Proyecto de gestión medicina interna 2013
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Supervisión Unidad de Gestión Clínica Medicina Interna por Carlos Núñez Ortiz. Junio 2013 UGC Medicina Interna
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Proyecto de gestión para cargo intermedio de la UGC Medicina Interna AGS Campo de Gibraltar 2013
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Supervisión Unidad de Gestión Clínica Medicina Interna
por Carlos Núñez Ortiz. Junio 2013
UGC Medicina Interna
1
INTRODUCCIÓN
MARCO TEÓRICO – LÍNEAS ESTRATÉGICAS
VISIÓN, MISIÓN Y VALORES
ANÁLISIS DE LA UGC DE MEDICINA INTERNA
DAFO
CARTERA DE SERVICIOS
ANÁLISIS DE RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES
OBJETIVOS
PROPUESTAS PARA UNA GESTIÓN EFICIENTE
ORIENTACIÓN A RESULTADOS
PARTICIPACIÓN DE LA CIUDADANÍA EFECTIVA
GESTIÓN DE LA CALIDAD
ACREDITACIÓN
GESTIÓN PARTICIPATIVA
TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO
GESTIÓN DE LA I+D+i
BIBLIOGRAFÍA
AGRADECIMIENTOS
2
Comienzo con la premisa de que la función del líder es producir más líderes, no más seguidores.
Ralph Nader
(Activista y abogado)
3
INTRODUCCIÓN
4
ctualmente la sanidad pública se encuentra envuelta de pleno en un proceso
de cambio que está dando lugar a multitud de modificaciones dentro de los
paradigmas tradicionales que se venían dando hasta hace pocos años en los
entornos sanitarios, donde las técnicas diagnosticas y tratamientos para salvar vidas
eran los protagonistas.
Estos cambios sanitarios son consecuencia de la evolución que está desarrollando
nuestra sociedad, cada día más anciana, con una mayor esperanza de vida y con
nuevas expectativas sobre la salud y la enfermedad, y que al mismo tiempo requieren
adaptaciones de los sistemas sanitarios que den respuesta a sus necesidades, más
centradas en la calidad de vida que en la supervivencia. Todo esto influye tanto en los
sistemas sanitarios como en la enfermería como pieza clave dentro de estos sistemas.
La Enfermería, es la profesión centrada en el CUIDADO, en el sentido holístico del
mismo. Desarrollar este concepto resulta difícil, ya que incluye todas la dimensiones
del ser humano y entrar en compartimentaciones sería desafortunado, ya que
abandonaríamos sin querer esferas básicas, que pueden ser primordiales para
mantener la salud de la persona, y que en multitud de ocasiones se dan por hecho que
las atiende la Enfermería, sin valorar la gravedad que supondría su abandono. Este
hecho de la indefinición de la acción que desarrolla la enfermería, y la necesidad
inherente del desarrollo de los cuidados puede ser clave para entender la invisibilidad
de los mismos.
Aún así, los profesionales de la enfermería, desde su invisibilidad, continúan ayudando
día a día a las personas que atienden a nacer, a vivir y morir con dignidad, supliendo en
muchas ocasiones las necesidades básicas que no puede atender el individuo.
La Enfermería moderna pues se convierte en un referente dentro des escenario de la
prestación de servicios de salud, donde la curación pasa a un segundo plano, tras el
protagonismo que experimento en el pasado siglo, para dejar paso a la mejora de la
calidad de vida como predilección de los usuarios.
A
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Este nuevo escenario sanitario que se dibuja es mucho más exigente para la
Enfermería que debe estar preparada para un entorno mucho más riguroso que exige
una prestación de cuidados que se adelante a las expectativas de los usuarios.
Por tanto es obligación de los enfermeros formar parte del cambio, y como dijo el Dr.
Spencer Johnson en su famosa fábula, son los “ganadores” los que protagonizan,
generan y lideran los cambios.
Para conseguir ser partícipes, los profesionales enfermeros deben estar formados,
investigar, usar metodología científica y basar sus decisiones en la mejor evidencia
disponible, con una actitud positiva que les haga disfrutar de su quehacer diario, sólo
así serán capaces de trasmitir esa actitud de salud hacia aquellos que más la necesitan.
De este modo la enfermería conseguirá además de la satisfacción personal del trabajo
“bien hecho”, un desarrollo profesional que haga que el producto enfermero sea
considerado como un producto final de gran valor y un reconocimiento social, del
profesional y del cuidado, que aún no se ha conseguido.
Pero, dónde encaja la pieza del supervisor en este triángulo que forman la
administración, los usuarios y los profesionales enfermeros.
Pues el supervisor se convierte pues en una pieza dinámica, que se convierte en el
nexo de unión entre instituciones y profesionales de base. Debe dar respuesta y
posicionamiento a las expectativas tanto de la administración como a los
profesionales. Se convierte en la persona responsable del desarrollo continuo del
grupo que representa, liderándolo hacia la consecución de los objetivos que marca la
institución, como respuesta a las demandas de los usuarios.
Y es aquí donde se encuentra la figura del supervisor como pieza clave, desempeñando
el rol de liderazgo del grupo de profesionales que como parte de una institución dan
respuesta a los requerimientos de salud de la población.
Pero para ello el supervisor debe romper con la líneas clásicas de liderazgo vertical,
para dar paso un liderazgo organizacional que de paso a un permanente desarrollo de
6
estos lideres, favoreciendo su evolución personal, además de estimular a que los que
lo rodean consigan su propia evolución, a través del desarrollo de sus competencias,
conocimientos, habilidades, y actitudes, mediante la motivación y trasmisión de la
visión estratégica que permita alcanzar los objetivos fijados por la organización.
Para algunos autores, el liderazgo simboliza el poder de mejorar a las personas de un
área de influencia, acrecentando sus aptitudes y capacidades. En esta línea el liderazgo
se establece a través de una influencia interpersonal, que permite la comunicación
humana, entre líderes y seguidores, y que está dirigida hacia la consecución de
objetivos específicos.
Dentro de las responsabilidades del gestor se encuentra la de planificar, dirigir y
evaluar los recursos de que dispone para dar respuesta a los fines de la organización.
Los conocimientos necesarios para desarrollar esta responsabilidad emanan de las
ciencias empresariales, económicas y políticas, pero para un gestor enfermero,
también es necesario un profundo conocimiento de su propia disciplina, para asegurar
que los servicios prestados estén centrados en la persona y no en intereses
méramente económicos u organizacionales.
Llegado a este punto es importante resaltar que la base y el sustento del desarrollo de
la Enfermería se encuentra en el Cuidado. Es decir lo que la diferencia del resto de las
profesiones sanitarias y le da legitimidad social es el CUIDADO. Cuando el hecho de
cuidar adquiere esta perspectiva, los profesionales se encuentran ante un compromiso
moral con la sociedad, donde se ponen en juego legitimidad, reconocimiento y
prestigio de la profesión. Y es en el convencimiento de cuidar lo mejor posible donde
se encuentra la manifestación de la profesionalidad enfermera. Es ahí donde está el
mayor potencial enfermero, en el compromiso moral con la sociedad que antepondrá
las necesidades del paciente a cualquier otra cosa, para lo que será necesaria la mejora
continua de cuidado que hagan posible caminar hacia la excelencia de los mismos.
En este sentido la Enfermería viene viviendo un proceso de profesionalización
importante, tanto a nivel docente, asistencial, gestor e investigador. Esto viene a dar
respuesta a las necesidades que las instituciones les imponen en el desarrollo de
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competencias técnicas y clínicas, de capacidad de análisis, habilidades de
comunicación y trabajo transdisciplinar, que además viene envuelto en un contexto de
dificultades económicas y presupuestarias.
Por todo esto es necesario e importante ser conscientes de esta situación y NO
PERMITIR que la presión asistencial nos aleje de la persona, para centrarnos en la
rutina que contribuiría a la fragmentación de los cuidados. Para ello se dará un giro a la
gestión de cuidados, que responda al compromiso adquirido con las personas que
atendemos, así mismo la organización tendrá que crear entornos que apoyen la
dignidad y el respeto. Para conseguir dar respuesta a este compromiso los gestores
enfermeros deben incorporar a su práctica diaria principios éticos en la gestión, asumir
los objetivos finales que se persiguen, tomar decisiones encaminadas a conseguirlos y
medir los resultados conseguidos y para tomar medidas correctoras si fueran
necesarias.
Estas actuaciones son las que le dan sentido a la práctica de la gestión enfermera, que
permita la dinamización de recursos, para garantizar una óptima prestación de
cuidados.
Si por un lado es cierto, que los gestores de enfermería deben mantener un índice de
eficiencia adecuado, no es menos cierto que han de velar por los aspectos cualitativos
de los servicios de enfermería. Esto quiere decir que además de desarrollar, en su rol
enfermero, la dimensión ética del liderazgo que propicie niveles altos de competencia
y humanización, también debe desarrollar su rol, puro de gestión, de asumir las
responsabilidades planificación, organización, dirección y evaluación de los servicios de
enfermería en el marco de una filosofía de cuidados ajustada a los principios éticos
humanistas y encuadrada en el proyecto institucional al servicio de la sociedad.
En la institución donde estamos, la figura de LÍDER, generalmente, es ejercida por el
cargo intermedio responsable, creemos que mal llamado “supervisor”, de los
profesionales de base. Se convierte en vínculo de unión entre la Dirección de
Enfermería y el personal de la unidad, desempeñando el papel de interlocutor válido
para la comunicación entre ambos.
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De este modo si el gestor responsable de la unidad es capaz de ser eficaz en el
desempeño de su misión, los resultados obtenidos serán de satisfacción personal,
productividad, armonía laboral y calidad de la prestación de cuidados.
Para conseguirlo, los responsables deben integrar ciertas características
fundamentales:
• Un nivel de competencia acreditado, tanto de conocimientos como
habilidades.
• Referentes como fuente de inspiración ideológica de valores y creencias.
• Capacidad para actuar como estrategas de las expectativas grupales así como
de mediadores de relaciones encaminados a mantener la cohesión grupal.
• Alto grado de sentido de la responsabilidad grupal y corporativa.
Además como valor añadido deben presentar capacidad de innovación, originalidad a
la hora de resolver problemas, gestor de iniciativas propias y ajenas, generador de
confianza en los demás y en sí mismo, y al mismo tiempo mantener un alto grado de
tolerancia a la frustración, capacidad de adaptación y ese grado de sensibilidad
interpersonal que les permita ser depositarios de la confianza del equipo y de la
institución.
El cargo intermedio supervisor de enfermería de las unidades está llamado a ser
LIDER de la disciplina de los cuidados, respondiendo a las expectativas con la
responsabilidad y la profesionalidad correspondientes al cargo que representan.
9
MARCO TEÓRICO
LÍNEAS ESTRATÉGICAS
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l marco teórico de presente trabajo se realiza en torno al Contrato Programa
2008-‐2013, el borrador del proyecto de decreto de ordenación y regulación de
la gestión clínica en el servicio andaluz de salud (versión 2011-‐final) y el III Plan
de Calidad del Sistema Sanitario Público de Andalucía 2010-‐2014, con el afán de
encuadrar el enfoque estratégico que debe tener este proyecto de gestión.
El CONTRATO PROGRAMA 2008-‐2013 de la Consejería de Salud con el Servicio Andaluz
de Salud tiene como misión hacer efectivos los compromisos que, en materia de
atención sanitaria, ha establecido el Gobierno de la Junta de Andalucía con la
ciudadanía.
Refleja los objetivos prioritarios identificados por la Consejería de Salud, los recursos
disponibles, los plazos para alcanzar los objetivos y los indicadores que habrán de
utilizarse para su evaluación.
Para el Servicio Andaluz de Salud, la firma del Contrato Programa representa no sólo el
compromiso del Servicio Andaluz de Salud para alcanzar los objetivos fijados en los
plazos establecidos, sino también el compromiso de la totalidad de sus profesionales
con la ciudadanía andaluza, con su salud, su bienestar y su desarrollo individual y
colectivo.
Anteriormente en el Contrato Programa 2005-‐2008 los objetivos venía definidos por el
III Plan Andaluz de Salud y el II Plan de Calidad del SSPA, para el nuevo marco
estratégico que corresponde al Contrato Programa 2010-‐2013, se tienen en cuenta IV
Plan Andaluz de Salud y III Plan de Calidad.
La nueva etapa para la que se ha desarrollado este contrato programa corresponde a
una profunda transformación, nace por tanto con la vocación de constituirse en punto
de inflexión en la línea de avance y mejora de la salud. Para ello se desarrollan una
serie de prioridades que se sustentan en cinco ejes de actuación:
E
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1. Construcción de un sistema de salud más cercano a las personas, con más
servicios, derechos y prestaciones, más democrático y participativo.
2. Impulso de la salud pública para mejorar la salud del conjunto de la
ciudadanía.
3. Establecimiento de una alianza con los profesionales del sistema sanitario
para que sean protagonistas de los servicios de salud.
4. Potenciación de la investigación biomédica.
5. Refuerzo de las infraestructuras y el equipamiento sanitario.
En cuanto a las prioridades que nos atañen para este proyecto y que están recogidas
en Contrato Programa como las que deben desarrollarse en los centros sanitarios se
establecen:
1. Dar impulso a la atención e información de los pacientes y ciudadanos,
fomentando la trasparencia, a través de servicios de información ágiles, guías
de actuación, guías de cuidados, etc.
2. Mejora de la Accesibilidad, disminuyendo tiempo de espera y favoreciendo el
acceso a toda la cartera de servicios disponibles.
3. Potenciar la Atención primaria, y todas aquellas intervenciones que puedan
realizarse el atención primaria para así evitar desplazamientos de pacientes
innecesarios, como la figura del especialista de referencia hospitalario para
atención primaria (vía teléfono directo o web).
4. Impulsar los Planes y Programas específicos, como el Plan de Participación
ciudadana; Plan de Alzheimer, seguimiento y atención telefónica de enfermería
a crónicos y posthospitalización, Plan de actuación de la Persona cuidadora,
etc. Impulso del Plan de Sostenibilidad y Uso de Energías Alternativas en todos
los centros del SSPA.
5. Favorecer la implantación de la Historia Única Digital en todas las áreas de
atención especializada, prescripción electrónica, impulso de la telemedicina y
los telecuidados. Potenciar la cita previa por internet. Portal web de los centros
de SSPA para favorecer la relación con la ciudadanía.
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6. Desarrollo de nuevas Prestaciones y Servicios mediante el aumento de la
cartera básica de servicios.
7. Desarrollo de actuaciones para impulsar una Alianza con los Profesionales más
estrecha, mediante el impulso de la autonomía, gestión clínica, por procesos,
gestión por competencias; Plan de Prevención de Agresiones; Puesta en
marcha del panel de expectativas profesionales y clima laboral. Dentro de la
Enfermería, nuevas funciones que incluyen la prescripción, reestructuración de
las cargas profesionales y competencias, oferta pública de empleo cada dos
años.
8. Potenciar la investigación de los centros sanitarios mediante el reconocimiento
de la dedicación científica en la metodología de la gestión por competencia.
Generar talento investigador en todas las áreas, entre las que destaca
enfermería.
9. Desarrollo de infraestructuras y equipamientos, entre los que tenemos que
destacar la recogida en el Contrato Programa de la finalización del nuevo
Hospital de La Línea como una de las prioridades.
Dentro de la prioridad sobre el impulso de la Alianza con los Profesionales queda
recogida la Gestión Clínica y para ello se hace necesario el desarrollo del borrador del
proyecto de decreto de ordenación y regulación de la gestión clínica en el servicio
andaluz de salud (versión 2011-‐final) en el que se recoge que para poder satisfacer las
necesidades y expectativas actuales de los ciudadanos de Andalucía, el SSPA debe dar
una respuesta adecuada y de calidad a las demandas sanitarias con la prestación de los
mejores servicios, no sólo en el menor tiempo posible, sino que debe acercar y poner
los recursos en los espacios donde los ciudadanos mejor los puedan utilizar. Para tal
fin, el SSPA ha desarrollado la gestión por procesos y por competencias y la
articulación de los planes integrales de salud.
Pero ante la aparición de nuevas necesidades y demandas de una sociedad en
continuo crecimiento y expansión hace necesario establecer un marco general
organizativo renovado. Para que la ciudadanía reciba unas prestaciones sanitarias de
calidad, actualizadas y modernas, es preciso establecer un nuevo espacio compartido
13
donde confluyan sus necesidades en salud y las expectativas de los profesionales de
forma que la práctica clínica se materialice en una atención sanitaria integral y segura
de máxima calidad protagonizada por los profesionales y con garantías intensificadas
en la equidad y el acceso.
Para garantizar la sostenibilidad del SSPA es necesario incorporar una cultura de
corresponsabilidad de los profesionales en el control del gasto sanitario, al tiempo que
es imprescindible adelgazar las estructuras administrativas simplificando las mismas y
descentralizando la gestión al objeto de reducir sus costes y lograr la mayor eficacia. Se
hace obligado, por tanto, desarrollar una nueva regulación del marco funcional en el
que históricamente han desempeñado sus actuaciones los profesionales sanitarios del
sistema sanitario público de Andalucía, y hacerlo desde la eficiencia, desde los nuevos
roles profesionales sanitarios y desde la orientación hacia los resultados en salud.
Para conseguir esta sostenibilidad se hace imprescindible dotar a los profesionales
sanitarios que trabajan en el SSPA de niveles adecuados de autonomía y
responsabilidad en la toma de sus decisiones clínicas y para ello, se hace preciso
intensificar el desarrollo de la Gestión Clínica consolidando la mejor experiencia y
concretando en su seno los valores de la organización
Por tanto se hace necesario reorganizar los servicios sanitarios con arreglo a los
criterios que configuran la Gestión Clínica y en orden a conseguir un triple objetivo:
1. Fomentar el incremento de la capacidad auto-‐organizativa de los profesionales
para desarrollar niveles crecientes de autogestión de sus actividades clínicas y
de salud pública, así como optimizar el uso de los recursos que utilizan,
incorporando su corresponsabilidad a la gestión de los servicios sanitarios.
2. Impulsar la agrupación funcional y eficiente de los profesionales -‐en tanto en
cuanto generan conocimiento específico basado en evidencias sobre el coste-‐
efectividad de las técnicas y los procedimientos clínicos-‐ en nuevos modelos
organizativos coherentes con niveles acreditados de calidad objetivamente
medidos y reconocidos. Se persigue con ello orientar la atención sanitaria, de
acuerdo con los procesos asistenciales y de protección en el marco de los
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planes y estrategias transversales de salud, para favorecer la reducción de la
variabilidad en la práctica clínica y en las intervenciones en salud pública.
3. Conformar un marco óptimo para el máximo desarrollo y aplicación efectiva del
conjunto de herramientas operativas y funcionales de carácter estratégico que
el SSPA ha venido incorporando desde hace más de una década, especialmente
en lo que se refiere a la gestión por competencias, los procesos asistenciales
integrados y la acreditación de la calidad, adaptándolas a la composición
específica de cada unidad y a las particulares circunstancias de cada momento.
Como se ha comentado anteriormente la ciudadanía requiere de atención sanitaria de
calidad en todas las esferas y para ello se hace necesario seguir un modelo que regule
la gestión de la calidad como es el modelo EFQM. El modelo Europeo de la EFQM
(European Foundation for Quality Management) constituye un referente en Europa
para la Gestión de la Calidad Total, al aglutinar en su diseño las prácticas más actuales
relacionadas con la gestión dentro de una empresa. Las empresas no sanitarias están
incorporando técnicas de organización basadas en el potencial humano con el fin de
conseguir altas cotas de calidad en los servicios. Esta orientación que se conoce con el
nombre de Gestión de la Calidad Total podría conceptualizarse como un conjunto de
principios y métodos en una estrategia global, para conseguir la dinamización de la
organización y la satisfacción del cliente. Escuchar al cliente es una condición necesaria
para avanzar por este camino. Estos atributos van desde la información recibida hasta
la percepción del nivel científico-‐técnico pasando por el trato, la limpieza, las comidas,
la empatía, el confort, la accesibilidad y la continuidad de los cuidados.
La eliminación de la ineficiencia, es el siguiente principio. Es necesario analizar, qué
valor aporta a nuestros clientes cada actividad que desarrollamos, eliminando aquellas
que resulten innecesarias (dejar de hacer para poder hacer). Esto sólo se consigue con
la participación y el compromiso de los profesionales en la mejora continua. La puesta
en marcha de estos principios requiere un cambio importante en la cultura de las
organizaciones sanitarias y un liderazgo constante desde la dirección de los centros.
Si apostamos por esta forma de entender la gestión es posible que también en el
medio sanitario, el Modelo Europeo de Gestión de la Calidad Total (EFQM) pueda ser
15
aplicado y validado.
Los principios en que se basa la EFQM se sintetizan de la siguiente manera: “La
satisfacción de los clientes y empleados, se consiguen mediante un liderazgo que
impulse la política y estrategia de la organización a través de una adecuada utilización
de los recursos humanos, y el resto de los recursos con una perfecta gestión de los
procesos más importantes de la organización con objeto de conseguir unos resultados
excelentes”. Este modelo se basa en la autoevaluación, que es entendida como un
examen global y sistemático de las actividades y resultados de la empresa que se
compara con un modelo de excelencia empresarial. La autoevaluación permite
identificar áreas de mayor o de menor calidad, es decir, lo que en términos del propio
modelo se denomina puntos fuertes y débiles dentro de la organización.
Este modelo, al igual que puede ser aplicable al contexto general de las actividades
que se llevan a cabo en un hospital, también sería posible circunscribirlo al área de los
cuidados de enfermería. Es precisamente esta posibilidad la que se contempla para
este proyecto de gestión
Esta calidad en la prestación de cuidados se asume como un valor imprescindible y una
apuesta irrenunciable, que conlleva un cambio cultural y estratégico en el seno de una
organización sanitaria como es el SSPA. Y este marco estratégico se recoge en el
III PLAN DE CALIDAD que gira en torno a tres escenarios posibles LA CIUDADANÍA,
prestándole especial importancia a su posición dentro del sistema de salud,
considerando su participación, la autonomía en la toma de decisiones, la diversidad y
la corresponsabilidad como valores que deben estar presentes en la organización.
LOS PROFESIONALES como elementos esenciales en la prestación de actuaciones de
salud, generación de conocimiento, su trasmisión y aplicación, que guíe al sistema por
la senda de la excelencia. Y por último EL ESPACIO COMPARTIDO, donde se producen
el encuentro entre pacientes y profesionales, y donde se originan actuaciones clínicas
a partir de la relación entre una persona con problema de salud y un equipo de
profesionales sanitarios.
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VISION, MISIÓN Y VALORES
17
a formulación de la visión estratégica dentro de las unidades que conforman el
SSPA se realiza a partir de la identificación del conjunto de sus valores
esenciales, la armonización de los diferentes aspectos de los mismos y su
asunción explícita por cada una de las unidades organizativas y sus responsables, como
elemento de legitimación social y soporte estratégico para la toma de decisiones en la
planificación de la actividad de los equipos asistenciales, así como para su aplicación
práctica a la provisión de servicios de salud en el nuevo escenario compartido entre los
ciudadanos, los profesionales que les prestan servicios de salud y los administradores
sanitarios, que supone la gestión clínica, y dentro de este nuevo modelo de Gestión
Clínica esto se materializa mediante la Gestión por Valores, en un modelo
descentralizado y participativo .
La Unidad de Gestión Clínica de Medicina Interna del Hospital de La Línea se plantea
como filosofía general la misión de ofrecer a sus usuarios una atención especializada
óptima en un marco de prestaciones públicas incardinadas en los planteamientos y
objetivos del SSPA.
Las actividades asistenciales desarrolladas deben tener el respaldo de la evidencia
científica y serán socialmente aceptables. La participación ciudadana será primordial,
como fuente de expresión de las expectativas y necesidades de los clientes, situándola
en un lugar privilegiado a la hora de la toma de decisiones.
Los profesionales, como elementos fundamentales del trabajo diario, deberán ser
entendidos y atendidos por la organización desde una estrategia de apoyo y
promoción de su desarrollo tanto desde una perspectiva personal como profesional.
La Unidad de Gestión Clínica debe ser consciente del papel que representan estos
profesionales, no sólo desde una perspectiva meramente asistencial, sino también
como imagen de la esencia del propio hospital y por ende del SSPA; como muestra
tangible y exposición del nivel de desarrollo y plasmación en la práctica de la calidad
asistencial y humana de todo un centro ante la población que atiende. Es por tanto,
L
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importante cuidar a estos profesionales ya que se convierten en la imagen corporativa
y la muestra más tangible de lo que el SSPA es capaz de ofrecer a su ciudadanía.
Todo esto se une a la misión del SSPA de ser el elemento de unión de los esfuerzos
organizados de todos los profesionales en torno a la salud de sus habitantes y como
principal motor de actividades docentes e investigadoras.
Por tanto en lo que se refiere a la UGC de Medicina Interna la misión que tiene, no
puede ser otra que la que tiene el sistema sanitario en la que se encuentra integrada, y
esta misión se plasma en:
1. Contribuir sustancialmente a mejorar la salud y el bienestar de los ciudadanos a
los que atiende en todas sus facetas, mediante la promoción, prevención,
asistencia, curación y rehabilitación. Este es el objetivo básico de cualquier
sistema sanitario. La pérdida de la salud o su recuperación viene a ser uno de
los indicadores más claros de nuestro nivel de bienestar social.
2. Proporcionar la mejor atención sanitaria posible dentro de sus posibilidades, es
decir, ofrecer un servicio salud de calidad. Ofreciendo información, apoyo y
promoviendo la corresponsabilidad en el autocuidado. Proporcionando
atención y cuidados a las personas con más necesidades, siempre sustentada
en una base científico-‐técnica de calidad, segura y efectiva, adaptada a cada
persona.
3. Asegurar el valor de los recursos mediante la corresponsabilidad en el uso de
los mismos. Ahora más que nunca se hace necesario utilizar todos los recursos
de la manera más eficiente y efectiva posible. Obtener el mayor beneficio, de
cada unidad de recurso, convirtiendo cada recurso en una unidad de valor.
4. Generar y gestionar el conocimiento. Una organización como esta se define por
sus aportaciones al conocimiento científico, por cómo se genera, difunde,
aplica e incorpora el mejor conocimiento disponible a la práctica asistencial.
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Esta incorporación y generación de conocimientos deber seguir unos criterios
de rigor, veracidad, evidencias, eficacia y aplicabilidad.
Pero esta misión no tendría sustento sin unos valores en los que apoyarse. Los valores
que definen nuestra actuación organizativa son:
1. Universalidad, priorizando el derecho a la salud, considerando la salud más allá
de la mera prestación, sino como un derecho básico de cualquier ser humano,
atendiendo sin exclusiones. El acceso al servicio sanitario se hace en función de
la necesidad de salud no cubierta y no por nivel de renta u otros motivos.
2. Equidad, los servicios de salud se prestan de forma igualitaria,
independientemente de características definitorias de cada individuo. Se
entiende la atención desde el igual acceso para igual necesidad y manteniendo
igual nivel de calidad para todos.
3. Sostenibilidad, entendida como el desarrollo sostenible en la mejora contínua
de la calidad de vida, atendiendo a cohesión y equidad social. Por otro lado se
hace necesario obtener el mayor valor posible de queda recurso, mediante el
uso eficiente de los mismos, obteniendo el mayor beneficio al menor coste
para que así puedan mantenerse durante más tiempo.
4. Transparencia, proporcionando la información necesaria para que la
ciudadanía tenga la suficiente autonomía para decidir o elegir. El compromiso
es brindar claridad a la calidad, para que el ciudadano se capaz de conocer y
adoptar sus decisiones en función de esta información.
5. Innovación, es la manera de garantizar el futuro, a través de mejoras
tecnológicas y organizativas, capaces de adaptarse a las nuevas necesidades en
permanente desarrollo, y cumplir las expectativas de los ciudadanos.
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6. Enfoque preventivo y de promoción, mediante campañas de prevención y
promoción de la salud, garantizando la seguridad y promoviendo hábitos de
vida saludable.
7. Compromiso con la calidad, ofrecer un servicio clínicamente efectivo, con
criterios de seguridad, guiado por estándares de calidad y con una buena
experiencia para la población. Caminando hacia la excelencia. La calidad debe
ser medida, estandarizada, reconocida e incentivada.
8. Accesibilidad, ofreciendo diferentes alternativas de acceso al sistema sanitario.
Se entiende como un componente crítico de la calidad. Así como tener una
respuesta asistencial en los plazos adecuados, sin más criterios que el de la
necesidad en salud. Un acceso sin barreras físicas, de comunicación, culturales,
de lengua, geográficas o de oportunidad.
9. Satisfacción ciudadana, la experiencia del ciudadano es un componente
esencial para la mejora de la calidad de los centros y servicios, por tanto la
legitimación social descansa en la fiabilidad, en la confianza y la satisfacción
que generamos entre los ciudadanos y pacientes. Nuestro objetivo es mejorar
la salud y generar la más positiva experiencia a la población, aprendiendo de
los errores.
10. Personalización, el esfuerzo de los profesionales recae en prestar un servicio
íntegro, respetando a cada persona como individuo, y a sus necesidades. Con
respeto y dignidad, con humanidad y confidencialidad, cuidando no sólo las
prácticas clínicas sino el conjunto de servicios que proporcionan la mejor
atención global. Y compartiendo con ellos valores como la confianza mutua, la
honestidad y una adecuada comunicación.
11. Participación, nuestro sistema de salud se edifica desde la noción de que es un
sistema abierto y participado. Tanto por la ciudadanía como por los
profesionales. Ciudadanía que no es sólo como receptora, sino con un papel
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activo, cuya opinión en la toma de decisiones modifica y mejora los servicios de
salud. Además los profesionales también como entes participados deben estar
incluidos en los entornos participativos y colaborativos, al servicio de los
intereses generales de nuestro sistema sanitario y de la mejor atención en
salud de la población.
12. Trabajo en equipo, La atención a la salud es un trabajo de equipo. Todos
profesionales de la salud, de servicios y de la gestión deben cooperar para
obtener un único propósito. Y en la misma dirección. Trabajar juntos con
autonomía profesional y corresponsabilidad, nos hace mejores y más eficaces.
El trabajo cooperativo nos hace más sólidos y más eficaces.
13. Reconocimiento profesional, Los profesionales son protagonistas esenciales de
los cambios y la mejora. El reconocimiento del trabajo bien hecho, en el valor
de los méritos y en la incentivación del quehacer en función de los resultados
deben formar parte de nuestra actividad diaria. Acreditar la calidad es asegurar
la efectividad de la práctica asistencial y de salud. Es reconocer la buena
práctica como un potente y continuo estímulo del mejor desarrollo profesional.
14. Motivación, la excelencia profesional va muy ligada, junto a la competencia, a
una alta motivación. Los entornos de trabajo de calidad, la participación y
autonomía profesional, las medidas de apoyo al profesional son muy
importantes.
15. Corresponsabilidad, Todos dentro del sistema sanitario tenemos
responsabilidades con la población, con los demás profesionales y con los
recursos de que disponemos para ofrecer el servicio. La población tiene
responsabilidades sobre su salud, en el uso eficiente de los recursos, en la
relación con los profesionales y con los otros ciudadanos. Porque el sistema
sanitario es de todos.
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16. Servicio público, Los centros y profesionales de nuestra organización
prestamos un servicio público valioso –el servicio de salud–, comprometidos
con el valor de lo que se ha conseguido hasta ahora. Servimos a los intereses y
necesidades de todos los ciudadanos y lo hacemos en colaboración,
profesionales y ciudadanos.
23
ANÁLISIS DE LA UGC DE MEDICINA
INTERNA
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revia a la realización de un análisis DAFO, se debe hacer un análisis de la
situación y conocer los antecedentes que marcan el contexto de la situación
actual de la Unidad de Gestión Clínica. Esto debido a la premura de la
convocatoria y a que no ha sido posible realizar el grupo focal para la detección de las
debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades, ha hecho que el análisis DAFO
pierda en parte su valor , y se constituya en una herramienta de análisis personal y
subjetivo con la que encauzar las estrategias de mejora a plantear en el futuro.
La matriz DAFO es una herramienta muy útil para ordenar presentar el análisis
estratégico externo e interno. La expresión DAFO es el acrónimo de las palabras
Debilidades-‐Amenazas-‐Fortalezas-‐Oportunidades.
A fin de establecer líneas estratégicas que sirvan al desarrollo del proyecto es preciso
realizar un análisis del entorno o análisis externo detectando cuales son las Amenazas
y Oportunidades que existen, para así poder anticiparse o reaccionar a las primeras y
aprovechar las segundas. Asimismo, se hace necesario realizar un diagnóstico interno
de nuestra Unidad, detectando las Fortalezas y Debilidades o áreas de mejora.
P
25
Por tanto el análisis del contexto en el que se encuentra la UGC Medicina Interna
puede verse en el siguiente gráfico, situando en la parte superior el análisis interno y la
zona inferior el análisis externo:
Con este escenario y de la interrelación entre sus componentes van a dar lugar a las
estrategias a tener en cuenta para evitar las amenazas, potenciar las fortalezas,
aprovechar las oportunidades y reorientar las debilidades.
DEBILIDADES Exceso de cargas de trabajo, ramo enfermero paciente más alto del hospital. infraestructuras deficientes y obsoletas. Necesidad de un plan de formación y actualización en cuidados enfermeros y uso de la evidencia cienofica. Falta de inversiones. Baja autoesmma profesional, necesidad de respaldo intermedio. Necesidad de momvación y reconocimiento del personal. Deterioro de la acmvidad asistencial en los úlmmos años. Falta de credibilidad en el equipo de gesmón.
FORTALEZAS Alto grado de samsfación de los pacientes. Garanoa de la personalización de los cuidados. Posibilidad estructural de modificaciónes que se adapten a las necesidades. Eficiencia organizamva. Gran potencial humano. Contar con profesionales con un alto perfil competencial Amplia experiencia en trabajar como Unidad. Trabajo en equipo integrado en la dinámica de la Unidad. Credibilidad del servicio Estabilidad laboral
AMENAZAS Escasez de inversión en nuevos recursos. Incomprensión por el paciente de falta de información Deficitario sistema de conmnuidad de cuidados
OPORTUNIDADES Polímca sanitaria actual que considera al paciente el eje central del sistema promoviendo la personalización, conmnuidad de cuidados y seguridad del paciente. Mejores condiciones para centrar esfuerzos en aspectos de calidad. Posibilidad de desarrollo del Plan de cuidados paliamvos, y el Plan Integral de Enfermos Crónicos. Desarrollo de un rol más autónoma de la enfermera, derivando en EPA
26
En lo referido a la Cartera de Servicios de la UGC de Medicina Interna esta viene
determinada desde que en el Contrato Programa de 2005 se planteó la necesidad de implantación de los Procesos Asistenciales Integrados (PAIs) hasta hoy, éstos se han
convertido en la referencia necesaria para el cuidado de los usuarios ingresados o
atendidos por la unidad.
El objetivo fundamental que tienen los PAIs, no es otro que el de potenciar la
continuidad asistencial así como la mejora continua de la calidad. Por ello, se ha
pasado de la tradicional “Cartera de Servicios” hacia una creciente “Cartera de
Procesos”.
La Gestión por PAIs constituye una estrategia central para la mejora de la calidad. El
Proceso asistencial es el vinculo de unión entre profesionales y ciudadanos. La correcta
integración del conocimiento, el desarrollo de modelos organizativos flexibles y la
gestión adecuada de los procesos son los tres elementos básicos para la innovación y
mejora de servicios.
La Gestión por Procesos Asistenciales Integrados está orientada a:
• Centrar nuestras actuaciones en el usuario.
• Implicar a los profesionales como principales protagonistas del cambio.
• Garantizar una práctica clínica acorde con el conocimiento científico
disponible.
• Facilitar la continuidad asistencial.
• Evaluar los resultados obtenidos.
En cada PAI, se describirán las actividades concretas que deben realizarse, así como
sus características de calidad. El procedimiento a seguir se realizará definiendo el
QUIÉN-‐QUÉ-‐CUÁNDO-‐DÓNDE-‐CÓMO, describiendo de manera secuencial su
desarrollo.
27
Se hace por tanto necesario poner en valor la personalización de los PAI para que sean
capaces de adaptarse y dar respuesta a las necesidades individuales de los pacientes.
Al definir las necesidades de cuidados se harán en función de los resultados a
conseguir por el paciente en cada etapa del proceso. Se integrarán los elementos
cuidadores y de continuidad.
Se individualizarán los planes de cuidados estandarizados en función de las
necesidades y características del paciente.
Se incluirán indicadores de resultados (NOC) de cuidados enfermeros. Los PAI no son
iguales y las personas a las que dan respuesta tampoco, pero en ocasiones las
necesidades de cuidados y la respuesta enfermera son transversales a diferentes
procesos. Por ello, hay elementos que son genéricos a todos los PAI, y otros que se
deberían garantizar en procesos o grupos de procesos concretos.
Dentro de nuestra Unidad encontramos PAIs que están ligados a Planes integrales
como son:
• Diabetes Mellitus tipo 2,
• Proceso de Cuidados paliativos
• Proceso Dolor Torácico
• Proceso Insuficiencia cardíaca
Así como otros procesos no ligados a Planes Integrales, tales como:
• Proceso Anemias
• Proceso Ataque cerebrovascular
• Proceso Atención al paciente pluripatológico
• Proceso Enfermedad Pulmonar Obstructiva Crónica
• Proceso VIH/SIDA (Aunque este último desde hace 2 años se ha salido de la
UGC de Medicina Interna para formar parte de la UGC Microbiología y
Enfermedades Infecciosas)
28
Dentro del ámbito enfermero de la UGC de Medicina Interna existen elementos para
garantizar una mayor efectividad en la asistencia prestada dentro del marco del PAI
como son:
• La Gestión de Casos o planificación coordinada y anticipada de cuidados que
incluye los distintos aspectos de la atención a las necesidades del paciente y
compatible con los recursos disponibles en cada centro.
• Los Telecuidados o uso de las tecnologías de la comunicación, modelo que se
ha implantado para garantizar el seguimiento de grupos de riesgo y como
complemento a la atención domiciliaria.
Estos Procesos Asistenciales Integrados tienen su reflejo en la actividad asistencial
diaria que se realiza en la Unidad de Hospitalización de Medicina Interna sita en la 3ª
planta del Hospital de La Línea perteneciente al AGS del Campo de Gibraltar. Allí los
pacientes se encuentran con una atención integral tanto clínica como de servicios de
apoyo, dándole respuesta a todas las demandas que se originan durante el ingreso en
la Unidad, tanto a nivel diagnóstico, terapéutico, asistencial y sobretodo de cuidados.
Todo ello se puede llevar a cabo gracias al capital humano y material de que dispone la
Unidad, y a la unión de los esfuerzos de todos sus profesionales por conseguir el
objetivo de dar una respuesta adecuada y de calidad a los requerimientos y
necesidades de los pacientes.
ANALISIS DE RECURSOS HUMANOS
El capital humano con el que cuenta la unidad en la actualidad es el siguiente:
Enfermeros/as:
• 10 Enfermeros/as en turno rotatorio.
• 1 Enfermero/a en turno de mañana de lunes a viernes, excepto festivos.
• 1 Enfermero/a en turno de mañana fines de semana y festivos.
29
• 1 Enfermero/a al 75% para refuerzo de tardes con horario de 15.30 a 19.30.
• 1 Enfermero/a eventual para cobertura de permisos reglamentarios y licencias.
• Además de los ya comentados, existe 1 enfermero/a en la unidad, que realiza
actividades rutinarias durante la primera hora de la mañana, perteneciente al
Hospital de Día médico, que se evaluará su continuación, ante la posibilidad de
trasladar este Hospital de Día Médico a otra estancia más adecuada.
TCAE/ Auxiliares de Enfermería
• 8 TCAE en turno rotatorio.
• 1 TCAE en turno de mañana de lunes a viernes, excepto festivos.
• 1 TCAE en turno de mañana fines de semana y festivos.
Esto hace un total de 25 profesionales de Enfermería que se distribuyen según turnos
de la siguiente manera:
En las Mañanas de 8:00 a 15:00, 3 Enfermeros/as y 3 TCAEs para pacientes ingresados,
de lunes a viernes además el enfermero/a de la Unidad de Día Médico realizando
tareas rutinarias sin ser referente para pacientes ingresados.
En las Tardes, 2 Enfermeros/as y 2 TCAEs, a partir de las 15:30 hasta las 19:30 se
incorpora un tercer enfermero/a para las horas de mayor presión asistencial.
Durante las noches los profesionales son 2 Enfermeros/as y 1 TCAE para los 34 posibles
pacientes ingresados.
A parte de los profesionales de enfermería que se han nombrado, encontramos a la
Enfermera Gestora de Casos durante el turno de mañana, velando por la Continuidad
de los Cuidados. Valorando a los pacientes con especiales necesidades de cuidados al
alta y con criterios de ingreso en el programa de pacientes frágiles y vulnerables de la
que es responsable.
Además de los profesionales de Enfermería, desarrollando su labor por la unidad
encontramos a:
Personal Facultativo: Un total de 8 FEA de Medicina Interna (2 de ellos pertenecientes
30
además a la UGC de Microbiología y Enfermedades Infecciosas).
Personal Subalterno: Hay un celador/a asignado a la unidad en turno fijo de mañana.
En turno de tarde podemos encontrar otro celador, pero que a su vez está compartido
con la Unidad de Cuidados Críticos. Y en el turno de noche, no existe personal
específicamente asignado a la unidad.
Personal de Limpieza: En la Unidad hay asignada un personal de limpieza en turno de
mañana, y durante las tardes y noches se encuentran habitualmente 2 limpiadoras que
reparten su tiempo para cubrir todas las necesidades de limpieza del centro sin tener
asignación específica a la unidad.
Personal en Formación: A lo largo del año por la unidad podemos encontrar Personal
médico en formación realizando la Residencia MIR. Personal de Enfermería en
formación, estudiantes del Grado de Enfermería procedentes de la Facultad de
Enfermería que realizan sus prácticas profesionales tutorizadas por personal
enfermero de la unidad.
ANALISIS DE RECURSOS MATERIALES
En cuanto a la dotación material de la Unidad, el suministro de los materiales está
centralizado en una Plataforma Provincial, donde mediante codificación y a través de
pedidos mediante la herramienta informática SIGLO se realizan las solicitudes de
pedido y mantenimiento de stock de almacén.
Los productos farmacoterapéuticos se reciben desde la UGC de Farmacia, y la solicitud
y mantenimiento de stock de los mismos se realiza a través de la herramienta
informática APD, esta solicitud se realiza 3 veces por semana o dependiendo de los
requerimientos de la unidad. En cuanto al stock de estupefacientes se mantiene
mediante el envío del registro diario a la UGC de Farmacia de las salidas justificadas de
los fármacos.
La Unidad también cuenta con la dotación mínima de materiales para desarrollar la
31
actividad asistencial rutinaria de una unidad de hospitalización, como pueden ser:
• Carro para Situaciones de Emergencia Cardiorrespiratorias Equipado según
normas de la Unidad y revisado semanalmente o tras cada utilización.
• Monitor Desfibrilador con electrocardiógrafo.
• Electrocardiógrafo Digital.
• Pulsioxímetro portátil.
• Bombas de Perfusión endovenosa.
• Bombas de Nutrición Enteral.
• Grúa Hospitalaria para movilización y arneses de diferentes medidas.
• Superficies Especiales de Manejo de la Presión (SEMP).
• Diferentes carros para el trasporte de material de cura y medicación.
32
OBJETIVOS
33
os objetivos de la UGC de Medicina Interna vienen definidos en el Acuerdo de
Gestión. Este acuerdo recoge los compromisos que admite el Director de la
UGC, en nombre y representación de la misma, y la Dirección Gerencia del
centro, y donde se incluyen los instrumentos de evaluación que mide la consecución
anual de dichos compromisos.
El Acuerdo de Gestión tendrá como pilares de apoyo para el planteamiento de los
objetivos los valores definidos por el SSPA y sentará las bases para asegurar una
atención sanitaria integral y de calidad, orientada a cubrir las necesidades específicas
de la ciudadanía, garantizando la accesibilidad en un marco de gestión eficiente de los
recursos asignados.
En el desarrollo de cada ejercicio anual, la UGC establece en su Acuerdo de Gestión la
relación completa de profesionales que la conforman, incluyendo el porcentaje de
inclusión en cada unidad, así como los recursos directamente asignados a la Unidad y
sus objetivos (incluyendo los de salud, asistenciales, formativos, docentes, de
investigación, innovación, desarrollo profesional, presupuestarios y de cualquier otro
tipo) en coherencia con el Contrato-‐Programa del centro, así como el sistema de
evaluación de dichos objetivos.
En el Acuerdo de Gestión se contempla también la metodología de asignación de los
incentivos de las personas de la UGC en función del grado de cumplimiento tanto de
los objetivos individuales como colectivos.
En cuanto a la consecución de objetivos UGC de Medicina Interna, al ser una UGC con
gran recorrido y tener amplia experiencia en el planteamiento de objetivos se hace
necesario realizar un análisis de la evolución en la consecución de objetivos en los
últimos años.
L
34
Del análisis de esos datos se desprende que no ha tenido la mejor gestión, ya que ha
sufrido una “caída en picado” en la consecución de resultados. Pasando de ser una
UGC brillante con una consecución de objetivos de casi un 80% en el año 2009,
disminuyendo la consecución de los mismos casi un 10% anual hasta quedar por
debajo del 50% del cumplimiento de los mismos en la última evaluación realizada.
La gestión clínica dentro del Servicio Andaluz de Salud (SAS) es un proceso de diseño
organizativo que permite incorporar a los profesionales en la gestión de los recursos
utilizados en su propia práctica clínica de acuerdo a diferentes objetivos, entre los que
destacan:
• Fomentar la implicación de los profesionales sanitarios en la gestión
• Reforzar la continuidad asistencial entre ambos niveles de atención.
• Mejorar la organización del trabajo.
• Elevar la satisfacción de los pacientes
Por todo esto también merece la pena recordar como los objetivos ligados al colectivo
enfermero han ido disminuyendo su valor, algo que parece incongruente, ya que al
contrario de otras categorías, el nivel de consecución de los compromisos adoptados
por la categoría enfermera en todo momento se ha encontrado por encima del 90%,
llegando en ocasiones a estar por encima del 95%, sin embargo incomprensible es que
año 2009 año 2010 año 2011 año 2012 78,41 66,3 54,21 50,74
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
Valoración
Evolución de los Resultados de Evaluación de la UGC Medicina Interna en el Hospital de La Línea
35
se haya mantenido la tendencia de limitar el peso de los mismos desde un casi tercio
del total de los mismos, un 32,5% ligados a la actividad propia enfermera, hasta un
limitado 6% en el último acuerdo de gestión perteneciente al año 2013.
Analizando los objetivos del Acuerdo de Gestión para el año 2013, solo el 6% (12/200)
son objetivos ligados directamente a la labor enfermera. Con respecto al análisis de los
objetivos comunes, o sea no están ligados a ninguna categoría en particular, suponen
el 60% del total (119/200) y de estos el 30% (60/200) son objetivos considerados
críticos y donde la capacidad de influencia en los mismos por parte del colectivo
enfermero no existe de manera alguna.
Esta situación no hace más que poner de manifiesto la necesidad de que el colectivo
enfermero tenga una representación más comprometida con sus intereses en las
negociaciones de los acuerdos de gestión que permita aumentar el peso del colectivo
enfermero en los compromisos de la UGC, quedando así reflejada la implicación real y
más proporcional en la distribución de objetivos, ajustados al número de
profesionales de enfermería adscritos a la unidad, tanto TCAEs como Enfermeros/as.
Esto también implica la necesidad de que en el desarrollo de las propuestas de mejora,
se orienten en ese sentido, en el de aumentar el peso de la labor propia de enfermería
en pos de aumentar el producto enfermero a través de la personalización de la
asistencia o la creación de estructuras y servicios puramente enfermeros.
0
5
10
15
20
25
30
35
año 2009 año 2010 año 2011 año 2012 año 2013
Evolución de los objeWvos ligados a enfermería en la UGC de Medicina Interna del Hospital de La Línea
Peso
Cumplimiento
36
04/06/13 Acuerdo MEDICINA INTERNA 2013 v_6R copia.xls 1 de 3
Financiera Capítulo I CUMPLIMIENTO DEL PRESUPUESTO ASIGNADO 25 ComúnDistancia en puntos al objetivo de A.G. definido como incremento de gasto máximo autorizado
sobre el gasto del año anteriorCualitativo cumple no
cumpleDesviación al cierre=Incremento Real Acumulado-
Incremento Máximo<ó=0
Presupuestos Operativos
COANAnual
Delegación Gestión Clínica
FAVORECER LA CONTINUIDAD ASISTENCIAL MEDIANTE ACUERDO INTERNIVEL Y TRASLADO A LOS ACUERDOS DE GESTIÓN CLINICA DE SUS UNIDADES ,DE LOS OBJETIVOS
VINCULANTES ENTRE UGC
3 Común VER ANEXO
Formación y Crecimiento
Docencia e Investigación
DISEÑO Y REALIZACION DE UN PROGRAMA DE FORMACION DE LA UGC CON LOS CRITERIOS ESTABLECIDOS POR EL PLAN
ESTRATEGICO DE FORMACION INTEGRAL DEL SSPA, CON LA REALIZACION DE ACTIVIDADES FORMATIVAS ACREDITADAS
PARA LOS PROFESIONALES SANITARIOS QUE ESTÉN PREVIAMENTE INCLUIDAS COMO LÍNEAS ESTRATÉGICAS DE
FORMACIÓN EN EL PROGRAMA DE LA UGC
5 Común Nº de actividades formativas acreditados por ACSA anualmente. Cuantitativo Ascendente 4 1 Nº de actividades formativas acreditadas por la ACSA
en el año 2013 para el personal sanitario
Unidad de Gestión del
ConocimientoAnual
Formación y Crecimiento
Docencia e Investigación
LA U.G.C. DISPONDRÁ DE LINEA/S Y PROYECTO/S DE INVESTIGACIÓN Y/O PUBLICACIONES CIENTIFICAS Y GUÍAS
CLINICAS ,EVALUABLES CON LOS CRITERIOS ESTABLECIDOS EN EL CONTRATO PROGRAMA DEL SAS.
7 Común Índice sintético Cuantitativo Ascendente 10 0 Índice sintético Unidad Gestión del Conocimiento Anual
2,5 EspecíficoEl director de la ugc facilitará los espacios horarios para el desempeño y tareas de tutorización de los
tutores de las especialistas en formaciónCuantitativo Ascendente > 60
horas/año< 40
horas/año Nº horas año Informe Jefatura de Estudios Anual
2,5 Específico
Será responsabilidad del tutor que todos los especilalistas en formación de la UGC tengan
elaborados , con fecha de 30 de Junio de 2013 , los planes individuales de formación anuales para 2013-2014 y realizadas en tiempo y forma , durante 2013,
las entrevistas estructuradas trimestralmente
Cualitativo cumple no cumple Informe Jefatura de Estudios Anual
Del Cliente AccesibilidadLA UGC NO TENDRA PACIENTES PENDIENTES PAP, CON CITA Y
SIN CITA, CON MAS DE 60 DÍAS DE ANTIGÜEDAD DESDE LA FECHA DE INICIO DE LA DEMORA
6 Común Nº de meses en los que no hay pacientes con demora > 60 días PAP con y sin cita Cuantitativo Ascendente 12 3 Nº de meses en los que no hay pacientes con
demora > 60 días PAP con y sin cita INFHOS Anual
Del Cliente Accesibilidad
LOS FACULTATIVOS DE LA UGC CUMPLIMENTARAN LAS FECHAS PARA LA ASIGNACIÓN DE REVISIONES , PARA
ASEGURAR A LOS PACIENTES LA CONTINUIDAD ASISTENCIAL EN LA CADENCIA QUE REQUIERAN
1 Común % de consultas de revisión que tienen cumplimentada la fecha indicada por el facultativo Cuantitativo Ascendente 90 80
Nº de consultas de revisión que tienen cumplimentadad la fecha indicada por el facultativo x
100 / Nº total de revisionesINFHOS Anual
3 Común % de acciones implantadas Cuantitativo Ascendente 90 70 Nº de acciones implantadas x 100/ Nº de acciones propuestas en el Plan
Plan de mejora de cada unidad Anual
1 Común Nº de reuniones de la Comisión Cuantitativo Ascendente 3 0 Nº de reuniones de la Comisión Actas de las reuniones Anual
PeriodicidadLímite InfDEFINICIÓN DEL OBJETIVO INDICADOR Cuantitativo / Cualitativo
ÁREA DE GESTION SANITARIA
CAMPO DE GIBRALTAR
PERSPEC.
ACUERDO DE GESTIÓN 2013
Del Cliente Usuarios
ELABORAR, IMPLANTAR, Y EVALUAR EL PLAN DE PARTICIPACION CIUDADANA Y MEJORA DE SATISFACCION , ASI COMO FUNCIONAMIENTO DE LA COMISIÓN DE PARTICIPACIÓN
CIUDADANA DE LA UGC
Formación y Crecimiento
Docencia e Investigación
FACILITAR LA FORMACIÓN DE EIR EN EL ÁMBITO DE LAS UNIDADES DE GESTIÓN CLÍNICA
UNIDAD: UGC MEDICINA INTERNA
Límite SupComún / EspecíficoPesoBLOQUE FuenteSIGNO Fórmula
04/06/13 Acuerdo MEDICINA INTERNA 2013 v_6R copia.xls 1 de 3
Financiera Capítulo I CUMPLIMIENTO DEL PRESUPUESTO ASIGNADO 25 ComúnDistancia en puntos al objetivo de A.G. definido como incremento de gasto máximo autorizado
sobre el gasto del año anteriorCualitativo cumple no
cumpleDesviación al cierre=Incremento Real Acumulado-
Incremento Máximo<ó=0
Presupuestos Operativos
COANAnual
Delegación Gestión Clínica
FAVORECER LA CONTINUIDAD ASISTENCIAL MEDIANTE ACUERDO INTERNIVEL Y TRASLADO A LOS ACUERDOS DE GESTIÓN CLINICA DE SUS UNIDADES ,DE LOS OBJETIVOS
VINCULANTES ENTRE UGC
3 Común VER ANEXO
Formación y Crecimiento
Docencia e Investigación
DISEÑO Y REALIZACION DE UN PROGRAMA DE FORMACION DE LA UGC CON LOS CRITERIOS ESTABLECIDOS POR EL PLAN
ESTRATEGICO DE FORMACION INTEGRAL DEL SSPA, CON LA REALIZACION DE ACTIVIDADES FORMATIVAS ACREDITADAS
PARA LOS PROFESIONALES SANITARIOS QUE ESTÉN PREVIAMENTE INCLUIDAS COMO LÍNEAS ESTRATÉGICAS DE
FORMACIÓN EN EL PROGRAMA DE LA UGC
5 Común Nº de actividades formativas acreditados por ACSA anualmente. Cuantitativo Ascendente 4 1 Nº de actividades formativas acreditadas por la ACSA
en el año 2013 para el personal sanitario
Unidad de Gestión del
ConocimientoAnual
Formación y Crecimiento
Docencia e Investigación
LA U.G.C. DISPONDRÁ DE LINEA/S Y PROYECTO/S DE INVESTIGACIÓN Y/O PUBLICACIONES CIENTIFICAS Y GUÍAS
CLINICAS ,EVALUABLES CON LOS CRITERIOS ESTABLECIDOS EN EL CONTRATO PROGRAMA DEL SAS.
7 Común Índice sintético Cuantitativo Ascendente 10 0 Índice sintético Unidad Gestión del Conocimiento Anual
2,5 EspecíficoEl director de la ugc facilitará los espacios horarios para el desempeño y tareas de tutorización de los
tutores de las especialistas en formaciónCuantitativo Ascendente > 60
horas/año< 40
horas/año Nº horas año Informe Jefatura de Estudios Anual
2,5 Específico
Será responsabilidad del tutor que todos los especilalistas en formación de la UGC tengan
elaborados , con fecha de 30 de Junio de 2013 , los planes individuales de formación anuales para 2013-2014 y realizadas en tiempo y forma , durante 2013,
las entrevistas estructuradas trimestralmente
Cualitativo cumple no cumple Informe Jefatura de Estudios Anual
Del Cliente AccesibilidadLA UGC NO TENDRA PACIENTES PENDIENTES PAP, CON CITA Y
SIN CITA, CON MAS DE 60 DÍAS DE ANTIGÜEDAD DESDE LA FECHA DE INICIO DE LA DEMORA
6 Común Nº de meses en los que no hay pacientes con demora > 60 días PAP con y sin cita Cuantitativo Ascendente 12 3 Nº de meses en los que no hay pacientes con
demora > 60 días PAP con y sin cita INFHOS Anual
Del Cliente Accesibilidad
LOS FACULTATIVOS DE LA UGC CUMPLIMENTARAN LAS FECHAS PARA LA ASIGNACIÓN DE REVISIONES , PARA
ASEGURAR A LOS PACIENTES LA CONTINUIDAD ASISTENCIAL EN LA CADENCIA QUE REQUIERAN
1 Común % de consultas de revisión que tienen cumplimentada la fecha indicada por el facultativo Cuantitativo Ascendente 90 80
Nº de consultas de revisión que tienen cumplimentadad la fecha indicada por el facultativo x
100 / Nº total de revisionesINFHOS Anual
3 Común % de acciones implantadas Cuantitativo Ascendente 90 70 Nº de acciones implantadas x 100/ Nº de acciones propuestas en el Plan
Plan de mejora de cada unidad Anual
1 Común Nº de reuniones de la Comisión Cuantitativo Ascendente 3 0 Nº de reuniones de la Comisión Actas de las reuniones Anual
PeriodicidadLímite InfDEFINICIÓN DEL OBJETIVO INDICADOR Cuantitativo / Cualitativo
ÁREA DE GESTION SANITARIA
CAMPO DE GIBRALTAR
PERSPEC.
ACUERDO DE GESTIÓN 2013
Del Cliente Usuarios
ELABORAR, IMPLANTAR, Y EVALUAR EL PLAN DE PARTICIPACION CIUDADANA Y MEJORA DE SATISFACCION , ASI COMO FUNCIONAMIENTO DE LA COMISIÓN DE PARTICIPACIÓN
CIUDADANA DE LA UGC
Formación y Crecimiento
Docencia e Investigación
FACILITAR LA FORMACIÓN DE EIR EN EL ÁMBITO DE LAS UNIDADES DE GESTIÓN CLÍNICA
UNIDAD: UGC MEDICINA INTERNA
Límite SupComún / EspecíficoPesoBLOQUE FuenteSIGNO Fórmula
ACUERDO DE GESTIÓN DE LA UGC MEDICINA INTERNA PARA EL AÑO 2013
37
PROPUESTAS PARA UNA GESTIÓN
EFICIENTE
38
ara plantear las propuestas para una gestión eficiente de la UGC de Medicina
Interna se seguirá el marco teórico descrito en la introducción y las bases de
la convocatoria para el Cargo Intermedio dividiéndolas en siete bloques
propuestos, detallando en cada uno de ellos el Marco Estratégico en el que se
encuadran y los objetivos estratégicos que se definen dentro del SSPA y la propuestas
a desarrollar en los próximos cuatro años.
Estas propuestas vienen determinadas por la interrelación entre las oportunidades con
las debilidades y fortalezas del análisis DAFO realizado, las que determinan una clara
tendencia hacia estrategias ofensivas y de reorientación.
1. ORIENTACIÓN A RESULTADOS
Objetivo estratégico: Avanzar en la mejora funcional de las Unidades implantadas bajo
el modelo de Gestión Clínica.
• Objetivos estratégicos específico:
o La organización funcional de todas las UGC debe basarse en el equipo
médico-‐ enfermera.
o Impulsar las Unidades intercentros e interniveles y multidisciplinares.
o Identificar líderes clínicos.
Propuestas:
• Impulsar registro de la comunicación medico-‐enfermero en pos de una mejora
de calidad de la asistencia.
• Favorecer la continuidad asistencial mediante la mejora de los mecanismos de
feed-‐back con Atención Primaria.
• Propugnar la inclusión en los Acuerdos de Gestión de un objetivo propuesto
por una Sociedad Científica enfermera.
• Planificar y desarrollar recursos que permitan realizar prácticas avanzadas de
enfermería.
P
39
Objetivo estratégico: Avanzar en el cumplimiento de los objetivos de desarrollo crítico
y perspectiva financiera de los Acuerdo de Objetivos de la UGC.
• Objetivos estratégicos específico:
o Garantizar el cumplimiento del objetivo referente al Capitulo I de la
UGC.
o Garantizar el cumplimiento del objetivo referente a los Consumos
(Capítulo II) de la UGC
Propuestas:
• Realizar un análisis de puesto de trabajo para planificar una reorganización de
los profesionales según las necesidades reales, su actividad asistencial y los
nuevos recursos propuestos.
• Implementar metodología Lean en los procesos enfermeros para evitar perdida
de productividad y aumentar la autonomía de los profesionales de enfermería
a la hora de realizar las tareas propias.
• Rediseñar los procedimientos para gestión logística de almacenes locales y
almacenes de tránsito mediante metodología KanBan
• Implementar nuevos sistemas de información compartida con los profesionales
de la UGC sobre la situación trimestral de los acuerdos y objetivos.
2. PARTICIPACIÓN CIUDADANA EFECTIVA
Objetivo estratégico: El ciudadano es el centro del sistema sanitario, no de forma
pasiva, sino que participa de forma activa y sus orientaciones influyen de forma directa
en la organización.
• Objetivo estratégico específico:
o Hacer ejecutivo y práctico los planes y las comisiones de participación
ciudadana de cada centro a través de sus UGC.
o Mantener de forma permanente, con reformulación anual, tanto en el
40
centro como en las UGC, un plan de mejora basado tanto en áreas
deficitarias de las encuestas de satisfacción, como en las reclamaciones
recibidas el año anterior y lo detectado en las comisiones de
participación ciudadana de las UGC.
Propuestas:
• Cumplir con la resolución de 20 de marzo de 2012 por la que se regula la
participación ciudadana en las Unidades de Gestión Clínica del SAS,
potenciando e impulsando la participación directa de la ciudadanía a través de
la Comisión de Participación Ciudadana.
• Mejorar los canales de información y la trasparencia de la misma, favoreciendo
así la toma de decisiones autónoma de los pacientes.
• Emitir y publicar un informe con las acciones llevadas a cabo del último plan de
mejoras de la Unidad.
3. GESTIÓN DE LA CALIDAD
Objetivo estratégico: Implementar actuaciones que contribuyan a incrementar la seguridad de los usuarios y conseguir los resultados en salud necesarios.
• Objetivo estratégico específico:
o Crear una cultura de seguridad nueva alrededor de los temas de seguridad clínica.
o Potenciar sistemas de atención que permitan reducir al mínimo los riesgos.
Propuestas:
• Implementar prácticas que mejoren la seguridad del paciente, como
identificación inequívoca, registro de errores en el observatorio de seguridad,
registro de caídas, etc.
• Implementar Plan de Conciliación Farmacoterapéutica, en colaboración con la
UGC de Farmacia, que incida en una disminución de errores en la medicación y
una mejor adherencia terapéutica.
41
4. ACREDITACIÓN
Objetivo estratégico: Adquisición de la excelencia en términos verificables en nuestra organización.
• Objetivo estratégico específico:
o Crear una cultura de evaluación permanente de las competencias de los profesionales.
o Incrementar la fidelización de los profesionales generando adherencia a la carrera profesional.
o Disponer de un sistema verificable y objetivo que permita la estratificación de las UGC.
Propuestas:
• Impulsar la apertura del proceso de acreditación de competencias entre los
profesionales de la unidad.
• Animar a los profesionales acreditados a mejorar el nivel de acreditación
adquirido.
• Asesorar a los profesionales en la consecución de los objetivos del proceso de
acreditación que estén llevando a cabo en ese momento.
• Impulsar la acreditación de actividades y programas formativos para los
profesionales de la Unidad.
5. GESTIÓN PARTICIPATIVA
Objetivo estratégico: El protagonismo de los profesionales es determinante en una
organización como la sanitaria. Avanzar en el desarrollo de un nuevo modelo de
relación del profesional con el conjunto de la organización es una tarea prioritaria.
• Objetivo estratégico específico:
o Adaptar el modelo competencial hacia un nuevo profesional más
comprometido y más autónomo al servicio de la ciudadanía.
o Adecuar la organización a sus profesionales, contemplando su
diversidad, sus características específicas en un entorno de trabajo
saludable, confortable y seguro, adaptado a sus necesidades.
42
o Potenciar y desarrollar medidas de apoyo al profesional, buscando la
mejor atención y respuesta personalizada.
Propuestas:
• Desarrollar un plan de mejora del entorno laboral.
• Estimular estrategias de promoción de la salud entre los profesionales.
• Plantear la creación de grupos de trabajo que planteen medidas para mejorar
el ambiente laboral y resolución de conflictos.
6. TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO
Objetivo estratégico: Satisfacer la expectativa de crecimiento en el conocimiento de los profesionales sanitarios haciéndolas concordantes con la práctica asistencial cotidiana, la seguridad de los pacientes y las evidencias científicas.
• Objetivo estratégico específico:
o Optimizar el uso de los recursos destinados a formación en el SSPA mediante la evaluación externa objetiva.
o Incorporar la formación y la investigación como ejes modulares de actuación en el ámbito de las Unidades de Gestión Clínica, explotando su capacidad de potenciarse recíprocamente.
Propuestas:
• Impulsar y reforzar el compromiso, la autonomía y participación del profesional en su desarrollo competencial y la gestión de su conocimiento.
• Animar a los profesionales a abrir líneas de investigación sobre la que seguir
profundizando.
• Impulsar la investigación y la publicación de estudios mediante la inclusión en
los objetivos individuales de los profesionales.
7. GESTIÓN DE LA I+D+I
Objetivo estratégico: Diversificar y adecuar los canales de participación a las diferentes necesidades y características de la ciudadanía, consolidando y ampliando la innovación y el uso de las TIC.
43
• Objetivo estratégico específico:
o Impulsar la orientación de las actividades de investigación, desarrollo e innovación en Andalucía en el área de la biomedicina.
o Promover los cambios organizativos y normativos necesarios para posibilitar el incremento del capital humano investigador e innovador contando con el resto de agentes del conocimiento.
Propuestas:
• Canalizar las iniciativas de los profesionales en pos de la mejora organizativa.
• Incorporar nuevas tecnologías y renovar las ya existentes, para que se pueda
favorecer el uso de las TIC de una manera más efectiva.
• Abrir nuevos canales de comunicación entre profesionales y usuarios para
mejorar la comunicación, el acceso a la información y la transparencia de la
UGC, dando respuesta a las demandas de la ciudadanía.
44
BIBLIOGRAFÍA
45
Para poder realizar este proyecto se han usado como documentos de apoyo los
siguientes:
1. Cartera de Servicios por Procesos Asistenciales Integrados. 2005. Sevilla. Servicio
Andaluz de Salud. Consejería de Salud. Junta de Andalucía.
2. Proyecto de Gestión Servicio de Especialidades Quirúrgicas y Hospitalización
Médica. 2010. Hospital de La Línea. AGS Campo de Gibraltar.
3. Acuerdo de Gestión 2013 de la UGC de Medicina Interna del Hospital de La Línea.
4. Borrador del Proyecto de Decreto de Ordenación y Regulación de la Gestión Clínica
en el Servicio Andaluz de Salud. 2011.
5. Plan Estratégico de Formación Integral del Sistema Sanitario Público Andaluz. 2009.
Sevilla.
6. Estrategia para la Seguridad del Paciente en el SSPA 2011-‐2014. 2011. Sevilla.
Consejería de Salud.
7. Plan estratégico de investigación, desarrollo e innovación en salud 2006 -‐ 2010
8. Telecontinuidad de Cuidados. Seguimiento desde Atención Hospitalaria. Manual de
Utilización. Guía Rápida. 2011.
9. Sistema Integral de Gestión Ambiental. Servicio Andaluz de Salud.
10. Manual de la Gestión de Casos en Andalucía. Enfermeras Gestoras de Casos en el
Hospital.
11. Desarrollo Competencial en el Modelo de Gestión de Casos del SSPA.
12. Plan Andaluz de Cuidados Paliativos 2008-‐2012.
13. Plan Andaluz de Atención Integrada a Pacientes con Enfermedades Crónicas.
14. Un Espacio Compartido. Plan de Calidad. Sistema Sanitario Público Andaluz. 2010
15. Contrato Programa. Consejería de Salud-‐Servicio Andaluz de Salud. 2010-‐2013.
16. Vacas Guerrero, Mercedes. La dimensión ética del liderazgo en la dirección
de los cuidados. Tesela [Rev Tesela] 2009; 5. Disponible en
<http://www.index-f.com/tesela/ts5/ts7008.php>
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No me gustaría finalizar este proyecto sin agradecer a todos aquellos que han estado a
mi lado durante la elaboración del mismo animándome a seguir adelante cuando
desfallecía y facilitándome la ardua tarea que es aceptar el compromiso y caminar
hacia la aventura que supone tomar un reto de esta envergadura entre las manos. A
todos ellos, muchísimas gracias por estar ahí.
Carlos Núñez Ortiz
AGRADECIMIENTOS
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