Proyectos productivos

PROYECTOS PRODUCTIVOS DE PROYECTOS PRODUCTIVOS DE CONSOLIDACIÓN COMPETITIVA CONSOLIDACIÓN COMPETITIVA

Y DESARROLLO SOCIALY DESARROLLO SOCIAL

Baja California Febrero 2012

Plan de acción para la innovación y competitividadde los Valles Vitivinícolas de Baja California

CONACYT‐FORDECYT 143215Dr. Salvador González Andrade

R bl Té iResponsable Técnico

PROYECTO ESPECÍFICO:.PROYECTOS PRODUCTIVOS DEPROYECTOS PRODUCTIVOS DE

CONSOLIDACIÓN COMPETITIVA Y DESARROLLO SOCIAL

MUNICIPIO DE ENSENADA BAJA CALIFORNIAMUNICIPIO DE ENSENADA BAJA CALIFORNIA

Responsable:Dra. Sarah Martínez Pellegrini

Participantes:Dra. Luz Helena Salgado LocelaMtro. Federico Antonio MartínezMtro. Rafael Ruiz OrtegaMtro. David Salgado LocelagIng. Natasha Rocha

Apoyo logístico y docmuental:Lic. Antonio Martínez Murguía

PPrrooyyeeccttooss PPrroodduuccttiivvooss ddee CCoonnssoolliiddaacciióónn CCoommppeettiittiivvaa YY DDeessaarrrroolllloo SSoocciiaall

ÍÍNNDDIICCEE 1. Introducción……………………………………………………………………………………. 1

2. Capacitación a empresarios.

2.1. Las cinco fuerzas de Porter…………………………………………………………….. 8

2.2. Taller “La Cava” mejores prácticas empresariales………………………………….. 20

2.3. Lista de asistencia y constancias del curso de capacitación de diagnósticos

empresariales……………………………………………………………………………. 84

2.5. Guía para la elaboración de un modelo de negocio………………………………… 88

3. Diagnósticos empresariales.

3.1. Cuestionario y criterios de clasificación (Vinos Artesanales y Vinos Formales)….. 97

3.2. Relación de diagnósticos empresariales………………………………………………. 123

3.3. Resultados de las empresas (Vinos Artesanales y Vinos Formales)………………. 126

3.4. Relación de vinícolas encuestadas (Cadenas de Valor)…………………………….. 129

3.5. Reporte de diagnósticos empresariales……………………………………………….. 131

3.6. Diagnóstico de casa pequeña………………………………………………………….. 138

3.7. Diagnóstico de casa mediana…………………………………………………………... 162

3.8. Calidad de los vinos de Baja California………………………………………………... 197

4. Diagnósticos socioeconómico y de emprendimiento.

4.1. Cuestionario socioeconómico…………………………………………………………… 210

4.2. Cuestionario de emprendimiento………………………………………………………. 220

4.3. Relación de encuestas, localidades y población y mapas de ubicación

en valles (diseño de muestra)…………………………………………………………... 225

4.4. Reporte de trabajo de campo…………………………………………………………… 235

5. Apoyo para financiamiento: PROVITI

5.1. Instrumento del trabajo con las empresas: Procedimientos y formato de registro

SPV para obtención de recursos PROVITI…………………………………………….. 241

5.2. Listas de solicitudes presentadas………………………………………………………. 256

5.3. Primer reporte de resultados (Diciembre-2012)………………………………………. 259

PPrrooyyeeccttooss PPrroodduuccttiivvooss ddee CCoonnssoolliiddaacciióónn CCoommppeettiittiivvaa yy DDeessaarrrroolllloo SSoocciiaall

INTRODUCCIÓN De manera general, el fin del proyecto Plan de Acción para la Innovación y Competitividad de los Valles Vitivinícolas de Baja California es, a través de un ejercicio de planeación estratégica en las áreas económica, social y ambiental, obtener una lista exhaustiva de las oportunidades de acción gubernamental y privada en el sector vitivinícola del estado de Baja California. La meta es consolidar la posición competitiva e impulsar la innovación de productos en los valles vitivinícolas de Baja California, debido a que es una región reconocida mundialmente por la calidad de sus productos, por la calidad de sus procesos económicos y ambientales y por su capacidad para impulsar el desarrollo económico y social, del estado y del país. Ensenada y Tecate producen algo más del 90 por ciento de los vinos mexicanos y sumados su extensión territorial supera a la suma de la extensión de Colima, Nayarit, Aguascalientes y Morelos, por lo cual el impacto de proyecto es considerable tanto a nivel sectorial como territorial. Adicionalmente, esta región productora de vinos tiene la capacidad y amplio potencial para generar productos y servicios emblemáticos del país frente al mercado mundial del vino y del turismo, siendo entonces estratégico el impulso de sus actividades productivas, sociales, culturales y ambientales, con una perspectiva sustentable de largo plazo y altamente competitiva. La vid es el frutal más importante en Baja California. La superficie cultivada con esta especie es de 2,400 hectáreas (un tercio del potencial disponible), de las cuales alrededor del 90 por ciento tienen como objetivo la producción de frutos para vinificación. Su importancia económica obliga a redoblar esfuerzos para impulsar a la región con programas que atiendan el desarrollo de la industria e impulsen el bienestar social, así como consolidar al vino como actividad económica estratégica del estado y del país, de alta calidad y competitiva a nivel global. De igual manera, el turismo enológico y de enfoque cultural más diverso forma parte de las actividades económicas con mayor potencial en el norte de México. Los valles vitivinícolas de Baja California están en condiciones de convertirse en un poderoso factor de atracción de visitantes nacionales e internacionales, desarrollando al conjunto de los servicios relacionados, con un impacto económico que trasciende al entorno de la región y del estado. Con esta perspectiva, el presente proyecto de investigación deriva del acuerdo entre entidades científicas del estado de Baja California, de los productores vitivinícolas y empresas vinculadas; y de los gobiernos del Estado de Baja California y Municipios, de la Comisión Especial del Congreso Federal para la Vitivinicultura y Derivados de la Vid, además de otras entidades federales como el CONACYT (recursos financieros del

1


proyecto) y otras relacionadas con los valles productores. Cabe subrayar que el curso de la investigación y de sus componentes implica la formación de una red de colaboración interinstitucional muy diversa y de alcance nacional e internacional, cuyas bases ya están establecidas y se fortalecerán con un proyecto a largo plazo, el Plan Estratégico. La propuesta comprende aspectos productivos, fiscales, comerciales, sociales y de sustentabilidad ambiental. Cada componente será objeto de estudio por grupos multidisciplinarios, enfocado sobre problemáticas concretas que actualmente enfrenta el desarrollo integral de los valles vitivinícolas. Cada área de estudio se relaciona así con las necesidades de instrumentación de la política pública y de las acciones de empresas y organizaciones sociales, posibilitando que los resultados permitan impulsar directamente el desarrollo del entorno y de las actividades productivas. La metodología propuesta incluye la realización de propuestas técnicas, científicas, socioeconómicas y de divulgación del conocimiento, de carácter interdisciplinario e interinstitucional, con fuerte vinculación social. De este modo, considerando la complejidad del proyecto propuesto, su organización se basa en un grupo de trabajo transversal (académico-gubernamental-productores), con funciones de coordinación, supervisión e integración de los resultados de cada estudio especializado. A este Grupo de Coordinación se articulan grupos de trabajo especializados por proyecto, quienes también realizarán actividades de vinculación con las entidades gubernamentales relacionadas con sus áreas, con los productores y actores sociales locales. Este modelo de organización del proyecto tiene el propósito de construir una relación permanente entre actividad científica, instituciones de gobierno y entidades productivas, a lo largo del proyecto y después de su conclusión, para favorecer la aplicación de sus resultados. Dado que este proyecto nace de una iniciativa de los vinicultores y residentes de los valles vitivinícolas, es fundamental garantizar que todos ellos sean partícipes del proyecto para que sean la guía y actores principales del modelo desarrollo regional propuesto. El siguiente cuadro resume los componentes del proyecto (subproyectos) e ilustra la integralidad del enfoque propuesto a través de la complementariedad y cobertura de las áreas de acción que incluye.

2


Cuadro1: Esquema de articulación de la propuesta Planeación y gestión Plan estratégico Observatorio del vino Económicos Cadenas de valor Política Fiscal Competitiva Impacto socioeconómico del modelo de desarrollo Proyectos productivos De consolidación competitiva De actividades complementarias Sociales Proyectos productivos de desarrollo social Integración social y autoestima Proyecto ejecutivo del museo del vinol

Objetivo General del Plan de Acción para la Innovación y Competitividad de los Valles Vitivinícolas de Baja California. El proyecto tiene como objetivo la elaboración de un plan de acción que fomente el desarrollo competitivo de la región vitivinícola de Baja California, mediante el impulso de sistemas productivos innovadores. La premisa es la detección de oportunidades de innovación en el sentido más amplio del término (productivas de proceso y producto, y organizacionales) para plantear estrategias empresariales, sociales y de gestión. Asimismo se llevará a cabo la formulación de estrategias primordiales de acción según los temas relevantes para la consolidación de un modelo de desarrollo territorial competitivo e innovador. En otros términos, el propósito del proyecto consiste en realizar un ejercicio de planeación estratégica operativa en la que la utilización de la metodología del Marco Lógico (ML) permite un monitoreo y evaluación permanentes a partir de indicadores de resultados. El fin último es consolidar la posición competitiva de los valles vitivinícolas de Baja California como una región reconocida mundialmente por la calidad de sus productos, por la calidad de sus procesos económicos y ambientales y por su capacidad para impulsar el desarrollo económico y social, del estado y del país. Para alcanzar este objetivo se plantea realizar un conjunto de proyectos complementarios. En el ámbito de la Planeación y gestión se incluyen 1) el Plan

3


Estratégico y 2) el Observatorio del Vino. En el aspecto Económico-productivo figuran 1) la Cadena de Valor Segmentada, 2) la Política Fiscal para la Competitividad, 3) el Impacto Socioeconómico del Modelo de Desarrollo y 4) Proyectos Productivos Competitivos. Y en el plano social se consideran 1) Integración social y Autoestima, 2) Proyectos Productivos para el Desarrollo Social y 3) Proyecto Ejecutivo para la construcción de un Museo del Vino en la región vitivinícola de Baja California. Objetivo específico del subproyecto Proyectos productivos de consolidación competitiva y desarrollo social. Identificar las grandes líneas de fomento económico para el sector vitivinícola bajacaliforniano, que resulten más viables y pertinentes, a partir de los resultados que arrojen el resto de los objetivos específicos del presente proyecto; la realidad socioeconómica de la región del vino; las experiencias de aquéllos países competidores que disponen de programas estratégicos para dicho sector, destacando los casos de Chile, Argentina, España y Estados Unidos; la revisión de los posibles puntos de conflicto que existen con las regulaciones comerciales y fiscales aplicadas por los países a los que se exporta o desde los que se importa vino; y las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y tendencias que enfrenta el sector a escala nacional e internacional. En todos los casos, se revisará no solamente el diseño, la coherencia, la importancia económica y la cobertura de apoyos de los programas nacionales, sino también su operatividad, su complementariedad sectorial, el seguimiento y la identificación de sus impactos generales a distintas escalas geográficas. Asesorar a empresas del sector vitivinícola y de actividades complementarias para elaborar planes de negocio y llevar a cabo capacitaciones que les permitan poner finalmente en funcionamiento los proyectos en curso de la dispersora de crédito, la embotelladora, el vivero especializado y la integradora. Todo ello para fomentar la innovación organizacional en el sector. Fomentar la innovación en las empresas más competitivas y las ya consolidadas mediante el planteamiento y detección de opciones tecnológicas viables y fuentes de financiamiento para hacerla realidad. Identificar opciones productivas para la generación de empleos articulados a la dinámica productiva de los valles para la población actualmente en situaciones de desempleo o precariedad laboral.

4


Impactos cualitativos subproyecto Proyectos productivos de consolidación competitiva y desarrollo social. Económicos Tecnológicos Sociales Científicos Ambientales Se dispondría por primera vez de una identificación de opciones de actividades productivas diferenciadas según su carácter productivo y su función social.

Identificación de oportunidades óptimas innovación y establecimiento de las bases del sistema de innovación tecnológica del sector vitivinícola y conexos.

Generación de oportunidades de empleo mayores al interior de la empresas consolidadas y más competitivas y de otras opciones de empleo para los habitantes de la zona.

Generación de información relevante sobre el sistema productivo vitivinícola y sobre las posibilidades de desarrollo de instrumentos de apoyo a proyectos productivos.

Armonización de las actividades productivas con la vocación agrícola de los valles y planteamiento de estrategias sustentables en el ámbito del consumo del agua y la energía entre otros.

Impactos cuantitativos esperados del subproyecto Proyectos productivos de consolidación competitiva y desarrollo social.

1. Capacitación de 30 empresarios de la región. 2. Apoyo en búsqueda de financiación a 20 empresarios. 3. Apoyo a 15 empresarios en búsqueda de opciones tecnológicas. 4. Reducción de los costos de producción en márgenes de entre el 5 y el 10%

dependiendo de las cadenas segmentadas por tipo de empresas. 5. Consecución de apoyo financiero para la dispersora de crédito estimado en 4

millones de pesos. 6. Creación de empleo: sector de producción artesanal 100, sector competitivo 80 y

sector social 15. 7. Incremento de la tasa de recaudación de .30 por peso invertido en el sector.

5


Impacto geográfico del subproyecto Proyectos productivos de consolidación competitiva y desarrollo social. El proyecto impacta directamente en los valles vitivinícolas de los municipios de Ensenada y Tecate, así como en algunos productores ubicados en Tijuana y Mexicali. Además contribuye al desarrollo del corredor turístico Tijuana-Ensenada con una opción de turismo de calidad y mayor derrama económica que la promedio de los actuales visitantes, al dirigirse a un turista educado y con mayor nivel adquisitivo. Usuarios y/o beneficiarios de los resultados de la propuesta.

1. Gobierno del Estado de Baja California 2. Gobiernos municipales de Tijuana, Playas de Rosarito, Ensenada y Tecate. 3. Productores de vid, vino y empresas vinculadas 4. Comité Estatal del Sistema Producto Vid de Baja California 5. Comité Nacional del Sistema Producto Vid 6. Comité Nacional del Sistema Producto-Uva 7. Consorcio del Sector Vitivinícola 8. Consejo Directivo del Sistema Producto Vid de Baja California 9. Consejo Nacional de Productores de Uva 10. Población de los valles vitivinícolas de Baja California 11. Prestadores especializados de servicios y actividades complementarias 12. Operadores regionales, nacionales e internacionales de servicios turísticos 13. Gobierno Federal 14. Consejo de Promoción Turística de México (CPTM) 15. Especialistas en investigación, docencia y campos relacionados 16. Estudiantes universitarios de las carreras de Enología, Gastronomía,

Ciencias Agrícolas, Agro-negocios, Turismo, Ciencias Sociales y Ciencias Económicas

17. Sociedad de Baja California 18. Turistas y visitantes a la región 19. Asociación de Vinicultores de Baja California 20. Asociación Nacional de Vitivinicultores (ANV) 21. Banco de Comercio Exterior (BANCOMEXT) 22. Cámara Nacional de la Industria de Transformación (CANACINTRA) 23. Cámara Nacional de Comercio (CANACO) 24. Cámara Nacional de Restaurantes y Alimentos Condimentados (CANIRAC). 25. Instituto Municipal y de Investigación de Ensenada (IMIE) 26. Pro Turismo de Ensenada

6


27. Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación (SAGARPA)

28. Secretarías de Desarrollo económico municipales 29. Secretaría de Desarrollo Económico (SEDECO) de Baja California. 30. Secretaría de Economía y su Delegación en Baja California. 31. Secretaría de Fomento Agropecuario de Baja California (SEFOA) 32. Secretaría de Turismo (SECTUR) de los niveles municipales de Baja

California y del Estado 33. Organización Internacional de la Viña y el Vino (OIV)

Metodología utilizada y dinámica de trabajo. Este subproyecto se dividió en tres grandes líneas de acción. La primera correspondió al trabajo de capacitación de los empresarios e incluyó dos talleres y el acercamiento a lo que es un modelo de negocio a través del trabajo particularizado con los productores artesanales. La segunda línea corresponde al trabajo en los diagnósticos empresariales para empresas medianas y el levantamiento de los cuestionarios sobre funcionamiento empresariales (cadena de valor) que permitieron tener información precisa sobre la dinámica de las unidades productivas y del sector. La tercera línea se concentró en el trabajo en el levantamiento de información socio-económica y emprendedurismo en los valles para identificar potenciales actividades complementarias para el sector y la población. De lo anterior derivó el apoyo a la búsqueda de financiamiento y la participación en la definición de los procedimientos y la revisión de las solicitudes individuales tramitadas por el Sistema Producto Vid de Baja California (SPVBC), en su primera experiencia como organismo intermedio de acceso a fondos federales, en el marco del Programa para Impulsar la Competitividad de los Sectores Industriales y en particular del Programa de Apoyo a la Industria Vitivinícola (PROVITI). Se trabajó sobre 39 solicitudes, de las que fueron aprobadas 27, y con ello el SPVBC logró obtener alrededor de 39 millones del total de 50 del fondo.

7

Proyectos Productivos de Consolidación Competitiva y Desarrollo Social

2.1LAS CINCO FUERZAS DE

PORTER

8

LAS CINCO FUERZAS DELAS CINCO FUERZAS DE


LAS CINCO FUERZAS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTERPORTER

Herramienta para el análisis del ambiente externo de una empresa a través del estudio de la industria o sector a la que pertenece.

Objetivo: Clasificar las fuerzas para diseñar estrategias Objetivo: Clasificar las fuerzas para diseñar estrategias que permitan aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas.

9

1. Rivalidad entre competidores


p

Rivalidad Alta entre Competidores en la industria (D )Rivalidad Alta entre Competidores en la industria (D-)

Rivalidad alta por:

Número y tamaño de los competidores: La industria crece y existe un gran número de pequeños y g p qcompetidores por precio (D).

Existen tres empresas que controlan más del 80% de la producción del vino en B.C. (D).

La oferta de vino extranjero en el país ocasiona que el La oferta de vino extranjero en el país ocasiona que el oligopolio de B.C. (tres empresas) tengan alta competencia en precio y calidad.

Altos costos fijos: Hacen que los competidores se i f b i l id d (D)animen a fabricar a plena capacidad (D).

Productos homogéneos: La compra de un vino no es un bien homogéneo por lo que los consumidores basan sus decisiones en calidad, precio, reconocimiento de la marca y gustos (D).

Para el cliente público no existe costo de sustitución al cambiar de vino (V o D), pero para el distribuidor o restaurante existe un costo de colocación de marca al introducir nuevos productos en el gusto del público (D).

10

2. Amenaza de nuevos


competidores

Amenaza baja de competencia potencial (V+)

Amenaza baja por:

Id tid d t bl id d ( ió t ñ d l Identidades establecidas de marcas (por región, tamaño de la empresa, antigüedad y prestigio) (V)

Alto pago de impuestos (IEPS) y costos de formalización fiscal (marbetes) (V)

Altos niveles de capital de inversión inicial (maquinaria y equipo)(V)

T ifi ió d l d ió (V) Tecnificación de la producción (V)

Extensión de la red de distribuidores (V).

Necesidad de mano de obra calificada (V)

Existencia de curva de aprendizaje (experiencia) (D)

Periodo de recuperación de la inversión a largo plazo (maduración de p g p (la producción) (V)

Oferta oligopólica impide acceso al mercado con precios competitivos (V)

Incremento en precio de tierras obliga a nuevos competidores a alejarse de los valles de producción (V)

Limitada disponibilidad de agua en los valles (D)

Inadecuada planeación del crecimiento urbano en los valles productores (D)

Publicidad y promoción del sector favorece a nuevos competidores (D)

Obtención de gran número de reconocimientos internacionales de las d (V D)grandes empresas (V o D).

11

3. Amenaza de Productos


Sustitutos

Amenaza alta poder de sustitutos (D-)

Percepción del vino tinto como una bebida alcohólica no refrescante (D )alcohólica no refrescante (D-)

Amenaza alta por: Falta de marca Baja California de origen del

vino bajacaliforniano (D). Altos precios de venta en comparación a otras

bebidas alcohólicas (D) Mayor consumo de otros productos

alcohólicos regionales (aumento del prestigio g ( p gde tequila, mezcal) (D).

Percepción de altos ingresos para consumir vino (D)

Percepción de bebida de celebración para Percepción de bebida de celebración para ocasiones especiales (D)

Innovación tecnológica en la producción de vinos (ice wine) (D)

12

4 Poder de los Proveedores


4. Poder de los Proveedores

Amenaza baja poder de proveedores (D-)

Existencia de gran número de proveedores de uva en la región (V)

Los grandes productores son proveedores de insumos de los pequeños (V o D).

L d í d i l d ió La proveeduría de insumos para la producción (barricas, maquinaria, corchos, botellas) en su mayoría es de importación (D)

El negocio del vino no es importante para los El negocio del vino no es importante para los proveedores de insumos en la elaboración de vino (D)

Los proveedores determinan las condiciones de compras de los insumos (compras en efectivo, moneda y contratos de compra-venta) (D).

13

5. Poder de Negociación de los


Consumidores

Alto poder del consumidor (D-)

Gran número de bebidas alcohólicas sustitutas (D). Gran número de bebidas alcohólicas sustitutas (D).

Gran número de empresas productoras nacionales y extranjeras de vino (D).

Incremento constante del consumo de vino a nivel nacional (V).

Clientes sensibles al precio (D).

El cliente no hace frente a un costo significativo si cambia de proveedor (D).

Cliente sensible a la publicidad y recomendaciones (D).

E i t i d lt b l i i l Existencia de poca cultura sobre el vino a nivel nacional (D).

Falta de infraestructura adecuada de distribuidores (cavas con refrigeración) (D)(cavas con refrigeración) (D).

14

Análisis de las Cinco Fuerzas


Análisis de las Cinco Fuerzas

2) AMENAZA BAJA

2) COMPETENCIA POTENCIAL

2) AMENAZA BAJA

1) RIVALIDAD ALTA

1) RIVALIDAD ENTRE

COMPETIDORES DEL SECTOR

4) PROVEEDORES

5) CONSUMIDORES

4) ALTO PODER 5) ALTO PODER

3) PRODUCTOS SUSTITUTOS

3) AMENAZA ALTA

15

Océano Azul: las cuatro acciones


Eli iEliminar

Desconocimiento en estructura de esco oc e to e est uctu a decostos por parte de las empresas

Desarrollo urbano residencial en los vallesvalles

Sobreexplotación de mantos acuíferos

Extracción de arena de los mantos freáticos de los valles

Percepción de malas experiencias de asociacionismo

16



Reducir

Impuesto especial sobre la producción y servicios (IEPS) (ajustamos con propuestaservicios (IEPS). (ajustamos con propuesta de ley)

Ineficiencias en administración en unidades de negocio.g

Percepción del consumo de vino como bebida de élite

Las condiciones de venta de los Las condiciones de venta de los proveedores que afectan a los productores.

Barreras al acceso de créditos con banca de desarrollo.

Divisiones al interior del sistema de productores derivadas de intereses particulares y/o protagonismos.

17



IncrementarIncrementar Presencia de marcas de cada empresa a nivel nacional.

La producción de vino a precios competitivos y o de calidad en cada casa vinícola.

Marketing de alto impacto.

Participación de negocios detallistas (local, regional y nacional).

Programas de capacitación a los productores y sus trabajadorestrabajadores.

Actividades y eventos culturales en asociación

Asociacionismo en compras.

Asociacionismo en ventas.

Estrategias de uso eficiente del agua para la producción.

La cultura del vino a nivel nacional (capacitar en terminología, aumentar distinciones enológicas, facilidad de elección).

Prestigio de viñedos del estado.

Nivel de organización de los productores

Ordenamiento territorial del crecimiento urbano de las zonas vitivinícolas

Incrementar la integración del cluster vitivinícola con el clusterturístico y gastronómicoturístico y gastronómico.

18



CCrear

Estrategias y planeación documentada en empresas.

Sistemas de información financiera en cada empresa

Marco regulatorio que favorezca la incursión de nuevas empresas de vino bajacaliforniano

Marca Baja California de vinos

Red de distribución y comercialización nacional e internacional del vino bajacaliforniano.

Certificaciones con instituciones académicas en procesos de calidad en la producción y ambientales del vino.

19


2.2TALLER DE MEJORESTALLER DE MEJORES

PRÁCTICASEMPRESARIALESEMPRESARIALES

“LA CAVA”“LA CAVA”

Expositor: Ing. Natasha Rocha Hernández

20


Al l i l lAl concluir el curso, el participante adquirirá una perspectiva integral de laperspectiva integral de la

Administración, conocerá y aplicará herramientas básicas

l d jque le ayuden a un mejor funcionamiento de su empresa.

21

CONTENIDO TEMÁTICO


CONTENIDO TEMÁTICOAdministración

1. La importancia de la administración.p Ámbitos de la empresa

2. El proceso administrativo. Las cuatro etapas

3. Planeación. Planeación integralg Planeación estratégica Planeación operativa Planeación táctica

4. Organización. Estructura organizacionalg Organigrama Manual de Organización

5. Dirección. Toma de decisiones Motivación Comunicación Liderazgo

6. ControlTécnicas de control Autocontrol

22


CUATRO ÁMBITOS DE LA EMPRESA

MercadoMercado

Admón.Admón.R. HumanosR. Humanos ProducciónProducción

FinanzasFinanzas

23


PROCESO ADMINISTRATIVOPROCESO ADMINISTRATIVO

PlanearPlanear(Anticipar el futuro)(Anticipar el futuro)

OrganizarOrganizar(Dividir de manera (Dividir de manera

coordinada las coordinada las tareas)tareas)

••ObjetivosObjetivos••cursos de cursos de

•• EstructuraEstructura•• SistematizaciónSistematización

acciónacción•• DecisionesDecisiones

•• ResponsabilidadesResponsabilidades•• JerarquíasJerarquías•• FuncionesFunciones

DirigirDirigir(Optimizar la(Optimizar la

ejecución)ejecución)

ControlarControlar(Evaluar (Evaluar

resultados)resultados)

•• MotivaciónMotivación•• ConducciónConducción

•• ComunicaciónComunicaciónResultadosResultados

•• Comparar logros vs Comparar logros vs presupuestopresupuesto•• CuantificarCuantificar

•• AjustarAjustar

24


PLANEACIÓN

1 INTEGRAL1. INTEGRAL

2. ESTRATÉGICA

3. OPERATIVA

4 TÁCTICA

LA FALTA DE ESTÁNDARES

4. TÁCTICA

• Fallas de la comunicación.

R t l i d ió• Retrasos en la inducción y

capacitación del personal.

• Variaciones en los niveles de

calidad y productividad.

• Falta de confianza del personal.

• Falta de claridad en los objetivos.

25


MATRIZ DE ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO

IIIIII• CRISISCRISIS

•• PLANEACIONPLANEACION•• PREVENCIONPREVENCION•• PREPARACIONPREPARACION•• RELACIONESRELACIONES•• RERE--CREACIONCREACION

CRISISCRISIS•• PROBLEMAS PROBLEMAS

PRESIONANTESPRESIONANTES•• JUNTASJUNTAS•• IMPROVISACIONIMPROVISACION

CONTRA RELOJCONTRA RELOJ

IIIIII IVIV

RERE CREACIONCREACION•• CONTRA RELOJCONTRA RELOJ

IIIIII IVIV•• INTERRUPCIONESINTERRUPCIONES•• TELEFONOTELEFONO•• CORRESPONDENCIACORRESPONDENCIA

EMAILEMAIL

•• ASPECTOS TRIVIALESASPECTOS TRIVIALES•• TRABAJO MINUCIOSOTRABAJO MINUCIOSO•• TELEFONOTELEFONO

•• EMAILEMAIL•• JUNTASJUNTAS•• VARIOS ASUNTOSVARIOS ASUNTOS

•• DESPERDICIADORESDESPERDICIADORES•• CORRESPONDENCIACORRESPONDENCIA•• INTERNETINTERNET

26


PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

• Es la técnica a través de la cual podemos diseñar el futuro cambiantepodemos diseñar el futuro cambiante de nuestra empresa o de un área determinada de ella conociendo el presente y creando las acciones y actividades a realizar para lograrloactividades a realizar para lograrlo

PLANEACIÓN OPERATIVA

Contar con presupuestos básicos de operacióntales como:

• Presupuestos de ventas

P t d t• Presupuesto de gastos

• Presupuesto de inventarios en existencia

• Presupuesto de personal ocupado.

• Presupuesto de producción, en algunos casos dep p , gtrabajos realizados en taller u otras áreas.

• Presupuesto de utilidades.

27


PLANEACIÓN TÁCTICA

• La capacidad de hacer planes de contingencia que respondan a situaciones planeadas que no se dieron, preparar alternativas de acción para usarlas en caso de quepara usarlas en caso de que alguna de las situaciones no responda conforme a lo esperado.

28


ORGANIZACIÓNESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Gerente GeneralNiveles

Jerarquías

Autoridad

Toma de decisiones

Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de

JerarquíasCO

MU

NIC

Gerente deProducción

Gerente deMercadotecnia

Gerente deRecursos Humanos

Gerente deFinanzas

ÓN

CA

CIÓ

N

Responsabilidad

Publicidad Ventas Investigaciónde Mercados M

UN

ICA

CI

Funciones

Responsabilidad

COTareas

COMUNICACIÓN

29

TIPOS DE ORGANIGRAMAS


TIPOS DE ORGANIGRAMAS

Gerente General

Gerente deProducción

Gerente deVentas

Gerente deFinanzas

Gerente dePersonal

Director General

Jefe delDpto. de Publicidad

Supervisor

Jefe delDpto. de Ventas

Director Mercadotecnia

Director Finanzas

Vendedores

Director Producción

Director de Personal

FinanzasMercadotecnia

Gerente

Producción Personal

30


•• OBJETIVOS Y ALCANCES DEL OBJETIVOS Y ALCANCES DEL MANUALMANUAL

•• ANTECEDENTES Y EVOLUCIÓN ANTECEDENTES Y EVOLUCIÓN DE LA EMPRESADE LA EMPRESA

•• MISIÓNMISIÓN

•• FILOSOFÍAFILOSOFÍA

•• VALORESVALORES

•• PRINCIPIOSPRINCIPIOS

•• VISIÓNVISIÓN

•• ORGANIGRAMAORGANIGRAMA

•• DESCRIPCIÓN DE FUNCIONESDESCRIPCIÓN DE FUNCIONES

•• DEPARTAMENTOS Y OFICINAS DEPARTAMENTOS Y OFICINAS

•• PROCEDIMIENTOSPROCEDIMIENTOS

•• DIAGRAMAS DE FLUJODIAGRAMAS DE FLUJO

•• REGLAMENTO INTERIOR DE REGLAMENTO INTERIOR DE

TRABAJOTRABAJO

31


CIÓ

NM

OT

IVA

C

COMUNICACIÓNLIDERAZGO

32


ELEMENTOS DE LA TOMA DE DECISIONESELEMENTOS DE LA TOMA DE DECISIONES

• vInformaciónConocimientos y Herramientas

Experiencia SentidoExperiencia Sentidocomún

33


FACTORES DE LA MOTIVACIÓN

HOMBRE

necesidades

34


Trabajo mismoS

Modelo Motivación-higiene

de Herzberg

Modelo de la jerarquía

de necesidades según Maslow

Autorrealización y

satisfacción

Trabajo mismo Logro

Posibilidades de crecer

Responsabilidad

OT

IVA

CIO

NA

LE

SEstima y

posición social

Necesidades de

Ascensos Reconocimiento

Posición

Rel. con supervisores FAC

TO

RE

S M

O

Necesidades de pertenencia y de

tipo social

S id d d

pcompañeros,subordinados Calidad de la supervisión

IEN

ICO

S

Seguridad de Todo tipo Política administrativa

Seguridad en el empleo Condiciones de trabajo

FAC

TO

RE

S H

IG

Necesidades

fisiológicas

Pago

35


DOUGLAS

LIDERAZGO

PARTICIPATIVOAUTOCRÁTICO

DOUGLAS

McGREGOR

1. El ser humano siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará siempre que pueda. 2. Debido a esta tendencia humana a rehuir del trabajo la mayor parte de las

1. El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso.2. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia losrehuir del trabajo la mayor parte de las

personas tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos de la organización.

encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización. El hombre debe dirigirse y controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos a cuya realización se compromete.3. Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por lasobjetivos de la organización.

3. El ser humano común prefiere que lo dirijan, quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambición y desea más que nada su seguridad.

objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro.4. El ser humano ordinario se habitúa, en las debidas circunstancias, no sólo a aceptar sino a buscar nuevas responsabilidades.5. La capacidad de desarrollar en grado p grelativamente alto la imaginación, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización es característica de grandes, no de pequeños, sectores de la población6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano están siendoutilizadas sólo en parte.

36

Estilos de liderazgo según Hersey y Blanchard


Estilos de liderazgo según Hersey y Blanchard

Asume un estilo de liderazgo adecuado a la situación

Según el grado de madurez de la persona

D2D3

Experto (interés variable)

Aprendiz desencantado

PERSUADEAPOYA

D1D4Estrella Principiante

entusiasta

DELEGA MANDA

(+) Competencia técnica (-)

ENFASIS EN LA TAREAENFASIS EN LA TAREA

37


CIRCULO DE DEMING

CONTROL

14

23

38


Ventas

comercialización

C lid d

Publicidad

Calidad

Inventarios

Compras

Presupuestal

Contable

Costos

Auditorías

Sueldos y salarios Políticas Sueldos y salarios

Ev. Desempeño

Ev. Capacitación

Higiene y Seguridad

Políticas

Procedimientos

Estructura organizacional

Toma de Decisiones

39

ESTRATEGIAS DE PROMOCIÓN DE


CONTENIDO

ESTRATEGIAS DE PROMOCIÓN DE VENTAS.

• Diferencia entre promoción y publicidad.

• Tipos de estrategias de promoción de ventas.

• Premios.

• Reducción de precios y ofertas.

• Concursos y sorteos.

• Estrategias de promociones al cliente específico.

PROMOCIÓN DE VENTAS

• Actividad de la mercadotecnia que tieneActividad de la mercadotecnia que tienecomo finalidad estimular la venta de un producto en forma personal y directa a travésde un proceso regular y planeado con resulatdos mediatos y permite mediateresulatdos mediatos y permite, mediate premios, demostraciones, exhibiciones, etc., que el consumidor y el vendedor obtengan un beneficio inmediato del producto.

40


PUBLICIDAD VS. PROMOCIÓN

• La publicidad son mensajes controlados y llevados a cabo por personas diferentes a losllevados a cabo por personas diferentes a los fabricantes.

• Cuando las herramientas, técnicas, estrategias y conceptos son manejadas por la empresa espromoción.

• La promoción lleva el producto al consumidor, la publicidad lo orienta hacia donde se encuentranlos productoslos productos.

• Diferencia importante: la retroalimentaciónexacta, confiable y efectiva.

TIPOS DE ESTRATEGIAS DE PROMOCIÓN DETIPOS DE ESTRATEGIAS DE PROMOCIÓN DE VENTAS

• Estrategias para consumidores: Se trata de motivar el deseo de compra de los clientesmotivar el deseo de compra de los clientes para que adquieran un producto o servicio.

• Elementos: premios, reducción de precios y ofertas, concursos y sorteos.

41


PREMIOS

• Pieza de mercancía que se ofrece a un ciertocosto para la empresa o para el cliente que

tí lcompra un artículo.

• Objetivo: lograr que el consumidor opte pornuestro producto como consecuencia del premioofrecido conociendo así sus ventajas, motivándoloj ,a ser un consumidor regular.

• Ayudan a agregar variedad a una promoción quese ha vuelto tediosa por utilizar únicamentedesc entos o red cciones de preciosdescuentos o reducciones de precios.

REDUCCIÓN DE PRECIOS

• Atrae al consumidor a través del precio (ofrece unaAtrae al consumidor a través del precio (ofrece unarazón implícita a la compra del producto).

• Ventajas: fuerte estrategia para ganar nuevosclientes, excelente incentivo de ventas, se induce la

d l d t ll t lcompra del producto y con ello se ataca a la competencia, se controla fácilmente.

• Desventajas: si se usa frecuentemente abarata la imagen de la empresa, ofrece precio reducido a g p , pclientes que estarían dispuestos a pagar el precionormal.

42


OFERTAS

• Van ligadas a la reducción de precios.

Ti l d t l i• Tipos mas usuales: dos por uno, tres por el preciode dos, compre uno y reciba uno gratis, compreuno y reciba otro a mitad de precio.

• Son un medio para atraer nuevos consumidores.p

CONCURSOS Y SORTEOS

• Estrategias promocionales en las que el principal incentivo para el consumidor es la oportunidad de ganar algo con un esfuerzo e inversión mínimos.g g

• Ventajas: da un toque de emoción a la campaña, costo relativamente bajo (por el número de participantes).

43


ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN AL CLIENTE ESPECÍFICO

• La estrategia promocional se dirige a un cliente ya ubicado y conocido. Conocemossus características, hábitos y costumbres y , y ycon ello intereses y necesidades, o bien, esun público definido (mayoristas, minoristas, gobierno, etc.).

• Se utilizan las herramientas ya mencionadas• Se utilizan las herramientas ya mencionadas.

• Ventajas: sabremos que ofrecer y cuándoofrecerlo para seguir en el gusto del cliente.

• Podemos realizar la promoción porPodemos realizar la promoción porsegmentos de mercado (edad, sexo, tipo de cliente, etc.) y con ello atender a sectoresespecíficos.

44


EL PROCESO DE LA VENTA EFECTIVA

Objetivo:“El proceso de ventas es la unidad de p

Tiempo y método utilizado desde la prospección hasta el cobro del producto o

servicio”

Es de primordial importancia determinar exactamente nuestro “Proceso de Ventas”; para que al contacto con nuevos clientes i t t di d iincrementemos nuestro promedio de cierres.

Contenido:1. Determinando el ciclo de ventas de la

empresa.2. Herramientas para apoyar en la reducción del

ciclo de ventas.3. Manejando en forma positiva las objeciones.4 Reconociendo el momento de cerrar4. Reconociendo el momento de cerrar.5. Logrando incrementar la cantidad de cierres.

45


Es ayudar al cliente a adquirir nuestro producto o servicio habiéndole persuadido de que es la mejor

¿Qué es vender?

opción y oportunidad para él.

¿Cuando es más seguro que se realice la venta?venta?

•Cuando la persona adecuada, vende el productocorrecto, utiliza la técnica apropiada con elprospecto que tiene el motivo preciso.p p q p

El Vendedor Exitoso

•El Vendedor Profesional conoce su producto, suOrganización, a sus clientes, y el comportamientodel mercado•Aprende a emplear las palabras, entonación deAprende a emplear las palabras, entonación devoz adecuada y el lenguaje corporal correcto paraconvencer a la gente de que emprenda una acción.•Después, se asegura de entregar todo lo quevende y siempre algo másvende y siempre algo más.

46


Unidad de tiempo utilizada, desde la Prospección hasta el Cobro

El Proceso de Ventas

hasta el Cobro

1. Prospección2. Determinación de necesidades3. Presentación4. Persuasión5. Cierre o Autorización6. Entrega7 Facturación7. Facturación8. Cobro

1. Prospección

1. Elaboración de lista de prospectos.2. Calificación de prospectos:

– Beneficios para ellosCapacidad de compra– Capacidad de compra

3. Plan de acción:– Vías de alcance– Registro de actividades, comentarios,g , ,

resultados

47


1. Escuchar, Escuchar y Escuchar

2. Observar, Observar y Observar

2. Determinación de necesidades

3. Preguntar, Preguntar y Preguntar

3. Presentación

1 C t f l1. Corta y formal

2. Con Cortesía y amena

3. Destacar los principales beneficios para el clientepara el cliente

4. Mostrar testimonios

4. Persuasión

1. Presentar siempre la mejor propuesta:• Precios• Condiciones de pago• Tiempo de entrega• Garantías

2. De preferencia no manejar regateos en preciosprecios

3. Conocer la Organización, el Producto y al Mercado

48


1. Hablar con seguridad

5. Cierre

2. Dar por hecha la venta

3. Hacer sentir al cliente que está tomado una magnífica decisión

4 H ti l li t Él4. Hacer sentir al cliente que Él compra no que le vendimos

6. Entrega

1. Ofrecer de menos y cumplir de más

2. Evitar entregas parciales

3 Confirmar entrega3. Confirmar entrega

7. Facturación

1 C l d t t d l li t1. Con los datos correctos del cliente2. Con los precios y condiciones pactadas3. Descripción clara de productos o

servicios y condiciones

49


1. Seguimiento puntual y cortés

8. Cobro

g p y

2. Habilitar todas las opciones para facilitarlo

3. Llevar el historial del cliente

¿Por qué el cliente objeta?

1. Para saber exactamente qué esta comprando.2. Saber si el precio es el correcto por lo que esta

recibiendo

¿Por qué el cliente objeta?

recibiendo.3. Saber si el producto cubre sus necesidades.4. Cuando una persona señala una objeción lo que

nos está diciendo es “tu producto es bueno, pero t d í é i t tid t él”todavía no sé si tenga sentido gastar en él”.

5. Esta diciendo que tiene dudas todavía.

50


•¿Cuáles son las objeciones más comunes en su negocio?

Ejercicio

g•¿Cómo las ha resuelto?•¿Cuáles no ha podido resolver?•¿Cómo las resolveríamos?

Manejar objeciones

♣Una objeción es una oportunidad de aclararle las dudas al cliente.♣Estar preparado para las objeciones más

Manejar objeciones

♣Estar preparado para las objeciones más comunes.♣La mejor forma de manejarlas es anticiparse a las objeciones.♣Descubra las objeciones reales♣Descubra las objeciones reales.♣Las objeciones reales surgen cuando estamos cerca de cerrar la venta.♣A veces son formas de posponer una decisión.

51


1. Vea la objeción como una pregunta.

Tácticas para Manejar las objeciones

Su precio es muy alto = ¿Por qué, los precios son más altos que los de la competencia?

2. Maneje la objeción como si fuera una razón para comprar.p

Precisamente esa es la razón por la cual usted debe comprarnos...

3. Elimine las objeciones por medio de preguntas

¿Por qué no le interesa nuestro producto? Por¿Por qué no le interesa nuestro producto?... Por x,,y,,z... Si le arreglo x,y,z, ¿nos compraría? No... Sí...

4. Eliminar las objeciones con preguntas.Lo pensaré Si le propusiera una excelenteLo pensaré... Si le propusiera una excelente

oportunidad ¿tomaría la decisión hoy?

5. Estar de acuerdo con el cliente; enfatizar en la fortalezas del producto.Sus precios son altos... Así es, pero usted sabe que lo

barato sale caro, nuestra garantía es...

6. Admitir la objeción.La última vez que les llamé me atendieron mal LoLa última vez que les llamé me atendieron mal... Lo

sabemos, por eso a partir de ahora yo lo atenderé.

52


7. Negar la objeción.Su competencia me ofrece el mismo producto a la

mitad de precio... No lo creo ya hubieran desaparecido, muéstreme el contrato.

8. Dejar que el cliente muestre sus objeciones.Yo solo uso marca patito... ¿Por qué?...

9 R ti l bj ió d l li t t l b9. Repetir la objeción del cliente en nuestras palabras.Solamente si tiene chicharrón con mermelada...

¿Quiere chicharrón con mermelada?

10 Desinflar las objeciones planteándolas antes que el10. Desinflar las objeciones planteándolas antes que el cliente.

¿Qué es mejor para su negocio? ¿que le lleven el producto a domicilio aunque le cueste un poco más o cerrar la tienda y dejar de vender para

poder ir por él?poder ir por él?

53


CARENCIA O INCONSISTENCIA EN LA APLICACIÓNCARENCIA O INCONSISTENCIA EN LA APLICACIÓN

RECURSOS HUMANOS

CARENCIA O INCONSISTENCIA EN LA APLICACIÓN CARENCIA O INCONSISTENCIA EN LA APLICACIÓN DEL SISTEMA DE EVALUACION DE DESEMPEÑO DEL DEL SISTEMA DE EVALUACION DE DESEMPEÑO DEL PERSONALPERSONAL

•Por sistema

• Como se controlan las grandes vs las chicas

FAVORITISMO Y PREFERENCIAS PERSONALESFAVORITISMO Y PREFERENCIAS PERSONALES

• Es de humanos tener preferenciaspreferencias.Es de humanos tener preferenciaspreferencias.

FALTA DE CAPACITACION AL PERSONALFALTA DE CAPACITACION AL PERSONAL

• Capacitación / Legal

• Capacitación / productiva

• Capacitación e implementación

ROTACION EXCESIVA DE PERSONALROTACION EXCESIVA DE PERSONAL

INTERNA:INTERNA: La de la Empresa

EXTERNA:EXTERNA: El promedio del sector, de la ciudad, del Parque industrial, de la región y del Estado.

54


FALTA DE MOTIVACION AL PERSONALFALTA DE MOTIVACION AL PERSONAL

• Ejemplo:

• Expectativas del personalp p

• Necesidades primarias y secundarias

DESCONOCIMIENTO DE LAS NECESIDADES REALES DESCONOCIMIENTO DE LAS NECESIDADES REALES DE LOS EMPLEADOSDE LOS EMPLEADOSDE LOS EMPLEADOSDE LOS EMPLEADOS

• Preguntar

• Cliente interno

• Ambiente Laboral1

MALA SELECCIÓN DE PERSONALMALA SELECCIÓN DE PERSONAL

• Mercado Competitivo

• Curriculum no es igual a productividad

CONTRATAR PERSONAL EN BASE A COSTO BAJOCONTRATAR PERSONAL EN BASE A COSTO BAJO

• Lo barato sale caro

FALTA DE CONTRATOS INDIVIDUALES DE TRABAJO FALTA DE CONTRATOS INDIVIDUALES DE TRABAJO Y REGLAMENTO INTERIOR DE TRABAJOY REGLAMENTO INTERIOR DE TRABAJO

55


LAYOUT INADECUADOLAYOUT INADECUADO

OPERACIÓNOPERACIÓN

•Flujograma

•Flujo lógico de actividades

INSTALACIONES INADECUADASINSTALACIONES INADECUADAS

• Adecuado vs inadecuado

• Luz

• Accidentes

INEXISTENCIA O INOBSERVANCIA DE NORMAS INEXISTENCIA O INOBSERVANCIA DE NORMAS DE SEGURIDAD BASICASDE SEGURIDAD BASICAS

•Visitas a empresas

• Cultura de seguridad

• Molestias

CONTROLES DE CALIDAD EMPIRICOSCONTROLES DE CALIDAD EMPIRICOS

• Percepciones

• Observaciones

• Enfoques personales• Enfoques personales

• No controles

56


POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS INEXISTENTES POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS INEXISTENTES

•Políticas

•Documentar los procedimientos

INEXISTENCIA O FALTA DE SEGUIMIENTO A INEXISTENCIA O FALTA DE SEGUIMIENTO A ESTANDARES DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDADESTANDARES DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

• Benchmarking

•Comparación de factores

• Estándares sectoriales

•Estándares profesionales

MANEJAR LA EMPRESA BASANDOSE SOLAMENTE EN CIFRAS VISIBLES

• Aspectos cuantitativos

A t lit ti• Aspectos cualitativos

57


Contenido

Finanzas para No Financieros

Contenido

1. Objetivo e Introducción

2. Importancia de la Contabilidad

3. Destinatarios de la Información

4. Periodos y Registros Contables

5. Estados Financieros

1. Balance General

2. Estado de Resultados

3. Flujo de Efectivo

6 A áli i Fi i6. Análisis Financiero

1. Métodos

2. Razones financieras

7 Gestión de la Información7. Gestión de la Información

58


Objetivo

Conocer y evaluar en términos numéricos yy ymonetarios, la actividad de toda la empresa, paratomar decisiones orientadas a maximizar susbeneficios presentes y futuros.

Problemática de las Pequeñas Empresas

Introducción

q p

Χ Los pequeños negocios registran sus operaciones

parcialmente.

Χ El registro se hace principalmente con fines fiscales.g p p

Χ Los pequeños negocios que cuentan con información

financiera, no la utilizan en su planeación.

Χ Las decisiones se toman con el corazón.

59


La Contabilidad

Proporciona Normas y Procedimientos para:

ORDENAR ANALIZAR REGISTRAR

LAS OPERACIONES DIARIAS DE UNA EMPRESALAS OPERACIONES DIARIAS DE UNA EMPRESA

60


Importancia

Incertidumbre Certidumbre

La Contabilidad

Contar con un sistema de registro

= Contabilidad

Destinatarios de la Información

Dueño o accionista

Empleados

Clientes

Proveedores

Bancos

Gobierno

InternosInternos

ExternosExternos61


¿Por qué es importante ? Porque nos permite

La Contabilidad

establecer un control rigurososobre cada uno de losrecursos y obligaciones de laempresa, convirtiéndose enuna poderosa herramientauna poderosa herramientapara la toma de decisionesfinancieras.

TOMA DE DECISIONES

ESTADOSANÁLISIS Y

ESTADOSFINANCIEROS

REGISTRO DELCONTADOR

USUARIOSEVENTO

62


Ejercicio o Periodo Contable

20022002 20032003 20042004

Primer Ejercicio

Contable

Segundo EjercicioContable

Tercer EjercicioContable

Con el ciclo anual se cierra el ejercicio contable, perola información financiera hay que prepararla en formamensual.

Organización de la Información

Entrada deEntrada de Salida deSalida deEntrada de Datos

Entrada de Datos

ProcesamientoProcesamientoSalida de

InformaciónSalida de

Información

IdentificaciónIdentificación MediciónMedición ComunicaciónComunicación

63


• La empresa pone en operación valores y

Las cuentas

necesita registrar las entradas y salidas,

asimismo contrae deudos, etc.

• Para registrar estos movimientos se necesita

llevar una nota por cada concepto en la quellevar una nota por cada concepto en la que

separadamente se indiquen los aumentos y

disminuciones que ocurran.

¿Qué es una cuenta?

DEFINICIÓN

REGISTRO O CARGO DE UNA O MAS OPERACIONES

CARACTERÍSTICAS

EFECTUADAS

ASIGNAR UN NOMBRE, UNA IDEA CLARA DEL VALOR Y EL CONCEPTO

AL QUE SE REFIEREQ

64


Organización de la Información/Registro Contable

• Ejemplo de registro de una transacción de venta en efectivo en cuentas de mayor

CajaCaja VentasVentas

1501501) 1501) 150 150 150 (1(1

Costo de ventasCosto de ventas

2) 1002) 100

AlmacénAlmacén

100 (2100 (22) 1002) 100 100 (2100 (2

65


Los Estados Financieros

DefiniciónDefinición

Los estados financieros muestran la situaciónfinanciera de la empresa a una fecha, losresultados de las operaciones de un periodoresultados de las operaciones de un periodo,así como los cambios en la inversión de losaccionistas y en la situación financiera duranteun periodo.

Objetivo

A t i f ió l t d Aportan información para la toma de decisiones.

Evaluar periódicamente la marcha del negocio.g

Informar a terceros interesados (bancos, accionistas).

Analizar aspectos financieros como el capital de trabajo, la solvencia y liquidez, estructura financiera y rentabilidad.

66


¿Cuáles son los más importantes?

Balance General

• Muestra la situación financiera a una fecha determinada.• Presenta los recursos o derechos (activos) las obligacionesPresenta los recursos o derechos (activos), las obligaciones

y deudas (pasivo) y el patrimonio o recursos propios de laempresa (Capital Contable).

La revisión del Balance General permite contestar lassiguientes preguntas:

• 1. ¿Cuánto tengo? Activo¿ g• 2. ¿Cuánto debo? Pasivo• 3. ¿Cuánto han invertido los socios? Capital Contable

Activo = Pasivo + Capital

Activos = Bienes y Derechos Pasivo = Deudas y ObligacionesPasivo = Deudas y Obligaciones

p

¿Cuánto tengo? ¿Cuánto debo?¿Cuánto debo?

+Capital Contable

¿Cuánto han invertido los

+Capital Contable

¿Cuánto han invertido los¿Cuánto han invertido los dueños?¿Cuánto han invertido los dueños?

67

Balance General


Activo

Balance General

Al 31 de diciembre de 2009

Pasivo

Deudas y ObligacionesBienes y Derechos

Circulante. Bienes y derechos que se pueden convertir en efectivo en un plazo menor a 12 meses.

Deudas y Obligaciones

Pasivo a Corto Plazo.Exigible en un plazo menor a 12 meses.

Pasivo a Largo Plazo.

Fijo. Tiene un carácter permanencia en la empresa. Medio para realizar los fines de la empresa.

Diferido Erogaciones

Exigible en un plazo mayor a 12 meses.

Diferido. Ingresos Anticipados

Diferido. Erogaciones presentes que se convertirán en bienes o servicios futuros.

Capital Contable

Bienes invertidos, más los resultados (utilidades o pérdidas)

acumulados y del ejercicio.

Capital Social o Patrimonio.

Reservas. Exigible en un plazo mayor a 12 meses.

Utilidades o Pérdidas de Ejercicios anteriores.

Utilidad o Pérdida del PeriodoUtilidad o Pérdida del Periodo.Ecuación contable básica Ecuación contable básica

ACTIVO = PASIVO + CAPITALACTIVO = PASIVO + CAPITAL

68


Balance General

Al 31 de diciembre de 2009

ACTIVO• CIRCULANTE:• Caja y Bancos• Clientes• Deudores Diversos

PASIVO• CORTO PLAZO:• Proveedores• Préstamos Bancarios• Proveedores de Maquinaria

• IVA Acreditable• Anticipo de Impuestos• Inventarios• FIJO:• Terrenos

• Proveedores de Maquinaria• Anticipo de Clientes• Impuestos por Pagar• Dividendos por Pagar• Intereses por Pagar• Gastos Acumulados por

• Edificios• Maquinaria• Mobiliario y Equipo de

Oficina• Equipo de Transporte

• Gastos Acumulados por Pagar

• LARGO PLAZO:• Préstamos Bancarios• Otras obligaciones a largo

plazoq p p• Equipo de Cómputo• DIFERIDO:• Gastos Preoperativos• Gastos de Instalación• Propaganda y Publicidad

plazo

CAPITAL• Capital Social ó Patrimonio• Reservas• Superávit por Revaluaciónopaga da y ub c dad

• Primas de Seguro• Rentas Pagadas por

Anticipado• Intereses Pagados por

Anticipado

• Superávit por Revaluación• Utilidades de Ejercicios

Anteriores• Utilidad del periodo

69


El Estado de Resultados

• Es un documento contable que muestra enforma detallada los ingresos, los costos ygastos y la utilidad o pérdida obtenida en unejercicio o periodo de tiempo.

La revisión del Estado de Resultados permitecontestar las siguientes preguntas:

¿Cuánto he ganado o perdido?• ¿Cuánto he ganado o perdido?• ¿Cuál ha sido el comportamiento de mis ventas?• ¿Cuáles son mis principales gastos?• ¿Cuál es el origen de la utilidad o pérdida?

70



VENTASMenos: COSTO DE VENTAS= UTILIDAD BRUTA

Menos: GASTOS DE OPERACIONDe administraciónDe ventaUTILIDAD DE OPERACION= UTILIDAD DE OPERACION

( + - ) Gastos FinancierosProductos FinancierosFluctuación CambiariaResultado por posiciónResultado por posición

monetaria= UTILIDAD ANTES DE

IMPUESTOS( + - ) Eventos extraordinarios

I.S.R. Y P.T.U.= UTILIDAD NETA DEL

EJERCICIO

71



Clasificación de los IngresosClasificación de los Ingresos

Normales Normales OperativosOperativos

IngresosIngresos Normales no Normales no OperativosOperativosOperativosOperativos

IngresosIngresosIngresos Ingresos extraordinariosextraordinarios

72


Costo del productoCosto del producto


Costo del productoCosto del producto

Negocio manufacturero Negocio Comercial

Costo de Ventas se integra por:

Costo de materias Primas utilizadas

Costo de Ventas se integra por:

El costo de los productos vendidos a

Mano de Obra

Gastos Indirectos de manufactura

productos vendidos a los clientes

Clasificación de GastosClasificación de Gastos

Gastos de VentaGastos de Venta

Gastos de AdministraciónGastos de Administración

Gastos FinancierosGastos Financieros

Otros gastosOtros gastos

73


Flujo de EfectivoFlujo de Efectivo

• Estado financiero que resume los ingresos yEstado financiero que resume los ingresos ydesembolsos de efectivo en tres áreas:operaciones, inversiones y financiamiento.

• Muestra cómo se ha aumentado o reducido elefectivo de la empresa en un periodo.

• Proporciona una idea de la liquidez de unaempresa, o bien, su capacidad para pagarsus obligaciones de corto plazo cuando sevencen.

• Es un buen indicador de la salud financierad lde la empresa.

74


Flujo de Efectivo

Para elaborar el flujo necesitas:

• Determinar el periodo del flujo de efectivo

j

Determinar el periodo del flujo de efectivo

• Hacer la lista de entradas y obtener el total

• Hacer la lista de salidas y obtener el total

• Restar a las entradas, las salidas y decidir quéRestar a las entradas, las salidas y decidir qué

hacer, según el resultado sea un excedente o

una pérdida.

• Estimar la cantidad mínima de efectivo que q

requieres para la operación de tu negocio sin

problemas.

• Formar una reserva o fondo para cubrir

imprevistos (Aumentar un 10% al mínimo

estimado como margen para enfrentar

cualquier contingencia)

75


Análisis Financiero

La información financiera debe ayudar ali l l d i fiusuario a evaluar, valorar, predecir o confirmar

el rendimiento de una inversión y el nivelpercibido de riesgo implícito para la toma dedecisiones.

Toma de Decisiones

¿Qué producto o ¿Qué producto o servicio voy a servicio voy a adquirir?adquirir?

Toma de Decisiones

¿De dónde voy a obtener los ¿De dónde voy a obtener los recursos necesarios para recursos necesarios para adquirirlo?adquirirlo?

¿Qué es lo que voy a ¿Qué es lo que voy a hacer con él?hacer con él?

76


Por cientos Integrales

Este método consiste en la separación del contenidode los Estados Financieros a una misma fechacorrespondiente, a un mismo período en suselementos o partes integrantes con el fin de poderelementos o partes integrantes con el fin de poderdeterminar la proporción que guarda cada una deellas en relación a un todo.

Fórmula aplicable:p

Porciento Integral = Cifra Parcial / cifra Base * 100

Razones Simples

Este método compara rubros o cuentas que tienenuna relación directa de causa y efecto, por mediode una simple divisiónde una simple división.

77


Razones de liquidez

Consisten en analizar si la empresa tiene la capacidad suficiente para cumplircon las obligaciones contraídas por y para sus operaciones.

Liquidez = Activo Circulante

Pasivo Circulante

Liquidez = Activo Circulante

Pasivo Circulante

Si es mayor que la unidad (1) nos indica que la empresa cuenta con uno o más de un peso

para cubrir cada peso que debe en el corto plazo

Si es mayor que la unidad (1) nos indica que la empresa cuenta con uno o más de un peso

para cubrir cada peso que debe en el corto plazo

Prueba del = Actv Circ –Invent

ácido Pasivo Circulante

Prueba del = Actv Circ –Invent

ácido Pasivo Circulante

Indica qué capacidad tiene la empresapara el pago de deudas en el corto plazo

sin contar con sus mercancías

Indica qué capacidad tiene la empresapara el pago de deudas en el corto plazo

sin contar con sus mercancías

Indica la cantidad de dinero con la que cuenta la empresa después de haber cumplido

Indica la cantidad de dinero con la que cuenta la empresa después de haber cumplido

Capital de Trabajo=

Activo Circ. – Pasivo Circ.

Capital de Trabajo=

Activo Circ. – Pasivo Circ.

cuenta la empresa después de haber cumplido con sus compromisos, con estos recursos

se soporta la operación normal de la empresa.

cuenta la empresa después de haber cumplido con sus compromisos, con estos recursos

se soporta la operación normal de la empresa.

Maniobra = Cap de trabajo %

Ventas

Maniobra = Cap de trabajo %

Ventas

Nos indica que tanto porcentaje de lo quevendemos se puede utilizar en capital de trabajo

sin comprometer las deudas adquiridas.

Nos indica que tanto porcentaje de lo quevendemos se puede utilizar en capital de trabajo

sin comprometer las deudas adquiridas.

78


Apalancamiento

Nos dicen el grado de dependencia de terceros que tiene la empresa, elnivel de endeudamiento y capacidad de pago.

Apalancamiento = Pasivo TotalApalancamiento = Pasivo TotalEl resultado indica la proporción que guardan las

d d l ti d l d iEl resultado indica la proporción que guardan las

d d l ti d l d iApalancamiento = Pasivo Total

Activo Total

Apalancamiento = Pasivo Total

Activo Total

deudas con los activos de la empresa, es decirde los bienes, cuánto es ajeno en porcentaje. deudas con los activos de la empresa, es decirde los bienes, cuánto es ajeno en porcentaje.

Razón de = Pasivo Total

deuda Capital Contable

Razón de = Pasivo Total

deuda Capital ContableMuestra el grado de endeudamiento y

en qué porcentaje la empresa es ajena. Muestra el grado de endeudamiento y

en qué porcentaje la empresa es ajena.

Cobertura = Utilidad OperCobertura = Utilidad OperNos dice las veces que nuestra utilidad cubre

a los intereses que pagamos por deudas. Nos dice las veces que nuestra utilidad cubre

a los intereses que pagamos por deudas.

de intereses Intereses pagde intereses Intereses pag

79

Razones de ActividadRazones de Actividad


Razones de ActividadRazones de Actividad

Nos muestran la eficiencia de la empresa en términos de manejo delcapital de trabajo y rapidez en la operación, teniendo que ver coneficiencia en compras, agilidad en la venta y cobranza efectiva.

Rotación Ventas del Ej. Actual

De ventas = Activo Tot. Ej. Ant.

Rotación Ventas del Ej. Actual

De ventas = Activo Tot. Ej. Ant.

Si es vueltas le doy a mis activos con las ventas, el numero de veces de cobertura es

variable dependiendo del sector.

Si es vueltas le doy a mis activos con las ventas, el numero de veces de cobertura es

variable dependiendo del sector.

Saldo de clientes +

Rotación doctos por cob X 360

d li t t

Saldo de clientes +

Rotación doctos por cob X 360

d li t t

Arroja los días que se tarda la empresaen recuperar sus cuentas por cobrar.

Arroja los días que se tarda la empresaen recuperar sus cuentas por cobrar.

Nos dice en promedio cuántos días tardamosNos dice en promedio cuántos días tardamos

de clientes = ventasde clientes = ventas

Rotación de Inventarios X 360*

Inventarios = Costo de Ventas .

Rotación de Inventarios X 360*

Inventarios = Costo de Ventas .

Nos dice en promedio cuántos días tardamosen vender la mercancía que tenemos en existencia.

Nos dice en promedio cuántos días tardamosen vender la mercancía que tenemos en existencia.

Rotación de Proveedores X 360Proveedores = Costo de ventas Rotación de Proveedores X 360Proveedores = Costo de ventas

Nos dice el promedio en días que tardamos en pagar a los proveedores.

Nos dice el promedio en días que tardamos en pagar a los proveedores.

80


Razones de Rentabilidad

Rentabilidad = Utilidad Neta

s/ ventas Ventas Netas

De cada peso vendido cuántos centavosfueron de utilidad.

De cada peso vendido cuántos centavosfueron de utilidad.

Nos indica de cada peso que tenemos invertido en activos cuántos centavos Nos indica de cada peso que tenemos invertido en activos cuántos centavos

Rentabilidad = Utilidad Neta

s/ activos Activo Total

81


Punto de Equilibrio

El punto de equilibrio representa el volumen deproducción y ventas que equilibran los costos ygastos necesarios para la producción y distribuciónde dicho volumen de ventas. Dicho en otrasde d c o o u e de e tas c o e ot aspalabras es el punto donde no se generan pérdidasni utilidades

Ingresos Costos y Gastos

Punto de Equilibrio OperativoPunto de Equilibrio Operativo

GASTOS DE OPERACIÓN

1 - COSTO DE VENTAS

VENTAS

= PEO

82


Gestión de la información

Es mejor tener la información que NO• Es mejor tener la información que NO tenerla.

• Identificar las razones y causas de la operación de MI empresa.p p

• Generar soluciones de mejora a partir del análisis

• Comparar ejercicios de operación actuales y dpasados.

• Tomar LAS MEJORES DECISIONES, conbase en MI información. (¿Es mejor que sea real?))

83


2.3LISTA DE ASISTENCIA YLISTA DE ASISTENCIA Y

CONSTANCIAS DEL CURSO DE CAPACITACIÓN

DE DIAGNÓSTICOS EMPRESARIALES

84

Otorgan la presente

Constancia a:

PARTICIPANTEPARTICIPANTEPARTICIPANTEPARTICIPANTE

Por asistir al curso de Capacitación:

MMejoras y ejoras y PPrácticas rácticas

EEmpresarialesmpresarialesEEmpresarialesmpresariales

Módulo:Administración y Recursos HumanosAdministración y Recursos Humanos

____________________Dra. Sárah Martínez Pellegrini

____________________Ing. Natasha Rocha Hernández

12 de diciembre de 201186

Otorgan la presente

Constancia a:

PARTICIPANTEPARTICIPANTEPARTICIPANTEPARTICIPANTE

Por asistir al curso de Capacitación:

MMejoras y ejoras y PPrácticas rácticas

EEmpresarialesmpresarialesEEmpresarialesmpresariales

Módulo:Mercadotecnia y FinanzasMercadotecnia y Finanzas

____________________Dra. Sárah Martínez Pellegrini

____________________Ing.Natasha Rocha Hernández

13 de diciembre de 201187


2.4GUÍA PARA LAGUÍA PARA LA

ELABORACIÓN DE UN MODELO DE NEGOCIO

88


GGUUÍÍAA PPAARRAA EELLAABBOORRAARR UUNN MMOODDEELLOO DDEE NNEEGGOOCCIIOOSS La industria vitivinícola en Baja California se integra por una gran cantidad de empresas incipientes o en desarrollo cuya visión es lograr conducirse como unidades de negocios remunerables. Para llegar a hacer viable este propósito es necesario que las empresas vitivinícolas logren manejar herramientas administrativas flexibles y dinámicas que les permitan conocer de manera objetiva el funcionamiento de sus empresas, la propuesta de valor que ofrecen, y el rumbo o dirección que seguirán en los próximos años. Entre las herramientas administrativas que apoyan estas necesidades se encuentra la del modelo de negocio, que será explicada en el presente manual basada en la metodología de Alexander Osterwalder & Yves Pigneur (2009). El contenido del manual se resume de la siguiente manera: la primera parte contiene las definiciones y diferencias conceptuales entre metodologías similares; la segunda parte es la explicación del lienzo del modelo de negocios (Bussiness Model Canvas); y finalmente la tercera parte es la aplicación de preguntas clave para elaborarlo.

1. Definición y diferencias conceptuales entre metodologías similares En la administración de negocios existen dos herramientas de dirección similares que se utilizan para documentar la operación de una empresa, el manejo de sus recursos, y las acciones futuras que deberán ejercer para conseguir el logro de sus metas y objetivos. El plan de negocios es un documento por escrito que ayuda a conocer de manera amplia y objetiva a la empresa o actividad que se pretende poner en marcha. Sirve como base para convencer sobre el mérito del proyecto y con ello conseguir socios o recursos financieros, así como capacidades para ejecutarlo. El plan de negocios sigue un proceso lógico, realista y coherente orientado a la acción futura; describe el propósito general de una empresa y contiene estudios de mercado, técnicos, financieros y de organización (Infante M. y Carballosa R., 2012)1. Al igual que el plan de negocios el modelo de negocio es una herramienta que ayuda a conocer el funcionamiento de una empresa y sirve para reducir la incertidumbre y el riesgo generados por una mayor competencia y complejidad en los mercados derivados de la globalización. Sin embargo el modelo de negocios es una representación del cómo la empresa genera dinero, describiendo la forma en que una

1 El contenido del plan de negocios a groso modo integra: 1. Resumen ejecutivo, 2. Análisis del sector, 3. Estudio de mercado, 4. Plan de marketing y ventas, 5. Plan de operaciones/ producción, 6. Organización y recursos humanos, 7. Plan económico financiero, 8. Plan de expansión o salida.

89

organización crea, entrega y captura el valor a partir de un diagrama que muestra los flujos e interrelaciones entre las diferentes partes de la empresa. El modelo de negocios es un esquema visual que hace énfasis en las dependencias, sinergias e incoherencias entre las partes clave de la empresa y el alineamiento de estos elementos hacia una propuesta de valor. Autores como Steve Blank (2010) enfatizan que la diferencia entre el plan y un modelo de negocios es que el plan es un documento estático que no suele modificarse, en cambio el modelo de negocios es dinámico, pudiendo modificarlo, rediseñarlo, o adaptarlo en base a los continuos y rápidos cambios en las relaciones.

2. El lienzo del modelo de negocios (Bussiness Model Canvas) Un modelo de negocios se compone de nueve bloques que muestran la lógica de cómo la empresa intenta generar dinero. Los nueve bloques cubren cuatro áreas centrales del negocio: clientes, oferta, infraestructura, y viabilidad financiera.

Figura 1. Áreas centrales del negocio

90

Figura 2. Lienzo para diseñar un Modelo de Negocio

Fuente: Alexander Osterwalder & Yves Pigneur (2009)

Figura 3. Los nueve bloques del modelo de negocio.

Fuente: Alexander Osterwalder & Yves Pigneur (2009)

1. Segmentos de Clientes

Una compañía debe agrupar a sus clientes según necesidades en común, conductas similares, u otros atributos. Los grupos o segmentos pueden ser uno o varios sin importar el tamaño, y la organización debe tomar una decisión consiente de cuáles segmentos servir y cuáles ignorar para que pueda enfocarse en la comprensión de sus necesidades.

91

2. Propuesta de valor

La propuesta de valor es la razón por la que los clientes prefieren una compañía en lugar de otra. Resuelve un problema o satisface una necesidad, por lo que puede ser una serie de beneficios que se ofrezcan en conjunto. La propuesta puede ser innovadora o similar a las existentes en el mercado, aunque con atributos o características adicionales. Los valores pueden ser cuantitativos, por ejemplo precios o rapidez en el servicio, o cualitativos como el diseño, y experiencia del cliente.

3. Canales (de distribución y comunicación) Los canales de comunicación, distribución y ventas son puntos de contacto con el cliente que juegan un papel importante en su experiencia de compra. Entre las funciones de los canales destacan el permitir la compra de productos específicos y servicios, la entrega de la propuesta de valor a los clientes, el soporte post-venta y seguimiento al cliente. Se pueden clasificar a los distintos tipos de canales como directos, indirectos, propios y en sociedad. Asimismo, los canales presentan diversas fases como información, evaluación, compra, entrega, y post-venta.

4. Relación con el cliente Existen distintas formas de relacionarse con el cliente, éstas pueden ser personales, de auto servicio, en comunidad, y autómatas, orientadas a través de motivaciones como: la retroalimentación, el marketing, la retención o la generación de lealtad. Las relaciones pueden coexistir en un segmento particular de clientes.

5. Flujos de ingresos Representa el efectivo que genera la empresa por cada segmento de clientes (los costos deben ser sustraídos de los ingresos para obtener los beneficios). El contestar exitosamente la pregunta de qué precio está dispuesto a pagar cada segmento por el valor recibido permite generar uno o más flujos de ingresos. Existen dos mecanismos de precios: establecidos y dinámicos. Los primeros son estáticos (lista de precios, en función del número o calidad del valor ofrecido, del segmento de clientes, o en base a un volumen de ventas) y los segundos son dinámicos (precio negociado, en función de inventarios o tiempo de compra, o establecido por la demanda y oferta en el mercado). Asimismo, un modelo de negocio puede tener dos tipos de flujos: 1) Utilidades derivadas de pagos únicos por parte de los clientes y 2) Ingresos recurrentes como resultado de pagos realizados por valores o soporte postventa. Algunas formas para generar los flujos de ingresos son: venta física del producto, tarifa de uso, costo de suscripción, renta, y licencias.

6. Recursos clave

92

Los recursos clave son los elementos requeridos para hacer funcionar un modelo de negocio. Permiten que la empresa genere y ofrezca su propuesta de valor, alcance sus mercados, mantenga relaciones con sus segmentos de clientes y obtenga ganancias. Los recursos clave pueden ser físicos, financieros, intelectuales o humanos; éstos pueden ser poseídos, rentados por la compañía o adquiridos a través de socios estratégicos.

7. Actividades Clave Las actividades clave son las acciones más importantes que debe llevar a cabo una empresa para llevar a implementar su modelo de negocio y operar de manera exitosa. Al igual que en el punto anterior, las actividades clave requieren crear y mantener la propuesta de valor, alcanzar mercados, mantener las relaciones con los clientes y generar ingresos. Éstas pueden clasificarse en actividades productivas (de diseño, elaboración y desarrollo), actividades de solución de problemas (enfocadas a problemas de clientes de manera individual) y de administración de plataforma o de red (desarrollo continuo o mantenimiento de sitios de internet, sistemas de transacción, promoción y servicio).

8. Alianzas clave Las alianzas clave describen la red de socios y proveedores necesaria para que funcione el modelo de negocio. Las compañías crean alianzas para optimizar su modelo, reducir riesgos, o adquirir recursos. Se pueden distinguir cuatro tipos de alianzas: 1) Estratégicas entre no competidores, 2) Estratégicas entre competidores, 3) Join ventures para desarrollar nuevos negocios, y 4) Relaciones de compra y proveeduría que aseguren entregas confiables. Asimismo, también existen tres tipos de motivación por las que se generan alianzas: 1) Optimización y economías de escala para reducir costos derivados de la localización de recursos y actividades (outsourcing e infraestructura compartida), 2) Reducción de riesgos e incertidumbre en la que puede generarse una alianza estratégica en un área mientras se compite en otra, 3) Adquisición de recursos particulares y actividades derivadas de la imposibilidad de una empresa de poseer todas las acciones necesarias para establecer alianzas con el objetivo de adquirir conocimiento, licencias o acceso a clientes.

9. Estructura de costos En este apartado se describen los costos en que incurre la empresa al operar su modelo de negocio. Si bien siempre se busca reducir los costos de crear y entregar la propuesta de valor, mantener las relaciones con los clientes y generar flujos de ingresos, los costos pueden ser calculados de manera relativamente sencilla después de definir los recursos, actividades y alianzas clave. Dos estructuras generales pueden distinguirse en los modelos de negocios: 1) Los costos dirigidos a la minimización que

93

utilizan las propuestas de valor de bajo precio, que maximizan la automatización e intensifican el outsorcing, 2) Los costos dirigidos al valor que se enfocan a la generación de un valor sobresaliente mediante propuestas con alto grado de exclusividad y servicios personalizados. Los costos también pueden clasificarse como fijos, variables, de economías de escala (vinculadas a una mayor producción) y economías de alcance (relacionadas a un mayor número de operaciones).

3. Preguntas clave para elaborar un modelo de negocios Segmentos de Clientes ¿Las necesidades de los clientes requieren y justifican distintos tipos de oferta? ¿Los clientes están dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta? ¿Los clientes presentan utilidades sustancialmente diferentes? ¿Los clientes requieren relaciones distintas? ¿Se llega a los clientes a través de distintos canales de distribución? Propuesta de valor ¿Qué valor le estoy entregando al cliente? ¿Qué problema de nuestros clientes ayudo a resolver? ¿Qué necesidades de los clientes estoy satisfaciendo? ¿Qué conjunto de productos y servicios estoy ofreciendo a cada segmento de clientes? Canales (de distribución y comunicación) ¿Cómo llegamos actualmente a nuestros clientes? ¿A través de qué canales nuestros segmentos de clientes desearían ser contactados? ¿Qué fases integran nuestros canales? ¿Qué canales funcionan mejor? ¿Qué canales son más eficientes en costos? ¿Cómo se integran los canales en la rutina de nuestros clientes? Relación con el cliente ¿Qué relaciones con nuestros clientes hemos establecido? ¿Qué tan costosas son estas relaciones? ¿Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros clientes establecer o mantener con la empresa? ¿Cómo están integradas al resto del modelo de negocios de nuestra empresa? Flujos de ingresos

94

¿Por qué valor nuestros clientes están dispuestos a pagar? ¿Cuánto es lo que actualmente pagan por el valor ofrecido? ¿Cómo hacen sus pagos? ¿Cómo preferirían pagar? ¿Cuánto contribuye cada flujo de ingresos en el total de las utilidades? Recursos clave ¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor para llevarse a cabo? ¿Qué recursos clave requieren nuestros canales de distribución? ¿Qué recursos clave requieren nuestras relaciones con los clientes? ¿Qué recursos clave requieren nuestros flujos de ingresos? Actividades Clave ¿Qué actividades clave requiere nuestra propuesta de valor para llevarse a cabo? ¿Qué actividades clave requieren nuestros canales de distribución? ¿Qué actividades clave requieren nuestras relaciones con los clientes? ¿Qué actividades clave requieren nuestros flujos de ingresos? Alianzas clave ¿Quiénes son nuestros aliados clave? ¿Quiénes son nuestros proveedores clave? ¿Qué recursos clave adquirimos de nuestros aliados? ¿Qué actividades clave llevan a cabo nuestros aliados? Estructura de costos ¿Cuáles son los costos inherentes a nuestro modelo de negocio? ¿Qué recursos clave son los más caros? ¿Qué actividades clave son las más caras? ¿Nuestro modelo de negocio está enfocado a la minimización de costos o generación de valor?

95

Bibliografía Blanks, Steve (April 8 2010), No Plan Survives First Contact With Customers – Business Plans versus Business Models, recuperado de http://steveblank.com/2010/04/08/no-plan-survives-first-contact-with-customers-%E2%80%93-business-plans-versus-business-models/ Della Mea, Giselle, (Abril 2010), Innovar en Modelos de Negocios. Diseño de modelos de negocios (Business Model Design) utilizando la metodología de Alex Osterwalder. 3 Vectores Diseño Estratégico, recuperado de http://www.slideshare.net/giselledellamea/business-model-design-3768633 Osterwalder Alexander & Pigneur Yves (2009), Business model generation. Tim Clark Editor and Contributing Co-Author, recuperado de http://www.businessmodelgeneration.com/downloads/businessmodelgeneration_preview.pdf Puigdellívol, Jordi, (Septiembre 2010), El Modelo de Negocio, linktoStart your own bussines, recuperado de http://www.slideshare.net/jordipuigdellivol/el-modelo-de-negocio-5447314 Infante Nápoles, Maira & Carballosa Torres, Raúl (s/f.), Principales consideraciones sobre el plan de negocio, Monografías.com, recuperado de http://www.monografias.com/trabajos15/plan-negocio/plan-negocio.shtml

96


3.1CUESTIONARIO YCUESTIONARIO Y

CRITERIOS DE CLASIFICACIÓN

(VINOS ARTESANALES Y VINOS FORMALES)

97


CCUUEESSTTIIOONNAARRIIOO DDEE AANNÁÁLLIISSIISS EEMMPPRREESSAARRIIAALL

DATOS GENERALES Nombre de la empresa: _______________________________________________________ Actividad Principal: _______________________________________________________ Fecha de visita: ______________________________________________________ Única______ Empresa: Sucursales______ ¿Cuántas?_______ Otros negocios del empresario ______________________ Nombre encuestado y cargo dentro de la empresa___________________________________ ANTECEDENTES DE LA EMPRESA Fecha de inicio: _______________ ¿Por qué eligió este giro?______________________________________ _____________________________________________________________________________ Principales logros de la empresa ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ¿Cuáles son los problemas por los que pasa la empresa?

Problema Causa Efecto

98


ADMINISTRACIÓN

SÓLO PERSONAS FÍSICAS Nombre del propietario_______________________________________________________ Edad:______ años Originario:________________ Tiempo de residencia en Edo._____ años Grado de estudios:_________________ Lugares donde trabajó:______________________________________________________________

SÓLO PERSONAS MORALES

Ha realizado Asamblea General de Accionistas: Ordinaria______________Extraordinaria___________________Periodicidad__________________ Cambios realizados y fecha:

Cambios Fecha Cambios Fecha

1) 3)

2) 4)

Continuar para personas físicas o morales No___ No___ No___ La empresa ha definido su misión?: Si____ Esta por escrito?: Si____ Es conocida? : Si___ No___ No___ Se tienen metas y objetivos establecidos?: Si___ Generales____ Participa el personal: Si___ por área____ Detallar el organigrama e incluir el número de empleados por departamento El organigrama de la empresa es conocido por todo el personal: si no

99


Puestos Principales (Admón.)

Nombre Puesto Edad Años

Experiencia Laboral

En la Empresa

Trabaja algún familiar dentro de la empresa: si parentesco____________ Puesto que ocupa___________________________________________________________ Quien toma las decisiones finales en la empresa _________________y en su ausencia quien___________________________________ no , ¿por qué?_______________________ Son supervisadas las funciones delegadas a su personal: si, ¿cómo?________________________ En que se basa el empresario para tomar decisiones: Experiencia académica * Información Estadística Experiencia laboral * Información Contable, Fiscal, Legal Planeación * Asesorías. Mercado (Demanda – Oferta) Quien _________________________

Como se comunica con el personal: Verbal Escrita: Juntas: Frecuencia: _______________ Participantes:_____________ Otras: Cuáles:___________________________________ bueno Resultados obtenidos: regular

malo por qué:_________________________________________ Como se evalúa el desempeño de las áreas de la empresa

100


______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ Planes a corto plazo ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ Planes a largo plazo ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ no Se evalúa lo planeado con los resultados obtenidos: si Como: ________________________ ______________________________________________________________________________

RECURSOS HUMANOS:

Plantilla total: No Personal Fijo Contratos Si Individual frecuencia de revisión ______________ Eventual Colectivo Ley Administrativo _____ Mandos medios _____ Producción/Operación ____ Mandos Medios _____: Empleado temporal:_____ Empleado permanente:____ No interno afiliado a ______________________________________________ Sindicato Si externo Nombre________________________________________________ buenas Relaciones: malas por que __________________________________________________ Forma de pago a trabajadores: Jornada Frecuencia___________ Destajo Frecuencia___________ Comisión Frecuencia___________ Otro especifique______ Se entrega un comprobante del pago al empleado No

101


Si no Se le otorgan prestaciones al personal: si cuáles: IMSS SAR INFONAVIT vacaciones _______ días, aguinaldo ____días, prima vacacional ___% otras:______________________________________________________________________ Matutino Semana de L a ___ horario __________ y _____________ Turnos de trabajo: Vespertino Semana de L a ___horario ___________ y _____________ Mixto Semana de L a ___horario ___________ y______________

L: lunes, M: martes, M miércoles, etc.

¿Quién realiza la selección del personal? ___________________________________________ no Se tienen políticas de selección de personal: si cuales_____________________________________ Cúal es el procedimiento para la contratación del personal:

1 4

2 5

3 6

Se piden y comprueban referencias laborales y personales del solicitante: Si no no Existe algún proceso de inducción si quién lo realiza ____________________________ no no Existe reglamento interior de trabajo si es conocido por todo el personal si Antigüedad promedio de: personal administrativo ________ obreros________ bueno Clima laboral: malo Por qué __________________________________________ regular Lista Como se controla la asistencia del personal: Tarjeta Medio electrónico

Ninguno

102


no Existe rotación del personal si porcentaje ________% En qué áreas afecta ____________________________________________________________ Causas _______________________________________________________________________

no no Requiere mano de obra especializada si Facilidad para conseguir trabajadores si De qué tipo _______________________________________________________________ Causa _______________________________________________________________ No ¿Porqué?________________________ Existen planes y programas de capacitación Si ¿Cuál?________________¿Quién lo imparte?__________________ Costo________ Frecu_____ ¿Cuál?________________¿Quién lo imparte?__________________ Costo________ Frecu_____ ¿Cuál?________________¿Quién lo imparte?__________________ Costo________ Frecu_____ no Evalúa el resultado de la capacitación si Resultados obtenidos Bueno Regular Malo Se cuenta con política de incentivos: si______ no_______ En especie Cuales son: Monetarios Cuánto es el valor monetario $___________ Reconocimiento personal Otros ____________________________________________________________ En base a que los otorga_________________________________________________________ En qué áreas se les otorga _______________________________________________________

103


Existe alto grado de dependencia hacia algunos puestos o personas dentro de la empresa si___________ no__________ Porque _______________________________________________________________________ En caso de que sea afirmativo se han adoptado medidas adecuadas para el reemplazo del personal clave, en caso necesario. Si______ no______ Cuales son _____________________________________________________________________ No ¿Tienen expediente laboral por cada trabajador? Si Documentación que incluye_______________________________________________________

MERCADO Productos ó Servicios que vende

Principales Productos % Participación de las Ventas

(Solicitar el catálogo de productos) ¿A quién está dirigido su producto y/o servicio? ______________________________________ _____________________________________________________________________________ ¿Cuenta con marcas registradas? Si Nombre comercial está registrado Si

No No Local ______% ¿Cuál es su mercado actual? Regional ¿Sabe en qué porcentaje participa? No Sabe Nacional Internacional

104


Principales Clientes.

NOMBRE UBICACIÓN Producto Condic. Vta.

Tipo de ventas Recurrentes Frecuencia promedio____________________ No recurrentes ¿Tiene registro de clientes? Si No No ¿Conoce el potencial de su mercado? Si ¿Tiene asesor de mercados? No___ Si___ Cuánto paga $_______ ¿Tiene asesor de exportaciones? No___ Si ___ Cuánto paga $______ ¿Qué otros costos de comercialización tiene? ____________________ ¿Cuánto paga?______ ¿Tiene gastos en agentes aduanales? No___ Si___ ¿Cuánto paga?_____ ¿Cuáles son los costos de distribución marítimos y terrestres?_______________ ¿Cuáles son sus costos de publicidad y difusión (degustación)?______________________ ¿Tiene expositor a visitantes? No___ Si___ ¿Cuánto paga?________________ Precio de venta de vinos en México____________________ Precio de venta vinos a exportación_______________ Detallar (si no está en el catálogo de productos)________________________________

105


Temporadas de venta (A: alta) (B: baja),

Enero

Feb

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agosto

Sep

Oct

Nov.

Dic.

Composición de sus Ventas

FORMA DE PAGO LOCALES %

REGIONALES Ó NACIONALES %

DE EXPORTACIÓN %

CONTADO

CRÉDITO

¿Por qué sus clientes prefieren su producto? _________________________________________________

no ¿Puede Incrementar sus negocios con los clientes actuales?, si como ________________ _____________________________________________________________________________ No ¿Conoce los requerimientos complementarios de sus clientes actuales? Si ¿Cuales son?__________________________________________________________________________ no ¿Ha perdido clientes?, si porque ________________________________________ ¿Ha identificado nuevos mercados? Si Cuáles______ No ¿Cuáles son las expectativas de mercado? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ¿Hace pronósticos de ventas?, Si No ¿Con qué base? _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________

106


¿Tiene políticas de venta?, Si No

Crédito (quienes) Descuentos

Plazos Documentar Ventas

Montos Otras:

Estrategias de Venta (anuncios exteriores, volantes, directorio telefónico, venta directa, radio, etc)

CARACTERÍSTICA MEDIO RESULTADOS

¿Cuáles son sus canales de distribución?: ___________________________________________ ______________________________________________________________________________ Porcentaje de sus ventas por tipo de vino: alta gama_________ varietales______ Básicos_______ ¿Cuales son rutas de venta?:______________________________________________________ _____________________________________________________________________________ Resultados obtenidos:___________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ Mensajería ¿Qué medio utiliza para distribuir su producto? Transp. Propio Especifique ________ Agentes de vta. Vendedores Int. Mencione los costos incurridos por ese tipo de distribución del producto: Mensajería__________________ Transporte propio_____________ Agentes de venta______________ Vendedores internos___________ Nuevas rutas analizadas ________________________________________________________ ¿Cuál fue la última variación en precio de sus productos?, porcentaje ___ % ¿y por qué causa? __________________________________________________________

107


¿Cuánto fue la variación del precio?_____________________ Si Ha realizado sondeos ó estudios de mercado, No ¿Qué resultados se obtuvieron? ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ¿Cuál es su costo de empaque?______________ ¿Cuál es su costo de introducción de nuevos productos?___________________________ ¿Cuál es su costo de hacer encuestas/entrevistas para mejorar su posición en el mercado?_____ ¿Cuál su costo de comunicación empresa-consumidor?________________________ ¿Conoce a su competencia? Si No Competencia (Identificar al competidor más fuerte).

NOMBRE UBICACIÓN COMPARACIÓN EN PRECIOS

COMPARACIÓN EN TIEMPO ENTREGA

% PARTICIPACION

¿Cuáles son las estrategias de venta de sus competidores?

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ¿Sabe por qué el público prefiere a la competencia? _____________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Ventajas competitivas sobre la competencia__________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

108


PRODUCCIÓN

AGREGAR PREGUNTAS DE PRODUCCION DE UVA (O un anexo más detallado al cuestionario) ¿Cuánta tierra propia tiene para producir uva? _____has ¿Y cuánta rentada?_______has ¿Cuánto paga anualmente de renta por hectárea? $_____________ En total la superficie de vid es de: _______has: En Producción ____has y En Desarrollo ____has Años de siembra________ Años de cosecha__________ Años de vida de producción_______ PROVEDURIA

Principales Insumos

Origen del Insumos

Especificación del Insumo

Características de los Materiales

Postes

Cemento

Alambre

Abono orgánico

Fertilizante

Herbicidas

Agroquímicos

Combustible Otros (Otro renglón)

Cuáles son los costos por hectárea de siembra de la uva? ____________Detallar_____________ Siembra_______ Poda_________ Atadura________ Envoltura________ Curación_________ ¿Cuáles son los costos de poda a cosecha (pizca)?____________________ ¿Cuáles son los costos de cosecha (pizca) de la uva?____________________ ¿Cuáles son los costos de la fertilización o abonado $_______ ¿Cuáles son los costos de la aplicación de fertilizantes $_____________ ¿Cuáles son los costos de la aplicación de agroquímicos $_____________ Pago riego (electricidad)______________ Costo de transporte de la uva insumo a la bodega $___________

109


COSTO DE PRODUCCION POR HECTAREA O POR TONELADA PROMEDIO POR VARIEDAD

Variedad Superficie (has) Producción (ton) Costo de producción ($/Ton o $/ha)

(Solicitar el llenado del cuadro anexo) Propia no La planta es: Rentada Renta mensual $____________ contrato: si plazo__________ Terreno ________________________m2 Superficie : Construcción _____________________m2 Ubicación de la empresa: Industrial _____ Habitacional _____ Rural ____ Otro ___________

Factor de Trabajo Condiciones

Espacios de Operación

Luz

Ruido

Ventilación

Temperatura Interna

Rutas de Evacuación

Cuartos con Temperatura Regulada

Otros

Están claramente identificadas las áreas: __________________________________________

110


PROVEEDURIA

Principales Insumos

Origen del Insumos

Especificación del Insumo

Características de los Materiales

Uva

Barricas

Botellas

Cajas

Otros

AGREGAR COLUMNA CON EL COSTO DE COMPRA DEL INSUMO.

Insumos Cantidad Periodicidad

MAQUINARIA Y EQUIPO Maquinaria Antigüedad Mantenimiento Tecnología Estado

de Tecnología

de la

Período Tipo de Origen

Maquinaria

Competencia

AGREGAR COLUMNA PARA PONER EL COSTO DE MANTENIMIENTO.

111


¿Cuenta con la maquinaria y equipo que requiere su proceso productivo? ¿Cuál le hace falta y motivo por el qué no puede acceder a ella? Maquinaria y/ equipo Principal causa de la carencia ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ En caso de rentar maquinaria, ¿cuánto paga?_________ ¿Cuánto paga por maquila?_________

¿Contrata algún(os) servicio(s) o maquila alguna etapa del proceso de producción? Cuales servicios contrata ( ) Cuales servicios maquila ( )

Servicios Proveedor Cantidad y unidad anual Costos o pagos por unidad

FLUJO DE PROCESOS Capacidad Instalada de la Planta ______________ unidades/ _______ Capacidad Utilizada ______________% Causas de esta diferencia ________________________________________________ No no ¿Existen manuales de procesos? si ¿son conocidos por todo el personal? si En caso negativo, ¿por qué? ________________________________________________________ Responsable de la Planeación de la Producción ______________________________ Base de la Planeación: Órdenes de Compra Demanda Estimada Otras ¿Cómo se planea la producción?_______________________________________________

112


Procesos de Producción

Principales Procesos

Tiempo de realización

Control de calidad

Periodo de Realización

Responsable

Derrasponado o despalillado

Estrujado

Fermentación alcohólica - maceración

Prensado

Fermentación maloláctica

Trasiego Agregar RENGLONES: Clarificación, Filtración, Crianza, Embotellado, Otros

¿Cuáles son los costos de recepción de uva?_____________________ ¿Cuáles son los costos de fermentación?_________________________ ¿Cuáles son los costos de descube?_______________ ¿Cuál es el costo de clarificación?__________ trasiego $_____________ ¿Cuáles son las causas por las que se retrasan la producción? Problema Causa Medidas sol. Falta MP Maquinaria Ausentismo Otro PROVEEDORES

PROVEEDOR UBICACIÓN PRODUCTO CONDICIONES DE COMPRA

TIEMPO DE ENTREGA

113


¿Cómo se formalizan las compras a proveedores? ______________________________________________________________________________

¿Se tienen contratos de compra con los proveedores? Si No No No ¿Tiene un registro de proveedores actuales? Si ¿Se utiliza? Si Problemas con el abastecimiento ¿en qué? Insumo ____________________________________________________ Costo $___________ Entrega tardía Mala Calidad Entrega incompleta Otras Insumo ____________________________________________________ Costo $___________ Entrega tardía Mala Calidad Entrega incompleta Otras Insumo ______________________________________________________ Costo $________ Entrega tardía Mala Calidad Entrega incompleta Otras Insumo _________________________________________________________ Costo $________ Entrega tardía Mala Calidad Entrega incompleta Otras no ¿Tiene un control de los inventarios? si ¿Cómo lo realiza? ___________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ¿Existe un flujo lógico en el almacén? si no ¿Cuánto paga por el servicio de flujo lógico en el almacén?_________________

B: Buenas condiciónes R: regulares instalaciones M: Defectuosas instalaciones

114


CALIDAD Responsable del área de calidad ___________________________________

¿Existe Manual de Calidad? Si No

Problemas de Calidad en la Producción Si No Problemas de Calidad en la Materia Prima Si No

Acuerdos de Calidad con Proveedores Si No Problemas en el Recibo de Materia Prima Si No

Problemas en la Entrega Si No

Problemas servicio postventa Si No Cuanto paga por el servicio de control de calidad?________________

No Conoce los costos directos e indirectos Si ¿Qué tipo de costeo utiliza?_____________ ¿Cuál es su estructura?: Materia prima ____% Costo de materia prima__________ Mano de obra ____% Costo de mano de obra____________ Gastos de fab. ____% Gastos de fabricación___________ Gastos de transporte ____% Gastos de transporte______________ Administrativos ____% Costos administrativos___________ Publicidad ____% Gastos de publicidad___________ Marketing ____% Gastos de marketing___________ Ventas ____% Tecnología ____% Gastos en compra de tecnología___________ Para mejorar la calidad del vino, ¿en qué gastos incurre?: Construcción/mantenimiento de tanque acero inoxidable___________ Moledora_______________ Filtros____________ Prensas neumáticas______________ Equipo de fríos_______________ Placas en piletas______________

115


SEGURIDAD INDUSTRIAL

Equipo industrial con el que se dispone Casco, Tapones Auditivos, Lentes, Tapabocas, Ropa Industrial, Salida emergencia, Zapato Industrial, Extintores, Guantes, Otros: especificar ______________________

Especificar el costo de compra de cada uno de esos equipos de seguridad En su caso, causas de no utilizar el equipo de seguridad No Existen No existe el conocimiento de los trabajadores No hay costumbre Otros

ECOLOGÍA Desecho Industriales Forma de desecho Sólidos “gavazo” ____________________________ Líquidos ____________________________ Gaseosos ____________________________ Si tiene desechos vendibles, ¿los vende? No___ Si_____ si lo vende, ¿a qué precio?________ ¿Se conocen las normas oficiales de ecología, cuáles? __________________________________ ¿Se cumplen? Sí No De no cumplirse qué se ha hecho al respecto ________________________________________

FINANZAS Antecedentes Si Se elabora contabilidad No ¿Quién la elabora?_______________________________ Con que periodicidad: Semanal Quincenal Mensual ¿Paga por ese servicio? No____ Si____ Si paga, ¿cuánto?___________

116


Sí

¿Está disponible la información financiera? No ¿Quién la supervisa? Gerente General Director de Ventas Dueño ¿Cómo y cuándo se revisa? ___________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ¿Se utiliza la información financiera para la toma de decisiones? Sí No ¿Se elaboran presupuestos? __________ ¿Con qué base? __________________________________ ¿Se comparan y revisan periódicamente? ______________________________________________ ¿Tiene sistemas de control y evaluación de costos y cuáles son?: ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ¿Cómo se registran las operaciones de la empresa?: Máquina Registradora Notas Facturas Ninguno ¿Cuánto pagó por esos documentos comprados?________________________ ¿Se han realizado auditorias contables? ____________________Cuándo_______________ Resultados de la auditoría ______________________________________________ ¿Se realizan revaluaciones de activos? __________________________________________________ En caso de ser necesario, ¿se auditan los estados financieros? ____________________________ En caso negativo, ¿por qué? _________________________________________________________ ¿Se tienen Adeudos fiscales? __________ Monto _______________________________________ Situación Actual _________________________________________________________________

117


Servicios Bancarios que recibe (nómina, banco en su empresa, etc.) _______________________ En caso de tener créditos, ¿cuáles son sus características? ____________________________ Situación actual de los créditos _____________________________________________________ Política de utilidades _____________________________________________________________

Créditos otorgados $___________ Créditos adquiridos $____________ Préstamos bancarios $______________ tasas de interés pagado $___________ Pago de seguros $___________ Pago primas $______________ Pago impuestos $_______________

TECNOLOGÍA

Infraestructura TIC 1. ¿Dispone de las siguientes tecnologías?

� Computadora Gasto compra computadoras $___________ � Teléfono Celular Gasto mensual por celulares $___________ � Red WiFi Gasto pago por internet $_____________ � Otros especificar ______________________ Costo $___________

Si no tiene computadora pase a la pregunta 13 Programas de Software

2. Qué tipo de aplicaciones de software tiene instaladas en su computadora � Contabilidad/Impuestos � Gestión de recursos humanos � Gestión de inventarios/almacenes � Gestión de ventas/distribución � Gestión de compras/proveedores � Facturación/punto de venta � Gestión financiera � Gestión de cobros y pagos � Servicio y gestión de clientes (CRM) � Gestión de la producción � Gestión de la calidad � Gestión integral de recursos (ERP) � Gestión de la documentación de la empresa

Pago por compra de software $_______________

118


Pago a analista, capturita o programador $______________ Tecnologías de Automatización, Telecomunicaciones o Informática

� Tecnologías aplicadas a la producción: especificar ___________________ � Automatización de riegos � Sistemas de información geográfica (GIS) � Estaciones meteorológicas. � Geo localización GPS, � Software de gestión a la medida � Tecnología en el embotellamiento � Tecnología en la selección de insumos � Tecnología de gestión de activos � Tecnologías agrícolas: especificar ________________________________ � Tecnología de transporte, logística y distribución � Tecnología en ventas, comercio y publicidad � Trazabilidad del producto Pago al administrador de esta tecnología $________________

3. ¿Cuenta con acceso a Internet? � Sí (pase a la pregunta 5) � No

4. ¿Cuál es la razón por la que no cuenta con este acceso? Selecciones las tres más importantes

� No es necesario/ no es útil para la empresa � Desconoce la tecnología / No tiene información � No es rentable / Es caro � No es segura / Se pierde el acceso frecuentemente � No es una prioridad � No hay acceso (cobertura de Internet)

Pase a la pregunta 13 5. ¿Para qué utiliza el Internet?

� Comunicarme por correo electrónico, chat, Skype, etc. � Compra por Internet � Vende por Internet � Para buscar información � Para realizar operaciones bancarias � Para capacitar a los empleados � Para tareas administrativas � Para búsqueda de personal � Para acceder a aplicaciones online de relaciones con clientes y proveedores � Para acceder a aplicaciones de logística (pedidos, entregas, etc.) � Para facturación electrónica � Actividades propias de la empresa � Página Web

119


� Actividades ajenas a la empresa

6. ¿Dispone de página Web? � Sí ¿Cuál es su dirección? � No (Pase a la 9) Pago por el servicio o renta del uso de la página web $_________________

7. ¿Para qué utiliza la página Web? � Presentación de la empresa y sus productos/servicios � Acceso a catálogo de productos y/o listas de precios � Comercialización de productos/servicios � Servicios preventa/posventa a clientes � Aplicaciones y herramientas relacionadas con el negocio

8. ¿Por qué razón comercializa por Internet o por celulares? Señale las tres razones más importantes

� Mejora la imagen de la compañía � Reducción de costos � Acelera el ciclo de venta � Mejora la calidad del servicio � Captación de nuevos clientes � Como método de promoción y mercadotecnia � Para estar a la par de los competidores � Como medio de llegar a más mercados � Para tener un contacto más directo con los clientes

Pase a la 12 9. ¿Por qué no cuenta con página Web?

� Alto costo de desarrollo y mantenimiento � Desconocimiento de la utilidad para la empresa � No la considero útil � No lo he considerado

10. ¿Cuál es la razón por la que no comercializa por Internet o por celulares? Señale las tres razones más importantes

� Los productos no son adecuados para venderse por Internet � Los clientes no están preparados para comprar por Internet � Existen problemas de seguridad relacionados con los pagos � Existe incertidumbre respecto a las ventas por Internet (contratos, entregas y

garantías) � Problemas logísticos � No lo necesita la empresa � No me lo he planteado

11. Qué tendría que cambiar para que su empresa adoptara tecnologías de información? � Precios más bajos � Que fueran claramente rentables

120


� Acceso a financiamiento para adquirirlas � Que se adaptaran a las necesidades de empresas pequeñas � Que fueran más sencillas de utilizar � Acceder a capacitación � Que conociera claramente su utilidad � Que la empresa creciera/tuviera más clientes � Que fueran más seguras

12. ¿Qué piensa de los apoyos actuales para incorporar tecnologías en su empresa? � Baja � Media � Alta � Indiferente

13. ¿Qué tipo de mejoras tecnológicas considera que deberían ser apoyadas mediante fondos

públicos? � Acceso a Internet y compra de equipamiento informático � Tecnologías aplicadas al proceso productivo � Software de gestión a la medida � Tecnologías aplicadas al embotellado � Aplicaciones para la gestión de activos y almacenes � Tecnología aplicada al proceso agrícola (cultivos, suelos, etc.) � Tecnología aplicada al transporte, logística y distribución � Tecnología aplicada al área de comercio, ventas y publicidad � Capacitación en TIC´s � Asesoramiento y consultoría en TIC´

14. Estaría dispuesto en invertir en tecnologías para su empresa. 15. En qué áreas de la empresa.

Finanzas. Recolección. Producción. Ventas, Marketing. Logística.

16. En qué mostos estaría dispuesto invertir. Menos de 100,000 mil pesos Más de 100,000 mil pesos Menos de 500,000 mil pesos Más de 500,000 mil pesos Más de 1,000,000 pesos

121


Criterios de clasificación

Artesanal

1. Número de cajas producidas menor a 2,000

2. No paga impuestos (informal)

3. Subcontrata alguna parte del proceso productivo (excluye servicios como laboratorio y enólogo)

4. Ventas y turismo local (Ensenada)

Formales

1. Produce más de 2,000 cajas al año

2. Paga impuestos

3. No subcontrata ninguna parte del proceso de producción

4. Ventas son regionales (BC, país y exportación)

122


3.2RELACIÓN DERELACIÓN DE

DIAGNÓSTICOS EMPRESARIALES

123


Relación de Diagnósticos Empresariales a Junio 18 2012

Núm.

Nombre de la Vinícola

Contacto Consultor No. de Visitas Correo electrónico

1 Viñedos Aldo Cesar Palafox

Jaime Palafox Granados

Mtro. David Arturo Salgado Locela

25 Marzo 2011/ 5 de Abril 2011

[email protected]

2 Rincón de Guadalupe

Julio Félix Castillo Dra. Luz Helena Salgado Locela

5 [email protected] / [email protected]

3 Xecue Alberta Ceja Medina Mtro. Rafael Ruíz Ortega 3 [email protected]

4 Adobe Guadalupe

Imelda Cisneros/José Manuel Fdz.

Mtro. Federico Antonio Martínez Aguilar

3 [email protected] /[email protected]

5 Vinicola MD Manuel Delgado Albo Mtro. Federico Antonio Martínez Aguilar

7 Abril [email protected]

6 Viñedos Las Nubes

Victor Segura Mtro. Rafael Ruíz Ortega 31 Marzo 2011 [email protected]

7 Bibayoff David Bibayoff Mtro. David Arturo Salgado Locela

Programada 26 de Mayo

[email protected]

8 Viñedos del Camino Real

Osvaldo Pérez Rosales Dra. Luz Helena Salgado Locela

3

9 Viñedos Santo Domingo

Héctor Meza Kango Mtro. David Arturo Salgado Locela

3 [email protected]/[email protected]

10 Vinos Splendiani Yolanda Villarino López Dra. Luz Helena Salgado Locela

3

11 Viñedos Villarino Luis Villarino López Mtro. David Arturo Salgado Locela

3 [email protected]

12 Vinos El Gruyo Tinto

Pedro Calva Mtro. Federico Antonio Martínez Aguilar

3

13

Vitivinicultores Fundadores de la Ruta Baja Sur del Vino

Adela Gil Osuna Mtro. Federico Antonio Martínez Aguilar

6 [email protected]

124


14 Vinos Cruz Vázquez

José Inés Cruz Romero Mtro. Federico Antonio Martínez Aguilar

3 [email protected]

15 Vinos Cavas del Moro

Felipe Evodio Gil Osuna

Dra. Luz Helena Salgado Locela

3 [email protected]

16 Viñedos Aviña Ramiro Aviña Cruz Mtro. Federico Antonio Martínez Aguilar

3

Relación de Manuales de Procedimientos de Bodegas e Inventarios

Núm.

Nombre de la Vinícola

Contacto Consultor No, de Visitas Correo electrónico

1 Viñedos Aldo Cesar Palafox

Jaime Palafox Granados

Mtro. David Arturo Salgado Locela

1 [email protected]

2 Rincón de Guadalupe

Julio Félix Castillo Dra. Luz Helena Salgado Locela

3 [email protected] / [email protected]

3 Adobe Guadalupe Imelda Cisneros/José Manuel Fdz.

Mtro. Federico Antonio Martínez Aguilar

4 [email protected] /[email protected]

125


3.3RESULTADOS DE LASRESULTADOS DE LAS

EMPRESAS(VINOS ARTESANALES Y (

VINOS FORMALES)

126

VINOS ARTESANALES9) Infraestructura de la empresa

1 Carencia de una planeación estratégica: No tienen misión, visión, valores, o estrategias a largo plazo documentadas

2 Carencia de una estrategia operativa: planes de operación a corto plazo documentados

3 No tiene estándares de producción documentados

4 No tienen establecidos ni documentados políticas y procedimientos administrativos, de operación y venta

5 No está definida su estructura organizacional

6 No cuenta con toda la maquinaria necesaria para la producción del vino (subcontratación de procesos)

7 Son pequeñas unidades de producción vitícolas (número de hectáreas reducido)

8 Instalaciones poco adecuadas para el proceso de vinificación

9 Falta de cavas o bodegas refrigeradas propias para crianza del vino

10 Necesidad de información financiera para la toma de desiciones

8) Adminstración de los Recursos Humanos

1 Empresas familiares

2 Contratación de personal eventual en cosecha

3 Escaza capacitación en procesos de cultivo de la uva y producción del vino

4 No cuentan con área de RH.

5 Pocos conocimientos empresariales por parte del dueño de la empresa

6 Carencia de asociación entre las empresas artesanales

7) Desarrollo Tecnológico

1 Baja inversión en tecnología para la producción de vino (barricas de plástico)

2 Escazo conocimiento en teconologías de vanguardia para la producción de la uva y el vino

3 Escazo conocimiento en esquemas de distribución y comercialización

4 Se carece de investigación para mejorar mezclas de varietales

6) Abastecimiento

1 Compras de pequeños volúmenes de insumos periódicamente

2 Sobreinventario de algunos insumos debido a la falta de planeación en compras

1) Logistica interna

1 No se tiene establecido controles de inventarios

2 Espacio pequeño para el almacenamiento de insumos

3 Inadecuad manejo de inventarios de producto terminado y compras

2) operaciones

1 pequeños espacios para manobra en el proceso de producción.

3 capacidad instalada dependiendo de la cantidad comprada de uva (pequeño comprador)

4 no existe control de la calidad del vino hay procesos subcontratados

5 flexibilidad en la producción

6 no hay diversifiación en las mezclas de varietales de uva para la producción de vino

7 Bajo volúmen de producción de vino (de 50 hasta 1900 cajas)

8 Se carece de adecuado proceso de añejamiento

9 No se puede acceder a otros mercados por falta de producción

3) Logistica Externa

1 Falta de infraestructura para enviar muestras

2 falta de conocimiento por parte del mercado sobre las marcas de vino

2 se cuenta con unidad de transporte para distribución local.

4) Mercadotecnia y ventas

1 Se carece de imagen del producto (etiqueta y botella)

2 Saturación de oferta localen puntos de venta estrategicos.

3

4 No tienen publicidad ni promocion.

5 Falta de conocimiento por parte consumidor sobre las etiquetas de vino existentes en el mercado

6 Falta de una denomicación de origen

5) Servicio

1 No existe área de atención al cliente

2 No se tiene percepción del consumidor sobre el vino.

3 No hay canal de comunicación entre el productor y el consumudor.

4 Falta de seguimiento a clientes

No existe una determinación estandarizada de precio, el precio del producto no se define en base a una estrcuctura de costos, sino,

empresario.

9) INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA.

8) ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS.

7) DESARROLLO TECNOLOGICO.

6) ABASTECIMIENTO

1) LOGISTICA INTERNA

2) OPERACIONES3 )LOGISTICA EXTERNA

4) MERCADOTECNIAY VENTAS

5) SERVICIO

1 Carencia de una planeación estratégica: No tienen misión, visión, valores, o estrategias a largo plazo documentadas2 Carencia de una estrategia operativa: planes de operación a corto plazo documentados3 No tiene estándares de producción documentados4 No tienen establecidos ni documentados políticas y procedimientos administrativos, de operación y venta5 No está definida su estructura organizacional6 No cuenta con toda la maquinaria necesaria para la producción del vino (subcontratación de procesos)7 Son pequeñas unidades de producción vitícolas (número de hectáreas reducido)8 Instalaciones poco adecuadas para el proceso de vinificación9 Falta de cavas o bodegas refrigeradas propias para crianza del vino10 Necesidad de información financiera para la toma de desiciones

1 Empresas familiares2 Contratación de personal eventual en cosecha3 Escaza capacitación en procesos de cultivo de la uva y producción del vino4 No cuentan con área de RH.5 Pocos conocimientos empresariales por parte del dueño de la empresa6 Carencia de asociación entre las empresas artesanales

1 Baja inversión en tecnología para la producción de vino (barricas de plástico)2 Escazo conocimiento en teconologías de vanguardia para la producción de la uva y el vino3 Escazo conocimiento en esquemas de distribución y comercialización4 Se carece de investigación para mejorar mezclas de varietales

1 Compras de pequeños volúmenes de insumos periódicamente2 Sobreinventario de algunos insumos debido a la falta de planeación en compras






2 capacidad instalada dependiendo de la producción de uva (pequeñas unidades producción)








DESVENTAJADESVENTAJA





1 Se carece de imagen del producto (etiqueta y botella).


3 No existe una determinación estandarizada de precio, el precio del producto no se define en base a una estrcuctura de costos, sino, a criertios del empresario.







DESVENTAJA

127

VINOS FORMALES9) Infraestructura de la empresa

1 Carencia de una planeación estratégica: No tienen misión, visión, valores, o estrategias a largo plazo documentadas

2 Carencia de una estrategia operativa: planes de operación a corto plazo documentados

3 No tiene estándares de producción documentados

4 No tienen establecidos ni documentados políticas y procedimientos administrativos, de operación y venta

5 No está definida su estructura organizacional

6 No cuenta con toda la maquinaria necesaria para la producción del vino (subcontratación de procesos)

7 Son pequeñas unidades de producción vitícolas (número de hectáreas reducido)

8 Instalaciones poco adecuadas para el proceso de vinificación

9 Falta de cavas o bodegas refrigeradas propias para crianza del vino

10 Necesidad de información financiera para la toma de desiciones

8) Adminstración de los Recursos Humanos

1 Empresas familiares

2 Contratación de personal eventual en cosecha

3 Escaza capacitación en procesos de cultivo de la uva y producción del vino

4 No cuentan con área de RH.

5 Pocos conocimientos empresariales por parte del dueño de la empresa

6 Carencia de asociación entre las empresas artesanales

7) Desarrollo Tecnológico

1 Baja inversión en tecnología para la producción de vino (barricas de plástico)

2 Escazo conocimiento en teconologías de vanguardia para la producción de la uva y el vino

3 Escazo conocimiento en esquemas de distribución y comercialización

4 Se carece de investigación para mejorar mezclas de varietales

6) Abastecimiento

1 Compras de pequeños volúmenes de insumos periódicamente

2 Sobreinventario de algunos insumos debido a la falta de planeación en compras

1) Logistica interna




2) operaciones









3) Logistica Externa




4) Mercadotecnia y ventas

1 Se carece de imagen del producto (etiqueta y botella)


3




5) Servicio





No existe una determinación estandarizada de precio, el precio del producto no se define en base a una estrcuctura

de costos, sino, a criertios del empresario.

9) INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA.

8) ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS.

7) DESARROLLO TECNOLOGICO.

6) ABASTECIMIENTO

1) LOGISTICA INTERNA

2) OPERACIONES 3 )LOGISTICA EXTERNA

4) MERCADOTECNIAY VENTAS

5) SERVICIO

1 Carencia de una planeación estratégica: No tienen misión, visión, valores, o estrategias a largo plazo documentadas2 Carencia de una estrategia operativa: planes de operación a corto plazo no documentados3 No tiene estándares de producción documentados4 No tienen establecidos ni documentados políticas y procedimientos administrativos, de operación y venta5 No está definida su estructura organizacional6 Necesidad de información financiera para la toma de desiciones7 Falta de líneas de crédito para incrementar distribución y ventas.

1 Empresas familiares2 Cuentan con personal fijo y eventual en la cosecha3 No cuentan con progrmas de capacitación constante al personal4 No cuentan con área de RH5 Cuentan con enólogo como asesor6. No cuentan con procedimiento de selección, reclutamiento y contratación de personal7 Falta de conocimiento de la estrucutura organizaconal8. No existen descripciones de puestos9. No existe evaluación de dsempeño del personal10 No existe reglamento interno de trabajo

1 Se cuenta con máquinaria propia, en buenas condiciones para la producción del vino.2 Alto conocimiento para la producción de la uva y el vino3 Escazo conocimiento en esquemas de distribución y comercialización4 Se realiza investigación para mejorar mezclas de varietales y desarrollo de nuevos productos

1 No se cuenta con área de compras2 No se tiene un procedimiento definido y documentado de compras.3 Se tiene un sistema de control de inventarios físicos y se da seguimiento al manejo de los mismos4 En algunos casos se genera asociacionismo para la compra de insumos


2 En algunos casos hay falta de seguimiento a clientes.

3 En algunos casos existen otros productos como aceitunas y aceite de oliva de la misma casa

1 Espacios adecuados para maniobrar en el proceso de producción.

2 Capacidad instalada subutilizada en algunos casos

3 Existe control de la calidad del vino, pero no cuentan con área de control de calidad ni procesos de producción documentados.

4 Hay diversifiación en las mezclas de varietales de uva para la producción de vino

5 Producciónmayor a 2000 cajas de vino al año.

6 En algunos casos no se puede acceder a otros mercados por falta de producción

7 Se cuenta con líneas de producción


1 Cuenta con vehículos para distribución.

2 Se cuenta con áreas de degustación para tursitas

3 Falta de asociacionismo para comercializar los vinos de manera conjunta

4 Cuentan con distribuidores nacionales y en algunos casos internacionales.

5. Falta de conocimiento por parte del mercado sobre las marcas de vino

6 Falta de control de invetario de proucto terminado

DESVENTAJAVENTAJA

1 Cuenta con imagen del producto (etiqueta y botella)

2 Saturación de oferta local en puntos de venta estrategicos

3 Los precios de los vinos son altos en comparación a la competencia internacional

4 Existen políticas de venta documentadas para distribuidores y detallistas.

5 Carecen de estrategias de venta para incursionar en nuevos mercados.

6 En algunos casos la publicidad y promocion (marca) son de bajo impacto.

7 Falta de conocimiento en su mercado meta.


1 Se tiene establecido controles de inventarios

2 Se ceuntan con instalaciones adecuadas para el almacenamiento de insumos.

3 No se tienen documentados los procesos de recepción, manejo y traslado de materias primas y producto terminado

DESVENTAJA

128


3.4RELACIÓN DE VINÍCOLASRELACIÓN DE VINÍCOLAS

ENCUESTADAS(CADENAS DE VALOR)( )

129


Relación de vinícolas encuestadas de Cadena de Valor

No. Nombre de la vinicola Contacto

1 Santa Ursula Gricelda López González

2 Tres Mujeres Ivette Vaillard

3 Cavas Valmar Fernando Martain Amozurrutia

4 Santo Domingo Omar Meza

5 Fraternidad Melchor Flores

6 Cava Casillas Torres Eliseo Casillas

7 Vinos Splendiani Yolanda Villarino

8 Canto Rodado Fabiola Renau

9 Eduarno Maynes Ojos Negros

10 Santos Gallardo San Vicente

11 Raul Velasco Guadalupe

12 José Raygoza San Vicente

13 Cavas del Moro Felipe Gil

14 José Cruz Vázquez Uruapan

15 Viñedos del Camino Real Osvaldo Perez

16 Adobe Guadalupe Tru Miller

17 Aldo Cesar Palafox Jaime Palafox

18 Viñedos Sapiens Rafael Sapiens

19 Viñedos Villarino Luis Villarino López

20 Vinícola Retorno Adrian García Fernández

21 Vinos Nativo José Benjamín Peña Guerrero

22 Vinos Tierra Santa Mario Alberto K. Namera

130


3.5REPORTE DEREPORTE DE

DIAGNÓSTICOS EMPRESARIALES

131


RREESSUULLTTAADDOOSS GGEENNEERRAALLEESS DDEE LLOOSS DDIIAAGGNNÓÓSSTTIICCOOSS EEMMPPRREESSAARRIIAALLEESS DDEELL SSEECCTTOORR VVIITTIIVVIINNÍÍCCOOLLAA EENN BBAAJJAA

CCAALLIIFFOORRNNIIAA..11 Introducción El presente documento sintetiza los resultados generales de los diagnósticos empresariales2 elaborados en el marco del proyecto PLAN DE ACCION PARA LA INNOVACION Y COMPETITIVIDAD DE LOS VALLES VITIVINICOLAS DE BAJA CALIFORNIA. Las empresas participantes son productoras de uva y/o de vino, presentan tamaños diferentes, y están ubicadas en el municipio de Ensenada en distintas regiones o valles. Dividido en tres secciones, la primera sección muestra los elementos que conforman el diagnóstico empresarial; la segunda, son los resultados generales preliminares por área de estudio; y la tercera, son las conclusiones generales.

1. Elementos del diagnóstico empresarial El objetivo general de los diagnósticos empresariales efectuados consiste en brindar un análisis integral de la situación actual de cada empresa mediante el estudio de cinco áreas básicas: administración, recursos humanos, producción, mercado, y finanzas (Ver tabla 1). Además de documentar la forma de trabajo de cada empresa, el diagnóstico también induce a los directivos a la reflexión sobre la evolución de su empresa, y confronta los resultados de sus acciones con la visión de crecimiento establecida.

1 Por cuestiones de confidencialidad se presentan los resultados agregados. Cada empresa recibió su diagnóstico particular y una presentación de los resultados. Como resultado de la satisfacción de los usuarios con esta primera etapa se iniciaron estudios específicos del manejo de bodega para tres de las empresas. 2 El diagnóstico empresarial es un documento básico de trabajo que se utiliza para conocer el desempeño de una compañía en las distintas áreas que la conforman, partiendo del recuento de su situación actual. El análisis conjunto de diagnósticos empresariales se convierte en una herramienta de estudio poderosa que contribuye a conocer la situación general de un sector o industria.

132


Tabla 1. Componentes del diagnóstico empresarial Componentes del diagnóstico empresarial

Administración Recursos Humanos

Producción Mercado Finanzas

Función directiva Aspectos laborales Sucursales Segmentación de Mercado

Aspectos contables

Estructura organizacional

Selección, contratación e inducción del personal

Producto Clientes Utilidad bruta y utilidad de operación

Familia dentro de la empresa

Rotación Calidad Penetración de mercado

Estructura financiera

Toma de decisiones

Capacitaciones Precio y Costo Pronósticos de Venta

Razones financieras

Planeación estratégica

Dependencia de personal clave

Competencia

Estrategia de ventas y promoción

Identificación de nuevos mercados

El área administrativa de los diagnósticos se enfoca al manejo de la empresa, se describen sus áreas o departamentos, su estructura directiva, las personas que toman las decisiones finales y la planeación estratégica o filosofía empresarial que se refleja a través de la misión, visión y valores, así como metas y objetivos alineados en el corto y largo plazo. En Recursos Humanos se contemplan aspectos laborales como el número de trabajadores contratados, sueldos y prestaciones percibidas, manejo de horarios de trabajo y contratos, procesos de selección, contratación e inducción del personal, y se menciona el porcentaje de rotación, y los programas de capacitaciones. El área de producción describe la elaboración del producto, menciona los proveedores clave que surten a la empresa, los costos estimados y su relación con el precio de venta. Asimismo se incorpora un apartado de calidad. En el mercado se muestra la composición de las ventas, los clientes actuales, y las estrategias de penetración, así como la competencia, estrategias de venta, y promoción e identificación de nuevos mercados.

133


En las finanzas se manifiesta la elaboración de contabilidad y se efectúa un análisis de los últimos estados financieros para mostrar la estructura financiera de la empresa y conocer la diferencia entre la utilidad bruta, utilidad de operación y razones financieras.

2. Resultados generales por área Descripción general de las empresas Giro: Empresas productoras y comercializadoras de uva, vino, y aceite de oliva. Tamaño: Microempresas y pequeñas empresas3, con un rango de 3 a 28 trabajadores fijos y eventuales. Ubicación: Valle de Guadalupe (31%) y Valles del Sur (69%). Capacidad de producción: Desde 153 a 5,373 cajas al año. Área Administrativa La mayor parte de las empresas examinadas operan a través de una organización de estructura familiar donde las funciones directivas y la toma de decisiones están a cargo de sus propietarios. La estructura administrativa que manejan es funcional por áreas o departamentos, y carecen de organigrama y descripción de puestos. El Director General de la empresa por lo general es el encargado del área productiva. La mitad de las empresas no tienen estructuras directivas formales como consejos de administración o vigilancia ya que aún no se encuentran legalmente constituidas. Ninguna de las empresas examinadas cuenta con misión, visión y valores documentados, mencionan contar con metas y objetivos sin embargo no se establecen por escrito. Recursos Humanos El número de trabajadores contratados no supera los 30 de forma individual, pero en conjunto emplean alrededor de 125 personas. La mayoría de los empleados son eventuales y residen en los valles vinícolas. Los sueldos de los trabajadores eventuales son por jornada y se estiman en 150 pesos diarios y los trabajadores fijos reciben alrededor de 4000 pesos mensuales. La rotación es casi nula en las empresas, realizan la inducción los directores generales y no tienen programas de capacitación establecidos.

3 La Secretaría de Economía clasifica los tamaños de las empresas según el número de empleados que manejan: Hasta 10 microempresa, de 11 a 50 pequeña, y de51 a 250 grande.

134


Producción La producción promedio de las empresas diagnosticadas (2010-2011) es de 1,446 cajas de vino; la menor presenta153 cajas y la mayor 5,373. Ubicadas en los Valles de Guadalupe y Valles del Sur, las empresas presentan formas de producción tanto artesanales como tecnificadas. El precio de las botellas de las casas varían de 150 a 900 pesos, y los costos de producción fluctúan por múltiples situaciones, entre las más importantes: 1) las características de la etiqueta producida (varietales, color y añejamiento), 2) la disposición de uva propia, 3) el grado de tecnificación utilizada, y 4) el pago de impuestos. Sólo los impuestos al vino elevan el costo de producción alrededor de 35%4. Otro reto importante es la homogeneización de la calidad de los vinos. Mercado Los segmentos de mercado de las empresas estudiadas comprenden: turismo local (degustaciones), mercado alimenticio (restaurantes, hoteles, cocinas, restaurantes bar y cafés), tiendas especializadas (vinaterías), y cadenas comerciales (supermercados y tiendas de conveniencia). La mayor parte de las empresas concentran sus ventas a nivel regional, su porcentaje de ventas nacionales no sobrepasa el 30%, y la exportación aún no figura en sus ventas. Las estrategias de penetración son por calidad (vinos boutique) o precios, y las estrategias de venta varían desde su promoción como atractivo turístico regional, participación en las fiestas de la vendimia y eventos culturales, obtención de premios nacionales, y manejo de página de internet. El pago o comisión a distribuidores es una práctica común para la venta nacional. Finanzas La contabilidad es una debilidad en la mayor parte de las empresas, los estados financieros o no existen o es información incompleta que no ayuda a la toma de decisiones. El manejo de créditos para la tecnificación de la producción es un riesgo que corren pocos empresarios y la mayor parte presenta falta de liquidez para invertir. Las empresas incipientes manejan sus ventas a nivel local sin sellos fiscales y aún no registran la venta de vinos como actividad empresarial ante la Secretaría de Hacienda.

3. Conclusiones Generales A pesar del creciente consumo de vino a nivel nacional y la aparición de nuevos oferentes nacionales, la relación esperada de beneficio tanto para productores como

4 Los impuestos al vino son el IEPS (Impuesto Especial Sobre Producción y Servicios) y el IVA (Impuesto al Valor Agregado).

135


para consumidores no se consuma debido a la competencia con vinos extranjeros con más años en el mercado, y de igual o mejor calidad a precios inferiores5. La tecnificación en la industria vitivinícola se convierte en una ventaja competitiva que se refleja en los costos y calidad del producto, sin embargo requiere un mayor grado de especialización, conocimiento y sobre todo fuertes niveles de inversión. Lo que se observa es que el desarrollo de la industria vitivinícola local se da de manera irregular y sólo unos pocos pueden aspirar a convertirse en casas vinícolas competitivas a mediano plazo. Entre los aspectos más sobresalientes se encuentra que la estructura familiar que las caracteriza no afecta el manejo de la empresa ni la toma de decisiones, pero la falta de una planeación operativa y estratégica son inconvenientes para su crecimiento al no existir un rumbo o dirección ni objetivos cuantificables lo que convierte a las empresas en ocupaciones más que en negocios. Entre las principales debilidades de las empresas estudiadas figuran la falta de una contabilidad ordenada y la necesidad de una capacitación constante y especializada en la calidad del producto. Sus fortalezas radican en la generación de valor agregado a sus cultivos de uva, el incremento constante de su producción, y la disposición para asociarse por intereses en común y mejorar sus condiciones de desventaja. El panorama del crecimiento del sector se alienta del interés creciente del consumidor nacional por vinos de la región. No atender la problemática básica de las pequeñas empresas limita el potencial del sector y su crecimiento debe ser dirigido de tal forma que las implicaciones ambientales relacionadas con el cultivo de la uva también sean atendidas. 5 El consumo de vino en México se ha duplicado, en el 2003 se estimaba en alrededor de 250 ml per cápita (Chan Jeniffer 2009) y para el 2010 es de 550 ml per cápita (Hervás Serra Ana, Oficina Económica y Comercial de España en México, 2010). Las importaciones de vino han mantenido una tendencia ascendente, en 1996 se ubicaban por debajo de 10 millones de litros, desde el 2001 sobrepasaron los 20 millones, y a partir del 2006 están por arriba de 30 millones (Hervás Serra Ana, Oficina Económica y Comercial de España en México, 2010).

136


Bibliografía Chan Jeniffer, 2009, “Radiografía del gusto mexicano”, Vinísfera.com, México, en http://vinisfera.com/r/archivo/20, consultado el 9 de marzo de 2012. Hervás Serra Ana, Oficina Económica y Comercial de España en México, 2010, “El mercado del vino en México”, Estudios de Mercado, Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en México, Instituto Español de Comercio Exterior, Abril del 2010, en http://www.icex.es/icex/cma/contentTypes/common/records/viewDocument/0,,,00.bin?doc=4561590, consultado el 9 de marzo de 2012. Fuentes de información: Diagnóstico realizado a las empresas en el marco del proyecto.

137


3.6DIAGNÓSTICO DEDIAGNÓSTICO DE “CASA PEQUEÑA”

138


DDIIAAGGNNÓÓSSTTIICCOO EEMMPPRREESSAARRIIAALL CCAASSAA PPEEQQUUEEÑÑAA Mtro. Federico Antonio Martínez Aguilar

INTRODUCCIÓN El presente documento es un diagnostico empresarial para la empresa “CASA PEQUEÑA” ubicada en el Ejido Uruapan, al sur de Ensenada, cuyo objetivo es la venta de degustaciones de vino y botellas del mismo producto de las casas productoras que integran a la empresa, cabe mencionar que esta es una sociedad cooperativa, registrada bajo el nombre de: Vitivinicultores Fundadores de la Ruta Baja Sur del Vino S.C. de R.L. de C.V. El presente diagnostico se elaboró con información proporcionada por personal calve de la empresa, el objetivo consiste en identificar el funcionamiento de cada una de las áreas y posibles ineficiencias dentro de ellas. Para este análisis el documento se divide en seis apartados: Datos generales, Administración, Recursos Humanos, Mercado, Producción Y Finanzas. Datos generales, es la presentación de la empresa se menciona su actividad principal, principales, problemas, ubicación y aspecto específicos de identificación como persona moral. Administración, este apartado hace referencia a lo que tiene que ver con la organización interna y responsables de la misma, principalmente para la toma de decisiones y delegar responsabilidades. Recursos Humanos, consiste, para este trabajo, en analizar e identificar la estructura de contratación y control de pagos y responsabilidades de los empleados en el momento de desempeñar sus funciones al interior de la empresa. Mercado, es el análisis de la situación de la “CASA PEQUEÑA” en el contexto de la venta de degustaciones de vino y venta de botellas a nivel regional, comprando sus actividades con las principales empresas competidoras de la región. Producción, aunque la empresa no realiza un producto especifico, sí se lleva a cabo el procesamiento o manufactura de algún proceso de la vinificación, hacia otros socios, no para clientes, por lo que se menciona un breve espacio para la producción, donde se

139


mencionan algunas de las características con las que se cuenta para la elaboración del vino. Por último un aspecto importante, es el de las Finanzas, se observa el desempeño que se tiene respecto a las ventas e ingresos que está teniendo la empresa, antes de comenzar a operar al 100%, este apartado es importante ya que permite analizar e identificar aspectos ineficientes y su monitoreo facilita corregir errores que a la larga signifiquen perdidas hacia la empresa. Todos estos puntos son los que conforman el presente diagnostico, recalcando que la información fue proporcionada por parte del Director General de la empresa, durante los días de visita a la empresa, por lo que se considera como un diagnostico parcial, ya que uno más completo requiere de información específica y con más tiempo invertido para cada pregunta en cada apartado. Sin embargo, este trabajo da pie y mayor claridad de las actividades que realizan al interior de “CASA PEQUEÑA”, en cada una de las áreas, esto permite identificar errores y evaluar constantemente los resultados con el fin de obtener mejoras continuas.

140


1. DATOS GENERALES

1.1. Tamaño Vitivinicultores Fundadores de la Ruta Baja Sur del Vino S.C. de R.L. de C.V, conocida comercialmente como “CASA PEQUEÑA”, está considerada, según la Secretaría de Economía, como micro empresa, por el número de empleados del ejercicio inmediato anterior.

1.2. Giro de la empresa Venta de vinos y manufactura de uva para la elaboración de vinos.

1.3. Ubicación CASA PEQUEÑA, está ubicada al sur de Ensenada, Baja California, en el Ejido Uruapan, sobre la carretera Transpeninsular en dirección a San Quintin. En el Ejido Uruapan, se encuentra el único centro de operaciones de producción y administrativo de la empresa. No cuenta con filiales o sucursales fuera del Municipio o del Estado.

1.4. Domicilio La ubicación se encuentra en la Carretera Transpeninsular kilometro 41.5, al sur de Ensenada en el Ejido Uruapan.

1.5. Número de empleados La empresa cuenta con un total de 3 empleados, que incluyen el responsable de atender a los clientes (Director General), el enólogo y un elemento de apoyo en actividades generales.

1.6. Capacidad instalada La capacidad instalada de planta es de aproximadamente una venta de 6000 botellas de vino anuales y una manufactura para uva de vino de alrededor de 100 toneladas.

1.7. Fecha de constitución Vitivinicultores Fundadores de la Ruta Baja Sur del Vino S.C. de R.L. de C.V, conocida comercialmente como “CASA PEQUEÑA”, fue constituida el 16 de Agosto del 2007, en la ciudad de Ensenada, Baja California.

141


1.8. Nombre del representante legal o propietario Vitivinicultores Fundadores de la Ruta Baja Sur del Vino S.C. de R.L. de C.V, conocida comercialmente como “CASA PEQUEÑA”, está conformada por 18 miembros de los cuales la señora Adela Gil Osuna funge como responsable legal de la empresa. 2. RESUMEN EJECUTIVO

2.1. Problema(s) referido(s) por el empresario Los principales problemas de la empresa comentada por el encargado de la misma son:

Falta de liquidez para adquirir equipo, maquinaria e insumos. Señalización, la falta de indicaciones para guiar a los clientes hacia la empresa hace

que estos no la identifiquen cuando transitan sobre la carretera. Bajo número de ventas. Escasa publicidad. No cuentan con una marca propia de vino. Limitado número de clientes.

3. ADMINISTRACIÓN

3.1. Presentación de la empresa 3.1.1. Información general de la empresa

“CASA PEQUEÑA”, es una empresa dedicada a la venta de vino y manufactura de uva de diferentes variedades para vino. Participa en el mercado local para la manufactura de uva, los principales clientes que tiene son productores locales, entre ellos, los miembros fundadores. Para la venta de vino los clientes que se tienen, hasta ahora, son de la localidad y esporádicamente se vende a turistas. Los vinos son de producción local y de diferentes varietales y mezclas.

142


3.1.2. Evolución y principales logros de la empresa Los principales logros de la empresa son:

Reconocimiento local y estatal en concurso Experiencias Exitosas de Empresas organizado por SAGARPA. 20 de Agosto 2011. (En Noviembre del 2011 se van a Guadalajara a concursar a nivel nacional).

Conformar una cooperativa con miembros productores de la localidad. Contar con vinos con premios de calidad. Mantener sus operaciones aún con bajos volúmenes de ventas. Construir una vinícola equipada y área de degustación para vinos.

3.2. Función directiva

3.2.1. Consejo de administración

Cada mes se efectúa una asamblea general de accionistas, con la finalidad de ver el rumbo de la empresa y los logros conseguidos periodo tras periodo.

3.2.2. Dirección El Consejo de Administración ha designado al Ingeniero Luis Villarino López como director general de “CASA PEQUEÑA”. El Ingeniero Luis Villarino López se encarga del buen desempeño de la empresa, en aspectos tales como: gestión de recursos, buen desempeño de la empresa, resultados financieros, organización de los accionistas de la empresa, uso eficiente de los recursos y posicionamiento en el mercado. El Director General de la empresa cuenta con 40 años de experiencia, de los cuales 35 los obtuvo laborando en la empresa cervecera TECATE, y el resto atendiendo los asuntos de la presente empresa. El ingeniero Villarino es quien, además, se encarga de atender a los visitantes y darles platicas sobre los vinos, así mismo, es el encargado de conseguir clientes, al igual que apoyos financieros gubernamentales o no, con el fin de fortalecer el desarrollo de la empresa y de sus miembros.

143


3.2.3. Responsables de la empresa La responsabilidad de la empresa recae sobre las siguientes figuras dentro de la empresa:

1. El consejo de administración. 2. Consejo de vigilancia. 3. Director general. 4. Enólogo 5. Empleados de apoyo.

3.3. Estructura organizacional

“CASA PEQUEÑA”, no cuenta con una estructura organizacional formal ni documentada de alguna manera. Sine embargo, es conocido el responsable de la empresa, en este caso es el Ingeniero Villarino, quien es el responsable de las actividades que se desempeñen al interior y exterior de la empresa, con previa autorización del consejo de vigilancia y de administración. Se recomienda elaborar un organigrama para definir formalmente los puestos dentro de la empresa, se propone el siguiente: La empresa, sólo se dedica a brindar servicios de venta y de manufactura de uvas para vinos, no se tiene responsable para el área de vinificación ni para el almacén de inventarios, se recomienda asignar responsable a esas áreas.

3.4. Breve descripción de puestos No existe descripción de puestos documentada para la empresa, no obstante, cada integrante de la misma, conoce sus funciones. Es recomendable hacer una breve descripción de los puestos con el objetivo de que los empleados conozcan sus restricciones y facultades.

Director General

Enólogo Empleados

Consejo de Administración y

Consejo de Vigilancia

144


3.5. Planeación estratégica Se observa que “CASA PEQUEÑA” no cuenta con misión ni visión documentadas, por lo tanto estos dos elementos de la planeación estratégica no son conocidos por ningún empleado.

3.5.1. Toma de decisiones Las decisiones de la empresa son tomadas de forma consensual, para cualquier decisión de inversión, apertura de líneas de crédito con bancos, contrataciones, adquisición de equipo, capacitaciones, compra de insumos, remodelaciones o estrategias de publicidad, la asamblea general de accionistas es quien toma las decisiones finales y estas son respetadas por el resto del los integrantes. Las reuniones de la asamblea se efectúa de manera mensual para analizar las acciones a implementar o excluir en las actividades de la empresa. Los resultados se dan a conocer de forma verbal al resto de los empleados con el fin de que respeten y cumplan con los acuerdos. 4. RECURSOS HUMANOS

4.1. Planes y programas de capacitación La empresa no cuenta con algún curso de capacitación para los empleados de la misma, por lo mismo, no existe un programa de entrenamiento inicial y documentado para quien desee ingresar en las actividades de la “CASA PEQUEÑA”. No obstante, la empresa y el personal responsable de la misma, hace uso de diferentes programas para capacitar constantemente a su personal, entre los cursos más importantes a los que han recurrido se enumeran los siguientes:

5º y 6º Seminario Internacional de Vitivinicultura organizado por el INAPAF, FIRA, SAGARPA y Gobierno Municipal de Ensenada. Años 2008 y 2009.

Estrategias empresariales: Equipo de trabajo de Alto Desempeño, y Manual de organización y clima organizacional. Grupo Consultores Cantellano, A.C. 11 de Octubre 2008

Cursos de capacitación de la Secretaría de Turismo “Personal de Contacto” 25 Julio 2011.

3 Talleres de elaboración de vino: Dos en Cavas Valmar con Alberta Ceja, Fernando Martain y José Fernández y uno en Bodegas de Santo Tomás con enóloga Laura Zamora y equipo. Sin fecha.

145


Como se observa las capacitaciones externas a las que incurre la empresa se basan, fundamentalmente, en la actividad productiva, más que en la actividad organizacional, ello se debe principalmente, a que lo que les interesa en primer lugar a los miembros de la empresa es mejorar constantemente la calidad del producto y los procesos de producción.

4.2. Aspectos laborales De forma general, el proceso de contratación de personal por parte de la empresa es el siguiente: 1) Reclutamiento 2) Entrevista personal y 3) Contratación Para reclutar al personal, no es necesario lanzar alguna convocatoria escrita de ningún tipo, sólo se recurre a referencias por parte de personal y este recomienda algún conocido e incluso algún familiar, una vez que el interesado se presenta a la empresa este es entrevistado por el Ingeniero Villarino con el fin de comprobar si cumple con los requisitos para ocupar el puesto vacante. Cabe mencionar que el empleado no firma ningún contrato ni entrega documentación alguna, lo cual, permite prescindir de sus servicios en cualquier momento y con ello, así mismo, no se le otorgan prestaciones de ley. En la empresa existe un total de 4 empleados, los cuales se encuentran distribuidos indistintamente en el área de degustación y en el área de transformación de la uva. Todos en la empresa ubicada en el Ejido Uruapan. La forma de pago a los empleados es por jornada de trabajo al día, se les paga según lo que hagan en el día, por lo que el pago es en efectivo y no se le entrega algún comprobante del mismo, generalmente son vespertinos los turnos de trabajo y no se lleva un control eficiente de la asistencia. No existe incentivos al interior de la empresa, ni reconocimientos por el buen desempeño, esto se debe a que las tareas del personal contratado son “básicas” no requieren de gran esfuerzo y son “sencillas” de realizar. Cabe mencionar que no se cuenta con un reglamento interno de trabajo documentado, este se encuentra implícito y todos los miembros y empleados conocen sus alcances y limitaciones.

146


4.3. Rotación de personal Actualmente no se tiene rotación de personal, desde el inicio de las actividades se sigue contando con los mismos empleados de hace cinco años, situación positiva para la empresa, sin embargo, esto se debe en gran medida a que la empresa no está operando a plena capacidad y las actividades que se realizan hasta el momento son reducidas. 5. MERCADO

5.1. Antecedentes 5.1.1. Descripción del producto

“CASA PEQUEÑA” es una empresa dedicada a la venta de degustaciones de vino y de botellas de vino, así como, al alquiler de maquinaria e instalaciones para la manufactura de la uva de vino. Los productos que vende son variados, pues, se tienen vinos de por lo menos 10 casas vinícolas, por lo que se tienen vinos desde tintos, rosados hasta blancos, en su mayoría son artesanales y unos cuantos cuentan con marbete, situación que restringe el mercado pues, sólo se puede comercializar a nivel local. Respecto al servicio de manufactura para uva, la empresa cuenta con prensa, tanques de acero inoxidable, despalilladora, barricas y equipo de trasiego, así como, área de añejamiento. Para el servicio de degustación, se cuenta con área destinada exclusivamente a esa actividad, con mesas y sillas, copas para probar los vinos, sanitarios y una pequeña cocina para preparar alimentos o botanas que acompañen la degustación.

5.1.2. Segmentación del mercado Los productos vendidos por “CASA PEQUEÑA” son considerados como bienes de consumo final para el mercado turístico, alimenticio y de bebidas alcohólicas fermentadas, por otro lado, el servicio de manufactura para uva está destinado al mercado vinícola, siendo un total de cuatro mercados a los que están dirigidos los productos y el servicio de la empresa: Turístico: Este es uno de los mercados objetivo de la empresa, pues se busca vender degustaciones a visitantes de temporada, nacionales, locales, regionales o internacionales que se encuentren recorriendo la región en busca de vinos de calidad.

147


Alimenticio: Para el mercado alimenticio el vino es un bien complementario, solicitado principalmente en restaurantes y cafés, ya sea como aperitivo o como parte de los platillos, en otros casos puede ser una opción de consumo individual. Bebidas Alcohólicas: Los vinos son comercializados de manera individual, ya sea para su venta en tiendas departamentales o para la venta en centros de entretenimiento como bares o discotecas, en donde se ofrece por copa o por botella, según las preferencias del consumidor. Vinícola: Casas vinícolas que no cuentan con el equipo o maquinaria suficiente para el procesamiento de la materia prima, rentan dichos factores con el fin de conseguir su producción, en este caso, la empresa los ofrece, así mismo, brinda instalaciones para barricas y áreas de añejamiento. Los mercados en los que participa la empresa son locales, no comercializa a nivel nacional ni realiza exportaciones. El total de sus ventas son 100% locales.

5.1.3. Negocio principal El negocio principal de “CASA PEQUEÑA” es la venta de degustaciones, seguido de la venta de vinos.

5.1.4. CONTRIBUCION DE CADA PRODUCTO A LAS VENTAS TOTALES

90%

10%

Contribución de Cada Producto y Servicio a las Ventas Totales

Degustaciones Venta de Vinos

148


Las degustaciones son, actualmente, las principales fuentes de ingreso para la empresa, no obstante no se encuentra a su plena capacidad, está operando por debajo del 10%, ya que el número promedio de clientes que se tiene es de 4 por semana. Las ventas se deben a que el principal mercado de la empresa es el turístico, y las personas que acuden a consumir las degustaciones son turistas, sin embargo, el número de visitas, como se pude ver, es muy reducido. Generalmente, después de que se prueba una copa de vino y esta es del agrado del consumidor, este decide adquirir una botella, de ahí que se observe que en segundo lugar en ventas están las botellas de vino, que de igual forma representan bajos porcentajes, sobre todo, por la baja afluencia de clientes y visitantes.

5.2. Penetración 5.2.1. Principales clientes y competidores y su ubicación geográfica

La empresa no cuenta con registro de los clientes principales para la misma, los que hasta el momento han consumido no han realizado compras de volúmenes significativos de degustaciones o de vino, además, los clientes no son recurrentes como para poder llevar un registro de su frecuencia. A diferencia de los clientes, se tienen bien ubicados a sus principales competidores que a continuación se enlistan.

PRINCIPALES COMPETIDORES

NOMBRE UBICACION MERCADO EN QUE PARTICIPABodegas de Santo Tomas S.A de

C.V. Ensenada

Bebidas Alcohólicas, turística y alimenticia.

L.A Cetto S.A de C.V. Ensenada. Bebidas Alcohólicas, turística y

alimenticia

Monte Xanic, S. de R.L de C.V. Ensenada Bebidas Alcohólicas, turística y

alimenticia

5.2.2. Participación en el mercado Respecto a la venta de vino, “CASA PEQUEÑA” participa con menos del 1% ya que empresas grandes y medianas de la región, con años de tradición en la vitivinicultura,

149


tienen una participación del 99% el resto se encuentra distribuido entre empresas similares a la del presente trabajo.

5.2.3. Políticas y estrategias de ventas Debido al tipo de producto que se comercializa y la elevada competencia que se tiene a nivel regional y nacional, se recomienda implementar constantemente estrategias de publicidad, hasta la fecha se han realizado algunas sobre todo de carácter informativo en medios tales como:

Radio. Televisión. Periódicos Revistas.

Algunos eventos que han aprovechado para hacerse difusión son:

Promoción de la cooperativa con grupos internacionales: Comisión Francesa de la región de Champagne.

Cuatro años participando en eventos regionales de AGROBAJA. Participación en eventos municipales del sector vitivinícola como Verbenas, Semana

de Pescados y Mariscos, degustaciones diversas, etc.

De los cuales, no se ha cuantificado el impacto que ha tenido, por lo que hasta el momento no es posible especificar el más efectivo de los de comunicación y eventos en los que se ha buscado publicidad. Algunas de las estrategias frecuentemente empleadas, que se sugieren como posible implementación son las siguientes, algunas ya se están efectuando: Impresión de calendarios Regalar plumas y llaveros Participación en ferias o eventos de degustación Publicidad en revistas especialistas en vino Publicidad en revistas sobre turismo nacional y estatal Publicidad a través de internet, donde se mencione la historia de la cava, los servicios y

variedad de productos que se ofrece.

150


Una vez que se implemente alguna de ellas, es necesario que se evalué el éxito de su implementación. Es importante señalar que la empresa tiene definido el segmento del mercado en el que quieren participar, sin embargo las estrategias para incrementar el número de ventas no ha sido tan efectiva como se desearía. Por otra parte, se puede observar que no se han ubicado mercados complementarios en los cuales participar. Aún con las limitadas utilidades que se tiene, se identifican políticas de venta, que consisten en recibir los pagos en efectivo, hasta el momento no se otorgan créditos ni descuentos. Esto no se encuentra documentado pero es conocido por todo el personal.

5.2.4. Canales de comercialización Hasta el momento “CASA PEQUEÑA” cuenta con sólo un canal de distribución para la venta de degustaciones y botellas de vino a nivel local:

Canal de distribución para la venta de degustaciones y vino en el mercado local

5.2.5. Aspectos jurídicos-administrativos “CASA PEQUEÑA” se encuentra registrada como marca comercial, sin embargo, no cuenta con un producto exclusivo de la misma. Sin embargo, cuenta con variedad de etiquetas de las diferentes casas vinícolas que participan en la cooperativa, la gran mayoría de los vinos son artesanales y no cuentan con registro ante hacienda, situación que influye de manera significativa en las ventas y en los segmentos de mercado nacional e internacional.

Casas productoras de vino en el Ejido

Uruapan

Bodegas de “LA CAVA ANTIGUA

RUTA DEL VINO”

Consumidor

Final

151


Aunque no se cumplen con las normas hacendarias, sí se cumplen las regulaciones sanitarias para la elaboración del vino y, la conservación del mismo para su consumo directo en la zona de degustación de la empresa. Así mismo, se cuentan con las condiciones óptimas, de infraestructura, para brindarle al cliente servicio de calidad, varios de los vinos que se ofrecen han sido premiados, entre ellos se tienen vinos con menciones de calidad y medallas de oro y plata en concursos nacionales e internacionales. Cabe mencionar que “CASA PEQUEÑA” ha sido reconocida por la Secretaria de Turismo, como uno de los lugares de interés a visitare en Ensenada, muestra de ello ha sido la entrega de una placa donde se confirma la importancia turística de la empresa.

5.3. Análisis sectorial Para la elaboración de un análisis sectorial se utilizó el modelo de Porter de las 5 fuerzas competitivas, que determinan la atractividad del negocio del servicio, producción y comercialización de vinos y degustaciones.

2) NUEVOS INGRESOS

1) COMPETIDORES DEL SECTOR INDUSTRIAL 4) PROVEEDORES


5) COMPRADORES

2) BARRERAS Industria Intensiva en capital (V-degustación/D-producción) Tiempo en el mercado (D) Posicionamiento de la marca (D) Ubicación (V)

1) DETERMINANTES DE LA RIVALIDAD Precio (D:Internacional) Variedad de productos (V) Publicidad (D)

4) DETERMINANTES PARA EL PODER DEL PROVEEDOR Concentración de proveedores (V-

degustación/D-producción)

5) DETERMINANTES DEL PODER DE LOS CLIENTES (COMPRADORES)

Número importante de competidores en toda la región. (D)

V: Ventaja Competitiva D: Desventaja Competitiva

3) DETERMINANTES DE LA AMENAZA DE SUSTITUCIÓN: No existen sustitutos perfectos para

el vino, sin embargo, este puede reemplazarse con otras bebidas como: cerveza, tequila, sidra, brandy, es decir, bebidas alcohólicas con cualidades diferentes a vino

152


1) Rivalidad entre los competidores existentes La rivalidad respecto a la degustación de vino y la venta individual de botellas se basa principalmente en el precio, en primer lugar, la degustación en otras casas vinícolas de mayor tamaño tiene un precio inferior al que cobra la empresa, incluso existen lugares donde la degustación es gratis. En segundo lugar, el precio de los vinos, comparado con otras casas productoras, principalmente las más destacadas de la región, puede ser en promedio más caro, quelos que ofrece la empresa en el ejido Uruapan, todo depende de la calidad y el tipo de vino. Como se puede observar, la rivalidad respecto al precio es alta por lo que se observan desventajas si es que se quisiera competir exclusivamente con el precio pues existen vinos más baratos a nivel local y de importación, por otro lado hay empresas que no cobran las degustaciones y existen otras con precios inferiores a los de la “CAVA ANTIGUA RUTA DEL VINO”. Otro aspecto en el que se presenta rivalidad en el mercado es, la variedad de productos, en este caso se cuenta con ventaja, ya que se tienen vinos de diferentes calidades y tipos, desde tintos, blancos, hasta rosados. Algunos de ellos con reconocimientos y premios de calidad. Una desventaja adicional es la fuerte inversión en publicidad que realizan las empresas competidoras, situación que representa desventaja pues, no se realiza tanta publicidad como se desearía, provocando la existencia de un número limitado de clientes motivado por la poca información y conocimiento de la existencia de la empresa. 2) Amenaza de nuevos participantes: Aquí se observan las diferentes limitantes que pueden desalentar la entrada de nuevos competidores, para el caso de la degustación y la manufactura de vino se tienen las siguientes ventajas y desventajas:

Industria intensiva en capital: respecto a este aspecto se cuenta con ventajas para la degustación, ya que, se tienen las instalaciones adecuadas, es decir, una cava diseñada para atender al público visitante y ofrecerle los diferentes vinos de los socios miembros de la cooperativa, la ventaja es para la degustación, respecto a la

153


manufactura de vino, se tiene desventajas ya que no se cuenta con la maquinaria suficiente para todo el proceso.

El tiempo en el mercado es un factor importante pues, influye en el posicionamiento de la marca en el mercado, en donde hay empresas con más de 100 años de existencia, esta situación representa desventaja pues la marca aún no esta posicionada en el mercado lleva operando tres años.

El contar con una ubicación estratégica es importante, principalmente para el mercado en el que se quiere incursionar, en el del turismo, que le gusta transitar por la región en busca de casas productoras de vino para degustar, el Ejido Uruapan cubre esas demandas, ante tal situación la empresa tienen ventajas respecto a otros posibles competidores que deseen entrar al mercado.

Se observa que se tienen más desventajas en esta fuerza, la explicación se debe, al relativo, corto tiempo que se tiene de estar compitiendo en el mercado, y, como toda nueva empresa, debe enfrentarse a las barreras de entrada que establecen las ya existentes. 3) Amenaza de productos o servicios sustitutos: Como sustituto perfecto no existe un bien que se asemeje al vino, por lo que representa una ventaja, sin embargo, debido a la escasa cultura del vino que se tiene a nivel país y hasta cierto punto a nivel estatal, la gente encuentra sustitutos en bebidas alcohólicas tales como: la cerveza, la sidra, el tequila, el cognac o el whisky, principalmente. 4) Poder Negociador de los Proveedores Se tienen presentes ventajas y desventajas, ventajas debido a que los proveedores para las degustaciones son miembros socios de la empresa, por lo que no existe desabasto de la materia prima, además, al empresa no paga costo alguno de la adquisición de los vinos. Por otro lado, para la manufactura de la uva para vino, se tienen desventajas pues, la maquinaria y equipo que se requiere para el procesamiento es, en su mayoría extranjera, por lo que se requiere acudir a empresas extranjeras, fuera del país, especializadas en el proceso de producción del vino. Principalmente en lo que tiene que ver con tanques de acero inoxidable y barricas.

154


5) Poder Negociador de los Clientes Se tienen desventajas, la cartera de clientes es muy limitada y sólo es a nivel local, aunado, además, con la presencia de un número importante de competidores, que influye en el poder de decisión de los consumidores facilitando que los mismos tengan mayor inclinación por empresa de mayor renombre y tiempo en el mercado, lo cual, no le representa un costo adicional, por lo que puede cambiar de elección para visitar zonas de degustación en cualquier momento. 6. PRODUCCIÓN En este apartado, no se hará mención de las actividades productivas de la empresa, ya que lo que brinda es un servicio para la producción, la empresa por si misma no elabora vino de ningún tipo, únicamente presta las instalaciones, equipo y maquinaria para que socios y miembros de la cooperativa, realicen una o varias etapas del proceso de producción del vino. La empresa únicamente ayuda en la manufactura de la uva en alguna de las etapas de la vinificación, además, es necesario mencionar que no siempre puede cubrir al 100% la transformación de la uva, ya que se carece de maquinaria para ciertos pasos de la producción.

6.1. Manuales de proceso Para la manufactura de la uva, no se cuentan con manuales de procesos, tampoco se tiene para la administración de la empresa ni para el servicio de degustación de vinos. Todo se hace en base a la experiencia de cada uno de los integrantes de la empresa.

6.2. Estructura de costos La estructura de costos siguiente es por el período comprendido del 1 de enero de 2011 al 13 de diciembre de 2011

Concepto Porcentaje Ventas 100% Costo de ventas 787.5% Gastos Generales 78.125%

155


6.3. Localización de la cava “CASA PEQUEÑA” se encuentra ubicada sobre la carretera transpeninsular en el kilometro 41.5 al sur de Ensenada, en el Ejido Uruapan, en Baja California, la ubicación de la empresa es ideal para los turistas que recorren la región, se encuentra a la orilla de la carretera, rodeada de viñedos y ubicada en un valle, donde además de la vegetación se cuenta con aguas termales y zonas para hospedarse. Es decir, la ubicación la ofrece un complemento a las necesidades de los turistas que visitan la región.

6.4. Efecto ecológico

6.4.1. Causas y efectos Debido al tipo de servicio y el producto que vende la empresa, las instalaciones deben estar en perfecto orden y con la correcta limpieza, para atender con la mayor calidad a los clientes, esta situación refleja buena imagen para el público en general y motiva a los empleados a mantener las instalaciones en las mejores condiciones posibles.

6.4.2. Prevención y control “CASA PEQUEÑA” no cuenta con desechos tóxicos, las botellas se puede reciclar para embazar vino o en su defecto se pueden vender con el mismo fin de reciclar el vidrio de la misma. Si existen desperdicios como pueden ser residuos de vino, este puede tirarse hacia el drenaje sin ningún efecto adverso para el medio ambiente, pues no contiene químicos, el producto es 100% natural, en el caso de la manufactura de la uva, si es que hubiese desechos, como orujo, este puede reincorporarse a la tierra como abono. 7. FINANZAS La empresa lleva su contabilidad de manera mensual, sin embargo, no cuenta con un área específica para esta actividad, por lo que se le asigna a un empleado externo a la empresa. La información financiera está disponible y se revisa, entre el contador y el director general de manera mensual, la importancia de hacer esto radica en que es uno de los factores para

156


la toma de decisiones pues, es la referencia para realizar presupuestos y controlar los costos y los gastos que hasta ahora se está teniendo. Cabe mencionar que la empresa no ha iniciado operaciones de manera formal, por lo que hasta el momento las ventas realizadas no son significativas. Con el objetivo de que el Director General identifique los factores importantes de la información financiera, se realizó un ejercicio, con información contable de primera mano por parte del responsable de la empresa, en el donde se realizó un balance general, con datos aproximados y un estado de resultados. Con esta información se obtuvieron los siguientes resultados:

Balance General 13 de Diciembre (cifras en miles de pesos)

ACTIVO CIRCULANRE PASIVO

Caja y Bancos 10,000 Clientes 10,000 Corto Plazo 0 Deudores Diversos 5,000 Largo plazo IVA Acreditable 0 Impuestos 0 Otras obligaciones 7,800 Inventarios 100,000

ACTIVO FIJO CAPITAL

Terreno 650,000 Capital Social 6,070,000 Edificios 5,000,000 Superavit por evaluación Maquinaria 325,000 Utilidad ejercicio anterior Mobiliario y equipo de oficina 95,000 Aportaciones pendientes de capitalizar Equipo de transporte 0

Equipo de computo 0

ACTIVO DIFERIDO

Gastos preoperativos 0 Gastos de instalación 2,000 Propaganda y públicida 10,000 Primas de seguros 0 Rentas pagadas por anticipado 0 Intereses pagados por anticipado 0

6,207,000

TOTAL ACTIVOS TOTAL PASIVOS 6077800

Se observa, con base en la información proporcionada por el representante de la empresa, que, hasta el momento, no se tienen deudas significativas, existe una diferencia de

157


$129,200 a favor, provocado principalmente por los activos existentes, hasta el momento se puede observar un buen manejo de las cuentas. Sin embargo, esta situación puede cambiar ya que, en el momento de iniciar operaciones las necesidades tanto de personal como de maquinaria o equipo probablemente se incrementen y esto provoque variaciones sobre los pasivos. La siguiente es una tabla para el estado de resultados, en la que se observan datos, proporcionados y estimados por el director general de la empresa, los resultados negativos se deben en gran medida a que la empresa no ha arrancado operaciones al 100%, situación que provoca limitados ingresos incapaces de cubrir los costos de operación. Para evitar esos número negativos, es necesario incrementar, desde luego, el volumen de ventas, mediante la presencia de clientes, para ello se requiere, además mayor propaganda y publicidad. Convendría realizar otro estado de resultados estimando los impuesto que se tendría que pagar una vez iniciando operaciones, con el fin de ajustar el precio de los productos y del servicio. Así mismo, el estado de resultados, permite observar las entradas y salidas que está teniendo la empresa en términos de costos, gastos y ventas. De ahí la importancia de conocer la información financiera de la empresa, pues, explica la dinámica y el desempeño en cada mes, permitiendo hacer comparaciones y ajustes periodo tras periodos.

158


Estado de Resultados (13 de Diciemebre del 2011)

INGRESOS

Ventas $9,600

Descuentos sobre ventas 0

Devoluciones sobre ventas 0

VENTAS NETAS

$9,600

COSTO DE VENTAS

Costo de Ventas $75,600

TOTAL COSTO DE VENTAS $75,600

UTILIDAD O PERDIDA BRUTA

-$66,000


Gastos de venta

Gastos de administración $6,000


$6,000

UTILIDAD O PERDIDA DE OPERACIÓN

-$72,000

GASTOS Y PRODUCTOS FINANCIEROS

Gastos financieros $1,500

Intereses Pagados

Productos Financieros

Otros Ingresos

GASTOS Y PRODUCTOS FINANCIEROS

-$1,500

UTILIDAD O PERDDIDA ANTES DE IMPUESTOS

-$73,500

IMPUESTOS

ISR 0

IMPAC 0

PTU 0

IMPUESTOS PAGADOS 0

UTILIDAD O PERDIDA NETA -$73,500

159


8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Hasta el momento no se puede evaluar con valores significativos el éxito financiero de la empresa, ya que no ha iniciado operaciones de manera formal, no obstante están controladas las entradas y salidas de la empresa. De igual forma, el mantenimiento y acondicionamiento se realiza de manera constante, actualmente se está buscando financiamiento para adquirir maquinaria necesaria y complementaria para el proceso de transformación de la uva en vino. Uno de los detalles que se deben de tomar en cuenta es la necesidad de señalamientos, no sólo por parte de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, sino mediante medios de comunicación como son la radio, revistas, periódico o mediante una página web. Con el objetivo de ubicar a la empresa sobre el trayecto de la carretera transpeninsular. Un factor que se debe de controlar son las entradas y salidas de existencias en el almacén, para regular y conocer el producto disponible para los clientes que visiten “CASA PEQUEÑA”, con ello se evitan de igual pérdidas monetarias e identificar el destino de alguna botella faltante. Es importante que la empresa, tenga perfectamente definido el curso que quiere seguir, para ello es estrictamente necesario que defina tanto sus metas, objeticos, misión , así como su visión, ya que son las bases guías de la dirección de la empresa, así como, de las estrategias necesarias a implementar para el buen éxito. A la definición de metas, misión, visión y objetivos, se le conoce como planeación estratégica, para ella se recomienda que todos los socios lleguen a un consenso sobre lo que quieren para la empresa, así como, lo que están dispuestos a ofrecer para colaborar en obtención de los intereses comunes. Una vez que la planeación estratégica este perfectamente definida, es necesario darla a conocer al público, colocándola en algún lugar, dentro o fuera de la empresa, donde sea visible a los clientes, con el fin de que se identifiquen con las actividades que realiza “CASA PEQUEÑA” Por último un aspecto importante, es el de elevar el número de clientes de la empresa, para lo cual es necesario realizar publicidad, tanto a nivel local como estatal, para ello se puede hacer uso de los diferentes socios, quienes pueden distribuir propaganda de algún tipo,

160


entre el público en general, sus proveedores, conocidos e incluso entre sus mismos clientes personales. Así mismo, es necesario aprovechar los diferentes medios u oportunidades de publicidad gratuitos que el gobierno estatal o municipal ofrece en sus diferentes espacios. El fin es incrementar las ventas, a través, de dar a conocer las actividades que realizan todos los miembros integrantes de la empresa en el Ejido Uruapan.

161


3.7DIAGNÓSTICO DEDIAGNÓSTICO DE “CASA MEDIANA”

162


DDIIAAGGNNÓÓSSTTIICCOO EEMMPPRREESSAARRIIAALL DDEE LLAA VVIINNÍÍCCOOLLAA CCAASSAA MMEEDDIIAANNAA

Mtro. Rafael Ruiz Ortega 1. DATOS GENERALES

1.1. Tamaño Vinos CASA MEDIANA es una empresa que formalmente inició operaciones en 2007, pero que ya se venía concibiendo desde la década anterior. De acuerdo a la clasificación otorgada por la Secretaría de Economía, esta empresa se considera como “microempresa”, ya que cuenta sólo con seis empleados. Cabe aclarar que para fines funcionales la empresa se divide en dos microempresas, una para la parte agrícola y producción de vino se tiene a Agro productos CASA MEDIANA S.P.R. de R.L y para la comercialización del producto se maneja con el nombre de Vinos CASA MEDIANA S de R.L de C.V., cada empresa cuenta con tres empleados.

1.2. Giro de la empresa De acuerdo a la estructura y actividades de la o las empresas, y según la clasificación de actividades económicas de la Secretaria de Economía, estas se clasifican en tres giros a saber: Cultivo de frutales Sector (10) : Sector agropecuario, silvicultura y pesca Sub-sector (101) : Agricultura Rama (1010) : Producción agrícola Sub-rama (10105) : Frutales Producción de bebidas alcohólicas fermentadas a base de uva Sector (32) : Industrias Manufactureras Sub-sector (320) : Bebidas alcohólicas Rama (3201) : Vinos y licores Sub-rama (32012) : Bebidas Alcohólicas Fermentadas a Base de Uva Comercio al por mayor y al por menor Sector (40) : Comercio

163


Sub-sector (403 y 406) : Comercio al por mayor y al por menor

1.3. Ubicación y domicilio La empresa cuenta con dos direcciones, la agrícola y bodega de producción de vino se ubican en el kilometro 89.1 de la carretera Ensenada-Tecate, en el camino vecinal Rancho el Chivatillo, en la localidad San Antonio de las Minas, Valle de Guadalupe. Por otro lado, la comercializadora está establecida en la Plaza Calafia, en la esquina de la calle Decima y la calle Álvaro Obregón, en el mismo local del laboratorio de análisis clínicos LabEn, esto en el puerto de Ensenada, B.C. en la siguiente imagen se puede visualizar la ubicación de la agrícola en el valle de Guadalupe.

Imagen 1.- ubicación de vinícola CASA MEDIANA

Fuente: imagen de Google 2011

164


1.4. Capacidad instalada La capacidad instalada es aproximadamente de 5,000 cajas anuales de botellas de vino, lo que representa 60,000 botellas de vino por año. 2. RESUMEN EJECUTIVO

2.1. Breve descripción del origen de la empresa Vinos CASA MEDIANA, es una empresa creada a partir del gusto e intereses personales de José Luís y Alberta Ceja por el vino, además de sus inclinaciones profesionales (él es Ing. Agrónomo y Alberta Ing. Bioquímica) y la necesidad de crearse una fuente de empleo debido a la apremiante crisis económica que estaba sucediendo. Ambos con años de experiencia en el ramo vitivinícola, se unieron y concibieron su primer vino CASA MEDIANA para la casa en 1999. Actualmente Alberta está titulada en la Especialidad en Enología que imparte la UABC, así pues, ella como enóloga está a cargo de los vinos y la parte administrativa, y José Luís se encarga del campo y de la parte operativa de la bodega, logrando con esto un trabajo en equipo muy bien balanceado. En 2006 se comienza a construir la Bodega Xecue en San Antonio de las Minas, del lado izquierdo de la carretera de Ensenada a Tecate. En septiembre del 2008 se integra al equipo de trabajo la Enóloga Isabel Morales, Bióloga con especialidad en Enología también egresada de la Esc. De Enología y Gastronomía de la UABC, apoyando en el área de comercialización.

2.2. Problema(s) referido(s) por el empresario Los principales problemas de la empresa comentados por la propietaria y administradora son:

No contar con plantaciones de uva en la actualidad, lo que le obliga a comprar la uva a terceros, con lo cual no es posible llevar un control estricto de la producción de la uva a fin de trabajar su calidad y esta se vea reflejada en el vino resultante.

No contar con la liquidez suficiente para solventar las necesidades de la empresa,

ello debido principalmente a que aun están en proceso de consolidación pero

165


además, a que al momento de la recesión económica mundial de 2008 les pego muy fuerte y apenas se están recuperando.

3. ADMINISTRACIÓN

3.1. Presentación de la empresa 3.1.1. Información general de la empresa

Vinos CASA MEDIANA se podría concebir como una asociación de empresas dedicadas a la producción y comercialización de vino, el cual comercializan a partir de marcas plenamente registradas. El alcance de su mercado se limita a nivel local y regional, aunque tienen injerencia en la ciudad de México ya que su producto se vende en una casa comercializadora de vinos y licores. No se cuenta con sucursales. Está constituida por Alberta Ceja y José Luis Hernández.

3.1.2. Evolución y principales logros de la empresa De acuerdo con la propietaria, los principales logros de la empresa son:

Tener desde el inicio cierta independencia en cuanto a la producción del vino, debido a las profesiones que tanto ella como su socio tienen. Esto les ayuda bastante en la reducción de costos, ya que no tienen que pagar a terceras personas para la vigilancia de los procesos de producción de vino.

Lograr sobreponerse a la crisis del 2008 y estar a punto de superar por completo

los estragos que causo, ya que a diferencia de otras muchas empresas del ramo, ellos lograron mantenerse.

Mantener estandarizada la calidad de la producción, aunque quieren aumentarla

y no lo han logrado, en gran parte porque primero buscan estabilizar las finanzas de la empresa.

Ir aumentando paulatinamente la producción.

3.1.3. Relaciones inter-empresas

CASA MEDIANA forma parte del Sistema Producto Vino (SPV) del estado de Baja California. Institución en el que se agrupan la mayoría de las vitícolas y/o vinícolas de los

166


diversos valles del estado. De hecho, Alberta Ceja acaba de terminar su periodo como presidenta de dicha agrupación.

3.1.4. Responsables y dirección de la empresa Los responsables de la empresa son el Ing. José Luis Hernández y la Ing. Alberta Ceja. El primero se encarga de la parte de campo (compra y recepción de uva, y en un futuro de la producción de uva) y de la operación de la bodega vinícola. Por otro lado, Alberta se hace responsable de la parte administrativa, de los controles de calidad (enología) y la comercialización del vino.

3.2. Estructura organizacional Vinos CASA MEDIANA no cuenta con una estructura organizacional formal, de hecho ni siquiera han estructurado su organigrama. Sin embargo, por ser una empresa pequeña, los puestos son fácilmente identificables, en el siguiente esquema se puede apreciar un esbozo de lo que, en palabras de la empresaria, seria el organigrama.

Esquema 1. Organigrama tentativo

Fuente: elaboración propia con base en información proporcionada por la empresaria

3.3. Breve descripción de puestos

Ing. Alberta Ceja Gerente administrativa y supervisora de calidad

Ing. José Luis Hernández Gerente Operativo

Contadora Laboratorista

Auxiliar contable

Bodeguero Velador y encargado de jardín

Ayudante de bodeguero

167


No existen descripciones de puestos documentadas en la empresa, sin embargo, los empleados manifestaron tener precisión en los objetivos y metas de sus puestos. Es recomendable que se elaboren las descripciones de puestos, se den a conocer a los empleados y se establezca un proceso de capacitación en las responsabilidades de cada puesto, principalmente como guía para el personal de nuevo ingreso.

3.4. La familia dentro de la empresa Estamos hablando de una empresa netamente familiar, concebida desde un inicio entre los dos empresarios mencionados, quienes conforman el matrimonio “ Hernández-Ceja”.

3.5. Planeación estratégica CASA MEDIANA no tiene su misión y visión documentadas y en cuanto a planeación, la gerente administrativa señalo que en años anteriores se realizaban planeaciones operativas anuales, sin embargo hace dos o tres años que no se ha vuelto a hacer. No teniéndose por el momento ningún tipo de planeación.

3.5.1. Toma de decisiones Las decisiones en CASA MEDIANA son tomadas de acuerdo a la responsabilidad que corresponda a cada uno de sus dos dirigentes, sin embargo, mantienen comunicación constante para ello, facilitada por ser un matrimonio. En su defecto, si alguno de los dos no se encuentra, el otro puede asumir la responsabilidad en la toma de decisiones de cualquier tipo. Tales decisiones se basan principalmente en la experiencia laboral y profesional de los empresarios, de igual manera en la demanda que se vaya presentando de su producto. De ningún modo se utiliza la planeación ni las estadísticas respecto a finanzas y/o ventas para la toma de decisiones. La transmisión de órdenes no tiene una vía formal, todas se hacen mediante orden directa de los dirigentes, siguiendo las jerarquías. De vez en cuando, sobre todo al inicio de temporada, se realizan juntas con todo el personal para intentar motivarlos respecto a los propósitos que se planteen para el año venidero. Sin embargo, a decir de la empresaria, ello no da muy buenos resultados ya que al poco tiempo olvidan sus responsabilidades. No se cuenta con ningún tipo de mecanismo para evaluar el desempeño de los empleados, limitándose sólo a la percepción de los dirigentes.

168


4. RECURSOS HUMANOS

4.1. Planes y programas de capacitación No se tienen planes de capacitación permanente de los trabajadores. Tampoco se cuenta con curso de inducción. De manera informal se les va explicando a los empleados la manera de llevar a cabo sus actividades. De igual modo, de acuerdo con los trabajadores, siempre que se les enseña algo nuevo, se tiene cuidado de explicarles cual es el objetivo de eso, ello para tener trabajadores independientes en la toma de decisiones en el día a día.

4.2. Aspectos laborales No se tienen políticas de selección de personal. Para el proceso para la contratación de personal, no se tiene una guía que se deba seguir tal cual, pero de manera general, primero se detectan las necesidades de contratación de la empresa, en segundo lugar, se busca las personas candidatas, como tercer paso se revisa su historial laboral o curriculum, en seguida se le realiza entrevista al o los candidatos y por último, se les pone a prueba mínimo un mes, si cumplen con el trabajo se les contrata de manera indefinida. No se piden referencias laborales. La selección de empleados está en función del área donde se necesite, si es en el área operativa es el Ing. José Luis quien se encarga y si es en lo administrativo, Alberta Ceja se encarga. Ninguno de los trabajadores firmo o tiene firmado ningún tipo de contrato de trabajo, todos se consideran de confianza. Sólo cuatro de los trabajadores cuentan con prestaciones de ley, como lo son el seguro social, vacaciones, aguinaldo, infonavit y aportación a la Afore. Como incentivo extra, en ocasiones, sobre todo después de la cosecha, se le da una estimulo económico a los trabajadores operativos, en el caso de los administrativos, ellos señalan no recibir ningún tipo de incentivo monetario ni en especie, para ellos la motivación extra es de tipo moral debido a que se les trata con tolerancia y respecto a sus problemas personales. No existe reglamento interno de trabajo, sin embargo, los trabajadores tienen conocimiento de las reglas mínimas a seguir, ya que al ingresar a trabajar a la empresa se les mencionan. Los trabajadores administrativos trabajan de 9:00 am a 6:00 pm, teniendo una hora para comer. Por el lado de los trabajadores operativos, su horario es de 7:00 am a 4:00 pm. No se tiene control estricto de la asistencia de los empleados, sin embrago por ser pocos los empleados, no se complica ni se ve necesario establecer algún tipo de control.

169


No existe un sistema de Evaluación del Desempeño, esto se hace de manera informal a partir de la observación de los trabajadores, lo cual les da pauta para seguir brindándole trabajo. Los trabajadores no están regidos por ningún tipo de sindicato. Se les paga semanalmente y no firman comprobante alguno. No se tiene expediente laboral de los trabajadores. En el área operativa, la antigüedad de los trabajadores es variable, pero el más importante (el bodeguero, según la enóloga), tiene 3 años y medio laborando en la empresa, por lo que ya se le tienen la confianza suficiente para el trabajo que desempeña, los demás trabajadores apenas tienen dos y un mes trabajando, pero son dirigidos por el bodeguero. A decir de los empleados, el clima laboral es excelente, ya que se busca trabajar en equipo y sin estar con chismes y/o envidias.

4.3. Rotación de personal Sólo en el área de contaduría se ha tenido rotación de personal debido a que ha sido difícil encontrar una persona que cumpla con el perfil que se desea para la empresa. Por razones obvias si se requiere de mano de obra especializada y en ocasiones si resulta difícil conseguirla, sobre todo un buen bodeguero, los ayudantes son más fáciles de sustituir. 5. MERCADO

5.1. Antecedentes

5.1.1. Descripción del producto Vinos CASA MEDIANA es una empresa dedicada a la producción y venta de vinos de mesa y cuanta con cinco etiquetas plenamente registradas (CASA MEDIANA merlot, CASA MEDIANA Cabernet Suavignon, CASA MEDIANA Late Harvest, Relato y CASA MEDIANA Premium), siendo esa su principal actividad.

5.1.2. Principales clientes y competidores y su ubicación geográfica El producto de CASA MEDIANA está dirigido a la población de estrato medio a alto ingreso, ello principalmente por los precios que se manejan, los cuales oscilan entre 150 a 350 pesos por botella, dependiendo la marca. Sus ventas están divididas entre el mercado local y el nacional, principalmente en el DF. En el mercado local, sus principales clientes son amigos de la familia, quienes año con

170


año adquieren parte de la cosecha, además, el vino se distribuye en restaurantes de Ensenada y Tijuana, así como en algunas tiendas boutique de las mismas ciudades. Esta última modalidad de ventas representa aproximadamente el 10 por ciento de las ventas y las que son a amigos constituyen alrededor del 40 por ciento. Por el lado del mercado Nacional, sus ventas se centran en la ciudad de México, a la cual llegan mediante la distribuidora de vinos “Trinergia vinos”, este mercado representa el otro 50 por ciento de las ventas, hasta ahorita no se exporta. Sobre los principales competidores no se tiene un pleno conocimiento ya que no se da seguimiento a las acciones que otras casa vinícolas llevan a cabo. Se cree que el mercado del vino esta segmentado en función de los precios ya que hay empresas que no pueden bajar sus costos de cierto margen y se tienen que ajustar a ese límite para fijar sus precios. En este sentido, se cree que la empresa compite con vinícolas como Tintos 32, Adobe Guadalupe, Viñas Liceaga, entre otras de similar envergadura. En el negocio vinícola se piensa que los clientes prefieren comprarle a ciertos productores, influenciados de gran manera por el gusto que cada quien tenga por el vino que determinada casa produzca y por las ligas de amistad que existan entre el productor y los consumidores. De esa manera, es difícil que en el mercado local se incrementen las ventas, así que solo queda apuntar al mercado nacional u otros nichos.

5.1.3. Participación en el mercado No se sabe su participación en el mercado en ningún nivel, ello en parte porque nunca se ha realizado algún estudio de mercado o algo similar.

5.1.4. Análisis de competitividad: calidad, precio, oportunidad. Para la estructuración de este aparatado no fue posible realizar un sondeo con clientes debido a que el 50 por ciento de la ventas las capta la comercializadora en el Distrito Federal y las ventas locales son a clientes muy variados que adquieren el producto directamente en la bodega en las visitas que se reciben en fines de semana no contándose con registro de sus teléfonos.

5.1.5. Políticas y estrategias de ventas Los volúmenes de ventas se rigen por la demanda existente en determinada temporada. Los amigos acuden directamente con los dueños y los restaurantes hacen sus pedidos al

171


igual que la distribuidora. De igual manera, aunque no existe contrato de abastecimiento, la empresaria señala que esas ventas son recurrentes, ya que aproximadamente cada mes se le está haciendo pedido. Se cuenta con un registro de clientes, aunque este se limita a los amigos que les compran, así como los restaurantes y la distribuidora. En ninguna ocasión se les ha llamado para hacer un sondeo de satisfacción del cliente ni para intentar incrementar las ventas, siempre se está a la expectativa de que los clientes acudan a la empresa. La empresaria reconoce que es poco viable poder incrementar sus ventas a partir de los clientes actuales, sin embargo no se ha hecho nada por conseguir nuevos nichos de mercado, de ahí el hecho de no conocer su potencial. Siendo esto una de las principales debilidades de la empresa por lo que en el corto y mediano plazo se pretende contratar un promotor de ventas e instalar una especie de mostrador o tienda de vinos en las instalaciones de la vinícola. No se sabe a ciencia cierta el porqué los clientes prefieren su producto y de igual manera se desconoce los requerimientos complementarios de los mismos. En ocasiones se han perdido clientes, pero esto se le atribuye principalmente a que se les ha “fiado” y ha sido un gran problema el sistema de cobros, optando algunos clientes por ya no comprar. No se hacen pronósticos de ventas. De acuerdo con la empresaria, a nivel local, las ventas son regulares de septiembre a mayo, reduciéndose notablemente las ventas en los meses de junio, julio y agosto. A nivel nacional las ventas se concentran en los meses de septiembre a diciembre, siendo regulares o bajas el resto del año. No se cuenta con políticas de venta. En algunos casos se da crédito a algunos clientes, sin embargo eso es de corte informal y no recurrente.

5.1.6. Canales de comercialización No se cuenta con canales de comercialización planificados, la mayor parte del producto se comercializa mas por la búsqueda que los clientes hacen de los vinos que por el esfuerzo que la vinícola haga por captar más clientes. Como se mencionó anteriormente, a nivel local los clientes son los que acuden a la vinícola o llaman a los dueños para pedirles producto y en el caso de los restaurantes y la distribuidora en el DF, de igual manera, ellos se mantienen en contacto con la empresa para mantenerse abastecidos de producto.

172


5.2. Análisis sectorial Para la elaboración de un análisis sectorial se utilizó el modelo de Porter de las 5 fuerzas competitivas, que determinan la atractividad del negocio de producción y comercialización vino.

Esquema 2.- análisis sectorial 1) Rivalidad entre los competidores existentes Parte de la rivalidad entre competidores existentes en la actividad vinícola es basándose en precio, sin embargo las empresas se pueden diferenciar fácilmente de otras por los nichos o mercados a los que se enfocan. Si hablamos del ámbito internacional está claro que la mayoría de las empresas de los valles vitivinícolas de Baja California no están en

2) NUEVOS INGRESOS

1) COMPETIDORES DEL SECTOR INDUSTRIAL

4) PROVEEDORES


5) COMPRADORES

2) BARRERAS Industria Intensiva en conocimiento

especializado (V) Infraestructura de producción (V) Posicionamiento de la marca (V) Recuperación de la inversión inicial (V)

1) DETERMINANTES DE LA RIVALIDAD Precio (D:Nacional / D:Internacional/V:Local) Calidad (V) Tiempo de entrega (D) Variedad de productos (V)

4) DETERMINANTES PARA EL PODER DEL PROVEEDOR Pocos proveedores locales (D) Producción de insumos en el extranjero (D)

5) DETERMINANTES DEL PODER DE LOS CLIENTES (COMPRADORES) Existencia de muchas empresas en la región (D) Altos impuestos (D) Poca difusión del producto (D)

V: Ventaja Competitiva D: Desventaja Competitiva 3) DETERMINANTES DE LA AMENAZA

DE SUSTITUCIÓN: Otras bebidas alcohólicas (D)

173


condiciones de competir en precio con los vinos de otros países, sea en ventas nacionales o internacionales. Lo mismo pasa contra las grandes empresas de esta misma región. Debido a lo anterior, las vinícolas de estos valles se tienen que enfocar en nichos de alto gusto y conocimiento por los vinos, enfocándose en producir vinos de alta calidad, los llamados “vinos premium” o “vinos boutique”, los cuales están destinados además, a consumidores de mediano y alto nivel adquisitivo. De igual manera, al tener, la mayoría de las empresas productoras de vino, limitado poder de presencia en el mercado internacional y en muchos casos en el nacional, la competencia se torna hacia el mercado local, en el que los factores que determinan la competencia son los tiempos de entrega, la calidad y precio, la variedad de productos y los servicios complementarios que se ofrecen. Después del análisis de la empresa en estudio, se puede concluir que en cuanto a precio a nivel nacional e internacional se está en desventaja respecto a los competidores, no así a nivel local, donde se mantienen precios relativamente por abajo a los del sector. En cuanto a calidad también se ve ventaja, pero esta visión es a partir de la perspectiva de los propietarios, no teniendo una referencia más objetiva debido a que no se hizo sondeo con clientes. En cuanto a los tiempos de entrega, se reconoce una desventaja marcada, ya que en la empresa no se maneja ninguna especie de distribución de producto, mientras que otras empresas de similar estructura si lo hacen. Por último, se ve una ventaja en cuanto a variedad de producto, ya que se manejan cinco tipos de vino y se tiene programado aumentar esa oferta. 2) Amenaza de nuevos participantes: En este aspecto, resulta difícil la entrada de nuevos participantes a la actividad vinícola, por lo que CASA MEDIANA se encuentra en ventaja por las siguientes situaciones:

Se encuentra en una industria intensiva conocimiento especializado, por lo que es necesario contar con conocimientos sólidos en la producción de vino para poder producir vinos con una calidad estandarizada a la del sector.

Es necesaria una infraestructura de producción específica y esto crea una fuerte

barrera de entrada, ya que se requiere una elevada inversión inicial para la instalación de ese tipo de instalaciones y maquinaria.

174


Uso de trabajadores especializados y con plena experiencia en las actividades vinícolas, en esto la empresa cuenta con enólogos, un agrónomo y un bodeguero con suficiente conocimiento.

Los vinos al llegar a una consolidación determinada, su posicionamiento se rige en

gran medida por sus marcas y el conocimiento y prestigio que tengan, lo cual en la mayoría de las ocasiones lleva mucho tiempo lograrlo.

La recuperación de la inversión inicial es lenta ya que la primera cosecha se vende

alrededor del tercer o cuarto año, debido a los procesos de añejamiento en barricas y en botellas, esto hace difícil que nuevos participantes ingresen a la actividad si no cuentan con capital que los mantenga durante esa espera.

3) Amenaza de productos o servicios sustitutos: Ante esta situación, los participantes actuales en la industria se encuentran en una situación desfavorable, ya que existen varios productos sustitutos en el mercado, mismos que se consideran así principalmente por no existir una arraigada cultura del consumo de vino en México, trayendo consigo que se sustituya al vino con cualquier otra bebida alcohólica. 4) Poder Negociador de los Proveedores Existen dos principales desventajas en este aspecto:

1. No se cuenta con un gran número de proveedores a nivel local. En lo referente a la proveeduría de uva, en la mayor parte de los casos se tiene que hacer un precontrato con los productores, para poder asegurar una calidad y cantidad adecuada. Por el lado de los insumos para la vinificación, de acuerdo a los empresarios, sólo existen dos proveedores, por lo que el poder de negociación es limitado ya que le tienes que comprar a uno o a otro, a menos que tengas una producción a gran escala y puedas adquirir grandes cantidades con proveedores foráneos.

2. La mayor parte de los insumos son producidos en países extranjeros, lo que hace

que su precio sea mayor, principalmente por las cuotas de importación.

175


5) Poder Negociador de los Clientes Aquí es difícil que se tenga ventaja, ya que al no contar con clientes específicos o incondicionales y al existir numerosas empresas que ofrecen productos y servicios similares en la región, da pie a que los consumidores tengan múltiples opciones para comprar vino. Otra desventaja que aqueja a la actividad en su afán por captar más clientes es la existencia de cobro de impuestos altos a la comercialización de vino por considerársele como bebida alcohólica, aumentando casi en un 40 por ciento el precio de los vinos. Por último, la poca difusión que se le da al vino en el mercado nacional e internacional, genera una desventaja considerable a otras regiones vinícolas de otros países. 6. PRODUCCIÓN

6.1. Descripción de las instalaciones CASA MEDIANA cuenta con bodega (planta) propia en la que tienen el equipo con el que llevan a cabo la vinificación, esta se ubica en la zona rural de San Antonio de las minas. Es una bodega de adobe en sus paredes y lamina galvánica en su techo. Su piso es de tierra.

Imagen 2.- vista exterior de la bodega vinificadora

Fuente: Archivo personal de Rafael Ruiz

176


Imagen 3.- vista interior de la bodega vinificadora


También cuentan con un área de degustación, misma que esta al aire libre, con mesas y un asador. De igual manera, cuenta con un amplio y agradable jardín con flora local.

Imagen 4.- Vista del área de degustación


Imagen 5.- vista del jardín

177



Otras instalaciones que lo componen son un cuarto de mantenimiento, casa rodante como vivienda para el velador de la bodega, un pequeño vivero con plantas de la región y un pequeño viñedo plantado el año pasado.

Imagen 6.- Vivero


El espacio para maniobrar es un poco ajustado, ya que en la misma bodega se tiene la maquinaria, se lleva a cabo la vinificación y se almacenan las barricas, los insumos y las cajas de botellas, lo anterior hace que las áreas no estén claramente identificadas porque además no hay separaciones físicas entre ellas. La iluminación es adecuada, el ruido no afecta las actividades necesarias, la ventilación es buena, no se cuenta con rutas de evacuación, ya que la entrada es la salida y no se tiene otras salidas.

178


En lo que respecta a la temperatura interna, no es la deseada ya que no se cuenta con sistema de enfriamiento artificial, por lo tanto se está a expensas de la temperatura ambiente. En total se tiene un terreno de superficie aproximada a una hectárea, de la cual, alrededor de 250 metros cuadrados se encuentran construidos.

6.2. Descripción del producto Como se mencionó anteriormente, se producen cinco etiquetas de vino, en la foto se ven cuatro de ellas.

Imagen 7.- cuatro de las cinco etiquetas que se producen


6.3. Tecnología

A decir de la empresaria, la tecnología con la que cuentan es de punta y la utilizada por la mayoría de los productores de vino de la región con características similares a las de su empresa. La mayor parte de la maquinaria y equipo de vinificación es obtenido en el extranjero, principalmente en Estados Unidos.

6.4. Programa permanente de aseguramiento de calidad No se cuenta con un estricto programa de aseguramiento de la calidad. Esto se procura a partir de la experiencia y conocimiento de la Enóloga y a la vez propietaria de la empresa, misma que es la responsable de darle seguimiento a la evolución de los vinos. A pesar de

179


no contar con manuales de calidad, la empresaria cree que no se tienen problemas en esta área. La materia prima es de buena calidad, no se tienen acuerdos con los proveedores para el aseguramiento de calidad de los insumos y la materia prima siempre está a disposición y en buen estado. Una de las estrategias que se está empezando a aplicar es el llevar registro de todos los procesos y actividades.

6.5. Proceso de producción El proceso de producción es similar al de las demás vinícolas de la región. Su planeación está a cargo del Ing. José Luis, co-propietario de la empresa y se basa en la demanda de producto para determinar las cantidades a producir de cada uno de sus vinos. El proceso se inicia con la adquisición (compra) de la las variedades de uva requeridas, lo cual se hace en el mismo valle y en el valle de San Vicente al sur de Ensenada. Teniendo la uva en la bodega, se procede a la molienda o despalillada, se sigue con la fermentación en tanques, para después realizar el prensado, estas actividades se realizan principalmente entre los meses de agosto y diciembre. Después del prensado se prosigue con el añejamiento en barricas, en las que permanecerá diferentes periodos de tiempo dependiendo del tipo de vino que se este produciendo, este tiempo oscila entre seis meses y un año. Cumplido el añejamiento en barricas se pasa al embotellado, donde se incluye el llenado, encorchado y etiquetado, lo cual se hace en aproximadamente un mes. Por último, se recurre al añejamiento en la botella, que también será en periodos distintos dependiendo del tipo de vino. En todas las etapas del proceso están incluidos todos los empleados, aunque en algunas unos tienen mayor responsabilidad que otros. Por ejemplo, en la selección de uva el Ing. José Luis es el responsable directo, pero también los demás pueden incurrir con sus opiniones. En la fermentación, prensado y añejamiento los responsables son la enóloga y el bodeguero. En el embotellado todos participan. En el siguiente esquema se representa la secuencia en el proceso de producción.

180


Esquema 2.- Etapas en el proceso de producción

Fuente: elaboración propia con base en la información otorgada por la empresaria. De acuerdo a la empresaria, la única causa que en ocasiones retrasa la producción es la falta de materia prima, principalmente la dotación de material de empaque y eso de debe en gran parte a no tener la capacidad de compran en exceso y en determinado momento se les agota y tienen que esperar a que se les surta, después de haber hecho el pedido.

2. Molienda o despalillado Responsable: Bodeguero Fechas: Agosto y septiembre

1. Selección y compra de uva Responsable: Ing. José Luis Fechas: Agosto y septiembre

3. Fermentación Responsable: Enólogos y bodeguero Fechas: Agosto-octubre

4. Prensado Responsable: Ing. José Luis y bodeguero Fechas: octubre-diciembre

5. Añejamiento en barrica Responsable: enólogos y bodeguero Fechas: diciembre y hasta seis meses o un año

6. Embotellado Responsable: Ing. José Luis y bodeguero Fechas: en uno o dos meses

7. Añejamiento en botella Responsable: enólogos y bodeguero Fechas: diciembre y hasta seis meses o un año

181


6.5.1. Capacidad de la planta De acuerdo a la información recabada y con la maquinaria que se cuenta, se cree que la planta tiene una capacidad máxima para producir 5,000 cajas por ciclo, sin embargo, sólo se están produciendo 1,000 cajas, por lo que se tiene una subutilización de casi el 80 por ciento, cosa que se debe en gran parte a la poca demanda de producto y a la falta de espacio para almacenamiento.

6.5.2. Maquinaria y equipo

Cuadro1.- Maquinaria con que se cuenta Maquinaria Cantidad Aplicación Antigüedad Molino y/o

despalilladora 1 Molienda 5 años

Prensa 1 Prensado 5 años Tanques 3 Fermentación 4-5 años Enfriador 1 Enfriamiento 5 años

Llenadora-encorchadora

1 Llenado y encorchado 2 años

Encasquilladora 1 Encasquillado 2 años Fuente: elaboración propia con base en la información otorgada por la empresaria

6.5.3. Control de inventarios

No se cuenta con control de inventarios.

6.5.4. Proveedores Se cuenta con cinco proveedores de uva, se ubican en el valle de Guadalupe y en el de San Vicente, donde se adquieren las variedades necesarias. Para la cuestión de análisis de laboratorio, ellos mismos cuentan con un laboratorio de análisis agroindustriales que está abierto al público en general pero que también sirve como proveedor de ese servicio para su vinícola. Para la proveeduría de materiales de embotellado cuentan con dos proveedores: Joaquín Prieto y Araceli Curiel, ambos se ubican en Ensenada y les surten de corchos, botellas, barricas, entre otros insumos.

182


Todos los proveedores les otorgan crédito en diferentes plazos y no tienen problemas con la entrega de los insumos. Sus relaciones comerciales las formalizan a partir de la emisión de facturas, no tienen firmado ningún tipo de contrato de compra con ellos y mantienen un registro de todos sus proveedores.

6.6. Manuales de proceso

No existen manuales de los diferentes procesos, todo se basa en el conocimiento y experiencia de cada uno de los trabajadores.

6.7. Estructura de costos La estructura de costos siguiente es para los períodos comprendidos del 1 de enero de 2009 al 31 de noviembre de 2011.

Concepto Porcentaje 2009

Porcentaje 2010

Porcentaje 2011

Ventas 100 % 100% 100% Costo de ventas 59.03 % 74.63 % 126.4 % Gastos Generales 70.76 % 61.9 % 52 %

Como se puede observar en el cuadro anterior, los costos y gastos excedieron al total de ventas anuales en los tres periodos, no sólo no generando utilidades, sino además pérdidas por periodo. En el 2009 los costos excedieron a las ventas en 29.79 por ciento, en 2010 en 36.53 por ciento y en 2011 en 28.4 por ciento, excesos que se pueden interpretar como perdidas. Si se desglosa por tipo de gasto, se puede ver que los costos de venta fueron aumentando considerablemente de periodo en periodo, de 2009 a 2010 crecieron en 15.66 por ciento y, de 2010 a 2011 lo hicieron en 51.77 por ciento. Es importante encontrar la explicación a tales incrementos, los cuales pueden ser debido al aumento en la producción, lo cual no se corresponde con un aumento considerable en las ventas. Por otro lado, sería interesante hacer un análisis de los costos de venta considerando o no las depreciaciones de la maquinaria (No se sabe si en los costos proporcionados se incluían), puesto que siendo una empresa joven, puede ser que esas depreciaciones estén jalando considerablemente los gastos, lo cual es aceptable hasta los años que se considere terminara la depreciación. También es recomendable hacer un análisis minucioso de la evolución de los costos, insumo por insumo, para poder identificar

183


si alguna de las materias primas ha aumentado considerablemente su costo y buscar la manera de sustituirla o encontrar mejores precios. En cuanto a los gastos generales (en los que se considera mayormente a los gastos de operación), en el cuadro se muestra que han estado disminuyendo en aproximadamente un nueve por ciento anual, lo cual en primera instancia resulta alentador, sin embargo, es importante desglosar esos gastos determinar un nivel optimo para la operación de la empresa.

6.8. Efecto ecológico No se cuenta con ningún tipo de programa de control ecológico, ello porque no se considera necesario, ya que los únicos residuos que tienen son los palillos y el orujo, pero estos son reintegrados directamente al suelo, en las siguientes imágenes se puede ver un ejemplo de ello.

Imagen 8.- reintegración de los residuos de racimos de uva al suelo


7. FINANZAS Para este rubro se cuenta con una contadora interna, aunque no es exclusiva de la contabilidad de la vinícola, ella también se encarga de la contaduría del laboratorio, el rancho y la comercializadora. La contabilidad se elabora de manera mensual y con fines fiscales. No se elaboran presupuestos de ningún tipo, no se tienen sistemas de control y evaluación de costos y no se utiliza la información contable para la toma de decisiones.

184


A la fecha se tiene un adeudo fiscal de aproximadamente 10,000 pesos. Se tiene cuenta de cheques. Se cuenta con un crédito del gobierno del estado pero no se va al corriente con los pagos.

7.1. Generación de utilidades

Utilidad Bruta y Utilidad de Operación (Cifras en miles de pesos)

año concepto

2009 año base

2010 anualizado

2011 año final

variación porcentual real

09-10 10-11 09-11

Ventas Netas Totales

242,511.42 387,655.36 516,971.77 59.9 33.4 113.2

Costo de ventas

143,160.00 289,293.16 653,280.00 102.1 125.8 356.3

Utilidad Bruta 99,351.42 98,362.20 -136,308.23 -1.0 -238.6 -237.2 Gastos de Operación

169,695.59 237,249.03 267,281.99 39.8 12.7 57.5

Utilidad de Operación

-70,334.17 -138,886.83 -403,590.22 -97.5 -190.6 -473.8

Fuente: Estados de resultados proporcionados por la empresa En los tres ciclos se aprecia un incremento en las ventas totales, de 2009 a 2010 fue de 59.9 por ciento y de 2010 a 2011 de 33.4 por ciento, sin embargo, al parecer, esos montos no han sido suficientes para cubrir los costos y generar utilidades. En la estructura de costos se mencionó el incremento del costo de venta, mismo que en este cuadro se puede observar que año con año está siendo más de 100 por ciento más, es decir, se está duplicando, lo cual, si no se debe a una duplicación de la producción, se está incurriendo en gastos excesivos en la producción, así que resulta urgente revisar minuciosamente dicho rubro a fin de detectar la causa de tan elevado aumento del costo de venta. Por otro lado, se puede decir que ese incremento de costo de venta ha propiciado que la utilidad de operación vaya a la baja, ya que aumenta en un porcentaje casi al triple del que lo hacen las ventas. En cuanto a la utilidad de operación, vemos que el gasto de operación también ha ido en aumento, sin embargo, dicho incremento ha sido moderado pero aun así, no permite que se genere utilidad de operación.

185


En términos generales, la empresa no está generando utilidades y si pérdidas acumuladas. Lo más preocupante es que de acuerdo con la información que se tiene, cada ciclo resulta peor al anterior, teniendo perdidas mayores. A simple vista se puede decir que es una empresa no viable ni redituable, por lo que el primer consejo es abandonarla. Sin embargo, puede ser que aun se esté en una etapa de amortización de la depreciación de la inversión inicial. Al parecer, esto último es lo que está pasando, la empresa apenas tiene cinco años operando, en ese tiempo se ha estado invirtiendo en maquinaria, equipo e instalaciones, por lo tanto sus gastos en esos rubros generan egresos mayores a los ingresos. Ante lo anterior, resulta importante que se haga un análisis en el que tales costos se separen de los demás, a fin de proyectar si al momento de que se terminen de amortizar las depreciaciones se podrá esperar utilidad.

7.2. Ganancias o pérdidas netas

(Cifras en miles de pesos) Año

CONCEPTO 2009

AÑO BASE 2010 2011

ANUALIZADO Ventas Netas Totales 242,511.42 387,655.36 516,971.77 Utilidad (Pérdida) antes de impuestos

-72,264.17 -141,606.83 -405,353.92

% respecto a ventas -29.80 -36.53 -78.41 Fuente: Estados de resultados proporcionados por la empresa

En los tres ciclos la utilidad o perdida antes de impuestos, en este caso perdida, ha ido aumentando, representando en 2009, 2010 y 2011, un 29.80, 36.53 y 78.41 por ciento respectivamente. A pesar de lo anterior, se puede decir que el problema no está en este rubro, puesto que los gastos en el apartado de impuestos se han mantenido constantes en los tres años.

7.3. Capitalización El capital social se ha mantenido en 50,000 pesos y 336,858.92 pendientes de capitalizar.

186


7.4. Factibilidad de ventas Al parecer, si existe factibilidad en las ventas puesto que como se ha visto en los apartados anteriores, han ido en incremento en los tres ciclos y al parecer eso se observa desde ciclos anteriores, ya que se tienen las ventas del ciclo 2008. Sin embargo, es importante determinar si esos montos de ventas son los deseados o necesarios para cubrir los costos en que incurre la empresa. De igual manera, es recomendable que se haga un análisis minucioso sobre los productos que mayormente se están vendiendo, para de esa manera enfocar esfuerzos en vender los productos que se estén quedando en almacén y además aprovechar los que se están vendiendo, buscando incrementar su producción.

7.1. Estructura financiera

A continuación se presenta un análisis de las principales razones financieras. En un inicio se presentan las razones al 30 de noviembre del 2011, después se presentan las de los dos ejercicios anteriores, y se analizan las causas de sus variaciones. Razón circulante = 0.82, esto significa que por cada peso que la empresa debe a corto plazo se tienen $ 0.82 centavos para liquidarlo. Mostrando a primera vista poca liquidez en la empresa para cumplir con sus obligaciones a corto plazo.

45%

50%

‐5%

ACTIVO PASIVO CAPITAL

ESTRUCTURA DE CAPITAL (AL 31 DE OCTUBRE DEL 2001)

187


Esta razón ha pasado de 0.99 en el 2008 y 0.91 en el 2009 a 0.82 en el 2010, con un decremento de 17 por ciento en 2 años, sin embargo, no refleja la liquidez real del negocio si se considera que se tienen altos inventarios o mercancía en almacén. Por lo que la prueba del ácido será un mejor indicador de la liquidez real del negocio. Prueba del ácido = 0.80, indica que por cada peso que la empresa debe a corto plazo se tienen $ 0.80 para liquidarlo, después de haber descontado los inventarios o mercancías en almacén. Este indicador ha pasado de 0.54 en 2008 y 0.56 en 2009 a 0.80 en 2010. Lo anterior, aunque indica una mejora constante a lo largo de los ciclos, refuerza lo arrojado por la razón circulante, mostrando que la empresa, efectivamente no tiene la capacidad para cumplir sus obligaciones a corto plazo. Razón de deuda (endeudamiento) = 112 %, indica la participación de los acreedores en los activos totales de la empresa, esto quiere decir que de cada peso invertido en activos, 1.12 pesos fueron aportados por personas ajenas a los accionistas. Este indicador del nivel de endeudamiento de la empresa se ha comportado de la siguiente forma: 88% en 2008, 99% en el 2009 y 112% en el 2010. En otras palabras, por cada peso que se tiene invertido en la empresa en activos, se deben un peso con 12 centavos. Rotación de activos = 0.58 veces. Significa que por cada peso que CASA MEDIANA tenía invertido en activos en 2010, generó $ 0.58 centavos por concepto de ventas,. Este indicador ha pasado de 0.34 en 2008, 0.55 en 2009 a 0.58 en 2010. Rentabilidad sobre activos = - 37%, significa que por cada peso que se tiene invertido en activos, se está generando una perdida antes de impuestos de -0.37 centavos, o un rendimiento de -37% sobre la inversión total. El comportamiento de este indicador en los últimos dos ejercicios ha sido de: -10% en 2008, -16% en el 2009 y -37% al 31 de diciembre del 2001. Es importante determinar a qué se debe el incremento en las perdidas, que sin duda se encontrará en los aumentos considerables de los costos de ventas.

7.1.1. Pasivo Bancario Actualmente no se cuenta con créditos contratados en bancos.

188


7.2. Punto de equilibrio

(Cifras en miles de pesos) 2009 2010 2011 Punto de Equilibrio $ 312,855.59 $ 526,542.19 $ 920,561.99 % sobre ventas 129 % 136 % 178 %

En el cuadro se puede ver que en ninguno de los tres ciclos analizados se llego a un punto de equilibrio. En los tres años las ventas estuvieron muy por debajo de los costos, en 2009 los costos superaron a las ventas en un 29 por ciento, en 2010 en 36 por ciento y en 2011 aumento a 78 por ciento. En ningún año se pudo cubrir los costos fijos con las ventas, por lo que se puede deducir que se estuvo inyectando capital de otro origen, lo cual sólo los empresarios lo saben. En una empresa siempre se debe buscar la autosuficiencia a fin de ser rentable. En este caso, es necesario aumentar las ventas o bien buscar reducir los costos de producción y operación, como ya se vio anteriormente, los costos de producción son los que más han aumentado, por lo tanto es ahí donde se debe poner mayor atención. 8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES En cuanto al área administrativa se concluye que existe una confusión o mezcla en la dirección de las empresas ya que no se tiene clara la delimitación en cuanto las transacciones que corresponden a la vinícola, la agrícola y el laboratorio de análisis agroindustriales. Es necesario manejar cada una de las empresas claramente por separado y si existen transferencias entre ellas, llevar un control estricto. La empresa mantiene interrelaciones con otras empresas, sin embargo en este estudio no se profundiza en los objetivos o intereses que motivan tales relaciones, por lo tanto es recomendable valorar el potencial de las mismas a fin de sacarles el máximo provecho. Aunque la empresa no es muy grande y por lo tanto compleja, es recomendable establecer formalmente una estructura organizacional y que esta sea conocida por los empleados a fin de que identifiquen con quien se deben dirigir de acuerno a la necesidad o dudas que tengan. Lo anterior se puede materializar en la definición de un organigrama.

189


De igual manera, es necesario establecer una descripción formal de los puestos y esto complementarlo con manuales de procesos, a fin de que al llegar un nuevo empleado se tengan documentos que avalen la inducción de tal empleado. Se debe establecer una misión y visión empresarial a fin de tener claridad en los objetivos que se persiguen, lo anterior está muy ligado adoptar la planeación estratégica como la guía para la toma de decisiones, sea a corto, mediano o largo plazo. En tal planeación es necesario apoyarse en estadísticas, tanto de ventas como de compras que se realizan, por lo tanto se vuelve necesario mantener un registro puntual sobre tales aspectos. Por el lado de los recursos humanos, en primer lugar es necesario establecer planes de capacitación para los trabajadores, sobre todo para los nuevos, para de esa manera reducir la incertidumbre en la realización de sus funciones, aunque lo anterior se realiza de manera informal, es recomendable darle la mayor formalidad posible. En segundo lugar, se deben establecer políticas o reglas para la selección de nuevo personal ya que no se tienen y esto crea incertidumbre sobre el desempeño de nuevos trabajadores. De igual manera, es necesario que todos los trabajadores cuenten con las prestaciones de ley a fin de evitar problemas legales. También es Recomendable que se les haga firmar un contrato de trabajo a los empleados a fin de evitar confusiones en sus derechos y obligaciones. Aunado a lo anterior, se debe establecer formalmente un reglamento de trabajo en el que entre otras cosas se señalen los horarios, obligaciones y responsabilidades de los trabajadores. De la misma forma, se recomienda brindar algún comprobante de pago al trabajador para que tenga claro cuál es su salario y cuáles son las prestaciones y deducciones que se le están haciendo, para de esa manera evitar reclamos posteriores. El área de mercadotecnia es una de las más débiles de la empresa. En primer lugar, aunque se tiene definido el segmento de mercado al que se dirige el producto, no se cuenta con estrategias ambicionas para introducir el producto en tal mercado, la estrategia general consiste en el “de boca en boca”, lo cual es limitado para poder introducir productos, sobre todo si son nuevos. En ningún momento se ha realizado algún estudio de mercado, por lo tanto no se conoce el potencial del mercado, ni tampoco se tiene conocimiento de los principales competidores. Da la sensación de que la empresa se concibe más como un negocio familiar o “hobbie” por la poca seriedad que se le pone al manejo de las ventas.

190


Ante lo anterior, aunque es verdad que el sector en el que se encuentran está protegido por barreras altas para la entrada de nuevos competidores, es necesario incrementar la intensidad con la que se publicita el producto y sobre todo buscar una mayor comercialización. Estos e puede combinar con la idea de mantener un cierto tope de producción con el objetivo de seguir con la producción “artesanal”, sobre todo por la capacidad potencial que se tiene. En el área de la producción, de acuerdo a los empleados entrevistados, el espacio de maniobra y las instalaciones en general no son las mejores, por lo cual es evidente que se tiene que revisar a profundidad esta parte y definir a partir de la posibilidad en recursos para mejorar la planta y la maquinaria, a fin de contar con la tecnología de punta para el sector. Es necesario establecer protocolos formales para el aseguramiento de la calidad en el producto, ya que aunque se tiene cuidado en ello, eso se hace de manera informal y apoyados más en la experiencia que en llevar un registro continuo de los procesos a fin de ir detectando pequeñas circunstancias que puedan mejorar el proceso total. A pesar de que los empleados señalan no contar con las instalaciones adecuadas, reconocen que la maquinaria está siendo subutilizada, ya que de tener una capacidad para aproximadamente 5,000 cajas, sólo se producen 1,000 por ciclo. Por último, es necesario indagar sobre mejores maneras de proveerse de materias prima, ya que el hecho de contar sólo con dos proveedores, sin duda que acrecienta los costos. Una forma podría se aprovechar las relaciones interempresariales a fin de adquirir mayores cantidades de materia prima a precios más reducidos Finalmente, en cuanto a las finanzas es evidente que la empresa se encuentra en etapa de consolidación, en ninguno de los ciclos ha generado utilidad, y no sólo eso, sus pérdidas han ido en aumento año con año. No se sabe si se cuenta con alguna proyección sobre la rentabilidad de la empresa, es decir, a partir de cuantos años se espera empezar a generar utilidad. Es entendible que la empresa surgió como un interés personal y de cierta manera como algo “romántico” sin embargo, es necesario buscar que la actividad sea un negocio y por lo tanto genere ganancias. Para ello es necesario atender las diversas recomendaciones que se dan en este trabajo. Se recomienda hacer revisiones periódicas de los estados financieros para tener un panorama claro del funcionamiento financiero de la empresa, no solo hay que utilizarlos

191


para el pago de impuestos siendo que pueden tener una mayor utilidad. De igual manera, es necesario que se lleve el registro desglosado totalmente costo por costo para así detectar puntos de oportunidad en los cuales poder reducir el costeo.

192


ANEXOS 1.- estados de resultados proporcionados por la empresa, 2009, 2010 y 2011

ESTADO DE RESULTADOS

EMPRESA O RAZON SOCIAL Vitivinícola CASA MEDIANA

Ingresos 1er EJERCICIO 2do EJERCICIO 3er EJERCICIO

AL

31-dic-09 % 31-dic-10 % 30-nov-11 %

# MESES

12 12 11

Ventas $ 242,511.42 100.00% $ 387,655.36 100.0% $ 516,971.77 100.0%

Descuentos sobre ventas $ - 0.00% 0.0% $ - 0.0%

Devoluciones sobre ventas $ - 0.00% $ - 0.0% $ - 0.0%

+ Ventas Netas

$ 242,511.42 100.00% $ 387,655.36 100.0% $ 516,971.77 100.0%

Costo de ventas

Costo de ventas $ 143,160.00 59.03% $ 289,293.16 74.6% $ 653,280.00 126.4%

0.00% 0.0%

- Total costo de ventas

$ 143,160.00 59.03% $ 289,293.16 74.6% $ 653,280.00 126.4%

Utilidad o perdida bruta $ 99,351.42 40.97% $ 98,362.20 25.4% $ -136,308.23 -26.4%

Gastos de operación

Gastos de venta $ 100,215.61 41.32% $ 144,295.86 37.2% $ 131,811.16 25.50%

Gastos de administración $ 69,479.98 28.65% $ 92,953.17 24.0% $ 135,470.83 26.20%

- Gastos de operación

$ 169,695.59 69.97% $ 237,249.03 61.2% $ 267,281.99 51.70%

Utilidad o perdida de operación $ -70,344.17 -29.01% $ -138,886.83 -35.8% $ -403,590.22 -78.07%

Gastos y prod. financieros

Gastos financieros $ 1,920.00 0.79% $ 2,720.00 0.7% $ 1,763.70 0.3%

Intereses pagados 0.00% 0.0% $ - 0.0%

Productos financieros 0.00% 0.0% $ - 0.0%

Otros ingresos 0.00% 0.0% $ - 0.0%

+,- Gastos y prod. fin.

$ -1,920.00 -0.79% $ -2,720.00 -0.7% $ -1,763.70 -0.3%

Utilidad o pérdida antes de imptos. $ -72,264.17 -29.80% $ -141,606.83 -36.5% $ -405,353.92 -78.4%

Impuestos

ISR 0.00% 0.0% 0.0%

IMPAC 0.00% 0.0% 0.0%

PTU 0.00% 0.0% 0.0%

- Imptos. pagados

$ - 0.00% $ - 0.0% $ - 0.0%

Utilidad o pérdida neta $ (72,264.17) -29.80% $ (141,606.83) -36.5% $ (405,353.92) -78.4%

193


2.- Balances generales proporcionados por la empresa, 2008, 2009 y 2010.

ACTIVOS

1er EJERCICIO 2do EJERCICIO 3er EJERCICIO

Activo Circulante AL 31-dic-08 % 31-dic-09 % 30-dic-10 %

# MESES 12 12 12

Caja $ 3,076.61 0% $ 1,193.61 0% $ 504.11 0%

Bancos $ 66,201.22 9% $ 31,641.65 4% $ 13,886.32 1%

Clientes (Intercompañía) $ 5,940.00 1% $ 144,708.02 16% $ 348,017.91 32%

Documentos por cobrar 0% 0% $ - 0%

Pagos anticipados 0% 0% $ - 0%

Inversiones en valores 0% 0% $ - 0%

Iva Acreditable $ 15,216.61 2% $ 29,941.85 3% $ 52,353.13 5%

Contribuciones a favor $ 10,449.00 1% $ 10,449.00 1% $ 10,449.00 1%

Inventarios $ 283,137.00 40% $ 305,781.24 34% $ 15,025.34 1%

Deudores diversos 0% $ 18,973.00 2% $ 46,693.48 4%

Otros acivos circulantes 0% 0% 0%

Otros acivos no circ. $ 235,192.49 33% $ 263,783.25 29% $ 505,205.75 47%

Total de activos circulantes $ 619,212.93 87% $ 806,471.62 90% $ 992,135.04 91%

Activo fijo

Terrenos 0% 0% 0%

Edificio 0% 0% 0%

Depre. acum.

Maquinaria y Equipo $ 88,601.92 13% $ 92,001.92 10% $ 92,001.92 8%

Depre. acum. 0% 0% 0%

Equipo Transporte 0% 0% 0%

Depre. acum.

Mobiliario oficina 0% 0% 0%

Depre. acum.

Equipo de Computo 0% 0% 0%

Depre. acum.

Otros 0% 0%

194


Depre. otros

Total activo fijo $ 88,601.92 13% $ 92,001.92 10% $ 92,001.92 8%

Activo diferido

Gastos de instalación 0% 0% 0%

Amortizacion

Gastos de organización 0% 0% 0%

Amortizacion

Otros activos diferidos 0% $ 280.00 0% $ 280.00 0%

Amortizacion 0% 0%

Total activo diferido $ - 0% $ 280.00 0% $ 280.00 0%

TOTAL DE ACTIVOS $ 707,814.85 100% $ 898,753.54 100% $ 1,084,416.96 100%

195


PASIVOS

1er EJERCICIO 2do EJERCICIO 3er EJERCICIO

Pasivo corto plazo 31-dic-09 % 31-dic-10 % 30-nov-11 %

12 12 12

Proveedores $ 321,096.41 45% $ 336,096.41 37% $ 566,237.16 52%

Bancos corto plazo 0% 0% $ - 0%

Acreedores Diversos $ 256,107.01 36% $ 398,949.74 44% $ 369,589.10 34%

Sueldos por pagar 0% 0% $ (30,556.04) -3%

Intereses por pagar 0% 0% $ - 0%

Iva causado 0% 0% $ - 0%

Impuestos por pagar $ 49,123.97 7% $ 154,484.10 17% $ 288,260.38 27%

PTU por pagar 0% 0% $ 23,269.90 2%

Total de pasivos a corto plazo $ 626,327.39 88% $ 889,530.25 99% $ 1,216,800.50 112%

Pasivo a largo plazo

Documentos por pagar 0% 0% $ - 0%

Bancos 0% 0% $ - 0%

Hipoteca 0% 0% $ - 0%

Otro pasivo a largo plazo 0% 0% $ - 0%

Total de pasivos alargo plazo $ - 0% $ - 0% $ - 0%

TOTAL DE PASIVOS $ 626,327.39 88% $ 889,530.25 99% $ 1,216,800.50 112%

CAPITAL

Patrimonio $ 50,000.00 7% $ 50,000.00 6% $ 50,000.00 5%

Aport. pend. de capitalizar $ 336,858.92 48% $ 336,858.92 37% $ 336,858.92 31%

Util. ejercicio anteriores $ (106,862.06) -15% $ (72,264.17) -8% $ (377,635.63) -35%

Superavit por revaluación 0% 0% 0%

RESULTADO DEL EJERCICIO $ -198,509.40 -28% $ -305,371.46 -34% $ -141,606.83 -13%

TOTAL CAPITAL $ 81,487.46 12% $ 9,223.29 1% $ (132,383.54) -12%

TOTAL PASIVO + CAPITAL $ 707,814.85 100% $ 898,753.54 100% $ 1,084,416.96 100%

196


3.8CALIDAD DE LOS VINOSCALIDAD DE LOS VINOS DE BAJA CALIFORNIA

197


CCAALLIIDDAADD DDEE LLOOSS VVIINNOOSS DDEE BBAAJJAA CCAALLIIFFOORRNNIIAA Resultados de la analítica de los caldos como base de la

garantía de calidad

Ing. Alberta Ceja Medina Dra Sarah Eva Martínez Pellégrini

En el presente estudio se hace una primera evaluación del nivel de calidad analítica de los vinos producidos en las Vinícolas de Baja California, México. En la actualidad se encuentran registradas en el SPV de BC un total de 84 bodegas, no todas inscritas en el padrón de contribuyentes del Sistema de Administración Tributaria de México, es decir algunos de los vinos que se muestrearon son de los denominados “artesanales”, también se incluyeron vinos de casas grandes, sin embargo aproximadamente un 80% de ellos son casas de reciente creación (máximo 10 años). De las 84 bodegas, se muestrearon 24 al azar, es decir un 29% de las mismas, lo que hace la muestra significativa, y derivó en el análisis de 101 muestras de vino. Los análisis se llevaron a cabo en los meses de septiembre a noviembre de 2012. Para hacer el análisis del comportamiento de la calidad de los caldos, se analizaron los parámetros de calidad como Alcohol, Acidez Titulable, Acidez Volátil, SO2 libre, SO2 total, pH, Azúcares Reductores y Turbidez. Las características generales del grupo analizado son las siguientes:

Total de Bodegas 84 Bodegas Muestreadas 24 29% Numero de Muestras 101 Promedio de Etiquetas/Bodega 4 Vinos Tintos 88 87% Vinos Blancos 10 10% Vinos Rosados 3 3%

El rango de las cosechas encontradas en el mercado se encuentran entre 2006 y 2012 y su presencia en la muestra es como se describe en la gráfica 1. En el gráfico se puede apreciar como la moda se establece en la cosecha 2010, sin

198


embargo en términos de porcentaje se muestra en la siguiente tabla, en donde se puede apreciar que el 80% de los vinos se encuentra a partir de la cosecha 2009.

Grafica 1: composición de la muestra por añada

Cosecha Frecuencia PorcentajeFrecuencia Acumulada

en % 2006 1 1% 1% 2007 5 5% 6%

2007-2008 1 1% 7% 2008 12 12% 19% 2009 10 10% 29% 2010 51 50% 79% 2011 14 14% 93% 2012 7 7% 100%

Total 101 100% La evaluación de la calidad analítica de los vinos se tiene que separar en los tres tipos de vinos encontrados: Blancos, Tintos y Rosados, ya que cada uno de ellos estableces estándares de calidad diferentes en cada uno de los aspectos analizados, de acuerdo a sus características particulares.

1

5

1

1210

51

14

7

0

10

20

30

40

50

60

2006 2007 2007‐2008 2008 2009 2010 2011 2012

Cosecha

Cosecha

199


Vinos Blancos De la muestra tomada de 101 botellas, sólo el 10% es de vino blanco, es decir 10 muestras, el siguiente análisis de los resultados obtenidos para este grupo de vinos blancos. Es importante mencionar que efectivamente en la producción del área vitivinícola de Baja California predominan los tintos. El vino blanco tiene ciertas características que lo hacen especial y diferente a los demás, una de ellas obviamente es el color, que se debe a la falta de pigmentos provenientes de la cáscara de la uva. Por otra parte, al no tener las moléculas de color hace imposible el añejamiento en botella. En los vinos tintos durante el añejamiento en la botella o en la barrica se van dando las interacciones entre las diferentes moléculas que conforman su composición y se van formando complejos de moléculas de azúcar-proteínas-antocianas que van precipitando y estabilizando el vino. En los vinos blancos, al no poder estabilizarse el contenido de proteínas de manera natural por formación de complejos azúcar-proteína-antociana, es necesario en su elaboración hacer uso de estabilizadores enológicos para atrapar las proteínas, ya que de no retirarse del vino, éstas moléculas de proteínas, tienden a coagular y formar una nube turbia con cualquier incremento de temperatura por encima de los 40ºC, que si bien no afecta la calidad del vino en boca, si lo afecta de manera visual. Es normal encontrar en los vinos blancos menores contenidos de alcohol que en los tintos, generalmente podemos encontrar valores de entre 11-13 ºAlc Vol, así como niveles de acidez un poco altos (arriba de 6 gr/lt de ac. Tartárico) y pH’s bajos (entre 3.0 y 3.30). También es normal que los vinos blancos, por el hecho de no ser añejados en barrica, sean altos en el contenido de aromas primarios (frutos y florales), sean frescos y ligeros al paladar. Los colores pueden ir desde tonos amarillos muy pálidos, hasta los amarillos con tonos dorados o paja, pasando en muchos de ellos por amarillos con notas verdosas. En importante mencionar que a algunos vinos blancos se les da alguna estructura gruesa en la boca por el uso de barricas, técnicas de batonage y uso de cortezas de levaduras durante la fermentación, esto depende básicamente de las decisiones que tome el enólogo según el estilo de vino que quiera hacer.

200


Los cuadros 2 y 3 muestran el comportamiento de los vinos blancos que se analizaron:

Cuadro 2: Características de los vinos blancos analizados Variedad Añada Alcohol AT AV pH SO2L SO2T AR TurbidezChenin Blanc-

Sauvignon Blanc-

Moscatel

2012 13 5.61 0.96 3.2 46 148 7.94 3.78

Chardonnay 2011 14.9 6.26 0.78 3.14 20 129 8.13 7.69 Chardonnay 2011 12.8 6.56 1.69 3.24 20 71 1.94 2.53 Sauvignon

Blanc 2012 13.2 4.76 0.19 3.35 27 76 0.53 2.56

Chardonnay 2010 10.7 6.57 0.79 3.06 23 129 7.90 0.63 Misión Blanco

2011 12.5 5.72 0.62 3.56 18 304 3.88 0.6

Chardonnay-Sauvignon

Blanc 2012 13.7 4.93 0.37 3.13 31 124 9.72 0.6

Chardonnay 2010 13.7 5.52 0.63 3.7 66 279 6.18 1.08 Chardonnay 2012 12.6 4.74 0.85 3.67 16 108 1.04 1.65 Sauvignon

Blanc 2011 12.3 5.49 0.14 3.24 17 81 0.60 1.88

Cuadro 4: Resumen de los resultados de los vinos blancos

Añada Alcohol AT AV pH SO2l SO2t AR TurbidezMínimo 2010 10.70 4.74 0.14 3.06 16.00 71.37 0.53 0.60 Máximo 2012 14.90 6.57 1.69 3.70 66.00 303.97 9.72 7.69 Media ----- 12.90 5.58 0.56 3.32 25.46 128.34 3.08 1.64 Moda 2012 13.70 ----- ----- ----- 20.00 128.86 ----- 0.60

Desviación Estándar

----- 1.10 0.68 0.44 0.23 15.97 81.58 3.58 2.16

Las añadas encontradas en el mercado son apropiadas, ya que los dos únicos vinos que son 2010 son de variedad Chardonnay que es a la que comúnmente se le da un toque de barrica para darle más capacidad de guarda.

201


Uno de los vinos presenta valores de contenido alcohólico que es muy alto para ser un vino blanco. Los vinos que tienen la AT por debajo de 5 presentan valores de contenido alcohólico que necesita valores por encima de 5, esto sugiere vinos planos al paladar. Unos de los vinos también presentan un valor de acidez volátil por encima de 1.0, lo que sugiere problemas en el cuidado del vino durante su elaboración. Se puede apreciar que no hay un equilibrio entre el comportamiento de AT-pH, es decir ninguno presenta un síntoma de salinidad en la uva, sino que se puede apreciar que se pueden mejorar las prácticas de elaboración al momento de embotellar el producto. Dos de los vinos presentan contenido de sulfitos excesivo, tanto en los valores de los libres como de los totales. Todos se encuentran en las categorías de secos y semidulces. Dos de ellos se encuentran con niveles de turbidez muy por encima de lo aceptable para un vino blanco embotellado. Conclusión: Se concluye que la elaboración de vinos blancos en la región tiene un amplio margen de mejora, ya que a pesar de ser tan pocos vinos la mayoría de ellos presenta errores de elaboración que pudieron ser muy fácilmente corregidos con un proceso de manejo mejorado y el perfecconamiento de las prácticas enológicas. Vinos Rosados Los vinos rosados tienen características muy similares a las descritas para los vinos blanco, sin embargo es la más frecuente encontrarlos con niveles de azucares reductores que los hacen entrar en las categorías de semidulces y dulces, es decir entre 6 y 12 gr/lt. De las 101 muestra de vinos de los valles de Baja California tomadas, sólo 3 resultaron vinos rosados, lo que significa solo un 3% de la población analizada. El cuadro 5 resume sus características.

202


Cuadro 5: Características de los vinos rosados analizados Variedad Añada ALC AT AV PH SO2L SO2T AR NTU

ROSADO DE GRENACHE

2011 12.5 4.68 0.47 3.05 11 38 3.00 15.8

MERLO ROSADO

2011 11.4 6.11 0.85 3.17 29 112 9.66 1.36

MISION ROSE

2010 12.4 7.32 0.61 3.92 17 293 5.28 0.64

Con solo tres datos el análisis es rápido y claro, los tres se encuentran desequilibrados en la relación alcohol-acidez titulable, uno de ellos sugiere un suelo salado, así como el abuso en el uso de sulfitos durante su proceso y falta de filtración. Conclusión: La conclusión es, a grandes rasgos, la misma que para los vinos blancos, de nuevo se reflejan algunos errores de elaboración fácilmente corregibles con mejores prácticas enológicas. Vinos Tintos Los vinos de Baja California y en general los vinos mexicanos, son mayormente vinos titos, de la muestra tomada, 88 vinos fueron tintos, es decir, el 88%. Revisando la composición de los vinos analizados obtenemos los siguientes resultados en cuanto a las varietales con las que se elaboraron (cuadro 6):

Cuadro 6: Composición de los vinos tintos por tipos de uva No traen Varietal 5 6% Son Mezclas 45 51% Son Varietales 35 40%

La distribución de las añadas fue la siguiente (cuadro 7):

Cuadro 7: Distribución de añadas de la muestra de vinos tintos analizada

Cosecha FrecuenciaFrecuencia Acumulada

Porcentaje

2006 1 1% 1% 2007 5 7% 6% 2007- 1 8% 1%

203


2008 2008 12 22% 14% 2009 10 33% 11% 2010 48 88% 55% 2011 8 97% 9% 2012 3 100% 3% Total 88 100%

Cuadro 8: Características de los vinos tintos analizados

Variedad Añada Alc AT AV pH SO2l SO2t AR TurbidezTempranillo 2010 14.5 9.21 1.79 3.61 6 41 1.34 468

NB-CS-TE-GR 2009 13.5 8.80 1.38 3.68 11 52 2.08 1000

Nebbiolo 2009 12.9 7.95 1.87 3.34 9 29 2.45 1.58 Nebbiolo 2010 13 7.38 2.06 3.38 19 111 3.18 101

Merlot 2010 14.1 6.93 2.11 3.06 20 172 18.34 21.6 GR-CG 2010 13.1 7.44 1.1 3.2 16 39 6.11 30.3 ZN-GR 2012 13.9 7.10 0.51 2.87 15 132 3.30 62.5 ZN-GR 2011 13.9 7.22 0.98 3.23 24 83 1.71 11

ZN-GR 2010 15.4 8.71 1.07 2.9 13 64 2.76 21.8

RC-PS-BA-FC 2011 14.4 6.00 0.86 3.5 18 52 1.25 30.9

CS-ME 2009 14.3 6.22 1.21 3.53 15 85 1.16 10 GR-SH-CG 2009 14.9 6.15 0.69 3.25 17 86 1.88 1.66

ZN-ME 2009 15.1 7.10 0.75 2.98 11 71 1.44 2.86 CS-ME-CF-

MB-PV 2009 13.4 3.97 1.88 3.81 21 129 1.24 0.97

X 2009 15.7 7.58 1.86 3.71 11 92 2.03 16.6 Pinot Noar 2011 12.8 7.41 1.67 3.62 12 100 1.97 5.09 Cabernet

Sauvignon 2009 13.2 6.93 1.96 3.83 33 172 2.30 1.04

Nebbiolo 2012 13.4 4.90 0.22 3.63 38 159 9.54 2.62 Pinot Noir 2010 12.6 5.72 0.83 3.6 13 41 1.77 2.09 CS-GR-PS 2008 14.6 6.00 0.69 3.42 9 51 3.00 1.22

Sirah 2010 12.8 6.51 0.91 3.59 11 112 6.62 72.8 Sangiovese 2010 13.5 7.04 0.44 3.14 13 53 5.56 10.4 Pinot Noir 2010 13.3 6.12 0.62 3.59 11 30 10.07 7.48 Cabernet

Sauvignon 2010 13.2 6.93 0.72 3.39 13 58 1.88 20.2

204


Merlot 2010 13.8 6.08 0.61 3.33 14 77 1.95 75.4 Tempranillo 2010 14.1 6.76 1.21 3.94 13 35 2.03 7.09

CS-ME-TE 2010 14 7.42 1.34 3.67 11 40 2.21 9.48

Merlot 2010 13.6 6.90 0.94 3.4 21 35 5.74 13.7

CS-ME-TE 2011 12.8 7.72 1.28 3.67 19 56 3.62 11.9

Cabernet Sauvignon

2010 12.9 7.24 1.42 3.67 16 29 1.93 16.6

CS-ME-NB 2010 13.6 6.23 0.85 3.33 10 32 0.79 16.2 Merlot 2010 14.8 7.07 0.72 3.21 22 40 1.84 0.74

Nebbiolo 2011 14.2 6.82 1.01 3.52 17 36 1.76 1.71 SH-MV-CI-

GR-VG 2009 15.4 5.69 0.88 3.5 13 26 2.90 4.88

TE-CS-GR-ME

2010 15.1 5.58 0.86 3.67 23 41 1.49 0.98

CS-SH 2010 12.6 6.00 0.81 3.47 13 37 0.88 0.81 ME-CS-MB-

CF 2010 13.1 6.20 0.88 3.33 17 34 1.67 3.33

CS-NB 2010 14.4 6.11 1.07 3.56 14 30 2.02 1.06 Nebbiolo 2010 12.2 7.50 1.22 3.31 31 118 1.32 2.84

Tempranillo 2010 13.6 7.13 0.98 3.53 30 145 2.72 0.53 Sirah 2010 12.4 7.80 1.27 3.32 27 115 2.81 0.5

CS-CG 2010 13 7.36 0.83 3.27 23 126 1.18 5.96 CS-CG 2011 13.6 7.27 1.03 3.28 34 142 1.58 4.38

Zinfandel 2007 15.1 7.19 1.58 3.69 11 40 2.28 5.69 ZN-CG 2010 13.5 7.66 0.92 3.36 18 77 6.89 10.5

X 2011 13.8 8.65 1.3 3.77 24 86 3.00 0.5 CS-TE 2008 13.9 8.09 1.86 3.77 12 46 2.38 0.6

Cabernet Sauvignon

2010 14 7.35 1.64 3.72 13 57 2.83 0.65

Nebbiolo 2010 12.6 6.29 1.2 3.64 17 71 2.83 3.64 CS-TE 2010 13.4 6.71 1.17 3.85 15 48 1.15 5.31

X 2009 16 6.34 1.63 3.94 22 59 10.96 13.3 ME-CF 2010 15.1 6.31 0.78 3.37 24 61 2.38 3.78 Merlot 2010 13.7 6.00 0.86 3.42 12 52 3.80 2.15

CS-ME-CF-TE 2010 13.6 3.01 1.22 3.48 27 65 1.06 0.76

CS-CF-ME 2010 14.3 7.21 0.89 3.61 22 48 2.62 2.9

205


CF-ME 2010 14.1 6.65 0.98 3.5 21 61 1.79 4.4 Tempranillo 2010 14.2 6.31 1.3 3.76 28 68 2.03 2.86

CS-CF-ME 2010 14 6.42 0.83 3.6 19 68 3.09 2.48

ME-CF 2010 13 6.20 0.87 3.48 26 72 13.07 2.53

CS-CF-ME 2010 12.9 5.86 0.92 3.61 21 81 14.78 2.22

CS-ME-DF 2008 12.9 6.70 1.17 3.64 12 33 14.95 7.9 TE-PV 2008 13.9 6.54 1.2 3.71 14 43 13.31 1.4 Merlot 2008 15.3 5.80 1.17 3.77 9 48 8.73 5.73

CS-ME-DF 2006 15.3 6.80 0.93 3.26 14 60 10.11 1.96

NO VARIETAL

2008 16.2 5.87 1.25 3.65 17 72 9.59 1.52

NO VARIETAL

2008 16.1 5.75 1.23 3.63 19 74 15.30 5.45

SH-MV-CS-GR-VG

2007 14.8 7.21 1.2 3.3 15 67 10.98 10.2

TE-GR 2007 14.8 7.33 0.91 3.06 10 103 1.15 1.5 Sirah 2008 14.6 6.32 0.83 3.2 25 136 2.21 0.79

CS-ME 2007 15 7.18 0.91 3.07 8 129 1.85 5.24 Tempranillo 2007 15.2 7.67 0.76 3.16 30 121 2.21 1.43

Cabernet Sauvignon

2010 14.9 6.17 0.72 3.44 36 94 2.30 3.4

Petite Sirah 2010 13.3 5.83 0.39 3.37 29 72 1.24 0.43 CS-ME-MB-

PV 2008 13.1 6.37 0.65 3.32 17 100 5.01 1.33

Nebbiolo 2008 14.1 6.28 0.56 3.43 21 59 3.20 4.42 CS-ME 2010 13.8 6.51 1.29 3.61 13 65 5.44 8.56 CS-ME 2010 13 6.42 1.3 3.58 16 60 6.31 8.66

Cabernet Sauvignon

2010 14 7.50 1.33 3.48 18 115 5.62 0.42

Tempranillo 2010 14.2 6.45 0.66 3.04 16 112 5.27 0.88 GR-SH-CH 2012 13.1 6.15 0.14 3.6 21 69 1.20 0.37 CS-TE-NB 2011 13.5 5.89 1.14 3.6 33 96 2.25 1.66 Tempranillo 2010 15.3 5.60 0.9 3.72 26 71 3.20 13.4 ZN-SH-CS-

PS-GR 2010 13.9 6.74 1 3.43 19 61 4.58 5.03

Cabernet Sauvignon

2010 13.2 6.77 1.19 3.41 15 63 4.49 5.9

206


CS-PS 2010 14.6 6.12 0.7 3.47 12 35 3.72 6.34 CS 2008 6.99 0.77 3.29 15 28 5.36 2.57

Tempranillo 2008 7.05 1.17 3.25 20 27 5.10 1.33

TE-CG 2007- 2008

6.74 1.07 3.31 12 32 5.01 1.91

Cuadro 9: Resultados generales de la muestra de vinos tintos

Añada Alcohol AT AV pH SO2l SO2t AR TurbidezMinimo 2006 12.20 3.01 0.14 2.87 6.00 25.77 0.79 0.37 Maximo 2012 16.20 9.21 2.11 3.94 38.00 172.47 18.34 1000.00Media 13.92 6.62 0.99 3.46 16.84 63.69 3.08 4.22 Moda 2010 13.90 6.00 0.83 3.61 13.00 40.97 2.03 1.66

Mediana 2010 13.90 6.73 0.99 3.48 17.00 63.44 2.67 3.71 Desv Stand

1.19 0.92 0.93 0.40 0.23 7.00 36.06 3.83 117.08

A continuación se muestra el resumen de los datos obtenidos del análisis de los vinos tintos incluidos en la muestra con la que se trabajó (cuadro 9).

Cuadro 10: Resumen de los resultados obtenidos para vinos tintos

Alcohol 35 40% Están por arriba de 15

grados AT 3 3% Son menor que 5

52 59% Entre 5 y 7 33 38% Son mayores que 7

AV 44 50% Menores de 1 43 49% Son mayores que 1 31 35% Entre 1 y 1.5 12 14% Mayores de 1.5

SO2l 80 91% Menor de 30 SO2t 0 0% Mayor de 250 pH 19 22% Menor de 3.30

17 19% Mayor que 3.7 AR 28 32% Menor que 2.0

43 49% Entre 2-6 11 13% Entre 6 y 12 6 7% Más de 12

207


Turbidez 15 17% Menos de 1 34 39% Entre 1 y 5 17 19% Entre 5 y 10 22 25% Mayor que 10

Los valores que se marcaron en negrillas son los que están fuera del rango normal o por encima del umbral del ser humano y que se manifiestan como “errores” en este análisis, a continuación se analiza cada uno de los parámetros que están fuera de los rangos que habitualmente se manejan o tradicionales. El 40% de los vinos cuenta con más de 15ºAlc Vol lo que si bien no es un error en la vinificación, sí se puede entender como una mala práctica al momento de determinar el punto óptimo para la cosecha de la uva, sin embargo durante los últimos años en Baja California se han dado condiciones difíciles de horas sol en el verano y ausencia de agua, este comportamiento pudiera considerarse hasta cierto punto “normal” o derivado de las condiciones climáticas. Sin embargo marca el perfil de los vinos regionales como fuertes en contenido alcohólico. El 41% de las muestras se encuentran con valores de acidez considerados fuera de los rangos normales de acuerdo a los contenidos de alcohol encontrados; en los casos de AT baja, la sensación en boca es de un vino “plano”, y en los casos de AT por encima de 7 la sensación en boca del vino es de acidez extrema. Respecto al contenido de Acidez Volátil presente en las muestras, el 49% de los caldos se encuentra por encima de 1, que es el nivel perceptible por el ser humano, sin embargo es aceptable hasta 1.5. Bajo este segundo criterio sólo el 14% de los vinos se encuentra en valores “peligrosos” que nos indican problemas de sanidad en el vino debido a la falta de controles o monitoreos de calidad durante la elaboración de los mismos. En general, el uso de sulfitos es el adecuado en la elaboración de los vinos tintos de Baja California. El 41% de los vinos se encuentra con valores de pH fuera de lo normal, que si se pone atención coincide perfectamente con los valores encontrados con la AT, ya que están íntimamente relacionados.

208


Sólo el 32% de los vinos se encuentra dentro de la categoría de los vinos secos, tradicionalmente usados en los tinto; el resto, un 68%, se encuentra con niveles altos, esto se explica generalmente por prácticas deficientes en alguna de las etapas de elaboración del vino. El 44% de los vinos está turbio, lo que indica que está parcialmente filtrado o tiene filtración insuficiente, dentro de este 44%, el 25% alcanza niveles que indican que son vinos sin filtrar y por lo tanto con efectos muy negativos sobre la apariencia del producto y los atributos de calidad de los caldos. Esto puede afectar significativamente sus posibilidades de penetración de mercado. Conclusión: En la mayoría de los valores de evaluación de calidad generalmente aplicada a los vinos, algo más del 40% de los tintos analizados presentan problemas de calidad. Este tipo de errores en la elaboración de los vinos puede deberse a problemas directamente relacionados con la determinación del punto final de maduración de la uva y con deficientes prácticas enológicas que pueden ir desde falta de controles de calidad durante el proceso de elaboración del vino hasta el desconocimiento del uso adecuado de productos químicos que se utilizan como parte de los recursos enológicos de obtención del producto.

209


4.1CUESTIONARIOCUESTIONARIO

SOCIOECONÓMICO

210


CCUUEESSTTIIOONNAARRIIOO DDIIAAGGNNÓÓSSTTIICCOO SSOOCCIIOOEECCOONNÓÓMMIICCOO

Folio:

CEDULA DE IDENTIFICACION: Nombre del encuestado: Edad: Dirección de la vivienda: Poblado o localidad: Fecha de levantamiento: Nombre del encuestador: I. CLASE DE VIVIENDA (Por observación, señale sólo una opción)

(1) Casa (2) Departamento (3) Cuarto(s) (4) Vecindad (5) Vivienda móvil (6) Otro (especifique) ______________________________________________________

II. ESTA VIVIENDA ES:

(1) Propiedad de esta familia (2) Rentada (3) Prestada (4) La cuidan (5) Otro (especifique) ______________________________________________________

III. CARACTERÍSTICAS DE LA VIVIENDA.

III.1 Número total de cuartos en la vivienda (no contar baños)………………... III.2 Número de cuartos que usan para dormir…………………………….…… III.3 Material de la mayor parte del techo de la vivienda:……………………… (1) Cartón, lámina, tela, hule, llantas (2) Madera (3) Asbesto o tabla roca (4) Adobe (5) Concreto, piedra o cemento, ladrillo, block (6) Otro material (especifique) ____________________________________________

211


III.4 Material de la mayor parte de las paredes de la vivienda:………………

(1) Cartón, lámina, tela, hule, llantas (2) Madera (3) Asbesto o tabla roca (4) Adobe (5) Concreto, piedra o cemento, ladrillo, block (6) Otro material (especifique) ___________________________________________

III.5 Material de la mayor parte del piso de la vivienda:………………….…….. (1) Tierra (2) Cemento o firme (3) Mosaico, madera u otros recubrimientos III.6 Esta vivienda cuenta con…………………………………….………………. (1) Agua entubada al terreno (2) Agua entubada al interior de la vivienda (3) Agua por pipa de servicio público (municipal) (4) Agua por pipa de servicio particular (5) Pozo (6) Agua por acarreo de alguna “toma” en común (7) Otro (especifique) __________________________________________________ III.7 ¿Cuenta la vivienda con servicio de electricidad?......... (1) Sí (2) No (Pase a la pregunta III.13) III.8 ¿Cuenta la vivienda con teléfono fijo?.......................... (1) Sí (2) No III.9 ¿Cuenta la vivienda con televisión?.............................. (1) Sí (2) No III.10 La señal de televisión que recibe es:…………….…….. (1) Señal abierta (2) Cable (3) Satelital III.11 ¿Cuenta la vivienda con computadora?...................... (1) Sí (2) No

212


III.12 ¿Cuenta la vivienda con internet?.............................. (1) Sí (2) No III.13 El combustible que más utilizan para cocinar es:…….. (1) Electricidad (2) Carbón (3) Petróleo o gasolina (4) Leña (5) Gas (6) Otro (especifique) __________________________________________________ III.14 La basura de esta vivienda la:……………..………….…. (1) Entrega al recolector municipal (2) Entrega al recolector particular (3) Quema (4) Entierra (5) Echa a un pozo (6) Recicla (7) Otros (especifique) ________________________________________________

III.15 ¿Alguna parte de esta vivienda es utilizada para la localización de algún negocio? (1) Sí (2) No III.16 ¿Alguna parte de esta vivienda es utilizada para la realización de alguna actividad agrícola?................................................................................................ (1) Sí (2) No III.17 ¿Al interior de esta vivienda se realizan actividades relacionadas con algún negocio de la familia?................................................................................. (1) Sí (2) No

IV. IDENTIFICACIÓN DE LA FAMILIA.

IV.1 Número total de personas que habitan en esta vivienda:………….……….. (Incluir niños pequeños y ancianos, así como personal doméstico que duerme aquí). IV.2 Número total de familias habitan en esta vivienda:……………………….…. (Para contar en número de familias considerar a las madres o padres solteros; a los abuelos y abuelas; hijos e hijas casados o en unión libre y que habiten la misma vivienda como familia independiente o núcleos familiares).

213


IV.3 Estado civil del jefe del hogar:…………………………….…………………. (1) Casado (2) Divorciado (3) Viudo (4) Unión libre (5) Soltero

IV.4 Lugar de nacimiento del jefe de la familia (Considerar los núcleos familiares y ver tabla de codificación)

Estado Municipio _________________________ _________________________ _________________________ _________________________ _________________________ _________________________ _________________________ _________________________ _________________________ _________________________

IV.5 Número de personas con un salario que habitan en esta vivienda……..… IV.6 Lugar de nacimiento de los miembros de esta(s) familia(s) Número de miembro de la familia Estado Municipio ________________________ _______________________ ________________________ _______________________ ________________________ _______________________ ________________________ _______________________ ________________________ _______________________ IV.7 Total de años de esta familia viviendo en esta comunidad…………………. IV.8 ¿Alguno de los miembros de esta familia ha emigrado de esta comunidad?............ (1) Sí (2) No (pase a la pregunta IV.11) IV.9 Razón principal de la emigración ___________________________________________________________________ IV.10 Lugar de emigración del (los) miembros

Estado Municipio _________________________ _________________________ _________________________ _________________________ _________________________ _________________________

214


IV.11 ¿Alguno de los miembros de esta familia ha considerado emigrar de esta comunidad? ……………………………………………………………………………… (1) Sí (2) No (pase a la pregunta V.1) IV.12 Razón principal para esta consideración: ______________________________________________________________________

V. FAMILIA Y EDUCACIÓN. V.1 Total de habitantes de esta familia que estudian………..………………….. En caso de ser CERO, pasar a la pregunta V.3 V.2 Nivel de estudios que están cursando Número de estudiantes Nivel cursando Códigos V.3. Nivel de estudios del jefe de familia (Considerar los núcleos familiares)…

(1) Primaria (2) Secundaria (3) Preparatoria o Bachillerato

(4) Universidad (5) Posgrado (6) Sin estudios

V.4. ¿Hay algún miembro de esta familia que esté en edad de ir a la escuela y que no asiste a ella? (Considerar miembros de familia entre 3 y 21 años) (1) Sí (2) No V.4.1 Razón por la cual no asisten………………………………………………….

(1) Está de vacaciones (2) Necesita ayudar en el hogar (3) Los padres no le dieron permiso (4) Lo expulsaron (5) No quiso seguir estudiando (no le gusto)

(6) Se enfermó (7) Se caso (8) Reprobó (9) No lo aceptaron en la escuela que quería (10) No alcanza el ingreso familiar (11) Otros (especifique) ______________________

(1)Primaria(2)Secundaria (3)Preparatoria o Bachillerato (4)Universidad (5)Posgrado (6) Sin estudios

215


VI. INGRESO Y ACTIVIDAD

VI.1. ¿A qué se dedica el jefe de familia? (Considerar miembros de familia entre 3 y 21 años) Actividad _____________________________________________________________ VI.2 La actividad que realiza el jefe de familia es:……………………………… (1) Permanente (2) Temporal VI.3 ¿Dónde aprendió a realizar esa actividad?...............................................

(1) En la escuela (5) Recibió recursos en el trabajo (2) Como aprendiz sin sueldo (6)En la familia (observando) (3) Como aprendiz con sueldo (7) No requiere de conocimientos especiales (4) Recibió cursos en el trabajo (8) Otro (especifique)____________________

VI.4 ¿Algún miembro de esta familia participa en la actividad principal del Jefe de familia?............................................................................................................. (1) Sí (2) No VI.5 ¿Qué miembros de la familia aportan ingreso complementario al hogar? (1) Esposa, esposo (2) Hijos (3) Otro (especifique) _______________________________________

VI.6 ¿Algún miembro de esta familia trabaja o ha trabajado en alguna empresa vitivinícola?...................................................................................................... (1) Sí ¿Cuál? _______________________________________ (2) No

VI.7 ¿Algún Miembro de esta familia realiza alguna actividad relacionada con el sector vitivinícola?............................................................................................ (1) Sí ¿Cuál? _______________________________________ (2) No VI.8 ¿Algún miembro de esta familia realiza alguna actividad vinculada con el sector agropecuario?................................................................................................... (asegúrese que no omita la posible participación en alguna actividad en algún periodo del año, aunque sea muy corto o temporal) (1) Sí ¿Cuál? _______________________________________ (2) No

216


VI.9 Indique de cuáles de las siguientes opciones obtiene el ingreso complementario la vivienda…………………………………………………………………………. (1) Venta de mercancías segunda

mano (2) Venta de productos agrícolas de

otros (3) Renta de terrenos, casa o local (4) Venta de productos cosechados en

la vivienda

(5) Venta de productos elaborados en la casa (6) Prestación de servicios personales (aseo doméstico u otros) (7) Empleo temporal (8) Otro (especifique)__________________________

Si la respuesta es 4, 5, 6 o 7 aplicar el anexo y foliar con misma numeración. VI.10 Ingreso promedio semanal que se percibe en esta vivienda (pesos MX) VI.11 Cuentan con automóvil?........................................................................... (1) Sí Cuántos _____ (2) No VI.12 Alguno de los miembros de esta familia cuenta con teléfono móvil (Celular) (1) Sí Cuántos _____ (2) No

VII. FAMILIA Y COMUNIDAD VII.1 En una escala de 1 a 5 donde el 1 es la peor evaluación ¿Cómo calificaría el nivel de vida que se tiene en esta comunidad?....................... VII.2 ¿Considera que en esta comunidad existen condiciones adecuadas para el crecimiento de sus hijos?......................................................................................... (1) Sí (2) No VII.3 ¿Donde adquiere los productos básicos (canasta alimentaria)?..................... (1) En la misma comunidad (2) En otro lugar ( Indique dónde)________________________________ VII.4 ¿Considera que en la comunidad existen oportunidades de empleo?.......... (1) Sí (2) No VII.5 ¿Considera que en la comunidad existe alguna manifestación de violencia? (1) Sí (2) No

$

217


VII.6 ¿Los miembros de esta familia cuentan con algún servicio de salud?......... (Véase códigos) (1) Sí Cuál _____ Códigos IMSS ISSSTE Seguro popular Otro (2) No 01 02 03 04 VII.7 En una escala de 1 a 5 donde el 1 es la evaluación más baja ¿Cómo calificaría el servicio de salud que recibe?......................................... VII.8 ¿Qué religión practican los miembros de esta familia?

Cantidad de miembros Religión ______ ____________________ ______ ____________________ ______ ____________________ VII.9 Los miembros de esta familia ¿pertenecen a alguna comunidad étnica o pueblo?........................................................................................................ (1) Sí Cuál _______________________________________ (2) No VII.10 ¿Existe en esta comunidad alguna celebración religiosa en la que participe? (1) Sí Cuál __________________ En qué fecha __________________ (2) No VII.11 ¿En esta comunidad se realizan actividades en donde participen los miembros de esta familia? ……………………..………………………………. (1) Sí Cuál _______________________________________ (2) No

VIII. COMUNIDAD Y SERVICIOS PÚBLICOS VIII.1 En una escala de 1 a 5 donde el 1 es la evaluación más baja, ¿Cómo calificaría la seguridad pública en su comunidad?............................ VIII.2 ¿Cuáles son los dos principales problemas o amenazas en la comunidad?

1º___________________________________________________ 2º___________________________________________________

VIII.3 ¿Con qué frecuencia suele asistir al centro de salud? (Hospital, Clínica, consultorio) ………………………………………………………………………….. (1) Semanalmente/ varias veces al mes (2) Una vez al mes (3) Varias veces al año (4) Una vez al año (5) Menos de una vez al año (Ha pasado más de un año sin asistir)

218


VIII.4 Las instalaciones del servicio de salud ¿son de fácil acceso?............... (1) Sí (2) No

VIII.5 En una escala de 1 a 5 donde el 1 es la evaluación más baja, ¿Cómo calificaría el servicio de energía eléctrica que recibe?........................ VIII.6 Las necesidades de la comunidad en materia de servicios públicos ¿han sido atendidas?.......................................................................................

(1) Sí (2) No VIII.7 Durante el último mes ¿Cuál ha sido el servicio público que ha requerido su presencia en sus instalaciones u oficinas?...................................................... (1) Luz (CFE) (2) Agua (CESPE) (3) Salud (Clínica, hospital, centro de salud) (4) Ayuntamiento (5) Ninguno (Terminar cuestionario). (6) Otro (especifique) _____________________________________ VIII.8 ¿La oficina o instalaciones son de fácil acceso/están bien ubicadas?...

(1) Sí (2) No VIII.9 ¿Se han interesado por solucionar su problema?..................................

(1) Sí (2) No VIII.10 ¿Ha tenido que acudir a otro sitio para realizar lo que tenía que hacer?....

(1) Sí (2) No VIII.11 ¿Cuántas ocasiones ha tenido que asistir a la oficina o instalaciones Públicas para concluir el asunto/trámite que le llevo a ellas?........................... (1) Una vez (2) De 2 a 3 (3) Entre 3 a 5 (4) Más de 5

219


4.2CUESTIONARIO DECUESTIONARIO DE EMPRENDIMIENTO

220


CCUUEESSTTIIOONNAARRIIOO DDIIAAGGNNÓÓSSTTIICCOO DDEE EEMMPPRREENNDDIIMMIIEENNTTOO

Folio:

I. ¿CUÁL ES LA RAZÓN POR LA CUAL DESARROLLA ESTA ACTIVIDAD? ……

(1) Me permite ganar más (2) Me satisface (3) Me permite desarrollar mis habilidades (4) Es menos agotador (5) Es muy entretenido (6) Es muy difícil tener un empleo asalariado (7) Me permite ajustar mis horas de trabajo (8) No me gusta tener jefe (9) Me permite estar cerca de mi familia (10) Por otra razón ____________________

II. SI CONSIDERA LA ACTIVIDAD QUE REALIZA CON RELACIÓN A LOS DE SU LOCALIDAD, EL TAMAÑO DE SU ACTIVIDAD O NEGOCIO ES………………..…..…

(1) Grande (2) Mediano (3) Pequeño (4) Micro

III. ¿CUÁNTOS NEGOCIOS O FAMILIAS/HOGARES QUE REALIZAN ESTA MISMA ACTIVIDAD EXISTEN EN ESTA LOCALIDAD?...........................................................

IV. ¿EN DÓNDE ADQUIERE LA MATERIA PRIMA PARA EL DESARROLLO DE SU ACTIVIDAD?...................................................................................................................

(1) En la propia comunidad (2) En otra ciudad (3) En un supermercado (4) En un mercado sobre ruedas (5) Otro (especifique)_______________________________

V. ¿CON QUÉ FRECUENCIA COMPRA INSUMOS O MATERIA PRIMA PARA EL DESARROLLO DE SU ACTIVIDAD?............................................................................

(1) Diario (2) Semanal (3) Mensual (4) Semestral (5) Temporada

221


VI. APOYOS

VI.I ¿Para la realización de su actividad ha recibido algún apoyo?........................ (1) Si (2) No (pasar a la pregunta VI.III)

VI.II ¿De quién?....................................................................................................

(1) Familia (2) Gobierno (3) Bancos (4) otro (especifique) _______________________________________ (Pasar a la pregunta VII)

VI. III ¿Por qué no ha recibido apoyo?................................................................... (1) No me interesa o no lo busque (2) No estoy suficientemente informado (3) La actividad no cumple con alguno de los requisitos (4) Considero el trámite muy largo y engorroso

(5) Los instrumentos ofrecidos no corresponden a las necesidades de mi empresa (6) Otro (especifique) _____________________________________

VII. TIPO DE APOYO VII.I Para la realización de su actividad ¿ha adquirido algún tipo de crédito?..... (1) Si

(2) No (pasar a la pregunta VIII)

VII.II ¿Qué tipo de crédito?.................................................................................. (1) Cajas cooperativas (2) Tarjetas de crédito bancario (3) Prestamos parientes (4) Deudas proveedores (5) Hipoteca (6) Otra (especifique) ____________________________

VIII. CONTABILIDAD VIII.I en la realización de su actividad ¿lleva algún tipo de contabilidad?......... (1) Sí

(2) No VIII.II ¿Qué tipo de contabilidad?.............................................................. (1) Contabilidad formal (2) Registros personales

222


IX. ¿CUÁL DE LAS SIGUIENTES RAZONES IMPIDEN U OBSTACULIZAN EL CRECIMIENTO DE SU ACTIVIDAD?..........................................................................................................

(1) Falta de demanda (2) Falta de insumos (3) Falta de financiamiento (4) Falta de trabajadores capacitados (5) Altas tasas de impuestos (6) Altas tasas de delincuencia (7) Incertidumbre sobre el estado de la economía (8) Así lo quiero mantener (9) Otro

X. ¿CUÁL ES EL NÚMERO DE CLIENTES QUE ATIENDE DIARIAMENTE?.................

(1) Un cliente (2) Entre 2 y 5 (3) Entre 6 y 10 (4) Entre 11 y 25 (5) Entre 26 y 50 (6) Más de 50

XI. ¿EN ALGÚN MOMENTO O TEMPORADA CONTRATA A ALGÚN TRABAJADOR PARA LA REALIZACIÓN DE LA ACTIVIDAD?................................................................................. (1) Sí (2) No (pasar a la pregunta XII)

XI.I ¿Durante qué periodo? ______________

XI.II ¿Cuántos? ______ XI.III Hombres y Mujeres_______

XII. CAPACITACIÓN XII.I ¿Ha recibido capacitación para la realización de su actividad?................

(1) Sí (2) No (pasar e la pregunta XII.III)

XII.II Cuáles fueron los fondos/recursos utilizados para financiar la capacitación (1) El municipio (2) ONG (3) Fondos propios (familiares/ahorros) (Pasar a la pregunta XIII)

223


XII.III ¿Por qué no ha recibido capacitación?........................................................

(1) No la necesito (2) Es muy cara (3) Falta de tiempo (4) No hay en la comunidad el curso adecuado (5) No conozco alguna institución que la ofrezca (6) No tengo interés en la capacitación (7) Otra razón (especifique) ____________________

XIII. ¿ALGUNO DE SUS PADRES SE DEDICABA A LA MISMA ACTIVIDAD QUE USTED? ………………………………………………………………………………………….

(1) No, ninguno (2) Sí, ambos (3) Sí, el padre (4) Sí, la madre

XIV. ¿DE DÓNDE SURGIÓ LA IDEA DEL NEGOCIO/ACTIVIDAD?..............................

(1) Tradición familiar (2) Idea de otras personas (3) Idea propia (4) Otra (especifique) __________________

XV. ¿QUÉ PARTE DEL INGRESO FAMILIAR APORTA ESTA ACTIVIDAD?............... XVI. ¿CUÁL FUE EL VOLUMEN DE ACTIVIDAD/ PRODUCCIÓN EN UNIDADES (CAJAS, KG, CABEZAS, LITROS, SACOS, PIEZAS) DE LA ACTIVIDAD REALIZADA EN EL PRESENTE AÑO?...............................................................................................................................

XVI.I ¿Esta cantidad es?…………………………………………………………….

(1) Mayor (2) Igual (3) Menor que el año anterior?

224


4.3RELACIÓN DE NCUESTAS,RELACIÓN DE NCUESTAS,

LOCALIDADES,POBLACIÓN Y MAPAS DE UBICACIÓN

EN VALLES (DISEÑO DE MUESTRA).

225


RREELLAACCIIÓÓNN DDEE EENNCCUUEESSTTAASS RREEAALLIIZZAADDAASS

Encuestadores Cuestionarios

1 Arvizu Ruiz Juan Alberto 16

2 Escalante Romero Francisca Edelmira (Diana) 27

3 García Lauriano Alfredo 26

4 Hernandez Osuna Eliud Isai 26

5 Lozano Zaragoza Bonifacio 21

6 Macias Sanchez Dara Carmi 16

7 Mandujano Cárdenas Ana Paulina 28

8 Martinez Villanueva Angel Fernando (Cecilia) 23

9 Medrano Briones Manuel Alejandro 25

10 Raygoza Estrada Grechel Kareli (Silvia) 22

Luz 1

Edgar -

Ana 3

Supervisores: Ana, Luz Helena y Edgar 234

1 Sabado 11-Feb Prueba piloto 27

2 Sabado 25-Feb Valle Gpe 42

3 Sabado 3-Mar Valle Gpe- El Testerazo 41

4 Sabado 10-Mar Valle Ojos Negros 71

5 Domingo 11-Mar Valle Ojos Negros-Puerta Trampa

53

TOTAL DE CUESTIOARIOS 234

226

PPrr oo

yyeecctt oo

ss PP

rr oodd

uucctt ii

vvoo

ss dd

ee CC

oonn

ssoo

ll iidd

aaccii óó

nn CC

oomm

ppeett ii

tt iivvaa yy

DDeessaa

rr rroo

ll lloo

SSoo

ccii aa

ll

LLOO

CCAA

LLII DD

AADD

EESS

YY PP

OOBB

LLAA

CCII ÓÓ

NN DD

EE EE

NN LL

OOSS

VVAA

LLLL

EESS

((DD

II SSEE

ÑÑOO

MMUU

EESS

TTRR

AA))

VA

LL

E D

E G

UA

DA

LU

PE

LOC

ALI

DA

D

PO

BT

OT

T

VIV

HA

B

PN

AC

OE

G

RA

PR

OE

S

PE

A

PO

CU

PA

DA

T

OT

HO

G

PO

BH

OG

Art

ícul

o C

ient

o Q

uinc

e

784

191

346

7

314

313

19

1

784

Cas

a de

Paz

5

8

4

18

5

19

19

3

1

2

El P

orve

nir

(Gua

dalu

pe)

1,4

16

3

88

4

58

7

5

86

56

5

387

1,4

13

Fra

ncis

co Z

arco

(V

alle

de

Gua

dalu

pe)

2,6

64

7

25

9

37

7

1,0

89

1,07

3

7

21

2,6

34

Las

Lom

as

91

31

39

12

45

4

3

31

91

Luci

o B

lanc

o [G

ranj

as A

gríc

olas

]

235

61

88

7

99

92

6

1

235

Par

cela

Set

enta

y N

ueve

5

7

13

11

8

20

20

1

3

5

7

Par

cela

Tre

inta

y D

os

1

13

28

60

6

45

4

4

28

1

13

Tie

rra

San

ta

1

07

35

52

8

45

4

4

35

1

07

Vill

a de

Juá

rez

(San

Ant

onio

de

las

Min

as)

9

47

2

17

3

49

8

3

60

35

1

2

14

8

13

UR

UA

PA

N

Ejid

o el

Aju

sco

6

69

1

66

3

43

7

3

35

33

5

1

65

652

San

to T

omás

431

117

106

7

170

169

117

431

SA

N V

ICE

NT

E

Ejid

o Ig

naci

o Ló

pez

Ray

ón (

Los

Oliv

os)

1

41

41

57

7

67

6

7

41

1

41

Ejid

o R

odol

fo S

ánch

ez T

aboa

da

3

03

77

92

6

1

35

13

5

77

3

03

Fam

ilia

Rod

rígu

ez

56

6

39

7

16

1

6

5

17

Ran

cho

de G

arcí

a

194

70

166

4

104

102

7

0

1

94

San

Vic

ente

4

,362

1

,182

1

,824

7

1

,950

1,

898

1

,162

4

,26

7

San

ta M

arth

a

5

2

1

(

9)

(9)

(9

)

(9

)

(

9)

(9)

227

PPrr oo

yyeecctt oo

ss PP

rr oodd

uucctt ii

vvoo

ss dd

ee CC

oonn

ssoo

ll iidd

aaccii óó

nn CC

oomm

ppeett ii

tt iivvaa yy

DDeessaa

rr rroo

ll lloo

SSoo

ccii aa

ll

O

JOS

NE

GR

OS

Fra

ccio

nam

ient

o de

l Val

le

1,0

52

2

89

4

81

5

5

80

57

8

289

1,0

52

Los

Piru

les

1

66

42

1

02

6

1

02

10

2

42

166

Mar

tín J

imén

ez

79

23

46

6

57

5

7

23

79

Pob

lado

Pue

rta

Tra

mpa

277

78

40

7

131

119

7

8

277

R

eal d

el C

astil

lo N

uevo

(O

jos

Neg

ros)

3

,533

843

1

,855

6

1

,785

1,

689

841

3

,527

EL

TE

ST

ER

AZ

O

Ejid

o C

arm

en S

erdá

n

140

41

72

7

52

47

4

1

140

228


4.4REPORTE DE TRABAJOREPORTE DE TRABAJO

DECAMPO

235


RR EE PP OO RR TT EE TT ÉÉ CC NN II CC OO

Dra. Ana Bertha Cárdenas Morán Coordinadora de trabajo de campo

REPORTE DE TRABAJO DE CAMPO El presente reporte presenta los aspectos relacionados con las actividades de trabajo de campo llevadas a cabo para la aplicación de cuestionarios con el objetivo de elaborar un diagnostico socioeconómico de las comunidades rurales de los Valles Vitivinícolas en el Municipio de Ensenada, Baja California. Las comunidades seleccionadas por su peso poblacional se detallan en el siguiente cuadro.

Cuadro 1

Valle o Comunidad Población

Valle de Guadalupe 4080

Francisco Zarco 2664

El Porvenir 1416

El Testerazo (Ejido Héroes del Desierto) 933

Valle de Ojos Negros 4862

Real del Castillo 3533

Fraccionamiento del Valle 1052

236


Poblado Puerta Trampa 277

Valle de Santo Tomas 1100

Santo Tomas 431

Ejido El Ajusco 669

San Vicente 6126

Misión de San Vicente 4362

Erendira 1461

Ejido Rodolfo Sánchez Taboada 303

Fuente: Censo de Población y Vivienda 2010. INEGI

El reporte incluye lo siguiente: Revisión cartográfica Capacitación del equipo de trabajo y prueba piloto Inicio y desarrollo del trabajo de campo Equipo de trabajo Número de cuestionarios aplicados por Valle o Comunidad Viáticos Transporte

REVISIÓN CARTOGRÁFICA Se realizó una revisión de cartografía durante la etapa previa al levantamiento para determinar la ubicación de las comunidades aledañas a los valles vitivinícolas. Todas ellas comunidades rurales, no todas clasificadas como AGEB1, por lo que para los poblados de El Testerazo, Puerta Trampa, El Ajusco, Erendira y Ejido Rodolfo Sánchez Taboada utilizamos mapas generales de las comunidades, para precisar distancias, calcular tiempo acceso y recorrido de los mismos. Se anexan mapas.

CAPACITACIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO Y PRUEBA PILOTO La capacitación se llevo a cabo en la comunidad de El Porvenir en Valle de Guadalupe, previo al levantamiento de la prueba piloto. En este ejercicio, se aclararon algunas dudas acerca del cuestionario, a la vez que se consideraron los comentarios de los encuestadores para la corrección del instrumento de recolección de la información. Durante la capacitación se precisó la relevancia de la encuesta, los objetivos, las actividades previas y durante el levantamiento, se hizo hincapié en la importancia de la información que se pudiera captar en los cuestionarios anexos, el material cartográfico,

1 Área geoestadística básica.

237


la identificación geográfica (comunidad, AGEB y manzana), la metodología de selección de la vivienda y del informante. INICIO Y DESARROLLO DEL TRABAJO DE CAMPO El trabajo de campo se programó para los fines de semana de los meses de febrero, marzo y abril2 . Las jornadas de levantamiento de la información se realizaron sin mayores complicaciones, más allá de la cancelación del trabajo de campo el sábado 17 de marzo por cuestiones climatológicas en la región de Santo Tomas. EQUIPO DE TRABAJO El equipo de trabajo estuvo integrado por diez estudiantes de la Universidad Autónoma de Baja California de nivel licenciatura en etapa de formación profesional, como apoyo participaron los M. C. Felipe Torres y Federico Martínez. La supervisión estuvo a cargo del M.C. Edgar Campos y la Dra. Luz Helena Salgado.

Cuadro 2 Equipo de Encuestadores de la Universidad Autónoma de Baja California

Encuestadores 11-Feb

25-Feb

03-Mar

10-Mar

11-Mar

22-Mar

25-Mar Total

1 Arvízu Ruiz Juan Alberto - 4 5 7 - - - 16

2 Escalante Romero F. Edelmira 4 4 6 7 6 - 7 34

3 García Lauriano Alfredo 3 4 5 6 8 - 7 33

4 Hernández Osuna Eliud Isaí 3 5 3 8 7 - 7 33

5 Lozano Zaragoza Bonifacio - 4 3 7 7 - 7 28

6 Macías Sánchez Dara Carmi - 4 5 7 - - 8 24

7 Mandujano Cárdenas Ana P. 4 5 5 7 7 - 7 35

8 Martínez Villanueva Ángel Fdo. 3 4 3 7 6 7 - 30

9 Medrano Briones M. Alejandro 3 4 5 7 6 - 6 31

10 Raygoza Estrada Grechel Kareli ( 4 4 - 8 6 7 7 36

11 Felipe Torres - - - - - 9 - 9

12 Federico Martínez - - - - - 7 - 7

13 Luz Helena Salgado 1 - - - - 5 - 6

14 Ana Cárdenas 2 - 1 - - 2 - 5

Total 27 42 41 71 53 37 56 327

Para el levantamiento del Valle San Vicente, contamos con el apoyo de un grupo de nueve estudiantes de maestría de la Universidad Pedagógica Nacional (UPN). 2 Dada la actividad primordial de los encuestadores, estudiantes universitarios de tiempo completo, cursando el séptimo semestre de su carrera.

238


Cuadro 3 Estudiantes de la Universidad Pedagógica Nacional

Equipo UPN*

Felipe Torres 7

Maryeli 9

Reyna 9

Marte 9

Gerardo 8

Matilde 9

Zaira 9

Montserrat 6

Karina 6

Total 72

NÚMERO DE CUESTIONARIOS APLICADOS POR VALLE O COMUNIDAD El total de cuestionarios levantados en las comunidades rurales de los Valles Vitivinícolas de Ensenada, lo detalla el siguiente cuadro:

Cuadro 4 Total de cuestionarios aplicados por Comunidad

Día Fecha Lugar Cuestionarios

1 Sábado 11-Feb Valle de Guadalupe (Prueba piloto) 27

2 Sábado 25-Feb Valle de Guadalupe 42

3 Sábado 3-Mar Valle Guadalupe- El Testerazo 41

4 Sábado 10-Mar Valle Ojos Negros 71

5 Domingo 11-Mar Valle Ojos Negros (Puerta Trampa) 53

7 Jueves 22-Mar Valle Santo Tomas-El Ajusco 37

8 Domingo 25-Mar Valle San Vicente-Eréndira-Ejido Sánchez Taboada 128

TOTAL 399

El tiempo promedio de aplicación por cuestionario fue de 15 minutos para el cuestionario básico y 25 en caso de aplicarse el cuestionario anexo. TRANSPORTE Para el traslado del personal de trabajo de campo a las distintas localidades de los Valles Vitivinícolas contamos con el apoyo de los choferes del Colegio de la Frontera Norte, Armando Zaldívar, Gregorio Zambrano y Pedro Álvarez.

239


Día Fecha Lugar Choferes

1 Sábado 11-Feb Valle de Guadalupe (Prueba piloto) Armando Zaldívar

2 Sábado 25-Feb Valle de Guadalupe Gregorio Zambrano

3 Sábado 3-Mar Valle Guadalupe- El Testerazo Pedro Álvarez

4 Sábado 10-Mar Valle Ojos Negros Pedro Álvarez

5 Domingo 11-Mar Valle Ojos Negros (Puerta Trampa) Gregorio Zambrano

6 Sábado 17-Mar Valle Santo Tomas-El Ajusco Armando Zaldívar

7 Jueves 22-Mar Valle Santo Tomas-El Ajusco Armando Zaldívar

8 Domingo 25-Mar Valle San Vicente-Eréndira-Ejido Sánchez Taboada

Pedro Álvarez - Gregorio Zambrano

RESUMEN El común denominador de las localidades visitadas era de poblaciones de baja densidad poblacional, manzanas de aproximadamente 150 X 50 metros con un promedio de 5 viviendas por manzana, encontrándose un número menor de habitantes por manzana que el reportado por INEGI. Encontramos que uno de los principales motivos de esta ausencia de pobladores es que en muchas comunidades las viviendas son para pasar el fin de semana, en otros casos observamos comunidades con cuarterías, vecindades o rancherías para jornaleros agrícolas que trabajan de acuerdo a la temporada de los diferentes cultivos, en su mayoría vitícolas.

240


5.1DESCRIPCIÓN DEL TRABAJODESCRIPCIÓN DEL TRABAJO

CON LAS EMPRESAS, PROCEDIMIENTOS Y FORMATO

DE REGISTRO SPV PARA OBTENCIÓN DE RECURSOS

PROVITI.

241


PPRROOCCEEDDIIMMIIEENNTTOO YY RREEQQUUIISSIITTOOSS PPAARRAA OOBBTTEENNEERR RREECCUURRSSOOSS PPRROOVVIITTII AA TTRRAAVVEESS DDEE SSPPVV

Deberán entregar a la comisión del SPV responsable de los trámites para PROVITI la siguiente documentación:

a. Copia simple legible de la identificación oficial vigente del Solicitante o del representante legal (credencial de elector, cartilla del servicio militar nacional o pasaporte);

b. Copia simple legible de la cédula del Registro Federal de Contribuyentes (RFC);

c. Para el caso de Persona Moral copia simple legible del acta constitutiva y del poder notarial vigente y/o actualizado del representante legal;

d. Opinión vigente emitida por el Servicio de Administración Tributaria (SAT) donde se manifieste que el Solicitante se encuentra al corriente de sus obligaciones fiscales, conforme a lo establecido en el artículo 32-D del Código Fiscal de la Federación y al procedimiento establecido en la Resolución Miscelánea Fiscal vigente, que incluya los siguientes conceptos: inscripción al RFC, créditos fiscales y presentación de declaraciones;

e. Escrito firmado bajo protesta de decir verdad, en el que manifieste que no está recibiendo apoyos para el mismo concepto o proyecto por parte de la Subsecretaría para la Pequeña y Mediana Empresa de la SE o de otros programas federales, que impliquen sustituir su aportación o duplicar apoyos o subsidios conforme a lo establecido en los Criterios de Operación (Anexo 3), y

f. Escrito compromiso firmado bajo protesta de decir verdad de que todas las erogaciones efectuadas o por efectuar durante la vigencia del proyecto estarán directamente relacionadas con el objetivo del mismo y que toda la documentación comprobatoria del gasto, de entregables e impacto será fidedigna, sabedores de que en caso de incumplimiento se aplicarán las sanciones establecidas en los 30, 31 y 32 de los Lineamientos, (Anexo 4).

g. Solicitud de apoyo debidamente llenada

h. Documentación general de soporte a la solicitud completa

242


El procedimiento y calendario de recepción de las solicitudes por parte de SPV es el siguiente:

Lunes 30 y 31 de julio: agenda de primera reunión individual de los solicitantes con la comisión de SPV (revisión del proyecto y en su caso resolución de dudas)

1 al 11 de agosto: recepción de expedientes completos y revisión de los mismos por parte de la comisión del SPV.

13 al 17 de agosto: segunda revisión e integración de expedientes finales para envío a la Secretaria de Economía

24 de agosto: información a los solicitantes de la entrega de solicitudes por parte del SPV

Los criterios de aceptación de las solicitudes por parte de SPV son:

1. Cumplan con los criterios de entrega de documentación

2. Se trate de proyectos que incidan en la productividad de la Población Objetivo, contribuyan al mejoramiento de los procesos productivos y reduzcan costos de operación;

3. Procuren la integración de varias empresas para hacer más eficientes los procesos productivos y/o reducir costos de operación de la industria Vitivinícola;

4. Fomenten la innovación y el desarrollo de nuevos productos para atender nichos específicos;

5. Se trate de proyectos que incidan en el desarrollo del potencial de la actividad productiva, cuando se acredite fehacientemente que existe intención de compra de clientes para atender mayores volúmenes de productos, o productos nuevos;

6. Promuevan el desarrollo de las capacidades laborales y la productividad

Los solicitantes beneficiados por el apoyo se comprometen a proporcionar toda la información que en su caso le requiera SPV para la debida integración de los informes siguientes:

I. Informe de avance: La información deberá cumplir con lo establecido en el Anexo 7 de los presentes Criterios de Operación. Una vez validada y aprobada la información, el Organismo Intermedio la integra y entrega a la DGIB, o en su caso, a la Representación Federal. Este informe debe presentarse en un plazo de 60

243


(sesenta) días naturales contados a partir de la entrega de los recursos al Organismo Intermedio o al 15 de diciembre de 2012, lo que ocurra primero.

II. Informe final: La información deberá cumplir con lo establecido en el Anexo 8 de los presentes Criterios de Operación. Una vez validada y aprobada la información, el Organismo Intermedio la integra y entrega a la DGIB, o en su caso, a la Representación Federal. Este informe debe presentarse a más tardar el 30 de julio de 2013. Sin perjuicio de la información que indica el formato del Anexo 8 de los presentes Criterios de Operación, el informe final deberá, incluir lo siguiente:

a) Estado de cuenta bancario del Beneficiario en donde se refleje el movimiento de ingreso del recurso;

b) Recibo del Beneficiario por concepto de los recursos del PROVITI entregados por el Organismo Intermedio por el monto aprobado por el Consejo Directivo, utilizando el formato establecido en el Anexo 6 de los presentes Criterios de Operación;

c) Los documentos comprobatorios de las erogaciones entregadas para la ejecución del proyecto de la solicitud de apoyo aprobada, y

d) Dictamen auditado expedido por Contador Público reconocido por la SHCP en el que se indique lo señalado en el Anexo 9 de los presentes Criterios de Operación.

La documentación listada previamente deberá ser presentada impresa y digitalizada (CD, DVD o USB).

Para la evaluación de resultados los beneficiarios deberán entregar al SPV la Siguiente información:

a) Producción

Volumen de vino producido por el beneficiario en el año (doce meses) del otorgamiento de los apoyos/volumen de vino producido por el beneficiario en el año (doce meses) anterior al otorgamiento de los apoyos.

b) Empleo

Número de empleos generados por el beneficiario en el año del otorgamiento de los apoyos/número de empleos del beneficiario en el año anterior al otorgamiento de los apoyos.

c) Reducción costos

244


Costo promedio de producción del beneficiario por litro de vino en el año del otorgamiento de los apoyos/Costo promedio de producción del beneficiario por litro de vino en el año anterior al otorgamiento de los apoyos.

245


Para uso exclusivo de la SE

(CITESE PARA CUALQUIER INFORMACION)

FOLIO SOLICITUD DE APOYO: PROIND/2012/

REGISTROS DGIB:

PROIND/2012/OI/

PROIND/2012/

I DATOS DEL ORGANISMO INTERMEDIO

1) Nombre, Denominación o Razón Social:*

2) R.F.C.*:

3) Dirección:

Tipo de Vialidad*

Nombre de Vialidad*

Núm Ext 1*

Núm Ext

2** Núm Int**

Tipo de Asentamiento Humano* Nombre de Asentamiento Humano* Código Postal* Entidad Federativa*

Municipio o Delegación* Nombre de la Localidad**

Entre Vialidades

Tipo de Vialidad 1** Nombre de la Vialidad 1**

Tipo de Vialidad 2** Nombre de la Vialidad 2**

Vialidad Posterior

Tipo de Vialidad** Nombre de la Vialidad**

Descripción de Ubicación**

4) Teléfono(s):*

5) Fax

6) Página WEB:

7) Correo electrónico:

8) Ambito de operación: Nacional Regional Estatal Municipal

9) Nombre del Representante Legal:

10) Cargo:

11) Sector Industrial:

II DATOS GENERALES DEL PROYECTO

12) Nombre del Proyecto (Especifique un nombre que describa

246


con precisión la Solicitud de Apoyo):

13) Categoría del PROVITI

14) Resumen Ejecutivo:

III

DATOS DEL SOLICITANTE (BENEFICIARIO)

15) Nombre, denominación o razón social del Solicitante:

16) En su caso, nombre del representante legal:

17) R.F.C. del solicitante:

18) CURP (persona física):

19) Dirección de establecimiento por apoyar:

Tipo de Vialidad**

Nombre de Vialidad*

Núm Ext 1* Núm Ext 2** Núm Int**

Tipo de Asentamiento Humano**

Nombre de Asentamiento Humano*

Código Postal*

Entidad Federativa*

Municipio o Delegación* Nombre de la Localidad**

Entre Vialidades

Tipo de Vialidad 1**

Nombre de la Vialidad 1**

Tipo de Vialidad 2**

Nombre de la Vialidad 2**

Vialidad Posterior

Tipo de Vialidad**

Nombre de la Vialidad**

247


Descripción de Ubicación**

20) Tamaño de empresa

Micro Pequeña Mediana Grande

21) Actividad Principal:

22) Ambito de operación: Nacional Regional Estatal Municipal

23) Correo electrónico:

24) Página Web:

IV ALCANCE DEL PROYECTO

25) Favor de señalar con una X cada una de las opciones que aplican al proyecto de la solicitud:

Categoría Subcategoría Marque (X)

I. Producción

Adquisición de equipo y maquinaria industrial para la transformación

Adquisición de equipo y maquinaria industrial para la trasformación, para

ser utilizado por un grupo de empresas

II. Proyecto

de inversión

Desarrollo de infraestructura productiva, construcción,

remodelación de bodegas

Desarrollo de infraestructura productiva naves industriales

Desarrollo de infraestructura productiva patios de maniobras

Desarrollo de infraestructura productiva otras

III. Capacitación

Capacitación para la transferencia de tecnologías productivas aplicadas al

proceso industrial.

Capacitación para desarrollo empresarial visión estratégica

Capacitación para desarrollo empresarial planes de negocio

lV. Estudios, Consultorías o

Asesorías

Estudios Sectoriales de competitividad y productividad

Estudios de mercado, elaboración de proyectos y estudios de costos

248


INDIQUE SI EL APOYO QUE DESEA OBTENER TENDRA ALGUN EFECTO EN LAS SIGUIENTES VARIABLES

Variable Marque (X)

Atender intención de compra de clientes para mayor volumen o productos nuevos

Fomentar la innovación y desarrollo de nuevos productos

Coadyuvar a la integración de varias empresas

Incidir en la productividad

INDIQUE SI EL APOYO QUE DESEA OBTENER TENDRA ALGUN EFECTO EN LAS SIGUIENTES VARIABLES (SOLO APLICA PARA

PROYECTOS DE LAS CATEGORIAS: I. PRODUCCION Y II. PROYECTOS DE INVERSION)

Variable Marque (X)

Incrementa producción

Genera nuevo empleo

Reduce costos de operación

Página 3 de 6 SE-07-026-C

V METAS DEL PROYECTO (INDICADORES)

26) Anotar metas esperadas

Inicial Final

27) Empleos Generados

28) Producción (litros)

29) Costo (promedio por litro de vino (pesos)

30) Otro (especificar)

VI

FUENTES DE APLICACION DE RECURSOS POR SOLICITUD DE APOYO (pesos)

31) Categoría (El número que se registre debe ser acorde al listado del apartado II de este formato)

32) Secretaría de Economía

33) Solicitant

e

34) Otras aportaciones (no líquidos)

Aportant

e Monto

Tipo de aportación

$ -

$ -

35) Total $ -

36) Porcentaje de

inversión

VII OTROS APOYOS RECIBIDOS POR EL SOLICITANTE Indique si ha recibido apoyos de Programas Federales para el proyecto presentado en esta solicitud:

249


37) Fondo o Programa 38) Nombre o denominación del Proyecto 39) Monto del apoyo otorgado

40) Año

Como representante del Organismo Intermedio y Solicitante, manifestamos bajo protesta de decir verdad, que conocemos el contenido y alcances legales de los Lineamientos del Programa para Impulsar la Competitividad de los Sectores Industriales (PROIND) y de los Criterios de Operación del Programa de Apoyo a la Industria Vitivinícola (PROVITI), para el ejercicio fiscal 2012; en consecuencia, manifestamos a nombre propio y, en su caso, de mi representada, que nos adherimos a las obligaciones señaladas en dichos Lineamientos y Criterios de Operación, particularmente las relativas a realizar las acciones correspondientes para llevar a cabo la ejecución, vigilar la correcta aplicación y administración de los recursos otorgados y contribuir en la elaboración de los informes y reportes establecido en los Lineamientos del PROIND, y en los Criterios de Operación del PROVITI y sus Anexos, en caso de que la Solicitud de Apoyo resulte autorizada.

Bajo protesta de decir verdad manifestamos a nombre propio o de mi representada que el Solicitante no está recibiendo Apoyos de otros programas federales dirigidos a los mismos fines que impliquen sustituir su aportación o duplicar Apoyos o subsidios.

Asimismo, declaramos que la información contenida en la presente Solicitud de Apoyo, así como la documentación anexa a la misma, es de carácter confidencial, lo anterior con fundamento en los artículos 18 y 19 de la Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Información Pública Gubernamental.

Con fundamento en el artículo 35 de la Ley Federal de Procedimiento Administrativo autorizamos la recepción de notificaciones relacionadas al PROIND y de los Criterios de Operación del Programa de Apoyo a la Industria Vitivinícola(PROVITI) al correo electrónico proporcionado en el dato número 7) de esta solicitud.

Fecha

Nombre, cargo y firma del Representante

Legal del Organismo Intermedio

Nombre y firma del Beneficiario o

de su Representante Legal

Página 4 de 6 SE-07-026-C

DOCUMENTACION GENERAL SOPORTE

Marque con una X la documentación soporte de la Solicitud de Apoyo conforme a las categorías y Criterios y adjúntela

a. Proyecto en extenso Deberá reunir las características detalladas en el Anexo.

b. Estudio técnico y de factibilidad

c. Carta(s) compromiso de Beneficiario(s) y constancia de no haber recibido apoyo similar

d. Carta(s) de intención de compra de clientes por mayor volumen o productos nuevos.

e. Carta(s) compromiso del solicitante de que todas las erogaciones y comprobaciones del proyecto estarán relacionadas

con el mismo y la comprobación será fidedigna.

f. Personas Físicas identificadas con su RFC

g. Opinión emitida por el SAT / Formado 32D

h. Plan de exportación

i. Identificación oficial vigente del solicitante o Representante Legal

250


j. (Sólo persona moral) Copia simple legible del acta constitutiva y del poder notarial vigente y/o actualizada

k. (Sólo personas físicas) Clave Unica de registro de Población (CURP)

l. Escrito bajo protesta de decir verdad manifestando que no está recibiendo otros apoyos

m. Semblanza curricular del Organismo Intermedio

n. Otro Especifique:

251


ANEXO

DIRECCION GENERAL DE INDUSTRIAS BASICAS

PROGRAMA PARA IMPULSAR LA COMPETITIVIDAD DE LOS SECTORES INDUSTRIALES (PROIND)

PROGRAMA DE APOYO A LA INDUSTRIA VITIVINICOLA (PROVITI)

PROYECTO EN EXTENSO

1. INFORMACION DE LA EMPRESA

Incluir información general de la empresa, puede incluir

Tamaño, principal actividad, antigüedad, principales líneas de productos y marcas

Condiciones y mecanismos de abasto de insumos y materias primas

Canales de distribución y venta

Estudios de mercado realizados, en su caso.

2. CARACTERISTICAS GENERALES DEL PROYECTO

Nombre del Proyecto:

Debe ser idéntico al mostrado en la solicitud de apoyo

Vigencia y ubicación del proyecto:

Señalar el inicio y conclusión del proyecto

Localización geográfica del proyecto (entidad federativa, municipio, localidad)

Objetivos:

General: Debe estar alineado con los objetivos del PROVITI, y poseer un alcance que sobrepasa la vida útil de un proyecto. (En caso de que el proyecto conste de una o más etapas favor de definirlas brevemente.

Específicos: Deben encontrarse en el ámbito de influencia del desarrollo del proyecto.

Alcance del Proyecto:

Debe incluir todos aquellos procesos que se requieren para asegurar que el proyecto sea concluido satisfactoriamente. Definir y controlar lo que está incluido dentro del proyecto, de conformidad con lo señalado en el punto IV de la solicitud de apoyo.

252


Metas del Proyecto:

Establecidas conforme a lo señalado en el punto V de la solicitud de apoyo.

Las metas deben ayudar a explicar las razones por las cuales el proyecto debe llevarse a cabo. (Ejemplo: Número de personas capacitadas, incremento de producción en X%, reducción de costos indicando el rubro dentro de la estructura de costos, incremento de plazas laborales esperada).

3. CRONOGRAMA Y DESCRIPCION DEL PROYECTO

Describir calendarizadamente el inicio y fin de cada una de las etapas o eventos que componen la ejecución del proyecto (Descripción técnica la cual deberá partir del concepto de apoyo y describir de forma detallada el mismo (tipo de maquinaria, equipo, asistencia técnica, consultoría y/o capacitación).

4. COTIZACIONES DEL PROYECTO

Incluir cotizaciones de proveedores en papel membretado que sustenten los costos y presupuestos de las inversiones a realizar (por lo menos tres cotizaciones de distintos proveedores) Relacionarlas en orden de importancia por la calidad-precio del concepto al que se refieren.

Las cotizaciones deben incluir los datos generales y un breve perfil del proveedor, en su caso indicar que cumple con aspectos fiscales, certificaciones y otras que considere relevantes.

5. JUSTIFICACION DEL PROYECTO

Análisis y diagnóstico de la situación actual del solicitante y previsiones sobre los beneficios esperados con el proyecto

Beneficios para el solicitante de concretarse el proyecto, que corresponden a los objetivos y metas establecidos

Impacto o beneficios que pueden generarse en la cadena productiva, en la Región, Entidad Federativa, Comunidad laboral, social.

6. DOCUMENTACION COMPROBATORIA

Considerando las categorías apoyadas, los Organismos Intermedios deben anexar a los informes de avance o final, según corresponda, al menos lo siguiente (esta lista es enunciativa y no limitativa):

253


Categoría I Producción

a) Facturas de compra de maquinaria y equipo

b) Copia de instructivos o manuales de uso

c) Fotografías de la maquinaria o equipo adquirido y del proceso de instalación

d) Otros documentos comprobatorios

Categoría Il Proyectos de Inversión

a) Contrato de obras

b) Descripción del plan de la obra

c) Facturas de materiales

d) Recibos de honorarios por la construcción

e) Fotografías y descripción del proceso de construcción o remodelación, entre otros.

f) Cartas de intención de asociación empresarial como A.C.

g) Otros documentos comprobatorios

Categoría Ill Capacitación

a) Factura de la institución capacitadora

b) Programa del curso de capacitación de la institución que presta el servicio

c) Copia de los diplomas o constancias emitidos por la institución capacitadora a los participantes


Categoría lV Estudios

a) Factura de la organización que elaboró el estudio

b) Resumen ejecutivo del estudio

c) Estudio completo terminado


254


FFOORRMMAATTOO DDEE RREEGGIISSTTRROO CCOOMMOO SSOOLLIICCIITTAANNTTEE DDEE AAPPOOYYOO SSIISSTTEEMMAA--PPRROODDUUCCTTOO VVIIDD DDEE BBAAJJAA CCAALLIIFFOORRNNIIAA

1. Datos del productor de vid

Nombre del productor: Representante legal: Empresa: Ubicación: Correo electrónico: Teléfono: RFC: Página Web:

2. Información del Cultivo de vid Nombre del rancho: Ubicación: Superficie Has Variedad Superficie Has Variedad Superficie Has Variedad Superficie Has Variedad Superficie Has Variedad Sup. total

Rend Ton/ Ha

Costo prod

Destino de la prod

3. Información vinícola Nombre del productor: Representante legal: Empresa: Ubicación: Correo electrónico: Teléfono: RFC: Página Web: Prod vino: Vol de prod: Etiqueta Etiqueta Etiqueta Etiqueta Bajo protesta de decir verdad, en mi carácter de _____________, manifiesto que la información proporcionada es veraz y autorizo al Sistema Producto Vid de Baja California, A.C., o a quien este designe, a realizar, o solicitar a las autoridades competentes la verificación de la misma (Fecha y firma) a) ¿Está la empresa o persona física dada de alta como productor de vino?

b) En caso afirmativo ¿desde cuándo?

c) En caso negativo ¿Está dispuesto a darse de alta en los próximos seis meses?

d) ¿Ha solicitado marbetes o precintos? ¿Cuándo?

255


5.2LISTA DE SOLICITUDESLISTA DE SOLICITUDES

PRESENTADAS

256

PPrr oo

yyeecctt oo

ss PP

rr oodd

uucctt ii

vvoo

ss dd

ee CC

oonn

ssoo

ll iidd

aaccii óó

nn CC

oomm

ppeett ii

tt iivvaa yy

DDeessaa

rr rroo

ll lloo

SSoo

ccii aa

ll

LLII SS

TTAA

DDEE

SSOO

LLII CC

II TTUU

DDEE

SS PP

RREE

RRSS

EENN

TTAA

DDAA

SS PP

AARR

AA AA

PPOO

YYOO

PPRR

OOVV

II TTII

N

om

bre

del

So

lici

tan

te

e-m

ail

RF

C

Mo

nto

de

apo

yo

solic

ita

do

($)

a

Eco

no

mía

Fec

ha

de

En

treg

a

1 A

groi

ndus

tria

y S

ervi

cios

, Rin

cón

de G

uada

lupe

, S. d

e P

.R d

e R

.L

vini

cola

@rin

cond

egua

dalu

pe.c

om

AS

R09

0603

8M9

$7

56,1

13.0

0

22-A

ug-1

2

2 A

ldo

Pal

afox

, S.A

de

C.V

. ja

imep

alaf

ox@

gm

ail.c

om

AP

A00

0714

8X2

$2

,750

,000

22

-Aug

-12

3 C

asta

Viti

viní

cola

, S.A

de

C.V

. se

rgio

cp20

00@

yaho

o.co

m.m

x C

VI1

1060

964

4

$1,7

62,9

31.0 0

22-A

ug-1

2

4 V

iníc

ola

Sol

ar F

ortu

n, S

.de

R.

L. d

e C

.V.

albe

rto@

sola

rfo

rtun

.com

V

SF

1202

13S

G0

$1

,211

,179

.0 0 22

-Aug

-12

5 G

rup

o A

lxim

ia, S

.A d

e C

.V.

alva

ro@

alxi

mia

.com

G

AL0

812

17P

W1

$2

,750

,000

.0 0 22

-Aug

-12

6 V

inic

ola

Ret

orno

, S.A

de

C.V

./ D

EB

E S

OLI

CIT

UD

DE

AP

OY

O,

ya

se le

pid

io p

or c

orre

o Li

liana

co

ntac

to.p

iluch

as@

gmai

l.com

V

RE

1002

19C

C0

$1

90,0

00.0

0

22-A

ug-1

2

7 V

inos

Xec

ue, S

. de

R.L

de

C.V

. ac

eja3

7@ya

hoo

.com

.mx

VX

E07

0305

3G

4

$2,8

50,0

00.0 0

22-A

ug-1

2

8 R

elie

ve V

iníc

ola,

S.A

de

C.V

. m

elan

iem

@re

lieve

vini

cola

.com

,wen

cesm

as@

rel

ieve

vini

cola

.com

, ww

w.r

elie

vevi

nico

la.c

om

RV

L090

819

U38

$1

,49,

851.

77

22-A

ug-1

2

9 B

oger

ía, S

. de

R.L

de

C.V

. pi

joan

.pau

@gm

ail.

com

V

OG

O5

O52

4G

M7

$1,2

26,1

95.0 0

22-A

ug-1

2

10

End

émic

o, S

. de

R.L

de

C.V

. vi

nos.

moe

bius

@gm

ail.c

om

EN

D09

1029

9JA

$1

,232

,943

.0 0 22

-Aug

-12

11

Alm

a R

osa

Mur

illo

Pe

ralta

pr

obop

y@gm

ail.c

om

MU

AP

A64

0914

T7

0 $2

41,2

30.8

9

22-A

ug-1

2

12

Am

bien

t Plu

s de

Méx

ico,

S.A

de

C.V

. jb

enito

@am

bien

tplu

s.co

m

AP

M02

0125

R18

$2

,192

,200

.0 0 22

-Aug

-12

13

Com

erci

aliz

ador

a N

acio

nal d

e V

eget

ales

del

Nor

oes

te, S

. de

R.L

m

dpro

duce

mx@

prod

igy.

net

.mx

CN

V06

1130

1l7

$1,2

00,0

00.0 0

22-A

ug-1

2

14

Viñ

edos

La

Far

ga,

S.A

de

C.V

. la

farg

avin

@ho

tmai

l.com

V

LA02

0803

T45

$1

,300

,000

.0 0 22

-Aug

-12

15

Luis

Vill

arin

o G

il lu

isvi

llarin

o_6@

hotm

ail.c

om

VIG

L741

216

DL1

$9

54,3

03.3

1

22-A

ug-1

2

16

Las

Bris

as d

e La

Val

le, S

. de

R.L

de

C.V

lo

rena

lega

spya

ulcy

@ho

tmai

l.com

B

VA

0309

25C

XA

$1

,619

,742

.1 7 22

-Aug

-12

17

Vin

ícol

a F

rate

rnid

ad, S

.A d

e C

.V.

mel

chor

flore

sz@

yaho

o.co

m.m

x V

FR

0804

09G

38

$2

36,0

93.1

3

22-A

ug-1

2

18

Bar

ón B

alch

e, S

. de

R.L

de

C.V

. ve

ntas

@ba

ronb

alc

he.c

om

BB

A10

1021

F71

$2

,500

,000

.0 0 22

-Aug

-12

257

PPrr oo

yyeecctt oo

ss PP

rr oodd

uucctt ii

vvoo

ss dd

ee CC

oonn

ssoo

ll iidd

aaccii óó

nn CC

oomm

ppeett ii

tt iivvaa yy

DDeessaa

rr rroo

ll lloo

SSoo

ccii aa

ll

19

Viñ

edos

La

Re

yna,

S.A

de

C.V

. rc

urie

l@am

aya

curie

l.com

,

jgra

nado

s@am

aya

curie

l.com

VR

E11

0629

V69

$1

,486

,495

.0 0 22

-Aug

-12

20

Agr

ifolia

, S. d

e R

.L d

e C

.V.

noel

telle

z@te

llezu

lloa.

com

A

GR

050

5111

Q6

$1

,186

,256

.3 5 22

-Aug

-12

21

Fra

telli

Pas

ini,

S.A

de

C.V

vi

nosp

asin

i@gm

ail.c

om

FP

A09

0622

DV

0

$1,1

34,0

00.0 0

22-A

ug-1

2

22

Soc

ieda

d de

Pru

ducc

ión

Rur

al V

elan

co, S

.P.R

de

R.L

ra

ncho

vela

nco@

gmai

l.com

P

RV

0808

0218

2

$347

,564

.75

22

-Aug

-12

23

Viñ

edos

El P

arra

l, S

.C. d

e R

.L d

e C

.V.

ranc

hoel

parr

al@

hotm

ail.c

om,

inte

rcal

iforn

ia@

aol.c

om

VP

A08

0313

JRO

$1

,200

,000

22

-Aug

-12

24

Cañ

ada

Gua

dalu

pe, S

.P.R

de

R.L

/Mar

tain

/Car

los

Her

nand

ez

Con

sulto

r ca

vasv

alm

ar@

yaho

o.co

m.m

x C

GU

207

0111

KH

0 $1

,550

.00

27

-Aug

-12

25

Vin

icol

a T

orre

s A

legr

e y

Fam

ilia,

S.A

de

C.V

. vi

ctor

@to

rres

aleg

re.c

om

VT

A08

0728

CJ1

$4

15,5

00.0

0

19-S

ep-1

2

26

Vin

os E

cotu

rism

o y

Org

ánic

os L

as

Chi

chih

uas,

S.A

de

C.V

. ga

licia

-200

3@ho

tmai

l.com

,

cons

ulto

r:

jcor

rale

s@co

rrae

s-ag

rone

goc

ios.

com

VE

0091

228I

W7

$2

,393

,478

.0 0 19

-Sep

-12

27

Ern

esto

Cam

ou y

cam

ou, S

.A d

e C

.V.

erne

stoc

amou

2@

yaho

o.co

m

EC

C10

0302

AU

6

$2,5

00,0

00.0 0

20-S

ep-1

2

258


5.3PRIMER REPORTE DEPRIMER REPORTE DE

RESULTADOS(DIC-2012)( )

259


“Este programa es de carácter público, ajeno a cualquier partido político. Queda prohibido el uso para fines distintos a los establecidos en el programa.”

RREEPPOORRTTEE DDEE RREESSUULLTTAADDOOSS DDEE LLAASS SSOOLLIICCIITTUUDDEESS DDEE AAPPOOYYOO AAPPRROOBBAADDAASS,, PPAARRAA EELL EEJJEERRCCIICCIIOO FFIISSCCAALL 2200112211

Con fundamento en el Criterio 14. De la comprobación de las solicitudes de apoyo de los Criterios de Operación del Programa de Apoyo a la Industria Vitivinícola (PROVITI)

I. Datos

Nombre Organismo Intermedio SISTEMA PRODUCTO VID DE BAJA CALIFORNIA

Ejercicio Fiscal 2012 No. de afiliados al Organismo Intermedio No. de solicitudes apoyadas

II. Lista de Beneficiarios cuyas solicitudes de apoyo fueron aprobadas:

No. No. Folio Categorías Apoyadas

Monto Apoyo

($)

Incremento en litros de vino con el Apoyo

Incremento de

empleos con el Apoyo

Porcentaje de reducción de costo por litro con el apoyo

1 PROIND/2012/001 506,103.55

2 PROIND/2012/002 Producción y

Proyección de inversión

2,400,000.00

8,832 litros Inicial 27,593 Final

35,425

15 empleos Inicial 1 Final 16

Inicial 104.58 Final 98.93



1,712,931.00


17,318



4 PROIND/2012/006 Producción 1,184,263.86

31,000 litros

Inicial 5,000 Final

36,000


Inicial 152 Final 83



2,500,000.00

11,925 litros Inicial 17,280



1 Por razones de confidencialidad de la información, para este reporte se omitieron las columnas:

1. Beneficiario 2. Periodo apoyado 3. Tipo de persona 4. RFC 5. CURP

El resto de la información refleja la entregada al financiador como primer reporte del periodo hasta el 31 de diciembre de 2012.

260



Final 29,205



132,851.14 2,250 litros Inicial 4,500 Final 6,750





2,500,000.00

9,000 litros Inicial 9,000

Final 18,000


8 % Inicial 190.00 Final 175.00



15,000





926,072.32


26,690





24,480



11 PROIND/2012/016 Producción 255,072.18 1,020 litros Inicial 980 Final 2,000

1 empleo Inicial 0 Final 1


12 PROIND/2012/017 1,902,730.00

13 PROIND/2012/018 1,200,000.00

14 PROIND/2012/019 1,300,000.00

15 PROIND/2012/020 954,303.29

16 PROIND/2012/021 1,399,846.29

17 PROIND/2012/022 Producción 236,093.13


54,000



18 PROIND/2012/023 2,500,000.00



26,500





16,000



21 PROIND/2012/027 Proyecto de Inversión 1,134,000.00


22,500


Inicial 130 Final 115

22 PROIND/2012/028 Producción 265,594.84 21,600 litros

5 empleos Inicial 1


261



Inicial 900 Final

22,500

Final 6

23 PROIND/2012/031 Proyecto de Inversión 1,200,000.00

27,000 litros

Inicial 9,000 Final

36,000



24 PROIND/2012/034 1,550,000.00



41.500



26 PROIND/2012/060 1,978,206.00 27 PROIND/2012/064 2,495,418.80

Fecha: 31 de diciembre del 2012 Nombre y firma del Representante Legal del Organismo Intermedio

262

Proyectos productivos

Documents

Transcript of Proyectos productivos