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Pulso de Agilidad

Organizacional

CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN

SOMOS una asociación empresarial, fundada en España en 1991, cuya MISIÓN es ayudar a las organizaciones a tener

éxito, a través de la mejora de la gestión. Facilitamos, a nuestros socios, y a la sociedad en general, la oportunidad de

mejorar la gestión y resultados de su organización, conectar con otros profesionales y ampliar su red de contactos, dar

visibilidad a su organización y ser reconocido por sus logros y excelentes resultados. El Club Excelencia en Gestión es el

único representante oficial en España de la EFQM desde 1994 y se encuentra integrado por más de 230 socios de los más

diversos sectores y tamaños, que en la actualidad representan el 20% del PIB y el 25% del IBEX35.

NUESTRA VISIÓN es conseguir que nuestros socios se conviertan en referentes por su gestión excelente

NUESTROS VALORES:

Nos apasiona la Excelencia

Damos valor a lo que se hace bien

Somos referentes y marcamos tendencia

Formamos una familia diversa

Acompañamos a los que quieren ser mejores

Compartimos conocimientos, experiencias y emociones

Esta obra está sujeta a la licencia ReconocimientoNoComercial-SinObra-Derivada 4.0

Internacional de Creative Commons

Índice

Introducción .................................................................................................................. 4

Síntesis de conclusiones .............................................................................................. 6

Modelo de referencia .................................................................................................... 9

Resultados del Pulso de Agilidad ................................................................................ 13

Anexo 1. Puntuaciones segmentadas ......................................................................... 36

Anexo 2. Características de las organizaciones de la muestra ................................... 39

Anexo 3. Tiempos declarados sobre determinadas acciones ...................................... 43

Anexo 4. Segmentación de organizaciones participantes ........................................... 47

4 Pulso de Agilidad Organizacional

Introducción

Agilidad es unos de los 8 valores de la excelencia porque

habilita a las organizaciones a identificar y responder de

forma eficaz y eficiente a las oportunidades y amenazas del

entorno.

Cada día vemos ejemplos de que ser el más grande ya no

es una garantía de éxito, ni de supervivencia. Ser el mejor,

si lo es. Y hoy para ser el mejor, tienes que ser rápido.

Cuando empezó Netflix, en 1997, la empresa más grande

del mundo en películas de cine y TV era Blockbuster. El

rápido se come al lento. Porque construye sobre sus

fortalezas y aprovecha las oportunidades. Apple sobrepasó

a las grandes de los teléfonos móviles, Motorola y Nokia, en 1,5 años.

Y para ser ágil en el mercado es necesario tener sensibilidad estratégica, ser rápido

internamente y tener una organización potente y flexible y, además, manejar con fluidez

los recursos de la organización para traspasarlos de productos y oportunidades en

declive a nuevos proyectos con futuro. Pero todo esto no se puede lograr sin unas

personas comprometidas.

La agilidad y rapidez, que caracterizan los nuevos tiempos, requieren de la adecuada

movilización de todos los elementos y criterios para construir una empresa excelente en

su gestión. Empezando por el liderazgo, pasando por una planificación estratégica,

cuyos plazos se han acortado sensiblemente, contar con el talento adecuado para poder

llevar a cabo las decisiones adoptadas, tener el apoyo tecnológico necesario y hacer

que los procesos, productos y servicios estén centrados en los clientes. Es decir,

combinar de manera equilibrada las expectativas de todos los grupos de interés y

producir los resultados planificados. Y, además, ser innovador.

Es interesante observar que no sólo las start ups son ágiles. Las empresas de nueva

creación, que en principio nacen siendo ágiles, usan conceptos como el MVP para no

comprometer demasiados recursos antes de volver a hacer un cambio rápido en el

producto o en el servicio. Pero lo verdaderamente importante

es como tantas organizaciones grandes y maduras son

capaces de conseguir agilidad desarrollando su sensibilidad

para identificar oportunidades, cambiando su organización

interna para adaptarse a los nuevos retos y reorganizando la

asignación de recursos rápidamente para ofrecer

consistentemente el mejor producto y servicio a los clientes

con plazos de decisión cortos y rapidez en la ejecución.

Estas son las razones que nos empujaron a la EFQM y al Club

Excelencia en Gestión a aliarnos con Cegos para tener una

primera medición del pulso de la agilidad en las empresas y

organizaciones.


Introducción metodológica

El Pulso de Aguilidad Organizacional nace con la vocación

de conocer el grado en que las organizaciones adoptan e

implantan mecanismos de gestión que permitan aumentar su

agilidad. Las conclusiones y recomendaciones identificadas

por este estudio podrán ser utilizadas por las organizaciones

como espejo de referencia para la mejora de la gestión y, en

este sentido mejorar su competitividad y diferenciación frente

a otros. El Pulso ha sido cocreado por EFQM, el Club

Excelencia en Gestión (representante oficial de EFQM en

España) y la firma de consultoría y formación Cegos,

especialista internacional en el desarrollo de agilidad

organizacional y proyectos de cambio.

El cálculo del Pulso se construye a partir de las contestaciones obtenidas por la

participación anónima de las organizaciones invitadas por EFQM, el Club Excelencia en

Gestión, Cegos y la red de partners.

Esta participación se realizó cumplimentando un sencillo cuestionario on line a través

del cual desarrollaron un ejercicio de autoevaluación de la agilidad de su propia

organización.

En el diseño del cuestionario ha sido considerado un equilibrio entre la cantidad de

información a capturar con la sencillez y eficiencia de tiempo en la contestación. En

consecuencia, también la información de este estudio se presentará con una orientación

sencilla, estructurándola en torno a las siguientes cuestiones:

Puntuación media asociada a cada uno de los conceptos/atributos de la gestión

de la agilidad (esta puntuación se presenta en el ángulo superior derecho de las

preguntas y corresponde a la puntuación global a nivel Mundo).

Presentación de los resultados de las contestaciones de los directivos/as que

han cumplimentado el cuestionario en el Mundo segmentados por grandes

segmentos territoriales considerando el número de participantes.

Lectura o interpretación sintética del resultado obtenido.

Identificación de claves y recomendaciones para la mejora de la agilidad

organizacional.

Desde Cegos confiamos en que la información, datos, recomendaciones y conclusiones

contenidos en el Pulso de Agilidad resulten de valor para los usuarios y, en

consecuencia, contribuyan a mejorar la agilidad de las organizaciones en su ruta de

mejora y diferenciación.

Síntesis de conclusiones

Características de la agilidad organizativa

Retos para la mejora de la agilidad


5 características identificadas de la Agilidad

Organizativa

Las organizaciones más grandes son más ágiles que las pequeñas debido a que desarrollan sistemas y modelos de gestión más avanzados que las de menor tamaño. En consecuencia disponen de mejores mecanismos organizativos asociados a la rapidez

El tamaño importa

Más orientadas a gestionar su estructura que la

rapidez

Más concentradas en desplegar acciones que a

dotar de mecanismos de identificación de

amenazas y oportunidades o toma de decisiones

Más centradas en la gestión de recursos y

compromiso de las personas que a la orientación

estratégica

Las organizaciones están cercanas “al

aprobado” en la gestión de su agilidad

El principal motivo de anticipación o reacción de la organización es el cambio de expectativas y necesidades clientes y empleados

Clientes y empleados son los jefes

En general las organizaciones se vuelcan en el despliegue de acciones mientras que son menores los mecanismos para la identificación de amenazas y oportunidades y de su análisis y decisión

La acción prima sobre la reflexión

Digitalización y sensibilización de las personas son las acciones más desarrolladas por las organizaciones para ser más ágiles

Personas y tecnología son claves para el

desarrollo de la agilidad


5 retos para la mejora de la Agilidad Organizativa

El empowerment a las personas no se encuentra extendido y presenta un claro recorrido de mejora

Desarrollar las capacidades de las

personas para hacerlas más ágiles y

empoderarlas

1 de cada 4 no conocen su velocidad de

actuación y las que lo hacen, lo hacen midiendo

tiempos intermedios (no end to end) y a través de la

percepción del cliente

1 de cada 2 no conocen la velocidad de la

tomada de decisiones

Conocer su verdadera rapidez

La responsabilidad de detección recae mayoritariamente en las personas con mando en sus diferentes niveles, no siendo aprovechadas las fuentes externas (proveedores, partners, clientes, etc.)

Ampliar la permeabilidad para la

identificación de amenazas y

oportunidades

Suelen proceder más de aplicaciones y herramientas departamentales que de un entorno común global. Por otro lado, existe un porcentaje significativo de cálculo manual

Mejorar la gestión de los datos para la

toma de decisiones presenta recorrido de

mejora

En general, las medidas más utilizadas son planteamiento de fases, responsabilidades, presupuestos, si bien, no es habitual la gestión de riesgos, de la comunicación del proyecto o de las actividades clave por su impacto en potenciales retrasos en el proyecto

Evolucionar el enfoque de gestión

de los proyectos

Modelo de referencia

Objetivos del estudio

Referencias metodológicas

Proceso de elaboración del Pulso de

Agilidad

Contenidos del Modelo Pulso de Agilidad


Objetivos del estudio

El Pulso de Agilidad ha sido diseñado y desarrollado con el objetivo de conseguir

alcanzar cuatro retos:

Difundir un modelo de referencia para la gestión de la agilidad organizativa que permita orientar a las organizaciones sobre los aspectos que la facilitan

Proponer claves para la mejora de la agilidad de la organización en los distintos elementos que conforman el modelo Pulso de Agilidad

Reto 1

Reto 2

Cuantificar el grado de gestión de la agilidad organizativa así como aportar información de comparación entre organizaciones de tal manera que estimule el desarrollo de la mejora

Reto 3

Identificar áreas de mejora globales para el diseño de soluciones formativas que apalanquen a las personas de las organizaciones en el desarrollo de la agilidad organizativa

Reto 4


Referencias metodológicas

Ha sido construido considerando tres referencias de conocimiento y experiencia. Este

mix ha permitido diseñar un modelo concreto, pragmático y orientado a la aplicación

práctica.

Proceso de elaboración del Pulso de Agilidad


Contenidos del Modelo Pulso de Agilidad

El Modelo Pulso de Agilidad se basa en la combinación de 3 elementos clave: los

atributos que caracterizan a una organización ágil, la secuencia que determina los

pasos para materializar la agilidad y los principios en los que se basa el cambio que

implica la agilidad. El cruce estos elementos determinan los requisitos que caracterizan

a una organización ágil.

Resultados del Pulso de

Agilidad

Palancas y barreras para ser una

organización ágil

Autovaloración de las organizaciones

sobre su agilidad

Resultados globales

Resultados particulares sobre cuestiones

planteadas


Palancas y barreras para ser una organización ágil

Las principales palancas y barreras declaradas se relacionan, en la mayor parte de los

casos con las personas y el liderazgo y, en mucho menor grado, con la estrategia o

gestión de recursos de la organización.

Si bien las personas y los líderes son claves en el desarrollo de una Cultura de

Agilidad, es clave que éstas se caractericen por su actitud, disponer de

conocimiento e información y, canales y procesos para poder ser ágiles. Todos

estos aspectos deben ser enfocados desde una perspectiva holística yendo más

allá de la responsabilidad del Área de RRHH, implicando a todas las áreas de la

Organización.

Autovaloración de las organizaciones sobre su agilidad

En general las organizaciones consideran que tienen un aceptable nivel de agilidad y,

además se consideran igual o más ágiles que el resto de su sector.

Es muy importante disponer de una visión clara y real son la agilidad de la

organización. En general, se asocia la agilidad a la rapidez; si bien esta relación

es correcta, también es incompleta. Es clave incluir en la definición de agilidad

la organización así como la secuencia donde la agilidad se desarrolla. En este

sentido, el Modelo Pulso Agilidad representa un posible punto de partida para

desplegar una misma conceptualización de la agilidad en la organización y, de

esta manera, disponer de un punto de vista sobre la situación de la organización

más equilibrada.


Resultados globales


¿De qué maneras se mide la velocidad de actuación de

su Organización?

Aproximadamente, 1 de cada 4 organizaciones no miden

su velocidad de actuación.

En general las organizaciones utilizan 1 ó 2 medidas para

la medición. Las más habituales se basan en la medición

de respuesta de departamentos y en la percepción de

clientes o empleados a través de encuestas.

La comparación a través de estudios sectoriales o la

calibración a través de Mistery shopping son mínimas.

La velocidad de respuesta es clave para el cliente o el empleado y representa

uno de los atributos de la propuesta de valor que, en general, plantean las

organizaciones. En este sentido es importante disponer de mediciones de la

rapidez a través un cuadro de mando que integre, por ejemplo:

La percepción del grupo de interés (cliente o empleado)

La medición del tiempo de respuesta (este dato puede asociarse a la

percepción anterior)

La medición los tiempos de respuesta en los diferentes procesos que

generan el entregable al cliente o empleado

Por otro lado, es importante realizar comparaciones con otras organizaciones

para disponer de referencias y así calibrar otras posibles alternativas del cliente.


¿Se plantean objetivos asociados a la velocidad de

respuesta de la Organización?

Aproximadamente, 1 de cada 3 organizaciones no

concretan objetivos asociados a la velocidad. Es

excepcional el planteamiento de objetivos teniendo en

cuenta las expectativas de los Grupos de Interés y los

requerimientos estratégicos.

El planteamiento de objetivos más habitual es realizarlo

sobre algunos indicadores o resultados de encuestas.

La mejora de la velocidad debe basarse, entre otros aspectos, en la concreción

de objetivos de mejora. Estos objetivos deben ser planteados:

Considerando las expectativas de los clientes. Estas pueden identificarse

a través Focus Group y entrevistas junto con la correspondiente

calibración cuantitativa.

Considerando los atributos de rapidez que puedan ser más importantes

para el cliente; pe. de atención telefónica, de resolución de un problema,

de reposición de una garantía, etc.

Teniendo en cuenta el contenido de la estrategia y la velocidad necesaria

para su cumplimiento. Es importante considerar la hoja de ruta definida

en el Plan Estratégico para identificar la necesidad de velocidad de su

despliegue y, en consecuencia, de los objetivos asociados a la velocidad


¿Qué está haciendo su Organización para ser más ágil?

Digitalización de procesos clave y acciones de

sensibilización y comunicación son las dos principales

acciones que están desarrollando las organizaciones si bien,

estas prioridades no son iguales en todos los segmentos a

nivel territorial.

El general, las organizaciones están desarrollando un mix

compuesto por 2 acciones.

La digitalización de procesos clave debe ir acompañada de medidas hacia las

personas orientadas a mejorar sus competencias digitales. De esta manera se

garantiza que los beneficios de las nuevas prestaciones digitales son

aprovechados en su uso diario.

Por otro lado, las acciones de sensibilización y comunicación a las personas de

la organización alcanzan mayores cotas de éxito si son acompañadas de

cambios en los procesos y maneras de trabajar (pe. reduciendo niveles

jerárquicos).


¿Cuáles son los motivos que activan reacción o

anticipación en su Organización?

Prácticamente 3 de cada 4 organizaciones activan cambios motivados por

cambios en las expectativas de cliente o empleados.

De manera masiva son utilizadas diversas fuentes de activación de cambio.

Para disponer de una buena detección de cambios en necesidades es importante

disponer de un observatorio de clientes (o empleados) que integre, entre otras

medidas:

Los encuentros presenciales y virtuales con éstos.

El rastreo de las pautas de uso de los productos y servicios a través de

datos objetivos (no de percepción).

El análisis de productos y servicios de la competencia así como de

sectores similares a los que opera nuestra organización.

En los casos de organizaciones con varias unidades de negocio (o varios

segmentos de clientes) deben desarrollar esta dinámica a través de una

metodología normalizada o, en su caso, a través de una única área responsable.


¿Quiénes identifican las oportunidades y amenazas en

la organización?

En general el número de fuentes utilizadas por las

organizaciones es de dos. La alta dirección son los

principales responsables de la identificación de amenazas y

oportunidades junto con las direcciones de departamento.

Por otro lado, el uso de fuentes externas no se encuentra

extendido de manera masiva.

La buena detección de amenazas y oportunidades se concreta en que sea ésta

sea rápida, fiable, sobre cuestiones relevantes, etc. Estos atributos adquieren

mayor valor cuando la permeabilidad de la organización es mayor estableciendo

canales formales para que las personas que la integran, así como sus aliados y

proveedores, puedan informar o participar en la identificación.

Por otro lado, toda la estructura jerárquica de la organización, en sus diferentes

niveles, deben disponer de criterios alineados para la identificación de amenazas

y oportunidades (sobre qué y dónde localizar) y decisión (cuándo es necesario

activar una acción).


¿Cómo se canaliza la comunicación sobre las

oportunidades y amenazas detectadas?

En general, las organizaciones utilizan 2 canales de comunicación

para canalizar las oportunidades y amenazas detectadas. El

principal medio de comunicación son las reuniones grupales, si

bien los sistemas a distancia (y colectivos) son menos utilizados.

Esta pauta de comportamiento puede implicar la generación de

cuellos de botella, aspecto que es especialmente importante en la

detección de amenazas y oportunidades de rápida y muy probable

ocurrencia.

El nivel de las amenazas y oportunidades es muy variable pudiendo ir desde

aspectos estratégicos, tácticos hasta operativos del día a día. En este sentido la

comunicación de las mismas podría estructurarse bajo este esquema:

Comunicación semestral que indique las nuevas amenazas y

oportunidades relacionadas con el Plan Estratégico junto con su

correspondiente plan de acción. Esta comunicación debería realizarse en

formato presencial y en cascada involucrando a la estructura jerárquica.

Comunicación mensual de las amenazas y oportunidades identificas en el

ámbito táctico, las cuales pueden realizarse en formato digital, por

ejemplo a través de boletines informativos o newsletters.

Comunicación diaria de las amenazas y oportunidades identificadas en el

día a día. Estas comunicaciones (que en general pueden ser relativas a

movimientos a corto plazo de competidores) deben ser difundidas con

rapidez al mayor número de personas. En este sentido es recomendable

el uso de redes sociales.


¿De qué manera se identifican las novedades

tecnológicas aplicables a la organización?

Prácticamente 2 de cada 10 organizaciones no desarrollan

una sistemática para identificar novedades tecnológicas.

Por otro lado, en general, las organizaciones utilizan dos

inputs para la detección de novedades tecnológicas, siendo

las fuentes más repetidas las novedades que presentan los

proveedores tecnológicos y las ferias y encuentros.

Más de la mitad de las organizaciones consideran que la

tecnología utilizada le permite ser ágiles.

¿En qué grado considera que la tecnología utilizada por su

organización le permite a ésta ser ágil?

Es importante disponer de mecanismos para la detección de novedades

tecnológicas (especialmente considerando el impacto declarado en relación con

la agilidad de la organización. En este sentido, es clave:

Instrumentar un mecanismo que se a proactivo y no dependa

exclusivamente de visitas o encuentro externos; por ejemplo,

identificando, en relación con la estrategia y el perfil de los clientes, cuáles

pueden ser ámbitos tecnológicos relevantes y, sobre estos, establecer un

plan de observación.

Incluir en este plan la observación de las tecnologías utilizadas en otros

sectores que pudieran ser aprovechadas en nuestra organización.


En general, ¿de qué manera se adoptan las decisiones

en su Organización?

En general, las decisiones se adoptan a través de dos

medios. La mayor parte de las organizaciones adoptan sus

decisiones a través de la estructura jerárquica siendo más

residual las consultas y contrastes con clientes, persona de

la organización o el uso de herramientas y datos.

La toma de decisiones debe basarse en disponer la mejor información posible y,

en consecuencia, es interesante ampliar los puntos de vista. En este sentido es

importante considerar la opinión de los clientes y empleados para, por ejemplo

calibrar:

Su interés por el cambio propuesto

El grado en que afectará el cambio a su satisfacción

Posibles mejoras aportadas por los usuarios.

Por otro lado, es importante ampliar el uso de datos para la toma de decisiones.

Para ello aporta mucho valor no sólo conocer la serie histórica de resultados

sino, también plantear simulaciones y predicciones basadas en hipótesis claras.


¿Cuál es la principal fuente de procedencia de los datos

para tomar decisiones en la Organización?

La mayor parte de los datos proceden de bases de datos y

aplicaciones propias de las áreas. Por otro lado, el cálculo de

datos de manera manual presenta un porcentaje mínimo pero

significativo.

En una organización en el que los departamentos utilizan sus propios datos es

necesario desarrollar una homogeneización de concepto para aquéllos

indicadores que pudieran ser comunes (pe. cliente, empleado, referencia de

producto, etc.). Entre otros, los aspectos relevantes a desarrollar son:

La definición del indicador considerando qué contempla y qué no.

La fuente del dato.

La segmentación y periodicidad del dato.

El responsable de captura y distribución.


¿En que grado las personas de la Organización

disponen de empowerment (delegación de atribuciones)

para tomar decisiones en el desarrollo de su actividad?

Prácticamente la mitad de las organizaciones no disponen

de un modelo de empowerment de las personas, siendo la

definición de atribuciones y responsabilidades la manera en

la cual se adoptan las decisiones.

La definición de funciones y responsabilidades es uno de los aspectos mínimos

para el desarrollo de la actividad de una organización. Si bien es importante,

acotarse exclusivamente a estas funciones puede ralentizar el ritmo de los

procesos y de las decisiones. En este sentido es clave dotar de empowerment a

las personas de la organización para que, bajo un modelo específico les permita

ir más allá de las responsabilidades fijadas. En otros aspectos este modelo

debería contemplar:

El alcance de los colectivos de personas a los que dar emporwerment

El alcance del empowerment

Las fórmulas de aplicación y de seguimiento.


¿De qué maneras se organizan los presupuestos de

ingresos y gastos en la Organización?

Los dos enfoques más extendidos de organización

presupuestaria es tomando como referencia las áreas del

organigrama así como hacerlo a través de los objetivos

estratégicos.

Aproximadamente 1 de cada 3 organizaciones asocian los

presupuestos a los proyectos y procesos clave.

Por otro lado, prácticamente 1 de cada 10 organizaciones no

dispone de una metodología para la distribución del presupuesto

Todas las organizaciones deberían disponer de una metodología para el reparto

del presupuesto la cual, podría contar con el siguiente mix:

Dotación a nivel de área o departamento y, en los en que proceda, a nivel

de segmentaciones de negocio, territorial.

Dotación específica asociada al desarrollo de la estrategia y,

específicamente a los proyectos y procesos que la desarrollan.


En general, ¿a qué corresponden los motivos de los

cambios de la estructura organizativa?

La mayor parte de los cambios se encuentran alineados con la

estrategia de la Organización. Por otro lado, en prácticamente 1 de

cada 4 organizaciones no está clara la motivación de los cambios o

corresponden a correcciones puntuales.

Cualquier cambio, más aún si éste se alinea con la estrategia debe ir

acompañado de las correspondientes acciones de comunicación a los grupos de

interés impactados por el mismo. En este sentido, es importante establecer un

plan de comunicación específico que programe los distintos mensajes, a través

de los distintos canales, a lo largo del tiempo. Por otro lado, es recomendable

medir regularmente la percepción de los grupos e interés sobre la comunicación

realizada considerando, por ejemplo; su claridad, interés, o efecto motivador.


¿De qué maneras se mide la rapidez de la toma de

decisiones en su organización?

En general, las organizaciones miden la velocidad de las

decisiones con un solo medio.

1 de cada 2 organizaciones no mide la rapidez en la toma de

decisiones. Del resto no se encuentra definido un patrón

mayoritario de uso de una fuente.

Medir la rapidez de las decisiones es clave para poder mejorarla y, en este

sentido, es importante establecer indicadores considerando, por ejemplo:

Las expectativas de rapidez del cliente y sobre ésta identificar los tiempos

en los que se genera el producto o servicio. En este sentido, es

especialmente importante establecer acuerdos de nivel de servicio (SLAs)

entre los distintos responsables de proceso de tal manera que se

garantice la rapidez en todo el ciclo.

Los requisitos contemplados en el Plan Estratégico.

La observación de tiempos de respuesta de competidores.


¿De qué maneras se miden los procesos clave de su

Organización?

La medición fundamental de los procesos clave se basa en

medición de indicadores de resultados (pe. encuestas). Por

otro lado, también es significativo el uso de indicadores de

rendimiento para prevenir los resultados de estos

procesos.

La medición de procesos clave debe basarse en dos aspectos fundamentales:

por un lado, contemplando la medición de los requisitos estratégicos (por

ejemplo, si la estrategia habla de mejora del impacto ambiental de la actividad,

estableciendo indicadores de consumo ambiental) y, por otro, contemplando los

requisitos de valor de los grupos de interés del proceso.

Por otro lado, es importante que los procesos claves contemplen su medición

desde diferentes perspectivas; pe. indicadores de carga de trabajo (o de

entrada), de resultado de la actividad (o de salida), de dimensión (informativo

sobre variables que afectan al proceso) o de eficiencia (considerando el recurso

persona o económico).


¿En general de qué maneras se planifican los proyectos

en la organización?

Las organizaciones cuyos proyectos no disponen de un

método concreto representan un porcentaje significativo.

En este sentido, las organizaciones suelen utilizar 3 de las

medidas de gestión propuestas. Por otro lado, los aspectos

de gestión más utilizados son la identificación de

responsables y fechas para la ejecución, la concreción de

presupuestos (en cualquier caso, aun siendo los mayores

porcentajes los niveles de uso deberían ser mayores).

Los proyectos son uno de los “motores de cambio” en la organización puesto que

implantan nuevos enfoques y, en consecuencia, es importante gestionarlos de

tal manera que se maximice la probabilidad de éxito. La gestión de estos

procesos (especialmente si son proyectos derivados del desarrollo estratégico)

debe contemplar:

La programación de las actividades así como la identificación de las más

críticas por su impacto en un potencial retraso del proyecto.

La identificación de las expectativas de los clientes del proyecto para

evitar retrabajos por no definición.

La identificación de riesgos asociados al proyecto, su valoración y la

definición de acciones de prevención o contingencia.


¿En qué grado su Organización desarrolla cambios

organizativos o de estructura?

Los cambios organizativos o de estructura son

desarrollados mayoritariamente coincidiendo con el

lanzamiento o actualización del Plan Estratégico. Por

otro lado, es significativo que, aproximadamente 1 de 5

organizaciones no hayan realizado un cambio similar

desde hace tiempo.

Una vez definido el Plan Estratégico es importante adecuar la organización y sus

estructuras para maximiza las opciones de logro de las acciones previstas. Toda

estrategia implica una apuesta y, en este sentido, el cambio organizativo no

cuenta a priori con la certeza al 100% de un mejor funcionamiento. Considerando

esta cuestión es importante reducir la incertidumbre, por ejemplo, a través de:

La observación del funcionamiento de estructuras similares en

organizaciones similares.

El contraste con una selección de personas de la organización.

La simulación de resultados con modelos predictivos.


¿Cuántos años contempla el ciclo de su plan

estratégico?

Aproximadamente 1 de cada 10 no dispone de un plan

estratégico. La periodicidad más utilizada es entre 2 y 3

años.

Los Planes Estratégicos representan la respuesta de la organización al entorno

externo que prevén considerando sus fortalezas y debilidades. En la actualidad

este entorno es cambiante e incierto y, en consecuencia, definir planes

estratégicos de amplio espacio temporal puede requerir de continuas

actualizaciones. Por otro lado, definir planes de menos de un año puede implicar

que los cambios no lleguen a consolidarse.

Un posible enfoque estratégico es establecer una visión de logro a 5-6 años y

establecer ciclos bianuales donde se integren una cartera de iniciativas

estratégicas que variarán su contenido en función de la situación de la

organización


¿Revisa la vigencia del Plan Estratégico durante su

ciclo? (no una revisión de cumplimiento sino de

actualización)

La periodicidad de revisión más utilizada es la anual. Por

otro lado, un porcentaje significativo de organizaciones no

revisan la vigencia del Plan Estratégico durante el ciclo en

que se desarrolla o no lo hacen de manera proactiva.

Las estrategias deben ser revisadas en dos planos: en primer lugar, a través del

análisis del cumplimiento de las metas propuestas (tanto en resultados como en

acciones) y, por otro, revisando la vigencia de las estrategias propuestas. Si bien

las fortalezas y debilidades de la organización suelen ser estables en el tiempo,

el ámbito externo (con sus amenazas y oportunidades) cambia de manera

continua. Es clave que la organización vele por maximizar la actualización de las

estrategias propuestas y en este sentido debe:

Establecer una periodicidad de actualización (en general suele coincidir

con la mitad del ciclo estratégico).

Desarrollar una metodología sencilla que no requiera un esfuerzo

sobredimensionado.

Comunicar a los grupos de interés la actualización estratégica.


¿En qué grado posiciona en una u otra de las siguientes

características a su Organización?

(más información en anexo 2)

La mayor parte de las organizaciones se ubican en una

posición central respecto a las características presentadas.

Este aspecto puede ser considerado como mejorable puesto

que las organizaciones más ágiles se caracterizan, entre

otros aspectos, por la transversalidad del organigrama, una

visión de los procesos “end to end” o un número de

reuniones adecuado.

Las organizaciones deben avanzar hacia:

Un organigrama que considere en mayor grado la transversalidad, por

ejemplo a través de los procesos clave.

Diseñar y gestionar los procesos con una visión “end to end” (desde el

diseño hasta la comercialización y uso por el cliente).

La definición de las funciones de las personas, con una base de la

organización del trabajo.

Desarrollar acciones para aumentar la confianza entre las personas.

Acotar un estándar de reuniones (pe. en su formato) y unas “reglas de

juego” de las mismas.

Los establecimientos de compromisos para aumentar el cumplimiento de

los acuerdos adoptados.


¿Cómo se desarrolla a las personas para que sean más

ágiles?

Prácticamente 1 de cada 3 organizaciones no realizan

acciones específicas para desarrollar a las personas

para que sean más ágiles.

Aquéllas que sí desarrollan alguna acción se basa

fundamentalmente en la formación, si bien, no siempre

asociada a una evaluación de competencias

relacionadas con la agilidad.

Las personas son uno de los, evidentes, activos clave para la agilidad de la

organización. En este sentido, el desarrollo de éstas en relación a la agilidad

debería ser considerada como una competencia genérica, con un “must have”

que todas las personas de la organización deberían desarrollar como

competencia. En consecuencia es recomendable:

Establecer la competencia agilidad como una habilidad genérica

Desarrollar el correspondiente mecanismo de evaluación.

Activar las acciones de desarrollo que correspondan, por ejemplo, a

través de la formación o el mentoring.

Reconocer a personas y equipos por la agilidad de sus actuaciones. En el

primero de los casos, por ejemplo por su evolución competencia, mientras

que en el segundo, por ejemplo, por la percepción de sus clientes internos

y el cumplimiento de acuerdos de servicio (SLAs).

Anexo 1

Puntuaciones segmentadas


Puntuación segmentada por ubicación

Puntuación segmentada por tamaño


Puntuación segmentada por sector (1 de 2)

Puntuación segmentada por sector (2 de 2)

Anexo 2

Características de las

organizaciones de la muestra

Anexo 3

Tiempos declarados sobre

determinadas acciones


A continuación se presentan una serie de respuestas asociadas al tiempo que

las organizaciones participantes tardarían en realizar determinadas acciones. Se

presentan como información de referencia para que cada organización pueda

hacer sus propias comparaciones.

Contratación de un nuevo CEO

Realización por primera vez de encuesta a clientes

perdidos


Aprobación de un presupuesto extraordinario de

formación por un importe del 5% de la facturación anual

Cambio de proveedor de un servicio de soporte a la

cadena de valor (pe. de seguridad)


Elaboración del Plan Estratégico para un ciclo trianual

Cambio de precio de uno de los productos más exitosos

Anexo 4

Segmentación de

organizaciones participantes


Segmentación de las empresas participantes:

www.efqm.org www.clubexcelencia.org www.cegos.es

Compartiendo y mejorando juntos

http://www.efqm.org/

http://www.clubexcelencia.org/

https://www.cegos.es/

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