UNIVERSIDAD PRIVADA DE TACNAFACULTAD DE DERECHO Y CIENCIAS EMPRESARIALESDERECHO LABORAL II

CURSO: DERECHO LABORAL II (COLECTIVO)DOCTOR: EDGARD ARIAS CUTIPA ALUMNA: ROSARIO TICONA LARICOCODIGO DE ESTUDIANTE: 2011040559CICLO: VIIAULA: 105TURNO: MAANAAO: 2015TACNA PERTEMA: EL PROCESO DE TRABAJO EN LA NEGOCIACION COLECTIVA

Universidad privada de Tacna Facultad de derecho y ciencias polticas

"Aode la Diversificacin Productiva y del Fortalecimiento de la Educacin"

INDICE GENERALEL PROCESO DE TRABAJO EN LA NEGOCIACION COLECTIVAINTRODUCCION ....31.- DEFINICION DE NEGOCIACION COLECTIVA...42.- SUS DISTINTOS NIVELES.53.- TRES ELEMENTOS O MOMENTOS EN EL PROCESO DE LA NEGOCIACIN COLECTIVA:..6 Determinacin de las unidades negociadoras: Delimitacin del objeto de la negociacin: Obligacin de negociar de buena fe:4.- MARCO LEGAL.85.- FINES DE LA NEGOCIACIN:a) Proteccionista:b) Garanta: Solucin de Conflictos o de Paz:c) Mejora de los Beneficios Laborales:6.- SUJETOS DE LA NEGOCIACIN:97.- ETAPAS DEL PROCEDIMIENTO ORDINARIO EN LA NEGOCIACIN COLECTIVA7.1 etapa preliminar7.2 etapa de negociacin o trato directo7.3 etapa conciliatoria 107.4 etapa alterna o de arbitraje8.- MBITO DE NEGOCIACIN COLECTIVA.119.- EMPRESAS OBLIGADAS A NEGOCIAR COLECTIVAMENTE1210.- LA NEGOCIACIN COLECTIVA COMO PROCESO PERMANENTE1. Proceso continuo2. Preparacin integral3. Preparacin de un comit de negociacin..1411.- NIVELES DE NEGOCIACIN1512.- NIVELES DE NEGOCIACIN:..1713.- LMITES A LA REPRESENTACIN DE LOS TRABAJADORES: 1814.- INICIO DE LA NEGOCIACIN COLECTIVA:15.- PLIEGO DE RECLAMO:..19 PLAZO DE PRESENTACIN: TRMITE:16.- PREPARACIN DE L A NEGOCIACIN COL ECTIVA ..20Eleccin de una estrategia globalAspectos de mtodo17.-La distincin entre lo sustantivo y las posiciones 2218.- PLAN ESTRATGICO ...2619.- DEFINICIN Y PREPARACIN DE LOS NEGOCIADORES...2920.- EVALUACIN DEL PROCESO DE NEGOCIACIN33Evaluacin personalEvaluacin de objetivosEvaluacin colectiva de la negociacinEvaluacin bipartita21.- LA NEGOCIACIN COLECT IVA Y LOS CONVENIOS DE LA OIT.36CONCLUSIONES 43BIBLIOGRAFIA 45ANEXOS .46

EL PROCESO DE TRABAJO EN LA NEGOCIACION COLECTIVAINTRODUCCION Con el presente trabajo pretendo centralizar los conceptos, definiciones y clasificaciones de lo que es negociacin colectiva pero de manera particular este trabajo esta enfocado a la parte procesal de la negociacin que si viene s cierto tiene pasos, procedimientos e instrucciones a seguir, asi tambin los dos objetivos que persigue. Por una parte, sirve para determinar las remuneraciones y las condiciones de trabajo de aquellos trabajadores a los cuales se aplica un acuerdo que se ha alcanzado mediante negociaciones entre dos partes que han actuado libre, voluntaria e independientemente. Por otra parte, hace posible que empleadores y trabajadores definan, mediante acuerdo, las normas que regirn sus relaciones recprocas. Estos dos aspectos del proceso de negociacin se hallan ntimamente vinculados.Toda negociacin colectiva tiene como punto de partida la existencia de un proyecto de convencin colectiva de trabajo. El trmino utilizado se encuentra en el lenguaje jurdico y sobre todo el usual, tiene tambin otras denominaciones como pliego petitorio, pliego de reclamos y pliego de reivindicaciones. Esta ltima es de contenido altamente adjetivo, pues hace alusin al rescate de beneficios atribuidos a los trabajadores, en poder de los empresarios y que son materia de reivindicacin, es decir, recuperacin. La negociacin colectiva tiene lugar entre un empleador, un grupo de empleadores, una o ms organizaciones de empleadores, por un lado, y una o ms organizaciones de trabajadores, por el otro. Puede tener lugar en diferentes planos de manera que uno de ellos complemente a otros, a saber, en una unidad dentro de la empresa, en la empresa, en el sector, en la regin o bien en el plano nacional.La negociacin colectiva presenta ventajas tanto para los trabajadores como para los empleadores. En el caso de los trabajadores, la negociacin colectiva asegura salarios y condiciones de trabajo adecuadas pues otorga al "conjunto" de los trabajadores "una sola voz", lo que les beneficia ms que cuando la relacin de trabajo se refiere a un solo individuo. Tambin permite influir decisiones de carcter personal y conseguir una distribucin equitativa de los beneficios que conlleva el progreso tecnolgico y el incremento de la productividad. En el caso de los empleadores, como es un elemento que contribuye a mantener la paz social, favorece la estabilidad de las relaciones laborales que pueden verse perturbadas por tensiones no resueltas enel campo laboral. Mediante la negociacin colectiva los empleadores pueden adems abordar los ajustes que exigen la modernizacin y la reestructuracin. Al revs de lo que se suele pensar, segn un estudio realizado en el marco de la OIT, en muchos pases la negociacin colectiva ha sido una de las principales vas que han permitido alcanzar consenso en torno a la flexibilidad en los mercados de trabajo.1.- DEFINICION DE NEGOCIACION COLECTIVAEntendemos por negociacin colectiva el proceso que relaciona a sindicatos, empresarios y estado alrededor del conflicto sobre el precio de la fuerza de trabajo y las condiciones del mismo. Una primera constatacin entonces es -realizada por el iuslaboralismo como por la ciencia social- la preeminencia del conflicto social. Sobre la existencia de dicho conflicto es que se construye la necesidad de un conjunto de procedimientos para construir acuerdos temporales.Dicho acuerdo se denomina convencin colectiva de trabajo, tiene fuerza vinculante entre las partes que la adoptaron, obligando a stas, a las personas en cuyo nombre se celebr y a quienes les sea aplicable.Asimismo se dice que la negociacin colectiva es un instrumento que sirve como un medio para que empleadores y trabajadores resuelvan sus conflictos de intereses. Es el conjunto de relaciones y procesos de acercamiento y dilogo en cuyo seno la autonoma colectiva de trabajadores y empleadores produce el convenio colectivo. La negociacin colectiva es de por s, en realidad, un proceso normativo que expresa una relacin entre organizaciones.La negociacin colectiva no debe ser confundida con el convenio colectivo. Esto lo aclara el jurista Octavio Bueno cuando dice: La primera es un proceso que conduce a la realizacin del segundo. En esa perspectiva, puede ser definida como un conjunto de discusiones sobre condiciones de trabajo, llevadas a cabo entre un empleador, un grupo de empleadores o una o varias organizaciones de empleadores, por un lado, y un grupo de trabajadores por otro, con miras a la realizacin de un acuerdo.Este proceso consta de tres elementos culminantes: determinacin de las unidades negociadoras, delimitacin del objeto de la negociacin y obligacin de negociar de buena fe.Ahora bien la doctrina menciona una gran variedad de definiciones sobre la negociacin colectiva. NEVES MUJICA[footnoteRef:1] entiende a la negociacin colectiva como la capacidad de autorregulacin de sus relaciones por los sujetos laborales, colectivamente considerados, y significa que las partes pueden negociar libremente sobre un amplio conjunto de materias con miras a llegar a un acuerdo, el mismo que debe ser obligatoriamente cumplido. Para los autores uruguayos BARBAGELATA, ROSENBAUM y GARMENDIA[footnoteRef:2] la negociacin colectiva comprende procesos bilaterales, no regulados y no institucionalizados de discusin. Se trata de negociaciones planteadas entre un sindicato de empresa u organizacin gremial de rama, industria, actividad, oficio o profesin como organizacin representativa de los trabajadores involucrados- y por otro lado, una empresa, varias empresas o una o varias organizaciones de profesionales de empleadores. [1: NEVES MUJICA, Javier, El Contenido Negocial: La Compleja Relacin entre la Ley y el Convenio Colectivo, Editorial Grafimace S.A. Lima. 1992. p16.] [2: BARBAGELATA, ROSENBAUM y GARMENDIA, El Contenido de los Convenios Colectivos, Editorial: Fundacin de Cultura Universitaria, Montevideo, 1998, p. 61.]

Por otro lado, el maestro espaol PALOMEQUE LPEZ[footnoteRef:3] define a la negociacin colectiva como el proceso formalizado de dilogo entre representantes de trabajadores y de empresarios encaminado, en ejercicio de su autonoma colectiva, a la consecucin de un convenio colectivo regulador de las relaciones entre ambos, as como de las condiciones a que han de ajustarse los contratos de trabajo, en un mbito determinado. [3: PALOMEQUE LPEZ, Manuel, Derecho Sindical Espaol, Editorial Tecnos S.A., Quinta Edicin, Madrid, 1994, p.351.]

Para efectos del presente artculo, tomaremos como referente la definicin contenida en el Convenio 154 de la OIT[footnoteRef:4], el cual, en su artculo 2 la conceptualiza como: todas las negociaciones que tienen lugar entre un empleador, un grupo de empleadores o una organizacin o varias organizaciones de empleadores, por una parte y una organizacin o varias organizaciones de trabajadores, por otra, con el fin de: [4: Artculo 2 del Convenio OIT N 154, aporbado en la Sexagsima Reunin de 1981 (No ratificado por el Per)]

a) Fijar las condiciones de trabajo y empleo, ob) Regular las relaciones entre empleadores y trabajadores, oc) Regular las relaciones entre empleadores o sus organizaciones y una organizacin o varias organizaciones de trabajadores, o lograr todos estos fines a la vez.De este modo, la negociacin colectiva tiene por finalidad u objeto que los agentes colectivos determinen sus condiciones de trabajo y que las partes definan de manera libre y voluntaria las normas o reglas que regularn sus relaciones laborales, tanto colectivas como individuales. 2.- SUS DISTINTOS NIVELESComo ms adelante veremos, las negociaciones pueden realizarse en la empresa, en la rama de la produccin o sector, e incluso a nivel nacional. A este nivel se firman los acuerdos-marcos Nacionales, que son posteriormente adaptados a los niveles sectoriales. Por otra parte, existen igualmente las negociaciones para un mismo oficio.Es muy importante que los negociadores sepan articular estos niveles y aprovechar su existencia, a fin de aplicar a los niveles inferiores lo previamente acordado en los niveles superiores por cuanto su aplicacin favorece el desarrollo de las bases y la poltica sindical nacional. En efecto, la negociacin articulada produce un efecto de doble va. Por un lado las reivindicaciones sindicales de la empresa permiten orientar a las federaciones y a las confederaciones o centrales, sobre las demandas que deberan tener en cuenta al negociar por rama, y a nivel nacional. En una va de regreso, los acuerdos marco informan y determinan las condiciones mnimas de la negociacin de rama, que a su vez fija los mnimos de los convenios de empresa.

3.- TRES ELEMENTOS O MOMENTOS EN EL PROCESO DE LA NEGOCIACIN COLECTIVA: Determinacin de las unidades negociadoras:Que parte de la eleccin interna de los representantes de cada una de las partes hasta su acreditacin formal como representantes en la negociacin colectiva.La eleccin de las unidades negociadoras implica el supuesto que ni todos los trabajadores, ni necesariamente el pleno de la junta directiva del sindicato, por un lado, participarn de la negociacin colectiva como representantes de la negociacin, sino un grupo de trabajadores especialmente elegidos para esta ocasin, a quienes se les inviste de facultades tambin especiales para negociar, adoptar decisiones y suscribir el convenio colectivo de trabajo. Implica, de otro lado, que ni el empleador individual o colectivo ni la organizacin de empleadores, necesariamente tienen que participar directamente en la negociacin colectiva, sino el nmero de representantes debidamente facultados que ellos elijan explcitamente para este efecto.Dicha eleccin se produce en el caso de los trabajadores en, el acto de presentacin del pliego de reclamos o proyecto de convenio colectivo; y de los empleadores, al momento de citar al trato directo. Delimitacin del objeto de la negociacin:Consiste en la eleccin de los puntos o materias que sern objeto de la negociacin colectiva. Las partes, de este modo, toman conocimiento de las propuestas formuladas por ambas y en el inicio de la negociacin deciden cules puntos del proyecto de convenio colectivo presentado por los trabajadores y los puntos que aporte el empleador, sern materia de la negociacin colectiva.Las partes no siempre podrn llegar a un acuerdo sobre el cual ser el objeto de la negociacin. Es mas, no siempre se podr llegar a un acuerdo sobre el convenio colectivo mismo. Delimitar los puntos de discusin por lo tanto marca el inicio de una etapa importante de este proceso. Obligacin de negociar de buena fe:Las partes tienen la obligacin de negociar de buena fe. Que implica, de un lado, presentar propuestas realistas y coherentes que respondan a sus intereses profesionales en el marco del derecho, de otro, negociar estas proposiciones con probidad, el nimo franco de arribar a conclusiones satisfactorias sobre los puntos discutidos y con el sincero convencimiento de encontrarse asistido por la razn.Para la OIT, la negociacin colectiva la constituyen todas las negociaciones que tienen lugar entre un empleador, un grupo de empleadores o una organizacin o varias organizaciones de empleadores por una parte, y una organizacin o varias organizaciones de trabajadores, por otra, con el fin de:a) Fijar las condiciones de trabajo y empleo, ob) Regular las relaciones entre empleadores y trabajadores, oc) Regular las relaciones entre empleadores o sus organizaciones y una organizacin o varias organizaciones de trabajadores, o lograr todos estos fines a la vez.

4.- MARCO LEGAL.La Negociacin Colectiva es un derecho reconocido por el Estado conforme al Artculo 28 de la Constitucin Poltica de 1993, la cual le otorga el carcter vinculante expresando lo siguiente:El Estado reconoce los derechos de sindicacin, negociacin colectiva y huelga. Cautela su ejercicio democrtico: fomenta la negociacin colectiva y promueve formas de solucin pacfica de los conflictos laborales. La convencin colectiva tiene fuerza vinculante en el mbito de lo concertado.Asimismo se encuentra regulada por el Texto nico Ordenado de la L.R.C.T. (Ley de Relaciones Colectivas de Trabajo), aprobado mediante Decreto Supremo N 0102003TR., as como el Decreto Supremo N 01192TR, modificado por el Decreto Supremo N 00993TR., en calidad de disposicin reglamentaria.5.- FINES DE LA NEGOCIACIN:a) Proteccionista:El convenio colectivo de trabajo est orientado a proteger a los trabajadores, en la medida que su contenido armonice con los Principios del Derecho Colectivo del Trabajo.b) Garanta:La negociacin y el convenio colectivo son una garanta para el reconocimiento y vigencia de los derechos de los trabajadores, como la estabilidad en el empleo, las remuneraciones y las condiciones de trabajo en general.Al mismo tiempo significa una garanta para la empresa, en aspectos como la produccin, inversin etc. Solucin de Conflictos o de Paz:Por medio de la negociacin y el convenio colectivo pueden resolverse o dar fin a los conflictos colectivos de trabajo.Dichos conflictos adoptan diversas formas. La solucin a los mismos, a su vez, se da a travs de diversos mecanismos, siendo uno de estos la negociacin colectiva que se concreta con la suscripcin del convenio colectivo.De modo tal que el convenio colectivo contiene el conjunto de normas que han dado fin al conflicto y conducido a la paz laboral. Pero ms que eso, representa una trayectoria de preservacin de la paz. Eltratadista NESTOR DE BUEN seala que el convenio colectivo es un medio de paz, desde que su solaobservancia por las partes y principalmente por el empleador, garantiza una paz laboral en el centro detrabajo.c) Mejora de los Beneficios Laborales:Para los trabajadores representan un medio de superacin de sus expectativas laborales. Inician la negociacin colectiva bajo la premisa de encontrarse en un estado laboral deficiente y con la finalidad de superar el mismo alcanzando otros o mejores beneficios laborales.6.- SUJETOS DE LA NEGOCIACIN[footnoteRef:5]: [5: ]HARO CARRANZA, Julio. Derecho Colectivo de Trabajo. Lima 2004. p. 222.]

Son sujetos negociadores, por una parte, una o varias organizaciones representativas de trabajadores o de no haberlas, los representantes debidamente elegidos y autorizados por stos; y de otra un empleador, un grupo de empleadores o una o varias organizaciones de empleadores.Algunos autores coinciden en considerar al Estado como otro de los sujetos de la negociacin, ya que ste puede actuar en una doble dimensin: como empleador o como regulador, en este ltimo caso puede asumir diferentes roles que se relacionan mucho con el enfoque que asume respecto a la poltica laboral: pudiendo ser ms o menos intervencionista, ms o menos protector, etc.7.- ETAPAS DEL PROCEDIMIENTO ORDINARIO EN LA NEGOCIACIN COLECTIVA7.1 etapa preliminarDentro de las etapas de la negociacin colectiva tenemos, en primer lugar, a la preliminar.Ella empieza con la presentacin formal de un pliego de reclamos al empleador.El pliego deber contener un proyecto de convencin colectiva, en que se formulen todas las peticiones de los trabajadores sindicalizados. Las peticiones debern estar relacionadas con las mejoras remunerativas, condiciones de trabajo, productividad, entre otros aspectos. Asimismo, el pliego tambin ser puesto en conocimiento del Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo (MTPE).En esta etapa no basta con la simple presentacin, sino debe contar con el asentimiento del empleador, el cual ser fundamental para iniciar la etapa preliminar en la negociacin, en los parmetros de ponderacin y buena fe entre las partes, abstenindose de toda accin que pueda resultar lesiva para ambas partes.7.2 etapa de negociacin o trato directo[footnoteRef:6] [6: ELIAS MANTERO, Fernando. Derecho Laboral Relaciones Colectivas de Trabajo. Lima. 1995.]

Despus de la etapa preliminar, contina la negociacin directa o trato directo.Esta segunda etapa implica que las partes (empleador y trabajador) debidamente representadasy constituidas por comisiones de negociacin, debern reunirse las veces que sean necesarias para lograr todo o parte de las demandas laborales establecidas en el proyecto de convencin colectiva.En el trato directo, el empleador deber brindar la informacin precisa relacionada con la situacin econmica, financiera, social, entre otras, a requerimiento del sindicato, a fin de analizar y justificar, por lo general, la viabilidad de sus demandas.En esta etapa las partes podrn solicitar a la autoridad de Trabajo que se practique la valorizacin de sus demandas, considerando la informacin proporcionada por el empleador, a efectos de evaluar su capacidad para atender las peticiones hechas por el sindicato.Muy independientemente de los avances y logros, en esta etapa se puede dar por concluido la negociacin colectiva, llegando a suscribirse el acta final, que deber ser puesto de conocimiento de la autoridad de Trabajo para el registro correspondiente. Asimismo, los logros empezarn a regir desde la fecha de presentacin del pliego de reclamos, es decir, tendr efectos retroactivos.7.3 etapa conciliatoriaDe no prosperar la segunda etapa, una de las partes podr recurrir al MTPE para solicitar el inicio de la etapa conciliatoria, de la cual se encargar la Subdireccin de Negociaciones Colectivas. Ella mediar en la solucin de los conflictos sociolaborales, asignando un conciliador, que convocar a las partes a las reuniones que sean necesarias para tal fin.

7.4 etapa alterna o de arbitrajePor ltimo, de no haber un acuerdo en las etapas precedentes, las partes podrn someter el diferendo a arbitraje, para lo cual se requerir la aceptacin del empleador.De conformidad con lo fijado en el D.S. N 010-2003-TR, las normas procesales sern iguales a toda forma de arbitraje y se regirn en los principios de oralidad, sencillez, celeridad, inmediacin y lealtad. Debe ser sumamente claro que el laudo es inapelable y tiene carcter imperativo para las partes.Todas estas etapas conllevan a un solo objetivo, la firma del convenio colectivo, que tendr fuerza vinculante entre las partes, y que seguir rigiendo mientras no sea modificada por otra convencin posterior. As, la convencin colectiva es el producto final de la negociacin colectiva.8.- MBITO DE NEGOCIACIN COLECTIVAEl artculo 44 del Texto nico Ordenado del Decreto Ley N 25593, Ley de Relaciones Colectivas de trabajo, aprobado por el Decreto Supremo N 010-2003-TR. (en adelante LRCT) y el artculo 28 de su Reglamento, aprobado mediante Decreto Supremo 011-1992-TR (en adelante RLRCT) establecen que los agentes colectivos son libres para pactar el mbito de la negociacin colectiva, los cuales podrn ser:a)De la empresa, cuando comprenda a todos los trabajadores de una empresa, o a los de una categora, seccin o establecimiento determinado de aquella.b) De una rama de actividad, cuando comprenda a todos los trabajadores de una misma actividad econmica, o una parte determinada de ella.c) De un gremio, cuando se aplique a todos los trabajadores que desempeen una misma profesin, oficio o especialidad en distintas empresas.En relacin a ello, el artculo 45 de la LRCT seala que el acuerdo entre las partes que determine el mbito de aplicacin de la convencin colectiva podr darse a partir de dos (02) supuestos, que son los siguientes:a)De no existir una convencin colectiva, las partes decidirn, de comn acuerdo, el nivel en el que tratarn la primera negociacin. A falta de acuerdo, la negociacin se llevar a nivel de empresa.b)De existir convencin colectiva en algn nivel, para entablar otra en un mbito distinto, con carcter sustitutorio o complementario, es requisito indispensable el acuerdo de las partes, no pudiendo establecerse por acto administrativo ni por laudo arbitral. 9.- EMPRESAS OBLIGADAS A NEGOCIAR COLECTIVAMENTESobre el particular, el artculo 41 de la LRCT establece que slo estn obligadas a llevar a cabo procedimientos de negociacin colectiva con los trabajadores, las empresas que hubieren cumplido por lo menos un (01) ao de funcionamiento.En ese sentido, el ordenamiento laboral ha dispuesto, a fin de computar el ao de funcionamiento de la empresa, considerar el momento en que realmente haya iniciado sus actividades, an cuando un hubiera cumplido en dicha oportunidad con los trmites legales a las que se encuentra obligada[footnoteRef:7]. [7: Artculo 27 del Decreto Supremo N 011-1992-TR, RLRCT.]

10.- LA NEGOCIACIN COLECTIVA COMO PROCESO PERMANENTE1. Proceso continuoLa negociacin colectiva1, desde la perspectiva de la OIT y segn lo define el Convenio sobre fomento de la negociacin colectiva, 1981 (nm. 154), comprende todas las negociaciones que tienenlugar entre un empleador, un grupo de empleadores, una organizacin o varias organizaciones de empleadores, por una parte, y una organizacin o varias organizaciones de trabajadores, por otra, con el fin de:- fijar las condiciones de trabajo y empleo;- regular las relaciones entre empleadores y trabajadores;- regular las relaciones entre empleadores o sus organizaciones y una organizacin o varias organizaciones de trabajadores, o lograr todos estos fines.Su contenido es amplio y debe considerarse en trminos dinmicos.La negociacin constituye un sistema que, en forma de contrato, regula las relaciones de trabajo.Desde esta perspectiva, la negociacin debe considerarse como un proceso continuo, que sobrepasa las secuencias y periodicidad legal previamente determinadas. Los acuerdos concluidos a travs de la negociacin tienen eficacia normativa entre las partes.La actividad negociadora se dirige ms hacia los problemas por resolver que a su regulacin y/o los procedimientos legales. Es decir, el cambio se genera desde relaciones de trabajo de tipo normativo hacia la estructura y reglas de tipo participativo, en el que los individuos y los grupos intervienen cada vez ms en las decisiones que conciernen a su propio trabajo.La etapa de preparacin integral requiere una actividad continua en el tiempo, y no dejada para el ltimo minuto. Muchas veces se cae en el error de enfrentar la negociacin sin preparacin previa, abocndose en la improvisacin de las reivindicaciones y los beneficios que se pedirn, con una visin superficial tanto de los intereses de las bases, como de la real situacin de la empresa.El proceso de negociacin, como ms adelante veremos, consta de una etapa de preparacin integral, una etapa de desarrollo, otra etapa de evaluacin del proceso y, finalmente, una etapa de administracin y supervisin del convenio o contrato colectivo.2. Preparacin integralLa preparacin integral del proceso de negociacin implica, en efecto, la bsqueda y anlisis de la informacin necesaria, informacin referida al contexto econmico y social. Por ejemplo, en la negociacin de empresa se determinar su situacin financiera y productiva en el contexto del sector y de la evolucin de la propia empresa. Importar conocer las remuneraciones del mercado, las condiciones de trabajo vigentes y, sobre todo, la autntica situacin econmica y financiera de la empresa, as como el estado vigente de las relaciones laborales, el clima laboral, los grados de satisfaccin o insatisfaccin, etc. Estos aspectos sern considerados con ms amplitud ms adelante.Teniendo esto presente, queda claro que la negociacin no puede improvisarse. Es tarea de los dirigentes y de sus asesores ir acumulando progresivamente este caudal de informacin que ser de extraordinario valor una vez que llegue el momento de sentarse a la mesa de la negociacin.Es necesario considerar que si el clima de trabajo es positivo y la negociacin precedente se hizo en buenos trminos, se tendr a favor un marco de referencia compartido de cultura sindical y empresarial. Pero siempre ser necesario preparar carpetas (informes, materiales, antecedentes, etc.) sobre todos los puntos en litigio que pudieran ser tratados.Esta preparacin es muy necesaria, en especial cuando los salarios y el costo de vida son inestables y existe una desigual distribucin de la riqueza y del poder entre las partes. Para enfrentar estas eventualidades hay que prepararse varios meses antes de comenzar las negociaciones.

3. Preparacin de un comit de negociacinEs frecuente que los sindicatos formen un comit de negociacin, cuyo papel es hacer un estudio en profundidad de:- los problemas que deben ser analizados y en su caso corregidos;- estudiar los contratos que se hacen en empresas o sectores similares;- recomendar correcciones que deben introducirse al convenio o contrato precedente.Ser necesario, siempre como preparacin previa, plantearse las cuestiones esenciales que sern tratadas, las demandas, con qu poder de negociacin se enfrentarn, y en qu momento del proceso se presentarn, es decir, deber tenerse claro con antelacin, el qu, el cmo, y el cundo.Deben poder preverse muchas cuestiones complementarias, anticipndose las respuestas previsibles en esta etapa. Por ejemplo:- qu mtodo o procedimiento de negociacin utilizar la parte empleadora;- cules sern las ofertas ante las demandas presentadas, sern de un mnimo para luego aumentarlas?;- cul es el margen de maniobra de los negociadores por parte de la empresa;- cul sera la reaccin ante una huelga, etc.Otro aspecto fundamental para el sindicato es definir con precisin el mandato de la comisin negociadora antes del comienzo de las negociaciones, dado que el negociador no es un recadero entre el sindicato y la direccin, y debe tener la confianza de las bases.Del mismo modo, la consulta a las bases, que consideraremos ms adelante, es un aspecto fundamental de la preparacin integral.Ejemplo:El sindicato de la empresa X form un comit de negociacin integrado por los dirigentes con ms experiencia en negociaciones pasadas. Integr igualmente a representantes de las secciones ms importantes y a empleados situados en puestos claves de la empresa, al igual que a un asesor econmico y otro laboral.Tras un estudio de los problemas existentes en la empresa y de los convenios precedentes llegaron a un acuerdo previo sobre las principales demandas a ser presentadas.Posteriormente, se repartieron, en funcin del acceso a los datos y de la experiencia de cada integrante, las principales tareas previas a la negociacin. Entre ellas: recabar informacin sobre la disposicin de la empresa frente al siguiente proceso de negociacin, as como de su real situacin en el mercado; informar a las bases del estudio realizado sobre los principales problemas y las principales demandas que sern presentadas al empleador, para definir con ms precisin el conjunto de demandas a ser presentadas; detectar el estado de nimo de los trabajadores y su disposicin de apoyo y de lucha por sus reivindicaciones.Efectuado este trabajo previo se plante en asamblea general, cules seran las principales demandas, el plan de la negociacin a seguir, as como el margen de libertad que tendra el comit de negociacin para adecuar el plan a las respuestas de los representantes de los empleadores. Quedando claro que la fuerza de apoyo de las bases, sera la principal fuerza del comit de negociacin frente a su contraparte.11.- NIVELES DE NEGOCIACINTal y como se ha mencionado, debe tenerse en cuenta que existen negociaciones a nivel de empresa, a nivel de interempresa, a nivel sectorial o de rama, as como a nivel nacional, pudiendo tambin existir acuerdos-marco nacionales, que fijan las lneas generales de los acuerdos de sector.Existen igualmente las negociaciones en el nivel de oficio. La articulacin correcta de dichos niveles es un tema fundamental (ver supra).La negociacin nacional se define de acuerdo a la amplia extensin de su mbito de accin.Cubre en general a toda la industria y, directa o indirectamente, a otros sectores, como la agricultura y los servicios. Asume, por lo general, el papel de negociacin en tiempos de crisis o de dificultades econmicas o cuando existen problemas de regulacin salarial o de reestructuraciones del mercado del trabajo. Se considera igualmente como fuente fundamental de la poltica de relaciones laborales, sirviendo incluso de base para plantear reformas legislativas. Esta negociacin se sita en el vrtice de las relaciones laborales, insertndose en el marco poltico y dando nfasis al sector pblico. Por lo general, sus principales actores son las confederaciones sindicales, las confederaciones de empleadores y, cuando es tripartita, el gobierno (en especial el Ministerio de Trabajo).Sus contenidos se centran principalmente en aspectos redistributivos, en el mercado de trabajo, o incluso en el marco institucional de las relaciones de trabajo. Generalmente asume un valor simblico y poltico. Tiene fines de coordinacin y armonizacin, de generalizacin de condiciones salariales o de fijacin de las reglas del juego. Sirve de incitacin y estmulo para el resto de las organizaciones sectoriales y de empresa.Los acuerdos nacionales, o acuerdos marco, son los instrumentos jurdicos que sancionan este tipo de negociacin.

La negociacin de rama o por sector o por categora tiene por contenidos los diversos aspectos de la relacin de trabajo: calificaciones y organizacin del trabajo; estructuras y dinmicas distributivas; horarios y tiempo de trabajo; derechos sindicales; o derechos de informacin y de control.La negociacin a nivel de empresa o descentralizada, debido a su adaptabilidad y flexibilidad, no presenta un modelo nico. Esta negociacin se inicia, en general, por las organizaciones sindicales en funcin de las necesidades de la empresa, que generan la fase contractual con la presentacin de sus plataformas reivindicativas. Tampoco existen reglas nicas en referencia a los actores. En la empresa, la iniciativa de negociar puede nacer de las representaciones sindicales, de los consejos de fbrica o incluso, de grupos informales de trabajadores.Sus contenidos son variados. Por lo general se trata de materias inherentes a la situacin particular de la empresa, de la fbrica, etc., a saber: remuneraciones, horarios de trabajo, condiciones de trabajo, organizacin del trabajo, etc. El contrato de trabajo generado en la empresa puede ser tambin una integracin o una adaptacin del acuerdo del sector.La existencia de varios niveles superpuestos implica que el comit negociador tenga clara conciencia de los mismos y sepa articularlos en su debida forma. En este sentido, si la negociacin se realiza en la empresa, o por un grupo particular perteneciente a un oficio, debern considerarse los pisos y los marcos fijados ya de antemano a nivel sectorial y a nivel nacional, con el objeto de incorporar las especificidades y particularidades de la empresa. De esta forma se intenta en la medida de lo posible adecuar, e incluso mejorar, los acuerdos establecidos a nivel superior. Se pueden agregar ventajas justificadas por la particular situacin econmica de la empresa, por las tradiciones locales, de las profesiones presentes, etc. Se pueden invocar clusulas suplementarias o completamente nuevas.12.- NIVELES DE NEGOCIACIN:La existencia de uno o varios niveles de negociacin en un pas depende de mltiples factores, entre los que podemos mencionar: la legislacin laboral, la poltica laboral del Estado, la manera en que se organizan los sindicatos y su tradicin negociadora y el poder de los empleadores.Por ejemplo, en la mayora de los pases andinos prima el nivel de negociacin por empresa, sin embargo, coexisten tambin con las negociaciones de rama o sectoriales que se dan en determinados sectores: petrleo en Venezuela o construccin civil en nuestro pas.En el Per, los niveles de negociacin colectiva se dan de la siguiente manera:1. DE EMPRESA, cuando se aplique a todos los trabajadores de una empresa, o a los de una categora, seccin o establecimiento determinado de aquella.2. RAMA DE ACTIVIDAD, cuando comprenda a todos los trabajadores de una misma actividad econmica, o a parte determinada de ella.3. DE GREMIO, cuando se aplique a todos los trabajadores que desempeen una misma profesin, oficio o especialidad en distintas empresas.Si no existe previamente una convencin colectiva en cualquiera de los niveles sealados, las partes decidirn, de comn acuerdo, el nivel en que entablarn la primera convencin. A falta de acuerdo, la negociacin se llevar a nivel de empresa.De existir convencin anterior, para negociar en nivel distinto se necesita del acuerdo de partes, no pudiendo fijarse el nivel de negociacin por acto administrativo o laudo arbitral.Para celebrar una convencin colectiva por rama de actividad o gremio se requiere que la organizacin sindical u organizaciones sindicales representen a la mayora de las empresas y. trabajadores de la actividad o gremio respectivo a nivel local regional o nacional y que sean convocadas, directa o indirectamente, todas las empresas respectivas.Al promulgarse la LRCT estableci transitoriamente que los trabajadores y las empresas o gremios comprendidos en negociaciones colectivas a nivel de rama de actividad, actua1mente en trmite, debern ratificar o modificar su voluntad de continuar negociando en dicho nivel dentro de los treinta das naturales posteriores a la entrada en vigencia de la LRCT (03.07.92); y en caso de no haber acuerdo de partes, la negociacin colectiva se llevar a cabo a nivel de empresa.13.- LMITES A LA REPRESENTACIN DE LOS TRABAJADORES: Tres representantes cuando el pliego de reclamos haya sido planteado por la mayora absoluta de trabajadores. Tres dirigentes sindicales cuando la organizacin sindical representa menos de 50 trabajadores. Un dirigente sindical adicional y hasta un mximo de 12, por cada 50 trabajadores que exceden al nmero sealado anteriormente.14.- INICIO DE LA NEGOCIACIN COLECTIVA:La negociacin colectiva se inicia con la presentacin del pliego de reclamos, directamente al empleador en el caso de una negociacin a nivel de empresa, o a travs de la Autoridad Administrativa de Trabajo, si es a nivel de rama de actividad o gremio.15.- PLIEGO DE RECLAMO:El pliego de reclamo es un documento que contiene las peticiones de los trabajadores acordadas en asamblea general y que constituye la base de la negociacin colectiva que ser llevada a cabo con los empleadores, la que culminar en la firma del convenio final. Se le conoce tambin con el nombre de pliego petitorio, pliego de reivindicaciones laborales o proyecto de convencin colectiva.El pliego de reclamo tiene una vigencia transitoria, pues concluye con la negociacin a que dio origen, y deja de existir al momento de resolverse la negociacin colectiva, pudiendo volverse a repetir despus de cierto tiempo, cuando se presenta el nuevo pliego con ocasin del vencimiento del convenio.Est constituido por un Proyecto de Convenio Colectivo, el mismo que debe contener:1. Denominacin, nmero de registro y domicilio del organismo sindical que suscribe el proyecto de convenio colectivo. De no existir este ltimo, las indicaciones que permitan identificar a la coalicin de trabajadores que lo presenta.2. La nmina de los integrantes de la comisin negociadora con los requisitos establecidos por el Artculo 49 (segundo prrafo) de la L.R.C.T.3. Nombre o denominacin social y domicilio de cada una de las empresas u organizaciones de empleadores comprendidas.4. Las peticiones que se formulen sobre remuneraciones, condiciones de trabajo y otros factores propios de la relacin laboral que se planteen, las que debern tener forma de clusula e integrarse armnicamente dentro de un slo proyecto de convencin.5. Copia de la comunicacin remitida al empleador tratndose de negociaciones en el mbito de empresa.6. Firma de los dirigentes sindicales designados para tal fin por la asamblea, o de los representantes acreditados, de no haber sindicato. PLAZO DE PRESENTACIN:El pliego de reclamos debe presentarse no antes de 60 ni despus de 30 das calendarios anteriores a la fecha de caducidad de la convencin vigente.Si se presenta con posterioridad al plazo sealado, su vigencia se postergar en forma directamente proporcional al retardo. TRMITE:La solicitud con los requisitos correspondientes se presenta en la Oficina de Trmite Documentario, dirigida a la SubDireccin de Negociaciones Colectivas.La dependencia en mencin decreta la apertura del expediente, convocando a las partes a dar inicio a la negociacin colectiva de acuerdo a las normas aplicables sobre la material.En caso de interponerse recursos impugnatorios, la SubDireccin de Negociaciones Colectivas emite pronunciamiento en primera instancia.Podr apelarse dentro del tercer da hbil de notificado el auto de primera instancia.Corresponde a la Direccin de Prevencin y Solucin de Conflictos emitir pronunciamiento en segunda y ltima instancia, respecto de lo resuelto por la SubDireccin de Negociaciones Colectivas.

16.- PREPARACIN DE L A NEGOCIACIN COL ECTIVALa planificacin estratgica1. Consideraciones previasReglas a seguir1. Lo primero que se debe tener presente es que las demandas planteadas por el sindicato deben considerarse ntimamente ligadas al desarrollo eficiente de la empresa. Las demandas condicionan las mejoras en la productividad, calidad y competitividad de la empresa (ver introduccin supra).2. La negociacin debe contemplarse como un proceso de acuerdos continuos que requiere el aprendizaje y el conocimiento de las partes. En la negociacin se plantean y se dan a conocer las necesidades, quejas y las opiniones, tanto del sindicato como de la gerencia. En el proceso confluyen las distintas visiones que tienen las partes sobre la realidad de la empresa, el ambiente laboral, y los problemas y desafos que se presentan.3. El empleador y el sindicato deben tener como objetivo la bsqueda de la solucin ms equitativa posible a los problemas que se presentan. Se trata de que sea coherente, y que no caiga en peticiones irreales sin fundamento.4. En la medida de lo posible, las dos partes deben respetar los trminos y las reglas del convenio colectivo precedente.5. Debe existir una confianza mutua entre las partes. Estas deben considerar el contrato colectivo como un instrumento de trabajo indispensable en sus relaciones cotidianas.6. En particular, el sindicato y los empleadores deben eliminar las prcticas fraudulentas y antidemocrticas.7. Los dirigentes sindicales deben estudiar las implicaciones econmicas de las negociaciones y comprender que sus demandas tienen incidencia directa en los recursos financieros y comerciales de las empresas. Ello es la contrapartida de sus demandas, concebidas como medios para favorecer tanto los derechos de los trabajadores como los de la empresa, reflejados en trminos de productividad, calidad y competitividad de las empresas.8. En este sentido, se entiende que los dirigentes sindicales, para mantener sus exigencias, deben formar a sus representados para hacer un trabajo de calidad, responsable y productivo.

Eleccin de una estrategia globalEs igualmente necesario definir los principales aspectos que conformarn la estrategia para negociar. Se destaca, entre otros, los siguientes:1) Los objetivos deben estar correctamente definidos, intentando precisar tanto los generales como los especficos.2) Deben tenerse en cuenta los costos y beneficios que se derivaran en caso de tener que transar algunos de los objetivos definidos.3) Debe recordarse que es necesario constituir una carpeta de datos y anlisis que respalden cada uno de los objetivos. Se trata aqu de obtener informacin de tipo legal y econmico que sirva de apoyo en las negociaciones. La consulta a expertos en estas materias es fundamental. Tambin es importante incluir los documentos y declaraciones de los ejecutivos de la empresa sobre los temas en cuestin.4) No puede dejarse de lado, en toda negociacin, la informacin sobre la situacin de las empresas similares del ramo, dado que muchas de ellas slo consideran los promedios generales, sea de rentas, de productividad, de empleo, rotacin, etc., y no tienen en cuenta su situacin con respecto a las dems.5) Del mismo modo, deben ser analizadas las negociaciones anteriores: cules fueron los procesos mediante los cuales se lleg a un acuerdo; cules fueron los argumentos patronales para el rechazo de demandas como para la obtencin de las mismas; cules fueron las promesas planteadas; en qu medida se cumplieron o no las predicciones de la empresa en lo relativo a productividad, volmenes de venta, tasas de ganancia, obtencin de ventajas competitivas, etc.6) Otro aspecto de inters es preguntarse si se ha elegido bien el terreno de la negociacin, si se han identificado los cuellos de botella u obstculos principales con los cuales se tropezar y las tcticas que utilizar el empleador.Ejemplo:El comit de negociacin de la empresa X, tras haber realizado una encuesta para detectar los problemas y aspiraciones de las bases, logr definir con claridad el objetivo principal de la negociacin: obtener un reajuste adicional del 3 por ciento con respecto al ndice de precios al consumidor. Como segundo objetivo se estableci la mejora de las condiciones de higiene y seguridad en el trabajo.Por ello, el comit defini como estrategia, despus de un detallado trabajo de informacin, presentar a la contraparte un estudio del nivel de remuneraciones en el resto de las empresas del sector, acompaado de un anlisis de las utilidades y logros de la empresa en el ejercicio del perodo precedente.En una primera etapa de su estrategia, el comit present el estudio de la realidad del sector, centrndose principalmente en la remuneracin (ambiente externo); un anlisis de logros de la empresa en trminos de utilidades, posicin en el mercado, etc.; y un panorama de las condiciones de trabajo y de seguridad industrial de los trabajadores de la empresa, ilustrado con ejemplos concretos (ambiente interno).Como segundo paso, se entreg una comparacin de los distintos niveles de salarios en la empresa.Como tercer paso, se compar este nivel de remuneraciones con el valor de una canasta bsica de alimentos.Como cuarto paso, el comit present lo que haba definido previamente como objetivo general y como segundo objetivo, demanda justificada y reforzada por cada uno de los pasos previos.Con el fin de alcanzar estos objetivos y superar las posiciones inamovibles de la contraparte, el comit, con el apoyo de las bases, estableci el compromiso de mejorar la productividad y la calidad de las diferentes tareas que se llevaban a cabo en la empresa.Aspectos de mtodoPara preparar una estrategia, es necesario considerar siempre que las personas son diferentes de los problemas. El considerar personas a los contrincantes nos hace tener presente que son seres humanos, con emociones, valores y diferentes puntos de vista. Una relacin de trabajo que se construye sobre la confianza, la comprensin y el respeto puede conducir a que una negociacin sea ms fcil y ms eficiente.El que una seccin marche mal no debe atribuirse a la incompetencia de la persona encargada.Es necesario separar ambos aspectos para tener buenas relaciones en la mesa de negociaciones. Las personas tienen egos que fcilmente se sienten amenazados, confundiendo a veces sus percepciones con la realidad. Por ello habr que separar en la negociacin los aspectos objetivos de las apreciaciones personales.17.-La distincin entre lo sustantivo y las posiciones1. Conviene siempre recordar que la relacin entre el sindicato y la empresa es una relacin permanente, que debe cuidarse. Hay que esforzarse en mantener unas relaciones buenas y estables.A veces puede avanzarse en un punto sin importancia y perder a cambio la buena relacin con la otra parte.2. Otro aspecto importante es saber distinguir entre el problema de fondo y las relaciones existentes entre las partes. No se trata de mantener posiciones inmodificables en las que el negociador se juega la vida, por as decirlo. Ello significara enfocar la negociacin como una lucha de voluntades, como una identificacin abusiva entre la posicin asumida (tanto porcentaje de reajuste, tal concesin de beneficios) y la propia vala de la persona. Ello lleva a ofuscarse y a no saber encontrar soluciones.3. Para evitar esta situacin es importante reconocer que las personas pueden tener distintas visiones de un mismo problema. Es necesario saber ponerse en el lugar del otro. No conviene proyectar en el otro nuestros propios temores, ni tampoco culpar al otro de nuestros propios problemas. Tambin es conveniente comprender que tanto una parte como la otra tienen emociones. Por ello, es til que dichas emociones se hagan explcitas, a fin de poder separarlas del problema en cuestin y para que la otra persona pueda desahogarse. Tampoco conviene reaccionar negativamente ante un estallido emocional, perdiendo la calma.4. Es muy importante, en la mesa de negociaciones, que exista una buena comunicacin, escuchar atentamente lo que se dice, los argumentos de la otra parte. Es siempre necesario establecer una buena relacin de trabajo, enfrentndose al problema y no a las personas. Hay que saber separar la relacin de lo sustancial del problema. Es decir, se trata de separar los problemas objetivos de las personas.La bsqueda de intereses compartidosPor ello, otra recomendacin estratgica es la de saber centrarse en los intereses, a fin de conciliarlos, y no en las posiciones. Es decir, se trata de ir ms all de las posiciones de la otra parte, para descubrir cules son los verdaderos intereses que estn en juego y qu es lo que se est defendiendo.Si nicamente se enfrentan posiciones es muy probable que se llegue a un impasse, a un callejn sin salida, a un muequeo de fuerzas estril que hace perder tiempo y energas.Los intereses son los que definen el problema. El problema bsico en una negociacin no es el conflicto entre posiciones, sino el conflicto entre necesidades, deseos, preocupaciones y temores de las partes. Estos deseos y preocupaciones son intereses. Por ello es posible encontrar que tras las posiciones opuestas puede haber intereses compartidos y compatibles.Por ello es importante saber identificar los intereses de la otra parte, ponerse en el lugar del otro por qu plantea tales o cuales posiciones? Porqu no acepta tal o cual punto de la negociacin?Existen problemas ideolgicos, de poltica de la empresa, temor de ser cuestionado por los superiores o preocupacin por las consecuencias a corto, medio o largo plazo? Siempre es conveniente saber que las personas tienen intereses diversos y mltiples, que pueden, algunos de ellos, ser compatibles conM los propios.De all que sea til saber reconocer que los intereses de la parte contraria son importantes y legtimos, tanto como los propios. Por ello debe saber buscarse soluciones u opciones de mutuo beneficio. Se trata de encontrar soluciones ventajosas para ambas partes, soluciones que puedan conciliar los intereses en pugna, recurriendo a intereses comunes y compartidos.Hay que insistir en la necesidad de que los criterios para resolver los conflictos sean objetivos, basndose en realidades. Para ello puede recurrirse a criterios de mercado, a los precedentes de otras negociaciones, al juicio de expertos, a criterios morales, a la necesidad de tratamiento equitativo, a las obligaciones de reciprocidad, etc. Ello ayudar a evitar presiones, a no dejarse arrastrar por juicios sin fundamento o por posiciones sin base real.Ejemplo:Los empleadores de una empresa con serios problemas de competencia decidieron, a fin de mantener su tasa de ganancia, bajar los costos de produccin mediante una disminucin de salarios y un aumento de la jornada laboral.El sindicato, en el proceso de negociacin colectiva, logr revertir estas decisiones, convenciendo a la empresa de que el problema de la competencia poda ser superado, no por la va propuesta, sino por el compromiso de los trabajadores de mejorar los estndares de calidad, adecundolos a los mercados nacionales e internacionales. Ello supona un trabajo de recalificacin, de reconversin laboral y de enriquecimiento de tareas4. La planificacin estratgicaLa negociacin, como hemos visto, es un proceso complejo que involucra organizaciones, personas, valores, intereses, posiciones, etc. Sin embargo, este proceso no slo necesita una preparacin, sino tambin una planificacin, una definicin de metas, objetivos, plazos, recursos, etc. Nos centraremos en el anlisis de estos aspectos de la planificacin que debe encontrarse siempre vinculada a las lneas estratgicas del sindicato.4.1. La planificacinPor planificacin puede entenderse el diseo de los mtodos para llevar a cabo un objetivo fijado por la empresa. Es decir, se trata de determinar con antelacin qu acciones y qu recursos humanos y fsicos se requieren para alcanzar una meta. Por lo tanto, la planificacin incluye la identificacin de alternativas, el anlisis de cada una de ellas y la seleccin de las mejores.La planificacin es una toma de decisin integrada en diferentes reas. Pero se trata, fundamentalmente, de un procedimiento formalizado y articulado. Por lo tanto, la planificacin es una programacin que est ntimamente unida a una estrategia general y que deber traducirse en planes sistemticos.4.2. Sus principales contenidosPuede definirse la planificacin estratgica tomando en consideracin cuatro puntos de vista diferentes:A. El desarrollo de las decisiones actualesLa planificacin estratgica tiene en cuenta las consecuencias derivadas de la toma de decisiones de la organizacin. As, considera las posibles alternativas de las acciones que se pueden llevar a cabo, y se identifican las oportunidades y los peligros que pueden surgir en el futuro. En estos trminos, se trata de disear el futuro que se desea e identificar las formas para lograrlo.B. El procesoLa planificacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas, en este caso lo que se piensa obtener con la negociacin. Se definen a continuacin las estrategias y polticas para lograr esas metas, y se desarrollan planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Esta planificacin es sistemtica y organizada. No debe ser espordica sino plantearse de forma continua.C. La filosofaLa planificacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere dedicacin para actuar teniendo en cuenta el futuro de la organizacin sindical y de la empresa.D. La estructuraLa planificacin estratgica comprende planes estratgicos, programas a medio plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. Por ello supone un esfuerzo sistemtico para establecer los propsitos, los objetivos y las polticas bsicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner dichas polticas en prctica.Esta planificacin obliga al sindicato a preguntarse cul es su papel, su funcin, cules son sus prcticas, sus objetivos bsicos. El sindicato debe ser flexible y considerar como fundamental el medio en el que trabaja. Desde esta perspectiva, la planificacin estratgica es un medio para establecer los objetivos a largo plazo del sindicato, sus programas de accin y sus prioridades.18.- PLAN ESTRATGICOLa misinPara establecer un plan estratgico, es necesario tener claro cul es la misin de la organizacin sindical, aspecto importante y estrechamente vinculado al proceso de negociacin colectiva. En elmbito de las relaciones laborales es el sindicato quien asume la representacin de los objetivos e intereses de los trabajadores.Sin perjuicio de que se produzcan cambios en su papel y funciones, podemos decir que toda organizacin sindical debe transformar los intereses individuales en intereses colectivos, dndoles as ms fuerza y capacidad para hacerlos realidad. Igualmente, toda organizacin est orientada a transformar el status econmico y social de los trabajadores, en el marco de una sociedad en continuo cambio, para conseguir una mayor justicia y equidad.La consolidacin y desarrollo de esta funcin se asume cada vez ms como tarea compartida entre el sindicato y la empresa, en especial en los pases ms desarrollados y en las empresas ms competitivas. En este sentido, puede ser parte del papel y funcin del sindicato la tarea de contribuir a mejorar la marcha de la empresa y en especial los niveles de productividad, de calidad y de competitividad. Tambin puede cooperar para mejorar los niveles de informacin, de capacitacin, de clima laboral, de condiciones de trabajo, salarios y beneficios sociales.Este papel y funcin deben estar presentes, como cuestin prioritaria, al establecer los procesos de negociacin, pues puede ayudar a orientar las estrategias y tcticas del sindicato. Es muy diferente la negociacin llevada a cabo por un sindicato con una poltica abierta de confrontacin y de lucha y que ha propuesto demandas sin considerar la realidad de la empresa, a que lo haga otro sindicato que busca formas de concertacin a la vez que un trato justo y equitativo.El desarrollo de un plan estratgico ante la negociacin, o incluso ante la propia vida sindical, parte de un anlisis de la situacin, en el que se identifican los elementos que son de importancia para que la negociacin se haga en buenos trminos.El ambiente externoLa planificacin estratgica de la negociacin exige un anlisis detallado tanto del ambiente externo como del ambiente interno. En relacin al primero, es importante analizar la realidad de la empresa y del sector, el contexto general de la economa, la realidad del sector, etc.Con el objeto de analizar el ambiente externo, debemos tener en cuenta los siguientes factores:a) Situacin general de la economaSe puede conocer la situacin general de la economa a travs del comportamiento de distintos indicadores, como por ejemplo el ndice de empleo y desocupacin, que muestra los niveles y variaciones del empleo del factor trabajo en la economa. Si existe pleno empleo se pueden esperar aumentos de las remuneraciones. En cambio, si el desempleo es alto, existe menor posibilidad de obtener mejoras salariales.b) Indices salarialesLos ndices salariales permiten ver las variaciones de las remuneraciones generales promedio. Si se quiere analizar la evolucin del poder de compra, es decir, las remuneraciones reales, habr que tener en cuenta la inflacin. Las remuneraciones reales permiten ver si las remuneraciones pierden valor adquisitivo o si, por el contrario, se ha tenido en cuenta el ndice de precios al consumo.d) Indices de precios al consumo y al por mayor Expresan la variacin general del nivel de precios de la economa. Tomando como indicador una canasta de productos bsicos. Si los precios aumentan, existir inflacin. Estos ndices permiten ver el grado de estabilidad de la economa y, de alguna forma, la valoracin o desvalorizacin del dinero o moneda en que se pagan las remuneraciones.d) Tipos de intersSon producto de la relacin entre los requerimientos de crditos y el ahorro disponible en el mercado de capitales, y se ven afectados por mltiples variables macroeconmicas, como la inflacin o la deuda pblica. En la medida en que las tasas de inters aumentan, se desincentivan las inversiones, pues los crditos son ms caros. Ello incide en una disminucin del empleo. Por el contrario, cuando estas tasas bajan, incentivan la inversin aumentando el empleo.Tambin es importante tener en cuenta los indicadores econmicos que afectan a los sectores transables (es decir de los productos que se importan y que se exportan), como son el tipo de cambio o los precios de las exportaciones e importaciones, que tambin inciden en las inversiones y, por tanto, en el empleo y en la incorporacin de las tecnologas ahorradoras de mano de obra.e) Niveles de inversinLas inversiones, como vimos, se ven afectadas por las variaciones de las tasas de inters, pero tambin por otros factores, tales como la inversin del gobierno, la inversin del capital extranjero o la inversin de capitales nacionales hacia el exterior. Variaciones en la tasa de inversin supone alteraciones en los niveles de actividad econmica y el empleo. Dicho anlisis debe ser especificado, adems, en trminos de bsqueda de oportunidades y amenazas con que se enfrenta la organizacin en este ambiente externo (ms adelante entregaremos una presentacin ms formalizada de este anlisis, tambin conocido como FODA).Hay que tener en cuenta determinados aspectos generales u oportunidades que pueden afectar a la negociacin de forma positiva para los trabajadores, como son las exigencias respecto al cumplimiento de compromisos con los clientes, a plazos de entrega, a la necesidad de consolidar su imagen en el mercado, a una favorable legislacin que protege los intereses de los trabajadores, etc.De la misma forma, otros aspectos afectan negativamente a la negociacin. Estas son las amenazas que ofrece el contexto empresarial, sectorial y nacional. Ms concretamente, las amenazas pueden ser planes de reduccin de las actividades de la empresa, los cambios en el ciclo econmico, acumulacin de stocks, la posibilidad de contratar reemplazantes en la huelga, una poltica econmica restrictiva, la baja tasa de desempleo, etc.El ambiente internoConocer el ambiente interno supone conocer la realidad de la organizacin sindical, conocer sus programas y plataformas, sus principales acciones, la estructura y funcionamiento de la direccin, sus reuniones, el funcionamiento de sus departamentos o comisiones de trabajo, sus canales de informacin, etc. Este anlisis implica, adems, conocer la realidad del nivel intermedio sindical, es decir, la realidad de la federacin o confederacin que agrupa a la organizacin sindical. Tambin , si es el caso, es necesario conocer los niveles superiores de la central o centrales sindicales nacionales existentes, con el fin de recibir su apoyo, su asesora, traspaso de experiencia, solidaridad, recursos, etc.Por ltimo, es recomendable conocer la realidad sindical internacional (confederaciones internacionales, regionales y secretarias profesionales).El tema principal a tener en cuenta es la situacin laboral, previsional y de capacitacin de las bases, as como los mecanismos de participacin existentes, que deben ser, en su caso, revisados. Es necesario conocer, asimismo, las necesidades, aspiraciones e intereses de los trabajadores, as como el ambiente laboral en el que se toman las decisiones sindicales.Este anlisis puede estar tambin presidido por la bsqueda de las fortalezas y debilidades a los que la organizacin hace frente. 19.- DEFINICIN Y PREPARACIN DE LOS NEGOCIADORES6.1. Determinacin de quines sern los negociadoresEs de vital importancia establecer previamente qu personas se encargarn de llevar adelante el desarrollo de la negociacin en representacin de los trabajadores. Segn la legislacin vigente en los distintos pases de Amrica Latina son las organizaciones sindicales las encargadas de cumplir esta funcin. En los grandes sindicatos es posible elegir entre todos los dirigentes a las personas ms adecuadas para representar a los trabajadores en la negociacin.Ms que pensar en individuos que negocian debemos definir un equipo negociador, es decir, un conjunto de dirigentes que se complementen aportando distintas especificidades. Un conjunto de negociadores constituye una fuerza de trabajo y negociacin, que lleva coherentemente adelante una estrategia y unos objetivos que cumplir.Es necesario definir los papeles que cada miembro del equipo asumir en el proceso de negociacin, de acuerdo a las habilidades y caractersticas de cada dirigente. El miembro que destaque por su claridad, serenidad y buenas relaciones con la gerencia deber ser quien presida el equipo. Otra persona distinta puede intervenir en la negociacin cuando sea necesario adoptar posiciones duras e intransigentes. Un miembro distinto ser observador en las reuniones y analista en las sesiones internas de trabajo del equipo. Habr tambin alguno que se ocupe de la relacin con las bases, por lo que tendr que estar atento a los deseos y preocupaciones de los trabajadores, etc. Sobre este aspecto nos detendremos en el captulo 10.6.2. Caractersticas del negociador1. Doble pertenenciaConviene tener muy en cuenta que el negociador tiene una doble pertenencia. Es decir, forma parte de dos grupos:- Su grupo de referencia es el grupo cuyos intereses defiende.- El grupo de negociacin est compuesto por los negociadores de las partes.2. MandatoEl negociador es mandatado por su grupo de referencia. Este mandato es el que define su misin. El negociador debe tener la confianza de su grupo de referencia para obtener un margen suficiente de maniobra en la negociacin. Debe estar claro hasta dnde le apoyar el grupo de referencia en caso de que existan dificultades.En sntesis, el negociador es un ser constantemente vigilado. De alguna manera l negocia dos veces: una primera vez con la otra parte, y una segunda vez con su propio grupo (o a la inversa).3. Lo que se juega personalmente el negociadorEl grupo tiene puestas sus esperanzas en el negociador. Espera mucho de l y a menudo no tiene piedad en caso de una derrota. El xito trae, por el contrario, gloria y prestigio. El negociador se juega mucho desde el punto de vista personal, y por eso es importante el apoyo del grupo y la existencia de un dilogo informativo constante.4. CualidadesEntre las cualidades principales que deberan tener los negociadores destacamos:- que sepan escuchar;- que no se ofusquen- que puedan expresar sus ideas en forma ordenada, sinttica y fundamentada;- que estn dispuestos a tomar decisiones de forma responsable;- que gocen de una amplia confianza de las bases;- que tengan buenas relaciones con los directivos de la empresa, pero que a la vez tengan valor para defender los intereses de los trabajadores;- que sepan trabajar en equipo y disfruten hacindolo;- que sepan establecer tcticas e improvisar al mismo tiempo;- que sean flexibles y no se obstinen, que sean capaces de proponer soluciones alternativas;- que sean francos, crebles e inspiren confianza.Como se ve, existen caractersticas especficas que ayudan en un proceso de negociacin y que no todas las personas y dirigentes poseen. Lo ms probable ser que no se encuentre ninguna persona que rena todas ellas.Precisamente, el cmulo de cualidades no hace sino confirmar la necesidad de que las negociaciones sean llevadas a cabo por un equipo de personas con caractersticas complementarias.6.3. Preparacin de los negociadoresSeguramente la mayor dificultad en la preparacin de los negociadores es que deben constituirun equipo de trabajo, lo que no es lo mismo que un grupo. El equipo se caracteriza porque dentro de l el liderazgo es compartido por varios miembros. Existe responsabilidad individual y colectiva, se comparte un objetivo especfico, los frutos son resultados del esfuerzo conjunto y se discute y decide conjuntamente y con franqueza.La necesidad de trabajar en equipo se explica por el alto nivel de las negociaciones como por la necesidad de procesar y analizar un gran volumen de informacin. Pero tambin porque las relaciones enriquecen a las personas tanto a ttulo personal como colectivamente.Un equipo no surge de forma improvisada, hay que hacer un esfuerzo para constituirlo. Se debe trabajar en los siguientes puntos:a) Constituirse como equipo significa conocerse y reconocerse como personas; aprender a trabajarjuntos soportndose; definir modalidades para la toma de decisiones, y establecer normas de conducta,mtodos de trabajo y reglas que regirn al equipo.b) Desarrollar capacidades, es decir aumentar y mejorar los conocimientos y habilidades de los miembros del equipo, lo que se puede obtener por un intercambio entre ellos (algunos saben ms de ciertos temas y otros de otros temas); el apoyo de los asesores; la participacin en talleres y cursos especializados en materias especficas como puede ser gestin de empresa, o tcnicas de negociacin, o formacin de equipos, etc.c) Desarrollar lo que es su misin, es decir llevar adelante y en forma exitosa la tarea de negociar con la parte empleadora.Como puede observarse, la tarea del grupo de dirigentes que negociar no consiste slo en preparar la negociacin, sino que tambin debe constituirse y desarrollarse como equipo de trabajo.Muchas negociaciones fracasan por la debilidad de los equipos negociadores, ms que por la debilidad de sus argumentos y a la inversa: un buen equipo negociador puede superar una aparente debilidad de la organizacin sindical.Una vez definido y constituido, el grupo de negociadores deber prepararse a fondo para la negociacin.Todo indica que la mejor forma de aprender a negociar es precisamente negociando. Si se va a enfrentar una negociacin con un grupo de empresarios o un empresario en particular, ser conveniente efectuar un trabajo de simulacin, es decir, una parte de los dirigentes asumir el papel de la parte empleadora y se efectuar un proceso de negociacin lo ms cercano posible a la realidad a la que se van a enfrentar.Para esto, es necesario de forma previa reunir antecedentes sobre quines sern los posibles negociadores, y sus caractersticas y lgicas de comportamiento. Asimismo, es de gran ayuda hacer un ejercicio para construir los distintos argumentos que podra utilizar la empresa frente a los planteamientos de la parte laboral. Para esto ltimo, alguien se constituye en abogado del diablo y trata de destruir toda la argumentacin sindical.Con estos antecedentes, se constituyen los equipos negociadores de la parte sindical y empresarial, y simulan un proceso negociador. Este ejercicio se aprovecha adems para estudiar los papeles que cada uno asumir. Luego se repite el ejercicio, pero se invierte el papel de los equipos. Para este ejercicio se debern considerar los aspectos que se desarrollan en el captulo 10. Concluido el ejercicio y con la ayuda de los asesores, se evala lo realizado y se constatan las fortalezas, pero sobre todo las debilidades del equipo negociador sindical, tanto en las capacidades de cada dirigente como respectode los argumentos.Definidas las debilidades, se establecen las estrategias para superarlas o relativizarlas, de modo que no incidan en forma determinante en la negociacin.Por ltimo, debern acordarse los papeles que cada uno asumir, dependiendo de sus capacidades y habilidades, pero tambin considerando los intereses del colectivo. No debe olvidarse que el objetivo es el xito de la negociacin, y no el lucimiento personal de los dirigentes.20.- EVALUACIN DEL PROCESO DE NEGOCIACINConsciente o inconscientemente, todos nosotros evaluamos nuestras acciones, desde las ms simples (me vest bien, organic bien el gasto del mes, etc.) hasta las ms complejas (tuve un buen desempeo escolar, desarroll una buena direccin del sindicato, etc.). De la misma manera, un procesotan relevante para la vida sindical y para cada trabajador, como es la negociacin colectiva, debe ser objeto de una evaluacin, desarrollada en forma consciente y sistemtica.La evaluacin de la negociacin no es un aspecto meramente formal, sino que tiene una gran utilidad para la organizacin y para las futuras negociaciones. No debe olvidarse que la mejor forma de aprender a negociar es negociando, y sistematizar la experiencia vivida, permite ordenar el proceso de aprendizaje. Su importancia, entonces, radica en los siguientes aspectos:a) permite ordenar las experiencias y lecciones obtenidas en la negociacin colectiva desarrollada. Ms an, como todo proceso colectivo, requiere tambin una evaluacin colectiva: cada persona tendr posiblemente su visin particular, lo que favorecer el intercambio y permitir el aprendizaje de todos los involucrados;b) como todo colectivo integrado por personas adultas, es necesario que cada uno asuma sus responsabilidades, para lo cual todos los participantes de la negociacin estn expuesto a ser evaluados por sus pares, con la finalidad de ir conociendo las capacidades y habilidades, pero tambin las debilidades, de modo que en el futuro cada uno pueda asumir los papeles y tareas que ms se adecuan a sus fortalezas y caractersticas personales.La actividad de evaluacin constituye el inicio de un nuevo proceso de negociacin colectiva, ya que al constatar los errores y las deficiencias, se comenzar a reflexionar sobre las medidas que debern tomarse para superarlas. Igualmente, al valorar y reconocer las capacidades y logros del equipo negociador y de cada uno de sus integrantes, se velar por mantener y profundizar dichas fortalezas.El proceso de evaluacin debe ser sistemtico, y cumplir ciertas etapas. Se seala a continuacin una estructura de evaluacin que puede resultar til, aunque no excluyente de otras metodologas o instrumentos complementa rios.Evaluacin personalUna primera etapa debe ser la evaluacin personal que cada negociador hace, para luego ser puesta en comn. Para esta evaluacin personal, es conveniente preguntarse primero cmo se ha sentido cada dirigente, es decir, si frente al proceso se ha sentido cmodo, o por el contrario le result muy difcil; si logr comprometerse o por el contrario nunca se sinti lo suficientemente motivado; si el papel que le correspondi asumir fue el adecuado; que defectos se reconoci y que virtudes o capacidades descubri, etc. Segundo, ser necesario que cada dirigente d su parecer sobre lo positivo o negativo de los otros compaeros, siempre con el fin de ayudar al otro a superarse y a descubrir sus mayores capacidades. Por ltimo, cada uno deber evaluar el trabajo en equipo, si se logr un trabajo realmente integrado y de colaboracin, si esta modalidad permiti o no una mejor negociacin, etc.Evaluacin de objetivosEn un segundo momento, se deber evaluar el cumplimiento de los objetivos propuestos inicialmente, para lo que tendr que retomarse la planificacin de la negociacin, revisar los objetivos que se definieron y cotejarlos con los resultados. No basta, simplemente, con saber si se cumplieron o no los objetivos: interesa principalmente conocer las causas, ya sea del xito o del fracaso.Lo anterior es muy importante, ya que el cumplimiento de los objetivos no es necesariamente un xito y su no cumplimiento no es necesariamente un fracaso. Por ejemplo, el haber logrado todos losobjetivos puede ser resultado de que la organizacin se subestim y se propuso objetivos inferiores a sus capacidades y a las posibilidades que la/s empresa/s tenan de responder a las demandas. Por otra parte, el incumplimiento de los objetivos puede obedecer a que estos fueron muy ambiciosos (lo que constituira un error en el proceso de planificacin), aunque en la prctica, durante la negociacin, se obtuvo lo mximo posible dentro las posibilidades de la/s empresa/s y de la capacidad de la organizacin.Interesa, en particular, responder si la estrategia y las tcticas utilizadas fueron las adecuadas y si favorecieron o dificultaron la negociacin, y en que medida permitieron o dificultaron el xito del proceso.

Evaluacin colectiva de la negociacinLa etapa siguiente, es la evaluacin colectiva de la negociacin. No debe olvidarse que los dirigentes negocian en representacin de un colectivo de trabajadores, de tal forma que la negociacin y sus resultados estn en funcin de los intereses de dichos trabajadores. Es necesario, por tanto, saber de forma lo ms objetiva posible, cul es la opinin y el grado de satisfaccin o insatisfaccin de los representados.La evaluacin debe comprender dos grandes mbitos: el proceso de negociacin y el resultado de dicho proceso. Es posible encontrar que los trabajadores se sintieron motivados con el proceso,(porque se les consider, se recogieron sus intereses, estuvieron siempre informados, etc.).; pero no necesariamente satisfechos con el resultado. Puede darse la situacin inversa, o una satisfaccin en ambos aspectos o insatisfaccin absoluta. Lo relevante es poder precisar la evaluacin del colectivo de los trabajadores, diferenciando mbitos y causas de la satisfaccin o insatisfaccin.Para efectuarla es recomendable trabajar con un sistema de consulta colectiva, como por ejemplo una encuesta, en lo posible elaborada con la ayuda de algn asesor. Tambin es conveniente, como mecanismo complementario, realizar reuniones con algunos grupos de trabajadores, representativos(no representantes) de los distintos sectores, con los que se pueda profundizar en temas que parezcan relevantes. Es siempre importante que la utilizacin de estos instrumentos permita la libre expresin de los trabajadores, de forma que sus opiniones traduzcan lo que realmente estn pensando.Evaluacin bipartitaDependiendo de la calidad de la relacin entre la parte laboral y empresarial, es importante poder avanzar a una cuarta etapa, en la cual se evale el proceso de negociacin en forma conjunta.No se trata de reanudar la negociacin directa sino que se trata de que las relaciones laborales puedan enriquecerse, al preguntarse en qu medida la negociacin favoreci o no dichas relaciones, y cules son las actitudes de cada parte que favorecieron o dificultaron la negociacin como un proceso de desarrollo de la empresa y de cada uno de sus componentes.Esta etapa permite adems cerrar definitivamente la negociacin en la mesa, favorece la superacin de heridas que se pueden haber producido en momentos duros, o de mucho conflicto y da un punto de partida para lo que ser la nueva negociacin, permitiendo que las partes en forma anticipada fijen futuras reglas del juego.21.- LA NEGOCIACIN COLECT IVA Y LOS CONVENIOS DE LA OIT La negociacin colectiva y las normas internacionales del trabajoLa OIT, en la Conferencia Internacional del Trabajo del ao 1951, defini al convenio colectivode trabajo como: Todo acuerdo escrito relativo a las condiciones de trabajo y de empleo, celebrado entre un empleador, un grupo de empleadores o una o varias organizaciones representativas de trabajadores o en ausencia de tales organizaciones, representantes de trabajadores interesados, debidamente elegidos y autorizados por estos ltimos, de acuerdo con la legislacin nacional.Varios convenios y recomendaciones de la OIT tratan de la negociacin colectiva1. El convenio bsico es el Convenio sobre el derecho de sindicacin y de negociacin colectiva, 1949 (nm. 98), que en su artculo 4 dispone lo siguiente:Debern adoptarse medidas adecuadas a las condiciones nacionales, cuando ello sea necesario, para estimular y fomentar entre los empleadores y las organizaciones de empleadores, por una parte, y las organizaciones de trabajadores, por otra, el pleno desarrollo y uso de procedimientos de negociacin voluntaria, con objeto de reglamentar, por medio de contratos colectivos, las condiciones de empleo.El Convenio (nm. 154) y la Recomendacin (nm. 163) sobre la negociacin colectiva, 1981,adoptados con posterioridad utilizan trminos similares, establecen, por ejemplo, que se debern adoptar medidas adecuadas a las condiciones nacionales para fomentar la negociacin colectiva (artculo5 del Convenio), y que tales medidas no debern ser concebidas o aplicadas de modo que obstaculicen la libertad de negociacin colectiva (artculo 8 del Convenio).El artculo 4 del Convenio nm. 98 pone de relieve dos factores: el fomento de la negociacin colectiva incumbe a los gobiernos y el procedimiento de negociacin entre las partes, ambas autnomas, debe ser voluntario. As pues, la principal obligacin es que los gobiernos fomenten y estimulen la negociacin colectiva, pero ni los gobiernos ni las partes estn obligados a concluir contratos colectivos.Sobre estas bases, se han formulado reglas acerca de una serie de cuestiones referentes a la negociacin colectiva.Campo de aplicacin personalAl considerar los efectos de las disposiciones del Convenio nm. 98 relativas a la negociacin colectiva es necesario tener presentes los trminos del artculo 6 del Convenio, que prev la exclusin de su campo de aplicacin de los funcionarios pblicos empleados en la administracin del Estado.Sin embargo, el Convenio se aplica a otras categoras de empleados pblicos; la administracin pblica en su conjunto es objeto del Convenio (nm. 151) y la Recomendacin (nm. 159) sobre las relaciones de trabajo en la administracin pblica, 1978, en trminos similares, aunque admitiendo mayor flexibilidad, a los que figuran en las disposiciones pertinentes del Convenio nm. 98.Cabe resaltar la diferencia existente entre el Convenio nm. 98 y el Convenio nm. 151, en cuanto a que el primero prev solamente la negociacin y los contratos colectivos como medios para reglamentar las condiciones de empleo, mientras que el artculo 7 del Convenio nm. 151 es relativamente amplio y elstico en lo que se refiere a mtodos de participacin y determinacin de las mismas, no limitndose estrictamente a procedimientos de negociacin cuando se trata de empleados pblicos.Debe recordarse, sin embargo, que los Estados que ratifican el Convenio nm. 98 no estn obligados a aplicar sus disposiciones a los funcionarios pblicos empleados en la administracin del Estado.A continuacin se destacan los principios generales que rigen la aplicacin del derecho de libre negociacin colectiva en el caso de todos los trabajadores en general, es decir, los que no estn cubiertos por las garantas establecidas por un estatuto de los funcionarios pblicos.Principios generalesEl Comit de Libertad Sindical ha sostenido siempre que el derecho de negociacin colectiva de las organizaciones de empleadores y de trabajadores con respecto a las condiciones de trabajoes un elemento esencial de la libertad sindical, y que los sindicatos deberan tener el derecho mediante la negociacin colectiva o por otros medios lcitos - de mejorar las condiciones de vida y de trabajo de quienes representan. Asimismo, el Comit considera que las autoridades pblicas deberan abstenerse de intervenir en cualquier forma que pueda coartar este derecho o entorpecer su legtimo ejercicio: semejante intromisin violara el principio de que las organizaciones de trabajadores y de empleadores deben tener derecho a organizar sus actividades y formular su programa de accin con total libertad.El Comit atribuye considerable importancia al principio de que tanto los empleadores como los sindicatos deben negociar de buena fe y realizar esfuerzos para el logro de un acuerdo. Esto es especialmente pertinente en aquellos casos en que los sindicatos estn privados del derecho de huelga en la funcin pblica o en servicios esenciales.Tambin conviene resaltar que la existencia de relaciones de trabajo satisfactorias depende primordialmente de las actitudes recprocas de las partes y de la confianza mutua que reflejen.Titularidad de la negociacin y representatividadEl Convenio nm. 98 reconoce como titular de la negociacin colectiva, en lo que respecta a los trabajadores a las organizaciones de trabajadores. Adems, al referirse al papel de las partes en la negociacin colectiva, la Recomendacin sobre los contratos colectivos, 1951 (nm. 91), especifica que la negociacin, concertacin, revisin y renovacin de contratos colectivos incumbe a las organizaciones representativas de trabajadores, o en ausencia de tales organizaciones, a los representantes debidamente elegidos y autorizados de los trabajadores interesados. En estas condiciones, toda negociacin directa entre la empresa y sus trabajadores en la que se deja de lado a las organizaciones representativas existentes pudiera ir en detrimento del principio de que debe estimularse y fomentarse la negociacin colectiva entre los empleadores y las organizaciones de trabajadores.A este respecto, el Comit de Libertad Sindical ha sealado que en el Convenio sobre los representantes de los trabajadores, 1971 (nm. 135), y en el Convenio sobre la negociacin colectiva,1981 (nm. 154), figuran disposiciones expresas para garantizar que cuando en una misma empresa existan sindicatos y representantes elegidos por los trabajadores, se adopten medidas apropiadas para garantizar que la existencia de representantes electos no se utilice en menoscabo de la posicin de los sindicatos interesados.Cuando los sistemas de negociacin colectiva en vigor disponen que los sindicatos ms representativos gozan de derechos de negociacin preferenciales o exclusivos, es preciso que dichos sindicatos sean determinados en base a criterios objetivos y preestablecidos, para evitar toda posibilidad de parcialidad o abuso.Si la legislacin limita ese reconocimiento a la organizacin que rena un nmero de afiliados o de partidarios equivalente a 50 por ciento de los miembros de determinada unidad de negociacin, tal disposicin impedira que el sindicato que no logre esa proporcin pueda obtener el certificado de reconocimiento como agente negociador. En la medida en que las personas que negocian contratos colectivos sean representantes sindicales, la exigencia de una mayora absoluta de los trabajadores interesados puede crear un obstculo a la negociacin colectiva, incompatible con el artculo 4 delConvenio nm. 98. Por lo tanto, en aquellos casos en que ningn sindicato rena a ms de 50 por ciento de los trabajadores, la Comisin de Expertos estima que el derecho de negociacin colectiva debe acordarse a todos los sindicatos de la unidad de negociacin de que se trate, al menos en representacin de sus propios miembros.Los empleadores (incluidas las autoridades gubernamentales, cuando actan en esa calidad) deben reconocer con fines de negociacin colectiva a las organizaciones que representan a los trabajadores empleados por ellos. El reconocimiento por un empleador de los principales sindicatos representados en su empresa, o del ms representativo de ellos, constituye la base indispensable de cualquier procedimiento de negociacin colectiva acerca de las condiciones de trabajo y empleo en la empresa de que se trate.En el caso de que la legislacin nacional establezca procedimientos para la representacin de los intereses profesionales de toda una categora de trabajadores, el Comit de Libertad Sindical ha estimado que esa representacin debera recaer normalmente en la organizacin mayoritaria de ese sector y que las autoridades pblicas deberan abstenerse de cualquier accin contraria a ese principio.Las autoridades competentes siempre deberan tener la facultad de proceder a la verificacin objetiva de toda solicitud presentada por un sindicato que afirme representar a la mayora de los trabajadores de una empresa, a condicin de que la solicitud parezca plausible. En caso de probarse que se trata de un sindicato mayoritario, las autoridades deberan recurrir a medidas de conciliacin apropiadas para obtener que el empleador reconozca a ese sindicato a los fines de la negociacin colectiva.Si la legislacin de un pas establece una distincin entre el sindicato ms representativo y otros sindicatos, el sistema vigente no debera impedir el funcionamiento de sindicatos minoritarios y menos an privarlos del derecho de formular reivindicaciones en nombre de sus afiliados y representarlos cuando tramitan quejas personales.Si el sindicato mayoritario no es el que concluy un contrato colectivo, por haber logrado mayora con posterioridad, y solicita su anulacin, las autoridades deberan solicitar del empleador el reconocimiento de ese sindicato, no obstante la existencia del contrato.Carcter voluntario de la negociacin colectivaLa independencia de las partes en la negociacin colectiva es de capital importancia. As pues,la intervencin de las autoridades pblicas en la formulacin y conclusin de contratos colectivos es contraria al criterio en que se inspira el artculo 4 del Convenio nm. 98. En otros trminos, el derecho a negociar libremente los salarios y dems condiciones de empleo con los empleadores y sus organizaciones es un aspecto fundamental de la libertad sindical. Los sindicatos deben tener la posibilidad de ejercer cabalmente ese derecho sin la traba de restricciones legales.En virtud del principio de la autonoma de las partes, por regla general, las autoridades pblicas deberan abstenerse de intervenir a fin de modificar el contenido de contratos colectivos libremente pactados. Slo se justificaran tales intervenciones por motivos convincentes invocados en aras de la justicia social o del inters general.Los organismos designados para solucionar conflictos entre las partes que intervienen en la negociacin colectiva deberan ser independientes; conviene que el recurso a dichos organismos sea voluntario. Adems, en el mbito nacional la interpretacin de contratos colectivos debera incumbir a organismos independientes de las partes.La adopcin de medidas restrictivas viola el principio de que las organizaciones de trabajadores y de empleadores tienen derecho a organizar sus actividades y formular sus programas de accin; adems, es incompatible con el principio de que las medidas que se adopten deben promover la negociacin colectiva.No puede limitarse el alcance de la negociacin excluyendo de ella determinadas materias relativas a las condiciones de empleo, pues tal limitacin sera incompatible con el artculo 4 delConvenio nm. 98. Lo mismo ocurre con cualquier requisito en virtud del cual los contratos colectivos deban ser aprobados por las autoridades antes de que se los pueda poner en aplicacin.Un sistema de homologacin oficial slo es aceptable cuando la aprobacin pueda denegarse por vicios de forma o inconformidad de sus clusulas con las normas mnimas establecidas por la legislacin del trabajo.El artculo 4 del Convenio no obliga a los gobiernos a imponer la negociacin colectiva a determinada organizacin; semejante intervencin desvirtuara el carcter voluntario de la negociacin.El reconocimiento legal de sindicatos tampoco faculta al gobierno interesado a declarar obligatorio el recurso a la negociacin colectiva.Niveles de negociacin colectivaEl derecho de negociacin colectiva tambin debe otorgarse a las federaciones y confederaciones, puesto que no constituye una prerrogativa de las organizaciones de base.Por regla general, son las partes las que determinan, por mutuo acuerdo, el mbito que debe abarcar la negociacin colectiva. De este modo, pueden salvaguardarse los intereses de ambas partes.Las autoridades no deberan imponer, por ejemplo, que la negociacin abarque toda una industria o que deba realizarse necesariamente a nivel de empresa. En caso de que la decisin incumba a un organismo ajeno a las partes, ste debera ser verdaderamente independiente. No se debe impedir que los sindicatos negocien en el nivel de la empresa, si as lo quieren.En caso necesario, se deberan adoptar medidas adecuadas a las condiciones nacionales para que la negociacin colectiva pueda desarrollarse en cualquier nivel, y en particular a nivel del establecimiento, de la empresa, de la rama de actividad, de la industria y a nivel regional o nacional.Derecho de informacinEn su prrafo 7, la Recomendacin nm. 163 establece lo siguiente:7. 1)En caso necesario, deberan adoptarse medidas adecuadas a las condiciones nacionales para que las partes dispongan de las informaciones necesarias para poder negociar con conocimiento de causa.2)Con este objeto:a) a peticin de las organizaciones de trabajadores, los empleadores - pblicos y privados deberan proporcionar las informaciones acerca de la situacin econmica y social de la unidad de negociacin y de la empresa en su conjunto que sean necesarias para negociar con conocimiento de causa; si la divulgacin de ciertas de esas informaciones pudiese perjudicar a la empresa, su comunicacindebera estar sujeta al compromiso de mantener su carcter confidencial en la medida en que esto sea necesario; las informaciones que puedan proporcionarse deberan ser determinadas por acuerdo entre las partes en la negociacin colectiva;b) las autoridades pblicas deberan proporcionar las informaciones necesarias sobre la situacin econmica y social global del pas y de la rama de actividad en cuestin, en la medida en que la difusin de tales informaciones no resulte perjudicial para los intereses nacionales.

CONCLUSIONES

La negociacin colectiva constituye un importante instrumento para la promocin de la igualdad de oportunidades en el mundo del trabajo. Sin embargo, la incorporacin de los temas de gnero al proceso de negociacin colectiva es an incipiente en Amrica Latina. Entre los principales factores que explican ese hecho se encuentran la menor cobertura de las mujeres en los procesos de negociacin colectiva, debido a que estn sobre representad