Mobile - Modelos de negocio

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Mobile Business Modelos de Negocio Felipe Martínez Álvarez @2014

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Presentacin de PowerPoint

Mobile BusinessModelos de Negocio

Felipe Martnez lvarez @2014

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Modelos de Negocio > El modelo de negocio

Un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor.(Alex Osterwalder)

Modelo de Negocio nos tiene que identificar la forma de cmo nuestra empresa es capaz de generar valor a nuestros clientes con el fin de obtener ingresos y beneficios. Hay que tener en cuenta que nuestro mximo objetivo debe ser la creacin de valor hacia nuestros clientes, siendo los ingresos y los beneficios la consecuencia de este valor.

No hay que confundir con el plan de negocio que define los objetivos a largo plazo y las acciones estratgicas.

Introduccin:

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Modelos de Negocio > El modelo de negocio

A la hora de definir un modelo de negocio es recomendable seguir un mtodo que nos permita reflexionar y analizar cada unos de los factores que pueden intervenir en el proceso. Este mtodo est basado en los trabajos de Alexander Osterwalder, Steve Blank, Dan Roam, Dave Gray y Eric Ries entre otros.

El mtodo consta de las siguientes fases:Fase 1: Mapa de empataFase 2: Propuesta de valorFase 3: Creacin del CANVASFase 4: El Producto Mnimo ViableFase 5: Enfoque de ocanos azules

El mtodo:

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Modelos de Negocio > El modelo de negocio

El mapa de empata, no permite conocer perfectamente el tipo de clientes en los que se debe basar el modelo de negocio.

Nos centraremos en tres puntos: Hbitos: Funcionales , emocionales , necesidades bsicasetc Preocupaciones: Miedos , dificultades , tareasetc Deseos: Soluciones , ahorro , facilidadesetc

El mtodo > Fase 1: Mapa de empata

En cada uno de estos tres puntos lanzaremos una serie de preguntas que llamaremos hiptesis de cliente, sobre las que meditaremos y que deberemos validar lo antes posible.

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Modelos de Negocio > El modelo de negocio

Deberemos identificar nuestras hiptesis de valor, que igualmente deberemos de validar lo antes posible. Esta hiptesis estar relacionada con el mapa de empata.

En este caso, los tres puntos en los que nos fijaremos son:

Productos y servicios: Propuesta de valorCalmantes : Anlisis de preocupacionesInductores de valor: Utilidad de valor (deseos)

El mtodo > Fase 2: Propuesta de valor

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Modelos de Negocio > El modelo de negocio

El CANVAS es una de las mejores herramientas para crear nuestro modelo de negocio. Se fundamenta en los mtodos giles y consiste en una tabla organizada en nueve bloques que reflejan la lgica que sigue una empresa para generar ingresos.

Estos nueve mdulos cubren las cuatro reas principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad econmica.

El mtodo > Fase 3: Creacin del CANVAS

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El mtodo > Fase 3: Creacin del CANVAS

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Segmentos de clientes = Mapa de Empatia (Fase 1):

Los clientes son el centro de cualquier modelo de negocio, ya que ninguna empresa puede sobrevivir durante mucho tiempo si no tiene clientes, y es posible aumentar la satisfaccin de los mismos agrupndolos en varios segmentos con necesidades y comportamientos comunes.

Algunos ejemplos de segmentos de mercado pueden ser:Mercado de masas ,Nichos de mercados, Mercado segmentado, Mercado diversificado , Mercados multilaterales (os o ms segmentos de mercado independientes pero que son necesarios para su funcionamiento global)

El mtodo > Fase 3: Creacin del CANVAS

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Propuesta de valor = Propuesta de valor (Fase 2):

Sera el conjunto de productos y servicios que crean valor para un segmento de mercado concreto destacndonos de la competencia.. Su objetivo es solucionar un problema o satisfacer una necesidad del cliente.

En este sentido, la propuesta de valor constituye una lista de ventajas innovadoras o con valor aadido que una empresa ofrece a los clientes.

Algunos ejemplos seran: Diseo , Precio , Ahorro , Mejorasetc

El mtodo > Fase 3: Creacin del CANVAS

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Canales

Los canales de comunicacin, distribucin y venta establecen el contacto entre la empresa y los clientes. Son puntos de contacto con el cliente que desempean un papel primordial en su experiencia.

Relaciones con clientes

Se debe identificar el tipo de relacin que desea establecer con cada segmento de mercado. La relacin puede ser personal o automatizada.Ejemplos: Soporte y asistencia , Comunidades y redes sociales o Creacin colectiva (crowdfunding y similares).

El mtodo > Fase 3: Creacin del CANVAS

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El mtodo > Fase 3: Creacin del CANVAS

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Ingresos

Todos los modelos de negocio requieren recursos clave que permiten a las empresas crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con segmentos de mercado y percibir ingresos.

Recursos clave

Todos los modelos de negocio requieren recursos clave (activos ms importantes) que permiten a las empresas crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con segmentos de mercado y percibir ingresos. Por ejemplo, fsicos, econmicos, humanosetcEl mtodo > Fase 3: Creacin del CANVAS

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Actividades clave

Estas actividades son las acciones ms importantes que debe realizar una empresa para tener xito, y al igual que los recursos clave, son necesarias para crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con clientes y percibir ingresos.

Colaboradores clave

Las empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de negocio, reducir riesgos o adquirir recursos. Se puede hablar de cuatro tipos : Alianzas entre sectores diferentes , coopeticin , join ventures y cliente-proveedorEl mtodo > Fase 3: Creacin del CANVAS

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Costes

En este bloque se describen los principales costes en los que se incurre al trabajar con un modelo de negocio determinado. Tanto la creacin y la entrega de valor como el mantenimiento de las relaciones con los clientes o la generacin de ingresos tienen un coste.El mtodo > Fase 3: Creacin del CANVAS

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El concepto de Producto Mnimo Viable (PMV) lo introduce Eric Ries en su obra de Lean Startup y de la que ms adelante hablaremos en detalle.

Un PMV ayuda a los emprendedores validar sus hiptesis de valor y de cliente, es decir, a validar si lo que nosotros pensamos sobre lo que aporta valor a nuestro cliente es cierto. Un PMV no es una beta de nuestra App.

El PMV no se fija tanto en la calidad sino en la validacin de las hiptesis que puede dar uno de estos dos resultados:

No se valida: Deberemos pivotarSe valida la hiptesis de valor y de cliente : Siguiente fase (oceanos azules)

El mtodo > Fase 4: El Producto Mnimo Viable

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El concepto de ocano azul, fue acuado por Kim y Mauborgne en su libro La estrategia del ocano azul.

La estrategia del ocano azul consiste en crear industrias completamente nuevas a travs de la diferenciacin, en vez de competir en sectores existentes modificando los modelos establecidos. De esta forma, a travs de la diferenciacin, estaremos creando un ocano azul, es decir, un espacio donde nuestra competencia sea ms baja. Por el contrario, un ocano rojo, es una industria o sector con alto ndice de competencia entre las empresas.

Para encontrar estos espacios se propone lo que se denomina esquema de las cuatro acciones. El mtodo > Fase 5: Enfoque de ocanos azules

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El concepto de ocano azul, fue acuado por Kim y Mauborgne en su libro La estrategia del ocano azul.

La estrategia del ocano azul consiste en crear industrias completamente nuevas a travs de la diferenciacin, en vez de competir en sectores existentes modificando los modelos establecidos. De esta forma, a travs de la diferenciacin, estaremos creando un ocano azul, es decir, un espacio donde nuestra competencia sea ms baja. Por el contrario, un ocano rojo, es una industria o sector con alto ndice de competencia entre las empresas.

Para encontrar estos espacios se propone lo que se denomina esquema de las cuatro acciones que plantea cuatro cuestiones:El mtodo > Fase 5: Enfoque de ocanos azules

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Modelos de Negocio > El modelo de negocio

De las variables que el sector da por sentadas, cules se deben eliminar?Qu variables se deben reducir por debajo de la norma del sector?Qu variables se deben aumentar por encima de la norma del sector?Qu variables, que el sector no haya ofrecido nunca, se deben crear?El mtodo > Fase 5: Enfoque de ocanos azules

Definir la curva de valor de nuestros competidores

Aplicacin del esquema de las cuatro acciones

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Modelos de Negocio > Modelos de negocio en tecnologas mviles

Una vez definido el modelo de negocio os toca hablar es sobre cmo vamos a generar ingresos con nuestras aplicaciones, es decir, slo vamos a hablar de un bloque de nuestro modelo de negocio, en concreto de los ingresos, lo que llamaremos nuestro modelo de ingresos.

Una de las caractersticas ms importantes de los modelos de ingresos debe ser su caracterstica de recurrencia. El coste de hacer una nueva venta suele ser mayor que el coste de vender otra vez algo al mismo cliente. Por esto, y por otras caractersticas importantes como la sostenibilidad y el crecimiento, debemos buscar modelos de negocio recurrentes.

Introduccin

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Modelos de Negocio > Modelos de negocio en tecnologas mviles

El pago por descarga es el ms evidente de los modelos de ingresos pues se basa en el modelo convencional del t mes das algo y yo te pago por ello.

Las ventajas de este modelo, en caso de funcionar, es que genera ingresos desde el primer momento, sin embargo, si ya es difcil que nuestra App pueda ser descubierta por los consumidores, mucho ms difcil va a ser que paguen por ella desde un primer momento.

La recomendacin para este tipo de modelos de ingresos es su implantacin para aquellas Apps muy especializadas, que tienen un valor y una utilidad real conocidas por los consumidores.Modelos de negocio en Apps > Pago por descarga

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Modelos de Negocio > Modelos de negocio en tecnologas mviles

El modelo freemium es el modelo ms escalable de todos, pero a su vez es el de mayor coste de mantenimiento para que sea viable. Consiste en tener una gran masa de usuarios que consuman tu App de forma gratuita, mientras que los ingresos son generados por una pequea porcin (1% de clientes) de todos esos usuarios que son convertidos en clientes.

Tenemos dos opciones de funcionamiento:Freemium -> premiumPremium -> freemium

Con este modelo daremos a conocer un nuevo servicio o producto, o bien, es recomendable para las Apps de las grandes marcas, las Branded Apps.

Modelos de negocio en Apps > Freemium

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Modelos de Negocio > Modelos de negocio en tecnologas mviles

Las Branded Apps son un buen ejemplo de Apps gratuitas que no precisan de convertirse en premium.El objetivo de estas Apps no est relacionado con las ventas directas, sino que son creadas para permitir:

Fidelizacin de los clientes a la marcaEngagementBranding

Entre las restricciones ms utilizadas del modelo freemium encontramos: Tiempo , Uso , Funcionalidad , Capacidades , Anuncios.

Modelos de negocio en Apps > Freemium

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Modelos de Negocio > Modelos de negocio en tecnologas mviles

El modelo de ingresos basado en publicidad consiste en permitir espacios publicitarios dentro de tu aplicacin. Este modelo suele ser el recurso ms utilizado por los emprendedores que se inician en el desarrollo de aplicaciones. Es un modelo que se suele usar en modelos hibridos.

Dentro de las plataformas de publicidad podemos destacar AdMob y iAd (Apple). Otras opciones que estn tomando fuerza son:AirPush: permite diversos formatos publicitarios (mas info sobre publicidad push ).Millennial Media : es multiplataforma y cuenta con grandes espectativas de crecimiento.

Modelos de negocio en Apps > Publicidad

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Modelos de Negocio > Modelos de negocio en tecnologas mviles

El modelo de suscripcin parte de un acuerdo entre cliente y la empresa desarrolladora de la App por la que el cliente paga de forma peridica una cuota para tener acceso a la aplicacin o parte de ella.

La gran ventaja de este modelo para nuestras empresas es que obviamente tenemos un control y una estimacin muy real de qu vamos a ser capaces de ingresar por facturacin los prximos meses.

Este modelo de ingresos es tpico de revistas y peridicos digitales (ORBYT) en las que accederemos a una serie de contenidos gratuitos pero no todos, ya que en este caso se nos requerir una suscripcin. Tambin tenemos apps de xito como Whatsapps que bajo este modelo (subcripcin anual).

Modelos de negocio en Apps > Suscripcion

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Modelos de Negocio > Modelos de negocio en tecnologas mviles

El modelo de afiliacin consiste en incitar a otros a que compren productos y servicios de terceros a cambio de una comisin por la venta. Este modelo de ingreso est especialmente indicado para el desarrollo de plataformas donde mostramos productos de fabricantes que no tienen la oportunidad de disponer su propia App.

Deberemos aportar un valor aadido a los fabricantes para que elijan nuestra plataforma.

Algunos ejemplos de este modelo seran Wanelo y Fance , ambas cuentas con plataforma web y mobile.

Modelos de negocio en Apps > Afiliacin

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Modelos de Negocio > Modelos de negocio en tecnologas mviles

En este modelo, los ingresos vienen generados por compras desde la propia App. Es decir, una vez que tenemos la aplicacin instalada en nuestro dispositivo, pagaremos por aadirle nuevas funcionalidades o accesos.

Dentro de las compras in-App en una aplicacin suele ser habitual comprar para obtener determinadas funcionalidades adicionales, productos virtuales relacionados con la naturaleza de la App principal, contenidos digitales y otros elementos.

En este modelo de ingresos es habitual en juegos (Candy Chush) donde su descarga es gratuita, pero necesitamos de compras (In-App) para adquirir objetos u otros elementos que nos permitan pasar a niveles ms complejos.

Modelos de negocio en Apps > In-App

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Modelos de Negocio > Modelos de negocio en tecnologas mviles

La prctica habitual no es utilizar un nico modelo de ingresos, sino combinar varios de ellos y adaptarlos de la forma ms eficiente a nuestro producto o segmento de mercado. Esto es lo que se denomina hibridacin.

No existen los modelos de ingresos puros. Por lo tanto, nuestra misin consistir en tomar lo que necesitamos de cada uno de los modelos de ingresos existentes para crear nuestro propio modelo. De hecho, puede haber tantos modelos como Apps de xito. Algunos ejemplos serian:Descarga Gratuita y Publicidad , Descarga Gratuita y In-Appetc

Hibridacin

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Modelos de Negocio > Modelos de negocio en tecnologas mviles

Este modelo de ingresos es una evolucin del modelo publicitario y de suscripcin. Se basa en el pago de profesionales de un sector concreto para aparecer en el registro de la base de datos de la App.

En este caso, los usuarios de la App son personas que buscan a esos profesionales para encargarles trabajos especializados o leads, en caso de match, es decir, en caso de unir a un usuario con un profesional, podremos obtener adicionalmente un ingreso por la transaccin.

Hibridacin > Generacin de leads

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Modelos de Negocio > Modelos de negocio en tecnologas mviles

Instagram fue creada en el ao 2010 con una idea muy sencilla que consista en tomar fotografas desde los dispositivos mviles, para despus, aadirles filtros denominados vintage que convierten nuestras fotografas en algo ms originales.

Pero, Cul es su modelo de ingresos? Publicidad, suscripcin, pago por descarga? Pues no, ninguno de ellos. Instagram nacin de forma gratuita y sin un modelo de negocio definido. De hecho, a da de hoy tampoco tiene un sistema de generacin de ingresos.

Quizs su nico objetivo fue el que se cumpli en Abril de 2012 cuando Instagram fue adquirida por Facebook por valor de 1.000 millones de dlares.

Ejemplos de Apps > Instagram

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Modelos de Negocio > Modelos de negocio en tecnologas mviles

Uso de los diferentes modelos

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Modelos de Negocio > Innovacin, escalabilidad y crecimiento

La escalabilidad Un modelo de negocio es la conceptualizacin de una idea en un proceso para monetizarla, es decir, para ganar dinero con ella. Ahora bien, un buen modelo de negocio dentro del sector de la tecnologa, y en concreto, del desarrollo mvil, debe ser escalable.

Un modelo de negocio escalable es aquel modelo que tiene un potencial crecimiento muy fuerte, y que sin embargo, no implica que el resto de recursos o gastos de la compaa tengan que crecer al mismo ritmo.

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Modelos de Negocio > Innovacin, escalabilidad y crecimiento

La escalabilidad > Cmo disearla? Tenemos que hacer la diferencia entre la escalabilidad de nuestro producto y la escalabilidad de nuestra organizacin. La escabilidad se busca una vez que hemos validado el PMV. Factores que intervienen en la escalabilidad de nuestro modelo:

El equipo promotor: Debemos tener ambicin desde el principio. La escalabilidad implica el asesoramiento de nuevos expertos.Tecnologa: Adquisicin progresiva. Visin sin obsesin.Internacionalizacin: Buscaremos nuevos clientes en cualquier lugar del mundo. Basaremos globalizacion con idioma ingles, inversin a largo plazo o intercambio digital.

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Modelos de Negocio > Innovacin, escalabilidad y crecimiento

La escalabilidad > Cmo disearla?Organizacin gil: Adaptables, Descentralizas y Horizontal.Formas de cobro: El coste de una nueva venta a un cliente existente siempre es ms bajo que conseguir un nuevo cliente. Modelo por Subcripcin.Procesos en continua evolucin.Externalizacin.Core business.Economas de escala. Produciendo ms a un coste por unidad menor.Aunque dificilmente realizable en el desarrollo de Apps.

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Modelos de Negocio > Innovacin, escalabilidad y crecimiento

La escalabilidad > Ejemplos Dentro del sector de la tecnologa, y en concreto del desarrollo de aplicaciones mviles, son muchos los ejemplos que nos podemos encontrar con modelos escalables. A veces la cuestin es encontrar qu modelos son los ms escalables, y nos encontramos que los ms escalables son utilizan la tecnologa como el elemento clave, en concreto el Cloud y otras similares.

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Modelos de Negocio > Innovacin, escalabilidad y crecimiento

Escalabilidad, crecimiento y diversificacin Podemos tener una empresa que aunque no sea escalable sea rentable. En estos casos el crecimiento puede parecer objetivo pero no es as si queremos ser competitivos en el mercado:

Mercado. El mercado es competitivo y si nosotros hemos decidido no crecer, otros lo harnResistencia. Las compaas de mayor tamao son las que, en tiempo de crisis, tienen mayores oportunidades de resistencia. Cambio. Una empresa en continuo crecimiento es una empresa preocupada por el cambio y en bsqueda de la mayor eficiencia que le permite ese crecimiento. Por el contrario, una empresa no creciente, tiene el peligro del acomodamiento y por tanto, de la prdida de competitividad.

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Modelos de Negocio > Innovacin, escalabilidad y crecimiento

Escalabilidad, crecimiento y diversificacin Podemos tener una empresa que aunque no sea escalable sea rentable.En estos casos el crecimiento puede parecer objetivo pero no es as si queremos ser competitivos en el mercado:

Mercado. El mercado es competitivo y si nosotros hemos decidido no crecer, otros lo harnResistencia. Las compaas de mayor tamao son las que, en tiempo de crisis, tienen mayores oportunidades de resistencia. Cambio. Una empresa en continuo crecimiento es una empresa preocupada por el cambio y en bsqueda de la mayor eficiencia que le permite ese crecimiento. Por el contrario, una empresa no creciente, tiene el peligro del acomodamiento y por tanto, de la prdida de competitividad.

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Modelos de Negocio > Innovacin, escalabilidad y crecimiento

Escalabilidad, crecimiento y diversificacin El crecimiento es algo innato a las empresas por varios motivos, pero es importante determinar los objetivos de crecimiento. Por ejemplo, si estamos en el sector mobile, este sector en s mismo tiene una tasa de crecimiento interanual aproximadamente del 15%, entonces Debo crecer al 15%? No debo estar por encima si quiero ser competitivo en el sector.

Qu opciones tengo para crecer? Diversificacin

Diversificacin en producto. (Curva S de un Producto)Diversificacin en mercados.

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Modelos de Negocio > Innovacin, escalabilidad y crecimiento

Otras caracteristicas a buscar en nuestro modeloViabilidad: Es aquello que tiene probabilidades de llevarse a cabo o de concretarse gracias a sus circunstancias o caractersticas del proyecto en s o del entorno. Podemos diferenciar entre viabilidad tcnica y econmica.

Recurrencia: Es la capacidad de conseguir que los clientes paguen peridicamente por un producto o servicio (modelo de subsripcin).

Replicancia: Es la capacidad de tener varias vas de ingresos de forma simultnea. La replicancia hace referencia a la capacidad de conseguir que los clientes paguen peridicamente por un producto o servicio, a otro producto similar o no. Las ventajas de replicar un modelo est el hecho de poder reutilizar para un nuevo producto la experiencia del anterior.

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Modelos de Negocio > Innovacin, escalabilidad y crecimiento

Modelos de negocio viables vs escalablesExisten negocios que son viables, y lo son desde el instante que se crearon y podemos vivir mucho tiempo de ellos, y vivir bien, adems, son negocios que crecen. Es una forma de vida. En negocios viables tendremos que tener cuidado y especial atencin con la competencia, con nuestro tamao para superar crisis y con la madurez del producto o servicio, puesto que tienen fecha de caducidad o habr que pensar en cmo diversificar.

Por el contrario, un negocio escalable, no lo es desde su momento inicial, habr que esperar a ver si el mercado se comporta como nosotros esperemos. En este tipo de negocios ser ms fcil conseguir inversin, y con una ejecucin perfecta, y un poco de suerte, pegar un gran pelotazo y llevar la compaa hacia lo ms alto.

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Modelos de Negocio > Innovacin, escalabilidad y crecimiento

Modelos de negocio viables vs escalablesExiste una diferencia entre inversin y financiacin. Un negocio viable, encontrar sin problemas financiacin (FFF, bancaria). Un negocio escalable encontrar inversin (Business Angels, Family Office).

Se puede empezar un negocio con un objetivo de viabilidad para despus convertirlo en uno escalable? (Ejemplo A-cero).

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Modelos de Negocio > Lean Startup

Modelos de negocio viables vs escalables Lean Startup es una metodologa de creacin, gestin y organizacin especialmente indicado para Startups. El autor de la obra, Eric Ries, nos cuenta como este mtodo de gestin surgi desde su propia experiencia en una empresa tecnolgica que fund junto a otros compaeros, el IMVU.

El mtodo Lean Startup no slo trata sobre cmo crear un negocio de xito, sino que nos dice cmo debemos aprender de l para mejorar y evolucionar, pues el objetivo de todo emprendedor no es slo crear un negocio de xito, sino buscar la mxima sostenibilidad en el tiempo.

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Modelos de Negocio > Lean Startup

PrincipiosLos emprendedores estn en todas partes.- El concepto de espritu emprendedor se refiere a todo aquel que trabaje dentro de una Startup (institucin que crea nuevos productos/servicios bajo una incertidumbre).El espritu emprendedor es management.- Por esas condiciones de incertidumbre extrema, la gestin de una Startup requiere una metodologa de gestin especfica.Aprendizaje validado. Las Startups estn no slo para generar empresas de xito, sino para aprender a que sean sostenibles en el tiempo.Contabilidad de la innovacin. Medir los resultadosConstruir-medir-aprender. Este es el crculo del xito de los negocios, el circuito del feedback donde validaremos nuestras asunciones de la forma ms rpida posible.

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Modelos de Negocio > Lean Startup

PrincipiosLa mayora de las empresas fracasan porque crean un producto que nadie quiere, esta metodologa crea un proceso que nos permite pasar rpidamente, y de una forma gil, del plan inicial hacia un plan que funcione.

El mejor producto es aquel por el cual la gente pagara, y no el que mejor funciona o el de mayores funcionalidades. De hecho la tendencia actual es hacia la simplificacin.

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Modelos de Negocio > Lean Startup

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Modelos de Negocio > Lean Startup

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Modelos de Negocio > Lean Startup

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Modelos de Negocio > Lean Startup

Lo esencialComenzarAprenderExperimentarDirigirProbarMedirPivotar o perseverarAcelerarFormar lotes Crecer Adaptar Innovar

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Modelos de Negocio > Lean Startup

ComenzarLas Startups, al igual que las empresas tienen un objetivo nico (VISION) como proyecto empresarial como por ejemplo, crear un negocio de xito que cambie el mundo. Para alcanzar esta Vision utilizaremos una estrategia, que incluir el modelo de negocio, un conjunto de productos, y un enfoque claro sobre quines sern nuestros consumidores o clientes. El producto es el resultado final de nuestra estrategia.

Como el entorno de las Startups es de suma incertidumbre, muchas veces veremos necesario el hecho de cambiar la estrategia, que Lean Startup denomina pivotar, o de cambiar las caractersticas de nuestra producto, que llaman optimizar. La visin es lo que siempre ha de permanecer invariable.

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Modelos de Negocio > Lean Startup

AprenderEste aprendizaje debe ayudar al emprendedor a la creacin de negocios sostenibles. Segn Lean Startup, este aprendizaje lo denominan aprendizaje validado y consiste en el proceso para demostrar empricamente que un equipo ha descubierto informacin de valor sobre posibilidades presentes y futuras del negocio.

El xito no es entregar algo, es aprender cmo solucionar los problemas de nuestro cliente (Cook).

Todo lo que hace la Startup se convierte en un experimento diseado para alcanzar el aprendizaje validado. El aprendizaje validado es el resultado de la experimentacin.

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Modelos de Negocio > Lean Startup

ExperimentarLa experimentacin sirve sirva para validar nuestras estrategias.

Inicialmente descomponemos la Visin en las partes que la componen:

Hiptesis de valor.- Esta hiptesis prueba si un producto o servicio proporciona valor a los clientes cuando lo usan. No es una encuesta Hiptesis de crecimiento.- Esta hiptesis nos da informacin sobre cmo los nuevos clientes descubren un nuevo producto o servicio.

La mejor forma de validar nuestras hiptesis es sin duda con la experimentacin de un primer producto (P.M.V.).

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Modelos de Negocio > Lean Startup

DirigirA medida que los consumidores interactan con nuestros productos generan feedback y datos. Una informacin ms valiosa que los premios y menciones. El circuito del feedback de informacin generado es el centro del modelo Lean Startup. Es el circulo Crear-Medir-Aprender.

El proceso de direccin dentro de esta metodologa debe centrarse en cmo minimizar el tiempo total a lo largo del circuito del feedback presentado. Un producto mnimo viable es una vuelta completa al circuito de feedback.

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ProbarUn producto mnimo viable (PMV) ayuda a los emprendedores a empezar con el proceso de aprendizaje lo ms rpido posible. No es necesariamente el producto ms pequeo que uno se pueda imaginar, sino la forma ms rpida de entrar en el circuito de feedback de Crear-Medir-Aprender con el mnimo esfuerzo (Ejemplo Dropbox)

El objetivo del PMV es probar las hiptesis fundamentales del negocio ( valor y crecimiento).

Mediremos (Contabilidad de Innovacin) nuestro aprendizaje y as podremos pivotar si es necesario.

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Modelos de Negocio > Lean Startup

MedirEn primer lugar mediremos el momento actual para elaborar estrategias que nos ayuden a alcanzan los objeticos de nuestro plan de negocios.

Nos apoyaremos en lacontabilidad de la innovacin para identificar aquellos indicadores que nos muestran realmente el estado y evolucin de la empresa.

Pero el sentido de ser de la contabilidad de la innovacin no funcionar con indicadores vanidosos como por ejemplo el nmero de nuevos clientes y otros. La alternativa es el uso de indicadores para medir nuestro negocio y nuestros hitos de aprendizaje, es lo que se llama los indicadores accionables (Causa-Efecto) , accesibles (informes) y auditables, que denominan el valor de las tres A.

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Modelos de Negocio > Lean Startup

Pivotar o PerseverarFinalmente cada emprendedor se enfrenta a un reto primordial en el proceso de desarrollar un producto con xito: decidir cundo hay que pivotar y cundo perseverar.

Todo lo visto hasta ahora sobre el mtodo Lean Startup nos lleva a la pregunta: estamos progresando o debemos hacer un cambio? A este cambio se le llama pivote: una correccin estructurada diseada para probar una nueva hiptesis bsica sobre el producto, la estrategia o el motor de crecimiento.

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Pivotar o PerseverarFinalmente cada emprendedor se enfrenta a un reto primordial en el proceso de desarrollar un producto con xito: decidir cundo hay que pivotar y cundo perseverar.

Todo lo visto hasta ahora sobre el mtodo Lean Startup nos lleva a la pregunta: estamos progresando o debemos hacer un cambio? A este cambio se le llama pivote: una correccin estructurada diseada para probar una nueva hiptesis bsica sobre el producto, la estrategia o el motor de crecimiento.

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Modelos de Negocio > Lean Startup

Pivotar o PerseverarHay distintas formas de pivotar, segn el autor:

Pivote de acercamiento: Cuando una caracterstica del producto inicial se convierte en el producto que realmente quiere el consumidor. Pivote de alejamiento: Lo que se consideraba el producto entero es insuficiente y se convierte en una caracterstica del producto final. Pivote de segmento de consumidor: Se confirma parcialmente la hiptesis de valor del producto, pero se observa que el consumidor objetivo es otro. Pivote de necesidad de consumidor: Se confirma tambin la hiptesis de valor de producto, el consumidor tiene un problema al que le podemos dar solucin pero quiz es distinto al inicial que creamos o incluso podemos aportarle ms valor del que pensbamos inicialmente.

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Modelos de Negocio > Lean Startup

Pivotar o PerseverarPivote de arquitectura del negocio: Como por ejemplo pasar de un mercado de masas a uno ms especializado con ciclos de ventas largos y costosos o viceversa. Pivote de captura de valor: Cmo vamos a monetizar el producto, formas en que se vende y se cobra el producto. Pivote de motor de crecimiento: En ocasiones hay que modificar la estrategia de crecimiento por distintos motivos. Pivote de canal: La misma solucin bsica o producto podr ser suministrada por distintos canales, cada uno con sus requerimientos y peculiaridades. Pivote de tecnologa: La pregunta es si una nueva tecnologa puede proporcionar un precio o resultados superiores en comparacin con la actual.

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Modelos de Negocio > Lean Startup

AcelerarLa mayora de las decisiones a las que se enfrentan las startups no son nada claras. Por ejemplo, el lanzamiento de un nuevo producto puede generar menos dedicacin al producto en s, pero si tardamos demasiado en su lanzamiento, quizs ya nadie lo quiera.

La primera pregunta que nos deberemos hacer segn Lean es Qu actividades crean valor y cules despilfarro?, el destino de una startup al crecer no tiene que ser ms lentitud y mayor burocracia. Por este motivo, en los siguientes puntos veremos algunas tcnicas y herramientas para evitar esto.

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Modelos de Negocio > Lean Startup

Formar lotesExplicaremos esta tcnica con un ejemplo. Imagina que tengamos que mandar 100 cartas, para ellos podemos preparar y doblar 100 folios, que luego introduciremos 100 veces en sus sobres, para despus pegar 100 sellos. Esta tarea, con el enfoque de lotes, la haramos en cadena, es decir, doblar 1 folio, introducir en su sobre y pegar el sello, y as 100 veces.

La leccin esencial no es que todo el mundo debera lanzar su producto 50 veces al da, sino que reduciendo el tamao del lote, se puede entrar en el circuito del feedback Crear-Medir-Aprender mucho ms rpido que nuestros competidores.

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Modelos de Negocio > Lean Startup

CrecerLo primero que debemos dejar claro es que el motor de crecimiento es mecanismo que usan las startups para alcanzar el crecimiento sostenible ,este crecimiento sigue una simple norma: Los nuevos consumidores vienen por las acciones de los consumidores pasados.

Estas fuente de crecimiento sostenible propulsan el circuito del feedback que el mtodo llama motores de crecimiento:

Pegajoso: Tasa adquisisin > Tasa desercinViral: El boca a boca producido por el uso del producto.Remunerado : Incrementar ingresos por consumidor o reducir costes.

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AdaptarLas startups deben ser capaces de adaptar sus procesos a la situacin actual. Deberemos encontrar una velocidad de adaptacin optima para evitar problemas.

Una tcnica para los procesos adaptativos en la de los cinco porqus. La idea es relacionar las inversiones con la prevencin de los sntomas ms problemticos. En la base de cualquier problema tcnica, hay escondido un problema humano.

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Modelos de Negocio > Lean Startup

InnovarEl padre de la gestin empresarial tradicional fue Taylor introduciendo los sistemas jerarquizados. Esta forma de gestin est cambiando. No es suficiente pedir a nuestros trabajadores que se esfuercen ms, nuestros problemas de hoy estn provocados por centrarnos demasiado en las cosas equivocadas. Si tenemos un plan estratgico equivocado, por muy eficiente que lo sigamos, seguiremos estando equivocados.

Lo que propone Lean Startup es que toda innovacin empieza con la visin, que los trminos Taylorianos no son vlidos y por eso han salido otras nuevas metodologas giles en pro de la innovacin.

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Modelos de Negocio > Lean Startup

Ejemplo: BufferEsta startup ofrece un producto para compartir informacin entre las redes sociales.Dicho esto su fundador ( Joel Gascoigne) quera comprobar si su producto tenia aceptacin o podra resultar de inters ants de iniciar el proceso de desarrollo. As pues para testear esta hiptesis creo una Landig Page con el siguiente texto Hello! You caught us before were ready leave your email address & well let you know when were ready". Al ver que la gente se apuntaba pivoto y cambio de estrategia para ver cuanta gente estara dispuesta a pagar ofreciendo distintos planes (uno de ellos gratuito).El hecho de que un pequeo grupo se suscribiese a los planes de pago le sirvio para validar su hiptesis e iniciar un desarrollo pero con un producto PMV a las pocas semanas que ofreciese funcionalidades bsicas para ir mejorndolo a la vez que creca su cuota de asociados (actualmente tiene mas de un millon de usuarios). Link

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Otros EjemplosDropboxFacebookInstagramImvuAardvarkTicketbisZapposTicketbis

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Modelos de Negocio > Caso Prctico

Cul crees que puede ser el modelo de ingreso para tu App?

Implementa el Canvas de tu idea de negocio

Observas puntos en comn entre el CANVAS de Alex Osterwalder, visto en clases anteriores, y Lean Startup de Eric Ries? Link

Analiza algn ejemplo de xito/fracaso de Startup basada en Lean

Aplica la metodologa Lean de forma bsica a tu proyecto empresarial o tu idea de negocio.

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