ESTUDIOSGERENCIALES 43

SERVICIOS: LAS NUEVASARMAS DEL MERCADEO

RAQUEL PUENTEMaster en Administración de Empresas (1995), IESA; Ingeniero Civil (1992),

Universidad Central de Venezuela. Investigadora del Centro de Mercadeo del IESA,Caracas, Venezuela

SUMARIO

Ofrecer un valor superior es cadavez más difícil. Los adelantos tec-nológicos y la lucha por la lealtadde los consumidores han creado pro-ductos que pueden satisfacer casicualquier necesidad. Agregar servi-cios a los productos puede ser lanueva clave de las empresas exito-sas.

Una empresa debe competir máscon categorías que con marcas. Dehecho, puede ser más fácil inven-tar una nueva categoría y ser elprimero en llegar a la mente delconsumidor que convencerlo de queuna nueva marca es mejor que lalíder (Ries y Trout, 1992). Este prin-cipio, denominado “Ley de la cate-goría”, está asociado a la siguiente“Ley del liderazgo”: en la mente delconsumidor sólo hay espacio para losdos primeros lugares en el merca-do; el resto está fuera de la pelea.

Una nueva categoría puede crearsede diversas maneras; entre ellas, in-corporar uno o varios servicios a unproducto o “proposición de valor”.Varias razones hacen de ésta una delas formas más ventajosas de ofrecerun valor superior. En primer lugar,un buen servicio es una ventaja másdifícil de copiar que cualquier desa-rrollo de producto basado en nuevatecnología. Copiar un servicio sólo selogra en el mediano o largo plazo; estole da a la empresa tiempo suficientepara recuperar su inversión y obte-ner ganancias considerables. Ade-más, es posible obtener una primacuando se agrega un servicio al valorpercibido por el consumidor. Porejemplo, IBM decidió ofrecer a susclientes corporativos productos prác-ticamente sin costo, con la garantíade ser el único proveedor de servicio.En el pasado, IBM regalaba sus ser-vicios para vender sus productos; hoy,las ganancias derivadas de los servi-

ESTUDIOSGERENCIALES44

cios crecen mucho más que las de losproductos.

Aun los productos más diferenciadosllegan a convertirse en genéricos y aformar parte de mercados maduros.La calidad de un producto es un cali-ficador o exigencia básica para entrary competir en un mercado, no un atri-buto ganador o ventaja competitivaque lo diferencie, especialmente en unmercado con consumidores cada vezmás exigentes. En Latinoamérica,donde el buen servicio no es la nor-ma, una empresa se diferenciará dela competencia si ofrece como partede su propuesta de valor un servicioexcelente. Esto le permitirá lograrmayor satisfacción y lealtad del clien-te y, por lo tanto, mayor rentabilidad.

El servicio cultiva relaciones con losclientes mediante aprendizaje, uso deinformación relevante y personaliza-ción o mercadeo relacional. Además,incrementa las ganancias futuras dela empresa, pues le permite retenerclientes y vender más con menorescostos de promoción y publicidad.Cuando se trata de servicios, la mez-cla de mercadeo tradicional ya no essuficiente. Es necesario revisar lastradicionales cuatro P del mercadeo-promoción, producto, precio y plaza-e incluir tres P adicionales: personas(empleados y clientes), procesos yperceptibles (evidencia física).

LAS PERSONAS Y EL MERCADEOINTERNO E INTERACTIVO

Las empresas que comercializan pro-ductos se concentran en el mercadeoexterno: estrategias para conocer lasnecesidades de los consumidores,ofrecer productos que los satisfagan,informar sobre la existencia de losproductos y colocarlos a su alcance.

LA ESPECIFICIDAD DE LOS SERVICIOS

Los gerentes que incorporen al servicio enel producto pudieran pensar que suexperticia en mercadeo de productos faci-litará el mercadeo de servicios. Sin embar-go, una cosa no es más fácil ni más difícilque otra; son simplemente diferentes(Berry, 1980).

Cuatro características distinguen los ser-vicios de los productos:

• Los servicios son intangibles. Podría dis-tinguirse aun entre intangibles “palpa-bles” (en relación con los sentidos) e in-tangibles “imaginables”, según la dificul-tad del consumidor para imaginarse elservicio. Por ejemplo, si alguien contra-ta una póliza de seguros no sabrá si fun-ciona hasta que le ocurra un contratiem-po, pero ya la habrá pagado.

• Los servicios son una “ejecución” reali-zada por personas. Esto hace que dosservicios sean siempre distintos, no sóloporque el mismo empleado no es siem-pre la misma persona -como un cajerode banco después de un aumento desueldo o un aviso de extensión de hora-rio sin compensación adicional- sinoporque diferentes empleados entregaránel mismo servicio de maneras distintasa la misma persona. En otras palabras,para la empresa es complicado asegu-rar una calidad estándar: dependerá, engran medida, del empleado que produz-ca el servicio.

• En el caso de los servicios no se puedeseparar el proceso productivo de la en-trega: un dentista no puede extraer unamuela sin la presencia del paciente. Estoimplica que el consumidor participa enel proceso; por eso, un consumidor pue-de afectar no sólo su transacción sino lade otros.

• Un servicio no puede ser almacenado,revendido o devuelto. Los asientos libresde un avión durante un vuelo constitu-yen una pérdida para siempre. Como esimposible inventariar servicios, es difícilmanejar las variaciones de la demanday, por lo tanto, optimizar su rentabilidadcon base en una capacidad fija.

ESTUDIOSGERENCIALES 45

Procesosocesos

Las siete P del mercadeo de servicios

Las 7 P

El mercadeo de servicios requiere de-dicar mayor atención a dos tipos demercadeo en los cuales participan con-sumidores y empleados: interno einteractivo. El mercadeo interno serefiere a las estrategias de la empre-sa para contratar, capacitar y moti-var a la mejor gente. Por su parte, elmercadeo interactivo es una relaciónque no depende de la empresa: la quese establece entre empleado y consu-midor. ¿Por qué es necesario conside-rar estas estrategias de mercadeo adi-cionales?

El consumidor debe ser tomado encuenta en la estrategia de mercadeo,porque está presente durante la ma-yoría de los procesos productivos. Enprimer lugar, el cliente puede añadirvalor al producto o servicio. Por ejem-plo, Makro no ofrece al cliente asis-tencia en la tienda ni bolsas para tras-ladar los productos al carro: el clien-te trae sus propias bolsas y averigualos precios de los productos mediantemáquinas de escáner colocadas en al-gunos pasillos del local. Esto permitea Makro ofrecer menores precios. Se-gundo, el consumidor puede colabo-rar con otros consumidores. Por ejem-plo, si conversa durante el vuelo, unpasajero podría hacer más placente-

ro el vuelo del vecino de asiento o con-vertirlo en una pesadilla. Finalmen-te, el consumidor puede colaborar enla promoción de la compañía. Tal esel caso de Amex, que convierte altarjetahabiente en un apóstol de lacompañía cuando lo premia portraer nuevos clientes o inscribir a unamigo.

El mercadeo interactivo es crucialpara los servicios, porque son nego-cios de alto contacto, esos contactosentre empleado y cliente denomina-dos “momentos de la verdad”(Carlzon, 1991), durante los cuales sedeben resolver los problemas delcliente. Si la solución se retrasa enespera de la decisión del supervisor,se perderá un cliente quien, por efec-to de las referencias, hará perdermuchos más. No es lo mismo que uncliente espere durante media hora enel lobby del hotel porque el empleadonecesita autorización superior, quesea informado inmediatamente que elhotel le ofrecerá la habitación de lujoal mismo precio porque es un clienteleal. Si no lo era, seguramente comen-zará a serlo. Si esos contactos no aña-den valor a la oferta de la empresa,se lo restarán, sobre todo cuando elconsumidor recibe el mensaje de quesus sugerencias, problemas o quejasno tienen mayor importancia, pues elempleado que lo atiende no tiene su-ficiente autoridad para decidir. Aquícomienza a adquirir importancia elmercadeo interno.

El mercadeo interno implica que laorganización debe contar con emplea-dos más capaces y con cultura de ser-vicio. El éxito del mercadeo de unacompañía de servicios depende decómo mercadee el trabajo de sus em-pleados. Los empleados de servicios

ESTUDIOSGERENCIALES46

son los menos motivados y peor pa-gados; sin embargo, se espera queofrezcan la mejor atención. La cultu-ra de servicio que la empresa quieremercadear con sus empleados nosiempre es recíproca: internamente,los empleados pueden ser clientesinsatisfechos. Es importante dotar alos empleados de información y po-der para decidir; de otra forma, laoportunidad de lograr un cliente sa-tisfecho desaparecerá. En servicios,la mejor publicidad es word of mouth,—la referencia que un cliente puedadar a sus conocidos—, y será satis-factoria en la medida en que los em-pleados puedan resolver problemas.

Un caso interesante es el de Sears.La empresa comenzó a enfrentar di-ficultades financieras porque no con-taba con una oferta de valor superiora la de la competencia. Como respues-ta, utilizó la orientación al consumi-dor como elemento diferenciador.Gracias a la aplicación de un modelo(Total Performance Indicators) quepermite medir la relación beneficio-empleado-consumidor, los empleadosse convirtieron en protagonistas delcambio: se les brindaron posibilida-des de crecimiento, poder de decisióny participación en la planificaciónestratégica de la empresa (Rucci,Kirn y Quinn, 1998).

PROCESOS:LA SINCRONIZACIÓNENTRE OFERTA Y DEMANDA

Es imposible inventariar servicios,dado que en la mayoría de los casosse producen al mismo tiempo que seentregan y se consumen. Esto haceque los gerentes de servicios enfren-ten un nuevo reto: ¿Qué hacer con lacapacidad ociosa durante los períodosde baja demanda? ¿Cómo atender los

picos de demanda si no hay suficien-tes recursos y no existen “depósitos”de cortes de pelo o asientos vacíos enun vuelo que está copado? Hay dosmaneras de enfrentar estas situacio-nes: mitigar las variaciones de la de-manda, de modo que se adecue a laoferta de la empresa, y ajustar la ca-pacidad productiva para que se adap-te a las fluctuaciones de la demanda.

La empresa tiene varias opcionespara los períodos de alta demanda:aumentar precios, publicitar las pro-

Compañia

RestaurantServiciosfinancieros

Serviciosde limpieza

MercadeointractivoMercadeointractivo

Mercadeoexterno

Mercadeoexterno

Empleados Consumidores

Mercadeointerno

Mercadeointerno

Fuente: Adaptado de Kotler (1996).

mociones para las épocas de baja tem-porada, concentrar esfuerzos en clien-tes leales o valiosos, e informar aquienes consuman en períodos de altademanda acerca de la existencia deperíodos de menor demanda. Cuan-do la demanda es muy baja, una em-presa puede vender más a los mismosclientes mediante publicidad y pro-moción, o atraer nuevos consumido-res modificando ofertas u ofreciendodescuentos o promociones en precio,entre otras acciones.

Una empresa puede flexibilizar sucapacidad para enfrentar los perío-dos de alta demanda. Por ejemplo,puede modificar el horario de servi-cio, contratar servicios (outsourcing)

ESTUDIOSGERENCIALES 47

o reclutar empleados por tiempo de-terminado. Cuando la demanda esmuy baja, la empresa puede planifi-car vacaciones o entrenar a los em-pleados (Zeithaml y Bitner, 1996).

PERCEPTIBLES: LO TANGIBLEDE LOS SERVICIOS

Dado que los servicios son intangi-bles, es difícil evaluarlos antes decomprarlos; de allí que sus principa-les atributos sean credibilidad, fe yexperiencia. Por esto, los gerentes demercadeo tratan de proporcionar alconsumidor evidencias o indicios tan-gibles de la oferta, llamados tambiénperceptibles o servicescape (Zeithamly Bitner, 1996). Entre estos indiciosse encuentran el ambiente físico(temperatura, ruidos, música, olor),uniformes, decoración, gráficos, co-rrespondencia, apariencia del em-pleado o publicidad.

Los perceptibles no sólo ayudan avisualizar la oferta del servicio; tam-bién pueden influir en la respuestadel consumidor y en la evaluación delservicio post-compra. Por ejemplo, siel servicescape es “positivo” (ambien-te agradable o decoración de buengusto), los clientes internos y exter-nos se sentirán más a gusto: el em-pleado tratará mejor al cliente y éstepasará más tiempo en la tienda yestará dispuesto a comprar más.

MERCADEO DE SERVICIOS:¿RESPONSABILIDADFUNCIONAL O COMPROMISODE LA ORGANIZACIÓN?Introducir servicios como valor agre-gado a los productos requiere que lasfunciones de recursos humanos yoperaciones estén estrechamente re-lacionadas con mercadeo. Esto es es-pecialmente cierto en empresas de

servicios, más que en aquéllas queofrecen productos. Para crear unacultura de servicio es primordial quela orientación y los objetivos de mer-cadeo sean compartidos por el restode la organización. De aquí que, enempresas de servicio, todos los em-pleados y departamentos deben ha-cer mercadeo.

CapacidadMáxima

Optima

EL PRECIO DE LOS SERVICIOS

El papel del precio como indicador de ca-lidad es un protagonista más importanteen el mercadeo de servicios que en el deproductos,dado que son intangibles y queuno de sus principales atributos es fe ocredibilidad. Al contratar un abogado, losconsejos de amigos o conocidos resul-tan muy útiles; pero, si se trata de un casoimportante seguramente no se recurriráal más económico porque de alguna for-ma esto indica que no es el mejor.

El precio debe reflejar en forma clara ysencilla el valor ofrecido al cliente y mini-mizar el riesgo que asume al adquirir elservicio (Berry y Yadav, 1997). Para ello,una empresa puede ofrecer diferentes pre-cios para diferentes niveles de servicios,precios con garantía de satisfacción, con-tratos a largo plazo o agrupación de pre-cios que aseguren relaciones de confian-za.

UN RETO CLÁSICO:DEMANDA VARIABLEY CAPACIDAD FIJA

ESTUDIOSGERENCIALES48

CONCLUSIONES

Agregar valor a los productos median-te servicios es un nuevo reto para losgerentes de mercadeo; entender lasparticularidades del mercadeo de ser-vicios, la clave del éxito. Cuando elservicio se agrega a un producto quetiene imagen y posicionamiento, elmercadeo es más sencillo, porque elproducto es de algún modo la eviden-cia tangible del servicio. Por lo tanto,el riesgo que asume el consumidor seminimiza: ambas ofertas están ata-das. Por ejemplo, cuando Toyota agre-ga a su propuesta de valor el serviciode mantenimiento, el cliente confíaen que el servicio será excelente, dadala calidad del producto.

Algunos gerentes de mercadeo sostie-nen que, en algunos casos, es prácti-camente imposible añadir servicios alos productos. ¿Cómo ofrecer servicioscon un detergente? Procter & Gamblelo hace: ha reorientado sus negocioshacia los servicios. Por ejemplo, lo quese conocía como Package soap anddetergent ahora se llama Laundrycare: se añade al producto la preocu-pación de la empresa por el cuidadode la ropa o el mantenimiento de loscolores. Además, cuenta con su tra-dicional servicio de atención al con-sumidor conocido como “Señora Ro-bles” y una filosofía de atención a loscanales de distribución basada en elsistema Respuesta eficiente al consu-midor (ECR, por sus siglas en inglés).

No hay excusas para que las empre-sas que comercializan productos noaumenten sus ganancias, permanez-can en el mercado y tengan éxito amediano y largo plazo: los serviciosson la respuesta.

BIBLIOGRAFÍA

BERRY, L. “Services Marketing isdifferent”. Business. Mayo-junio,1980.

BERRY, L. y M. YADAV “El papel delvalor en la determinación de los pre-cios de los servicios”. Harvard DeustoBusiness Review. Mayo-junio, 1997.

CARLZON, J. El momento de la verdad.Madrid: Ediciones Díaz de Santos,1991.

KOTLER, P. Dirección de mercadotec-nia: Análisis, planeación, implemen-tación y control. México: Prentice-Hall Hispanoamericana, 1996.

RIES, A. y J. TROUT. Posicionamiento:El concepto que ha revolucionado lacomunicación publicitaria y la mer-cadotecnia. México: McGraw-Hill,1992.

RUCCI, A., S. KIRN y R. QUINN “Theemployee-customer-profit chain atSears”. Harvard Business Review.Enero-febrero, 1998.

ZEITHAML, V. y M. BITNER Servicesmarketing. Nueva York: McGrawHill, 1996.