Trabajo La Escuela de Las Relaciones Humanas

Escuela de las Relaciones Humanas

1

Contenido

1. APORTES EN LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS.............................................. 2

1.1 Elton Mayo (1880 1949) ............................................................................................. 2

1.2 Mary Parker Follet (1868 - 1933) .................................................................................. 3

1.3 Abraham Maslow (1908 1970) ................................................................................... 4

1.4 Douglas Mc Gregor (1906 1964) ................................................................................ 5

2. GRUPOS O ESTRUCTURAS FORMALES E INFORMALES .................................................... 5

2.1 Caractersticas ............................................................................................................... 6

2.2 Ventajas y desventajas de los grupos formales e informales ....................................... 7

2.3 Ejemplos de grupos formales y de grupos informales .................................................. 8

2.3.1 Grupos Formales ..................................................................................... 8

2.3.2 Grupos Informales ................................................................................... 9

3. CONFIRMACIN DE LA TEORA X ................................................................................ 10

4. CONFIRMACIN DE LA TEORA Y ................................................................................. 11

5. OPOSICIN (DE ALGUNOS DE) LOS 14 PRINCIPIOS DE HENRY FAYOL CON (ALGUNOS)

PLANTEAMIENTOS DE LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS ..................................... 12

6. TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO .................... 14

6.1 Contribuciones de las relaciones humanas al proceso administrativo ....................... 14

7. BIBLIOGRAFA ............................................................................................................ 19

TABLA DE ILUSTRACIONES

Ilustracin 1 Planteamientos Importantes de Elton Mayo ....................................... 2

Ilustracin 2 Principios Fundamentales de Coordinacin ....................................... 3

Ilustracin 3 Pirmide de Maslow .............................................................................. 4

Ilustracin 4 Organizacin formal de la empresa ..................................................... 8

Ilustracin 5 Organizacin formal de la direccin .................................................... 8

Ilustracin 6 Organizacin informal de la empresa: relaciones segn la lnea de

guiones ........................................................................................................................ 9

Ilustracin 7 Organizacin informal de la direccin: relaciones segn la lnea de

guiones ........................................................................................................................ 9

Ilustracin 8 Las Relaciones Humanas y el Proceso Administrativo .................... 17


2

1. APORTES EN LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

1.1 Elton Mayo (1880 1949)

Ilustracin 1 Planteamientos Importantes de Elton Mayo

PLANTEAMIENTOS

IMPORTANTES

La importancia del uso de la psicologa y la

fisiologa para mejorar la situacin del

trabajador, reduciendo esfuerzos y

mejorando el clima de trabajo.

El reconocimiento de que la actividad

humana dentro de la empresa se expresa

no en forma individual sino a travs de

grupos (informales) que se originan en la

necesidad de convivir con otras personas.

La necesidad

de comunicar

Se trabaja mejor cuando se

conocen los estndares del

trabajo.

La organizacin es ms

eficiente cuando el

empleado y el jefe saben

cules son las

responsabilidades y los

estndares de desempeo

que la empresa espera de

ellos.


3

1.2 Mary Parker Follet (1868 - 1933)

Ilustracin 2 Principios Fundamentales de Coordinacin

PRINCIPIOS

FUNDAMENTALES

DE

COORDINACIN

Primer Principio

Cabe alcanzar la coordinacin con facilidad a travs de

unas relaciones horizontales directas y unas

comunicaciones personales que dan lugar a un acuerdo

respecto a mtodos, acciones y logros finales.

Segundo Principio

Es dable materializar la coordinacin con cierta facilidad

en las primeras etapas del planeamiento y la fijacin de

normas de actuacin. Si el ejecutivo de un departamento

se rene con los otros departamentos y somete a su

consideracin unas normas ya ultimadas, es evidente

que la coordinacin entre ambos se hace difcil. Pero, si

el jefe de departamento de produccin mientras

desarrolla sus normas, se rene y discute con los otros

directivos los aspectos implicados, es mucho ms

probable que se consiga una autntica coordinacin. Es

decir, que no se puede hacer que sean dos procesos

separados la formulacin de normas y el ajuste de ellas.

Tercer Principio

Ella afirma que todos los factores en una situacin se

hallan recprocamente relacionados. Es decir, cuando A

trabaja junto a B, el cual y a su vez hace lo propio junto a

C y a D, cada uno de los cuatro se encuentra influido por

todas las personas que intervienen en la situacin. Esta

clase de relacin recproca y de poca interpretacin

continuada entre las partes, debe ser el objetivo de todos

los intentos que se hagan para llegar a una coordinacin.

Este tercer principio seala y aclara cmo debe ser

realmente el proceso de comunicacin entre las partes.

Cuarto Principio

La coordinacin constituye un proceso continuo, que debe

estar en funcionamiento constante, que no puede ser

dejada en manos de la suerte y los directivos deben

trabajar constantemente para evitar verse enfrentados

sbitamente a situaciones imprevistas.


4

1.3 Abraham Maslow (1908 1970)

Etimolgicamente la palabra motivacin deviene del latn motivus relativo al

movimiento, sumado al sufijo cin de accin y efecto. Motivacin es la razn que

mueve a obrar, la causa de una accin.

Uno de los primeros en referirse tericamente al concepto fue el doctor en Psicologa

Abraham Maslow, autor de una teora que describe la jerarqua de necesidades

humanas y defiende que, conforme satisfacen las necesidades bsicas, los seres

humanos desarrollan necesidades y deseos ms elevados, mejor conocida como la

Pirmide de Maslow.

La jerarqua de necesidades de Maslow consta de 5 niveles: los cuatro primeros niveles

pueden ser agrupados como necesidades de dficit (estas abarcan las necesidades

fisiolgicas, de seguridad, de aceptacin social y autoestima), mientras que al nivel

superior se lo denomina como una necesidad del ser (necesidades de

autorrealizacin). La diferencia estriba en que mientras las necesidades de dficit

pueden ser satisfechas, las necesidades del ser son una fuerza de empuje continua.

Ilustracin 3 Pirmide de Maslow


5

1.4 Douglas Mc Gregor (1906 1964)

Fue un terico de la gestin fuertemente influido por Maslow. En The Human Side of

Enterprise (El Aspecto Humano de las Empresas), inicialmente publicado en 1960, Mc

Gregor deca: tras toda decisin o accin directiva existen unos supuestos sobre la

naturaleza humana y el comportamiento humano. El denomin teora X y teora Y a dos

supuestos ampliamente aceptados.

La Teora X y la Teora Y parte den presupuestos totalmente contrarios. La Teora X

pone casi una exclusiva confianza en el control externo del comportamiento humano,

mientras que la Teora Y se basa sobre todo en el control y en la direccin internos. Es

la diferencia que hay entre tratar a las personas como nios o tratarlas como adultos.

Mc Gregor reconoce que, despus de que durante varias generaciones se ha tratado a

los trabajadores como nios, no hay que esperar que se pase a tratarles como adultos

de la noche a la maana. La puesta en prctica de una teora es siempre un proceso

lento.

En realidad, ha de haber un camino intermedio entre ambas teoras extremas, y en el

que se pueda desarrollar un tratamiento eficaz de la motivacin y direccin de un equipo.

2. GRUPOS O ESTRUCTURAS FORMALES E INFORMALES

El proceso administrativo se aplica generalmente en los grupos humanos que persiguen

ciertos objetivos. Cuando esos grupos sistematizan sus actividades se convierten en lo

que hemos llamado organizacin. Esta cuenta con una estructura planeada y creada

por sus miembros para facilitar la obtencin de los objetivos fijados. Adems, las

actividades diarias de la organizacin proporcionan a los miembros la ocasin de

interactuar entre s, dando lugar a otra estructura espontnea cuya finalidad es la de

La Teora X y la Teora Y

Tras toda decisin o accin directiva existen unos presupuestos sobre la naturaleza

humana y el comportamiento humano.

La Teora X responde a un enfoque tradicional de la direccin y el control. Ofrece a

la direccin una sencilla racionalizacin de la ineficiencia empresarial: sta se debe

a la naturaleza de los recursos humanos con los que la empresa trabaja.

La Teora Y rene diversas nuevas fuentes de conocimiento del hombre y afirma que

las limitaciones de la participacin humana en el marco de la empresa no son

limitaciones de la naturaleza humana, sino de la pericia de la direccin para descubrir

y aprovechar los recursos y posibilidades del hombre, abundantes aunque ocultos.


6

proporcionar las satisfacciones que no puede dar la estructura formal. En esta parte del

presente trabajo se dar una visin ms amplia de la organizacin, tanto formal como

informal. La primera (organizacin formal) es la que comnmente sigue la teora

administrativa convencional; la segunda (organizacin informal) aunque ms

innovadora, tambin enriquece a dicha teora.

Las teoras tradicionales de gerencia se concentran en los aspectos formales de la

organizacin, mientras que las corrientes de relaciones humanas se centran en las

interrelaciones informales. Debe tenerse muy en cuenta que ambos tipos de

organizacin estn ntimamente vinculados y existe slo una organizacin real que ser

el conjunto de ambas.

2.1 Caractersticas

GRUPOS FORMALES GRUPOS INFORMALES

Recoge las relaciones existentes

entre los miembros de la

organizacin y que la direccin

establece de forma consciente.

Relacin de cohesin o de

antagonismo. Las personas que

trabajan en las empresas crean

relaciones de simpata

(identificacin) o de antagonismo

(antipata).

Estructura planificada que

representa un intento por

establecer una serie de relaciones

entre los componentes que

permitan alcanzar los objetivos de

manera efectiva.

Estatus. Las personas interactan

en grupos informales en los que

adquieren cierta posicin social o

status en funcin del papel que

desempean en cada grupo,

independientemente de la posicin

que ocupa en la organizacin formal.

Est establecido conforme a las

polticas, reglas y procedimientos

predefinidos; est representado por

los organigramas y los manuales de

normas y procedimientos.

Patrones de relaciones y

actitudes. Los grupos informales

desarrollan con espontaneidad

patrones de relaciones y actitudes

aceptados por sus miembros, pues

reflejan los intereses y aspiraciones

del grupo.


7

2.2 Ventajas y desventajas de los grupos formales e informales

GRUPOS O ESTRUCTURAS FORMALES

VENTAJAS DESVENTAJAS

Se aplica al logro de los fines de la

empresa, a travs de la eficacia

tcnica y administrativa.

Es lenta para reaccionar a cambios

en el entorno de la empresa.

Una organizacin con estructura

flexible, que se adapte a la

estrategia, descentralizada,

organizada por unidades

estratgicas de negocio, con un

importante componente de

delegacin favorecen una cultura

corporativa fuerte.

Una organizacin con una estructura

rgida que condiciona el desarrollo de

la estrategia empresarial, funcional y

centralizada, posee una cultura

corporativa dbil.

Aquellas organizaciones en las que

la direccin se inspira en el

liderazgo y donde predomina el

objetivo o la potenciacin de

valores, son culturalmente fuertes.

Las organizaciones con un estilo de

direccin basado en el principio de

autoridad y donde predomina la

instruccin son culturalmente

dbiles.

GRUPOS O ESTRUCTURAS INFORMALES

VENTAJAS DESVENTAJAS

Ayuda a los individuos a satisfacer

determinadas necesidades que la

organizacin formal no puede

afiliacin, estima, seguridad.

Uno de los propsitos del grupo

informal, es perpetuarse y establecer

su cultura de grupo; si para lograrlo

deben ignorar lo que conviene a la

organizacin, es evidente que lo

harn.

Facilita la cooperacin

interdepartamental y el flujo de

informacin, que muchas veces, la

estructura formal no tiene en

cuenta.

Pueden establecer sus propios

estndares de trabajo, ignorando los

programas establecidos.


8

Desarrolla medios para enfrentar

los cambios en el entorno de la

empresa.

Pueden manipular informacin a su

beneficio, retienen informacin a los

directivos o revelan datos de cierta

importancia a personas ajenas.

2.3 Ejemplos de grupos formales y de grupos informales

2.3.1 Grupos Formales

Ejemplo 1:

Ilustracin 4 Organizacin formal de la empresa

Ejemplo 2:

Ilustracin 5 Organizacin formal de la direccin


9

2.3.2 Grupos Informales

Ejemplo 1:

Ilustracin 6 Organizacin informal de la empresa: relaciones segn la lnea de guiones

Ejemplo 2:

Ilustracin 7 Organizacin informal de la direccin: relaciones segn la lnea de guiones


10

3. CONFIRMACIN DE LA TEORA X

La Teora X comparte con la direccin cientfica de Taylor la aplicacin del sistema de

la zanahoria y la vara a la motivacin. Es discutible que esto funcione en determinadas

circunstancias, por ejemplo, cuando un sujeto se encuentra contento con su trabajo y

gana lo suficiente para satisfacer sus necesidades bsicas, esto es, los medios de

subsistencia. En una poca de relativa riqueza, la Teora X no sirve para la motivacin.

Por esta razn Mc Gregor propone una teora opuesta (Teora Y).

TEORA X

1. Al ser humano, por naturaleza, le disgusta el trabajo, el cual evitar siempre que

pueda

Este presupuesto tiene races profundasEl que la direccin haga tanto hincapi en la

productividad, en el concepto de trabajo normal, en los males de los topes de

produccin que se fijan los trabajadores, en ligar la remuneracin al rendimiento

efectivo aun cuando todo ello tiene su lgica en funcin de los objetivos de la empresa

, refleja la creencia subyacente de que la direccin tiene que contrarrestar una

tendencia innata del ser humano a evitar el trabajo

2. A causa de este innato desamor por el trabajo, a la mayora de la gente hay que

coaccionarla, controlarla, dirigirla y amenazarla con sanciones si se pretende que

haga el esfuerzo adecuado para el logro de los objetivos de la empresa.

El desamor por el trabajo es tan fuerte, que ni la promesa de recompensas permite

venderlo. La gente aceptara y exigira continuamente ms y ms recompensas, pero

ellas por s solas no estimularan el esfuerzo necesario. Slo la amenaza de sanciones

lo conseguira.

3. El ser humano normal prefiere que le dirijan, desea evitar responsabilidades,

tiene relativamente poca ambicin y quiere, ante todo, seguridad.

Rara vez se expresa de un modo tan terminante este presupuesto de la mediocridad

de las masas. De hecho, aunque se habla mucho del valor del ser humano, porque las

ideas polticas y sociales lo exigen, habr muchos directivos que interiormente apoyen

este presupuesto. Es fcil ver su reflejo en las polticas y en la prctica de las empresas.


11

4. CONFIRMACIN DE LA TEORA Y

Mc Gregor tambin propone una teora mucho ms optimista, para la direccin y

motivacin del personal, la cual denomina Teora Y.:

1. Esforzarse en el trabajo es tan natural como descansar o jugar. A la persona

normal no le disgusta el trabajo sino que, en condiciones adecuadas, el trabajo

es una fuente de satisfaccin, y se realizar voluntariamente; no una fuente de

insatisfaccin que, a toda costa, se tratar de evitar.

2. El hombre puede ejercer la direccin y el control de s mismo en el logro de

objetivos a los que personalmente est comprometido.

3. El compromiso con los objetivos es funcin de las recompensas relacionadas

con el logro de tales objetivos.

4. En condiciones apropiadas, la persona normal aprende no slo a aceptar sino a

buscar responsabilidades.

5. La capacidad para emplear la imaginacin, el ingenio y la creatividad se

encuentra ampliamente distribuida entre la poblacin

6. En las condiciones de la vida industrial y comercial moderna, las posibilidades

de la persona normal estn infrautilizadas.

Aceptando que la Teora Y refleja la realidad mejor que la Teora X, Mc Gregor propone

lo siguiente:

1. La direccin es responsable de organizar los elementos de produccin dinero,

materiales, equipo, personal para la obtencin de los fines econmicos.

2. El personal no es por naturaleza pasivo o reacio en cuanto a las necesidades de

la empresa; ha llegado a serlo como resultado de su experiencia.

3. La motivacin, las posibilidades de perfeccionamiento, la capacidad para asumir

responsabilidades, la disposicin a orientar su comportamiento hacia las metas

de la empresa estn presentes en el hombre. La direccin no las crea; su tarea

consiste en hacer posible que las personas reconozcan y desarrollen por si

mismas estas capacidades humanas.

4. La tarea esencial de la direccin es organizar las condiciones y los mtodos de

trabajo de modo que las personas, dirigiendo su propio esfuerzo hacia los

objetivos de la empresa, puedan alcanzar mejor sus propias metas.


12

TEORA Y

1. La dedicacin de esfuerzo fsico y mental es tan natural como el juego o el

descanso. Al ser humano normal no le disgusta el trabajo por naturaleza. En

condiciones adecuadas, el trabajo puede ser una fuente de satisfaccin (y

entonces se realiza voluntariamente) o una fuente de insatisfaccin (y en ese

caso se intenta evitar en lo posible).

2. El control externo y las amenazas de sancin no son los nicos medios de

provocar el esfuerzo en pos de los objetivos de la empresa. El hombre puede

ejercer control y la direccin de s mismo al servicio de los objetivos con los

que se ha comprometido.

3. El compromiso con los objetivos es funcin de las recompensas

relacionadas con la obtencin de los mismos.

Las ms significativas de tales recompensas, como la satisfaccin de la necesidad

de autorrealizacin, pueden ser resultado directo del esfuerzo encaminado hacia

el logro de los objetivos de la empresa.

4. El ser humano normal aprende, en condiciones apropiadas, no solo a aceptar

responsabilidades sino tambin a buscarlas.

El evitar responsabilidades, la falta de ambicin y el deseo de seguridad son

generalmente fruto de la experiencia, y no inherentes a la naturaleza humana.

5. La capacidad para emplear en grado relativamente alto la imaginacin, el

ingenio y la creatividad para la solucin de los problemas que aparecen en

el trabajo se encuentra ampliamente distribuida entre la poblacin.

6. En las condiciones de la moderna vida industrial, el potencial intelectual del

ser humano normal es slo parcialmente utilizado.

5. OPOSICIN (DE ALGUNOS DE) LOS 14 PRINCIPIOS DE HENRY FAYOL

CON (ALGUNOS) PLANTEAMIENTOS DE LA ESCUELA DE LAS

RELACIONES HUMANAS

(Algunos de los) 14 Principios de Henry

Fayol Escuela de las Relaciones Humanas

Divisin del trabajo. La

especializacin aumenta el

rendimiento al hacer ms eficientes

a los empleados.

En los grupos informales, ellos

pueden establecer sus propios

estndares de trabajo, ignorando los

programas establecidos.


13

Autoridad. Los gerentes deben

poder dar rdenes y la autoridad les

da este derecho.

Una organizacin con una estructura

rgida que condiciona el desarrollo de

la estrategia empresarial, funcional y

centralizada, posee una cultura

corporativa dbil.

Escalafn. Lnea de autoridad

desde el gerente de nivel ms alto

hasta los niveles inferiores.

Disciplina. Los empleados deben

obedecer y respetar las reglas que

rigen a la organizacin.

Las organizaciones con un estilo de

direccin basado en el principio de

autoridad y donde predomina la

instruccin son culturalmente dbiles

Iniciativa. Los empleados que

tengan permitido originar y llevar a

cabo planes, tendrn un mayor

nivel de esfuerzo.

Centralizacin. Este trmino se

refiere al grado en que los

empleados se involucran en la toma

de decisiones.

Equidad. Los gerentes deben ser

amables y justos con sus

subordinados.

Unidad de mando. Todo empleado

debe recibir rdenes de un solo

superior.

Las personas interactan en grupos

informales en los que adquieren

cierta posicin social o status en

funcin del papel que desempean

en cada grupo, independientemente

de la posicin que ocupa en la

organizacin formal.

Unidad de direccin. La

organizacin debe tener un solo

plan de accin para guiar a

gerentes y trabajadores.

Subordinacin de los intereses

individuales al inters general.

Los intereses de cualquier

empleado o grupo de empleados no

deben tener prioridad sobre los

intereses de la organizacin como

un todo.

Uno de los propsitos del grupo

informal, es perpetuarse y establecer

su cultura de grupo; si para lograrlo

deben ignorar lo que conviene a la

organizacin, es evidente que lo

harn.


14

Orden. Las personas y los

materiales deben estar en el lugar y

momento adecuados.

En los grupos informales las

personas que trabajan en las

empresas crean relaciones de

simpata (identificacin) o de

antagonismo (antipata).

6. TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS Y EL PROCESO

ADMINISTRATIVO

Hoy en da se examina generalmente a las relaciones humanas de una manera

independiente al proceso administrativo, a pesar de que ste constituye la mdula de la

teora administrativa actual. El proceso administrativo es un enfoque funcional, que trata

de racionalizar las tareas gerenciales, en todos los niveles jerrquicos de la

organizacin. Adems, ha servido de catalizador de algunos de los nuevos conceptos

entre ellos los de relaciones humanas - que han engrosado la teora de la

administracin.

6.1 Contribuciones de las relaciones humanas al proceso administrativo

La teora administrativa moderna reconoce ampliamente que las funciones de la

gerencia son las de planificacin, organizacin, formacin de cuadros de personal y la

de control. Cuando estas funciones se llevan a cabo en forma efectiva, se puede lograr

el nivel de coordinacin necesario para el logro de los objetivos de la organizacin. Las

funciones mencionadas simultneamente, aun cuando en determinadas pocas una o

varias pueden prevalecer sobre las otras. Por esta razn se considera a la

administracin como un proceso integrado, armonioso y continuo, ms que como un

mero conjunto de funciones separadas y autnomas. A continuacin se ver cmo es

que dichos pasos estn ligadas con las relaciones humanas.

La planificacin est orientada hacia el futuro y a la especificacin de medios

para lograr determinados objetivos. En trminos ms amplios se puede

considerar que la planificacin es la seleccin consciente de patrones de

influencia sobre los centros de decisin, con el objeto de coordinar las decisiones

en un periodo de tiempo determinado, orientndolas hacia la consecucin de

metas futuras. De cualquier manera las relaciones humanas tienen algo que

contribuir a esta fase del proceso, desde los propios objetivos de la empresa,

como son los de desarrollo humano y satisfaccin de la fuerza de trabajo, hasta

las polticas y procedimientos para lograr estos objetivos. Todava ms, el propio

proceso de planificacin podr ser, en muchos casos, ms creativo si la direccin


15

sigue un enfoque de relaciones humanas centrado en la participacin de los

niveles medios.

La organizacin se define generalmente en trminos casi estticos, es decir,

como la formacin de jerarquas de mando estructuradas en forma centralizada

o descentralizada y por cuyas lneas de unin debe influir la comunicacin. La

estructura descentralizada se identifica ms con el enfoque de las relaciones

humanas, ya que promueve la comunicacin a travs de canales verticales ms

cortos, tiene un mayor tramo de control y sobre todo, incrementa la delegacin

de autoridad. El diagrama de organizacin (organigrama) muestra las relaciones

entre los diferentes rganos de la empresa y las descripciones de puestos

detallan las actividades de cada posicin dentro de la estructura general. En este

caso las relaciones humanas tratarn de crear descripciones de trabajo

enriquecidas, que brinden mayor satisfaccin a quienes las ejecutan. Cuando el

proceso de organizacin se define en trminos dinmicos, se concibe como la

integracin de recursos, que pueden ser tecnolgicos, de capital y humanos. Las

relaciones humanas afirmaran que la empresa no la forman principalmente las

mquinas ni los edificios u otros elementos materiales, si no las personas. Para

las relaciones humanas la empresa es un organismo vivo cuyos elementos

interaccionan socialmente, y los objetivos de estos ltimos pueden ser muy

diferentes de los de la organizacin. El comportamiento humano se puede

encerrar en un solo molde o estructura formal, sino que producir mltiples

diagramas ya sea de poder, de comunicacin, de afiliacin, etc. Las relaciones

humanas han puesto de relieve esta dimensin social y espontnea de la

empresa, dimensin que todo administrador debera analizar y entender para

lograr resultados ms efectivos.

La funcin de direccin propiamente dicha, es quiz la ms difcil y compleja

de todas, ya que a travs de ella se realizan las dems. El dirigente tiene que

tomar decisiones y ejecutar acciones para que los subordinados lleven a cabo

determinada actividad. Es decir, la accin de dirigir, de proveer liderazgo, se

efecta mediante la interaccin con otras personas, cuyas diferentes

caractersticas, actitudes y objetivos complican la direccin. La contribucin de

las relaciones humanas en el campo de la comunicacin y de la motivacin ha

dado por resultado una mayor comprensin de los factores individuales que

inciden en la direccin efectiva de personas.

La formacin de cuadros de personal es agregada al proceso administrativo

por algunos autores, ya que se considera una funcin bsica para que los otros

pasos del proceso se lleven a cabo de manera efectiva. La administracin de


16

personal contribuye aqu en el reclutamiento, seleccin, colocacin y

entrenamiento del personal. Los cuadros ms difciles de integrar y desarrollar

son los de ejecutivos, sobre todo si se quiere hacer dentro de la misma empresa.

Las relaciones humanas contribuiran a esta funcin dando a los ejecutivos una

nueva filosofa, ensendoles a motivar y administrar los cambios, hacindoles

conscientes de la influencia que su direccin tiene en los subordinados,

proporcionando ideas para una comunicacin ms efectiva, y en general,

informndoles de los hallazgos de diversos campos de experimentacin

conectados con las relaciones humanas. Claro est que los insumos que las

relaciones humanas proporcionan en esta funcin, seran similares a los

contribuidos a la funcin de direccin solo que en la primera estaran enfocados,

principalmente a un programa especfico de entrenamiento y desarrollo para el

personal de direccin, con miras a ocupar puestos de mayor responsabilidad.

A los conceptos modernos del control han contribuido tambin algunas de las

disciplinas que engloban las relaciones humanas. La comunicacin usa el

concepto de retroalimentacin para convertirla en comunicacin de dos vas,

para volverla una transmisin de entendimiento, en fin, para hacerla ms

efectiva. Este concepto se usa en el proceso de control para recibir informacin

de regreso, tal como sentimientos, actitudes y motivaciones de las personas, es

decir, la reaccin de stas a las medidas que tienden a controlar sus actividades.

Algunas veces las medidas correctivas significarn el encontrar una motivacin

ms adecuada para que el comportamiento sea similar al planeado; otras veces

las desviaciones mayores requerirn medidas ms drsticas o cambios ms

profundos. Las relaciones humanas contribuyen aqu a minimizar el impacto de

los cambios y a la identificacin de motivaciones negativas que son un obstculo

a la supervisin efectiva.

Se ha hecho en prrafos anteriores una breve descripcin del proceso administrativo y

sus conexiones con las relaciones humanas. Para efectuar el anlisis se dividi el

proceso administrativo en varios pasos; sin embargo, es menester recalcar que en

realidad dichos pasos se dan simultnea o intermitentemente, se entrelazan, se

traslapan y se complementan unos a otros. Es por esto que, al aplicar las relaciones

humanas al proceso administrativo se observa que algunos de sus conceptos y tcnicas

se incluyen en varios pasos. Por ejemplo, la participacin puede servir tanto para hacer

ms productivo el proceso de planificacin como los de organizacin y direccin.


17

Ilustracin 8 Las Relaciones Humanas y el Proceso Administrativo

Para enlazar las relaciones humanas al proceso administrativo, se podra usar un

modelo conceptual como el que se muestra en el diagrama de arriba. Envolviendo a los

pasos del proceso se aprecian las relaciones humanas, ya que stas deberan aplicarse

en cada uno de ellos. En el segundo crculo aparecen las etapas del proceso

administrativo, interrelacionadas entre s y en todas las direcciones, como indican las

flechas. Finalmente, en el crculo central aparecen los objetivos econmicos

(crecimiento y beneficios), sociales (productos y servicios de calidad, tiles y baratos)

y humanos (seguridad y satisfaccin en el trabajo). Si la aplicacin de las relaciones

humanas y el proceso administrativo es eficiente, habr ms probabilidades de alcanzar


18

los tres tipos de objetivos mencionados. Si la aplicacin de las relaciones humanas es

pobre, quiz se podran lograr los objetivos econmico sociales pero no los humanos,

y los ms probables es que la obtencin de los primeros no pueda sostenerse en el largo

plazo. Por el contrario, con magnficas relaciones humanas pero con un proceso

administrativo poco eficiente, sera difcil conseguir los objetivos econmico sociales

y quiz tambin los humanos. Es decir, tanto las relaciones humanas como el proceso

administrativo se refuerzan entre s, y deberan considerarse ms como una unidad que

como entidades separadas.

En vista de que la organizacin, segn las relaciones humanas, debera examinarse no

tan slo desde el ngulo formal sino tambin desde el informal .


19

7. BIBLIOGRAFA

Back, P. L. (1990). Gestin de la Tesorera de Empresas. Madrid: Edigrafos S.A.

BID. (1982). Evaluacin de las Interrelaciones Fronterizas y la Coordinacin

Intrasectorial dentro del Sistema Institucional Agrcola de Panam. Panam:

Instituo Interamericano de Cooperacin para la Agricultura.

Lidstone, J. (2003). La motivacin del equipo de ventas. Bilbao: Deusto.

Murillo, S. (2004). Relaciones Humanas. Mxico D.F.: Limusa S.A.

Vainrub, R. (1996). Nacimiento de una Empresa. Caracas : Texto.

Trabajo La Escuela de Las Relaciones Humanas

Documents

Transcript of Trabajo La Escuela de Las Relaciones Humanas