Sic-p-007 Minimo Estandar Para El Plan de Ejecucion de Proyecto

SIC-P-007 Mínimo Estándar Plan de Ejecución del Proyecto - TRegistro Propiedad Intelectual Nº 152.903 / 2006 - Codelco

CORPORACIÓN NACIONAL DEL COBRE DE CHILE

CODELCO - CHILE

Mínimo Estándar del Plan de Ejecución del Proyecto Temas y Contenido

SIC-P-007

(Rev. 0)

24 de abril de 2006

CORPORACIÓN NACIONAL DEL COBRE DE CHILE GERENCIA CORPORATIVA DE EVALUACIÓN DE INVERSIONES

Y CONTROL DE PROYECTOS

MÍNIMO ESTÁNDAR DEL PLAN DE EJECUCIÓN DEL PROYECTO

TEMAS Y CONTENIDO

Procedimiento Doc. Nº : SIC-P-007 Rev. : 0 Fecha : 24 / 04 / 06 Página : 2 de 138


ÍNDICE 1. REFERENCIAS............................................................................................................. 10

2. OBJETIVOS.......................................... ........................................................................ 11

3. ALCANCE Y APLICACIÓN ............................... ........................................................... 12

4. DEFINICIONES............................................................................................................. 16

5. RESPONSABILIDADES .................................. ............................................................. 17

6. CONTENIDO DEL PLAN DE EJECUCIÓN DE PROYECTO ........ ................................ 18

6.1. Contenido – Resumen ................................ .....................................................18

6.2. Contenido – Detalle................................ ..........................................................19

7. LINEAMIENTOS DETALLADOS PARA LA PREPARACIÓN DE PLAN ES DE EJECUCIÓN DE PROYECTOS................................................................................................ 29

7.1. Definición de la Misión ............................ ........................................................29

7.2. Estructura......................................... ................................................................31

7.2.1. Objetivos .......................................... .....................................................31

7.2.1.1 Definición de la Misión del Proyecto .......................................33

7.2.1.2 Objetivos Estratégicos ............................................................33

7.2.1.3 Parámetros Clave de Resultados............................................33

7.2.1.4 Sensibilidades Económicas ....................................................36

7.2.2. Alcance............................................ ......................................................36

7.2.2.1 Definición de Alcance .............................................................37

7.2.2.2 Provisión de Ampliación Futura ..............................................38

7.2.2.3 Propietario y Operador............................................................39

7.2.2.4 Títulos de Explotación Minera y Propiedad de Terrenos .........39

7.2.2.5 Resumen del Alcance.............................................................39

7.2.2.6 Alcance de la Extracción Minera.............................................40

7.2.2.7 Alcance de la Planta de Proceso ............................................40

7.2.2.8 Alcance de la Infraestructura ..................................................41

7.2.3. Criterios del Proyecto............................. ..............................................41

7.2.3.1 Salud y Seguridad ..................................................................41

7.2.3.2 Criterios de Rendimiento ........................................................41

7.2.3.3 Criterios Ambientales..............................................................41

7.2.3.4 Aspectos de Operaciones y Mantenimiento ............................41




TEMAS Y CONTENIDO



7.2.3.5 Aspectos Críticos del Proyecto ...............................................42

7.2.4. Organigrama ........................................ .................................................42

7.2.4.1 Organigrama...........................................................................42

7.2.4.2 Roles y Cargos .......................................................................45

7.2.4.3 Movilización y Desvinculación de Personal.............................45

7.2.4.4 Áreas de Responsabilidad y Funciones ..................................45

7.2.5. Límites de Autoridad ............................... .............................................45

7.2.5.1 Niveles de Autoridad del Proyecto ..........................................45

7.2.5.2 Compromisos y Delegaciones ................................................46

7.2.5.3 Pagos .....................................................................................48

7.2.5.4 Autoridad de Pagos ................................................................48

7.2.5.5 Comunicados de Prensa y Comunicaciones...........................49

7.2.5.6 Caja Chica ..............................................................................49

7.2.5.7 Viajes......................................................................................49

7.2.5.8 Gastos ....................................................................................49

7.2.5.9 Gestión Personal ....................................................................49

7.2.5.10 Delegación de Autoridades.....................................................49

7.2.6. Matriz de Responsabilidades del Proyecto........... ..............................50

7.2.6.1 Áreas ......................................................................................50

7.2.6.2 Revisiones ..............................................................................50

7.2.6.3 Funciones ...............................................................................51

7.2.7. Procedimientos del Proyecto........................ .......................................58

7.2.8. Lecciones de Otros Proyectos ....................... .....................................58

7.2.9. Programa de Valorización........................... .........................................59

7.3. Personal........................................... .................................................................67

7.3.1. Equipo del Proyecto ................................ .............................................67

7.3.1.1 Gestión ...................................................................................67

7.3.1.2 Ingeniería................................................................................67

7.3.1.3 Construcción...........................................................................68

7.3.1.4 Plan de Contratación ..............................................................68

7.3.2. Recursos Humanos – Etapa de Ejecución.............. ............................70

7.3.2.1 Análisis de Necesidades.........................................................70




TEMAS Y CONTENIDO



7.3.2.2 Histograma .............................................................................71

7.3.2.3 Fuentes...................................................................................71

7.3.2.4 Reclutamiento.........................................................................72

7.3.2.5 Alineamiento...........................................................................72

7.3.2.6 Inducciones ............................................................................72

7.3.3. Relaciones Industriales............................ ............................................72

7.3.3.1 Construcción...........................................................................72

7.3.3.2 Operaciones ...........................................................................73

7.3.4. Instalaciones del Proyecto......................... ..........................................73

7.3.4.1 Oficinas...................................................................................74

7.3.4.2 Servicios.................................................................................75

7.3.4.3 Tecnología Informática ...........................................................75

7.4. Planes de Gestión y Enfoque del Proyecto........... .........................................76

7.4.1. Plan de Gestión del Proyecto ....................... .......................................76

7.4.1.1 Organigrama...........................................................................76

7.4.1.2 Enfoque ..................................................................................76

7.4.2. Plan de Seguridad .................................. ..............................................76

7.4.3. Plan de Gestión de Riesgos......................... ........................................77

7.4.3.1 Objetivos de la Política ...........................................................77

7.4.3.2 Riesgos...................................................................................78

7.4.3.3 Resultados..............................................................................78

7.4.3.4 Metodología Global.................................................................79

7.4.3.5 Procesos.................................................................................82

7.4.3.6 Implementación ......................................................................83

7.4.3.7 Responsabilidades .................................................................84

7.4.3.8 Informes..................................................................................85

7.4.4. Plan Ambiental..................................... .................................................85

7.4.5. Estrategia Tecnológica............................. ............................................86

7.4.5.1 Requerimiento de Licencias....................................................86

7.4.5.2 Roles y Obligaciones ..............................................................86

7.4.5.3 Informes..................................................................................86

7.4.6. Plan de Ingeniería ................................. ................................................86




TEMAS Y CONTENIDO



7.4.6.1 Fuentes...................................................................................88

7.4.6.2 Enfoque ..................................................................................88

7.4.7. Contratación ....................................... ..................................................88

7.4.7.1 Principio..................................................................................88

7.4.7.2 Plan de Contratación ..............................................................89

7.4.7.3 Descripción.............................................................................90

7.4.7.4 Forma de los Contratos ..........................................................90

7.4.8. Plan de Abastecimiento ............................. ..........................................92

7.4.8.1 Enfoque de Abastecimiento ....................................................92

7.4.8.2 Programa de Compras............................................................93

7.4.8.3 Licitantes ................................................................................97

7.4.8.4 Evaluación ..............................................................................97

7.4.8.5 Aprobación de Adjudicaciones................................................97

7.4.9 Plan de Garantía y Control de Calidad .............. ..................................97

7.4.9.1 Ingeniería................................................................................98

7.4.9.2 Suministro...............................................................................99

7.4.9.3 Construcción...........................................................................99

7.4.10 Programa de Relaciones Comunitarias................ ...............................99

7.4.11 Gestión de Grupos de Interés (sólo si Codelco está en “joint venture”) .......................................... ...................................................100

7.4.11.1 Capital Accionario.................................................................100

7.4.11.2 Pasivos.................................................................................100

7.4.11.3 Operaciones .........................................................................100

7.4.11.4 Comercialización ..................................................................100

7.4.11.5 Clientes.................................................................................100

7.4.12 Estructura de Desglose del Trabajo ................. .................................100

7.5. Gestión de Controles............................... ......................................................100

7.5.1. Introducción y Enfoque Global...................... ....................................100

7.5.2. Presupuesto........................................ ................................................104

7.5.2.1 Base de Presupuesto............................................................104

7.5.2.2 Proyección de Costos...........................................................104

7.5.2.3 Control de Presupuesto y Costos .........................................105




TEMAS Y CONTENIDO



7.5.2.4 Costos ..................................................................................106

7.5.2.5 Control de Cambios y Tendencias ........................................106

7.5.3. Cronograma ......................................... ...............................................107

7.5.3.1 Cronograma del Proyecto .....................................................107

7.5.3.2 Ruta Crítica...........................................................................110

7.5.3.3 Hitos .....................................................................................110

7.5.3.4 Medición del Avance.............................................................111

7.5.3.5 Dotación de Personal............................................................111

7.5.3.6 Informes................................................................................111

7.5.4. Gestión de Tendencias y Cambios.................... ................................112

7.5.4.1 Control de Tendencias..........................................................112

7.5.4.2 Control de Cambios ..............................................................112

7.5.4.3 Informes de Tendencias y Cambios......................................112

7.5.4.4 Medición de Avance .............................................................113

7.5.4.5 Informes................................................................................113

7.6. Sistemas de Comunicación e Informes................ ........................................113

7.6.1. Informes ........................................... ...................................................113

7.6.1.1 Informes Ejecutivos Mensuales ............................................113

7.6.1.2 Informes Semanales y Mensuales del Gerente de Proyecto .114

7.6.1.3 Reuniones de Coordinación..................................................115

7.6.1.4 Calendario del Proyecto........................................................115

7.6.1.5 Sistema Informático ..............................................................115

7.6.1.6 Sistema de Archivos .............................................................116

7.6.1.7 Control de Documentos ........................................................116

7.6.2. Comunicaciones..................................... ............................................116

7.6.3. Sistemas Informáticos.............................. ..........................................117

7.6.3.1 Fundamento .........................................................................117

7.6.3.2 Estructura .............................................................................117

7.6.3.3 Equipos y Programas............................................................118

7.6.3.4 Almacenamiento y Respaldo ................................................118

7.7. Construcción....................................... ...........................................................119

7.7.1. Seguridad y Salud Ocupacional ...................... ..................................119




TEMAS Y CONTENIDO



7.7.1.1 Programas de Seguridad ......................................................121

7.7.1.2 Seguridad y Acceso..............................................................121

7.7.1.3 Salud Ocupacional................................................................122

7.7.2. Terrenos ........................................... ...................................................122

7.7.3. Sitio.............................................. ........................................................122

7.7.3.1 Primeros Auxilios en Terreno................................................123

7.7.3.2 Oficinas en Terreno ..............................................................123

7.7.3.3 Áreas de Recepción .............................................................123

7.7.3.4 Reglamentos para Contratistas.............................................123

7.7.4. Logística.......................................... ....................................................123

7.7.4.1 Fuentes de Suministro ..........................................................123

7.7.4.2 Transporte ............................................................................123

7.7.4.3 Recepción.............................................................................124

7.7.4.4 Descarga ..............................................................................124

7.7.5. Instalaciones Temporales y Servicios ............... ...............................124

7.7.5.1 Generalidades ......................................................................124

7.7.5.2 Campamento ........................................................................125

7.7.5.3 Edificios Temporales.............................................................125

7.7.5.4 Servicios...............................................................................125

7.7.5.5 Servicios de Alimentación.....................................................125

7.7.5.6 Seguridad .............................................................................125

7.7.5.7 Alojamiento e Instalaciones fuera del Sitio............................125

7.7.6. Programas de Manejo de Emergencias................. ............................125

7.7.6.1 Incendios ..............................................................................125

7.7.6.2 Evacuación del Sitio .............................................................125

7.7.6.3 Urgencia Médica...................................................................125

7.7.6.4 Emergencia Ambiental..........................................................125

7.8. Aspectos Comerciales y Administrativos ............. .......................................125

7.8.1. Administración..................................... ...............................................126

7.8.1.1 Visitas a la Oficina ................................................................126

7.8.1.2 Visitas al Sitio .......................................................................126

7.8.1.3 Registro de Garantías...........................................................127




TEMAS Y CONTENIDO



7.8.1.4 Registro de Convenios..........................................................127

7.8.1.5 Registro de Licencias y Permisos .........................................127

7.8.2. Aspectos Financieros............................... ..........................................127

7.8.2.1 Flujo de Caja ........................................................................129

7.8.2.2 Gestión Cambiaria ................................................................129

7.8.3. Contabilidad....................................... .................................................129

7.8.3.1 Procedimientos.....................................................................129

7.8.4. Seguros ............................................ ...................................................130

7.8.4.1 Pólizas..................................................................................130

7.8.4.2 Procedimientos.....................................................................130

7.8.4.3 Informes de Incidentes..........................................................130

7.8.5. Relaciones Públicas y Publicidad ................... ..................................130

7.8.5.1 Registro de Contactos con la Comunidad y los Medios ........130

7.8.5.2 Comunicados de Prensa.......................................................130

7.8.5.3 Boletines...............................................................................131

7.8.5.4 Diarios Murales.....................................................................131

7.8.6. Aspectos Legales ................................... ............................................131

7.8.6.1 Asesoría Legal......................................................................131

7.8.6.2 Revisiones y Modificaciones Legales....................................131

7.9. Término del Proyecto ............................... .....................................................131

7.9.1. “Precommissioning” ................................. .........................................131

7.9.2. Pruebas ............................................ ...................................................132

7.9.3. “Commissioning” .................................... ...........................................132

7.9.4. Capacitación ....................................... ................................................132

7.9.5. Manuales ........................................... ..................................................133

7.9.6. Primer Llenado..................................... ...............................................133

7.9.7. Repuestos .......................................... .................................................133

7.9.8. Fallas y Demandas de Garantía ...................... ...................................133

7.9.9. Traspaso ........................................... ..................................................133

7.9.10. Plan de Cierre ..................................... ................................................133

7.10. Auditoría .......................................... ...............................................................134

7.10.1. Revisiones del Proyecto ............................ ........................................134




TEMAS Y CONTENIDO



7.10.2. Finanzas ........................................... ...................................................134

7.10.2.1 Auditoría Interna ...................................................................135

7.10.2.2 Auditores Externos ...............................................................135

7.10.2.3 Relación entre las Auditorías Internas y Externas.................135

7.10.2.4 Duración o Calendario de Auditorías ....................................136

7.11. Revisiones de Pares ................................ ......................................................136

7.11.1. Enfoque ............................................ ...................................................136

7.11.2. Calendario ......................................... ..................................................136

7.11.3. Revisiones Especiales de Pares..................... ...................................136

7.11.4. Post Revisiones de Cierre.......................... ........................................136

8. ANEXOS DEL PLAN DE EJECUCIÓN DE PROYECTO ........... ................................. 137

9. REVISIONES .............................................................................................................. 138




TEMAS Y CONTENIDO



1. REFERENCIAS

Los documentos relacionados con el presente procedimiento son los siguientes: • Manual de Inversión de Capital, documento SIC-M-001, que requiere que los Planes

de Ejecución de Proyectos se definan bajo los lineamientos y requisitos establecidos en el presente mínimo estándar SIC-P-007.

• Procedimientos SIC-P-001, SIC-P-002, SIC-P-003, SIC-P-004 los cuales establecen

los contenidos y calidad exigida a los estudios para Proyectos Mayores en sus etapas de perfil, prefactibilidad y factibilidad.

• Procedimiento SIC-P-005, el que define las base de estimación de costos de capital

y operación para los proyectos en sus distintas etapas de desarrollo.

• Instructivo SIC-I-009, el que define un ejemplo a ser utilizado como guía para la elaboración del Plan de Ejecución del Proyecto.

• Instructivo SIC-I-010, el que describe los elementos principales de la Estructura de

Desglose de Trabajo (WBS).




TEMAS Y CONTENIDO



2. OBJETIVOS

Con el fin de asegurar que todos los proyectos se ejecuten en absoluta concordancia con el sistema de inversión, se ha formulado un mínimo estándar de planificación de la ejecución de los proyectos. Debido a la gran diversidad de los proyectos, el presente mínimo estándar especifica los lineamientos que deben seguirse al preparar los planes de ejecución de proyectos que se aplicarán, independientemente de su tamaño, naturaleza, complejidad o emplazamiento del proyecto específico. Cada proyecto de Codelco requerirá enfoques distintos y la capacidad de reaccionar ante los problemas que surjan. El presente mínimo estándar no disminuye la exigencia de que el personal del proyecto cumpla con los desafíos del proyecto adaptándose a ellos, sino que garantiza que no se comprometa el cumplimiento del objetivo principal de lograr mínimos estándares en la gestión del proyecto. Durante la ejecución del proyecto, el rol del Gerente de Proyectos consiste en garantizar que se cumplan los criterios de las políticas de seguridad, medioambiente y relaciones externas además de que el alcance, la calidad, el costo y el tiempo estipulados en el plan de ejecución de proyecto se logren y sean aprobados por las instancias autorizadas. Es necesario crear las estructuras, planificar el trabajo de ejecución, comprometiendo recursos e informando el avance con respecto al plan de ejecución del proyecto. Por consiguiente, la forma en que se prepara y utiliza un PEP es fundamental para que sea integral y esté bien estructurado. El presente mínimo estándar entrega los lineamientos que deben seguirse al preparar un plan de ejecución de proyecto y su relación con otros procedimientos y sistemas de proyectos.




TEMAS Y CONTENIDO



3. ALCANCE Y APLICACIÓN

El presente mínimo estándar se aplica a todos los proyectos que deben ejecutarse conforme a los términos del sistema y el manual de inversión de capital SIC-M-001. Su alcance abarca las etapas de ejecución del proyecto a partir del término del estudio de factibilidad pasando por las siguientes etapas:

1. Definición y movilización del proyecto

2. Ejecución del proyecto

3. Inicio de operaciones El término de la etapa del estudio de factibilidad (tratada en el mínimo estándar SIC-P-004 de Codelco) es el momento en que se publica el informe definitivo del estudio y el plan de ejecución del proyecto. Los siguientes son los tramos de la ejecución del proyecto:

i. Establecimiento de los sistemas y procedimientos de la etapa de ejecución del proyecto

ii. Organización de la dotación de personal para el proyecto

iii. Actividades de obtención de permisos y licencias para el proyecto

iv. Aprobación para ejecutar el proyecto

v. Ejecución del proyecto

vi. Definición de los recursos especializados y la capacidad para operar el proyecto

vii. Inicio de las operaciones hasta el término mecánico y el “precommissioning”

viii. Informe de cierre del proyecto y traspaso a operaciones

ix. Actividades de post revisión del proyecto La figura 1 muestra la relación entre el término del estudio de factibilidad y la preparación del plan de ejecución del proyecto.

Durante las etapas de definición, movilización, ejecución y puesta en marcha de cada proyecto, deberá prepararse un plan integrado de ejecución del proyecto (PEP) que vincule todas las etapas y/o componentes del proyecto. El PEP es un documento estratégico que define la forma de cumplir con el alcance del trabajo y los requisitos del proyecto definiendo enfoques, estrategias y breves descripciones de aspectos pertinentes del proyecto como resumen del proyecto global. Será un documento separado del estudio de factibilidad y otros documentos de planificación y estarán unidos en ciertos casos por las referencias o definiciones del enfoque de entrega del proyecto, así como los estándares y procedimientos que deben adoptarse.




TEMAS Y CONTENIDO



El PEP extraerá del estudio de factibilidad las definiciones básicas de alcance, costo o calidad y designará los demás documentos pertinentes de política además de asignar las responsabilidades por la ejecución de las actividades de Codelco. Deberá definir y resumir los parámetros e indicadores clave de resultados incluidos en el estudio de factibilidad y aprobados por el Directorio, de manera que haya total correspondencia entre el estudio de factibilidad y el PEP. Designará las políticas y los procedimientos que son pertinentes y asignará las responsabilidades para la ejecución de las actividades de Codelco. El PEP deberá finalizarse y entrar en vigencia a la fecha en que se aprueba e inicia el proyecto, debiendo seguir vigente hasta le término de la puesta en marcha y el traspaso a operaciones. Por lo general, no cambiará durante la etapa de ejecución a menos que haya una modificación importante que exija su corrección. La mayoría de las enmiendas son cambios a los anexos del PEP. Una vez aprobado el compromiso del proyecto, el PEP definitivo y actualizado se transformará en la base del proyecto. La subsiguiente figura 2 presenta el diagrama de la estructura global, el alcance y la aplicación preparatorios de un PEP.




TEMAS Y CONTENIDO



Figura 1 – Relación entre el Término del Estudio de Factibilidad y el Plan de Ejecución del Proyecto

Relación entre el Estudio de Factibilidad y el Plan de Ejecución de Proyecto

Estudio de Factibilidad

Integrar el estudio al

plan de ejecución del

proyecto

Desarrollo y Redacción

Redacción Definitiva

Movilización y definición del

proyecto

Estudio de Factibilidad Preliminar

Informe Definitivo del Estudio

Aprobación del Proyecto

Aprobación del proyecto y

compromiso de fondos del Directorio

Plan Ejecución del Proyecto (PEP)

PEP en uso

PEP declarado definitivo


Ejecución



MÍNIMO ESTÁNDAR DEL PLAN DE EJECUCIÓN DEL PROYECTO TEMAS Y CONTENIDO



Figura 2 – Diagrama de un PEP

Líneas referenciales

Pasar a ser parte del PEP

Políticas corporativas y plan de negocios de Codelco

Definición de la misión del proyecto

(Objetivos)

Plan de ejecución del proyecto de CODELCO

Plan de ingeniería

Procedimientos de control del proyecto

Procedimientos estándar

Descripción de funciones de los cargos del personal

� Matriz de responsabilidades

� Estructura de desglose del trabajo - WBS

� Estructura de desglose de la organización - WBO

� Niveles de autoridad

Alcance de los servicios

Servicios de apoyo de consultoría

Programa de seguridad y salud ocupacional

Programa de gestión de empleados

O

Lineamientos y datos referenciales de desarrollo del proyecto

Sistema de inversión de capital de Codelco

Estudio de Factibilidad de Codelco

Estructura de desglose

Alcance

Presupuesto

Enfoque

Estrategia de contratación

Programa de gestión de riesgos

Estructura de informes Estrategia tecnológica

Organización

Hitos

Programa de gestión riesgos

Cronograma

Y

Procedimientos especiales

Documentos formularios

Plan de contratación

Plan de abastecimiento

Programa de aseguramiento de la

calidad

Programa de relaciones comunitarias

Programa de gestión de grupos de interés

Políticas de Codelco Salud, seguridad y medioambiente




TEMAS Y CONTENIDO



4. DEFINICIONES

DEFINICIÓN DESCRIPCIÓN

Definición del Trabajo Breve descripción del trabajo por realizar, generalmente por paquete de trabajo

Ingeniero de Estudio o Consultor de Estudio

Cualquier firma de ingeniería o consultora contratada por Codelco para realizar el estudio o asistir a Codelco en su realización

Plan de Ejecución del Proyecto

Contempla la programación de actividades desde la aprobación del proyecto hasta el “commissioning”, tratando los objetivos, la estrategia, los recursos, los procedimientos, etc.




TEMAS Y CONTENIDO



5. RESPONSABILIDADES

RESPONSABILIDAD FUNCIÓN

GCEI Mantiene y mejora el presente mínimo estándar.

Revisor de Pares Recomienda modificaciones y mejoras al presente mínimo estándar.

Miembros del Equipo del Proyecto

Emplean el presente mínimo estándar para asesorar y orientar los aportes al Gerente de Proyecto

Gerentes de Proyecto Emplean el presente mínimo estándar en la preparación del plan de ejecución del proyecto.

VCP Recomienda cambios del presente mínimo estándar.

Asegurar que los Gerentes de Proyecto cumplan con el presente mínimo estándar.




TEMAS Y CONTENIDO



6. CONTENIDO DEL PLAN DE EJECUCIÓN DE PROYECTO 6.1. Contenido – Resumen El mínimo estándar obligatorio del contenido de un plan de ejecución de proyectos resumido es el siguiente: • Introducción, Contexto y Estructura • Definición de la Misión

1. Organigrama del Proyecto 2. Personal 3. Planes de Gestión y Enfoque del Proyecto 4. Gestión de Controles 5. Sistemas Informáticos y de Comunicaciones 6. Construcción 7. Aspectos Comerciales y Administrativos 8. Término del Proyecto 9. Auditorías 10. Revisiones de Pares Apéndices De preferencia, los capítulos de un plan de ejecución de proyecto deben conservar el orden previo, pero en ciertas circunstancias especiales se puede modificar para adaptarse al proyecto específico, caso a caso.




TEMAS Y CONTENIDO



6.2. Contenido – Detalle

A continuación se presenta el mínimo estándar para el nivel de detalle de los temas del plan de ejecución del proyecto. Aunque es posible cambiar el orden temático de un capítulo específico para adaptarse a un proyecto determinado, el mínimo estándar es que se considere cada tema y una de las siguientes decisiones: (a) Incluir la descripción de un tema específico en el enfoque del plan de

ejecución del proyecto (b) Hacer referencia o anexar datos existentes para abordar el tema (c) Decidir que el tema no necesita tratarse o que no es pertinente y entonces

indicar “No se aplica”




TEMAS Y CONTENIDO



6.2 Contenido – Detalle – Continuación PLAN DE EJECUCIÓN DEL PROYECTO – TABLA DE MATERIAS

CONTEXTO ORGANIGRAMA GLOBAL DEL PEP CONTROL Y DISTRIBUCIÓN DEFINICIÓN DE LA MISIÓN DEL PROYECTO 1. ESTRUCTURA

1.1 OBJETIVOS

1.1.1 Definición de la Misión del Proyecto 1.1.2 Objetivos Estratégicos 1.1.3 Indicadores Clave de Resultados 1.1.4 Sensibilidades Financieras 1.1.5 Estudio de Factibilidad 1.1.6 Aprobación de Gastos de Capital

1.2 ALCANCE

1.2.1 Definición del Alcance 1.2.2 Provisión para Futuras Ampliaciones 1.2.3 Propiedad y Operatividad 1.2.4 Títulos Mineros y de Tierras 1.2.5 Resumen del Alcance 1.2.6 Alcance de la Explotación Minera 1.2.7 Alcance de la Planta de Procesamiento 1.2.8 Alcance de la Infraestructura

1.3 CRITERIOS DEL PROYECTO

1.3.1 Seguridad y Salud Ocupacional 1.3.2 Criterios de Desempeño 1.3.3 Criterios Ambientales 1.3.4 Aspectos Operativos 1.3.5 Aspectos Críticos del Proyecto

1.4 ORGANIGRAMA

1.4.1 Organigrama 1.4.2 Roles y Cargos 1.4.3 Movilización y Desvinculación del Personal 1.4.4 Áreas y Funciones de Responsabilidad




TEMAS Y CONTENIDO



6.2 Contenido – Detalle – Continuación 1.5 LÍMITES DE AUTORIDAD

1.5.1 Niveles de Autoridad del Proyecto 1.5.2 Compromisos y Delegaciones 1.5.3 Pagos 1.5.4 Responsabilidad de Autorización de Pagos 1.5.5 Comunicados de Prensa y Comunicaciones 1.5.6 Caja Chica 1.5.7 Viajes 1.5.8 Gastos 1.5.9 Administración del Personal 1.5.10 Delegación

1.6 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES DEL PROYECTO

1.6.1 Áreas 1.6.2 Revisiones

1.7 PROCEDIMIENTOS DEL PROYECTO

1.7.1 Fundamento 1.7.2 Referencias

1.8 LECCIONES DE OTROS PROYECTOS 1.9 PRACTICAS DE AGREGACIÓN DE VALOR

1.9.1 Alcance de Programas 1.9.2 Determinación de Oportunidades

2. PERSONAL

2.1 EQUIPO DEL PROPIETARIO – CARGOS CLAVES

2.1.1 Gerencia 2.1.2 Ingeniería 2.1.3 Construcción 2.1.4 Plan de Dotación de Personal

2.2 RECURSOS HUMANOS – ETAPA DE EJECUCIÓN

2.2.1 Análisis de Requerimientos 2.2.2 Histograma 2.2.3 Fuentes 2.2.4 Reclutamiento 2.2.5 Alineamiento 2.2.6 Inducciones




TEMAS Y CONTENIDO



6.2 Contenido – Detalle – Continuación

2.3 RELACIONES INDUSTRIALES

2.3.1 Construcción 2.3.2 Operaciones

2.4 INSTALACIONES DEL PROYECTO

2.4.1 Oficinas 2.4.2 Servicios 2.4.3 Tecnología Informática

3. PLANES DE GESTIÓN Y ENFOQUE DEL PROYECTO

3.1 PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO

3.1.1 Organigrama 3.1.2 Enfoque 3.1.3 Paquetes de Contratos Principales

3.2 PROGRAMA DE SEGURIDAD

3.2.1 Política 3.2.2 Programa de Gestión 3.2.3 Protocolos 3.2.4 Procedimientos

3.3 PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS

3.3.1 Objetivos de la Política 3.3.2 Riesgos 3.3.3 Resultados 3.3.4 Metodología Global 3.3.5 Proceso 3.3.6 Implementación 3.3.7 Responsabilidades 3.3.8 Informes

3.4 PLAN AMBIENTAL

3.4.1 Enfoque de Sustentabilidad 3.4.2 Política de Sustentabilidad 3.4.3 Plan Ambiental 3.4.4 Permisos y Licencias 3.4.3 Cumplimiento e Informes




TEMAS Y CONTENIDO



6.2 Contenido – Detalle – Continuación 3.5 ESTRATEGIA TECNOLÓGICA

3.5.1 Requerimiento de Licencias 3.5.2 Roles y Obligaciones 3.5.3 Informes

3.6 PLAN DE INGENIERÍA

3.6.1 Fuentes 3.6.2 Enfoque

3.7 ESTRATEGIA DE CONTRATACIÓN

3.7.1 Principio 3.7.2 Plan de Contrato 3.7.3 Descripción 3.7.4 Forma de los Contratos

3.8 PLAN DE ABASTECIMIENTO

3.8.1 Enfoque de Abastecimiento 3.8.2 Programa de Compras 3.8.3 Licitantes 3.8.4 Evaluación 3.8.5 Aprobación de Adjudicaciones

3.9 ASEGURAMIENTO Y CONTROL DE CALIDAD

3.9.1 Ingeniería 3.9.2 Suministro 3.9.3 Construcción

3.10 PROGRAMA DE RELACIONES COMUNITARIAS

3.10.1 Nacional 3.10.2 Regional 3.10.3 Gobierno Local 3.10.4 Comunidad 3.10.5 Propietarios de los Terrenos 3.10.6 Organizaciones No Gubernamentales 3.10.7 Medios de Comunicación




TEMAS Y CONTENIDO




11 GESTIÓN DE GRUPOS DE INTERÉS

3.11.1 Capital Accionario ) Solamente se aplica 3.11.2 Pasivos ) si un socio de “joint venture” 3.11.3 Operaciones ) o clientes participan 3.11.4 Comercialización ) en el proyecto 3.11.5 Clientes

3.12 ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO

3.12.1 Estructura Global 3.12.2 Niveles de Desglose 3 y 4

4. GESTIÓN DE CONTROLES

4.1 INTRODUCCIÓN Y ENFOQUE GLOBAL 4.2 PRESUPUESTO

4.2.1 Base del Presupuesto 4.2.2 Proyección de Costos 4.2.3 Control de Presupuesto y Costos 4.2.4 Costos 4.2.5 Sistema de Costos

4.3 CRONOGRAMA

4.3.1 Cronograma del Proyecto 4.3.2 Ruta Crítica 4.3.3 Hitos 4.3.4 Medición de Avance 4.3.5 Dotación de Personal 4.3.6 Informes

4.4 GESTIÓN DE TENDENCIAS Y CAMBIOS

4.4.1 Control de Tendencias 4.4.2 Control de Cambios 4.4.3 Informe de Tendencias y Cambios 4.4.4 Medición del Avance 4.4.5 Dotación de Personal 4.4.5 Informes




TEMAS Y CONTENIDO




5. SISTEMAS DE COMUNICACIÓN E INFORMES

5.1 INFORMES

5.1.1 Informes Ejecutivos Mensuales 5.1.2 Informes Semanales y Mensuales de los Gerentes de Proyectos 5.1.3 Reuniones de Coordinación 5.1.4 Calendario del Proyecto 5.1.5 Sistema Informático 5.1.6 Sistema de Archivos 5.1.7 Control de Documentos

5.2 COMUNICACIONES

5.2.1 Fundamento 5.2.2 Aprobaciones

5.3 SISTEMAS INFORMÁTICOS

5.3.1 Fundamento 5.3.2 Estructura 5.3.3 Equipos y Programas 5.3.4 Almacenamiento y Respaldo

6. CONSTRUCCIÓN

6.1 SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL

6.1.1 Generalidades 6.1.2 Programas de Seguridad 6.1.3 Seguridad y Acceso 6.1.4 Salud Ocupacional

6.2 TERRENOS

6.2.1 Sitio 6.2.2 Acceso 6.2.3 Trazado del sitio 6.2.4 Vecinos

6.3 SITIO

6.3.1 Primeros Auxilios en Terreno 6.3.2 Oficinas en Terreno 6.3.3 Áreas de Recepción 6.3.4 Reglamentos para Contratistas




TEMAS Y CONTENIDO



6.2 Contenido – Detalle – Continuación 6.4 LOGÍSTICA

6.4.1 Fuentes de Suministro 6.4.2 Transporte 6.4.3 Recepción 6.4.4 Descarga

6.5 INSTALACIONES TEMPORALES Y SERVICIOS

6.5.1 Generalidades 6.5.2 Campamento 6.5.3 Servicios de Alimentación 6.5.4 Edificios Temporales 6.5.5 Servicios 6.5.6 Seguridad 6.5.7 Alojamiento e Instalaciones fuera del Sitio

6.6 PROGRAMAS DE MANEJO DE EMERGENCIAS

6.6.1 Terremotos 6.6.2 Incendios 6.6.2 Evacuación 6.6.3 Urgencia Médica 6.6.4 Emergencia Ambiental

7. ASPECTOS COMERCIALES Y ADMINISTRATIVOS

7.1 ADMINISTRACIÓN

7.1.1 Visitas a la Oficina 7.1.2 Visitas a Terreno 7.1.3 Registro de Garantías 7.1.4 Registro de Acuerdos 7.1.5 Registro de Licencias y Permisos

7.2 ASPECTOS FINANCIEROS

7.2.1 Flujo de Caja 7.2.2 Gestión Cambiaria 7.2.3 Informe Financiero Mensual 7.2.4 Informe Financiero Anual

7.3 CONTABILIDAD

7.3.1 Procedimientos




TEMAS Y CONTENIDO



6.2 Contenido – Detalle – Continuación 7.4 SEGUROS

7.4.1 Políticas 7.4.2 Procedimientos 7.4.3 Informes de Incidentes 7.4.4 Demandas

7.5 RELACIONES PÚBLICAS Y PUBLICIDAD

7.5.1 Registro de Contactos con la Comunidad y los Medios 7.5.2 Comunicados de Prensa 7.5.3 Boletines 7.5.4 Diarios Murales

7.6 ASPECTOS LEGALES

7.6.1 Asesoría Legal 7.6.2 Revisiones y Modificaciones Legales

7.7 PERMISOS Y LICENCIAS

7.7.1 Registro 7.7.2 Solicitudes

8. TERMINACIÓN DEL PROYECTO

8.1 “PRECOMMISSIONING” 8.2 PRUEBAS 8.3 “COMMISSIONING” 8.4 CAPACITACIÓN 8.5 MANUALES 8.6 PRIMER LLENADO 8.7 REPUESTOS 8.8 DEFECTOS Y RECLAMOS DE GARANTÍAS 8.9 TRASPASO 8.10 PLAN DE CIERRE




TEMAS Y CONTENIDO




9. AUDITORÍA

9.1 REVISIONES DEL PROYECTO 9.2 ASPECTOS FINANCIEROS

9.2.1 Auditor Interno 9.2.2 Auditorías Externas 9.2.3 Relación entre Auditores Internos y Externos 9.2.4 Duración y Calendario de las Auditorías

10. REVISIONES DE PARES

10.1 ENFOQUE 10.2 PROGRAMACIÓN 10.3 REVISIONES ESPECIALES DE PARES 10.4 POST REVISIONES DE CIERRE

ANEXOS A PLANO DEL SITIO

B ORGANIGRAMA DEL PROYECTO

C DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES

D ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO

E ALCANCE DEL TRABAJO

F CRONOGRAMA DETALLADO

G PRESUPUESTO DETALLADO

H PLAN DE ASEGURAMIENTO Y CONTROL DE CALIDAD

I REGISTRO DE RIESGOS Y PLAN DE MITIGACIÓN

J ÍNDICES DE AVANCE

K CALENDARIO DEL PROYECTO

L SISTEMA DE ARCHIVOS DEL PROYECTO

M ÍNDICE DE PROCEDIMIENTOS DEL PROYECTO

N LISTA DE PARTICIPANTES DEL PROYECTO

O DOCUMENTACIÓN SOBRE PRACTIVAS DE AGREGACIÓN DE VA LOR UTILIZADAS




TEMAS Y CONTENIDO



7. LINEAMIENTOS DETALLADOS PARA LA PREPARACIÓN DE P LANES DE EJECUCIÓN DE PROYECTOS El presente capítulo (7) del manual de procedimiento describe los contenidos de todos los capítulos y temas señalados anteriormente en el capítulo 6. En la mayoría de los casos, las descripciones explican la información y la razón de porqué se necesita, en tanto que en otros, se entrega un ejemplo resumido. La numeración de cada una de las cláusulas del capítulo 7 sigue exactamente el orden y la numeración previos de los temas, pero precedida del 7 correspondiente al capítulo. 7.1. Definición de la Misión

Todos los proyectos deben contener una formulación clara y concisa de su misión, la que deberá idealmente basarse en los parámetros clave de resultados establecidos durante el estudio y aprobados como decisión de inversión por el CICE o el CID. Por lo general, los objetivos de desarrollo de un proyecto de Codelco deberán precisarse en la definición de la misión, presentada como carátula del plan de ejecución del proyecto (“PEP”). Todo el personal de Codelco involucrado en el proyecto deberá procurar que su participación en el proyecto sea coherente con la descripción de la misión. En ella, se deberán abordar los siguientes aspectos:




TEMAS Y CONTENIDO



VISIÓN

Desarrollar el [proyecto] como una planta de costo [cuartil inferior, mínimo], empleando las mejores prácticas internacionales en su diseño y funcionamiento.

El compromiso permanente del proyecto será mejorar continuamente sus factores de costos y calidad, teniendo siempre presente las necesidades operacionales y del proyecto. OBJETIVOS DEL PROYECTO

Ejecución: Diseñar, construir y “commission” las instalaciones, la planta y la infraestructura del proyecto en un plazo de [x] meses y con un presupuesto de [Y] millones de dólares. Lograr los criterios de calidad establecidos en el estudio de factibilidad, de manera que la producción de la planta use exclusivamente prácticas laborales seguras y minimice el impacto ambiental.

Operaciones Iniciales: Lograr la especificación de capacidad de la planta dentro de los criterios de tiempo, costo y rendimiento establecidos en el estudio de factibilidad, de modo que el proyecto logre su objetivo de situarse en el cuartil inferior de costos, para luego poner en funcionamiento las instalaciones, la planta y la infraestructura usando prácticas laborales seguras y minimizando el impacto ambiental.

FILOSOFÍA DEL PROYECTO

• Mantener el índice de accidentes en cero y la menor tasa de informe de incidentes de seguridad

• Actuar de manera ambientalmente responsable, con cero informes de incidentes

• Aceptar el desafío de lograr estándares de calidad de nivel mundial

• Adoptar sólo los mejores métodos e ideas de ejecución de proyectos para responder al desafío

• Incentivar las ideas innovadoras en la entrega del proyecto

• Establecer un entorno de trabajo saludable y armonioso para todo el personal del proyecto

• Lograr el compromiso de todos los miembros del equipo y las organizaciones del proyecto para cumplir estos objetivos

………………………………………… …………………………………………..

Nombre – Gerente de Proyecto Nombre – G.G. de Operaciones

……………………………………….. ………………………………………….

Nombre – Otros Nombre – Otros




TEMAS Y CONTENIDO



7.2. Estructura

7.2.1. Objetivos Los objetivos estratégicos de ejecución del proyecto deberán describir y abarcar los siguientes aspectos:

• Gestión del Proyecto

• Movilización del Proyecto

• Controles del Proyecto

• Ingeniería

• Abastecimiento de Equipos y Materiales

• Aseguramiento y Control de Calidad

• Formación de Contratos

• Construcción

• “Commissioning”

• Gestión de Cambios

• Informes

• Traspaso a Operaciones El Gerente de Proyecto de Codelco responsable de gestionar el proyecto y dirigir las actividades de ejecución deberá inferir estos objetivos estratégicos.




TEMAS Y CONTENIDO



Se puede ilustrar la estructura general del proyecto para lograr los objetivos estratégicos como indica el siguiente diagrama:

Figura 3 Estructura Global del Proyecto

EQUIPO DE OPERACIONES DE CODELCO

Cliente (usuario)

Gerente de Operaciones

EQUIPO COMERCIAL DE AS DIVISIONES DE CODELCO

Finanzas Comercialización Relaciones Públicas Aspectos Legales

EQUIPO DE PROYECTO DE CODELCO

Gerente de Proyecto

Unidad de negocio – cliente

Director del Proyecto

Codelco

Gestión corporativa o socios, “joint venture”

Contratistas de Construcción

PROVEEDOR (ES) DE TECNOLOGÍA

CONSULTOR EPCM O CONTRATISTA DE EJECUCIÓN (#)

)

Proveedores

Patrocinador del proyecto




TEMAS Y CONTENIDO



7.2.1.1 Definición de la Misión del Proyecto

La definición de la misión del proyecto se deberá incluir en el PEP de acuerdo con las precisiones de la introducción del presente capítulo.

7.2.1.2 Objetivos Estratégicos

Los resultados del plan estratégico de negocios Codelco que se busca lograr con el proyecto se deberán incluir en la definición de la misión o incorporarlos a los parámetros clave de resultados del proyecto.

7.2.1.3 Parámetros Clave de Resultados

Parámetros Globales Los parámetros clave de resultados son esenciales para definir los resultados meta calificables; por lo tanto, se deben establecer claramente, ya que constituyen las medidas que en última instancia utiliza la Gerencia para evaluar el éxito o fracaso del proyecto. En general, los parámetros clave de resultados del proyecto a nivel de gerencia se deben definir como en el siguiente ejemplo. La Planta se diseñará para alcanzar una capacidad de producción de x tpa usando el mineral especificado en base a una recuperación general de [xx%] para la instalación de la planta. El trazado de la planta permitirá una expansión futura hasta una capacidad máxima de [x+y] tpa, que se espera alcanzar el [fecha]. El grado de frecuencia de lesiones con tiempo perdido (LTIFR) y los avisos ambientales serán cero. El costo de la planta no será superior a X millones de dólares.




TEMAS Y CONTENIDO



Los parámetros clave de resultados se deberán presentar como una tabla que contenga los siguientes aspectos:

• Objetivos

• Mínimos estándares por alcanzar

• Tramo (si es posible), como en el siguiente ejemplo:

Parámetro Objetivo

Capacidad 100.000 tpa

Recuperación 92%

Aumento de Capacidad 100.000

LTIFR 0

Anuncios Ambientales 0

Costo $250M

Parámetros de Rendimiento de Equipos Clave En muchos casos, el rendimiento de los equipos principales determinará el desempeño de la mina o la planta; por lo tanto, estas unidades se deberán incluir en el PEP para cuantificar los resultados del proyecto. Por lo general, los equipos clave esenciales para el desempeño del proyecto se definen a través de los parámetros clave de resultados, como por ejemplo: • Molino SAG (Kw) • Producción Total Planta Concentradora

• Capacidad Planta Filtración – Placa de ID Parámetros Cantidades Clave Por lo general, se definen las cantidades que se pueden determinar como referencias clave durante la etapa de ejecución del proyecto como parte de los informes de parámetros clave de resultados. Por consiguiente, los informes de avance elaborados por el Gerente de Proyecto deberán señalar lo siguiente:

• Cantidades del estudio

• Proyecciones de cantidades del proyecto

Sólo ejemplos Evaluar como parte del análisis de riesgos




TEMAS Y CONTENIDO



Las cantidades podrían constar de parámetros como los siguientes:

• Horas-hombre de ejecución para: - Ingeniería - Gestión fuera del sitio - Gestión en el sitio – horas-hombre directas e

indirectas

• Horas del equipo del proyecto

• Volúmenes de movimientos de tierra (m³)

• Hormigón (m³)

• Acero estructural (toneladas)

• Equipos mecánicos (número)

• Cañerías (m)

• Equipos eléctricos (número)

• Cableado eléctrico (m)

• Instrumentos (número)

• Transporte

Estas cantidades o volúmenes clave pueden servir de referencia para el seguimiento:

Cantidad Clave Cantidad del Estudio

Cantidad del

Proyecto

Cantidad Proyectada

Movimientos de Tierra

100.000m3 110.000m3 110.000m3

Hormigón 20.000m3 25.000m3 30.000m3

etc.

Especificación de Resultados Las características clave de los resultados finales que el proyecto debe lograr normalmente se especifican en el PEP. El PEP deberá enumerar características clave como la tasa de extracción y de alimentación, la disponibilidad, la recuperación y las tasas de producto derivadas del estudio de factibilidad.




TEMAS Y CONTENIDO



7.2.1.4 Sensibilidades Económicas

Es importante que el equipo de ejecución del proyecto comprenda las sensibilidades económicas de la decisión de inversión.

El plan ejecución del proyecto deberá reproducir el análisis de sensibilidad de la evaluación económica del proyecto indicando los siguientes valores: VAN y TIR En relación con Costo de capital En relación con Cronograma En relación con Costos de operación El capítulo de la sensibilidad económica deberá precisar los siguientes aspectos:

• Los costos de demora del proyecto por mes

• El impacto en la TIR y el VAN por $M de aumento de costos de capital

7.2.2. Alcance

La etapa de ejecución de los proyectos se puede desglosar en las siguientes etapas:

• Etapa de definición y movilización

- Asignación de personal clave - Formulación de políticas y procedimientos - Selección de personal para el proyecto

• Etapa de Ejecución

Desde la aprobación del proyecto hasta el término del “precommissioning” de la planta El plan de ejecución del proyecto debe definir el alcance del trabajo del proyecto o de cada etapa del mismo que realizarse durante la ejecución, debiendo establecer en cada caso la línea referencial de control adecuada (por ejemplo: estudios de factibilidad revisión [ x ] del [ fecha ]).

En el PEP, se deberá incluir un resumen del alcance del trabajo del proyecto como anexo (E), a modo de documento de control.

También debe determinarse cualquier componente del alcance que no se encuentre incluido en el proyecto, es decir, que corresponda a otras entidades de Codelco o a partes ajenas al




TEMAS Y CONTENIDO



proyecto (por ejemplo, proveedores externos como el gobierno, contratistas, etc.). El plan de ejecución del proyecto deberá indicar los procedimientos de Codelco que deben seguirse para determinar, modificar o variar el alcance del trabajo.

• Etapa de “Commissioning” y Puesta en Marcha

La etapa de “commissioning” y puesta en marcha involucra al grupo de operaciones de Codelco con el respaldo del equipo de proyecto de Codelco poner la planta en a producir y lograr los criterios especificados de rendimiento. El PEP deberá describir las líneas generales de un programa para movilizar progresivamente el personal de operaciones con prioridad al inicio del “commissioning” y la puesta en marcha. Las actividades de producción, geología, remoción de la sobrecarga de estéril y acopio de mineral pueden comenzarse con anterioridad y avanzarse para respaldar el “commissioning” y la puesta en marcha si el plan requiere que se realicen estas actividades. Al redactar la definición del alcance del proyecto, se deberá indicar si el “precommissioning” y “commissioning” están incluidos o excluidos.

7.2.2.1 Definición de Alcance

Deberá documentarse, definirse y establecerse el alcance de trabajo del proyecto al principio de la etapa de ejecución. El alcance de trabajo que debe cubrir el PEP está definido en la estructura de desglose del trabajo desarrollada durante las etapas de estudio conforme al anexo D, con una breve descripción escrita del alcance de trabajo de cada área generalmente presentada en anexo E.

Por lo general, la responsabilidad y autoridad del alcance del proyecto se asigna como se indica a continuación a través de la estructura de desglose del trabajo:

Área de WBS

Responsabilidad de Ejecución

Autoridad de Ejecución

Informes a

100 Geología Codelco Gerente de Operaciones de Codelco




TEMAS Y CONTENIDO



Área de WBS

Responsabilidad de Ejecución

Autoridad de Ejecución

Informes a

200 Minería Codelco Gerente de Operaciones de Codelco

300 Etc.

400 Planta de Proceso Contratista EPCM

Gerente de Operaciones de Codelco

500 Infraestructura Contratista EPCM

600

700

800

900

7.2.2.2 Provisión de Ampliación Futura

En el plan de ejecución del proyecto, se deberán definir los criterios del proyecto de Codelco que permiten tomar provisiones para futuras ampliaciones a través de afirmaciones como las siguientes:

(a) No se permitirá ninguna conexión o enlace en las instalaciones iniciales.

O

(b) El trazado deberá estipular la ampliación futura de hasta [X%] del inicio sin multas excesivas por los costos de aumento del trazado de la planta.

O

(c) Todos los circuitos del proceso deberán tener una capacidad incorporada de 50% más que la capacidad inicial para permitir ampliaciones futuras.

El trazado aprobado del sitio y los diagramas de flujo de procesos o planos de cañerías e instrumentación deberán mostrar todas las provisiones para ampliaciones futuras y el alcance de trabajo deberá indicar todo requisito físico.




TEMAS Y CONTENIDO



7.2.2.3 Propietario y Operador

Si el proyecto es “joint venture” entre Codelco y otra empresa, el PEP deberá establecer claramente lo siguiente:

(a) El propietario del proyecto, la entidad vehículo así como los nombres, las direcciones y los funcionarios de la empresa

(b) El operador del proyecto

Es necesario precisar la información, puesto que es un componente clave de todas las órdenes de compra y los contratos adjudicados por el proyecto.

7.2.2.4 Títulos de Explotación Minera y Propiedad de Terre nos

Conforme al punto 7.2.2.3, es de suma importancia que el plan de ejecución del proyecto indique los propietarios correctos del contrato de explotación minera y los títulos de propiedad de los terrenos.

7.2.2.5 Resumen del Alcance

El plan de ejecución del proyecto deberá describir el alcance del proyecto en una forma organizada como se indica en el siguiente diagrama:




TEMAS Y CONTENIDO



Figura 4 Resumen del Alcance

7.2.2.6 Alcance de la Extracción Minera

El plan de ejecución del proyecto debe definir claramente el alcance de extracción minera incluido en el proyecto así como los elementos del alcance que se consideran operaciones.

7.2.2.7 Alcance de la Planta de Proceso

Como el diagrama anterior

Estructura de Desglose del Trabajo

(WBS)

Libro del Alcance

Áreas

Subáreas

Sistemas

Equipos

Materiales Etiquetados

Materiales a Granel

Paquetes de Trabajo

Tareas

Actividades

Entregables

Descripción de cada elemento de alcance por WBS. Proceso y

Funcionalidad

Referencias a documentos relacionados con criterios y

características físicas

Descripciones de áreas civil, estructural, mecánica, etc. con resumen de alcance de características

► PFD ► P & ID ► Listados de

Equipos ► Criterios de

Diseño ► Hojas de Datos

Cantidades y precios – capacidad, tamaño y peso

Líneas referenciales de estimación (fuentes externas e

internas)

Aspectos de construcción, especiales

ESTRUCTURA CONTENIDO DEL ALCANCE DE TRABAJO ANEXO E DEL PEP




TEMAS Y CONTENIDO



7.2.2.8 Alcance de la Infraestructura

Como el diagrama anterior

7.2.3. Criterios del Proyecto 7.2.3.1 Salud y Seguridad

Consúltese el manual de política y procedimientos de seguridad y salud ocupacional de Codelco respecto a los criterios que deben usarse en esta materia.

7.2.3.2 Criterios de Rendimiento

Por lo general los criterios de rendimiento del proyecto se definen en el estudio de factibilidad y deberán cubrir los siguientes aspectos:

• Tasas de flujo másico

• Diseño y potencias máximas

• Propiedades químicas

• Alimentación de mineral

• Producto

• Consumo de servicios básicos

• Ciclos de operación Estos criterios se deben extraer del estudio de factibilidad e incluir en el presente plan de ejecución del proyecto.

7.2.3.3 Criterios Ambientales

Los criterios ambientales se definen generalmente en el estudio de impacto ambiental de Codelco y deben expresarse en términos simples en el plan de ejecución del proyecto.

7.2.3.4 Aspectos de Operaciones y Mantenimiento

En el plan de ejecución del proyecto, se deben señalar los siguientes aspectos como mínimo estándar:

• Participación de la División de operación de Codelco en las etapas de diseño, abastecimiento y construcción

• Participación del personal de mantenimiento en la evaluación de los diseños del proyecto




TEMAS Y CONTENIDO



• Períodos de detención y conexiones que se han dejado

• Post producción permitida durante la construcción y el “commissioning”

• Rol de operaciones de Codelco durante el “precommissioning”, traspaso y “commissioning”

7.2.3.5 Aspectos Críticos del Proyecto

El Gerente del Proyecto debe evaluar el capítulo de evaluación de riesgos del estudio de factibilidad, la ruta crítica del cronograma y la sensibilidad de la evaluación económica para precisar los siguientes puntos: • Los aspectos críticos que podrían tener un impacto negativo

en el proyecto

• El motivo de tal impacto

• La posible causa de tales impactos

• Los medios para mitigar estos aspectos Los aspectos críticos del proyecto son equivalentes a un nivel de alta gestión esencial de los desafíos que enfrenta el Gerente del Proyecto.

7.2.4. Organigrama 7.2.4.1 Organigrama

En la página siguiente se ilustra el organigrama tipo de proyecto.

Se deberá definir y autorizar este organigrama durante la preparación del plan de ejecución del proyecto, aplicándose a las siguientes etapas:

• Ejecución

• Puesta en marcha y “commissioning”




Procedure Doc Nº. : SIC-P-007 Rev. : 0 Date : 24 / 04 / 06 Page : 43 of 138


Figura 5 Organigrama Tipo – Global

DIRECTORIO

VICEPRESIDENTE DE PROYECTOS

GERENTE DE PROYECTO

RELACIONES CON LA COMUNIDAD Y EL GOBIERNO

MEDIOAMBIENTE

SEGURIDAD Y SALUD

SERVICIOS COMPARTIDOS

FINANZAS

ASPECTOS LEGALES

- Gerente de Producción

- Gerente de Mantenimiento

- Gerente de Ingeniería

- Gerente de Suministros

- Gerente de Administración

Funciones Corporativas:

RECURSOS HUMANOS

PRESIDENTE EJECUTIVO

Gerente de Operaciones (Proyecto Futuro)

PROYECTO Véase la Figura 4

–Gerente de División






Figura 6 Organigrama – Nivel de Detalle Tipo

GERENTE DE “COMMISSIONING”

APOYO TÉCNICO

ENCARGADOR DE PLANIFICACIÓN

INGENIEROS

GERENTE DE FINANZAS Y

ADMINISTRACIÓN

ASESOR(ES) LEGAL(ES)

CONTROLADOR FINANCIERO

SUPERVISORES DE LA CONSTRUCCIÓN

ENCARGADO DE RR.HH.

MANDO DE SEGURIDAD

INGENIERO DE LA OBRA

GERENTE DE LA OBRA

CONTRATISTAS DE EJECUCIÓN

VICEPRESIDENTE DE PROYECTO

SECRETARIO

GERENTE DE ABASTECIMIENTO Y

CONTRATOS

GERENTE DE INGENIERÍA

GERENTE DE CONTROL

EQUIPO AMBIENTAL

ASEGURAMIENTO Y CONTROL DE

CALIDAD

INGENIERO

CONTROLADOR DE DOCUMENTOS

INGENIERO DE PLANIFICACIÓN

INGENIERO DE COSTOS

GERENTE DE PROYECTO

INGENIERO DE PROCESOS

GERENTE DE OPERACIONES

ESTABLECIMIENTO DE OPERACIONES

PREPRODUCCIÓN

PERSONAL ADMINISTRATIVO

GERENTE DE SISTEMAS

INFORMÁTICOS

COORDINADOR(ES) DE SISTEMAS

INFORMÁTICOS

ASEGURAMIENTO Y CONTROL DE

CALIDAD

DESPACHO

ADMINISTRACIÓN




TEMAS Y CONTENIDO



7.2.4.2 Roles y Cargos

Los roles del personal de Codelco durante las etapas de ejecución, puesta en marcha y “commissioning” están definidos generalmente en el plan de ejecución del proyecto y documentados con descripciones de funciones anexadas al mismo.

7.2.4.3 Movilización y Desvinculación de Personal

La movilización del personal del equipo de proyecto de Codelco se hará conforme al cuadro de dotación del estudio de factibilidad, la que debe validarse e incluirse en el plan de ejecución del proyecto, reflejando las actividades definidas en el cronograma del proyecto incorporado al PEP por el equipo.

7.2.4.4 Áreas de Responsabilidad y Funciones

En el plan de ejecución del proyecto, deberán enumerarse las responsabilidades de los gerentes clave de Codelco por función y área. Para mayores detalles, consúltese el punto 7.2.6.

7.2.5. Límites de Autoridad 7.2.5.1 Niveles de Autoridad del Proyecto

Se deberán revisar los niveles de autoridad de la política MAP de Codelco para aplicarlos a todas las actividades del proyecto. Por lo general, los procedimientos de delegación de autoridad de Codelco definen los niveles de autoridad que se aplican a los proyectos de inversión de capital.

NIVEL PERSONAL AUTORIZADO

Nivel 0 Directorio y Presidente Ejecutivo si procede

Nivel 1 Director de Proyectos (o si lo designa el Directorio, también Gerente General de Operaciones)

Nivel 2 Gerente de Proyecto




TEMAS Y CONTENIDO



NIVEL PERSONAL AUTORIZADO

Nivel 3 Cargos del personal de ejecución, por ejemplo:

Gerente de Aseguramiento y Control de Calidad

Gerente de Procesos

Gerente de Ingeniería

Gerente de Medioambiente

Gerente de Control

Gerente Principal de Abastecimiento y Contratos

Gerente Comercial

Gerente de Obra

Gerente de “Commissioning”

Cargos del personal de preproducción y puesta en marcha

Gerente de Producción

Gerente de Mantenimiento e Ingeniería

Gerente de Suministros

Gerente de Administración

Nivel 4 Supervisores

Nivel 5 Otro personal

7.2.5.2 Compromisos y Delegaciones

El plan de ejecución del proyecto deberá incluir una base para determinar que los compromisos son contratos, órdenes de compra y avisos de compromiso respecto del suministro de bienes y servicios o la instalación de obras en terreno, lo que implicará que Codelco incurra una obligación de pago. Por lo general, el PEP deberá definir lo siguiente:

a) Aprobaciones dentro del presupuesto

(Los valores detallados del presupuesto se aplican sin recurrir a fondos de contingencia).




TEMAS Y CONTENIDO



El PEP debe ) definir ) cumplir con ) la política ) MAF de )

Codelco )

Notas:

(i) El Gerente de Contratos y Abastecimiento debe revisar todos los contratos o las órdenes de compra superiores a [$].

(ii) Las aprobaciones sólo se aplican a asignaciones en las áreas en que la persona que autoriza tiene responsabilidad presupuestaria.

(iii) Las asignaciones sólo se harán cuando los términos y las condiciones estándar del contrato o la orden de compra cumplan con los términos estándar de [Cliente]. Para compras o contratos que difieran sustancialmente de los términos y las condiciones estándar, se requiere aprobación de nivel 2.

(iv) Los presupuestos se deben describir en el cuarto nivel.

(v) Si la asignación es sólo parte de una partida presupuestaria de cuarto nivel, entonces el valor que determina quién aprueba es el valor total de esa partida, no el valor de la asignación.

b) Aprobación fuera de presupuesto

(i) Fuera de presupuesto, hay reservas de contingencia adecuadas o fondos no asignados disponibles en el tercer nivel para transferencia.

(ii) Si se contempla algún acceso a los fondos de contingencia, se requiere la aprobación de una autoridad de asignación de contingencias de nivel 1 para todas las partidas superiores a $100.000 y de nivel 2 para las inferiores a esa suma.

MONTO SOBRE LO PRESUPUESTADO

NIVEL INFERIOR

$[ ] o más Nivel 1

Más de $[ ] a $[ ] Nivel 2 autorizado por Nivel 1

VALOR NIVEL INFERIOR

Más $[ ]M Nivel 0

Cualquier monto dentro del presupuesto

hasta $[ ]M

Nivel 1

Menos de $[ ]M Nivel 2

Hasta $[ ]M Nivel 3

Hasta $[ ]M Nivel 3




TEMAS Y CONTENIDO




NIVEL INFERIOR

Más de $[ ] a $[ ] Nivel 3 autorizado por Nivel 2

Hasta $[ ] Nivel 3

(vi) El uso de fondos de contingencia en gastos directos

e indirectos queda a la total discreción del gerente de proyecto basándose en los procedimientos del mismo.

c) Aprobaciones fuera del presupuesto

(Sin contingencia o fondos disponibles)


NIVEL INFERIOR

Más de $[ ] Nivel 1

Todos los artículos hasta $[ ] Nivel 2 autorizado por Nivel 1

d) Vehículos Automotores


NIVEL INFERIOR

Cualquier valor Nivel 2

7.2.5.3 Pagos

Los pagos se harán utilizando el procedimiento estándar de autorización y desembolso de Codelco. El plan de ejecución del proyecto deberá establecer el proceso de aprobación de pagos y solicitud de cheques o transferencia electrónica de fondos.

7.2.5.4 Autoridad de Pagos

Conforme a los procedimientos MAF de Codelco y el presente documento, dejando constancia de cualquier delegación en el plan de ejecución del proyecto




TEMAS Y CONTENIDO



7.2.5.5 Comunicados de Prensa y Comunicaciones

El plan de ejecución del proyecto deberá precisar lo siguiente:

a) Comunicaciones

Todas las comunicaciones deberán dirigirse al nivel 1, es decir al Vicepresidente de Proyectos, quien las referirá al Presidente Ejecutivo, etc. cuando corresponda.

b) Comunicados de Prensa

Nivel 1 autorizado por Nivel 0 antes de publicar

7.2.5.6 Caja Chica

El PEP deberá hacer referencia a la política MAF de Codelco o precisar lo siguiente sobre el procedimiento de caja chica:

i. Autoridad para presentar solicitudes ii. Autoridad para autorizar iii. Gestión e informes

7.2.5.7 Viajes

El plan de ejecución del proyecto deberá señalar que los viajes deben atenerse a las políticas de Codelco o declarar una política especial de viajes de requerirse y aprobarse.

7.2.5.8 Gastos

El PEP deberá precisar que los gastos serán conforme a las políticas MAF de Codelco, particularmente en lo que dice relación con gastos de viaje y alojamiento.

7.2.5.9 Gestión Personal

El PEP deberá indicar que la gestión de personal deberá conformarse a las políticas de Codelco.

7.2.5.10 Delegación de Autoridades

En el PEP, deberá precisarse que la delegación de autoridad deberá cumplir con las políticas de Codelco.




TEMAS Y CONTENIDO



7.2.6. Matriz de Responsabilidades del Proyecto

Se deberán definir las responsabilidades por área y función en el plan de ejecución del proyecto en base a dos (2) tipos de especificaciones.

7.2.6.1 Áreas

Por área de la estructura de desglose del trabajo, como en el siguiente ejemplo:

WBS Área Responsabilidad

100 Geología Geólogo en Jefe de Codelco

200 Minería Gerente de Minería de Codelco

300 Planta de proceso

Contratista EPCM ante el Gerente de Proyecto de Codelco

400 Servicios Contratista EPCM ante el Gerente de Proyecto de Codelco

500 Infraestructura en terreno

Contratista EPCM ante el Gerente de Proyecto de Codelco

600 Infraestructura fuera de terreno

Gerente de Proyecto de Codelco

700 Costos indirectos

Contratista EPCM

800 Costo del Propietario

Gerente de Proyecto de Codelco

900 Preproducción Gerente General de Operaciones de Codelco

7.2.6.2 Revisiones

A modo de ejemplo solamente, el siguiente cuadro presenta la matriz de responsabilidades de las actividades de revisión de un proyecto.






7.2.6.3 Funciones

Ingeniería

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Info

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Notas

1 Diseño conceptual � � GI GP Puede entregarlo el propietario.

2 Criterios de diseño � � GI GP Deberá dirigir el propietario.

3 Parámetros de diseño de ingeniería

� � GI GP Deberá dirigir el propietario.

4 Estructura de desglose del trabajo

� � � GO GP Estructuración crítica

5 Diagramas de flujo de procesos

� � GI DP

6 P & ID � � Etc. Etc.

7 Trazados de la planta � �

8 Programas de aseguramiento de calidad

� �

9 Numeración de equipos � � Esencial para el control de los activos

10 Formato de especificaciones de planos

� � Área, tipos – aportes de operaciones

11 Traspaso de documentación

� � Derechos – propiedad intelectual






Ingeniería

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Info

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Notas

12 Especificaciones principales de ingeniería

� �

13 Permisos y aprobaciones obligatorios

� Construcción y operaciones

14 Selección de equipos � �

15 Planos de disposición general

�

16 Cambios en el diseño � � Impacto en costos y tiempo

17 Cronograma de ingeniería

� � Monitoreo del avance

18 Definiciones de alcance � � El propietario debe dirigir.

19 Manuales de operación y mantenimiento

� � � �

20 Reuniones Asistencia del propietario

�

Código para el Personal: DP – Director de Proyectos, GG GC – Gerente de Control GP – Gerente de Proyecto GF – Gerente de Finanzas GI – Gerente de Ingeniería GO – Gerente de Obras o de Construcción GA – Gerente de Área CC – Gerente o Coordinador de “Commissioning”






Abastecimiento y Contratos

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Info

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Notas

General

1 Confidencialidad � � Política de tecnología

2 Derechos de aduana � � Lineamientos

3 Cambio de divisas � � Cobertura de riesgo

4 Impuesto a las ventas � � Exenciones

Adquisiciones

1 Plan de abastecimiento �

2 Condiciones especiales de compra

� �

3 Condiciones generales de compra

� �

4 Listas de propuestas � �

5 Compromiso y adjudicación � �

6 Órdenes de compra cumplida �

Contratos

1 Plan de contratación � �






Abastecimiento y Contratos

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Info

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Notas

2 Condiciones especiales de contrato

� �

3 Condiciones generales de contrato

� �

4 Listas de propuestas �

5 Compromiso y adjudicación � �

6 Contratos conformes �

Convenios

1 Acuerdos de servicios � � Confidencialidad y propiedad intelectual

2 Acuerdos de suministro � � Aportes de Operaciones






Construcción

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Info

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Notas

1 Apoyo de “commissioning” � �

2 Capacitación de operadores � �

3 Recursos humanos y relaciones industriales

� � Política de empleo de mano de obra

4 Medioambiente � � Declaración de misión y políticas

5 Seguridad � � � � Declaración de misión y políticas

6 Autorizaciones gubernamentales

� � Operaciones

7 Instalaciones en terreno � � Costos indirectos del propietario

8 Cronograma (Operaciones) � � Puesta en marcha

9 Aseguramiento de calidad � � � Auditorías

10 Manuales (“commissioning”) � � Relacionados con capacitación

11 Reuniones Asistencia según se requiera

12 Seguridad (resguardo) � � Puede proporcionarla el propietario.

13 Traspaso � � � Certificado de “precommissioning”






Gestión D

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Info

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Notas

1 Procedimientos del proyecto � � � Relaciones con el propietario

2 Rendimiento de EPCM � �

3 Designaciones del personal EPCM

� � Progresivas

4 Cronograma � � El cronograma del propietario es clave.

5 Presupuesto � � Aprobación de asignación

6 Informes de avance � � Auditoría de EPCM

7 Informes mensuales � � Auditoría de EPCM

8 Adquisición del sitio � �

9 Infraestructura � Del propietario fuera del sitio

10 Seguros � � Por cuenta del propietario

11 Estimación definitiva � � Definir si se requiere






Administración

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Notas

1 Cuentas por pagar y gastos

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2 Informes financieros � �

3 Auditorías � � Auditoría de cumplimiento con procedimientos y sistemas

4 Contingencias � � Contingencia de control del propietario

5 Procedimientos � � Sistemas de información

6 Informe mensual � � Resumen del avance en todos los contratos de abastecimiento y actividades de servicio comparada con las provisiones presupuestarias convenidas

7 Código de cuentas � � Contabilidad del propietario

8 Proyección de posibles aumentos o reducciones de costos de capital

� � Participación del propietario

9 Bonos de garantía � � Mantener y administrar

10 Flujo de caja � � � Proyecciones del propietario




TEMAS Y CONTENIDO



7.2.7. Procedimientos del Proyecto

En el plan de ejecución del proyecto, deberán definirse los procedimientos de la VCP de Codelco que se emplearán y con los que deberá cumplirse, salvo indicación contraria del Vicepresidente de Proyectos o el Gerente de Proyecto. Deberá compilarse el manual que entregue los procedimientos y lineamientos por medio de los cuales se debe cumplir con los requisitos del plan de ejecución del proyecto. Dichos procedimientos no serán una copia del PEP, sino que abarcarán los procedimientos que deben emplearse para realizar las actividades durante las etapas de ejecución, puesta en marcha y “commissioning”. Se deberá hacer referencia a los procedimientos de Codelco o incluirlos en el anexo M del PEP.

7.2.8. Lecciones de Otros Proyectos

En caso de existir lecciones de proyectos anteriores y similares de Codelco, puede ver ventajoso incluir lo siguiente:

(a) Lo que se aprendió

(b) Referencias de los informes de cierre de los proyectos correspondientes de Codelco

(c) Los parámetros clave de resultados planificados en comparación con los reales logrados en proyectos similares




TEMAS Y CONTENIDO



7.2.9. Programa de Valorización

El plan de ejecución del proyecto de Codelco deberá indicar las prácticas de valorización que se emplearán durante la etapa de ejecución en base a lo siguiente: (a) Introducción

Por lo general, se usan prácticas de valorización para reducir los costos, mejorar los cronogramas y aumentar la confiabilidad de los proyectos de inversión de capital. Las prácticas de valorización son actividades que se realizan una sola vez para añadir valor en puntos específicos de la ejecución del proyecto. En todos los casos, se debe seguir un proceso de trabajo claro y definible. Es decir: (1) la práctica debe aplicarse a todo el alcance del proyecto y (2) la documentación requerida para aprovechar los resultados debe prepararse y distribuirse a las áreas del proyecto donde se concretará el valor. Algunas prácticas de valorización se superponen y no todas se pueden aplicar eficazmente durante la etapa de ejecución. Las siguientes son prácticas de valorización que reconoce el sistema de inversión de capital: 1. Optimización de procesos 2. Selección de tecnología 3. Operatividad 4. Optimización energética 5. Modelado de confiabilidad 6. Optimización del rendimiento 7. Viabilidad de construcción 8. Ajuste de estándares y especificaciones 9. Criterios de calidad 10. CAD en 3D 11. Mantenimiento preventivo 12. Estrategia de ejecución y gestión de construcción 13. Manejo y reducción de desechos El orden no tiene mayor importancia, salvo como orden cronológico aproximado de definición de los momentos en que deberán aplicarse durante el ciclo de vida del proyecto.






(b) Aplicación de Prácticas de Valorización a las E tapas de Desarrollo

Esta página presenta la visión de Enthalpy del momento óptimo de aplicación describiendo los períodos durante los cuales se deberá realizar cada una de las prácticas para conseguir el valor máximo.

Figura 7 Mejores Etapas de Aplicación

ETAPA DE MEJOR APLICACIÓN

PRÁCTICAS DE VALORIZACIÓN DE PROYECTO - Usar en las etapas

ESTUDIO DE PERFIL

ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD

ESTUDIO DE FACTIBILIDAD DEFINITIVO

CIERRE FINANCIERO

INGENIERÍA ABASTECIMIENTO CONSTRUCCIÓN

1. Optimización de procesos Compromiso del

proyecto

2. Selección de tecnología

3. Operatividad

4. Optimización energética

5. Modelado de confiabilidad

6. Optimización del rendimiento

7. Viabilidad de construcción

8. Ajuste de estándares y especificaciones

9. Criterios de calidad

10. CAD en 3D

11. Mantenimiento preventivo

12. Estrategia de ejecución y gestión de construcc ión

13. Manejo y reducción de desechos




TEMAS Y CONTENIDO



(c) Selección de Prácticas de Valorización

La parte del proceso del proyecto que se debe efectuar tan pronto sea posible al preparar el plan de ejecución del proyecto es la definición de los criterios de selección de prácticas de valorización. En general, para que las prácticas de valorización sean eficaces y útiles, lo siguiente deberá realizarse:

• Aplicarlas en el momento óptimo del proyecto

• Seguir un proceso para garantizar que se observen todos los principios y conceptos

• Documentarlas

• Convertirlas en el foco de atención por medio de un facilitador externo

• Requerir la participación de todos los cargos y puestos pertinentes

• Planificarlas con tiempo como parte del plan global de ejecución del proyecto

• Ver que estén respaldadas por el Gerente de Proyecto como un proceso integrado

(d) Breve Descripción de cada Práctica de Valorizac ión

(i) Optimización de Procesos

Por disciplinas empleado durante el diseño, este método involucra a menudo el uso de un consultor externo y tiene como finalidad eliminar o modificar elementos que no contribuyen cumplir con los requisitos comerciales. Los siguientes son los objetivos de esta práctica:

• Confirmar el valor de los componentes seleccionados de un proyecto

• Mejorar la economía del proyecto eliminando, reduciendo o sustituyendo estos componentes con alternativas de menor costo que realizan las funciones necesarias

• Aumentar la comprensión de los requisitos funcionales de los componentes críticos de sistemas por parte de los equipos del proyecto




TEMAS Y CONTENIDO



Generalmente, no se emplea durante la ejecución del proyecto, salvo en áreas muy específicas.

(ii) Selección de Tecnología

Este práctica sistemática oficial determina y evalúa las tecnologías de producción externas a la empresa (o de otras Divisiones, si procede) que puedan ser superiores a la empleada actualmente en sus instalaciones de producción.

El objetivo es seleccionar la tecnología que mejor cumpla los requisitos de VAN además de requisitos comerciales, como criterios económicos, de operatividad, tiempo productivo, integración, consumo de servicios básicos, flexibilidad, materia prima, generación de desechos y eficacia. El estudio de factibilidad habrá empleado esta práctica de valorización.

(iii) Operatividad

Es un proceso oficial diseñado para permitir la contribución del personal de operaciones a la etapa de diseño. Permite revisar y modificar la ubicación de válvulas, vías de acceso, compuertas y plataformas antes de comprometer la construcción. El objetivo es reducir al mínimo los cambios en terreno durante las etapas de construcción, “commissioning” y operación del proyecto. Esta práctica de valorización puede emplearse durante la etapa de diseño del proyecto.

(iv) Optimización Energética

Esta práctica emplea una metodología de simulación para optimizar los costos del ciclo de vida examinando los requisitos térmicos y energéticos de procesos específicos. El resultado es maximizar la rentabilidad total seleccionando los métodos más económicos de uso y recuperación de energía y calor. Su objetivo es añadir valor (VAN) al proyecto reduciendo los costos de energía a través de un




TEMAS Y CONTENIDO



diseño bien pensado y una inversión de capital bien enfocada. Esta práctica de valorización puede emplearse durante la etapa de diseño de la ejecución.

(v) Modelado de Confiabilidad

Esta es una técnica de simulación para examinar los objetivos de utilización u operatividad de una instalación. Los algoritmos que toman en cuenta la longevidad prevista de cada componente producen ciclos de vida predecibles para los elementos más grandes de la planta hasta modelar la confiabilidad de toda la instalación, pudiéndose por ende inferir su uso, el que está estrechamente relacionado con la práctica de valorización y la clase de proyecto. El objetivo de esta práctica es producir las condiciones más económicas de tamaño, espaciamiento, cantidad de equipos y almacenamiento que cumplan con los requisitos de VAN del proyecto. Puede emplearse durante la etapa de diseño de la ejecución.

(vi) Optimización del Rendimiento

Evaluación de la capacidad máxima de cada una de las piezas importantes de los equipos, cuyo objetivo es asegurar que se documenten todos los excesos de tamaño de los equipos y puedan adoptarse y aplicarse decisiones sobre la capacidad de los equipos a nivel de proyecto (sean sobredimensionados o no)

Los siguientes son los objetivos de esta práctica:

• Maximizar el VAN del proyecto

• Determinar y establecer el fundamento para las decisiones de capacidad y márgenes de diseño acordes con los objetivos de los patrocinadores comerciales

• Clarificar el impacto de la capacidad en toda la instalación y la posibilidad ampliación futura

Esta práctica puede emplearse durante la etapa de diseño de la ejecución.




TEMAS Y CONTENIDO



(vii) Viabilidad de Construcción

Análisis del diseño orientado a reducir los costos o ahorrar tiempo durante el proceso de construcción, que deben realizar gerentes de construcción experimentados. Es importante prestar especial atención a los detalles para garantizar que los gerentes de construcción comprendan cabalmente la planta que tienen que construir (lo que implica un muy buen modelado tridimensional o planos muy detallados si son bidimensionales). Los siguientes son los objetivos de esta práctica:

• Reducir los costos totales de instalación

• Reducir la extensión del cronograma

• Crear cronogramas basados en la construcción

• Garantizar que se pueda construir el proyecto

• Crear una base de datos actualizada para hacer seguimiento de las ideas y coordinarlas

Esta práctica de valorización se emplea principalmente durante el proceso de diseño.

(viii) Ajuste de Estándares y Especificaciones

Se trata de una evaluación de las necesidades reales de la planta específica que se debe diseñar. Los estándares y las especificaciones de ingeniería pueden afectar la eficacia de producción, la calidad del producto, los costos de operación y la seguridad de los empleados. No obstante, a veces el costo de una instalación aumenta con la aplicación de códigos, estándares y especificaciones que superan las necesidades específicas. El objetivo de esta práctica es optimizar los costos del ciclo de vida de una instalación al establecer mínimos estándares aceptables y acordes con los objetivos del proyecto. No deberá aplicarse a especificaciones estándares de la industria que establecen el límite de aceptación sin considerar los requisitos de economía del proyecto.




TEMAS Y CONTENIDO



Esta práctica de valorización se usa principalmente durante el proceso de diseño.

(ix) Criterios de Calidad

Práctica que establece la calidad que necesita tener la instalación para lograr las metas comerciales, adaptando la confiabilidad, la posibilidad de ampliación, la vida de la instalación, el factor productivo esperado, la posibilidad de ampliación, los cambios de ritmo de producción, así como la calidad y flexibilidad del producto. La clase de calidad de la planta puede servir para determinar los márgenes de diseño necesarios, las redundancias, los principios de repuestos y la provisión de ampliación. Su objetivo es atenerse a las metas de diseño del proyecto (y así establecer el fundamento del diseño). Se asignan categorías a cada una de las características siguientes de rendimiento de la planta y de los procesos:

• Capacidad

• Vida de la planta

• Calidad del producto

• Flexibilidad

• Criterios de inversión marginal

• Capacidad de ampliación

• Confiabilidad

• Controles y entrega de datos

• Mantenimiento

Esta práctica de valorización se emplea con mayor frecuencia en el proceso de diseño.

(x) CAD en 3D

Se trata del uso extensivo del diseño computacional (CAD) tridimensional durante las etapas de concentración de gestión y costos (FEL) e ingeniería de detalle del proyecto. El uso del CAD en tres dimensiones mejora también la visualización para los aportes y la capacitación de operaciones y mantenimiento.




TEMAS Y CONTENIDO



Su objetivo es mejorar la visualización de la instalación para facilitar el aporte y la capacitación del propietario. También disminuye la tasa de frecuencia de errores dimensionales y conflictos de espacio que implican cambios del diseño durante la construcción. Esta práctica de valorización se usa principalmente en el proceso de diseño.

(xi) Mantenimiento Preventivo

Enfoque de mantenimiento de una instalación en el que se monitorean los equipos efectuándose las reparaciones antes de las fallas. Por lo general, este enfoque requiere agregar diversos mecanismos de medición para evaluar características de operación. El propósito de esta práctica de valorización es optimizar la operatividad, aumentar la utilización de la plata con tiempos de parada más cortos gracias a una planificación previa. Se emplea normalmente durante el proceso de diseño.

(xii) Estrategia de Ejecución y Gestión de Construc ción

Esta práctica revisa sistemáticamente las estrategias de contratación existentes aplicables al proyecto, entregando una recomendación de estrategia. Su objetivo es asegurar que la asignación de riesgos sea clara y concisa además de recibir consideración adecuada durante las etapas del proceso. Puede emplearse durante la ejecución del proyecto, pero solamente a nivel de detalle.

(xiii) Manejo y Reducción de Desechos

Enfoque de disciplina usado durante el diseño para reducir al mínimo la generación de residuos. Podría requerir que se agreguen equipos o revisen otras tecnologías de proceso con menos flujo lateral de desechos. El objetivo es valorizar el proyecto reduciendo o eliminando flujos inútiles que aumenta el impacto ambiental o los costos de operación por su sola existencia. Entrega métodos e informes que facilitan y




TEMAS Y CONTENIDO



documentan las decisiones relacionadas con la reducción de este impacto. Es una práctica de valorización generalmente en base a las actividades en terreno.

7.3. Personal

7.3.1. Equipo del Proyecto

El plan de ejecución del proyecto deberá indicar las designaciones de personal de los puestos clave del equipo de proyecto:

PUESTO NIVEL NOMBRE

Vicepresidente de Proyectos Nivel 1

Gerente de Proyecto Nivel 2

Gerente de Operaciones Nivel 2

Gerente de Aseguramiento y Control de Calidad

Nivel 3

Gerente de Procesos Nivel 3

Gerente de Ingeniería Nivel 3

Gerente de Medioambiente Nivel 3

Gerente de Control Nivel 3

Gerente Comercial y de Finanzas Nivel 3

Gerente de Obras Nivel 3

Superior de Administración de Contractos

Nivel 3

Gerente de “Commissioning” Nivel 3

7.3.1.1 Gestión

El plan de ejecución de proyecto debe precisar con claridad las personas a cargo de la gestión del proyecto y sus roles. Deben presentarse los organigramas y las líneas de comunicación de informes, explicándose los roles previstos.

7.3.1.2 Ingeniería

En el plan de ejecución del proyecto, debe precisarse el miembro del equipo del proyecto de Codelco que será responsable de la ingeniería, así como las organizaciones de ingeniería que se contratarán.




TEMAS Y CONTENIDO



7.3.1.3 Construcción

El plan de ejecución del proyecto debe indicar las personas que dirigirán, supervisarán y ejecutarán la construcción.

7.3.1.4 Plan de Contratación

Deberá incluirse el plan de contratación del equipo de proyecto. La siguiente página presenta un ejemplo tipo (Figura 8).






Figura 8 Plan de Contratación del Equipo del Propie tario – Ejemplo

PLANTA DE EQUIPO PALAPROCESO MINERO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 TOTALMESES

AGO SEPT OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEPT OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL POR

A GESTIÓN - GENERAL PUESTO

1 Director de Proyectos 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 24

2 Líder de Planificación de Movilización 1 0,5 1,5

3 Grupo de Control de Proyecto 0,1 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 11,6

4 Funciones Corporativas (nominal) 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 6

B PLANIFICACIÓN DE LA MINA

5 Ingeniero de Planificación de la Mina 8Mtpa 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 13

6 Consultores de la Mina 0 0 0,5 0,5 0,5 1,5

C GESTIÓN DEL PROYECTO

7 Gerente de Proyecto 0,25 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 17,25

8 Gerente de Seguridad - Construcción 1 1 1 1 0,5 0,5 0,5 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 9

9 Secretaría y Trabajos de Oficina 0,5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0,5 13

10 Secretaría y Trabajos de Oficina de Seguridad 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9

D EQUIPO MINERO

11 Ingeriero de Proyecto 0,5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 20,5

12 Ruta de Abastecimiento 1 1 1 1 1 0,5 0,5 0 6

13 Aseguramiento y Control de Calidad - Estructura y Mecánica 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 14

14 Aseguramiento y Control de Calidad - Electricidad e Instrumentación 1 1 1 1 1 1 1 7

E PLANTA DE PROCESO

15 Ingeniero de Proyecto 0,5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 14,5

16 Mando de Seguridad 0,5 1 1 1 1 1 1 1 7,5

17 Aseguramiento y Control de Calidad - Campamento 0,25 0,25 0,25 0,25 0,5 0,5 0,5 0,5 1 1 1 0 0 0 4,5

18 Aseguramiento y Control de Calidad - Civil y Estructural en Terreno 1 1 1 1 1 1 1 1 8

19 Aseguramiento y Control de Calidad - Mecánica y Cañerías en Terreno 1 1 1 1 1 1 1 7

20 Aseguramiento y Control de Calidad - Electricidad e Instrumentos en Terreno 1 1 1 1 1 1 1 7

F CONTROL DE PROYECTO

21 Ingeniero de Control 0,5 0,5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 17

22 Ingeniero de Contratos 1 1 1 1 1 0,5 0,5 0,5 0,25 0,25 0 0 0 0 0 0,5 0,5 0,5 8,5

23 Controlador de Documentos 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 18

G RECURSOS HUMANOS

24 Asesor 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 7,25

25 Funcionario 0,5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12,5

H OPERACIONES

26 Gerente General de Operaciones 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

27 Gerente de Seguridad de Operaciones 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

28 Coordinador de Ralaciones 0,5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12,5

29 Otros

30 Otros

Santiago 6,1 11,75 13,75 13,75 12,75 12,75 12,25 9,25 2,25 2,25 2 2 2 2 2 2,5 2,5 2,5 2 2 2 2 2 1,75 126,1

Horas de Dotación del Sitio 0,25 0,25 1,25 1,25 2,5 2,5 4,5 7,5 15,25 16,25 16,25 14,25 15,25 14,25 9,5 8 6 6 3 3 2 1 0 0 150

Dotación Total del Proyecto 6,35 12 15 15 15,25 15,25 16,75 16,75 17,5 18,5 18,25 16,25 17,25 16,25 11,5 10,5 8,5 8,5 5 5 4 3 2 1,75 276,1

Total de Meses 277,6

Nº 2004 2005 2006PUESTO




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7.3.2. Recursos Humanos – Etapa de Ejecución

El plan de ejecución del proyecto deberá indicar que el equipo de Codelco definirá un programa de recursos humanos para la etapa de ejecución. Para la etapa de puesta en marcha y “commissioning”, el equipo de proyecto de Codelco y el contratista de ejecución colaborarán con Operaciones de Codelco para elaborar un programa de recursos humanos.

La División de Codelco preparará un programa de recursos humanos aparte para la etapa de operaciones. El plan de ejecución del proyecto deberá definir las políticas y los procedimientos de recursos humanos con los que deberá cumplirse en las etapas de ejecución, puesta en marcha y “commissioning”. Deberá especificar que todo el personal que designe Codelco deberá contratarse por los siguientes medios:

(i) Contrato de trabajo o

(ii) Contrato de prestación de servicios Se preparará y se anexará al PEP un documento que contenga las descripciones, definiciones de funciones o alcance de los servicios para cada función dentro del equipo de Codelco. Previo a su inclusión en el PEP, el Gerente de Recursos Humanos deberá revisar la descripción de cada cargo, la que deberá aprobar el Vicepresidente de Proyectos de Codelco. El plan de ejecución del proyecto deberá precisar que todo el personal deberá ser seleccionado y contratado en conformidad con las políticas y procedimientos de recursos humanos establecidos por Codelco y aprobados por el Vicepresidente de Proyectos o el Gerente de Proyecto. Se recomendará encarecidamente que se entregue a toda persona designada para un cargo una copia de la descripción de funciones, la cual deberá aceptar y firmar al aceptar el nombramiento. El supervisor directo de dicha persona también deberá aceptar y firmar la descripción de funciones. 7.3.2.1 Análisis de Necesidades

Se deberán indicar las líneas generales del análisis de los recursos humanos necesarios para el proyecto junto con el organigrama del proyecto.




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7.3.2.2 Histograma

Se deberá incluir un histograma simple del personal de Codelco y de los contratistas EPCM y de ejecución, como el que se muestra a continuación.

Figura 9 Histograma del Equipo del Propietario o EP CM

7.3.2.3 Fuentes

Se deberá especificar la proveniencia del personal clave de Codelco, como se indica a continuación:

Cargo Lugar Fuente

1

2

3

4

5

6

Histograma del Equipo del Propietario o EPCM

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11 12 13 14 15 16 17 18

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

Meses

Horas

Brisbane

Sitio




TEMAS Y CONTENIDO



Esta información es en parte importante de consignar y aprobar para los casos de traslado de personal de una División o de un lugar a otro.

7.3.2.4 Reclutamiento

Se deberá especificar todos los procedimientos especiales de reclutamiento de Codelco.

7.3.2.5 Alineamiento

El plan de ejecución del proyecto deberá establecer el mecanismo que se usará para alinear a todo el personal de proyecto de Codelco y al personal de los contratistas de EPCM y ejecución, por ejemplo: talleres de alineamiento, reuniones informativas, reuniones de equipos, etc.

7.3.2.6 Inducciones

Se deberá precisar el proceso de inducción del personal del proyecto.

7.3.3. Relaciones Industriales

Codelco, con el apoyo del Contratista de EPCM y ejecución, deberán establecer políticas y acuerdos de relaciones industriales para la construcción del proyecto en conjunto con el Vicepresidente de Proyectos y el Gerente de Operaciones. Durante la etapa de ejecución, se designará al contratista de EPCM que deberá coordinar con Codelco todas las actividades de relaciones industriales y mantener al equipo de Codelco permanentemente informado al respecto. El plan de ejecución del proyecto deberá definir el proceso de monitoreo de las actividades en lo referente a los aspectos de construcción, solución de conflictos y otras materias de relaciones industriales que puedan de alguna forma afectar las operaciones de Codelco. 7.3.3.1 Construcción

En el plan de ejecución del proyecto, se precisarán las políticas y los procedimientos relativos a lo siguiente:

• Procedimientos del proyecto de construcción que adoptará el equipo de proyecto de Codelco

• Enfoque general de la construcción




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• Plan de viabilidad de construcción

• Políticas y procedimientos de seguridad

• Políticas y procedimientos de recursos humanos y relaciones industriales

• Ubicación y límites del o los sitios de construcción bajo el control del Gerente de Proyecto y aquéllos asignados al control de los contratistas

• Responsabilidades de construcción y su asignación a los contratistas

• Enfoque del transporte y la logística

• Requerimientos de instalaciones y servicios temporales

• Distribución del control y la responsabilidad entre los siguientes grupos:

- Equipo del proyecto - Contratistas de EPCM y ejecución - Otros grupos externos - Grupo de operaciones - Nivel de participación y aprobación que tiene

Codelco respecto de los procedimientos y el enfoque de la construcción de los contratistas de EPCM

• Procedimientos de seguridad y acceso

• Enfoque, política y procedimientos para el alojamiento temporal

• Dotación de personal

• Aseguramiento y control de calidad, con procedimientos de inspección y pruebas

• Enfoque de la ingeniería en terreno, con planos “como construido” y manuales

• Procesos de terminación y traspaso

7.3.3.2 Operaciones

Se deberán reseñar los aspectos especiales de relaciones industriales que surjan de convenios laborales actuales o nuevos para las Divisiones de Codelco y específicamente, lo que “no se deberá hacer”.

7.3.4. Instalaciones del Proyecto




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El plan de ejecución del proyecto deberá indicar el enfoque a adoptar para determinar la infraestructura de ejecución necesaria durante la etapa de ejecución y puesta en marcha según se estipula en el estudio de factibilidad bajo “Costos del Propietario” de Codelco. La infraestructura del proyecto incluirá lo siguiente:

(i) Sistemas de comunicación e informática

(ii) Oficinas e instalaciones

(iii) Servicios temporales, como electricidad, agua, alcantarillado y comunicaciones

(iv) Transporte de personal y bienes En particular, se indicarán en el PEP indicará los sistemas y las instalaciones que deberán establecer por Codelco y los contratistas de EPCM y ejecución, además de las interacciones entre las partes.

7.3.4.1 Oficinas

El estudio de factibilidad describirá en general el enfoque y las disposiciones referentes a la infraestructura y los lugares de trabajo del proyecto. Las provisiones del presupuesto aprobado y cronograma del proyecto para la infraestructura y los lugares de trabajo del equipo de proyecto de Codelco se finalizarán durante la etapa de instalación y movilización. Es posible que la infraestructura y los lugares definitivos del proyecto dependan de la naturaleza, la forma y las ubicaciones de las actividades de financiamiento, la experiencia del contratista de EPCM y la ubicación del trabajo que deba efectuarse fuera del sitio del proyecto.




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El plan de ejecución del proyecto preliminar preparado al término del estudio de factibilidad deberá señalar los lugares para lo siguiente:

Definición y movilización del equipo de Codelco Lugar fijo designado

Equipo de EPCM - Ingeniería ) Opciones y sólo preliminar en la - Abastecimiento ) etapa de PEP preliminar - Construcción Fijo – las opciones de sitio y - Gestión del proyecto sólo preliminar

Puesta en marcha de operaciones - Inicial Opciones – preliminar - Final Fijo – el sitio

7.3.4.2 Servicios

Se deberán precisar en el plan de ejecución del proyecto todos los requerimientos especiales de servicios del proyecto y el enfoque a adoptar. Necesidades especiales de lo siguiente:

• Teléfonos

• Fotocopiadora

• Vehículos, etc. En el PEP, también se deberán precisar los servicios especiales del proyecto requeridos para la etapa de definición y movilización y deberán ser “fijos” para que dicha etapa se pueda iniciar con confianza. Los servicios de la etapa de ejecución del proyecto pueden proponerse en forma preliminar en la etapa inicial de elaboración del PEP, pero se deben completarse en el plan de ejecución definitivo.

7.3.4.3 Tecnología Informática

Entre los aspectos de la infraestructura de tecnología informática que se deberá abordar, se encuentran los siguientes:

• Arquitectura informática

• Equipos de computación necesarios

• Requisitos de sistemas informáticos, específicamente programas

• Mantenimiento de registros




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• Salas de datos (si se necesita)

• “Due Diligence” (si se necesita)

• Acceso y seguridad 7.4. Planes de Gestión y Enfoque del Proyecto

7.4.1. Plan de Gestión del Proyecto

Se determinará el enfoque del proyecto mediante la definición de la misión, autorizada por el Vicepresidente de Proyectos y promulgada por el Gerente de Proyecto, proceso que deberá reflejarse en el plan de ejecución del proyecto. Los medios y métodos para la definición de la misión se establecen en el plan de ejecución del proyecto, que es clave en la estructura general de ejecución del proyecto. El PEP autoriza el uso de los siguientes documentos y planes del proyecto. 7.4.1.1 Organigrama

Consúltese el Punto 7.2.4.

7.4.1.2 Enfoque

Consúltese el Punto 7.2.

7.4.2. Plan de Seguridad

El equipo de proyecto de Codelco deberá preparar y establecer un plan de gestión de seguridad que incluya los siguientes programas y actividades:

• Implementación de las metas y objetivos de salud y seguridad de Codelco

• Determinación, evaluación y control de todos los peligros y riesgos que represente el lugar de trabajo para el personal del proyecto

• Participación activa del contratista de EPCM, el equipo de proyecto y operaciones en las actividades relacionadas con salud y seguridad durante las etapas de ejecución, puesta en marcha y “commissioning”

• Participación de los contratistas y del personal del sitio en el establecimiento y logro de los estándares de rendimiento de salud y seguridad adecuados para todo el personal




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• Definición de los estándares de salud y seguridad que deberán lograr todos los gerentes, el personal de operaciones y los empleados de la construcción

• Entrega de información y capacitación al personal de Codelco en todos los niveles, de modo que puedan cumplir debidamente con sus responsabilidades

El equipo de Codelco y el contratista de EPCM deberán diseñar el plan de gestión de salud y seguridad de la construcción del proyecto para determinar y detallar las áreas clave que influyen en la salud y seguridad de todo el personal de construcción involucrado en el proyecto. Deberá documentar el sistema de gestión de seguridad que se debe implementar y mantener durante toda la vida del proyecto para lograr los objetivos establecidos y exigidos por las políticas de seguridad. Todo el trabajo ejecutado durante la construcción del proyecto deberá definirse de acuerdo con los procedimientos de seguridad de Codelco y del contratista de EPCM.

7.4.3. Plan de Gestión de Riesgos

El plan de ejecución del proyecto deberá precisar que Codelco implementará un programa oficial de gestión de seguridad vigente durante cualquier proyecto o las etapas de puesta en marcha de programas de desarrollo.

7.4.3.1 Objetivos de la Política

El PEP deberá presentar los objetivos del plan de gestión de riesgos de Codelco en base a lo siguiente:

• Lograr para Codelco el mejor valor al menor riesgo, reduciendo permanentemente el riesgo mientras se establecen empresas, negocios, proyectos y operaciones

• Implementar programas de gestión de riesgos que minimicen las amenazas y aprovechen al máximo las oportunidades

• Mediante la utilización de un procedimiento de clasificación de riesgos, dirigir la atención y los programas de gestión hacia los niveles más altos de riesgos

• Instaurar un procedimiento que permita gestionar, informar y controlar los riesgos en los niveles apropiados




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7.4.3.2 Riesgos

Los riesgos son acontecimientos que podrían suceder y tener un determinado efecto en los objetivos del proyecto. El efecto de los riesgos se mide por las consecuencias y la probabilidad de que se produzca un acontecimiento.

7.4.3.3 Resultados

Los siguientes son los resultados que se esperan de un programa de gestión de riesgos:

• Mejoramiento de la relación rentabilidad por riesgo

• Disminución del perfil de riesgo, mediante la reducción de las consecuencias y la probabilidad de los acontecimientos

• Concentración de la gestión y los recursos en las áreas de mayor riesgo

• Garantía de aumento del nivel de confianza en que no se producirán sorpresas

El siguiente diagrama ilustra esta función. El plan de ejecución del proyecto deberá presentar las estructuras, los procedimientos y los procesos tal como se muestra a continuación:

Figura 10 Programa de Gestión de Riesgos

Riesgo

Rentabilidad

Relación Evaluada

Relación Post Gestión de Riesgo

Gestión de Riesgos






7.4.3.4 Metodología Global Figura 11 Metodología Global

Negocio de Codelco

Empresa División

Determinar posibles riesgos

INCERTIDUM-BRES:

AMENAZAS Y OPORTUNIDA-

DES

Clasificar el riesgo por efecto y así, en priorida-des 1 2 3 4 5 6

Reevaluar los impactos regularmente o en los hitos importantes

Controlar resulta-dos del

programa

La Gerencia supervisa el programa.

Informar los resultados

Definir un programa para mitigar las amenazas y asegurar las oportunidades Asignar responsabilidades y medidas

Modelar los efectos

DEFINICIÓN DE GERENTES Y

ESTRUTURAS DE RIESGO

DETERINACIÓN DE AMENAZAS Y

OPORTUNIDADES

-20 -15 -10 -5 0 5 10 15 20

DETERMINACIÓN Y EVALUACIÓN MULTIDISCIPLINARIA DE BASE COMÚN

Definir los objetivos de gestión de

riesgos de Codelco

Proyecto

Definir el objetivo de gestión de riesgos

del proyecto






Figura 12 Metodología – Puntos de Aplicación

Evaluación de Riesgos � Fallas fatales � Comparación de niveles

de riesgo en diferentes casos

� Comparación de los niveles de riesgo con los datos referenciales

� Evaluación de rentabilidad por riesgo

Estudio de Perfil Estudio de Prefactibilidad

Estudio de Factibilidad y Financiamiento

Ejecución y Puesta en Marcha

Operaciones

Caso A

Caso B

Caso C

Caso D

Caso E


Caso Recomendado

Evaluación de Riesgos � Fallas

fatales � Críticos

Programa de Riesgos � Riesgo crítico

objetivo

Evaluación de Riesgos � Fallas fatales � Evaluación y modelado

de riesgos � Programa de mitigación

de riesgos � Evaluación de resultados

en comparación con el programa

Decisión de Inversión

Financia-miento

Evaluación y Programa de Riesgo Financiero

Ejecución

Puesta en Marcha

Operaciones

Programa de Gesti ón de Riesgos

Programa de Riesgos






Figura 13 Metodología – Presentación de Riesgos – P erfil (Sólo como Ejemplo)

CATASTRÓFICAS

ALTAS

MODERADAS

MENORES

INSIGNIFICANTES

IMPROBABLE MODERADO PROBABLE

PROBABILIDAD

CONSECUENCIAS

Riesgo = El tamaño de la burbuja representa la medida del efecto.

Clima húmedo retrasa la construcción

Dificultad para reclutar personal

Incumplimiento del programa de construcción

Cartas de intención de compra no se traducen en pedidos Escasez de ventas

Planta no logra “ramp-up”

Arrendamiento minero no adjudicado

Grado superior menor de lo esperado

Costos de capital no logrados

Importante c ambio de tasa cambiaria no está cubierto




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7.4.3.5 Procesos

El plan de ejecución del proyecto deberá describir los siguientes procesos de gestión de riesgos:

ETAPAS

1. Determinar los riesgos y registrarlos

2. Cuantificar la probabilidad y las consecuencias (AS4360) de los riesgos

3. Formular los efectos para establecer prioridades para el programa de mitigación

4. Definir las políticas y el programa de mitigación de riesgos para minimizar las mayores amenazas y captar las mejores oportunidades

5. Asignar responsabilidades para los riesgos por área y prioridad

6. Definir el programa como línea referencial para informes

7. Revisar la eficacia en forma regular

- Monitorear los diez mayores riesgos en reuniones habituales, negocio, empresa, proyecto

- Informar mensualmente y revisar los riesgos de alta incertidumbre y efecto

8. Revisar los recursos y programas de mitigación de riesgos si no se ha logrado la línea referencial objetivo

9. A intervalos o en eventos importantes, llevar un registro de riesgos actualizado y remodelar los efectos

10. Revisar las prioridades (si cambian) y el programa

Deberá también indicar que el procedimiento que cubra el programa de gestión de riesgos debe incluir los siguientes temas: 1. POLÍTICA 2. GERENTES DE RIESGO

2.1 Roles 2.2 Nombramientos 2.3 Responsabilidades

3. DEFINICIONES Y CLASIFICACIONES DE RIESGOS

3.1 Definición de Riesgos 3.2 Clasificaciones de Riesgos 3.3 Matriz de Riesgos – Niveles




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4. PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN DE RIESGOS 4.1 Determinación de Riesgos 4.2 Clasificaciones de Riesgos 4.3 Programas de Gestión de Riesgos 4.4 Registros de Riesgos 4.5 Informes 4.6 Procesos de Mitigación

5. REGISTROS DE RIESGOS

5.1 Los Diez Mayores 5.2 Riesgos por Tipo de Área de Gestión 5.3 Riesgos por Nivel Global

6. MODELO DE RIESGOS

7.4.3.6 Implementación

El plan de ejecución del proyecto deberá describir la implementación de los siguientes procesos de gestión de riesgos. Se precisará el programa de gestión de riesgos para implementarlo en etapas.

Etapa 1 Evaluación inicial Etapa 2 Definición de programa de gestión de riesgos Etapa 3 Ejecución de Programa Etapa 4 Evaluación de Desempeño

Se requiere especificar la implementación de la parte del programa de gestión de riesgos del proyecto en el PEP para efectuarse según se indica a continuación:

ID Actividad Responsa-bilidad

Fecha Objetivo

1. Informar al personal del proyecto acerca del programa de gestión de riesgos

2. Confirmar las funciones y responsabilidades además de los procedimientos

3. Realizar talleres de evaluación de riesgos

4. Crear el registro de riesgos

5. Remodelar, según se requiera, la probabilidad y las consecuencias de los riesgos determinados para evaluar las clasificaciones




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6. Apuntar a los riesgos clasificados más altos, definir y acordar medidas de mitigación

7. Confirmar los procedimientos e informar las funciones

7.4.3.7 Responsabilidades

El PEP deberá precisar que el personal de Codelco ha sido designado como los gerentes de control de riesgos adecuados con las siguientes responsabilidades de implementación del programa de gestión de riesgos:

• Negocio

• Empresa

• Aspectos comerciales

• Comercialización

• Proyecto

• “Commissioning” y puesta en marcha

• Operaciones

Los siguientes son los roles de los gerentes de control de riesgos:

• Determinar y evaluar los riesgos

• Gestionar los programas de gestión de riesgos

• Informar los resultados y modificar los programas según corresponda

El coordinador de riesgos deberá prestar apoyo para lo siguiente:

• Ofrecer coherencia de evaluación y presentación de informes

• Ayudar en la implementación a partir de aspectos administrativos

Se designará un coordinador o coordinadores de riesgos a los siguientes niveles:

• Comercial

• De empresa

• De proyecto




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El coordinador o coordinadores de riesgos deberán realizar las siguientes actividades:

• Informar a [ ]

• Realizar una revisión mensual del programa de gestión de riesgos

• Preparar informes preliminares de avance de los programas para los gerentes de riesgos designados

7.4.3.8 Informes

El plan de ejecución del proyecto deberá indicar que la gestión de riesgos se informará en los siguientes niveles:

• Informe combinado del programa general de gestión de riesgos

• A nivel de empresa

• A nivel de proyecto

7.4.4. Plan Ambiental

La evaluación de impacto ambiental que se establece en los procedimientos ambientales pertinentes de Codelco deberá resumirse y mencionarse como referencia en el plan de ejecución del proyecto. En el PEP, se describirán todas las licencias y permisos que se deban obtener para el proyecto. Se definirá el fundamento para lograr un nivel suficiente de confianza o las licencias y permisos necesarios para que aprobar la ejecución del proyecto. Se deberán señalar todas las licencias, permisos y aprobaciones gubernamentales que se necesiten para solicitar y obtener la aprobación del proyecto.

En el plan de ejecución del proyecto de Codelco, se deberá hacer referencia a la evaluación de impacto ambiental y los procedimientos asociados del proyecto. Deberá hacerse referencia a los procedimientos de monitoreo e informe del cumplimiento y plazo para el traspaso de responsabilidades del equipo del proyecto a operaciones. Deberán destacarse los procedimientos o requerimientos especiales del plan de gestión ambiental, específicamente en relación con las expectativas comunitarias y el enfoque que se deba adoptar en el plan de




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relaciones públicas y comunitarias, además de señalar los requerimientos de informes de incumplimientos y riesgos.

7.4.5. Estrategia Tecnológica

7.4.5.1 Requerimiento de Licencias

El plan de ejecución del proyecto deberá establecer y describir las licencias tecnológicas que se requieren, además de resumir el principio y las condiciones especiales.

7.4.5.2 Roles y Obligaciones

Se deberán resumir los roles y las obligaciones del proveedor de tecnología en el PEP y hacer referencia al contrato comercial.

7.4.5.3 Informes

El PEP deberá indicar la forma en que se debe informar el avance de la licencia tecnológica y el suministro de documentación o servicios de apoyo.

7.4.6. Plan de Ingeniería

El plan de ejecución del proyecto deberá definir la forma en que Codelco contratará a un consultor de ingeniería o a un contratista de EPCM o ejecución para que realice o gestione la ingeniería necesaria con el fin de convertir el estudio de factibilidad en diseños de ingeniería definitivos. La base de ingeniería definida en el PEP deberá cubrir los siguientes aspectos:

• Los criterios y parámetros de resultados definidos en el estudio de factibilidad que se deben cumplir durante las etapas de ejecución, puesta en marcha y “commissioning”

• Uso de los procedimientos y las normas de ingeniería del contratista de EPCM que satisfagan las necesidades generales de Codelco. Es posible que sea necesario que el equipo de Codelco y Operaciones revisen y aprueben algunos procedimientos y normas antes de aplicarlos

Deberá precisar que el rol de Codelco durante la ingeniería incluirá lo siguiente:

• Aprobar los cambios al fundamento de ingeniería o al alcance de la obra definidos en el estudio de factibilidad




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• Elaborar el diseño de concentración de gestión y costos para la etapa de “Aprobación para Construcción”

• Revisar las principales áreas de la ingeniería, como las siguientes:

- Diagramas de flujo de procesos y planos de cañerías e instrumentación (P&ID)

- Trazados de áreas - Especificaciones de materiales y equipos principales - Participación selectiva o monitoreo del programa de

aseguramiento de calidad de la ingeniería del contratista de ejecución

- Disposición de requisitos operacionales en relación con la seguridad, el análisis de peligros, el acceso y el mantenimiento

• Revisar y aprobar las características técnicas de los equipos principales y la planta que deba proporcionar el contratista de EPCM

• Participar, revisar y aprobar los manuales de operación y mantenimiento que prepare el contratista de EPCM

• Transferir, mediante capacitación, experiencia de ingeniería del personal del contratista de EPCM al personal de operaciones de Codelco

El plan de ejecución del proyecto deberá precisar lo siguiente:

• Partes responsables de proporcionar y ejecutar la ingeniería

• Estándares generales de ingeniería con los que se deba cumplir

• Rol del equipo de Codelco en la revisión de la ingeniería, en especial, la responsabilidad de los recursos de ingeniería del grupo del proyecto, operaciones de Codelco y grupos externos de aseguramiento de la calidad y de terceros

• Criterios de aseguramiento de la calidad y los puntos de inspección y prueba aplicables por referencia al plan de aseguramiento de la calidad de Codelco

• Alcance del análisis de riesgos y evaluación de peligros y operatividad (HAZOP) que se deba realizar y a quién se asignará

• Entregables de ingeniería necesarios para apoyar las solicitudes de licencias y permisos

• Interconexión y medios de transferencia de la tecnología adquirida a los grupos de ingeniería y posteriormente, al grupo de operaciones de Codelco




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• Requisitos especiales de procedimientos relacionados con la seguridad de los datos de ingeniería, confidencialidad, derechos de autor, patentes, etc.

• Interacción con la ingeniería que deba ser ejecutada por terceros, por ejemplo, empresa de servicio público o gobierno

• Estrategia de transferencia de conocimientos expertos de los siguientes puntos:

- Fuentes externas - Miembros del equipo del proyecto - Grupo de ingeniería - “Commissioning” - Operaciones

• Enfoque de preparación de manuales y capacitación

7.4.6.1 Fuentes

El plan de ejecución del proyecto de Codelco deberá clasificar las fuentes de ingeniería con los proveedores o consultores seleccionados o preferidos.

7.4.6.2 Enfoque

Deberá definir la forma en que se contratarán las competencias de ingeniería, los emplazamientos de ingeniería, así como los sistemas y estándares de diseño de ingeniería que se deba emplear.

7.4.7. Contratación

7.4.7.1 Principio

El plan de ejecución del proyecto de Codelco deberá precisar que el proyecto se ejecutará mediante el uso de una estrategia de contratación y abastecimiento definida, la que se deberá detallar. Para el enfoque de contratación adoptado, se deberá aplicar lo siguiente:

a) Contrato entre Codelco y el o los consultores de ingeniería o el contratista de EPCM o ejecución

b) Órdenes de compra y contratos entre Codelco (el “Comprador”) y los proveedores (los “Vendedores”) para materiales y equipos de libre producción

c) En relación con las obras, los bienes y los servicios requeridos por Codelco como parte del alcance o las áreas que no son de costo directo de Codelco, éste emitirá y




TEMAS Y CONTENIDO



administrará todas las órdenes de compra y los contratos, los que no cubrirán obras en la planta, sino áreas tales como operaciones, primer llenado, repuestos, seguros, servicios técnicos, etc.

d) La estrategia de contratación y adquisición descrita en el estudio de factibilidad será aprobada por Codelco y no se cambiará sin la aprobación previa del Gerente de Proyecto de Codelco.

Los requisitos de Codelco para la estrategia de contratación deberán incluir lo siguiente:

a) Los términos y las condiciones del contrato serán aprobados por Codelco. Por lo tanto, no se permitirán cambios importantes a las condiciones estándares del contrato sin la aprobación de Codelco.

b) Las empresas que sean invitadas a licitar serán recomendadas por el equipo de proyecto y aprobadas por el Gerente de Proyecto de Codelco antes de cursar la invitación.

c) Se buscará la cantidad mínima de ofertas o postores, a menos que se dé la aprobación previa.

El plan de ejecución del proyecto debe precisar con claridad que éstas y otras materias estarán abarcadas en los procedimientos del proyecto, incluyendo los aspectos de interacción con el PEP.

7.4.7.2 Plan de Contratación

El plan de contratación del proyecto deberá desarrollarse y presentarse en el estudio de factibilidad, estableciéndose con mayor detalle el enfoque y la responsabilidad de la ejecución en el plan de ejecución del proyecto. La estrategia de contratación se deberá basar principalmente en lo siguiente:

• Obtención del mejor valor para los fondos de los accionistas

• Determinación, por parte del Gerente de Proyecto de Codelco, de los niveles de riesgos de ejecución asociados con las diferentes estrategias, colocando la asignaciones de riesgos conocidos con el propietario o la parte contratada




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• Uso de organizaciones de contratación o servicios externos que sean calificadas y las más apropiadas para asumir la responsabilidad por el alcance de la obra

• Proceso de selección detallado para servicios, materiales y mano de obra contratados y requeridos del proyecto

• Interacciones claramente definidas del alcance de la obra entre el contratista de EPCM y el equipo de proyecto de Codelco

• Ejercicio de un nivel apropiado de control de las obras contratadas por parte del equipo de proyecto de Codelco

Mediante el uso de la estructura de desglose de la obra, se deberán definir y seleccionar los paquetes de trabajo o designar los posibles proveedores de servicios o partes contractuales para cada paquete de obra. El PEP hará referencia a los procedimientos pertinentes relacionados con el uso preferencial de organizaciones de servicios o proveedores locales.

7.4.7.3 Descripción

El plan de ejecución del proyecto deberá incluir o anexar un listado de registros de contratos a adjudicar, el alcance, la forma de los contratos y el plazo inferido del cronograma del proyecto. La siguiente figura 14 presenta un ejemplo.

7.4.7.4 Forma de los Contratos

El plan de ejecución del proyecto deberá describir el principio de diversos contratos estándar y que deberá emplear el equipo de Codelco, incluyendo los siguientes:

(i) Estándares de contratos

(ii) Estándares de ingeniería

(iii) Contratos de prestación de servicios






Figura 14 Registro de Contratos – Muestra de Format o SÍMBOLOGÍA C = FECHA PROGRAMADA O = VALOR DEL CONTRATO ORIGINAL EMISIÓN Nº: F = FECHA PROYECTADA C# = VALOR DEL CONTRATO MODIFICADO FECHA: R = FECHA REAL A LA VARIACIÓN DE CONTRATO # HOJA: __ DE__

CONSUL-TA CONTRA-TO Nº

DESCRIPCIÓN, TIPO DE CONTRATO

PERÍODO PREVIO A LA LICITACIÓN

PERÍODO DE LICITACIÓN

ANÁLISIS Y ADJUDICACIÓN DE LICITACIÓN CONSTRUCCIÓN CONTRATISTA

RECEP-CIÓN IN-FORME INGE-NIERÍA

COMPLETACIÓN DEL PAQUETE DE OFERTAS

EMISIÓN PARA OFERTAS

FECHA CIERRE DE OFERTAS

TÉRMINO ANÁLISIS DE OFERTAS

APROBA-DO POR CLIENTE ADJUDI-CAR

FECHA DE ADJUDICA-CIÓN DEL CONTRATO

EMISIÓN DEL CONTRATO OFICIAL

FECHA DE TÉRMINO PRÁCTICO

TIPO DE CONTRATO

OBSERVA-CIONES

C

F

R

C

F

R

C

F

R

C

F

R

C

F

R

C




TEMAS Y CONTENIDO



7.4.8. Plan de Abastecimiento

7.4.8.1 Enfoque de Abastecimiento

En el plan de ejecución de Codelco, se debe detallar el enfoque que se empleará para la adquisición del equipo y los materiales para el proyecto. Lo anterior deberá incluir el enfoque de a quien corresponde realizar las siguientes actividades. Ref. Hito de Adquisición

Descripción de Adquisición y Nº de Orden de Compr a

1. Preparación de Adquisición

1.1 Preparación y Aprobación de la Solicitud de Materiales

1.2 Entrega de Especificaciones Estándar

1.3 Selección de Lista de Oferentes

1.4 Emisión de Solicitud de Cotización

1.5 Recepción de Ofertas

1.6 Término de la Evaluación Técnica

1.7 Término de la Evaluación Comercial

1.8 Recepción de Clarificaciones

1.9 Término de la Evaluación de Ofertas

1.10 Término de la Recomendación

1.11 Aprobación del CEA

1.12 Aviso de Adjudicación

1.13 Emisión de Orden de Compra

1.14 Conciliación de Orden de Compra

2. Suministro

2.1 Presentación del Programa

2.2 Presentación del Programa de Aseguramiento de la Calidad

2.3 Recepción de Planos Certificados

2.4 Aprobación de Planos Certificados

2.5 Pedido de Materiales




TEMAS Y CONTENIDO



2.6 Recepción de los Materiales en las Obras

2.7 Solicitud de Componentes Comprados

2.8 Componentes en las Obras

2.9 Comienzo de la Fabricación

2.10 Término de la Fabricación

2.11 Aseguramiento y Control de Calidad de la Fabricación

2.12 Comienzo del Montaje

2.13 Comienzo de la Pintura

2.14 Pruebas

2.15 Pruebas de Funcionamiento

2.16 Aseguramiento y Control de Calidad Definitivos

3. Transporte

3.1 Embalaje

3.2 Recogida en las Obras

3.3 Entrega al Sitio

3.4 Emisión para Instalación

4. Otros

4.1 Puntos de retención [Por acordar]

4.2 Puntos de Testificación [Por acordar]

4.3 Certificación de Aseguramiento de la Calidad

4.4 Auditorías de Aseguramiento de la Calidad [Por acordar 1] & [Por acordar 2]

4.5 Manuales de Operaciones y Mantenimiento

4.6 Planos como Construido

4.7 Certificados de Pruebas

7.4.8.2 Programa de Compras

Se debe preparar un calendario de las actividades de compra similar al siguiente cronograma de control e incluirlo en el plan de ejecución del proyecto.






Figura 15 Registro de Adquisición y Formulario de P rogramación Nº Ref.

Título de Compra

Nº de Pedido

Etapa de Preparación de Adquisiciones

Solicitud de Materiales

Solicitud de Cotización

Cierre de Cotizaciones

Evaluación y Negociaciones

Recomendación Aprobación Emisión Pedido

Estado - Crítico - Advertencia - Bien

1.

1.1 Fechas Previstas

1.2 Fechas Proyectadas

1.3 Fechas Reales

2.



2.3 Fechas Reales

3.



3.3 Fechas Reales






4.



4.3 Fechas Reales

5.



5.3 Fechas Reales

6.



6.3 Fechas Reales

7.



7.3 Fechas Reales






8.



8.3 Fechas Reales

9.



9.3 Fechas Reales

10.



10.3 Fechas Reales




TEMAS Y CONTENIDO



7.4.8.3 Licitantes

Deberán enumerarse todos los licitantes preferidos o seleccionados.

7.4.8.4 Evaluación

En el plan de ejecución del proyecto, se deberá hacer referencia a los procedimientos que deben emplearse en la evaluación de propuestas.

7.4.8.5 Aprobación de Adjudicaciones

El PEP deberá mencionar el proceso de adjudicación de órdenes de compra.

7.4.9 Plan de Garantía y Control de Calidad

El gerente de proyecto de Codelco es responsable de establecer y mantener el plan de aseguramiento y control de calidad del proyecto y autorizar al contratista de ejecución o EPCM para que lo implemente, con el monitoreo del equipo del proyecto de Codelco. El plan de ejecución del proyecto debe reflejar los procesos de Codelco relacionados con el aseguramiento y control de calidad. El plan de aseguramiento de calidad al que haga referencia el PEP deberá atenerse a la norma ISO9001 con todas las estipulaciones adicionales o especiales relativas a las actividades comerciales de Codelco y los aspectos específicos del proyecto. Ejemplos de lo que debe considerar el PEP incluyen definir todos los equipos esenciales y complejos de la planta, cuyas pruebas de banco se testificarán con anterioridad a la entrega al sitio correspondiente para asegurar que cumplan el control de calidad post fabricación y montaje. Puesto que cualquier proyecto deberá basarse en el estudio de factibilidad de Codelco que contiene el conocimiento intelectual, el plan de aseguramiento de la calidad de Codelco deberá enfatizar especialmente los procedimientos para desarrollar, verificar, aprobar, autorizar y modificar la información técnica sobre el proyecto. Los siguientes serán elementos fundamentales del plan de aseguramiento de la calidad de Codelco a los que se hará referencia en el PEP:

(i) Uso del sistema de archivo central alineado de Codelco y del contratista de ejecución o EPCM

(ii) Uso de datos disponibles a través de los procedimientos de aseguramiento de la calidad del contratista de ejecución o EPCM para que el propietario pueda monitorear el cumplimiento




TEMAS Y CONTENIDO



(iii) Disponibilidad para Codelco de la revisión de aseguramiento de la calidad realizada por el contratista de ejecución o EPCM

(iv) Informe de incumplimiento a Codelco y auto monitoreo por el contratista de ejecución o EPCM de todas las medidas correctivas

7.4.9.1 Ingeniería

El plan de ejecución del proyecto deberá establecer lo siguiente:

• Las partes responsables de proporcionar y ejecutar la ingeniería

• Los estándares generales de ingeniería que se seguirán

• El rol del equipo de Codelco al revisar la ingeniería, particularmente la responsabilidad de los recursos de ingeniería del equipo de Codelco, las Divisiones y cualquier grupo de aseguramiento de la calidad externo o de terceros

• Los criterios de garantía de calidad, incluyendo los puntos de inspección y prueba aplicables por referencia al plan de aseguramiento de la calidad

• La magnitud del análisis de riesgos y operatividad (HAZOP) que se emprenderá y las personas responsables

• Todos los entregables de ingeniería necesarios para documentar las solicitudes de licencias y permisos

• La interconexión y los medios de traspaso de cualquier tecnología adquirida a los grupos de ingeniería y posteriormente a la División de Codelco

• Todos los requisitos especiales de procedimientos relacionados con la seguridad de los datos de ingeniería, confidencialidad, propiedad intelectual, patentes, etc.

• La interconexión con toda ingeniería que deba ser desarrollada por terceros, por ejemplo, empresas de servicios públicos o entidades gubernamentales

• La estrategia para traspasar la experiencia técnica de los siguientes puntos:

- Fuentes externas - Miembros del equipo del proyecto - Grupo de ingeniería - “Commissioning” - Operaciones

• El enfoque con respecto a la preparación de manuales y la capacitación.




TEMAS Y CONTENIDO



7.4.9.2 Suministro

El programa de aseguramiento de la calidad que se presentará en el mismo plan del proyecto deberá esbozarse en el plan de ejecución del proyecto y mencionarse luego en este documento.

7.4.9.3 Construcción

El plan de aseguramiento de la calidad del proyecto también deberá resumir el programa pertinente para la construcción, el que deberá también resumirse en el PEP.

7.4.10 Programa de Relaciones Comunitarias

Al preparar el plan de relaciones con el público y la comunidad para la etapa de ejecución se hará uso del enfoque general de Codelco con respecto a las relaciones con el público y la comunidad establecidas y definidas en el estudio de factibilidad. Las actividades requeridas para preparar el plan de relaciones con el público y con la comunidad de Codelco se deberán incluir en el cronograma del proyecto y en el presupuesto global del proyecto para la etapa de ejecución Los procedimientos del proyecto y el plan de ejecución del proyecto deberán establecer los niveles de autoridad correspondientes al emitir comunicaciones a partes externas a nombre de Codelco. El PEP deberá contener procedimientos desarrollados y preparados para la ejecución al tratar con:

• Autoridades locales

• Grupos de la comunidad

• Gobierno central

• Organizaciones no gubernamentales (ONG)

• Visitantes

• Medios de comunicación




TEMAS Y CONTENIDO



7.4.11 Gestión de Grupos de Interés (sólo si Codelc o está en “joint venture”)

Este documento deberá resumir y hacer referencia al plan de gestión de partes interesadas respecto de las comunicaciones con los siguientes:

7.4.11.1 Capital Accionario

Los propietarios del proyecto (de no ser Codelco)

7.4.11.2 Pasivos

Los acreedores del proyecto (de ser financiado por terceros)

7.4.11.3 Operaciones

La División de Codelco que será el cliente usuario del proyecto

7.4.11.4 Comercialización

El grupo de comercialización de Codelco

7.4.11.5 Clientes

Futuros clientes de los productos

7.4.12 Estructura de Desglose del Trabajo

El plan de ejecución del trabajo deberá describir la estructura aprobada de desglose del trabajo, copia de la cual se presenta en los anexos del mismo. Los niveles 3 y 4 de la estructura de desglose del trabajo deberán entregarse como documento de control, el que no deberá modificarse sin la autorización por escrito del Gerente del Proyecto. Se deberán incluir referencias al anexo D.

7.5. Gestión de Controles

7.5.1. Introducción y Enfoque Global

El plan de ejecución del proyecto deberá hacer referencia a los criterios aprobados del proyecto en cuanto a los siguientes aspectos:

• Control de presupuesto

• Proyección del costo indicado

• Requisitos para la estimación definitiva




TEMAS Y CONTENIDO



• Proyección de flujo de caja

• Cronograma

• Proyección de término

• Control de tendencias y cambios

• Informes Deberá hacer referencia también a los procedimientos del proyecto que se deben adoptar para el control y los informes de costos. El manual de procedimientos de proyecto de Codelco proporciona la metodología normal. El enfoque para monitorear, informar y modificar el presupuesto del proyecto deberá quedar establecido en las políticas y procedimientos del proyecto. En el plan de ejecución del proyecto, se deberá indicar además el enfoque que debe considerarse para definir los procedimientos de proyección así como de control de tendencias y cambios durante el proyecto. El enfoque con respecto a la gestión de la contingencia, los reajustes, el cambio de divisas y el capital de trabajo deberá consignarse en los procedimientos del proyecto (Consúltese el instructivo de Codelco para obtener ejemplos). El PEP deberá indicar si se debe preparar o no una estimación definitiva de costos después de haber alcanzado un nivel suficiente de ingeniería, abastecimiento y construcción. También deberá indicarse el enfoque en relación con la revisión y aprobación de la estimación definitiva de costos por parte de Codelco. Deberá señalarse que los requisitos de informes del proyecto deben cumplir con los procedimientos de proyecto de Codelco e incluirse cualquier requisito especial que puedan solicitar los Comités Corporativos como el CCP, el CICE, el CID u otros. Las responsabilidades de la preparación de informes deberán señalarse igualmente en el plan de ejecución del proyecto. El siguiente personal deberá preparar los informes:

• Vicepresidente de Proyectos

• Gerente de Proyecto

• Gerente de Operaciones de la División

• Contratista EPCM




TEMAS Y CONTENIDO



El manual de procedimientos de proyecto de Codelco proporciona la metodología para la preparación de informes y el instructivo de Codelco entrega ejemplos de los formatos típicos para los informes mensuales de Codelco y del contratista EPCM.

El siguiente cuadro define los niveles de informes sobre costos y cronograma:






NIVELES DE INFORME Y CONTROL DEL PROYECTO – DEFINIC IÓN

CRONOGRAMAS COSTOS NIVEL

Base Comentarios Base Comentarios

Nivel 0 • Sólo parámetros clave de resultados

Proyecciones de fecha de término • Presupuesto total del proyecto Proyecciones totales

Nivel 1 • Sólo áreas Presentación a la Alta Gerencia, una página, comentarios de una línea sobre E, P y C

• Sólo áreas Presentación a la Alta Gerencia, una página

Nivel 2 • Áreas

• Subáreas

Nivel de informe resumido solamente, 2 páginas, puede cubrir E, P y C por área. No es adecuado para propósitos de control.

• Áreas

• Subáreas (posiblemente los principales paquetes de trabajo)

Nivel de informe resumido solamente, puede ser de 4 páginas. No es adecuado para propósitos de control.

Nivel 3 • Áreas

• Subáreas

• Actividad

Nivel de control, pero no totalmente detallado. Puede ser de poco más de 10 páginas. Para cada subárea se desglosa en:

• Preparación de licitaciones

• Licitación

• Adjudicación

• Áreas

• Subáreas

• Paquetes de trabajo (incluidos posiblemente los contratos y las órdenes principales)

Nivel de control, pero puede que dentro de los paquetes de trabajo no se dé un desglose completo de los compromisos, primeros costos de instalación, etc. Se adjuntan registros de compromisos, avisos de cambio, registros de autorización de contingencias.

Nivel 4 • Áreas

• Subáreas

• Actividad

• Tareas

Nivel detallado. Por lo general, el nivel inferior. Para cada actividad se programan las tareas individuales, es decir:

• Adjudicación

• Propuestas recibidas

• Evaluación preliminar

• Aclaraciones

• Evaluación final

• Recomendación

• Aceptación

• Adjudicación

• Áreas

• Subáreas

• Paquete de trabajo

• Contrato u orden de compra

Nivel detallado, para controlar a nivel de partidas del presupuesto, se usa a nivel de trabajo por el personal del proyecto.




TEMAS Y CONTENIDO



7.5.2. Presupuesto

7.5.2.1 Base de Presupuesto

El presupuesto del proyecto deberá presentarse en el estudio de factibilidad por área, sistema y unidad de propiedad de la estructura de desglose del trabajo. El presupuesto se expresa en dólares estadounidenses además cumplir las siguientes condiciones:

a) Mostrar la contingencia como una partida separada asignada a nivel 3

b) Excluir los reajustes, a menos que se especifique lo contrario

Dentro de los costos aprobados, no existen provisiones para cubrir pérdidas o ganancias por fluctuaciones del tipo de cambio. No podrá hacerse ningún cambio arbitrario al presupuesto aprobado, el que deberá fijarse por la duración del proyecto y servir de presupuesto de control para los informes.

7.5.2.2 Proyección de Costos

Mensualmente, se prepararán y publicarán curvas de avance de las tendencias de costos para todo el proyecto, las que se derivarán de lo siguiente:

a) Compromisos planificados

b) Compromisos reales

c) Estimaciones de lo que queda por realizar

d) Gastos planificados

e) Gastos reales

f) Costo indicado final en comparación con el presupuesto aprobado

A menos que la gerencia de Codelco apruebe un cambio, las curvas de compromisos y gastos planificados incluidas en el estudio de factibilidad permanecerán como la línea referencial fija del proyecto.




TEMAS Y CONTENIDO



7.5.2.3 Control de Presupuesto y Costos

El control de presupuesto y costos se llevará a cabo utilizando el enfoque de ingeniería de costos, es decir que los compromisos reales más la estimación de lo que queda por completar proporcionan un costo indicado final. El costo indicado final se compara luego con el presupuesto aprobado para generar una proyección de varianza positiva o negativa. El plan de ejecución del proyecto deberá describir cualquier proceso de gestión que requiera que un paquete de trabajo sea asignado a un gerente o miembro del equipo de proyecto, quien informará mensualmente los compromisos y la estimación de lo que queda por completar para la respectiva área o paquete. El Gerente de Controles de Proyecto de Codelco compilará luego el informe de cada gerente en una proyección de costos del proyecto para el alcance de trabajo de Codelco, la que revisará inicialmente el Gerente de Proyecto y aprobará para publicación con los informes mensuales del proyecto. Los siguientes son los niveles de control de costos: Nivel Resumido

Proyecto Área Sistemas Niveles de informes Paquete de trabajo Unidad de propiedad o código de costo Usados a nivel de Compromisos y gastos mensuales trabajo Se preparará una proyección total mensual de los compromisos y el flujo de caja del proyecto, que se incluirá en los informes mensuales de Codelco. A menos que se especifique en otra forma, para cada área o paquete de trabajo en el nivel 3 que exceda el presupuesto por más de US$ 100.000, se entregará un detalle de los costos y se incluirá un comentario sobre la base, la tendencia y las medidas correctivas por tomar. La ejecución – El contratista EPCM deberá preparar informes de costos de aquellas áreas que estén incluidas en las áreas relevantes del alcance del trabajo del contratista. El equipo de Codelco preparará los informes de costos por área y paquete de trabajo para las áreas asignadas a Codelco, recibirá y revisará los informes de costos o ejecución del contratista EPCM y




TEMAS Y CONTENIDO



combinará ambos informes para generar un costo indicado definitivo de todo el proyecto.

7.5.2.4 Costos

El presupuesto del proyecto es finito. Los presupuestos de las áreas o paquetes de trabajo asignados al contratista EPCM o al equipo de proyecto de Codelco se establecerán sin incluir provisiones para contingencias. El plan de ejecución del proyecto debe señalar que ningún miembro del equipo de Codelco tomará deliberadamente alguna acción que pueda llevar o lleve a un aumento importante del costo indicado definitivo, más allá de la provisión aprobada para el proyecto, excepto en los casos en que se haya aprobado previamente conforme al nivel de autoridad correspondiente de Codelco.

7.5.2.5 Control de Cambios y Tendencias

En el plan de ejecución del proyecto, se deberá establecer el enfoque de Codelco en relación con el control de cambios y tendencias. El estudio de factibilidad aprobado formará la línea referencial del proyecto, informándose todos los cambios al alcance del trabajo, plazo, costo y parámetros de calidad del proyecto en base a dicha línea y pasando éstos posteriormente a formar parte del PEP o a ser un anexo del mismo.

El equipo de proyecto de Codelco deberá asegurarse de que existan los siguientes sistemas para la gestión de tendencias y cambios:

• Diagrama de flujo de actividades y responsables

• Niveles de autoridad con respecto a las tendencias y los cambios al alcance del trabajo, los plazos, los costos y la calidad

• Avisos de tendencias del proyecto

• Avisos de cambios del proyecto

• Registro de tendencias del proyecto

• Registro de cambios del proyecto

• Documentos de contrato que especifiquen los procedimientos que deben seguir los contratistas EPCM, proveedores y vendedores




TEMAS Y CONTENIDO



Los cambios y las tendencias deberán formar parte de los requisitos de informe mensual del equipo de proyecto de Codelco y del contratista EPCM. Se deberán registrar debidamente los casos en que los cambios y las tendencias afecten los parámetros claves de resultado del proyecto.

El plan de ejecución del proyecto deberá incluir un principio para transferencias o cambios de cualquier presupuesto aprobado y deberá precisar que deberán someterse a los siguientes límites tipo: a) Cambios o transferencias de presupuestos Nivel 1

por cantidades superiores a US$ 100.000.

b) Cambios por transferencias de presupuestos Nivel 1 y 2 en montos individuales inferiores a conjuntamente US$ 100.000 o US$ 500.000 en total

7.5.3. Cronograma

7.5.3.1 Cronograma del Proyecto

El plan de ejecución del proyecto de Codelco deberá presentar un cronograma del proyecto que se extienda desde el comienzo del proyecto hasta el término de la puesta en marcha de la planta, constituyendo una línea referencial de control que no deberá modificarse nunca. Este cronograma deberá configurar la línea referencial para planificar detalladamente y luego monitorear e informar el avance. Deberá hacerse referencia al cronograma de control del proyecto e indicarse las fechas de los hitos clave para lo siguiente:

• Preparación y movilización

• Ejecución

• “Commissioning”

• Puesta en marcha de las operaciones

El enfoque de monitoreo, informe y aprobación de los cambios al cronograma de control del proyecto y a los hitos clave deberá señalarse también en el PEP, junto con los procedimientos de proyecto de Codelco, indicando las normas y mecanismos que deberán aplicarse. Los roles de los grupos de financiamiento y ejecución de Codelco y de los contratistas EPCM (en los proyectos EPCM, EPC o de otro tipo) en la preparación y el informe del cronograma de control del




TEMAS Y CONTENIDO



proyecto durante las diferentes etapas de ejecución del mismo deberán corresponder al siguiente diagrama. En el plan de ejecución del proyecto, se deberá indicar si se debe preparar o no un cronograma definitivo después de haberse terminado suficiente ingeniería, abastecimiento y construcción. Deberá indicarse además el enfoque de revisión y aprobación del cronograma definitivo por parte de Codelco.






CRONOGRAMA DEL PROYECTO – ESTRUCTURA

CRONOGRAMA GLOBAL Hitos Nivel 2 Aprobación del proyecto Organización y movilización Adjudicación contrato de ejecución Ejecución Puesta en marcha de operaciones Fechas de término Duraciones generales

Equipo de Proyecto de Codelco

CRONOGRAMA DE CODELCO - Puesta en marcha y

movilización - Financiamiento Niveles 2 a 4 Por Codelco Estructura de Desglose del Trabajo (WBS) Y Actividad codificada

CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN Niveles 2 a 4 Líneas de Dependencia (Por el contratista de ejecución EPCM / EPC) WBS Y Actividad codificada

PUESTA EN MARCHA DE OPERACIONES Y ACTIVIDA DES DE PROYECTO DE CODELCO

(Codelco)

Fecha de Compro -miso del Proyecto

Requisitos de Operaciones de Codelco, etc. en caso de proyectos que interfieren con la producción

CRONOGRAMA DE PRE-PRODUCCIÓN Y “COMMISSIONING” Actividades de puesta en marcha “Ramp-up” El equipo de “commissioning”, con aporte de Operaciones Codelco




TEMAS Y CONTENIDO



Por lo general, el cronograma del proyecto que se incluye en el estudio de factibilidad constituye la base de la contratación del contratista EPCM, quien deberá aceptarlo o destacar las áreas de preocupación en el momento de la contratación. Luego, pasa a ser responsable de llevar la parte de ejecución del cronograma del proyecto a un documento a nivel de control al comienzo de la etapa de ejecución. El plan de ejecución del proyecto deberá basarse en un cronograma que tenga una fecha de inicio del proyecto y término de la construcción de la planta en la fecha establecida. El equipo de proyecto de Codelco programa generalmente la puesta en marcha y el “commissioning” de modo de comenzar habiendo alcanzado la capacidad total de producción El PEP deberá también precisar que no se permitirán cambios al cronograma de línea referencial del proyecto sin la aprobación del Gerente de Proyecto por medio de una orden de cambio.

7.5.3.2 Ruta Crítica

El cronograma del proyecto incluido en el plan de ejecución debe definir la ruta crítica, junto con las rutas subcríticas. También se deberá incluir una explicación de la ruta crítica de todo el proyecto en el PEP, de modo que todos los elementos que influyen sobre las actividades críticas importantes se definan y conozcan claramente.

7.5.3.3 Hitos

Las fechas de los hitos deberán inferirse del cronograma de control del proyecto y declararse e informarse en el PEP como se indica a continuación:

(Ejemplo)

Nº EVENTO FECHA PREVISTA

FECHA PROYECTADA

FECHA REAL

1 Aprobación del

proyecto

2 Adjudicación del

contrato de ejecución

3 Acceso al sitio

4 Inicio de obras civiles




TEMAS Y CONTENIDO



Nº EVENTO FECHA PREVISTA

FECHA PROYECTADA

FECHA REAL

5 Estructura completa

6 Planta de procesos completa

7 Servicios básicos

completos

8 Término Práctico

9 Comienzo del

“commissioning”

10 Producción comercial

7.5.3.4 Medición del Avance

El plan de ejecución del proyecto debe definir que el avance se evaluará usando curvas y tablas que muestren el avance planificado comparado con el avance real y proyectado para lo siguiente:

• Compromisos

• Avance físico

• Gastos

7.5.3.5 Dotación de Personal

El plan de ejecución del proyecto deberá incluir disposiciones con respecto al plan de dotación del personal, mostrando los miembros clave del equipo de proyecto de Codelco e indicando progresivamente para éstos el estado de las fechas reales en comparación con las previstas, así como los costos reales y proyectados del personal comparados con el presupuesto.

7.5.3.6 Informes

El plan de ejecución del proyecto deberá indicar que cada mes el Gerente de Controles de Proyecto de Codelco informará al Gerente de Proyecto de Codelco el estado del cronograma sobre la siguiente base:

• % de avance de cada una de las actividades en curso o terminadas

• Proyección de fechas de término y períodos faltantes

• Fechas reales comparadas con la planificación




TEMAS Y CONTENIDO



• Ruta crítica Deberá definir también el proceso que empleará el Gerente de Controles del proyecto en la preparación de informes, verificando el avance informado además de avisar a los Gerentes de Proyecto y “Commissioning” u Operaciones con respecto al avance global evaluado e informado del proyecto en comparación con la línea referencial del cronograma. Se informará entonces el efecto sobre la ruta crítica global del proyecto. También deberá precisar la forma en que el contratista EPCM preparará los informes sobre el cronograma para las áreas asignadas en su alcance del trabajo.

Deberá indicar quién preparará los informes del cronograma de área para las áreas asignadas, indicando quien recibirá y revisará el informe del contratista EPCM para luego incorporarlo al informe de estado del cronograma global del proyecto. En el mismo plan de ejecución del proyecto, deberá estipularse que para asegurar un flujo sin problemas de la información y evitar malos entendidos, toda comunicación con respecto al cronograma del proyecto hará referencia al número de la estructura de desglose del trabajo y usará la descripción estándar para “la actividad”.

7.5.4. Gestión de Tendencias y Cambios

7.5.4.1 Control de Tendencias

Deberá hacerse referencia a los procedimientos del proyecto para el control de tendencias, explicando su proceso.

7.5.4.2 Control de Cambios

Es necesario hacer referencia asimismo a los procedimientos de control de cambios aprobados.

7.5.4.3 Informes de Tendencias y Cambios

Deberá resumirse el informe de tendencias y cambios.




TEMAS Y CONTENIDO



7.5.4.4 Medición de Avance

El método de medición del avance y las líneas referenciales de la planificación deberán describirse y si corresponde, hacer referencia a los procedimientos.

7.5.4.5 Informes

Similar al punto 7.5.3.6

7.6. Sistemas de Comunicación e Informes

7.6.1. Informes

7.6.1.1 Informes Ejecutivos Mensuales

El Gerente de Proyecto deberá preparar informes mensuales, los que se revisarán y aprobarán para presentarlos al VCP para evaluación e informe de los parámetros claves de resultados. Los informes deberán emitirse a más tardar 10 días hábiles después del fin de cada mes. En caso que una sección del informe no esté disponible, se emitirá el informe completo haciendo notar la razón de la omisión y si procede, la fecha en que la información se encontrará disponible. La descripción del contenido de los informes mensuales preparados por el equipo de proyecto de Codelco y el contratista EPCM se presenta en el instructivo de Codelco. Estos informes constituirán la base de los informes del Gerente de Proyecto. La estructura general incluirá lo siguiente:

• Evaluación y resumen del Gerente de Proyecto de Codelco

• Actividades del Gerente de Proyecto de Codelco – proyecto y evaluación

• Informe del contratista EPCM

• Informe de operaciones de Codelco El formato establecido deberá asegurar que no haya duplicación ni omisiones en la presentación de informes del proyecto.




TEMAS Y CONTENIDO



7.6.1.2 Informes Semanales y Mensuales del Gerente de Proy ecto

El Gerente de Proyecto deberá entregar mensualmente un informe detallado al Vicepresidente de Proyectos, el que deberá emitirse a más tardar el 5º día hábil de cada mes. Los informes mensuales deberán incluir lo siguiente:

• Descripciones de las actividades del mes

• Aspectos críticos y su evaluación

• Perspectiva del siguiente período

• Comentario sobre el cronograma: avance real comparado con la planificación de cada área

• Comentarios sobre costos: costos reales comparados con el presupuesto además del costo definitivo indicado comparado con el presupuesto aprobado de cada área

• Variaciones: alcance del trabajo y calidad Es posible que se requiera que el Gerente de Proyecto de Codelco prepare para el Vicepresidente de Proyectos informes semanales del estado de materiales o actividades importantes que presenten variaciones con respecto al plan de ejecución del proyecto, de modo de asegurar que el Vicepresidente de Proyectos esté en conocimiento de toda excepción. Los informes cubrirán el período que se cierra cada viernes para emitirse al mediodía de cada lunes. Los informes semanales se limitarán a los aspectos clave y no tendrán más de una página. Constituirán la base de información para las reuniones semanales de coordinación del equipo de Codelco. El instructivo de Codelco proporciona los lineamientos para el informe mensual del equipo de proyecto de Codelco durante la etapa del proyecto.

El Gerente de Proyecto del contratista EPCM entregará un informe mensual detallado al Gerente de Proyecto de Codelco, el que se emitirá a más tardar el 5º día hábil de cada mes. Los informes mensuales deberán abordar el alcance de trabajo del contratista EPCM e incluir como mínimo la siguiente información:

• Desempeño de seguridad del mes

• Descripciones de actividades del mes

• Aspectos críticos y su evaluación




TEMAS Y CONTENIDO



• Perspectiva del siguiente período

• Comentario del cronograma: avance real comparado con la planificación de cada área

• Comentarios de costos: costos reales comparados con el presupuesto de cada área y el costo indicado definitivo en comparación con el presupuesto aprobado de cada área

• Variaciones: alcance del trabajo y calidad

• Fotografías El instructivo de Codelco proporciona lineamientos para los informes semanales y mensuales del contratista EPCM durante la etapa de ejecución de los proyectos. Los requerimientos de los informes exigidos por el equipo de proyecto de Codelco deberán definirse claramente en todos los contratos o convenios con el contratista EPCM.

7.6.1.3 Reuniones de Coordinación

El Gerente de Proyecto de Codelco presidirá reuniones internas semanales de coordinación del equipo de Codelco con Gerentes Funcionales de Codelco, otro personal ejecutivo y asistentes invitados. El plan de ejecución del proyecto deberá establecer las ocasiones en que se celebrarán las reuniones y el sitio para las mismas. También deberá estipular que las reuniones se celebrarán conforme a un programa establecido y se tomarán actas de las mismas, las que se emitirán dentro de las 24 horas siguientes.

7.6.1.4 Calendario del Proyecto

Se deberá preparar un calendario del proyecto, el que se mencionará en este punto y se anexará (anexo K).

7.6.1.5 Sistema Informático

Se requiere describir en forma global el modelo, las características y la capacidad del sistema informático del proyecto.




TEMAS Y CONTENIDO



7.6.1.6 Sistema de Archivos

Deberá describirse en este punto el sistema de archivos del proyecto y la manera en que opera, haciendo referencia al anexo L.

7.6.1.7 Control de Documentos

En este punto, deberán describirse los procesos del control de documentos referencia a los procedimientos del proyecto.

7.6.2. Comunicaciones

El plan de ejecución del proyecto deberá precisar que las comunicaciones verbales deberán mantenerse en un mínimo y que en lo relativo a aspectos contractuales o de seguridad, no deberá existir comunicación verbal. Todas las comunicaciones deberán controlarse por los siguientes medios:

• Emisión autorizada de comunicaciones de salida

• Acción sobre comunicaciones recibidas

• Sistemas de control de documentos

• Sistema central de archivos El procedimiento para emitir las comunicaciones externas deberá establecerse en el plan de ejecución del proyecto como se indica a continuación: Las autorizaciones para emitir comunicaciones salientes (es decir, a terceros) deberán limitarse al siguiente personal:

• Vicepresidente de Proyectos

• Gerente de Proyecto de Codelco El plan de ejecución del proyecto deberá especificar que toda la correspondencia recibida se enviará inicialmente al Gerente de Proyecto, independientemente de su destinatario. El Gerente de Proyecto deberá organizar un sistema para las siguientes actividades:

• Registro de la fecha en que se recibe la correspondencia

• Indicación de los miembros del equipo responsables de tomar acción o dar respuesta

• Indicación de los miembros del equipo que deben recibir copias

• Registro de la referencia del archivo del equipo




TEMAS Y CONTENIDO



• Distribución, registro, escaneo o archivo del original Para toda la correspondencia de salida de Codelco se deberá adoptar un sistema único de numeración de documentos, explicándolo en el plan de ejecución del proyecto. En el anexo L, se deberá incluir un índice de archivos estándar del proyecto como referencia.

7.6.3. Sistemas Informáticos

7.6.3.1 Fundamento

El plan de ejecución del proyecto deberá indicar que la documentación del proyecto recibida o emitida por el equipo de proyecto de Codelco se controlará de manera de permitir el acceso a toda la información pertinente para efectos de toma de decisiones.

7.6.3.2 Estructura

El plan de ejecución del proyecto deberá también señalar que la documentación del proyecto se encontrará disponible a través de un agrupamiento de archivos similar al indicado a continuación:

a) Cronológico

b) Contratos

c) Archivos por temas y materias

d) Direcciones, si procede El índice de archivos del proyecto deberá definirse y publicarse como documento de control de Codelco para el uso de todos los miembros del equipo de proyecto de Codelco. La recepción, la distribución y el almacenamiento de toda la documentación deberán registrarse en una base de datos electrónica definida en el PEP.

El proceso de la documentación de entrada que requiere respuesta deberá determinarse en el PEP, controlándose y monitoreándose el tiempo, la responsabilidad y la emisión de la respuesta desde la base de datos indicada en el mismo.




TEMAS Y CONTENIDO



7.6.3.3 Equipos y Programas

En el plan de ejecución del proyecto, se deberán presentar solamente las grandes líneas del sistema y un listado de los programas informáticos aprobados.

7.6.3.4 Almacenamiento y Respaldo

Deberá indicarse que la documentación del proyecto se guardará en archivos agrupados por funciones según se indica a continuación: a) Cronológico

El archivo cronológico diario deberá estar a disposición de todos los Gerentes de Codelco en todo momento. Al final de cada día, se archivará en el archivo cronológico. Contendrá solamente copias de la correspondencia entrante y saliente del proyecto. Los originales serán enviados a los archivos de contratos, temáticos o de direcciones. Sólo se excluirán los asuntos relativos al empleo del personal de los archivos cronológicos.

b) Contratos, Documentos Legales, Bonos y Garantías

Toda la documentación relativa a los compromisos financieros asumidos por Codelco en el proyecto o en relación con materias legales, se guardará en archivos designados para los contratos u órdenes de compra específicos que corresponda. Para efectos legales y de auditoría interna y externa, es esencial que los originales de la correspondencia de carácter legal, contratos y compras se encuentren en estos archivos.

c) Temas o Materias

Al comienzo del proyecto se asignará una serie de archivos temáticos. A medida que se inicien las áreas del proyecto, será necesario abrir más archivos de este tipo. En los casos en que sea posible, todos los archivos se asignarán de acuerdo a un modelo idéntico o similar al sistema de archivo del contratista EPCM. Se seleccionarán temas que sean lo suficientemente precisos para dar una definición concisa de una materia y el




TEMAS Y CONTENIDO



uso de la gestión diaria, pero no tan amplios que sirvan de categorías de varios, globales o misceláneas. Es importante dejar constancia de que el sistema de información del equipo de proyecto de Codelco se transferirá a su debido tiempo a Operaciones con el objeto de servir de base a la operación comercial.

7.7. Construcción

Codelco o el contratista de EPCM asumirá y dirigirá la construcción del proyecto empleando a contratistas de la construcción, proveedores y prestadores de servicios. Se deberán comunicar claramente todos los requisitos que puedan tener las operaciones de Codelco con respecto a la secuencia o las etapas de puesta en marcha de la planta o a las conexiones con la planta existente al comienzo del proyecto para que se puedan integrar los aspectos pertinentes a la ingeniería. El rol del equipo de proyecto de Codelco durante la construcción es esencialmente de monitoreo para asegurarse de que el contratista EPCM esté logrando los objetivos de seguridad, avance, costos y calidad definidos al comienzo del proyecto.

7.7.1. Seguridad y Salud Ocupacional

Los siguientes son los aspectos clave del programa de seguridad y salud ocupacional que deben desarrollar el equipo de proyecto de Codelco y el contratista EPCM:

Responsabilidades de Seguridad y Salud Ocupacional – Equipo de Codelco

• Proyecto

• Construcción

• Puesta en marcha

• Operaciones

• Personal de apoyo a operaciones (fuera del sitio)

• Programas de seguridad y salud de los empleados

• Comités de seguridad

• Personal capacitado en primeros auxilios

Comunicación (Todo el Proyecto)

• Inducción de seguridad para el proyecto




TEMAS Y CONTENIDO



• Reuniones de seguridad

• Diarios murales de seguridad Manejo de Peligros (Diseño y Puesta en Marcha)

• Determinación de peligros no estructurales

• Determinación de peligros estructurales

• Control de peligros

• Análisis de seguridad en el trabajo

• Peligros químicos

Sistemas y Controles

• Procedimientos de seguridad del proyecto

• Alcohol y drogas

• Equipo de protección personal

• Protección contra incendios

• Procedimiento ante disputas

Manejo de Urgencias y Lesiones

• Respuesta de urgencia

• Primeros auxilios

• Atención médica

• Rehabilitación

• Investigación e informes de accidentes e incidentes

Capacitación de Seguridad

• Capacitación de seguridad del proyecto

• Capacitación del representante de seguridad y salud ocupacional

Contratistas

• Definición de contratista

• Responsabilidad legal

• Auditoría de seguridad Monitoreo de Desempeño

• Auditorías de seguridad

• Estadísticas de seguridad




TEMAS Y CONTENIDO



• Evaluación de desempeño de seguridad

Sistemas de Incentivos

• Tasa de incidentes con tiempo perdido (LTI)

• Monitoreo Bajo los principios de mejores prácticas, la responsabilidad de la seguridad en el trabajo recae en todo el personal.

7.7.1.1 Programas de Seguridad

El plan de ejecución del proyecto debe precisar que Codelco dirigirá al contratista EPCM en la definición de un programa de seguridad para la construcción, de cuya gestión se ocupará el equipo de Codelco y en el que participará también. Es posible que se requiera que el equipo de Codelco asista a auditorías de este programa de seguridad y realice auditorías independientes. Operaciones de Codelco desarrollará un programa de seguridad, que entrará en vigencia cuando su personal resida en la obra. Cuando el contratista de EPCM finalice [la instalación mecánica, el traspaso, el término práctico], dejará de ser el coordinador de seguridad. Entonces, el personal del contratista EPCM y del contratista de construcción que permanezca en la obra deberá cumplir con los programas de seguridad y resguardo del sitio de operaciones de Codelco.

7.7.1.2 Seguridad y Acceso

En el plan de ejecución del proyecto, se deberá señalar que el contratista EPCM o Codelco establecerán procedimientos y políticas de seguridad y acceso, que se aplicarán a todo el personal que visite el sitio.

Al término mecánico de la planta, operaciones de Codelco será responsable de la seguridad y el acceso. El personal de Codelco y las visitas cumplirán con los siguientes requisitos:

a) Reglamentos de seguridad

b) Políticas sanitarias

c) Procedimientos de acceso




TEMAS Y CONTENIDO



d) Solicitudes de visita del sitio Las siguientes son algunas de las políticas que definirá y hará cumplir el equipo de proyecto de Codelco:

i) Código de conducta en el sitio

ii) Prohibición de fumar en edificios terminados, espacios cerrados o áreas cerradas

iii) Exposición a rayos ultravioleta

iv) Código de vestimenta

v) Prohibición de animales en el sitio

vi) Prohibición de bebidas alcohólicas y sustancias ilegales en el sitio

vii) Derecho absoluto de Codelco para expulsar a cualquier persona de cualquier organización que se descubra en infracción de los procedimientos o las políticas

7.7.1.3 Salud Ocupacional

Se debe hacer referencia a los procedimientos y las políticas de seguridad y salud ocupacional, además de mencionar las líneas generales del programa de seguridad y salud ocupacional de Codelco.

7.7.2. Terrenos

En este punto, se deben indicar las líneas generales de todos los aspectos de relaciones externas asociados con terrenos adyacentes.

7.7.3. Sitio

En el plan de ejecución del proyecto, deberá indicarse la ubicación del sitio, los límites topográficos y puntos de ingreso, con indicaciones detalladas en el anexo A. El contratista EPCM será responsable del cuidado y la custodia del sitio desde la fecha de suscripción del contrato o acuerdo hasta el término mecánico o de toda la planta. El acceso al sitio del personal de Codelco o las visitas de terceros arregladas por Codelco deben realizarse conforme a los procedimientos y las políticas vigentes. Al término mecánico, habiéndose comenzado la puesta en marcha y el “commissioning”, el acceso al sitio será controlado por operaciones de




TEMAS Y CONTENIDO



Codelco. El personal del contratista EPCM, del contratista de construcción y todas las visitas cumplirán entonces con los procedimientos y las políticas vigentes de operaciones de Codelco.

7.7.3.1 Primeros Auxilios en Terreno

Se deberá indicar en el plan de ejecución del proyecto las instalaciones de primeros auxilios previstas.

7.7.3.2 Oficinas en Terreno

Es necesario describir las oficinas del sitio, aunque sólo de manera sucinta.

7.7.3.3 Áreas de Recepción

Se deberá incluir el trazado del sitio mostrando las áreas de recepción.

7.7.3.4 Reglamentos para Contratistas

Debe hacerse referencia a todo reglamento que se aplique a los contratistas.

7.7.4. Logística

7.7.4.1 Fuentes de Suministro

El contratista EPCM de Codelco será responsable de coordinar el transporte, la descarga y el almacenamiento de todos los materiales de construcción, equipos y componentes relacionados con la etapa de ejecución del proyecto. El equipo de proyecto de Codelco se hará cargo de coordinar el trasporte, la descarga y el almacenamiento de los productos de primer llenado, repuestos de operación y elementos sujetos a desgaste.

7.7.4.2 Transporte

Codelco o el contratista EPCM pueden definir un único punto de contacto para la coordinación de los aspectos del transporte durante el período de construcción.




TEMAS Y CONTENIDO



7.7.4.3 Recepción

Codelco o el contratista EPCM serán responsables de definir un área para recepción, la descarga y el almacenamiento de mercaderías para todos los materiales y equipos que se adquieran para el proyecto. Los contratistas deberán establecer sus propias instalaciones de recepción según coordine el contratista EPCM, quien designará las áreas de almacenamiento y recepción conjuntamente con el equipo de proyecto de Codelco. A medida que finaliza la construcción, los contratistas traspasarán la bodega y las áreas de recepción permanentes a operaciones para uso operativo.

7.7.4.4 Descarga

Se deben precisar los procedimientos y el equipo necesarios para la descarga de equipos especiales y materiales a granel.

7.7.5. Instalaciones Temporales y Servicios

Es posible que el personal del equipo de proyecto de Codelco y las visitas que participan en actividades en terreno deban usar instalaciones y servicios temporales establecidos en el sitio. Al término de la etapa de ejecución, dichas instalaciones temporales se eliminarán o traspasarán a operaciones Codelco para su uso a futuro. El personal de operaciones de Codelco asignado al sitio durante las últimas etapas de la ejecución tendrá acceso a los edificios, las instalaciones y los servicios permanentes.

7.7.5.1 Generalidades

Se debe incluir un resumen del enfoque general de instalaciones temporales. Deberán presentarse las grandes líneas del fundamento de proporcionar, gestionar y proporcionar servicio a las instalaciones y servicios temporales con respecto a los siguientes aspectos:

(a) Alcance

(b) Plan de contratación y abastecimiento

(c) Responsabilidades




TEMAS Y CONTENIDO



7.7.5.2 Campamento

7.7.5.3 Edificios Temporales

7.7.5.4 Servicios

7.7.5.5 Servicios de Alimentación

7.7.5.6 Seguridad

7.7.5.7 Alojamiento e Instalaciones fuera del Sitio

7.7.6. Programas de Manejo de Emergencias Se debe desarrollar un programa de manejo de emergencias para responder a las siguientes situaciones y detallarlo en el plan de ejecución del proyecto indicando por lo menos los niveles básicos y haciendo referencia a los procedimientos correspondientes. 7.7.6.1 Incendios

7.7.6.2 Evacuación del Sitio

7.7.6.3 Urgencia Médica

7.7.6.4 Emergencia Ambiental

7.8. Aspectos Comerciales y Administrativos

El plan de ejecución del proyecto deberá explicar que las funciones administrativas de Codelco se deberán realizar de acuerdo con los procedimientos aprobados para proyectos y toda instrucción autorizada por el Vicepresidente de Proyectos y/o el Gerente de Proyecto. El PEP deberá definir el enfoque de las actividades comerciales y administrativas durante las etapas de ejecución y puesta en marcha. Se deberá hacer referencia a los procedimientos para proyectos de Codelco que deberán emplearse para definir la metodología y los entregables necesarios para las actividades comerciales y administrativas. Se deberán describir las grandes líneas de los procesos de control financiero y es posible que el PEP deba hacer referencia a las disposiciones especiales que requiera Codelco. El plan de ejecución del proyecto deberá definir como mínimo lo siguiente:

• Métodos de contabilidad que deberán adoptarse




TEMAS Y CONTENIDO



• Procedimientos pertinentes de control y autorización de pagos

• Métodos de pago y procedimientos por adoptar

• Informes financieros

• Procedimientos de control de activos 7.8.1. Administración

Codelco definirá los siguientes aspectos:

• Cobertura de seguro para el proyecto y el personal

• Instalaciones de oficinas para el personal de Codelco que no pertenece al proyecto

• Instalaciones de comunicaciones y tenencia de registros

• Controles financieros y contables además de sistemas de informes El equipo de proyecto de Codelco deberá establecer y mantener los siguientes registros:

• Registro de contratos (para los contratos realizados por Codelco)

• Registro de órdenes de compra (para las órdenes de compra emitidas por Codelco)

• Registro de Convenios (para todos los acuerdos firmados)

• Registro de permisos (para todos los permisos)

• Registro de depósitos y bonos de garantía

• Custodia segura de los originales de todos los depósitos y bonos de garantía para órdenes de compra y contratos

• Registro de certificados de seguros y custodia segura de las pólizas de los mismos

7.8.1.1 Visitas a la Oficina

Se deberán resumir y referenciar la política y los procedimientos aplicables a las visitas de la oficina.

7.8.1.2 Visitas al Sitio

Al igual que para las visitas a la oficina




TEMAS Y CONTENIDO



7.8.1.3 Registro de Garantías

En el plan de ejecución del proyecto, deberán definirse las garantías de contratos que se obtendrán así como quién tendrá el control y cómo se guardarán y liberarán.

7.8.1.4 Registro de Convenios

El PEP deberá incluir un registro de los acuerdos que no constituyen contratos ni órdenes de compra.

7.8.1.5 Registro de Licencias y Permisos

Se debe enumerar en el PEP las licencias o permisos requeridos para la construcción de la planta o hacer referencia a los anexos que los contienen.

7.8.2. Aspectos Financieros

El plan de ejecución del proyecto deberá definir el enfoque de las actividades de gestión financiera durante la etapa de ejecución y puesta en marcha. Se deberá hacer referencia a los procedimientos de proyectos de Codelco que se emplearán para definir la metodología y los entregables requeridos para las actividades de gestión financiera.

Se deberán definir los procesos de control financiero y puede requerirse que el PEP haga referencia a políticas y estándares o las disposiciones especiales que requiera Codelco.

El plan de ejecución del proyecto deberá definir como mínimo lo siguiente:

• Métodos contables que se emplearán

• Procedimientos correspondientes al control y la autorización de pagos

• Métodos y procedimientos de pago que se adoptarán

• Informes financieros

• Procedimientos de control de activos El plan de ejecución del proyecto deberá abordar las funciones financieras que deberán ejecutar el equipo de proyecto de Codelco o el contratista EPCM durante las etapas de ejecución, puesta en marcha y “commissioning”.




TEMAS Y CONTENIDO



Por ejemplo, bajo las condiciones de un contrato EPCM tipo, Codelco y el contratista EPCM realizarán las siguientes funciones financieras.

Nº ACTIVIDAD [CLIENTE] CONTRATISTAEPCM

a) Preparar y emitir solicitudes de capital � No

b) Preparar y emitir solicitudes de endeudamiento

� No

c) Recibir y gestionar fondos recibidos de los solicitudes

� No

d) Preparar solicitudes de fondos de la cuenta del proyecto

� No

e) Preparar una proyección global de flujo de caja

� No

f) Preparar una proyección de flujo de caja para los costos directos e indirectos, pero no para los costos de Codelco

No �

g) Recibir, revisar y aprobar los estados de avance y las facturas de los contratistas de construcción y proveedores

� �

h) Efectuar los pagos a los contratistas de construcción y proveedores, incluida la gestión de retenciones

� �

i) Recibir, revisar y aprobar los estados de avance y las facturas de los proveedores y al contratista

� No

j) Efectuar los pagos a los proveedores y al contratista

� No

k) Reconciliar las cuentas bancarias

- Cuentas de Codelco

- Cuentas impresas

�

�

No

No

l) Preparar los libros mayores e informes financieros:

- Cuentas de Codelco

- Cuentas impresas

�

No

No

�

m) Preparar los informes anuales � No

n) Auditar todos los pagos y cuentas � No




TEMAS Y CONTENIDO



Nº ACTIVIDAD [CLIENTE] CONTRATISTAEPCM

o) Pagar al personal, los empleados esporádicos, los consultores y los contratistas de contratación directa:

- de Codelco

- del contratista

�

No

No

�

7.8.2.1 Flujo de Caja

Se requiere describir la proyección del flujo de caja además de la manera de emitirla y actualizarla.

7.8.2.2 Gestión Cambiaria

En caso de requerirse solicitar inyecciones de efectivo para “joint ventures” o instituciones de préstamo, se deberá describir el proceso.

7.8.3. Contabilidad

7.8.3.1 Procedimientos

Codelco deberá realizar funciones contables en conformidad con los procedimientos de proyectos de Codelco definidos en el manual de procedimientos de Codelco. Deberán proporcionarse al equipo de proyecto de Codelco los procedimientos de proyectos de Codelco para las funciones de contabilidad con prioridad a la aprobación del proyecto.




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7.8.4. Seguros

La cobertura de seguros será dispuesta por el agente de seguros designado de Codelco. El equipo de proyecto de Codelco organizará el procedimiento de seguros en conformidad con los procedimientos corporativos de Codelco, entregándose copia a los contratistas y proveedores. 7.8.4.1 Pólizas

Se deberán resumir las pólizas de seguro que se deberán implementar.

7.8.4.2 Procedimientos

Se deberá hacer referencia a los procedimientos de seguros.

7.8.4.3 Informes de Incidentes

Se deben describir las líneas generales de los procedimientos de informe de incidentes que puedan llevar a demandas de seguros.

7.8.5. Relaciones Públicas y Publicidad

Todos los asuntos de relaciones públicas, comunicados de prensa y publicidad deberán remitirse al Vicepresidente de Proyectos. Todos los contratos de prestación de servicios, abastecimiento de mercancías u obras de construcción deberán incluir una disposición respecto al requisito de aprobación por parte de Codelco de todos los asuntos de relaciones públicas, comunicados de prensa o publicidad previo a la publicación.

7.8.5.1 Registro de Contactos con la Comunidad y los Medio s

Es necesario precisar en el plan de ejecución del proyecto el método de registro de contactos entre el proyecto y los miembros de la comunidad y de los medios.

7.8.5.2 Comunicados de Prensa

Se deberán precisar las líneas generales de los procesos y los límites de aprobación que se aplican a los comunicados de prensa.




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7.8.5.3 Boletines

En caso de tener que prepararse un boletín, se deberá indicar la política.

7.8.5.4 Diarios Murales

Deberá resumirse la política del proyecto con respecto a los diarios murales.

7.8.6. Aspectos Legales

7.8.6.1 Asesoría Legal

Deberá indicarse el tipo de asesoría legal, así como la manera y los momentos para solicitarla.

7.8.6.2 Revisiones y Modificaciones Legales

Es necesario precisar las revisiones legales que se requieren así como los convenios, las órdenes de compra y los contratos que deben revisarse.

7.9. Término del Proyecto

7.9.1. “Precommissioning”

El plan de ejecución del proyecto deberá definir lo siguiente:

• Procedimientos que deben adoptarse

• Responsabilidades de “precommissioning” y “commissioning”

• Calendario de traspaso, del equipo de proyecto a operaciones, ambos de Codelco, así como el nivel de avance (como por ejemplo: término mecánico a [ x ]% de la producción estable)

• La secuencia general de “precommissioning” y “commissioning” Si el proyecto es una ampliación o se ejecuta en un terreno industrial abandonado (“brownfields”), se deberá abordar el enfoque de las actividades de detención y las conexiones en el plan de ejecución del proyecto. Se considerará terminada la etapa de ejecución cuando se hayan realizado las siguientes actividades:

a) Instalación, prueba, funcionamiento en vacío y certificación del equipo fijo para traspaso del contratista EPCM a operaciones de Codelco




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b) Existencia de todos los planos como construidos y los manuales de operación y mantenimiento que requieren las operaciones

c) Emisión de la lista de verificación y el certificado oficial de [traspaso, término mecánico, finalización práctica]

7.9.2. Pruebas

Se debe precisar la extensión y el tipo de las pruebas que se requiere realizar previo al “commissioning”.

7.9.3. “Commissioning”

Deberá designarse un Gerente de “Commissioning” con las siguientes responsabilidades:

• Recibir y asumir la custodia de la planta terminada al traspaso de la construcción

• Planificar y gestionar las pruebas de carga y la puesta en marcha inicial

• Capacitar la mano de obra de operaciones de Codelco

• Asignación de mano de obra, materiales, repuestos y primer llenado durante el “commissioning”

• Hacer funcionar la planta con carga hasta alcanzar el rendimiento estable

• Realizar el traspaso a operaciones de Codelco para la producción

• Apoyar de las operaciones de Codelco durante la producción inicial

• Asistir y dirigir todas las pruebas con carga El Gerente de “Commissioning” deberá asignar recursos de los siguientes grupos para secundar al equipo de “commissioning”:

• Personal técnico y de ingeniería del contratista EPCM

• Personal del contratista de construcción, los proveedores y especialistas de “commissioning”

• Consultores especialistas

• Mano de obra de operaciones

7.9.4. Capacitación

Se debe precisar el enfoque de capacitación.




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7.9.5. Manuales

Según la capacitación

7.9.6. Primer Llenado

Se debe definir las personas y la manera de realizar el primer llenado.

7.9.7. Repuestos

Conforme al punto 7.9.6

7.9.8. Fallas y Demandas de Garantía

Deben señalarse las grandes líneas de los procedimientos para presentar demandas conforme a las disposiciones de fallas y garantías, indicando especialmente las responsabilidades.

7.9.9. Traspaso

Al término de la etapa de ejecución, el organigrama del proyecto se reemplazará con el organigrama de “commissioning”. Se preparará un plan de traspaso como parte de los procedimientos del proyecto para la ejecución destinado a asegurar que se hayan realizado las siguientes actividades:

• Verificaciones de aseguramiento de la calidad

• Certificación para el uso

• Implementación de los procedimientos de demanda de garantías

• Planificación de la continuidad de la especialización técnica

• Traspaso de la propiedad intelectual

• Establecimiento de la disponibilidad de la documentación del proyecto

• Conocimiento de los costos definitivos y pago de cuentas finales

• Lista de planos como construido

• Término de los elementos de la lista de verificación

7.9.10. Plan de Cierre

El Gerente de Proyecto preparará y emitirá para la aprobación del Vicepresidente de Proyectos, un procedimiento de plan de cierre destinado a controlar el traspaso de la etapa de ejecución a operaciones.




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El plan de cierre incluirá la preparación de un informe consolidado que comprenda lo siguiente:

• Informes de avance

• Lista de planos, especificaciones y manuales

• Datos de apoyo

• Actividades de cierre de órdenes de compra, contratos y convenios de prestación de servicios

• Informe definitivo de costos

• Índice de archivos y documentos

• Informe financiero definitivo

• Registro de activos

7.10. Auditoría

7.10.1. Revisiones del Proyecto

El Vicepresidente de Proyectos será responsable de autorizar que el Gerente del Proyecto realice y organice auditorías y revisiones técnicas de la ingeniería de detalle, el abastecimiento, los contratos, la construcción, las metodologías de “commissioning” y los controles del proyecto. Además, se proporcionará asesoría al personal de operaciones de Codelco con auditorías de los planes de puesta en marcha para operación. El Vicepresidente de Proyectos estará también a cargo de organizar auditorías o revisiones independientes de los métodos de ejecución para los siguientes aspectos:

• Seguridad

• Medioambiente

• Procedimientos de Aseguramiento de la Calidad

• Control del Alcance

• Cronograma

• Control de Costos

• Formación y Administración de Contratos

7.10.2. Finanzas

Las auditorías por parte de los grupos financieros de Codelco deberán dividirse de la siguiente manera:




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a) Función de auditoría interna de control financiero y corporativo

b) Auditoría financiera externa

7.10.2.1 Auditoría Interna

La auditoría se aplicará a las siguientes áreas:

a) Revisión de los sistemas contables de Codelco y del contratista EPCM (si procede) y de los controles internos asociados. La función de auditoría interna la designa el Directorio de Codelco a través del Vicepresidente de Proyectos, con asignación de responsabilidades específicas para revisar el compromiso financiero, los sistemas de control e informes de costos, el sistema de contabilidad y pagos, así como los controles internos asociados, monitorear su operación y recomendar mejoras.

b) Examen para la gerencia de los datos financieros y operacionales, incluida una revisión de los medios empleados para determinar, medir, clasificar e informar dicha información además de una investigación específica de cada partida con pruebas detalladas de las transacciones, los balances y los procedimientos

c) Requisitos de control corporativo con respecto a la licitación y adjudicación de órdenes de compra o contratos tanto por parte del Gerente de Proyecto como el contratista EPCM (si procede)

7.10.2.2 Auditores Externos

Los auditores externos serán responsables frente al comité de auditoría del Directorio de Codelco.

7.10.2.3 Relación entre las Auditorías Internas y Externas

El Directorio de Codelco determinará la función de auditoría externa dentro de la organización corporativa y el auditor financiero externo presentará sus informes al Directorio. La función de auditoría interna será responsable de tareas asignadas por el Vicepresidente de Proyectos de Codelco. Es posible que se solicite también al auditor externo que evalúe la función de auditoría interna si se considera pertinente al determinar el tipo, el momento y la extensión de los procedimientos. En razón de la función de auditoría interna intencionalmente adecuada y eficaz, se considera que los




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auditores externos sólo realizarán pruebas sustantivas (verificaciones) de las cuentas del proyecto de Codelco.

7.10.2.4 Duración o Calendario de Auditorías

a) Se realizarán auditorías internas semestrales como parte de las funciones de informes y conferencias mensuales.

b) La auditoría externa se realizará el [31 de diciembre y el 30 de junio las cuentas de proyectos].

7.11. Revisiones de Pares

7.11.1. Enfoque

El plan de ejecución del proyecto deberá definir el enfoque de las revisiones de pares, especialmente el proceso que debe seguirse. Se puede hacer referencia al manual de revisión de pares de Codelco (SIC-M-002).

7.11.2. Calendario

Los hitos en los que se planea realizar revisiones de pares deberán precisarse y las actividades deben mostrarse en el cronograma del proyecto.

7.11.3. Revisiones Especiales de Pares

Deberá indicarse el proceso para designar revisiones especiales de pares, con referencia al manual de política del sistema de inversión de capital de Codelco. Consúltese el documento SIC-M-001.

7.11.4. Post Revisiones de Cierre

Se deberá precisar el proceso de post revisión en el plan de ejecución del proyecto, con referencia al manual de política de post revisión de proyectos y post evaluación de inversiones de Codelco, SIC-M-005.




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8. ANEXOS DEL PLAN DE EJECUCIÓN DE PROYECTO

La siguiente es una lista de anexos típicos de un PEP. Existen instructivos de Codelco disponibles para emplearse o servir de orientación en el caso de cada uno de los siguientes anexos.

A PLANO DEL SITIO B ORGANIGRAMA DEL PROYECTO C DESCRIPCIONES DE FUNCIONES D ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO E ALCANCE DEL TRABAJO F CRONOGRAMA DETALLADO G PRESUPUESTO DETALLADO H PROGRAMA DE ASEGURAMIENTO Y CONTROL DE CALIDAD I REGISTRO DE RIESGOS Y PLAN DE MITIGACIÓN J ÍNDICES DE AVANCE K CALENDARIO DEL PROYECTO L SISTEMA DE ARCHIVOS DEL PROYECTO M ÍNDICE DE PROCEDIMIENTOS DEL PROYECTO N LISTA DE PARTICIPANTES DEL PROYECTO




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9. REVISIONES

REVISIÓN TIPO DE CAMBIO FECHA

0 Actualización número de revisión 24 de abril de 2006

Sic-p-007 Minimo Estandar Para El Plan de Ejecucion de Proyecto

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