REVISTA DE NEGOCIOS CLN N°4

www.revistadenegocioscln.com.mx

Revista de Negocios CLN | América Latina – Europa – Asia


NEGOCIOS Feb.

2013

N° 4

Entornos Internacionales

El CIO construye mejores

ideas innovadoras

Del pasado al futuro sin

pasar por el presente.

Del éxito a la trascendencia en los negocios

internacionales



Palabras del Director General de la Revista de Negocios CLN

Estimados lectores:

En nombre de todo el equipo de la Revista de Negocios CLN, deseamos

comunicarle nuestros objetivos e ilusiones en el día a día que desarrollamos.

La calidad de nuestra Revista reside en los artículos que se publican, y a su vez

en todos aquellos que formamos parte de su elaboración: me refiero al equipo de

colaboradores quienes hacen de nuestra Revista, un espacio de reflexión y

confianza.

Tenemos mucho trabajo por delante, trabajo que ya empezó desde el año

pasado y no parará, hemos logrado llegar a un importante número de personas a

nivel internacional, hemos conseguido cambios importantes, y así pretendemos

dar pie a los planes a desarrollar para hacer de este espacio el mejor lugar de

confianza y reflexión, para los amantes de los negocios internacionales.

Buscamos llegar cada vez más a un mayor número de personas, dándonos a

conocer como una revista de calidad, diferenciándonos por nuestro talento, y por

aquello que nos caracteriza, del éxito a la trascendencia en los negocios

internacionales.

Para ello, sumaremos más esfuerzos y trabajaremos en promover cada vez más

nuestro contenido.

Agradezco a quienes forman parte de este equipo de trabajo, quienes dedican su

tiempo y conocimientos para que la Revista de Negocios CLN logre cubrir las

expectativas de sus lectores.

Esperamos y deseamos poder cumplir con sus expectativas de calidad y

satisfacción, ya que es nuestra única y verdadera filosofía de trabajo.

Un cordial saludo.

Lic. Arnoldo Armenta Mascareño Fundador y Director General Revista de Negocios CLN Culiacán, Sinaloa, México.

Editorial

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Del éxito a la

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internacionales.

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1. ENTORNOS INTERNACIONALES: CONCIENCIA Y NECESIDAD DE LA CALIDAD EN LA

EMPRESA GLOBAL. Autor: Gregorio Cristóbal Carle Consultor Internacionalización de Empresas Consultor Latinoamérica Addvante Abogados& Economistas Consultor UE Latinoamérica Consultor BID Latinoamérica Profesor Universitario España.

2. MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO PARA UNA EMPRESA CONSULTORA DE INGENIERIA. Autor: José Carlos Tenorio Favero Administrador de Gestión del Conocimiento (GMI S.A Ingenieros Consultores) Perú.

3. EL CIO CONSTRUYE MEJORES IDEAS INNOVADORAS. Autor: Oscar Schmitz IT Executive Director at cxo-community.com Management Advisor Professional Training & Coaching Argentina.

4. GESTIONA TUS EMOCIONES FRENTE AL DINERO. Autor: Germán Antelo Solozábal Coach ACC por ICF Global España.

5. TOMA LAS RIENDAS: CAMINA Y SE LIBRE. Autor: Felipe Ynzenga Director de Desarrollo de Negocio en Bureau Veritas Business School. España.

6. DEL PASADO AL FUTURO (SIN PASAR POR EL PRESENTE). Autor: Alain Jordà Experto en Desarrollo Económico Local Editor de ciudadinnova España.

7. LA TERCERA REVOLUCIÓN PENDIENTE DE LA EMPRESA ESPAÑOLA. Autor: Daniel Millán Martínez CEO de TERNUM www.ternumgroup.com España.

8. LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA 2.0 Y CLIMA ORGANIZACIONAL FAVORABLE EN LAS ORGANIZACIONES. Autor: Esmeralda Alarcón V. Gerente de Consultoría en LatinCom www.profilesinternational.com Colombia.

Índice



ENTORNOS INTERNACIONALES: CONCIENCIA Y NECESIDAD DE LA CALIDAD EN LA EMPRESA GLOBAL

“Lo que no se puede medir no se puede controlar, y lo que no se controla no puede demostrar su calidad”.

Toda empresa que actúa como operador en el ámbito del comercio internacional está obligada a adoptar una “actitud estratégica hacia la calidad total” como elemento imprescindible de la nueva cultura de los negocios. Se trata de una visión que abarca todos los aspectos que afectan a su actividad, que genera un ambiente propicio para la correcta gestión del negocio en los mercados exteriores y que otorga una mayor respuesta por parte de los consumidores finales de sus productos y/o servicios. Es, en definitiva, un “compromiso” que implica aplicar la coherencia necesaria en todas las fases que afectan a la gestión de las organizaciones, no solamente en su ámbito interno, sino también en referencia al entorno y las interconexiones que componen el sistema social en el que se desenvuelve la compañía.

COMPROMISO EMPRESARIAL EN MATERIA DE CALIDAD TOTAL La “calidad total” y la excelencia empresarial son objetivos alcanzables cuando existe un compromiso real para la reducción de: 1. Inadecuaciones de diseño del producto: Éste debe dar una respuesta plena a las necesidades del usuario o consumidor final 2. Defectos de producción: Dañan la imagen del producto, y por ende el posicionamiento comercial de la empresa 3. Falta de coordinación en los tiempos empleados en las actividades: Imposibilitan el cumplimiento de los compromisos en las condiciones establecidas 4. Inadecuada comunicación entre los recursos humanos que componen la compañía y entre éstos y los canales externos a la empresa: Se trata de ineficiencias que generan un aumento de costes 5. Infrautilización de recursos y duplicación de actividades internas: Dificulta alcanzar los niveles óptimos de productividad 6. Discontinuidad en la entrega o defectos en la materia prima: Obligan a la empresa a retrasar los procesos en la búsqueda de nuevos proveedores que cumplan con las exigencias requeridas.

1.

CONCIENCIA Y NECESIDAD DE LA CALIDAD EN LA EMPRESA GLOBAL



7. Escasas o nulas inspecciones de procesos y productos: Producen desajustes entre la calidad requerida y la calidad presentada, o lo que es más grave, en el incumplimiento total de las obligaciones 8. Fallos en la logística de entrega de mercancías: Supone, en la mayoría de los casos, la pérdida irrecuperable del cliente

Las relaciones de calidad se desarrollan hacia el interior de la empresa, estableciendo las correspondiente estructura de cooperación entre el personal directivo, administrativo y operativo en un ámbito de flexibilidad y motivación que redunda en la mejora de todos su ratios. Para alcanzar dichos objetivos es necesario que todos los componentes de la compañía adquieran “la conciencia estratégica y el compromiso” en lo que respecta a la elaboración del correspondiente “Plan de Calidad”, adoptando una actitud eminentemente participativa en la consecución de las metas propuestas en el documento.

Las técnicas a utilizar pueden tener su origen en la propia empresa, a nivel interno o que tomar

como referencia fuentes externas que tienen por objeto la implantación o posible corrección de las estrategias y procesos contemplados en el Plan (vgr. a través del benchmarking se observan de

forma crítica los proceso y atributos sobresalientes de otras firmas, que comúnmente actúan en el mismo sector, o en otros, con la finalidad de incorporar nuevas ideas).

GESTIÓN DE LA CALIDAD: EL PLAN DE CALIDAD EN LA EMPRESA En la actualidad toda compañía debe comprender y asumir la necesidad de implantar un "Plan de calidad," por los indudables efectos positivos que reporta tanto a su imagen como a la gestión de su actividad comercial, entendiendo que, desde el punto de vista estratégico, constituye un elemento más del Plan General de empresa porque afecta a todos sus ámbitos de actuación. El sistema de calidad abordado en dicho Plan tiene que desarrollarse por escrito, con independencia de que luego pueda existir un conjunto de especificaciones transmitidas de forma verbal que penetren en las distintas funciones y operaciones de la compañía, relacionándose directamente con la Gestión o Dirección de la Calidad. La Dirección o Gestión de La Calidad es entendida el conjunto de decisiones adoptadas por la empresa con el objetivo concreto de mejora de la calidad de los productos, los servicios, los procesos y la gestión empresarial en general. Se trata de una actividad funcional específica de la empresa (en muchas ocasiones esta actividad funcional que se refleja en la estructura organizativa de las compañías mediante la creación de departamentos específicos de calidad), o entenderla como una función transversal (dirección general, financiación, comercialización, producción y dirección de personas) que debe ser definida por la Alta Dirección de la empresa, si bien es responsabilidad de todos los niveles de Dirección.

Las relaciones de calidad en el seno de la empresa



ASPECTOS QUE ABARCA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LA EMPRESA Aunque no exista un excesivo consenso a la hora de especificar cuáles son las formas genéricas de llevar a cabo actividades de GC en la empresa, ésta se compone de: 1. La inspección o control de la calidad 2. El aseguramiento de la calidad 3. La gestión de la calidad total.

En la actualidad el auge de la GC en la empresa se asocia en Europa a la implantación de uno de los modelos internacionales de Aseguramiento de la calidad, la normativa ISO 9000, y a la aplicación de uno de los modelo internacionales para establecer un sistema de GCT en la empresa, el modelo EFQM. En materia de calidad existen dos grandes grupos normativos, uno de carácter voluntario, representado por la figura de la certificación, y otro imperativo referido a los productos, cuyo máximo exponente es la homologación de mercaderías a. En una Primera Fase, previa a concreción escrita del Plan, la empresa debe determinar que sistemas Gestión de La Calidad va a implantar a nivel interno, definiendo

LA POLÍTICA DE CALIDAD. FIJANDO LOS OBJETIVOS,

DETERMINANDO LAS PRINCIPALES

RESPONSABILIDADES Y ANALIZANDO LOS RIESGOS.

Esta labor implica el análisis y el desarrollo de un Diagnóstico de Calidad con la finalidad de adoptar las correspondientes decisiones estratégicas sobre: 1. La conveniencia de cumplir con los estándares de calidad voluntarios (certificación) 2. Las áreas de actividad en las que se van a implementar (productos, servicios, personas, procesos, materias primas etc.), 3. Implicaciones de las normas de obligado cumplimiento (homologación) que afectan a los productos que va a vender en el/los mercado/s de destino seleccionados. Parece lógico pensar que el Plan no se puede programar como algo cerrado, sino que se caracteriza por su flexibilidad ya que si la compañía decide el posicionamiento estratégico de nuevos productos estará obligada a examinar de nuevo la normativa de calidad aplicable a las mercancías objeto de venta, y en consecuencia, a calcular el coste de su implementación, además de conocer los plazos para cumplir con los requisitos legales exigidos por la norma.



Es una etapa que exige la recogida de información, el contacto con asesores y profesionales gestores de calidad y el cálculo de costes de los distintos procesos a implantar para adoptar finalmente las distintas decisiones estratégicas al respecto. b. En la segunda fase la empresa ya se encuentra en disposición de actuar y desarrollar los procesos de implantación seleccionados sobre la gestión y el control de la calidad. Finalmente habrá que medir los resultados obtenidos, que en principio deberían de ser positivos, ya que la calidad supone siempre una ventaja competitiva que diferencia a la empresa respecto de las compañías que carecen de un Plan específico en esta materia. PLAN ESTRATÉGICO DE CALIDAD: NORMAS VOLUNTARIAS E IMPERATIVAS Con carácter genérico se pueden distinguir dos grandes áreas a tratar. La primera de ellas hace referencia al sistema voluntario de aseguramiento de la calidad, gestionado en concordancia con las distintas normas nacionales e internacionales creadas al efecto.

Dichas reglas no tienen carácter de obligatoriedad, pero cuentan con el

correspondiente reconocimiento por parte de las distintas administraciones, los Estados y el sector privado (vgr. certificación de productos, procesos etc.), y se constituyen en un instrumento básico para mejorar las condiciones de acceso de la empresa a los mercados internacionales debido a la creación de una imagen más competitiva de la compañía exportadora.

Sirva como ejemplo la implantación y certificación de los sistemas de gestión de la calidad y protección medioambiental -ya sea de acuerdo con las normas ISO 9000 / ISO 14000 o del sistema comunitario EMAS- como un factor esencial que acredita su capacidad para satisfacer las necesidades de sus clientes con elevadas cuotas de eficiencia, calidad y competitividad. Esta certificación es ya una exigencia de importadores, distribuidores, clientes, usuarios o consumidores de muchos mercados de destino, por lo que podemos decir que se trata también de un poderoso instrumento de marketing y competencia. Ya no es cuestión exclusiva de las grandes industrias o de las empresas multinacionales: las pymes, especialmente las relacionadas con los mercados exteriores, están mostrando un interés creciente por someterse a los procesos de certificación. Si bien es un proceso voluntario, está adquiriendo la condición de imprescindible, no únicamente por imposición de los clientes, sino porque la Unión europea lo está incorporando cada vez más como requisito para la evaluación de la conformidad con las nuevas directivas técnicas.



b. Por otra parte existen los grupos normativos de obligado cumplimiento, en cuyo caso la empresa no podrá exportar los productos sometidos al cumplimiento de la norma si no cumple fielmente las exigencias legales planteadas Además deberá conocer los plazos para dar satisfacción a dichos requerimientos en tiempo y forma.

Es en este capítulo donde pueden

aparecer verdaderas barreras no arancelarias que impiden o dificultan la gestión de las

transacciones comerciales, motivo por el que la empresa se debe adelantar a los acontecimientos y adoptar una decisión estratégica con carácter previo y acorde con los

intereses comerciales que mantenga en el mercado de destino (vgr. homologación de productos)

LA GESTIÓN Y EL CONTROL DE LA CALIDAD “La sociedad de la abundancia tiene un excedente de empresas similares que tienen empleados similares con una ecuación y experiencia similar, que comparten valores y creencias similares, que producen similares productos y servicios con similares precios y calidades” (Kejell Nordstrom y Jonas Ridderstrale).

La Gestión de la calidad en la empresa está compuesta por tres variables: 1. Definición de La Política de Calidad 2. Establecimiento de los objetivos de Calidad 3. Definición de las

distintas responsabilidades en el seno de La Empresa.

Como ya se ha comentado la primera acción a cometer consiste en el desarrollo de un autodiagnóstico de la compañía en materia de calidad, realizado con la finalidad de conocer la situación real de la misma, su fortalezas, debilidades, el conjunto de riesgos a los que puede quedar sometido y el coste de la “no calidad” (“no conformidad respecto a los requisitos exigidos por los clientes”). La política de calidad diseñada por la alta dirección de La Empresa en el plan creado al efecto, que luego será responsabilidad de todos los niveles de Dirección, debe de ir acompañada de una serie de actuaciones encaminadas a lograr la implicación de toda la plantilla en el logro de los objetivos previstos.



ACCIONES A DESARROLLAR Entre otras actividades a desarrollar en este ámbito cabe destacar: 1. La información exacta de lo que se pretende en materia de calidad a todo el personal involucrado 2. La sensibilización y formación de los recursos humanos 3. La puesta a disposición de los medios adecuados para poder alcanzar las metas previstas 4. La coordinación entre departamentos en el desarrollo de las acciones propuestas 4. El seguimiento de las actividades realizadas a través de la verificación y evaluación de sus resultados 5. La gestión de acciones correctoras en el supuesto de que la estrategia se desvíe de los objetivos planteados.

EL MODELO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD EFQM La Fundación Europea para La Gestión de Calidad (EFQM), fue creada en 1988 por los presidentes de 14 importantes compañías europeas, bajo los auspicios de la Comisión Europea. Actualmente cuenta con más de 600 miembros, desde pequeñas compañías hasta grandes multinacionales, institutos de investigación, escuelas de negocios y universidades. La misión de La EFQM es: 1. Estimular y ayudar a las organizaciones europeas a participar en actividades de mejora que las lleven, en última instancia, a la excelencia en la satisfacción de sus clientes y de sus empleados, en su impacto social y en sus resultados empresariales. 2. Apoyar a los directivos de las organizaciones europeas en la aceleración del proceso de convertir la Gestión de Calidad Total en un factor decisivo para conseguir una posición de competitividad global.

Una herramienta básica para conseguir estos fines es la Autoevaluación o autodiagnóstico: Un examen global, sistemático y regular de las actividades y resultados de una organización usando un modelo como guía. Un modelo es una descripción simplificada de una realidad que se trata de comprender, analizar y, en su caso, modificar El Modelo EFQM de Excelencia tiene como objetivo ayudar a las organizaciones (empresariales o de otros tipos) a conocerse mejor a sí mismas y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento. Estructura: El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial, patrocinado por la EFQM y la Comisión de la UE, base del Premio Europeo a la Calidad, consta de dos partes: A. Un conjunto de criterios de excelencia empresarial que abarcan todas las áreas del funcionamiento de la organización. B. Un conjunto de reglas para evaluar el comportamiento de la organización en cada criterio.



HAY DOS GRUPOS DE CRITERIOS: a. Los resultados representan lo que la organización consigue para cada uno de sus actores (Clientes, Empleados, Sociedad e Inversores). b. Los agentes son aspectos del sistema de gestión de la organización. Son las causas de los resultados. Para cada grupo de criterios hay un conjunto de reglas de evaluación basadas en la llamada "lógica REDER" que determina que: 1. Los resultados han de mostrar tendencias positivas, compararse favorablemente con los objetivos propios y con los resultados de otras organizaciones, estar causados por los enfoques de los agentes y abarcar todas las áreas relevantes. 2. Los agentes han de tener un enfoque bien fundamentado e integrado con otros aspectos del sistema de gestión, su efectividad ha de revisarse periódicamente con objeto de aprender y mejorar, y han de estar sistemáticamente desplegados e implantados en las operaciones de la organización. EXCELENCIA EUROPEA: EL SELLO DE LOS LÍDERES El Sello de Excelencia Europea se enmarca dentro de un Sistema de Reconocimiento Integral a nivel europeo, para promover la aplicación del Modelo EFQM de Excelencia a la gestión de cualquier organización, independientemente de su tamaño, sector de actividad a la que se dedique, sea pública o privada.

Un sistema de gestión de la calidad es el conjunto de normas interrelacionadas de una empresa u organización por los cuales se administra de forma ordenada la calidad de la misma, en la búsqueda de la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus clientes.

En una organización excelente, los resultados muestran tendencias positivas o un buen nivel sostenido, los objetivos son adecuados y se alcanzan, los resultados se comparan favorablemente con los de otros y están causados por los enfoques. Además el alcance de los resultados cubre todas las áreas relevantes para los actores.

Autor: Gregorio Cristóbal Carle Consultor Internacionalización de Empresas Consultor Latinoamérica Addvante Abogados& Economistas Consultor UE Latinoamérica Consultor BID Latinoamérica Arbitro Comercial Internacional Profesor Universitario España

© Gregorio Cristóbal Carle - Este documento sólo puede ser utilizado para ser publicado en la Revista de Negocios CLN. Está prohibida su circulación y reproducción en todo o en parte para distribuirlo fuera de la revista sin el consentimiento previo del autor.



MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO PARA UNA EMPRESA CONSULTORA DE INGENIERIA

Se describen los elementos que conforman un modelo de gestión del conocimiento para una empresa consultora de ingeniería, así como las herramientas y métodos que pueden ser aplicados para registrar el conocimiento organizacional

Palabras claves: sistema de gestión del conocimiento, sistema de información, gestión de información, gestión del conocimiento, comunidades del conocimiento.

En la nueva economía del conocimiento, fruto de la globalización y los adelantos en las tecnologías, garantizar el acceso y uso de la información es fundamental para asegurar el desarrollo sostenible de todas las organizaciones. Esto requiere crear los mecanismos necesarios para que la información pueda fluir por todos los niveles de una organización y que las personas la puedan aprovechar con el objetivo de maximizar la calidad y eficiencia de su trabajo.

Para una empresa manufacturera, su principal insumo es la materia prima que adquiere para convertirla en productos a través de sus maquinarias y posteriormente enviarlos a los respectivos mercados.

2.



En cambio para las organizaciones del siglo XXI, la información es la nueva materia prima. De la información depende el éxito de su trabajo. Por ejemplo, en una empresa consultora de ingeniería es a partir de la información que se define cómo será el proceso de la ingeniería básica, conceptual y de detalle, la gestión de compras y la gerencia de la construcción así como también, determinar las exigencias del entorno, las tendencias del mercado, las necesidades del cliente, etc. No se puede emprender ningún proceso sin antes contar con la información necesaria para poder desarrollarlo.

Esto no quiere decir que la información no sea importante en las empresas manufactureras, pero se acentúa más en un contexto donde los negocios se caracterizan por “vender conocimiento”. Evidentemente, en la actualidad se debate acerca de cómo el conocimiento moderno puede ser aprovechado en su máxima expresión. Esto se debe en gran medida a que los análisis en el ámbito cognitivo van más allá de preocuparse por aquel conocimiento que ha sido legimitizado científicamente. Ahora las preocupaciones transcienden hacia como potenciar ese conocimiento verificado, como crear conocimiento a partir de este conocimiento y como salvaguardarlo de forma que se accesible y no quede privativo en la mente de los poseedores. (NIEVES, Y. & TENORIO, J. 2011) LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES MODERNAS La Gestión del Conocimiento es uno de los pilares en los que la organización moderna basa su estrategia. El objetivo es “Aprovechar el conocimiento interno y externo para generar una ventaja competitiva”. Solo a través de la gestión del conocimiento podremos desarrollar una ventaja competitiva que nos permita ser más eficientes, tener mayores capacidades y ser más competitivos, asegurando nuestra permanencia y desarrollo en el sector. La Gestión del Conocimiento se basa exclusivamente en administrar los espacios tanto físicos como virtuales, para permitir el trabajo en equipo, la socialización y la integración entre todos los colaboradores de la organización, ya que es en este último grupo donde se encuentra el conocimiento. Sin embargo, para lograr que esto funcione, es necesario trabajar en el individuo; específicamente en su actitud con respecto a compartir su conocimiento, ser parte de una comunidad del conocimiento, trabajar en equipo, cuestionar lo aprendido e innovar permanentemente.

Por lo tanto podemos definir la Gestión del Conocimiento como una estrategia que permite: “Generar y administrar espacios y elementos que garanticen la difusión, aplicación y retención del conocimiento a través del desarrollo del individuo y el reconocimiento de los colaboradores a partir de su participación en la creación de una cultura de innovación, trabajo en equipo y mejoramiento continuo, como base para la eficiencia y la competitividad”.



LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO SE ORIENTA EN:

El conocimiento dinámico: Que es espontáneo y surge en el día a día, tanto dentro como fuera de la empresa. Lo que se busca es que los conocimientos adquiridos por los proyectos se junten con la información proveniente del entorno, para generar lo que llamamos conocimiento organizacional. El conocimiento orientado: Es el conocimiento inculcado a las personas a través de las estrategias implementadas de Gestión Humana, como son los planes de capacitación, la docencia interna, las líneas de carrera, la gestión de desempeño y la mejora continua. Con estos dos tipos de conocimiento se logra impulsar la innovación, la calidad y los planes de mejoras.

Esta estrategia está soportada por: Cultura: Cambio cultural que motive a los colaboradores a la socialización, a generar una cultura de trabajo e intercambiar su conocimiento con el de los demás. Procesos: Establece caminos claros para identificar, capturar, organizar, aplicar y compartir el conocimiento. Espacios: Oficinas que gestionan las áreas, espacios y redes sociales como motores para la integración y fluidez del conocimiento entre el personal. Tecnología: Se apoya en las tecnologías de última generación que permitan romper las barreras físicas y llegar a cada uno de los colaboradores sin importar su ubicación geográfica, de tal forma que la información esté al alcance de todos. Medición: Indicadores que nos permitan medir la efectividad de nuestras acciones para poder desarrollar mejores estrategias.



Para impulsar esta estrategia, las organizaciones deben crear comunidades del conocimiento, las cuales agrupan a los colaboradores tomando como referencia sus conocimientos comunes. De esa manera se facilita tanto la distribución de la información como el intercambio de conocimientos. PRINCIPALES HERRAMIENTAS PARA CAPTURAR EL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL Los conocimientos obtenidos en la práctica del día a día, en las labores rutinarias pueden ser registrados de las siguientes maneras:

Lecciones Aprendidas Los miembros de un proyecto registran los temas nuevos, las buenas prácticas y los problemas y soluciones que ocurrieron durante la ejecución de un determinado proyecto. El objetivo es evitar “reinventar la rueda”, aplicar las mejores prácticas y aprender de los errores cometidos. Días del Conocimiento Se denomina Días del Conocimiento a las charlas de las comunidades del conocimiento, en las cuales los ingenieros con mayor experiencia pueden compartir sus conocimientos y experiencia con su comunidad. Los Días del Conocimiento pueden ser organizados periódicamente, y en ellos se deben exponer temas de interés para la comunidad. Estos pueden ser tanto temas técnicos como temas de gestión. El dictado de las charlas puede realizarse tanto por personas externas a la organización como por los mismos colaboradores que así se convierten en docentes internos, reproduciendo los aprendizajes obtenidos a lo largo de su experiencia profesional.

Es importante que los Días del Conocimiento sean grabados para luego ser publicados en la Intranet empresarial, de modo que los colaboradores que no pudieron asistir físicamente a la reunión puedan visualizar los temas abordados sin el impedimento de su ubicación geográfica. Así mismo, existen diversas herramientas como el Adobe Connect que permiten transmitir eventos en tiempo real y que puedan ser reproducidos en cualquier dispositivo incluyendo smartphones y tablets. Foros Permiten la asistencia a un miembro de la comunidad ante cualquier duda técnica ó de gestión que puedan tener, obteniendo el apoyo de su propia comunidad u otras comunidades. De esta manera se logra mantener un intercambio de conocimientos ordenados sobre temas de trabajo, con el objetivo de identificar soluciones en el menor tiempo posible.

Casos de Éxito Son testimonios de los colaboradores, que a través del uso de los foros de discusión obtuvieron la solución a sus interrogantes. Los casos de éxito se publican con el objetivo de incentivar el uso de las herramientas. Lecciones aprendidas en los foros Las lecciones aprendidas de los foros son documentos estructurados que reúnen la descripción y solución a los problemas encontrados en un proyecto. Aquel aprendizaje queda documentado



para que en el futuro, si ocurriera el mismo problema, este documento ayude a los colaboradores a conocer exactamente los pasos que se dieron para solucionarlo. Blogs Se trata de un medio para compartir con otros colaboradores información sobre cualquier tema de libre interés. Su objetivo es generar mayor integración y diálogo sobre asuntos de interés para los demás, temas curiosos, de actualidad, investigaciones, entre otros. Es decir, buscamos que los colaboradores tengan un medio informal de comunicación y socialización. En una época tan compleja y cambiante como la nuestra en que el conocimiento crece, y en el que hay una ingente cantidad de información disponible, es indispensable que las organizaciones apliquen técnicas, metodologías y tecnologías que les permitan adquirir de una manera rápida, sencilla y efectiva el conocimiento que requieren. El logro de esto nos permitirá generar una cultura de aprendizaje y cuestionamiento permanente.

Alcanzaremos una mejora continua y soluciones

innovadoras. Esto incidirá en los resultados del negocio desde el punto de vista de competitividad,

rentabilidad y confiabilidad.

Autor: José Carlos Tenorio Favero Administrador de Gestión del Conocimiento (GMI S.A Ingenieros Consultores) Perú.

© José Carlos Tenorio Favero - Este documento sólo puede ser utilizado para ser publicado en la Revista de Negocios CLN. Está prohibida su circulación y reproducción en todo o en parte para distribuirlo fuera de la revista sin el consentimiento previo del autor.



EL CIO CONSTRUYE MEJORES IDEAS INNOVADORAS

¿Qué estoy haciendo al igual que en mi pasado que hace que siga obteniendo los mismos resultados? Albert Einstein nos decía: “La locura es hacer siempre lo mismo y esperar resultados diferentes”.

La innovación y el crecimiento vinculados a las tecnologías permiten obtener resultados extra-ordinarios. Si el CIO se encuentra comprometido y las decisiones son tomadas en base al resultado innovador que quiere alcanzar, estaremos presentes a un nuevo tipo de liderazgo en IT. Steve Jobs diferenciaba: “La innovación es lo que distingue al líder de sus seguidores”.

OBJETIVOS

Desarrollar el nuevo contexto de innovación desde la óptica del rol del CIO. Brindar herramientas para generar el especio de la creatividad y la innovación. Proponer ideas que permitan reposicionar al CIO como un generador de valor.

Dejemos por un momento de lado aquellas organizaciones que tienen un perfil de mantenerse en la industria donde operan, y focalicemos como dice Steve, en aquellas que quieren ser líderes de su mercado, en su esencia se dan la posibilidad de reinventarse. En estas empresas, es donde se proponen buscar nuevas y mejores ideas, es donde el CIO tiene una oportunidad de reinventarse, de reinventar el proceso de innovación, de crecer en conjunto con la integración y colaboración de todo su equipo de trabajo. Las empresas buscan generar un nuevo espacio en su mercado, basados en investigación y desarrollo (I + D) sustentado con ideas creativas e innovadoras, las cuales deberían producir una innovación de valor. Es aquí, donde los CEOs crean este espacio sin la presencia del CIO. Los CEOs buscan generar este espacio con sus clientes, proveedores, consultores especializados en innovación, estudios sobre los competidores, pero por lo general no involucran al CIO. Ahora bien ¿Nos preguntamos cuales son las capacidades de información que estas partes tienen a su disposición? Considerando que en su mayoría son personas ajenas al corte del negocio, ¿Es posible que puedan participar al 100% de la información requerida para este proceso, o estarán involucrándose con la información parcializada? Sin duda, un CIO involucrado en el negocio, posee el conocimiento vinculante entre las partes externas e internas de la organización, exponiendo también las “interfaces” informativas que desde o hacia ellos existen. La integración

3.



de las partes donde la tecnología está involucrada es una parte de esta historia. El CIO como “herramienta tecnológica” lo asociamos rápidamente. Pero aquí, en el estudio de los procesos de negocios existe una ventaja competitiva en el CIO, en este mix tecnología, innovación y estrategia. En general, el CEO plantea una estrategia, luego los directores más allegados, junto con el director de I + D brindan respuesta, y cuando más o menos se tiene un idea visualizada, puede que el CIO intervenga para apoyar en el soporte de la misma. ¿Cómo lograr resultados extra-ordinarios cuando la participación del CIO es ordinaria, de soporte y a corto plazo? El CIO como líder en como los procesos de negocios se desarrollan dentro de la organización y cómo ellos se relacionan entre las entidades externas (como mínimo clientes y proveedores), puede brindar mayor colaboración en un resultado innovador cuando participa del proceso desde el momento inicial. RESULTADOS EXTRA-ORDINARIOS En un proceso de visualización de resultados extra-ordinarios o innovadores, los equipos de trabajo involucrados en este proyecto deberían recorrer al menos los siguientes pasos: 1.- Pensarlos: Delinear en mente algunas de las ideas fuerza que hacen al sentido innovador que se pretende alcanzar. 2.- Escribirlos: La idea debe ser escrita reforzando y ahondando en un modelo de variables adicionales concretas que hacen a la concreción de este objetivo. 3.- Verlos: Observar el modelo o idea planteada con visión crítica, como mirando desde afuera de la caja, apreciando las bondades y los aspectos a mejorar. 4.- Vivirlos: Sentir como la idea concretada, afecta a cada uno de los integrantes de la organización, la organización, la industria, y a nosotros mismos. 5.- Realizarlos: Una vez que hemos pensado, escrito, visto y vivido la idea, solo resta planificar y realizar, lo que ya vivimos en mente, nada más lejano que traer el futuro visualizado al presente de la concreción. Las ideas innovadoras por lo general generan un diferenciador en los ingresos de la organización. El rol del área de IT, raras veces se asocia como una fuente de ingresos, que por el contrario se vinculan históricamente con centro de costos o gastos. Puede ser por ello que el rol del CIO en el proceso de innovación no se vea involucrado, por ser considerado como una barrera de “pero-s” o de NO posibilidad. La era de la hipercomunicación, requieren que el director de tecnología colabore en que el conjunto informativo en la Internet de las cosas, llegue a oídos de los directores del negocio de manera de generar valor a la propuesta de esta estrategia de innovación. Si bien en otra oportunidad desarrollamos “La Importancia del Community Manager” (cxo-community.com/artículos/blogs/ blogs-carrera-profesional/5143), creemos que el CIO puede presentar un panel de control donde los indicadores permiten evaluar el modelo actual y el modelo innovado generando la base crítica en lo que anteriormente indicamos como las etapas de Verlos y Vivirlos.



Pensar ideas solo involucrando al área tradicional de I + D, puede afectar y frenar la etapa

inicial de la creatividad dejando que esta etapa quede como solo un sueño a realizar.

ES POR ELLO, QUE CREEMOS EN UN NUEVO ROL DE LOS CIOS.

Creemos que deben cambiar su rol de despliegue de la tecnología que acompaña la innovación para involucrarlos en el proceso mismo de mejora y gestión del proceso de innovación. La brecha que existe entre el CEO y el CIO debe acotarse. El CIO pueden proponer nuevos esquemas de automatización de procesos que permiten mejorar la productividad, y con ello obtener eficiencia, menores costos o aumento de la rentabilidad. Si bien el CEO busca ganar espacios de mercado, sin lugar a duda el CIO en organizaciones donde la colaboración e integración digital para con el cliente es un hecho, el área de IT posee las ventajas de generar innovación de valor. Si la comunicación con el cliente puede ser mejorada, logrando que este obtenga toda la información que necesita, en un menor tiempo, con mayor poder informativo, hace que el momento cero de decisión del cliente juegue a favor de la organización desde la base de retención de los clientes actuales como los leads próximos a tener. La visión innovadora del CIO es generar valor conociendo los procesos de negocios que en las organizaciones ocurre, partiendo de la red de procesos tecnológicos el cual él es responsable, y sumando el conocimiento relevado y compartido con sus pares en las áreas operativas y comerciales. El CIO debe posicionar ideas claras y posibles en como las mejoras en los procesos de negocio hacen la innovación de productos y servicios de la empresa.

“El descubrimiento consiste en ver lo que todo el mundo ha visto y pensar lo que nadie ha pensado”, Albert von Szent – Gyorgyi. Quién no tiene la sensación, de que cambiar algo vale la pena, quien no lo moviliza esa inquietud, quien no siente en el interior de su estómago eso, es muy difícil que se embarque realmente en proyectos innovadores.

ESTRATEGIAS PARA GENERAR CREATIVIDAD Sobre la base de un encuentro liderado por los coaches Guido Samelnik y Adriana Hercovich (www.glcoaching.com), les proponemos las siguientes estrategias para generar creatividad en sus equipos de trabajo 1.- Fluidez, muchas ideas, preguntarse ¿Qué más…? - Trate de encontrar varios modos de expresar una misma idea. - Escriba una misma carta de muchas maneras diferentes. - Busque diversas formas de saludar por la mañana. - Piense con luz verde. - Hable mucho de su negocio.



- Explique de distintas maneras una misma idea. - Explique cuál es su negocio utilizando figuras geométricas. - Defina su negocio utilizando no más de 30 palabras. 2.- Flexibilidad, ideas diferentes entre sí, preguntarse ¿De qué otra manera…? - Resolver problemas junto a personas de diferentes áreas. - Llevar a cabo experiencias rupturistas. - “Ponerse en el lugar de”: ¿cómo lo resolvería un científico?, ¿y un niño? - Improvisar, transitar territorios desconocidos. - Manejarse con “prueba y error”. - Generar alternativas sin juicio previo. - Adaptar experiencias conocidas a campos que no conocemos. 3.- Originalidad, ideas distintas, una respuesta diferente en un contexto dado. - Depende del contexto: la misma idea que puede ser creativa en un contexto, puede no serlo en otro. La “copia creativa” ES creatividad. - Con sólo pensar una idea no se es original: es necesario ANIMARSE a llevarla a cabo. - Podemos estar llenos de ideas, pero no tendremos una idea original hasta que alguien no DETECTE que puede serlo. - Si no DEFENDEMOS nuestras ideas originales, muy probablemente se marchiten” y se lleven a la práctica de una manera estándar. 4.- Eficacia, ideas que funcionan, preguntarse ¿Haciendo lo que estamos haciendo, llegaremos a donde queremos…? - “Atesorar” múltiples objetivos: de esta manera distribuimos esfuerzos “incubando” la solución a algunos objetivos y trabajando en el logro de otros. - Redefinir y reestructurar objetivos permanentemente para facilitar la búsqueda de alternativas. - Definir ampliamente nuestros objetivos: saber diferenciar entre los “grandes objetivos” y aquellos que son sólo una meta para alcanzar estos. - Estar atentos a los “objetivos encadenados”: evitar dejar en “pausa” objetivos que son necesarios para el logro de otros. - “Exploración ramificada”: variar el nivel de abstracción en el planteo de nuestros objetivos. 5.- Imaginación, ideas contra/paradigmáticas, e imaginables, preguntarse ¿Qué pasaría si…? - Es difícil de provocar y necesita de ESTÍMULOS: imágenes, historias, tiempo de ocio, sonidos, aromas, texturas, ensueños dirigidos... - Ojo, se “estanca” mucho más cuando se trabaja en equipos. - Imaginar es pensar con otras lógicas no siempre comprensibles. - Imaginar requiere un TIEMPO en el que no se generan resultados. Un tiempo dedicado exclusivamente a “imaginar”. - Imaginar es despegarse deliberadamente de lo que puede ser real. 6.- Elaboración, ideas elaboradas, preguntarse ¿Hay algún nuevo punto de vista para mejorarlo…? ¿Para hacerlo más…? - Tener la habilidad para “mejorar” nuestro producto sin transformarlo en otro producto (esto también es creatividad). - El manejo de herramientas concretas de una disciplina: podemos crear un cuento, por ejemplo, interesante, original, diferente. Pero la diferencia entre que sea “un cuento más” y una “buena pieza literaria” pasará por nuestra capacidad de elaboración. - Hay “algunas vueltas de tuerca más” a un problema que otros abordaron sólo superficialmente. - Tiempo, profesionales, trabajo que, no se luce, pero es imprescindible. 7.- Impacto, ideas que pegan, preguntarse ¿Cuál es el impacto de esta idea (producto o servicio) en el mercado…?



- Síntesis, eficacia: la idea debe resolver “algo”. Pero este “algo” debe estar bien resuelto. Mientras menos recursos parezcan utilizar la solución, más eficaz será y más directamente “pegará” en la mente del destinatario. - “Vuelo”, “Chispa”: es la magia de una respuesta. El ingenio que atrae, genera sorpresa. - Simplicidad. - Sinergia, Armonía: hasta los detalles que rodean al concepto deben aportar algo al concepto global. - Oportunidad: “estar en el lugar preciso en el momento preciso”. - Elegancia, belleza: la idea debe “pegar” en las sensaciones y no sólo en lo racional. - Claridad total: la idea o concepto debe entenderse con total facilidad. 8.- Re-definición, ideas sobre las ideas, preguntarse ¿Por qué no…? Aprender a diferenciar - a los que se oponen a todo argumentando sólo “porque no”, - de los que son inteligentísimos para explicar siempre “por qué no”, - y los que se animan a preguntarse ante cada planteo original “¿por qué no?”. 10 IDEAS DE CIOS INNOVADORES Concluyendo nos gustaría acercarles 10 ideas consolidadas de diferentes encuentros ejecutivos con CIOs que han transitado el camino de la innovación.

1.- La innovación se transita en el camino del día a día. Impulsar la innovación no puede realizarse con el traje de bombero apagando incendios durante el día operacional. El CIO debe delegar al mejor equipo operativo el desafío del día a día, permanecer fuera de esta lucha cotidiana, cuando busca ideas innovadoras. 2.- Generar credibilidad. La confianza genera innovación y la comunicación genera confianza. Debe establecerse un esquema de comunicación formal con lo bueno y lo malo del proceso de innovación alcanzado. 3.- Buscar y aceptar la crítica “constructiva”. No todas las ideas son buenas, y en la mayoría de los casos se obtienen errores, fracasos y crisis. No hay que huir a las críticas cuando esto nos sucede. Para mejorar las ideas, hay que buscar de manera incansable la crítica que nos ayude a reinventarnos. Si no estás dispuesto a que te critiquen, entonces la innovación no es una opción para ti. 4.- Demuéstralo. Sea creíble, y avance en la idea aplicada al caso de negocio, sin dejar preguntas sin contestar. Preguntas a como se ahorrará dinero, cuál será el ROI del proyecto, y cuanto será la productividad obtenida, son preguntas que deberán ser contestadas antes de saltar a la pileta de la innovación. 5.- Mira alrededor. Nada mejor que saber lo que necesitan si se transita con los zapatos del otro. Quedarse en la organización suponiendo lo que piensan las partes involucradas no conduce a la innovación. Conéctese con los empleados, clientes y proveedores de su empresa, y por sobre todas las cosas escuche y sienta lo que ellos necesitan. Permítale colaborar en su proceso de innovación.

6.- Evite el culto a la tecnología. Si bien la tecnología actual es producto de la innovación, no significa que para que una idea innovadora prenda deba usar tecnología, o bien, pensar la innovación con tecnología de punta. Pensemos que la innovación es posible con tecnología probada y comprobada.



7.- Vuelva a la reinvención de los inicios. El CIO tiene el rol implícito de impulsar la innovación de la industria de IT. Debemos ser punta de lanza en ideas creativas que genere una base para que otras ideas fluyan en la creatividad e innovación de colegas pares. Los CIOs tiene experiencias profesionales diversas pero en conjunto pueden generar fluidez en nuevas corrientes de invención. 8 -. Considere los límites y las crisis. Las restricciones generan innovación. Siempre recordamos a nuestros padres que siempre nos daban lo que necesitábamos, y sentíamos esa especie de felicidad, pero ¿cuál era el efecto cuando esos recursos se limitaban o restringían? Cuando el dinero y las opciones se limitan, no queda otra opción que ser creativos generando nuevas formas para resolver las crisis. 9.- Ponga atención en lo que ocurre en cada momento. Las ideas innovadoras suceden en cada problema que se suceden a cada momento. Los recursos que posee y la situación bajo desafío, es lo que debe aceptar como el disparador de una idea que genere en su visión una creación de una nueva realidad innovadora. No espere un equipo operativo y menos una tecnología innovadora que le solucione esta situación. Aproveche ese momento. 10.- Encuentre oportunidades frente a las circunstancias. No se ahogue enfrentando en el problema a tal punto de no ver las posibles soluciones. Desarrolle el protagonismo de la creatividad, pese a lo obvio que parezcan las soluciones, siempre hay una manera innovadora de pensar nuevas propuestas. Ese momento es la oportunidad. Finalmente les queremos dejar una frase de Edgard de Bono: "La mayoría de las personas no pueden distinguir entre 6+2=8 y 8=6+2; la diferencia es muy importante. La suma de 6+2, no tiene otra respuesta que 8, sin embargo, a 8 puede llegarse con muchas otras combinaciones y no solo con 6+2 (5+3, 7+1, 4+4, 2x4, raíz cuadrada de 64). ¿Por qué es esto tan importante?, porque la gente piensa que si tienen una respuesta correcta, no hay necesidad de seguir buscando pues no puedes estar mejor que “correcto”.

Tener una respuesta correcta significa, para estas personas, que no es necesario escuchar ninguna otra respuesta, ya que no se puede estar “más que correcto”. El resultado es una severa

limitación del pensamiento. ".

Autor: Oscar Schmitz IT Executive Director at cxo-community.com Management Advisor Keynote Speaker Professional Training & Coaching Argentina

© Oscar Schmitz- Este documento sólo puede ser utilizado para ser publicado en la Revista de Negocios CLN. Está prohibida su circulación y reproducción en todo o en parte para distribuirlo fuera de la revista sin el consentimiento previo del autor.



4 GESTIONA TUS EMOCIONES FRENTE AL DINERO

Una de las cosas que hacemos a diario es gestionar el dinero, ya sea por tu negocio, empresa o simplemente las finanzas personales, pero es algo con lo que convivimos en el día a día, por eso es muy importante recibir y tener una buena educación financiera. Esto es algo que insisto a menudo porque la gran mayoría de las personas todavía no la ha recibido, en cambio una minoría se ha preocupado en incorporarla por su propios medios (lo cual hacen la diferencia), ya que en el colegio y en la universidad se preocupan de enseñar otras cosas.

La gestión del dinero tiene un alto componente emocional, en muchas decisiones que se toman sobre su gestión está envuelto de emociones y creencias, con lo cual esto puede jugarnos malas pasadas. Por eso en este artículo expondré algunos claros ejemplos de la vida cotidiana y empresarial, de cómo se presentan estas emociones, cabe aclarar que el Coaching Financiero busca detectarlas y luego trabajarlas para cambiarlas por las deseadas.

Los medios de comunicación y las campañas publicitarias son grandes expertos en

hacer que las personas compren cosas que en realidad no necesitan, recurren a las emociones para que estos vayan a comprar, y luego de un tiempo la gente se da cuenta que no les hacía falta. Esto que cuento sucede mucho en épocas cuando se anuncian rebajas, la gente acude a ellas y la mayoría compra cosas sólo porque están a menor precio y no porque las necesiten de verdad, en ése momento de la compra logran la satisfacción de haber adquirido el producto más barato pero en realidad han gastado dinero de más si eso no se utiliza y no se necesita, con lo cual han hecho un mal negocio. Otro aspecto donde juegan las emociones es en los apegos, cuesta mucho desprenderse de cosas, objetos y hábitos por el apego, como también dejar ciertos negocios o empresas. Hace unos meses atrás un cliente acudió a mí para que le ayudara a reflotar su negocio, pero lo que había que hacer en realidad era venderlo o desprenderse del mismo, porque esta persona no sentía nada de pasión por lo que hacía, el único motivo que lo mantenía permanecer allí era seguir con una tradición familiar, con lo cual ahí tenía un apego emocional que no le permitía volar alto en su faceta profesional. Es muy importante para que funcione un negocio o una empresa, que te apasione lo que haces porque si no al final acabarás muy desmotivado y esto también le ocurre a personas que ganan mucho dinero pero que no les motiva lo que hacen, ya que al mínimo descenso de sus beneficios comienzan las ansiedades, ganas de dejarlo y en algunos casos depresiones encubiertas por vacíos emocionales. Para que esto te quede más claro sobre lo que expongo en los párrafos anteriores sobre compras de cosas que no necesitas y los apegos, te propongo un pequeño ejercicio estimado lector, si te pones a observar todas las cosas que tienes en tu casa, ¿cuáles de ellas utilizas habitualmente?, ¿cuáles son las que no utilizas o permaneces guardadas hace tiempo? y éstas, ¿qué fue lo que te impulsó comprarlas?, y si te dijera que las elimines de tu vida, ¿qué sensaciones te surgen?. Las respuestas que obtengas te servirán para reflexionar acerca de tu grado de compras emocionales y los apegos que tienes sobre ellas. También es muy importante que sepas las creencias que tienes sobre el dinero, porque si uno no las reconoce nuestras emociones pueden aprovecharse perfectamente de ello, provocando un tremendo lastre para nuestras finanzas, tanto las personales como las comerciales.



¿De dónde provienen estas creencias limitantes?, de muchos sitios, las vamos acumulando a medida que vamos creciendo, como no recibimos una verdadera educación financiera, vamos aprendiendo de nuestros padres, profesores, amigos, medios de comunicación, conocidos, etc…. y esto hace que incorporemos a nuestra mente creencias que nos limitarán en nuestras acciones, por eso muchas veces sentimos que no podemos superar ciertas barreras y estamos siempre en un mismo lugar, esto se debe a las creencias instaladas en nuestro subconsciente. Muchas personas con el dinero juegan a no perder, lo cual es una perspectiva muy mala para su éxito financiero, porque si se sale a no perder, tarde o temprano perderán, y lo harán profundamente, porque si su actitud es no perder, finalmente acabarán perdiendo porque su pensamiento no les permite pensar en ganar. Por eso es muy importante con el dinero pensar en ganar, porque ese será el objetivo instalado en tu mente, harás todas las acciones para ganar, independientemente que en algunas ocasiones perderás, pero seguirás adelante porque tu mente te dice en todo momento que juegas a ganar. Por poner un ejemplo relacionado a esto, en el fútbol, los equipos que salen a ganar y llevan un gen ganador son los que ganan títulos, lo que salen a no perder y evitar riesgos, muy pocas veces ganan títulos, es más el tiempo que permanecen en dificultades que en la gloria. Por eso es muy importante que con el dinero, tu empresa o negocio pienses en grande, tomando decisiones con Visión de futuro, centrado en todo momento en las oportunidades y no en los obstáculos, porque esto es lo que diferencian a las personas de éxito de las que no, su ACTITUD, detrás de un obstáculo se encuentra una oportunidad, está en ti desde que perspectiva quieres mirarlo, de la negativa, el lamento y la mala suerte o posicionarte desde la oportunidad, el aprendizaje, el desarrollo y la conquista.

Emociones tenemos todos, no podemos eliminarlas pero si reconocerlas, y si quieres mejorar tu relación con el dinero, será

muy importante que identifiques cuáles de ellas te están limitando.

Autor: Germán Antelo Solozábal Coach ACC por ICF Global Coaching Financiero, para Emprendedores, Liderazgo y Formación. España.

© Germán Antelo Solozábal - Este documento sólo puede ser utilizado para ser publicado en la Revista de Negocios CLN. Está prohibida su circulación y reproducción en todo o en parte para distribuirlo fuera de la revista sin el consentimiento previo del autor.



TOMA LAS RIENDAS: CAMINA Y SE LIBRE

La actual situación económica, los problemas sociales a nivel mundial, las guerras en oriente medio, el terrorismo, los asesinatos en masa, las catástrofes medioambientales, la inseguridad y el hambre, todos enmarcan una realidad confusa, sin sentido, que inunda cada día nuestras vidas y nos hace, al parecer, perder toda esperanza de vislumbrar otros escenarios de crecimiento, equilibrio y prosperidad. Palabras como Guerra, crisis, hambre, paro, corrupción, atentado, sequía y guerra, son en la actualidad parte de los titulares de infinidad de noticias que escuchamos y leemos en la radio, la prensa tradicional, internet y la televisión.

Los medios de comunicación nos atacan continuamente, sin dejar espacios para informar de todo lo bueno que está ocurriendo en este mar de desgracias que nos ha tocado vivir.Los dirigentes de los países más poderosos tratan de controlar a la población a través de medidas económicas, sociales y estructurales para mantener el orden. Los oportunistas aprovechan este momento de debilidad para hacer más daño a la sociedad a través de la corrupción, la adquisición de riquezas sin control, la fuga de capitales a paraísos fiscales, la mentira, el desaliento… Describiendo esta situación siento ahora mismo un nudo que me aprieta el estómago, un hormigueo incómodo, náuseas e incluso una pérdida de energía importante. Me produce una sensación de negatividad y un fuerte pensamiento arraigado que me impide ver una realidad de forma diferente. Las únicas fuerzas que parecen quedar en nosotros son las que nos ayudan a sobrevivir, a levantarnos cada día para tratar de defender lo poco que nos queda, la dignidad y la libertad para decidir qué es lo que queremos para nosotros.

Gandhi dijo “no se nos otorgará la libertad externa más que en la medida exacta en que hayamos sabido, en un momento determinado, desarrollar nuestra libertad

interna” Por tanto, si nos sentimos así, dependiendo de lo que ocurre más allá de nosotros mismos, lo que estamos haciendo es suicidarnos poco a poco, mermando nuestra libertad interna de decidir lo que es mejor para uno mismo. Debemos tratar de ver más allá de lo que nos cuentan, pensar distinto, buscar otras fuentes de información que no sean lo medios tradicionales, hablar con otras personas que han superado malos momentos, tratar de encontrar en nuestro entorno personas optimistas, con visión positiva, que nos ayuden a encontrar el camino, o al menos a hacernos conscientes de las alternativas existentes. Siempre hay una salida, aunque nos cueste encontrarla, aunque sea un camino lleno de obstáculos, barreras, limitaciones, dolor y cansancio.

Hasta que hice consciente que ser pesimista es descomponernos, ser negativo es dejarnos pudrir por dentro, ser agresivos a la larga es causa del dolor interno y ser arrogante permitir hundirnos con el tiempo. La verdad, no creo que sea lo más inteligente, a pesar de las circunstancias que nos haya tocado vivir. No pretendo juzgar a nadie, cada uno de nosotros tenemos nuestras razones y seguramente muy justificadas, o al menos así lo hemos elegido, por ello no pretendo que busquemos en estas palabras una confrontación, ni mucho menos. Solo quiero que aquellos que decidan cambiar, ver otras

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alternativas o que está en proceso de cambio, entiendan que existen formas distintas de interpretar las cosas. Parece que estamos destinados a vivir en otro lugar que no sea el presente. Siempre viviendo en el ayer o en el mañana, pero no en el ahora. Estamos enfocados en lo que nos ocurrió, en el pasado y en lo que nos gustaría ser, en el futuro, pero ¿Y el presente? ¿Cuándo dejamos espacio para pensar en qué estamos haciendo ahora? ¿Qué podemos hacer en este momento para mejorar lo que nos está ocurriendo ahora? Una de las preguntas más poderosas que podemos hacernos para ser conscientes de los que nos ocurre en este momento es ¿Para qué hacemos lo que hacemos? ¿Para qué nos comportamos de una manera u otra? ¿Para qué mantenemos una actitud determinada? ¿Para qué? Hacernos esta pregunta cada día, en cada situación, en cada comportamiento, nos ayuda a trasladar al presente el objetivo que buscamos, el fin de las cosas. ¿Para qué me levanto cada día? ¿Para qué trabajo en esta empresa? ¿Para qué me enfado? ¿Para qué leo las malas noticias? ¿Para qué mantengo una actitud pesimista? ¿Para qué dejo de hablar a un amigo? ¿Para qué me lamento por haber perdido un trabajo? ¿Para qué insulto a otros? Hazte cada día esta pregunta con todo lo que haces. Dale tiempo a la respuesta, no intentes contestarte en ese momento, pero no dejes de buscar las razones verdaderas que te llevan a hacerlo. Debemos ser distintos, cuidarnos y cuidar a los demás, sin buscar una recompensa. Tenemos que caminar sin pensar en el resultado, sino en cómo hacemos lo que hacemos y para qué lo hacemos. Otra clave es entender el proceso de cambio, que no deja de ser un camino con sus distintas etapas. La primera, la negación seguida del miedo, la aceptación, la tristeza y la acción. Cada uno de nosotros cuando nos encontramos ante un cambio pasamos por estas etapas, pero lo más importante es saber que van a ocurrir, que es un proceso y tenemos que vivirlas para comenzar a tomar acción y hacernos con las riendas de nuestras vidas. Cuanto antes aceptemos lo que nos pasa antes actuaremos y comenzaremos a trabajar en soluciones. Cuanto más tiempo neguemos el cambio, más dolor nos causaremos pensando en el pasado, instalado en el problema, en las causas, en lo que no pudimos hacer, en por qué ocurrió lo que ocurrió. Todos estos pensamientos negativos y pesimistas, hacen olvidar el momento presente y la necesidad de tomar acción cuanto antes: ¿Qué puedo hacer? ¿Cómo debo actuar? ¿Pará que voy a actuar de esta manera? ¿Con qué fin? Busquemos respuestas y actuemos porque caminando se mueve el corazón, tomamos dirección y nos hace sentir libres. Si estamos encerrados mucho tiempo en un mismo lugar, la mente nos traiciona y nos hace perder perspectiva, nos causa dolor y desesperanza. La felicidad es un estado que nos causa cada paso que damos en una dirección deseada y el éxito es el último de los escalones, un momento de armonía temporal. Hazte las preguntas adecuadas y encontrarás tu propia vía de escape. No dejes que la realidad distorsionada decida por ti, busca tus alternativas y tú forma de vivir. Todos somos libres de elegir la actitud con la que queremos vivir en cada momento.

“La libertad está en ser dueños de la propia vida” Platón (427 AC-347 AC) Filósofo griego

Autor: Felipe Ynzenga Director de Desarrollo de Negocio en Bureau Veritas Business School. España

© Felipe Ynzenga- Este documento sólo puede ser utilizado para ser publicado en la Revista de Negocios CLN. Está prohibida su circulación y reproducción en todo o en parte para distribuirlo fuera de la revista sin el consentimiento previo del autor.



DEL PASADO AL FUTURO (SIN PASAR POR EL PRESENTE).

La transición rápida y sus peligros De lo que quiero hablaros hoy es acerca de la transición rápida que muchas ciudades latinoamericanas (y de las riberas sur y este del Mediterráneo -luego veréis porque las menciono aquí-) van a abordar o tienen ya en curso. Me refiero a la transformación que se produce desde una ciudad en la que a veces no están bien resueltos servicios básicos, como el alcantarillado, el suministro eléctrico la gestión de residuos o la movilidad, hacia una nueva ciudad a la que se le prometen las maravillas que han dado en llamarse smart cities, eco-cities o knowledge cities. Y es cierto que esta situación es una gran oportunidad de saltar del pasado al futuro sin pasar por el presente -el presente estaría representado por el estado en que se encuentran las ciudades europeas, por ejemplo-. Pero ese salto plantea no sólo oportunidades, sino también algunas prevenciones que deben considerarse. En efecto, la transformación de la ciudad va a requerir grandes inversiones que deben servir para proyectar la ciudad, y la calidad de vida que ofrece a sus ciudadanos, hacia el futuro. El peligro reside en que esas inversiones no sirvan para alcanzar los objetivos de mejora en la calidad de vida de los ciudadanos que se habían propuesto. La colaboración entre ciudades La reflexión que os voy a plantear surgió a raiz de una charla mantenida hace unos días con un experto de la Unión Por el Meditrráneo. La UPM es una organización de cooperación que aglutina a los 27 países de la Unión Europea y a 16 países de las riberas este y sur del Mediterráneo. El motivo de la charla fue el proceso de modernización que las ciudades del sur del Mediterráneo están empezando a abordar y de qué manera el asesoramiento de las ciudades de la ribera norte puede ser eficaz (o si puede serlo o bajo qué condiciones puede serlo) para ellas. El experto de la UPM me solicitó que plasmara en un breve papel mis ideas sobre este tema como inicio de una reflexión más profunda que probablemente tendrá lugar durante 2013. Una de las propuestas que le lancé fue lo interesante que sería para las ciudades del sur del Mediterráneo -SM- poder intercambiar conocimientos y experiencias con ciudades LatinoAmericanas -LAC-. Los motivos, obvios: me parece mucho más próxima la situación del sur del Mediterráneo a la Latinoamericana que a la Europea. De hecho, le dije, lo ideal sería que esa reflexión tuviera lugar a tres bandas -Sur del Mediterráneo, Latinoamérica, Europa- puesto que cada una de las partes tiene aportaciones importantes que hacer y aprendizajes a obtener de ese debate. Entre las ciudades latinoamericanas y las sur mediterráneas hay, sin duda, diferencias claras (entre ellas, la distinta tradición religiosa, y también las diferencias de cultura y de dinámica

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social), pero hay también similitudes considerables (ciudades en proceso de modernización, países en crecimiento económico, transformaciones sociales en curso,...) que, sin duda, deben ser aprovechadas.

Ideas sobre este proceso Este proceso de reflexión me lleva a las siguientes ideas. Como digo, no son más que ideas puestas una detrás de otra y que requieren elaboración y que también necesitan ser entrelazadas para generar un relato coherente y realmente útil y práctico.

Sobre la colaboración entre ciudades • El proceso de modernización de las ciudades LAC y SM es sustancialmente distinto del seguido por las Ciudades españolas o europeas -CE- en general. En efecto, las ciudades LAC y SM están abordando un proceso de transición rápida, mientras que las CE han llegado a su estado actual después de un largo proceso que podríamos describir como de mejora incremental; en ellas, conceptos como la planificación urbana están asentados desde mucho tiempo atrás y la evolución de las distintas tendencias se ha ido incorporando a las ciudades de forma paulatina. • La experiencia europea, sin duda, tiene un papel importante en ese debate por la experiencia que acumulan las ciudades europeas al haber llegado hasta donde están hoy. • Sin embargo, las experiencias de las CE, para ser aplicadas en las LAC y SM, deben ser convenientemente adaptadas teniendo en cuenta las condiciones de partida de cada ciudad: distintas prioridades, distintas necesidades, urgencias diferentes y también distintas posibilidades. • De ahí lo esencial de la participación local en cada proceso. En efecto, si bien pueden llegar propuestas y soluciones desde el exterior, siempre deben pasarse por el tamiz de la realidad, las necesidades y los intereses de cada ciudad. Y estos ingredientes sólo los pueden conocer y aportar los agentes locales. Efectivamente, sólo en el territorio se dispone de la capacidad para movilizar los agentes locales y para conseguir aunar las voluntades imprescindibles para el éxito de cualquier proyecto de transformación local. • El traslado de la experiencia de las CE es valiosa para las SM y las LAC también para evitar cometer los errores que se cometieron en el norte...... • Por lo tanto, solamente un proceso que aune la experiencia externa y el conocimiento local puede generar las soluciones adecuadas.



El "salto al futuro" • Este “salto al futuro” es posible para las ciudades que inician ahora su modernización porque han evolucionado poco durante los últimos decenios teniendo sistemas de organización anticuados. Además, en muchos casos, han crecido desorbitadamente sin planificación y sin disponer de unas bases mínimas. Durante ese tiempo el “estado del arte” de la gestión local ha progresado mucho y una puesta al día de todo ello significa ahora un auténtico “salto al futuro”. • Por su parte, las CE disponen de sistemas actuales pero no, de los sistemas y las tecnologías urbanas más avanzados. Por otro lado, como ya hemos dicho, ellas han tenido un proceso de mejora incremental a lo largo de años con lo que no tienen experiencia de cómo gestionar un "salto al futuro".

• A las ciudades LAC y SM les conviene implantar sistemas "del futuro" y no, del presente. Es decir, sistemas que no devengan obsoletos en 10 o 20 años -como les va a ocurrir a los que funcionan actualmente en las ciudades CE por los profundos cambios que se están produciendo en el mundo (escasez energética, protección del medio ambiente, cambios económicos, cambios sociales,....)- sino sistemas que tengan una larga vida por estar construídos, desde el principio, con la filosofía de las ciudades del futuro. • Las ciudades en desarrollo son “vírgenes” de ciertas condiciones previas de las CE y ésa es una ventaja en algunos sentidos. Por ejemplo, las CE dependen en su día a día de grandes empresas de servicios (eléctricas, gas, agua, telecomunicaciones, residuos,......) que necesitan amortizar las inversiones hechas durante decenios antes de poder pasar a las soluciones más modernas. • Eso puede significar que las soluciones a aplicar en una ciudad en desarrollo puedan ser radicalmente distintas de las habituales en las CE. Voy a poner un ejemplo. Parece ser que nuestro futuro energético (ver mi post "Smart cities y desarrollo local") pasa por la autonomía energética de cada uno de los edificios de nuestras ciudades y zonas industriales (energía solar, eólica, geotérmica u otra según las condiciones de cada lugar). En este escenario, si una ciudad no dispone de una red de distribución eléctrica clásica es probablemente más juicioso desarrollar el nuevo modelo energético desde ahora en vez de empezar a construir redes de transporte y distribución eléctrica clásicas que van a tener que ser reconvertidas, como mucho, en 2 o 3 decenios. • Quiero llamar la atención sobre un último punto. Las grandes inversiones que van a aplicarse a la modernización de las ciudades tienen, con toda seguridad, un importante potencial de dinamización de la economía local. Hay que plantearse los proyectos también desde la perspectiva de lo que van a aportar a la ciudad en términos de desarrollo económico: ¿qué vamos a aprovechar: empleo? conocimiento? una estructura que podrá exportar sus capacidades a otras ciudades en el futuro? vamos a ser piloto de una nueva solución que va a aportar una visibilidad adicional a la ciudad? podemos implicar a la universidad local en el estudio de nuevos avances? pueden ser empresas locales las que aporten parte de los sistemas? podemos conseguir que empresas locales adquieran un conocimiento que les permita luego participar en la modernización de otras ciudades?



Conclusión Todo eso plantea la cuestión de que nos encontramos en vías de desarrollar un modelo de futuro para las ciudades que nadie conoce todavía cómo va a acabar siendo. Por eso parece evidente que un debate a tres bandas aportaría pistas muy esclarecedoras para la modernización de las ciudades (de todas ellas):

• Las ciudades CE aportan su experiencia de funcionamiento de los sistemas del presente y su visión de cómo deberían ser los sistema del futuro, pero no conocen los procesos de gestión de un cambio tan profundo como el que se está planteando en las ciudades LAC y SM. • Las ciudades LAC ya han empezado el camino de su desarrollo local y pueden aportar experiencias valiosas desde el punto de vista de la participación de los agentes locales, de la movilidad o del progreso social, por ejemplo. • Las ciudades SM se benefician del asesoramiento y aportan el conocimiento de su realidad y filtran la validez de las soluciones que se les ofrecen. En conjunto, un proceso de colaboración como éste aportaría una indudable equiparación entre las ciudades de las tres áreas que redundaría, sin duda, en beneficio de los ciudadanos de todas ellas. Habrá que esperar a ver lo que se deriva del proceso de reflexión que la UPM ponga en marcha. En su momento prometo contaros las conclusiones que se obtengan.

Autor: Alain Jordà Experto en Desarrollo Económico Local Editor de ciudadinnova España.

© Alain Jordà - Este documento sólo puede ser utilizado para ser publicado en la Revista de Negocios CLN. Está prohibida su circulación y reproducción en todo o en parte para distribuirlo fuera de la revista sin el consentimiento previo del autor.



LA TERCERA REVOLUCIÓN PENDIENTE DE LA EMPRESA ESPAÑOLA.

Muy a tener en cuenta resulta el hecho de cómo afecta la evolución de un país que opta a ser una gran potencia y consolidarse como tal, en las empresas de su tejido productivo. Y es más, solo lo conseguirá si, estas empresas, son capaces de superar las tres grandes revoluciones a las que la coyuntura económica del país les hará enfrentarse. Países como España, con un mercado maduro y sufriendo un momento complicado, se encuentra en su tercer gran cambio y esperemos que pueda superarlo aunque la lucha está siendo feroz debido a la gran crisis mundial. La primera de estas grandes revoluciones se produce cuando la economía de un país se abre al libre mercado aceptando las reglas de juego de la economía internacional. Esto propiciará la entrada de grandes competidores extranjeros en el país hasta ahora, habitualmente, protegido o semiprotegido. En ese momento, muchas de las empresas locales serán adquiridas o desaparecerán. Solo las mejoras conseguirán sobrevivir y superar el difícil envite que ha supuesto la nueva coyuntura. Después de esto, comenzarán a estar preparadas para poder competir.

La segunda de nuestras grandes revoluciones viene de la mano del propio crecimiento interno de la economía. El país es una economía emergente gracias a la entrada de inversión extranjera y esto se traduce en profundo crecimiento. Este factor hace que la empresa no crezca solo por su eficiencia, sino por el propio empuje del mercado. Podríamos decir que la empresa se está haciendo mayor, consiguiendo un tamaño considerable gracias a la ventaja competitiva que supone encontrarse en esa economía próspera. Este crecimiento tenemos que saber gestionarlo y profesionalizar la empresa para el tercer gran reto. Finalmente, la tercera gran revolución. Los ciclos económicos son una realidad. Y a estos se deberá enfrentar tarde o temprano una economía. Nunca se crece de forma permanente. Esto provoca que tu gran mercado, el interno, y su demanda, se retraigan y pongan en peligro la viabilidad de tu empresa. Es la hora del tercer gran cambio, la internacionalización. Si una economía consigue que sus empresas se conviertan en globales se asegurará que, su estatus adquirido durante el tiempo de crecimiento, perdure gracias a que estas habrán sido capaces de diversificar en mercados, disminuyendo sus riesgos de forma muy considerable. Ahora nuestras empresas serán del mundo y esto hará que nuestra economía pueda superar mejor los ciclos económicos complicados y salga reforzada. Sin duda, hay que estar con ellas y apoyarlas desde todos los ámbitos. Se está librando esa gran batalla y esperemos, por el bienestar de todos, que nuestras empresas, no solo las grandes sino las medianas y pequeñas, salgan victoriosas.

Autor: Daniel Millán Martínez CEO de TERNUM www.ternumgroup.com España

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© - Daniel Millán Martínez. Este documento sólo puede ser utilizado para ser publicado en la Revista de Negocios CLN. Está prohibida su circulación y reproducción en todo o en parte para distribuirlo fuera de la revista sin el consentimiento previo del autor.



LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA 2.0 Y CLIMA ORGANIZACIONAL FAVORABLE EN LAS ORGANIZACIONES.

¿Qué es Cultura? Es el conjunto de maneras de pensar, sentir y actuar alineadas a prácticas, políticas, procedimientos y directrices corporativas que son valoradas y que caracterizan e identifican a las personas que laboran en una Organización. ¿Por qué se recomienda definir y consolidar la Cultura de la Organización? Competir en los mercados más exigentes para aprender con los mejores. Posicionamiento y rentabilidad sostenible en el tiempo Claridad en la Comunicación Organizacional Logro de Resultados Estilo de Liderazgo orientado a la efectividad y desarrollo integral de las personas. Relaciones asertivas de respeto y cooperación con clientes internos y externos. Fluidez en los procesos, mayor productividad y mejoramiento en el desempeño del talento humano. Trabajo en Equipo Retención del Talento Clave o High potential

¿Qué elementos forman la Cultura?

Estrategia de la Organización – Balanced Score Card

Estilo de Liderazgo

Modelo de Competencias - Valores

Prácticas de las personas

Sistema de Comunicación

Normatividad Empresarial – Prácticas de Gestión del Talento Humano

Sistema de Gestión del Desempeño

Medidas de Reconocimiento ¿Cómo llevar a su Organización a la Cultura Deseada? 1. Mapeo de la Cultura Actual: se determina los elementos que las personas valoran y en qué medida, así como lo que no valoran en la Organización. 2. Definición del rumbo de la Organización, atributos de la Cultura deseada por parte de la alta dirección.

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3. Grupos Focales por niveles jerárquicos que permitan con la participación del equipo humano definir los atributos más relevantes y que deben estar presentes en la Cultura deseada. 4. Conformación de un equipo interdisciplinario de Gestores del Cambio. 5. Definición de un Sistema de Comunicación Organizacional, que incluya políticas de comunicación, responsables y canales de comunicación a utilizar con el fin de que exista claridad con respecto a:

¿Qué comunicar? ¿A quién comunicar? ¿Para qué comunicar? ¿De qué forma comunicar? ¿Cuándo comunicar? ¿A través de que canales de comunicación comunicar?

6. Capacitación al equipo de Gestores del Cambio en Desarrollo de Competencias para formar y entrenar a otros. 7. Definición del Modelo de competencias core y valores que caracterizaran la nueva Cultura (Definiciones y comportamientos medibles y observables) 8. Definición del Modelo de Liderazgo 9. Definición de las Medidas de Gestión del Desempeño y Reconocimiento. 10. Capacitación al equipo de líderes en el nuevo Estilo de Liderazgo “Líder Coach” 11. Definición de la Estrategia de Comunicación para la divulgación, sensibilización de la nueva Cultura Corporativa a los colaboradores de la Organización. 12. Divulgación de los atributos de la Nueva Cultura 13. Definición con el equipo de Gestores del Cambio el plan de afianzamiento de los atributos de la Cultura, para un periodo de tiempo determinado. 14. Ejecución permanente de los atributos definidos por parte de los Líderes de la Organización “enseñar con el ejemplo”.

El Liderazgo bien enfocado es fundamental para lograr la consolidación de la Cultura, es por ello que se hace necesario el desarrollo de competencias de Liderazgo Coach e Inteligencia Emocional en los líderes, que les permita auto gestionarse y gestionar de manera adecuada el talento humano a cargo. De la buena regulación del sistema de guía emocional depende el sentirse bien, relacionarse bien, adaptarse positivamente a los cambios, lograr resultados con satisfacción y por ende ser un modelo de conducta de excelencia.

“La coherencia entre lo que se piensa, dice y hace por parte de los líderes en la adopción de las prácticas de éxito

definidas, es la plataforma más sólida y efectiva para la consolidación de la Cultura Organizacional 2.0”.



¿Qué es el Clima Organizacional? Es una pesquisa y/o encuesta que permite medir el estado de ánimo de las personas al interior de la Organización, así como conocer las percepciones de los colaboradores frente a la Cultura. Con los resultados el área de Gestión del Talento Humano, lidera la definición e implementación con las Gerencias y colaboradores de las diferentes áreas, acciones orientadas al fortalecimiento, mejoramiento y/o redirección en los diferentes factores que se evalúan según el resultado obtenido.

¿Qué factores intervienen en el Clima Organizacional? Disponibilidad de Recursos Interacción Eficiencia Comunicaciones – Grupos Primarios Cultura Liderazgo Desarrollo – Capacitación – Aprendizaje continuo Remuneración y beneficios Bienestar (Servicios claves Casino, Transporte) Compromiso – Motivación – Satisfacción Relación entre la Cultura y el Clima Organizacional La Cultura es entonces la manifestación de las prácticas que identifican a la Organización y el Clima mide que tan satisfecho se encuentra el equipo humano con respecto a los hábitos y prácticas que se llevan a cabo en su interior. En la actualidad se habla mucho de Cultura, la realidad es que alrededor del 60% de las Organizaciones en Latinoamérica, tienen el reto de implementarla para avanzar de no ser así su futuro será incierto. Son pocas las Organizaciones que cuentan con una Cultura sólida y bien definida, ya que es confundida con eventos, reuniones o actividades aisladas de recreación que no están sustentadas en una gestión estratégica para alinear al equipo humano y movilizarlo a donde la Organización desea llegar.

Ken Blanchard en su libro Administración por Valores dijo “Cuando se alinean alrededor de valores compartidos y se

unen en una misión común, personas comunes y corrientes logran resultados extraordinarios”.

Autor: Esmeralda Alarcón V. Gerente de Consultoría en LatinCom [email protected] www.profilesinternational.com Colombia © - Esmeralda Alarcón V. Este documento sólo puede ser utilizado para ser publicado en la Revista de Negocios CLN. Está prohibida su circulación y reproducción en todo o en parte para distribuirlo fuera de la revista sin el consentimiento previo del autor.



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