UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE …repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/15750/1/Trabajo...

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CON

MENCIÓN EN CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

“TRABAJO DE TITULACIÓN ESPECIAL”

PARA LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE MAGISTER EN

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CON MENCIÓN EN CALIDAD

Y PRODUCTIVIDAD

“DISEÑO DE ESTRATEGIAS PARA LA CONTINUIDAD DE LA

EMPRESA FAMILIAR INDUPROTEX EN GUAYAQUIL”

AUTOR: ING. KLEBER GREGORIO DUCHE LÓPEZ

TUTOR: ING. VERÓNICA SILVA ORTEGA, MGP.

GUAYAQUIL – ECUADOR

AGOSTO - 2016

i

REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIAS Y TECNOLOGÍA

FICHA DE REGISTRO DE TRABAJO DE TITULACIÓN ESPECIAL

TÍTULO “Diseño de Estrategias para la Continuidad de la Empresa Familiar Induprotex en Guayaquil”

REVISORES:

INSTITUCIÓN: Universidad de Guayaquil FACULTAD: Ciencias Administrativas

CARRERA: Maestría en Administración de Empresas con mención Calidad y Productividad.

FECHA DE PUBLICACIÓN: 02 de agosto del 2016 N° DE PÁGS.: 40 Páginas.

ÁREA TEMÁTICA: La Gestión Estratégica Empresarial que desarrolla la alta dirección de la empresa familiar

PALABRAS CLAVES: Estrategias, Empresa Familiar, Conflictos, Continuidad.

RESUMEN: El presente trabajo de titulación enfoca como unidad de análisis a la compañía Induprotex, una empresa

familiar que se desarrolla dentro de la industria manufacturera, se busca identificar las principales situaciones que

afecten su continuidad frente a los cambios generacionales en la administración de la misma. Se plantearan estrategias

que permitan solucionar los principales factores que inciden en su deterioro bajo la consideración de una empresa

familiar. Para un efectivo planteamiento estratégico se recolectaron datos de documentos, artículos y revistas científicas,

adicionalmente, para poder puntualizar las estrategias más convenientes a la compañía objeto del estudio, se ejecutaron

entrevistas en profundidad a los administradores de las dos generaciones que han existido hasta la presente fecha y

encuestas dirigidas a los colaboradores permitiendo conocer la situación y desempeño actual de la empresa. Las

estrategias planteadas en este estudio podrán ser implementadas por la alta dirección a fin de conseguir la continuidad

de la empresa familiar Induprotex en el próximo proceso de transición generacional.

N° DE REGISTRO (en base de datos): N° DE CLASIFICACIÓN:

Nº

DIRECCIÓN URL (tesis en la web):

ADJUNTO PDF X

SI

NO

CONTACTO CON AUTOR: Teléfono:

042-479573

042-476725

E-mail:

[email protected]

CONTACTO DE LA INSTITUCIÓN Nombre: Universidad Estatal de Guayaquil

Teléfono:

ii

CERTIFICACIÓN DEL TUTOR

En mi calidad de tutor del estudiante Kleber Gregorio Duche López, del Programa de Maestría en

Administración de Empresas con mención en Calidad y Productividad; nombrado por el Decano de la

Facultad de Ciencias Administrativas CERTIFICO: que el Trabajo de Titulación Especial titulado

“Diseño De Estrategias Para La Continuidad De La Empresa Familiar Induprotex En Guayaquil”, en

opción al grado académico de Magíster en Administración de Empresas con mención en Calidad y

Productividad, cumple con los requisitos académicos, científicos y formales que establece el

Reglamento aprobado para tal efecto.

Atentamente,

Ing. Verónica Silva de Sánchez, MGP

TUTOR

Guayaquil, 08 de Agosto del 2016

iii

DEDICATORIA

La presente tesis se la dedico a:

A mi Dios padre todo poderoso, por

ayudarme en momentos difíciles, por

ungirme con fe, paciencia y sobre todo con

discernimiento para poder realizar este

trabajo que me permitirá poder alcanzar un

objetivo más en mi vida.

Mis padres la Lcda. Catalina López Moreira y

al Sr. Kleber Duche Jaramillo, por haberme

inculcado buenos principios, pero en especial

a mi madre por motivarme a siempre seguir

adelante y ser un gran apoyo para mi vida

personal y profesional.

Mi esposa la Ing. Johanna Piguave A. y a mi

bello hijo Jophiel Duche Piguave, quienes le

han dado la mayor felicidad a mi vida, por

estar allí para alegrarme y alentarme sobre

todo para darme fuerzas; ellos son mi motor

para continuar en cada momento.

iv

AGRADECIMIENTO

Un agradecimiento muy especial a mi abuela

materna la Sra. Fermina Moreira Montes, por

sus sabios consejos, sus ejemplares historias a

lo largo de mi vida, por ser mi modelo de

humildad, coraje y enseñarme que siempre

con la fe en Dios todo se puede lograr y que él

jamás nos olvida.

A la tutora de mi tesis la Ing. Veronica Silva O.,

por su experiencia y conocimientos; elementos

fundamentales para la preparación de este

trabajo investigativo.

v

Guayaquil, 02 de agosto de 2016

DECLARACIÓN EXPRESA

Yo, Kleber Gregorio Duche López, con cedula de identidad número 0924801327, declaro

que “La responsabilidad del contenido de este trabajo de titulación especial, me corresponden

exclusivamente; y el patrimonio intelectual de la misma a la UNIVERSIDAD DE

GUAYAQUIL”

___________________________

Ing. Com. Kleber Gregorio Duche López.

C.I.: 092480132-7

vi

ABREVIATURAS

EF Empresa Familiar.

MIPYMES Micro, Pequeñas y Medianas Empresas.

PIB Producto Interno Bruto.

SRI Servicio de Rentas Internas.

SUPERCIAS Superintendencia de Compañías, Valores y Seguros.

IFC International Finance Corporation

IEGC Instituto Ecuatoriano de Gobernanza Corporativa.

FFI Family Firm Institute.

vii

Contenido

Introducción ...................................................................................................................................... 1

Delimitación del problema: ............................................................................................................... 2

Formulación del problema: ............................................................................................................... 4

Justificación:...................................................................................................................................... 4

Objeto de estudio: ............................................................................................................................ 5

Campo de acción o de investigación:................................................................................................. 5

Objetivo general:............................................................................................................................... 5

Objetivos específicos: ........................................................................................................................ 6

La novedad científica: ....................................................................................................................... 6

Capítulo 1 .......................................................................................................................................... 7

MARCO TEÓRICO............................................................................................................................... 7

1.1 Teorías generales................................................................................................................ 7

1.2 Teorías sustantivas ........................................................................................................... 11

1.3 Referentes empíricos ........................................................................................................ 13

Capítulo 2 ........................................................................................................................................ 16

MARCO METODOLÓGICO ................................................................................................................ 16

2.1 Metodología: .................................................................................................................... 16

2.2 Métodos: .......................................................................................................................... 16

2.3 Premisas o Hipótesis ......................................................................................................... 19

2.4 Universo y muestra........................................................................................................... 20

2.5 CDIU – Operacionalización de variables ............................................................................ 20

2.6 Gestión de datos .............................................................................................................. 21

2.7 Criterios éticos de la investigación .................................................................................... 22

Capítulo 3 ........................................................................................................................................ 23

RESULTADOS ................................................................................................................................... 23

3.1 Antecedentes de la unidad de análisis o población ........................................................... 23

3.2 Diagnóstico o estudio de campo: ...................................................................................... 24

Capítulo 4 ........................................................................................................................................ 27

DISCUSIÓN ...................................................................................................................................... 27

4.1 Contrastación empírica: .................................................................................................... 27

4.2 Limitaciones: .................................................................................................................... 28

4.3 Líneas de investigación: .................................................................................................... 29

4.4 Aspectos relevantes .......................................................................................................... 29

Capítulo 5 ........................................................................................................................................ 30

PROPUESTA ..................................................................................................................................... 30

viii

Conclusiones y Recomendaciones ................................................................................................... 39

Bibliografía ..................................................................................................................................... 41

Anexos ............................................................................................................................................. 44

Anexo 1: Primera entrevista realizada con imagen fotografiada a un familiar de la empresa

Induprotex.................................................................................................................................... 44

Anexo 2: Segunda entrevista realizada con imagen fotografiada a un familiar de la empresa

Induprotex.................................................................................................................................... 47

Anexo 3: Modelo de encuesta desarrollado y aplicado sobre los colaboradores de la empresa

Induprotex.................................................................................................................................... 50

Anexo 4: Grafico estadístico relacionado con la pregunta 1 de las encuestas realizadas a los

colaboradores de la empresa. ....................................................................................................... 52











ix

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: ___________________________________________________________________ 3

Tabla 2: __________________________________________________________________ 10

Tabla 3: __________________________________________________________________ 24

Tabla 4: __________________________________________________________________ 24

Tabla 5: __________________________________________________________________ 24

Tabla 6: __________________________________________________________________ 25

Tabla 7: __________________________________________________________________ 25

Tabla 8: __________________________________________________________________ 26

x

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Problemas frecuentes de las Empresas Familiares __________________________ 9

Figura 2. Ventajas de la Empresa Familiar. _______________________________________ 9

Figura 3. Grafico estadístico de las encuestas realizadas, derivado de la pregunta 1. ______ 52






xi

Título: “Diseño de Estrategias para la continuidad de la Empresa Familiar Induprotex en

Guayaquil”

Resumen

El presente trabajo de titulación enfoca como unidad de análisis a la compañía Induprotex,

una empresa familiar que se desarrolla dentro de la industria manufacturera, se busca

identificar las principales situaciones que afecten su continuidad frente a los cambios

generacionales en la administración de la misma. Se plantearan estrategias que permitan

solucionar los principales factores que inciden en su deterioro bajo la consideración de una

empresa familiar. Para un efectivo planteamiento estratégico se recolectaron datos de

documentos, artículos y revistas científicas, adicionalmente, para poder puntualizar las

estrategias más convenientes a la compañía objeto del estudio, se ejecutaron entrevistas en

profundidad a los administradores de las dos generaciones que han existido hasta la presente

fecha y encuestas dirigidas a los colaboradores permitiendo conocer la situación y desempeño

actual de la empresa. Las estrategias planteadas en este estudio podrán ser implementadas por

la alta dirección a fin de conseguir la continuidad de la empresa familiar Induprotex en el

próximo proceso de transición generacional.

Palabras clave: Estrategias, Empresa Familiar, Conflictos, Continuidad.

Abstract

This paper focuses on Induprotex Company as a family business, which develops in the field

of manufacturing. It aims to identify difficult situations that could affect the company after

two generations of family managers, in order to suggest some strategies to avoid the company

extinction. For an effective strategy development, the author has done a scientific research

throughout journals about family business, besides, in order to point out the most suitable

strategies, interviews to managers and surveys to employees were carried out,. The strategies

presented because of this research could be implemented by senior management to obtain the

continuity of the family business Induprotex in its new management transition process to the

third family generation.

Keywords: Strategy, Family Business, Conflict, Continuity.

1

Introducción

En la actualidad las empresas familiares se han transformado en uno de los

principales motores para la economía de cada país, pues representan una significativa

aportación para el desarrollo del PIB entre el 45 al 70% y de la misma manera han logrado

contribuir a la tasa de crecimiento laboral (Mucci, 2008).

Actualmente en el Ecuador la mayor parte de los entes económicos pertenecen

a Empresas Familiares, sin embargo, en un muy bajo porcentaje las empresas con esas

características logran sobrevivir dentro de la tercera generación. A nivel de Ecuador, el

porcentaje de empresas familiares se acerca al 80% y se ubica en promedios similares de

América Latina. Cabe indicar que Guayaquil tiene el mayor número de empresas familiares

del país, esto se debe a que el 90% de las firmas que operan en la ciudad son empresas

familiares (El Universo, 2012).

Sin embargo, uno de los principales problemas que deben afrontar las

empresas familiares, es su baja esperanza de vida, pues aproximadamente más de un 65% no

llega a la segunda generación y solo entre un 10% y un 15% de dichas empresas suelen llegar

a la tercera generación (Sanchez & Alberto Sanchez, 2005). Resulta muy aflictivo para los

fundadores ver como el sueño, el esfuerzo y trabajo de muchos años desaparecen, cuando las

empresas tienen que ser vendidas y pasan a ser dirigidas por otras personas.

Es en base a esta problemática que surge la presente investigación, la empresa

Induprotex es una compañía del sector privado domiciliada en la ciudad de Guayaquil, de

tipo Responsabilidad Limitada, esto da lugar a su consideración en la estimación del

2

porcentaje de empresas familiares existentes en el Ecuador. Induprotex forma parte del grupo

de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (Mipymes) activas en la provincia del Guayas,

está considerada como una empresa mediana, desempeña su rol empresarial en la rama de la

industria manufacturera, su actividad económica principal es la fabricación de

impermeabilizantes para el entorno de la construcción.

En la actualidad la empresa Induprotex se encuentra atravesando la

administración de su segundo cambio generacional y hasta el momento; la compañía carece

de estrategias que permitan la continuidad de la empresa familiar de cara al próximo relevo

generacional de la tercera sucesión en la administración de la misma.

En este estudio se analizará la problemática sobre la continuidad de la empresa

familiar Induprotex, con el objetivo de identificar las variables que inciden en el deterioro de

la misma, mediante la determinación de las causas y efectos; de tal manera que sea factible

proponer el diseño de estrategias claves que podrían identificarse como un modelo de gestión

empresarial, según ciertos autores como (Brenes, Madrigal, & Molina) o (Perez, Basco,

Tenorio, Gimenez, & Sanchez). Se analizarán estrategias o herramientas de gestión tales

como: el establecimiento de una Junta Directiva, la instauración de un Consejo Familiar y la

disposición de un protocolo familiar; que contribuyan a la continuidad y al crecimiento de la

empresa a largo plazo; reduciendo de esta manera el nivel de mortalidad de las empresas

familiares de la región.

Delimitación del problema:

Se utilizó la herramienta de árbol de problemas, para determinar las posibles causas y efectos

que permiten analizar el problema central que se plantea para esta investigación; es decir, la

3

ausencia de estrategias que permitan viabilizar la continuidad de la empresa familiar

Induprotex, frente al nuevo cambio generacional.

Tabla 1:

Determinación de las Causas y Efectos.

CAUSAS EFECTOS

PRINCIPALES

1. Inasistencia a la Alta Dirección

para decidir sobre situaciones potenciales

para la organización.

a) Retrasos en el cumplimiento de

objetivos.

b) Dificultades en la capacidad para

innovar.

2. Direccionamiento inadecuado de

los recursos de la organización.

a) Inadecuado ambiente laboral.

b) Detrimento de la capacidad para

disponer de estabilidad económica.

3. Carencia de órganos de gobierno

para empresa familiares.

a) Debilitamiento de la capacidad

de supervivencia de la empresa.

b) Surgimiento de posibles

conflictos de intereses.

SECUNDARIOS

4. Complejidad en el proceso de

comunicación.

a) Inconformidades en el desarrollo

de tareas.

5. Incremento de la rotación de

personal.

a) Supervisión inadecuada sobre

las obras de la empresa.

b) Poco compromiso.

En esta investigación se han detectado cinco causas problemas, de los cuales

se han definido tres como los principales y sobre los cuales se pretenderá solucionarlos;

buscando contrarrestar de alguna manera los problemas restantes.

4

Formulación del problema:

Las empresas familiares deben enfrentar uno de los dilemas más grandes al

experimentar cambios generacionales en la administración, puesto que en ínfimos porcentajes

logran subsistir en la tercera generación. “Se ha observado que menos de un 30% sobrevive

durante la segunda generación, apenas un 10% sobrevive en la tercera generación y

solamente un 4% lo logra hasta llegar a la cuarta generación” (Brenes, ¿Por qué suelen

fracasar las empresas familiares?, 2016).

En referencia a tales porcentajes es fundamental indicar que, en la actualidad

la empresa familiar Induprotex se encuentra atravesando la administración de la segunda

generación y no cuenta con estrategias administrativas idóneas que ayuden a su continuidad,

poniendo en riesgo su supervivencia. A partir de lo cual surge la interrogante a investigar en

el presente trabajo, ¿Cuáles son las posibles estrategias que permitan la continuidad de la

empresa Induprotex?

Justificación:

Las empresas familiares constituyen uno de los principales pilares para el

crecimiento económico de nuestro país, esto se debe al positivo impacto que ha dado como

resultado la generación de riqueza y una favorable contribución a la estabilidad laboral; según

el SRI el 90% de las empresas del país son familiares; Family Firm Institute FFI que opera en

Boston, Estados Unidos, cuya misión es ser la fuente del conocimiento en el campo en el

campo de la EF, indico que este sector empresarial emplea el 51% de la mano de obra y la

SUPERCIAS señalo que además aporta con un 93% al PIB (Cabanilla, 2016).

5

La investigación se realiza fundamentalmente para buscar y proponer el diseño

de estrategias claves; que permitan mejorar la gestión estratégica empresarial, de tal modo

que se puedan desarrollar las soluciones necesarias para que los propietarios de empresa

familiar Induprotex puedan disolver al menos tres de las principales causas problemas

detectados e ilustrados en la Tabla No.1. Esto fortalecerá la capacidad de crecimiento y

continuidad de la compañía preparándola para afrontar las dificultades ocasionadas al

momento del relevo generacional, generando el mayor beneficio tanto para la organización

como para los miembros de la familia.

Objeto de estudio:

Alternativas de solución a través de estrategias administrativas que permitan la

continuidad de la empresa familiar Induprotex, considerando los problemas que ésta debe

enfrentar dentro del proceso de relevo generacional.

Campo de acción o de investigación:

El presente trabajo de investigación contribuirá con la Gestión Estratégica

Empresarial que desarrolla la alta dirección de la empresa familiar Induprotex.

Objetivo general:

Diseñar estrategias claves que erijan una estructura organizacional que

contribuya al crecimiento y continuidad de la compañía Induprotex, ante los principales

factores que inciden en su deterioro frente al relevo administrativo por cambio generacional.

6

Objetivos específicos:

1. Realizar un análisis de la situación actual de la empresa familiar Induprotex, para

identificar los problemas que deben afronta a partir de la opinión de administradores

herederos.

2. Contribuir al desarrollo de una gestión estratégica empresarial en la empresa

Induprotex, considerando una adecuada distribución de la información hacia los socios

actuales.

3. Proponer un nuevo proceso de comunicación, que permita el involucramiento de los

miembros de la familia activos en la empresa Induprotex, para una adecuada y oportuna toma

de decisiones.

4. Plantear un instrumento regulatorio cuyas normas permitan un equilibrio en la

relación empresarial entre los miembros de la familia.

5. Contribuir a la minimización de conflicto potenciales que impidan el crecimiento y

continuidad de la empresa Induprotex.

La novedad científica:

Aportar al estudio académico y fomentar la adecuada gestión de las empresas

familiares, ejemplarizando a la compañía Induprotex por su clasificación y constitución como

una compañía de responsabilidad limitada, además de que este tipo de empresas componen la

forma de organización empresarial por excelencia en el tejido económico de cada país.

7

Capítulo 1

MARCO TEÓRICO

Para un adecuado entendimiento de la investigación, es fundamental establecer

la definición de algunos conceptos teóricos como base científica del posterior análisis de los

datos obtenidos en el presente trabajo de investigación:

1.1 Teorías generales

En el contexto de una empresa familiar, es importante tener presente que se

está refiriendo a dos sistemas diferentes como son la familia y la empresa; por lo que es

necesario arrancar con el conocimiento y definición de estas dos realidades.

Empresa: “El fin de la Empresa de Negocios es hacer dinero, hacer “negocio”, sobre la

base de entregar servicios, que son adquiridos libremente y que dejan satisfechos a los

adquirentes” (Ginebra, 1995, pág. 25).

Familia: “La familia, en cambio tiene por fin la propia convivencia y su fruto es el desarrollo

y la maduración de sus miembros, tanto en el terreno individual como social” (Ginebra, 1995,

pág. 26). Estos fines distintos se contienen en figuras también distintas, la empresa es una

sociedad y la familia es una comunidad.

Empresa familiar

“Se define a la empresa familiar como la unidad económica constituida por miembros

de una familia, quienes tienen el control administrativo y financiero sobre ella. Así, tanto la

8

propiedad como el control de ellas recae en el grupo familiar, sin importar su tamaño y el sector en el

que se desarrolle, y a medida que se da un cambio generacional la propiedad se divide entre los

herederos”. (Nacional Financiera de Mexico, 2011, pág. 7).

Es importante indicar que a las empresas familiares también se las denominan

con el nombre de empresas de capital cerrado. “Esta denominación comprende un alto

porcentaje de las empresas de familia y la totalidad de las sociedades limitadas, por lo tanto,

abarca la mayor parte de las pequeñas y medianas empresas de nuestros países” (Corporación

Andina de Fomento (CAF), 2006).

Características de una empresa familiar.

Las características o rasgos diferenciadores de la empresa familiar son las

siguientes (Dirección General de Politica de la Pequeña y Mediana Empresa, 2008, pág. 15):

La propiedad de la empresa se halla concentrada en un grupo familiar. Conforme

existe un mayor tránsito generacional la propiedad se divide en más grupos de parentesco.

El grupo familiar participa en el gobierno y/o, en su caso, en la gestión de la empresa.

Existe una vocación de continuidad, de transmisión de los valores empresariales

propios de la familia.

Problemas Frecuentes de una empresa familiar:

Los principales problemas que debe enfrentar una empresa familiar, se ilustran

en la siguiente figura:

9

Figura 1. Problemas frecuentes de las Empresas Familiares

Fuente: (Nacional Financiera de Mexico, 2011).

Ventajas de una empresa familiar.

Para establecer algunas de las ventajas que se derivan de un negocio familiar, a

continuación, ilustramos la siguiente figura:

Figura 2. Ventajas de la Empresa Familiar.

Fuentes: (Longenecker, Moore, Petty, & Palich, 2010).

PROBLEMAS Inyección de dinero, implica poder

Visión diferente

Conflictos de intereses

¿Quién dirigirá cuando papá se retire?

Traslado de problemas de familia

Ventajas de la Empresa Familiar

Poderosa motivación

de los miembros de

la familia para

asegurar el éxito de

la empresa

Desarrollo de un

conocimiento específico

de la empresa entre los

miembros de la familia

Enfoque a largo

plazo

Costo reducido del

control

Capacidad de

utilizar el tema de la

familia en las

promociones

Redes sociales

compartidas entre

los miembros de la

familia

Preservación de la

reputación de la

empresa, basándose

en mantener altos

estándares

10

Etapas de Crecimiento en una Empresa Familiar.

Para describir y analizar los temas de gobierno corporativo clave, en referencia

a las diferentes etapas que atraviesan las empresas familiares a lo largo de su existencia, a

continuación, se ilustra la siguiente tabla:

Tabla 2:

Etapas de Crecimiento de una Empresa Familiar.

ETAPA DE PROPIEDAD TEMAS DOMINANTES DE LOS

ACCIONISTAS

Etapa 1: El Fundador(es).

Transición del liderazgo

Sucesión

Planeación patrimonial

Etapa 2: La Sociedad de

Hermanos.

Mantener el trabajo de equipo y la

armonía

Sustentar la propiedad familiar

Sucesión

Etapa 3: La Confederación de

Primos.

Asignación del capital corporativo:

dividendos, deuda y niveles de

ganancias

Liquidez de accionistas

Resolución de conflictos familiares

Participación y papel familiares

Visión y misión familiares

Vínculo de la familia con la empresa

Nota. Fuente: (Corporación Financiera Internacional, 2011).

11

1.2 Teorías sustantivas

El Gobierno de la Empresa Familiar.

“Por gobierno debe entenderse el procedimiento, formal o informal, a través

del cual se desarrollan los mecanismos necesarios de ordenación de un sistema y que tiene

como resultado las acciones de control y dirección, con el fin de establecer las líneas

generales de actuación que debe seguir la empresa para alcanzar los objetivos deseados”

(Perez, Basco, Tenorio, Gimenez, & Sanchez, 2007, pág. 104).

Se podría identificar el gobierno de la empresa familiar con las siguientes características

(Perez, Basco, Tenorio, Gimenez, & Sanchez, 2007, pág. 104):

Controlar el desarrollo de la actividad económica con la intención de responder a la

pregunta qué y quiénes somos.

Proyectar hacia el futuro del desarrollo empresarial.

Definir qué quiere llegar a ser la empresa familiar.

Desarrollar las bases sobre las que se sustenta la comunicación entre los sistemas de

empresa y familia.

Órganos de Gobierno en la Empresa Familiar.

“Entenderemos por “órgano de gobierno”, al grupo de personas que, gracias a

sus capacidades individuales y modo de trabajar en equipo, añaden valor al potenciar las

posibilidades de actuación de quienes están al frente de la estructura de responsabilidades”

(Vivas, 2006).

12

Asamblea Familiar:

“Tiene como misión fomentar la unión, el compromiso y la concordia entre los

miembros de la familia mediante un encuentro formal, que, como mínimo, debería tener

carácter anual, y que ha de servir como foro de comunicación entre la familia y la empresa”

(Quintana, 2012, pág. 43).

Consejo Familiar:

“Es un foro donde los miembros de la familia activos en el negocio familiar se

reúnen para tomar decisiones sobre los excedentes del negocio, futuras inversiones y

negocios conjuntos del patrimonio familiar” (Brenes, Madrigal, & Molina, 2008, pág. 2)

Junta Directiva:

“Se concentra fundamentalmente en el manejo del negocio familiar, cubriendo

los temas de estrategia empresarial, manejo del recurso humano de alto nivel, reinversión,

implementación y control en cada unidad estratégica de negocio” (Brenes, Madrigal, &

Molina, 2008, pág. 3).

“Está compuesta exclusivamente por miembros de la familia y, en algunos

casos, por unos pocos ejecutivos de mucha confianza” (Corporación Financiera Internacional,

2011, pág. 37).

13

Protocolo Familiar:

“También denominado “Estatuto Familiar” “Constitución Familiar” “Acuerdos

de Familia” etc., y que bien no debe entenderse como un “órgano” propiamente dicho, tiene

como función clarificar y normativizar la misión de la empresa y establecer las pautas de

relación indispensable que tienen relación con los patrimonios empresarios y familiares”

(Mucci, 2008, pág. 90).

“La constitución familiar es un documento vivo que evoluciona a medida que

la familia y su empresa siguen evolucionando. En consecuencia, es necesario actualizar la

constitución periódicamente para reflejar cualquier cambio en la familia y/o la empresa”

(Corporación Financiera Internacional, 2011, pág. 22)

1.3 Referentes empíricos

Colli (2003) hace hincapié que entre los años 60 y 70 se han elaborado

trabajos relacionados con la estrategia y estructura de la empresa familiar, destacando las

debilidades y fortalezas de la característica de ser familiar.

Los estudios referidos a las empresas familiares han tomado una mayor fuerza

en las últimas décadas, su consideración al análisis ha llegado a tal punto de madurez que

existen innumerables trabajos investigativos, guías, manuales y publicaciones en revistas y

periódicos.

14

La (Guía práctica para el buen gobierno de las empresas familiares, 2012),

tiene entre sus objetivos principales, ofrecer a las empresas familiares un instrumento

práctico, que les ayude a responder a algunos de los retos que les son inherentes, ayudando a

su crecimiento y continuidad a lo largo del tiempo.

La (Guía para la pequeña y mediana empresa familiar, 2008), busca optimizar

la comunicación para el desarrollo y mejora de la gestión en las empresas familiares;

analizando tanto las ventajas competitivas, como sus limitaciones, permitiendo tener como

resultado la capacidad de poder anticipar situaciones de conflicto que se puedan generar.

El (Manual de Gobierno Corporativo para empresas de capital cerrado Manejo

empresarial eficiente y transparente., 2006), se creó en base a dos propósitos, el primero es

dar a conocer a la comunidad empresarial una serie de documentos complementarios, como

los protocolos de familia y reglamentos de directorio, que sirvan de utilidad para implementar

buenas prácticas y, en segundo lugar, pretenden presentar de una manera didáctica y práctica,

en forma de análisis de casos y cuestionarios sencillos.

El propósito del Manual de Gobierno de Empresas Familiares producido por la

(Corporación Financiera Internacional, 2011), consiste en ayudar al personal de inversión y

asesoramiento de IFC a identificar y abordar temas básicos de gobierno familiar con sus

clientes de empresas familiares; también sirve como una herramienta de orientación que

busca reforzar las prácticas de gobierno familiar.

15

El estudio realizado por (Icaza & Yance, 2015) denominado (Planes de

Sucesión y Continuidad de las Empresas Familiares del Cantón Milagro), propone el diseño

de estrategias administrativas para ayudar a los propietarios de las Empresas Familiares poder

solucionar los problemas relacionados con la sucesión, desarrollando al mismo tiempo

oportunidades que puedan generar la mayor riqueza tanto para la empresa como para la

familia. El estudio se llevó a cabo sobre una población de 165 empresas registradas en la

SUPERCIAS, de las cuales se determinó que un 68% corresponden a empresas familiares y

más del 50% presentan conflictos familiares y no cuentan con planes de sucesión.

En la tesis de maestría denominada “La sucesión Exitosa de un Grupo

Empresario Familiar a la Futura Generación a través de un Modelo de Dirección Estratégica

Caso: Grupo Calderón Comercio Exterior y Logística Integral” de la Universidad Politécnica

Salesiana del Ecuador (Chang, 2012), se pretende analizar y delimitar los factores que

enfrenta el grupo familiar con respecto a la futura sucesión y como la aplicación de un

modelo de dirección estratégica facilita dicho proceso, también se determina la situación

actual de los miembros de la familia y se establecen las estrategias necesarias que prolonguen

la marcha del negocio familiar y la incorporación de los principios de un protocolo familiar.

16

Capítulo 2

MARCO METODOLÓGICO

2.1 Metodología:

Para encaminar esta investigación se considera a la empresa familiar

Induprotex como la unidad de análisis, se busca describir las singularidades más

significativas que ponen en riesgo el crecimiento y la continuidad de la compañía.

La investigación se lleva a cabo bajo mediante un enfoque cualitativo, a nivel

exploratorio, descriptivo, de modo que se pueda obtener información de campo y

documental.

2.2 Métodos:

Para lograr un eficiente levantamiento de la información, de acuerdo al

enfoque mixto de la unidad de investigación, es importante indicar los instrumentos que se

utilizaron en la recolección de datos:

Entrevista en profundidad.

Como parte del enfoque cualitativo de la investigación se ejecutaron

entrevistas a dos miembros de la familia, de diferentes generaciones, participando para este

caso el socio fundador y el administrador heredero actual de la empresa Induprotex. Para

poder analizar información sobre la estructura y gestión administrativa, los entrevistados han

desempeñado cargos de alto nivel en la dirección de la empresa. Para esto se desarrollaron

cuestionarios integrados por 8 preguntas abiertas y personalizadas hacia los diferentes

17

miembros de la familia, de modo que se obtenga un mayor desempeño de los datos. A

continuación, se detallan las preguntas desarrolladas para cada entrevistado:

Preguntas de la primera entrevista realizada al Fundador de la empresa

1. ¿Qué etapa generacional se encuentra atravesando la actual administración de la empresa?

2. ¿Cuál es la visión que se tenía al iniciar el negocio familiar? Diría Ud. que se ha

mantenido a la actual administración.

3. ¿Cuáles considera Ud. son los principales logros de esta administración?

4. ¿Cuáles considera Ud. han sido las principales debilidades de esta administración?

5. Se ha planteado en algún momento que la compañía no continúe en manos de la familia.

¿Por qué?

6. ¿Cree Ud. que la próxima generación se estaría preparando adecuadamente para asumir

en algún momento la administración de la empresa? ¿Por qué?

7. ¿De qué parámetros o criterios dispone la empresa, para poder designar a un

administrador heredero?

8. ¿Qué consejo nos daría para lograr el éxito de una empresa familiar?

Preguntas de la segunda entrevista realizada al administrador actual de la empresa.

1. ¿Qué etapa generacional se encuentra atravesando la actual administración de la empresa?

2. ¿Cuál es actualmente la visión que tiene sobre el negocio familiar? ¿Qué influye sobre

esta?

3. ¿Consideraría Ud. que existe un adecuado involucramiento por parte de los actuales

socios con la empresa? ¿Por qué?

4. Se ha planteado en algún momento que la compañía no continúe en manos de la familia.

¿Por qué?

18

5. Ud. considera que en algún momento la empresa se ha visto afectada por un conflicto

familiar. ¿Con que frecuencia suceden?

6. ¿Cree Ud. que la próxima generación se estaría preparando adecuadamente para asumir la

administración de la empresa? ¿Por qué?

7. ¿De qué parámetros o criterios dispone la empresa, para poder designar a un


8. ¿Ha escuchado o participado en temas referentes a las empresas familiares? ¿Conoce

alguna herramienta para este tipo de empresas?

Encuesta.

Como parte del enfoque cuantitativo de la investigación se ejecutaron

encuestas sobre los colaboradores de la empresa familiar Induprotex. Para analizar

información acerca del desempeño funcional y ambiente laboral, los encuestados ocupan

cargos en todos los niveles de los departamentos de la empresa. Para lo cual se desarrolló un

cuestionario compuesto por 6 preguntas cerradas y concretas; con carácter específico al

análisis de una empresa familiar. A continuación, se detallan las preguntas realizadas:

1. ¿Describiría usted a la empresa Induprotex, como un negocio familiar?

Si

No

2. ¿Cómo calificaría usted el ambiente laboral en la empresa?

Excelente

Bueno

Regular

Malo

19

3. ¿Qué medios de comunicación se utilizan en la empresa para la asignación de tareas o

para dar instrucciones sobre las mismas?

Llamada telefónica

Correo electrónico

Reunión presencial

Memorándum impreso

Otras

4. ¿Existe en la empresa una cadena de mando claramente identificada? ¿Es decir, se

conoce con claridad quien debe dar las órdenes o instrucciones para las diferentes

actividades de la empresa?

Siempre

Generalmente

Pocas veces

Casi nunca

5. ¿Han existido en la empresa decisiones o acciones laborales que hayan estado

vinculadas con alguna situación o decisión familiar?

A menudo

Pocas veces

Nunca

6. ¿Conoce Ud. de herramientas o estrategias que se puedan aplicar para el mejoramiento

en los procesos de negocios familiares?

Si

No

2.3 Premisas o Hipótesis

El diseño de estrategias claves para E.F. permitirá disolver los principales

factores de riesgo, facilitando la oportunidad de crecimiento y continuidad de la compañía

Induprotex por largo tiempo.

20

2.4 Universo y muestra

Universo:

El estudio se centralizará en el análisis de la empresa Induprotex, la cual se

encuentra registrada en la base de datos de la SUPERCIAS como una entidad de

Responsabilidad Limitada, la misma que forma parte del listado MIPYMES del Guayas, que

integra las micro, pequeñas y medianas empresas activas en el país.

El árbol accionario de personas de la empresa Induprotex registrado en la

SUPERCIAS está compuesto por cuatro socios, está considerada como una empresa mediana,

con un patrimonio de $242,442.77 y conformada actualmente por 15 colaboradores.

Muestra:

Para determinar las muestras en esta investigación se utilizó el muestreo

discrecional, de manera que se distingan elementos claves que aporten datos relevantes para

la investigación. Las entrevistas se realizaron a dos de los socios accionistas que además han

sido los administradores de la empresa familiar, según se mencionan a continuación:

Ing. Carlos Baquerizo A. (1ra. Generación – Fundador).

Ing. Eduardo Baquerizo M. (2da. Generación – Actual Gerente General).

Como parte del análisis, para poder realizar las encuestas se consideró al 100%

de la población equivalente a los 15 colaboradores de la compañía Induprotex.

2.5 CDIU – Operacionalización de variables

Variable Independiente:

Relevo o cambio generacional para la administración de las empresas familiares.

21

Variable Dependiente:

Estrategias para mitigar el impacto del cambio generacional en la administración de empresas

familiares y contribuyan a la continuidad de la compañía Induprotex.

2.6 Gestión de datos

Para el proceso de la gestión de datos en esta investigación se procedió de la siguiente

manera:

Modalidad Cualitativa

Con la finalidad de obtener diferentes puntos de vistas sobre la unidad de

análisis, se aplicaron entrevistas personalizadas hacia dos de los principales miembros y

representantes de la empresa Induprotex. Para la correcta ejecución de las entrevistas,

previamente se procedió a coordinar tiempos disponibles con cada participante, indicando

que el tiempo a emplear tendría una duración aproximada de 30 minutos y así posteriormente

poder visitarlos en sus lugares de trabajo.

Para documentar las entrevistas se utilizaron grabadoras de voz, que permitan

captar la mayor información sin omisión alguna, de esa manera posteriormente se podrá

realizar la correcta transcripción a texto y se efectuará el respectivo análisis, adicional se

fotografió el momento de la entrevista con cada participante. El formato de las entrevistas, la

transcripción de las mismas, con breves datos de los participantes y las respectivas fotografías

del momento en que se realizó las entrevistas; se encuentran abordadas en los Anexos No. 1

referente al primer entrevistado y en el Anexo No. 2 respecto al segundo entrevistado.

22

En esta modalidad de la investigación las encuestas que se ejecutaron fue

sobre un total de 15 colaboradores de todos los departamentos de la empresa Induprotex y se

utilizó un solo modelo de cuestionario, compuesto por 6 preguntas. Para la correcta ejecución

de las encuestas se solicitó la respectiva autorización, indicando que el tiempo a invertir

tomaría aproximadamente 10 minutos y la podrían realizar en sus tiempos libres. Los datos

obtenidos se procesarán a través de una matriz diseñada por el autor, de modo que se pueda

facilitar los análisis y conclusiones para todas las preguntas.

El modelo de encuesta desarrollada para esta investigación se encuentra

abordad en el Anexo No. 3.

2.7 Criterios éticos de la investigación

Para el ético desarrollo de esta investigación el autor se compromete a:

Utilizar con alto grado de confidencialidad, información sobre la identidad de los

miembros de la familia de la empresa Induprotex.

Mantener confiabilidad sobre los datos propiciados y evidenciados en las áreas que

compongan el entorno de la empresa Induprotex.

Recabar específica y cuidadosamente; datos que ayuden y tengan relación

directamente con esta investigación.

Obtener información que se conciba de manera voluntaria, sin prejuicio obligatorio

por parte de los participantes de las entrevistas y encuestas.

Respetar la veracidad de los resultados obtenidos durante la investigación.

Gestionar los datos de manera diligente, sin perjudicar la imagen o reputación de la

empresa Induprotex.

23

Capítulo 3

RESULTADOS

3.1 Antecedentes de la unidad de análisis o población

En el año de 1981 en el mes de junio nace Industrias Protex, fundada en la

ciudad de Guayaquil por Don Carlos Baquerizo de nacionalidad ecuatoriana y por Don Celso

Carbonell de nacionalidad panameña, aquellos ingenieros que ya venían comercializando por

más de 10 años productos bajo la marca conocida como Protex, en esa época los productos

eran importados desde la casa matriz ubicada en Denver, Colorado para posteriormente

puedan ser distribuidos en el área de Centro y Sur América.

Industrias Protex es una compañía autónoma que ofrece una amplia línea de

productos para el sector de la construcción, los cuales inicialmente se desarrollaron y

registraron en los países de Ecuador y Panamá. La entidad está considerada como una

compañía de tipo Responsabilidad Limitada, clasificada como una empresa de tamaño

mediana, cuya participación económica se desarrolla en la rama de la industria

manufacturera, además de cuenta con la capacidad de proveer y desarrollar químicos para el

concreto.

En la actualidad la administración de la empresa está siendo dirigida por el

Ing. Eduardo Baquerizo de nacionalidad ecuatoriana, graduado del Instituto Politécnico

Worcester con la profesión de ingeniero civil, master en administración de empresas

constructoras e inmobiliarias incorporado del Instituto Politécnico de Madrid, hijo del

fundador Ing. Carlos Baquerizo.

24

3.2 Diagnóstico o estudio de campo:


Tabla 3:

De acuerdo a los resultados obtenidos, se puede determinar que un 60% de los colaboradores

si consideran a la empresa Induprotex como un negocio familiar, mientras que un 40% del

restante de encuestados indico que no la consideran como tal. Grafico estadístico abordado en

Anexo No. 4.


Tabla 4:

En relación al ambiente laboral que se desarrolla en la empresa, se observa que un 47% de los

encuestados lo califico como regular, mientras que un 33% lo considera bueno. Un 13% lo

considera malo y apenas el 7% lo califica como excelente. Grafico estadístico abordado en

Anexo No. 5.

3. ¿Qué medios de comunicación se utilizan en la empresa para la asignación de

tareas o para dar instrucciones sobre las mismas?

Tabla 5:

OPCIONES FREC.ABS. FREC.REL.

Si 9 60%

No 6 40%

TOTAL 15 100%


Excelente 1 7%

Bueno 5 33%

Regular 7 47%

Malo 2 13%

TOTAL 15 100%


Llamada telefonica 4 27%

Correo electronico 3 20%

Reunion presencial 1 7%

Memorandum impreso 0 0%

Otras 7 47%

TOTAL 15 100%

25

Para conocer los medios de comunicación utilizados con mayor frecuencia en la

organización, encontramos que un 46% indico que se emplean otros medios tales como

mensajes de texto, foros de chat, etc. Mientras que un 27% indicó que se emplean llamadas

telefónicas, el 20% señaló que usan correo electrónico, un 7% comentó que las tareas son

asignadas por reuniones realizadas y finalmente se observa que las instrucciones nunca son

comunicadas memorándum impreso. Grafico estadístico abordado en Anexo No. 6.




Tabla 6:

En relación a la identificación de la cadena de mando, el 53% de los encuestados reconocen

que generalmente tienen identificada la cadena de mando, siguiéndole un 27% que registró

que siempre y finalmente con una paridad del 7% indico que han sido pocas veces o casi

nunca las situaciones en que se ha identificado la cadena de mando. Grafico estadístico

abordado en Anexo No.7.



Tabla 7:


Siempre 5 33%

Generalmente 8 53%

Pocas veces 1 7%

Casi nunca 1 7%

TOTAL 15 100%


A menudo 2 13%

Pocas veces 5 33%

Nunca 8 53%

TOTAL 15 100%

26

En un 53% de los encuestados se encontró que nunca se han vinculado las acciones laborales

con situaciones de carácter familiar, por otra parte, el 34% señalo que se han podido percatar

pocas veces las situaciones de ese tipo y un 13% marco que a menudo se presentan

situaciones familiares que afectan las acciones laborales. Grafico estadístico abordado en

Anexo No.8.

6. ¿Conoce Ud. de herramientas o estrategias que se puedan aplicar para el

mejoramiento en los procesos de negocios familiares?

Tabla 8:

El 60% de los encuestados contestaron que si conocen de estrategias que puedan servir para

mejorar los procesos en negocios familiares y mientras que en una minoría del 40% acepto no

conocer estrategias para ese tipo de negocios. Grafico estadístico abordado en Anexo No.9.


Si 9 60%

No 6 40%

TOTAL 15 100%

27

Capítulo 4

DISCUSIÓN

4.1 Contrastación empírica:

Entre los principales resultados que se obtuvo en esta investigación, se pudo

encontrar que la empresa Induprotex no está exenta de las posibles causas que afectan a las

empresas familiares, pues en primer lugar se encontró que la mayoría de los colaboradores

están conscientes de que laboran en una empresa de carácter familiar y continuamente se

determinó que la calidad del ambiente laboral se debería mejorar, pues esto permitiría elevar

la motivación emocional sobre los colaboradores para conseguir un eficiente desempeño de

las funciones.

Por otro lado, se pudo establecer que el desarrollo de ciertas funciones y tareas

si se han visto afectadas en algún momento por situaciones familiares; además de que no se

ha definido un proceso de comunicación formal y uniforme para todos los colaboradores; por

lo esto en cierto modo podría causar complicaciones en el eficiente cumplimiento de las

tareas. Finalmente, la mayoría de los colaborados afirmo conocer herramientas que

contribuyan al correcto desarrollo de los procesos de una empresa familiar y a pesar de que

aún no han sido consultados esto resulta muy significativo al momento de pretender integrar

estrategias para empresas de composición familiar.

Si comparamos los resultados con el estudio que realizo Imanol referente a los

problemas y soluciones de las empresas familiares donde indica que, las empresas familiares

enfrentan complejos problemas que limitan su desarrollo, tales como nepotismo, confusiones

familia – empresa, rivalidades de puesto, conflictos emocionales, organización poco

28

profesional (Belausteguigoitia), podemos encontrar que al menos cuatro de estos problemas

afectan a la unidad de análisis.

Otra parte los resultados permitieron establecer que si han existido conflictos

en la empresa, que han afectado la relación familiar. y que algunas de las decisiones son

tomadas en base a la confianza lo que simboliza un enfoque afectivo, esto permite inferir

sobre el artículo expuesto por (Sain, 2015) referente a cómo gestionar las emociones de la

familia empresaria, donde profundiza y hace hincapié a que los familiares así confíen en

conocerse y a pesar de las buenas intenciones, las palabras o acciones suelen ser

malinterpretadas, causando conflictos de intereses, esto genera una energía desaprovechada,

que bien canalizada y gestionada permitiría tener un gran poder de cohesión familiar.

4.2 Limitaciones:

Para el desarrollo de esta investigación se ha tratado de realizar con la mayor

cantidad y calidad de información posible, sin embargo, se han encontrado ciertas

limitaciones para el estudio las cuales se mencionan a continuación:

Una de las limitaciones que se encontró para esta investigación, es que, en

Ecuador, no existe un organismo o una base de datos que permita disponer con exactitud de

estadísticas que indiquen el crecimiento, evolución o la mortandad de las empresas

familiares.

Otro factor que limitaba el avance del estudio fue la disponibilidad de todos

los trabajadores en la empresa, puesto que el estudio se enfoca en una empresa cuya actividad

está relacionada con el sector de la construcción, algunos de sus colaboradores se

encontraban realizando actividades en la gestión de obras, fuera de la zona geográfica de

Guayaquil.

29

La empresa tomada como unidad de análisis, nos limitó a desarrollar

actividades y recabar información específicamente que se involucre y sirva para el desarrollo

de esta investigación, mas no se participó del conocimiento de evoluciones en cifras

financieras, formulas químicas desarrolladas para la elaboración de sus productos o alguna

información de carácter personal privado por parte de los familiares de la empresa.

4.3 Líneas de investigación:

Las líneas de investigación del presente trabajo son:

Gestión estratégica, Sostenimiento de estructuras organizacionales, Dirección administrativa

competitiva, Establecer órganos de gobierno corporativo, Responsabilidad Corporativa,

Desarrollo del crecimiento económico y social.

4.4 Aspectos relevantes

En el desarrollo de la investigación se pudo notar que en nuestro país durante los últimos

años se está destacando con gran fuerza la temática referida a las empresas familiares, por

ejemplo, en el mes de julio del presente año en la ciudad de Guayaquil, se realizó el primer

workshop llamado: retos y desafíos de las empresas familiares, que tenía como objetivo

presentar estrategias que permitan a las empresas familiares afrontar tiempos de crisis.

Una de las consideraciones más novedosas que se pudo detectar durante el estudio fue haber

encontrado que en el Ecuador se ha creado el IEGC, cuyo objeto es mantener la promoción y

difusión de buenas prácticas de gobierno corporativo; además de generar y actualizar guías

para apoyar el emprendimiento; que fomente el desarrollo de estudios e investigaciones para

la correcta adopción de buenas prácticas por parte de los órganos de gobierno en las empresas

(Instituto Ecuatoriano de Gobernanza Corporativa, 2013).

30

Capítulo 5

PROPUESTA

Luego del análisis de la base científica en relación al manejo y administración

de empresas familiares y en relación a los resultados del presente trabajo de investigación se

plantean a continuación tres estrategias que permitan la continuidad de la empresa Induprotex

Cia Ltda., según se detalla a continuación:

1. La Conformación de una Junta Directiva

2. La Conformación de un Consejo Familiar, y

3. La composición del Protocolo Familiar.

Conformación de una Junta Directiva.

Para que la junta directiva logre un eficiente funcionamiento y comunicación;

se recomienda que debe estar compuesta por un grupo pequeño, llegando a un número

máximo de 5 miembros. Los miembros que por derecho podrán conformar la junta serán los

familiares que a su vez formen parte del árbol accionario de la empresa. Con el fin de obtener

mayor objetividad sobre las decisiones, se recomienda que como parte de la junta se debe

integrar a uno o dos ejecutivos de alto nivel jerárquico, con mayor transcendencia y sin

ningún vínculo hacia la familia de la empresa Induprotex.

Sesiones:

Los directores de la junta deben reunirse de manera periódica en el tiempo que

se desarrolle cada periodo fiscal, el quórum de la junta tendrá lugar en las instalaciones de la

empresa Induprotex y las reuniones llevadas a cabo no duraran más de 4 horas.

31

Los miembros integradores de la junta directiva podrán convocar a una

reunión fuera de las fechas estipuladas en el protocolo familiar, con carácter extraordinario en

el caso de surgir alguna situación que pueda afectar al desempeño o crecimiento de la

empresa Induprotex.

Enfoque práctico:

La junta directiva se centrará esencialmente en tomar decisiones sobre

situaciones potenciales que afecten a la empresa Induprotex, mas no se pretenderá atender

situaciones de cualquiera otra índole.

Funciones de la Junta Directiva:

Membresía de los participantes para la Junta: La actual junta decidirá y permitirá en el

caso de ser necesario la integración o relevo de nuevos directores. Para un eficiente proceso

de integración la junta establecerá y aprobara; un procedimiento y una serie de parámetros

que deberán cumplir los participantes.

Elección de la Alta Gerencia: La junta elegirá el sucesor de la alta gerencia en pos del mejor

provenir para la empresa, se definirá el perfil más aconsejable que se deberá cumplir por

parte del aspirante.

Creación de cargos disponibles: Se decidirá la creación de nuevos puestos o cargos en

cualquiera de los niveles departamentales, siempre que se justifique que la creación de dicho

puesto servirá para el mejor de desempeño y crecimiento de la empresa.

32

Análisis y Aprobación de los Estados Financieros: La junta directiva analizará

cuidadosamente la evolución de las partidas contables presentados en los estados financieros,

verificando que exista una adecuada disponibilidad de los recursos económicos y así

consiguientemente serán aprobados por la junta.

Precisar la planificación y fijación de la estrategia empresarial: En cada junta efectuada

trimestralmente los directores analizaran que exista un adecuado seguimiento por parte de

alta gerencia hacia la estrategia empresarial que se ha fijado. La junta decidirá oportunamente

continuar o replantear la estrategia dependiendo de la evolución de la empresa y del mercado,

logrando su consecución del modo más diligente y competente; optimizando el futuro e

imagen de la empresa.

Divulgación de la información: Después de cada sesión el representante de la junta, emitirá

un informe para conocimiento de los socios y miembros del consejo de familia; en cual se

informará sobre los temas tratados y las decisiones acertadas por los miembros en relación a

la empresa, esto previo conocimiento de los demás directores.

Conformación del Consejo Familiar.

Para la eficiente composición del consejo familiar, se propone considerar a los

familiares de todas las generaciones (padres, hijos, nietos) mayores de edad, que se

encuentren o no activos en el desempeño de la empresa Induprotex, a esta composición se

considera la no participación de familiares políticos. Con el fin de conseguir un eficiente

planteamiento de soluciones el consejo familiar deberá estar compuesto por un máximo de

siete miembros.

33

Reuniones:

Los miembros del consejo familiar deberán reunirse de manera trimestral a fin

de poder atender y solucionar situaciones de conflicto que afecten a la armonía familiar y

empresarial. Las fechas de las reuniones se deberán establecer en el protocolo familiar y se

desarrollarán en cortos tiempo, se recomienda que en un máximo de dos horas. Las reuniones

deberán ser dirigidas por el presidente del consejo para lo cual se propone designar al

miembro más respetado considerándose en este caso al fundador de la empresa.

Enfoque práctico:

El consejo de familia, servirá esencialmente para tratar situaciones en las que

se puedan ver afectadas las participaciones e intereses de los miembros de la familia de la

empresa Induprotex. El consejo familiar representara el principal nexo de concordia para la

familia y la empresa, anticipando conflictos familiares.

Funciones del Consejo Familiar:

Estimación del tiempo de pertenencia para el consejo familiar: Con el fin de conseguir un

adecuado involucramiento por parte de los miembros de la familia en el consejo, se deberán

estimar fechas limitadas para su oportuna participación, esto al mismo tiempo estimulará el

sentimiento de equidad y brindará las mismas oportunidades para todos los miembros de la

familia.

Canal de comunicación: Se encargará de comunicar a los demás miembros de la familia que

no formen parte del consejo sobre la evolución y las decisiones tomadas según el informe

presentado por la junta directiva.

34

Derecho a la membresía: Se decidirá el planteamiento de ciertas restricciones para poder

acceder a la participación del consejo familiar, estas podrían ser conocimiento del negocio

familiar, grado de consanguinidad, edad, experiencia, etc.

Situaciones atendidas: Para lograr la armonía entre la familia y la empresa; el consejo

atenderá situaciones que puedan resultar en injerencias familiares afectando el potencial de la

empresa Induprotex.

Disolución de conflictos familiares: Se podrá redactar políticas de carácter familiar como de

empleo, compensación, despidos, retiros, etc. Las cuales deberán ser revisadas

consecuentemente o conforme evolucione la familia, para esto deberán estar definidas en el

protocolo familiar.

Es muy importante indicar que las dos estrategias inicialmente propuestas son consideradas

foros o órganos de gobierno para empresas familiares.

Composición del Protocolo Familiar.

El protocolo familiar propuesto para la unidad de análisis se ha desarrollado en

basa a los resultados obtenidos del proceso de investigación, lo que permite orientar la

respectiva documentación y composición del mismo, cabe recalcar que comúnmente la

familia empresaria es quien debe reunirse para establecer los parámetros y políticas de

comportamiento rijan la actuación entre la relación Empresa – Familia.

El protocolo presentado se debe actualizar conforme evolucione la empresa y

transcienda la familia, debido a que debe reflejar un eficiente equilibrio entre los dos

35

sistemas. El objetivo del protocolo además de tratar de conseguir el crecimiento y

continuidad de manera exitosa, también ayudara a facilitar el proceso de sucesión del negocio

familiar.

Para una eficiente aplicación del protocolo familiar, en este se deberá definir el

siguiente contenido:

a) Establecer las funciones y cuantas personas conforman los órganos de gobierno

considerados para la empresa Induprotex,

b) Estipular los miembros que conforman la junta directiva, así como también sus

responsabilidades y los roles que desempeñan.

c) Mencionar los nombres de los miembros que conformen el consejo de familia, así

como también de su representante.

d) Proyectar un calendario que indique las fechas en que periódicamente deberán acudir

los miembros pertenecientes a los órganos de gobierno.

e) Indicar el presupuesto para asistencia económica de los gastos incurridos para el

desarrollo de los órganos de gobiernos.

f) Establecer políticas de empleo que regulen la relación de los miembros de la familia

con la organización, tales como:

1. Política de contratación. - Los miembros de la familia que se contraten deberán estar

calificados para el cargo y serán tratados como todos los demás colaboradores. Adicional no

se afectarán puestos de trabajos de empleados no familiares para abrir vacantes a miembros

de la familia.

36

2. Política de ingresos. – Las compensaciones y beneficios de los empleados familiares

se fijarán en base a las responsabilidades, desempeño y habilidades que demande el cargo o a

su vez las definidas en la tabla sectorial del Ministerio de Trabajo.

3. Políticas de supervisión. - Se tratará de que los empleados familiares no sean

supervisados por otros empleados familiares. En todo caso será inevitable en situaciones de

liderazgo y se buscará que trabajen en diferentes departamentos.

4. Política de desempeño. - Los empleados familiares serán evaluados de manera

periódica sobre sus habilidades y desempeño; se les comunicara los resultados de modo que

reciban retroalimentación para su progreso.

5. Política de incentivos. – Las promociones consideradas para los empleados

familiares como ascensos, incrementos salariales o bonos, serán recomendadas por sus

respectivos supervisores o la alta gerencia, mientras que la decisión final será tomada por la

junta directiva.

6. Política de recontratación. - Se considera que un miembro de la familia, puede

volver trabajar en el caso de haber decidido separarse voluntariamente de la empresa, además

deberá existir un puesto adecuadamente disponible y estará sujeto a la disposición de la junta

directiva.

7. Política de despido. – La decisión para despedir a un empleado familiar la tomará el

jefe inmediato o superior directo y a fin de evitar situaciones de conflicto, la decisión se

37

comunicará oportunamente al consejo de familia. En este punto se pierde el beneficio de

volver a ser contratado para la empresa.

8. Política retiro. – Regulará la situación en el momento que un empleado familiar

llegue a una edad avanzada deberá desvincularse de la empresa. Esto no afectara su

participación sobre el consejo de familia.

g) Definir parámetros de empleo que rijan la relación de los miembros de la familia con

la organización, tales como:

1. Requisitos sobre los límites de edades. - En este apartado se define la edad mínima y

máxima que deben de cumplir los miembros de la familia para participar del negocio familiar

y de los órganos de gobierno.

2. Requisitos sobre el grado de consanguinidad. - Este apartado define el grado de

consanguinidad que deberán tener los miembros de la familia para participar de toda acción

asociada a la empresa. Además, se definirá las consideraciones hacia los familiares políticos.

3. Requisitos de educación formal. - Para aplicar o asumir cargos de alta jerarquía los

empelados familiares requerirán título de tercer nivel y de preferencia de cuarto nivel

universitario.

4. Requisitos sobre la experiencia laboral Interna o Externa. - Se determinará que,

para ocupar puestos en la Junta Directiva y cargos de alto nivel ejecutivo en la empresa, es

38

recomendable que el familiar tenga una larga y exitosa experiencia laboral. En este punto la

decisión final quedara en manos de la Junta Directiva.

39

Conclusiones y Recomendaciones

En base a los hallazgos y como parte final de este trabajo de investigación se presentan las

siguientes conclusiones y recomendaciones:

Conclusiones:

Es importante recalcar que el presente trabajo de investigación se desarrolló

base el enfoque de la compañía Industrias Protex Cia. Ltda. o también conocida bajo el

nombre comercial de Induprotex, la misma que efectivamente cumple las características de

una empresa familiar, puesto que su propiedad se concentra en un grupo familiar y a pesar de

que la empresa actualmente está siendo dirigida por la generación de los hijos es decir la

segunda generación, en la compañía aún no se han establecido los parámetros o criterios

formales necesarios para poder designar a un administrador sucesor para el cargo.

Consiguientemente, se pudo concluir que en la compañía Induprotex se han

generado comportamientos, así como situaciones que influyen en el desarrollo del negocio

familiar, afectando de esta manera la calidad del ambiente laboral percibida por los

colaboradores, además de que también se han evidenciado situaciones de carácter familiar

que han impactado a una proporción de las tareas asignadas para los colaboradores y que al

mismo tiempo han afectado a la relación familiar.

Por otra parte, se concluyó que la visión que se tenía inicialmente del negocio

familiar a cambiado conforme ha traspasado a la siguiente generación y que se debe definir

un proceso de comunicación uniforme y formal tanto para los colaboradores como para los

miembros de la familia. Finalmente, la compañía no dispone de los herramientas,

procedimientos, reglas o políticas; que sirvan para regir y guiar tanto a los miembros de la

familia activos, como también a las próximas generaciones que pretendan formar parte del

40

negocio familiar de manera que conjuntamente logren el crecimiento y continuidad de la

empresa

Recomendaciones:

Agregar valor y competitividad a la organización; mediante el apoyo de las

decisiones y situaciones potenciales que debe enfrentar la alta gerencia, a través del

establecimiento formal de una Junta Directiva, que también ayudara a generar un adecuado

involucramiento por parte de los accionistas.

Se recomienda la creación de un Consejo de Familia, a fin de poder anticipar

conflictos familiares que ciertamente afectan el desempeño funcional, fortaleciendo la

responsabilidad y mejorando la relación e integración de los miembros de la familia hacia la

empresa.

Desarrollar un documento formal donde se establezca el alcance y

composición de los órganos de gobierno, así como también contenga definido los

procedimientos, políticas y reglas que rijan a los miembros de la familia empresaria; y que

consecuentemente cuiden de los empleados no familiares.

Finalmente se recomienda establecer un presupuesto destinado a promover y

solventar gatos generados por los órganos definidos para el eficiente desempeño de la

empresa.

41

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10. Dirección General de Politica de la Pequeña y Mediana Empresa. (Noviembre de 2008). Guía

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12. Dodero, S. (2005). Investigación sobre la Empresa Familiar. Obtenido de Instituto de la Empresa

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13. El Universo. (16 de Abril de 2012). El 90% de las firmas de Guayaquil son empresas familiares.

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15. Gersick, K., Lansberg, I., Desjardins, M., & Dunn, B. (Diciembre de 1999). Etapas y transiciones:

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16. Ginebra, J. (1995). Las empresas familiares: su dirección y su continuidad. Mexico, D.F.:

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18. Icaza, D., & Yance, C. (Febrero de 2015). Planes de Sucesión y Continuidad de las Empresas

Familiares del Cantón Milagro. Obtenido de eumed.net Enciclopedia Virtual:

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19. Instituto Ecuatoriano de Gobernanza Corporativa. (2013). Creacion del IEGC. Obtenido de

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20. Jacques, L., Cisneros, L., & Mejia, J. (2011). Aministracion de PYMES: Emprender, dirigir y

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21. Longenecker, J., Moore, C., Petty, W., & Palich, L. (2010). Administración de pequeñas empresas

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22. Mucci, O. (2008). Empresas familiares: Funcionamiento e identidad. Mar de Plata: Editorial de la

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23. Nacional Financiera de Mexico. (24 de Septiembre de 2011). Los retos de la empresa familiar.

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24. Perez, M. J., Basco, R., Tenorio, J., Gimenez, J., & Sanchez, I. (2007). Fundamentos en la Dirección

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26. Quintana, J. (Marzo de 2012). Guía práctica para el buen gobierno de las empresas familiares.

Obtenido de INSTITUTO DE LA EMPRESA FAMILIAR:

http://www.iefamiliar.com/upload/documentos/8e82eae34af7c1b7c02a3a08e67c790eb65600f

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27. Ronquillo Horsten, J. L. (2006). Administracion basica de la empresa familiar (Primera ed.).

México, D.F., México: Panorama Editorial, S.A.

28. Sain, C. (5 de Mayo de 2015). Cómo gestionar las emociones en la familia empresaria. Obtenido

de IADEF INSTITUTO ARGENTINO DE LA EMPRESA FAMILIAR:

http://www.iadef.org/2015/05/05/como-gestionar-las-emociones-en-la-familia-empresaria/

29. Sanchez, A., & Alberto Sanchez. (2005). La empresa familiar: manual para empresarios : claves

legales para su correcta organización y su continuidad. Barcelona: Ediciones Deusto.

30. Vivas, B. (2006). Guía de aproximación a la empresa familiar: con la sucesión del empresario en

el horizonte. España: EOI Esc.Organiz.Industrial.

31. Ward, J. (Diciembre de 1997). El crecimiento de la empresa familiar: retos específicos y mejores

prácticas. Obtenido de Family Firm Institute, INC:

http://c.ymcdn.com/sites/www.ffi.org/resource/resmgr/best_of_fbr_spanish/fbresp_ward_elcr

ecimiento.pdf

44

Anexos

Anexo 1: Primera entrevista realizada con imagen fotografiada a un familiar de la

empresa Induprotex

Nombre: Carlos Baquerizo A.

Puesto: Fundador – Accionista.

Profesión: Ingeniero Civil

Fecha: 20 de Julio del 2016

1) ¿Qué etapa generacional se encuentra atravesando la actual administración de la

empresa?

Bueno este negocio inicio conmigo yo no tuve un anterior, pues mi padre no, no él era más

bien político que empresario, entonces inicio con la mía y ahora mis hijos; todos mis hijos

tienen acciones, estaría en la segunda generación.

2) ¿Cuál es la visión que se tenía al iniciar el negocio familiar? Diría Ud. que se ha

mantenido a la actual administración.

Digamos que en principio si, lo importante o lo más importante de todo es que haya una

verdadera consciencia y razonamiento de seriedad y responsabilidad de los actos de tal

manera que no signifique que hacer una empresa va a arriesgar los éxitos que haya tenido

individualmente como persona y lógicamente pues que en función de eso genera otras

empresas que después pueden quebrar.

3) ¿Cuáles considera Ud. son los principales logros de esta administración?

La experiencia y la permanente y constante revisión de todos los actos de desarrollo de la

empresa capaz de no cometer errores que le cuesten en lugar de producir, la empresa tiene

que ser, que debe chequear siempre como están sus arranques contables de tal manera que

siempre tiene que tener así sea pequeño ascenso, crecimiento, desarrollo, uno debe estar en

control permanente de la organización.

45

4) ¿Cuáles considera Ud. han sido las principales debilidades de esta

administración?

El pensar a veces por los muchachos ósea los hijos, pensar a veces que están capacitados y

que sugieren algo por alguien les conto algo y ha ojos cerrados; no, no, no conmigo primero

hay que discutirlo para tratar de analizar el tema y darle una solución. Piensan que todo lo

conocen y no es cierto; la experiencia es la que va dando los resultados finales.

5) Se ha planteado en algún momento que la compañía no continúe en manos de la

familia. ¿Por qué?

No, nunca me ha pasado primer lugar porque eso depende primero de la formación de la

familia, si es que no hay una unidad de la familia padres con los hijos y los hijos con los otros

hijos, con los hijos de ellos, ósea que padre, hijo y nieto; tiene que haber un contacto

permanente para ir preparando desde pequeño que vayan formándose, sentirse que son parte

de la empresa y de la compañía formada entregándoles la responsabilidad de los que es una

acción. Además, tienen es la responsabilidad de la visión del proyecto.

6) ¿Cree Ud. que la próxima generación se estaría preparando adecuadamente para

asumir en algún momento la administración de la empresa? ¿Por qué?

Bueno yo ya pues estoy, yo tengo 83 años, mire yo ya digamos, ya los veo a todos pues

desarrollándose no y ellos consultan conmigo, la responsabilidad de la empresa la tengo yo.

7) ¿De qué parámetros o criterios dispone la empresa, para poder designar a un


Bueno primero conocer la persona, su manera de pensar, su manera de actuar, seriedad en el

procedimiento de sus actos que es lo importante, de tal manera de que siempre haya una

conducción rectilínea y siempre ascendiente hacia el respeto y la decisión oportuna de las

cosas.

8) ¿Qué consejo nos daría para lograr el éxito de una empresa familiar?

46

Seriedad, primero más que nada, seriedad, respeto de las leyes, ordenanzas y todo lo que

tenga ver legalmente con el desarrollo y situación de la empresa, nunca cometan el error de

coimear a nadie para obtener una opinión, un beneficio o de dar una coima para obtener que

resuelvan lo que yo quiera. Se deben de analizar siempre los problemas con mucha

responsabilidad para de esa manera evitar en lo posible los errores.

Fotografía con Entrevistado No. 1

47

Anexo 2: Segunda entrevista realizada con imagen fotografiada a un familiar de la

empresa Induprotex

Nombre: Eduardo Baquerizo M.

Puesto: Gerente General – Accionista.

Profesión: Ingeniero Civil

Fecha: 21 de Julio del 2016

1) ¿Qué etapa generacional se encuentra atravesando la actual administración de la

empresa?

Eh, sería la segunda etapa, sería el paso del padre al hijo.

2) ¿Cuál es actualmente la visión que tiene sobre el negocio familiar? ¿Qué influye

sobre esta?

Primero la división entre la administración y que la participación de los accionistas; se limite

únicamente a sus proporciones de utilidad en función a su participación accionaria.

3) ¿Consideraría Ud. que existe un adecuado involucramiento por parte de los

actuales socios con la empresa? ¿Por qué?

Bueno en el caso de una empresa familiar fundada por los padres en su momento pues está

cediendo una dirección creo que, si se ha delegado ciertas funciones y hay un seguimiento del

tema, pero involucrarse quiere decir estar al día en temas administrativos y es un error.

4) Se ha planteado en algún momento que la compañía no continúe en manos de la

familia. ¿Por qué?

Porque al, cuales son las instancias o riesgos que tiene la dirección de un negocio, de que

exista una complicación que debe ser afrontada por una cabeza, la representación legal de una

empresa no debe ser asumida por un miembro de la familia, porque eso lo convierte en última

instancia ya llego hasta un miembro de la familia inversionista, accionista de este negocio y

ya no hay nada que hacer.

48

5) Ud. considera que en algún momento la empresa se ha visto afectada por un

conflicto familiar. ¿Con que frecuencia suceden?

Par de veces al año, si, si se ve afecta porque hay intereses y hay rangos de preferencias o de

inequidades que alteran o afectan a las personas de una manera distinta. Entonces reacciones

a mí me distes esto, al de acá le dieron lo de acá, este cobro primero, porque yo no recibí esto,

si el recibió esto yo también recibo esto entonces eso siempre crea conflictos.

6) ¿Cree Ud. que la próxima generación se estaría preparando adecuadamente para

asumir la administración de la empresa? ¿Por qué?

Este bueno yo si lo dividimos por etapas socio fundador padre y luego este asumir estas

funciones, esta segunda etapa si son personas que, por su edad, por su preparación y su

trayectoria profesional académica están en la capacidad de asumirla, pero las siguientes aun

todavía pues son muy jóvenes.

7) ¿De qué parámetros o criterios dispone la empresa, para poder designar a un


Bueno al momento es una designación en base a la confianza, pero también considero que es

un error, porque debe de hacer criterios como de disponibilidad de tiempo, capacidad

profesional, experiencia, manejo empresarial en fin una serie de parámetros que el protocolo

ya deban estar estipulados para ver quien pueda ser.

8) ¿Ha escuchado o participado en temas referentes a las empresas familiares?

¿Conoce alguna herramienta para este tipo de empresas?

Si, si he participado en algunos seminarios en donde charlas dictadas por especialistas este de

empresas familiares determinan todos los parámetros de un gobierno de empresas familiares,

donde hay protocolos, donde hay elementos de criterios para poder tomar decisiones

previamente estipuladas.

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Fotografía con Entrevistado No. 2

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Anexo 3: Modelo de encuesta desarrollado y aplicado sobre los colaboradores de la

empresa Induprotex

ENCUESTA

El presente cuestionario corresponde como parte de un estudio realizado para una

investigación de tesis, cuyo objetivo es conocer el desempeño de los procesos y ambiente

laboral en la empresa Induprotex. Los datos proporcionados en este formulario serán

utilizados de manera confidencial y no es necesario indicar su nombre. Le agradecemos su

participación, por favor antes de responder lea detenidamente:


Si

No


Excelente

Bueno

Regular

Malo

3. ¿Qué medios de comunicación se utilizan en la empresa para la asignación de

tareas o para dar instrucciones sobre las mismas?

Llamada telefónica

Correo electrónico

Reunión presencial

Memorándum impreso

Otras

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Siempre

Generalmente

Pocas veces

Casi nunca



A menudo

Pocas veces

Nunca

6. ¿Conoce Ud. de herramientas o estrategias que se puedan aplicar para el

mejoramiento en los procesos de negocios familiares?

Si

No

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Anexo 4: Grafico estadístico relacionado con la pregunta 1 de las encuestas realizadas a

los colaboradores de la empresa.

Figura 3. Grafico estadístico de las encuestas realizadas, derivado de la pregunta 1.

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