UNIVERSIDAD DEL AZUAY. DIAGNÓSTICO DE LA OFERTA EXPORTABLE ...

UNIVERSIDAD DEL AZUAY.

Facultad de Ciencias Jurídicas

Escuela de Estudios Internacionales

DIAGNÓSTICO DE LA OFERTA EXPORTABLE DE LOS CANTONES PAUTE Y

GUACHAPALA.

Trabajo de graduación previo a la obtención de la licenciatura en Estudios

Internacionales mención bilingüe en Comercio Exterior.

Autores: Nicol Paulina Garzón Cordero.

Christian Andrés Lucero Jara.

Director: Ing. Antonio Torres

Cuenca, Ecuador.

2018

I

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 1

CAPÍTULO 1: ANÁLISIS DE LA TEORÍA DE INTERNACIONALIZACIÓN Y PYMES. ..... 2

1.1 TEORÍA DE COMERCIO EXTERIOR: ....................................................................... 2

1.1.1 COMERCIO EXTERIOR ECUATORIANO: .......................................................... 6

1.1.1.1 BALANZA COMERCIAL: .................................................................................. 7

1.1.1.2 EXPORTACIONES: ............................................................................................ 7

1.1.1.3 IMPORTACIONES: ............................................................................................ 8

1.1.1.4 PRINCIPALES EXPORTACIONES NO PETROLERAS: .................................... 9

1.1.1.5 PRINCIPALES DESTINOS DE LAS EXPORTACIONES: ................................. 10

1.2 TEORÍA DE LAS PYMES: ......................................................................................... 11

1.2.1 LAS PYMES DE ACUERDO CON LA CAN: ........................................................ 11

1.2.2 LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS (PYMES) EN AMÉRICA LATINA:12

1.2.3 LAS PYMES EN EL ECUADOR: ......................................................................... 13

1.2.4 LA INTERNACIONALIZACIÓN DE PYMES: ..................................................... 15

1.3 TEORÍA DE INTERNACIONALIZACIÓN: ............................................................... 16

CAPÍTULO 2: DETERMINACIÓN DE LA OFERTA PRODUCTIVA DE LOS CANTONES.

........................................................................................................................................... 19

2.1 CANTÓN PAUTE: ..................................................................................................... 19

2.1.1 CLIMA DEL CANTÓN PAUTE: .......................................................................... 20

2.1.2 POBLACIÓN DEL CANTÓN PAUTE: ................................................................. 20

2.1.3 PRODUCTIVIDAD EN EL CANTÓN PAUTE: ..................................................... 21

2.1.4 ANÁLISIS DE LA CONTAMINACIÓN EN EL CANTÓN PAUTE: ...................... 21

2.1.5 TERRITORIO DEL CANTÓN PAUTE: ............................................................... 22

2.2 CANTÓN GUACHAPALA: ........................................................................................ 22

2.2.1 CLIMA DEL CANTÓN GUACHAPALA: ............................................................. 23

2.2.1.1 CLIMA ECUATORIAL MESOTÉRMICO HÚMEDO: ...................................... 23

2.2.1.2 CLIMA FRIO DE ALTA MONTAÑA: ............................................................... 23

2.2.1.3 FLORA Y FAUNA DE GUACHAPALA: ............................................................ 24

2.2.2 ANÁLISIS DE AGUA DEL CANTÓN GUACHAPALA: ....................................... 24

2.2.2.1 CONCESIONES DE USO DOMÉSTICO Y RIEGO: .......................................... 24

2.2.3 ANÁLISIS DEL SUELO DE GUACHAPALA: ...................................................... 25

2.2.3.1 TIPO DE SUELO: ............................................................................................. 25

II

2.2.3.2 COBERTURA DEL SUELO DE GUACHAPALA: ................................................. 26

2.2.4 ANÁLISIS DEL AIRE DE GUACHAPALA: ......................................................... 26

2.2.4.1 SISTEMA ECONÓMICO - PRODUCTIVO DEL CANTÓN GUACHAPALA: ... 26

2.2.5 POBLACIÓN ECONÓMICAMENTE ACTIVA (PEA) POR CATEGORÍA DE

OCUPACIÓN EN EL CANTÓN: .................................................................................. 28

2.2.6 PRODUCTOS CON POTENCIAL ECONÓMICO DE GUCHAPALA: ................. 28

CAPITULO 3: LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN DE PYMES. ............................... 30

3.1 METODOLOGÍA DE SELECCIÓN DE EMPRESAS: ................................................ 30

3.2 GENERALIDADES PRODUCTIVAS DEL CANTÓN PAUTE, SECTORES

PRODUCTIVOS, INTRODUCCIÓN AL TEMA: ............................................................. 31

3.3 APLICACIÓN DE ENTREVISTAS PAUTE ............................................................... 33

3.3.1 PRODUCTOR ING. GALO YUPANGUI .............................................................. 33

3.3.1.1 PERFIL ............................................................................................................. 33

3.3.1.2 ASPECTOS ADMINISTRATIVOS, ORGANIZATIVOS Y ASOCIATIVOS ....... 33

3.3.1.3 ASPECTOS FINANCIEROS Y CONTABLES .................................................... 33

3.3.1.4 ASPECTOS DEL PRODUCTO Y PRODUCTIVO .............................................. 34

3.3.1.5 ASPECTOS DE VENTAS, PROMOCIÓN Y LOGÍSTICOS: .............................. 34

3.3.1.6 CUADRO DE CALIFICACIÓN: ........................................................................ 34

3.3.2 PRODUCTORA SRA. YOLANDA ABAD ............................................................. 35

3.3.2.1 PERFIL ............................................................................................................. 35

3.3.2.2 ASPECTOS ADMINISTRATIVOS, ORGANIZATIVOS Y ASOCIATIVOS: .. 35

3.3.2.3 ASPECTOS FINANCIEROS Y CONTABLES: ............................................... 36

3.3.2.4 ASPECTOS DEL PRODUCTO Y PRODUCTIVOS: ....................................... 36

3.3.2.5 ASPECTOS DE VENTAS, PROMOCIÓN Y LOGÍSTICOS: ........................... 36

3.3.2.6 CUADRO DE CALIFICACIÓN: .................................................................... 36

3.3.3 PRODUCTOR SR. JORGE ABAD: ................................................................ 37

3.3.3.1 PERFIL ............................................................................................................. 37

3.3.3.2 ASPECTOS ADMINISTRATIVOS, ORGANIZATIVOS Y ASOCIATIVOS: ...... 37





3.3.4 SR. TOMÁS DELGADO: ..................................................................................... 40

3.3.4.1 PERFIL ............................................................................................................. 40



III




3.3.5 PRODUCTOR SR. CARLOS DELGADO: ............................................................ 42

3.3.5.1 PERFIL ............................................................................................................. 42






3.3.6 PRODUCTOR SR. RENE BARRERA: ................................................................. 44






3.3.7 VIVERO PLANTAS Y PLANTAS: ....................................................................... 46

3.3.7.1 PERFIL ............................................................................................................. 46






3.3.8 MESTIZA: ........................................................................................................... 49

3.3.8.1 PERFIL ............................................................................................................. 49





3.3.8.6 CUADRO DE CALIFICACIONES: ................................................................ 51

3.3.9 VIVEROS FLOWERS GARDEN: .................................................................. 53

3.3.9.1 PERFIL ............................................................................................................. 53




IV



3.3.10 ASOCIACIÓN DE PEQUEÑOS TENEDORES DE GANADO LECHERO SAN

ANTONIO DE BULAN: ............................................................................................... 56

3.3.10.1 PERFIL ........................................................................................................... 56

3.3.10.2 ASPECTOS ADMINISTRATIVOS, ORGANIZATIVOS Y ASOCIATIVOS: .... 56

3.3.10.3 ASPECTOS FINANCIEROS Y CONTABLES: ................................................. 57

3.3.10.4 ASPECTOS DEL PRODUCTO Y PRODUCTIVOS: ......................................... 57

3.3.10.5 ASPECTOS DE VENTAS, PROMOCIÓN Y LOGÍSTICOS: ............................ 57

3.3.10.6 CUADRO DE CALIFICACIÓN: ...................................................................... 58


PEDRO DE NASTE: .................................................................................................... 59

3.3.11.1PERFIL ............................................................................................................ 59





3.3.11.6 CUADRO DE CALIFICACIÓN: ...................................................................... 61

3.3.12 ASOCIACION DE ARTESANOS SAN PABLO DE GUARAINAG ................. 61

3.3.12.1 PERFIL ........................................................................................................... 61





3.3.12.6 CUADRO DE VALORES: ................................................................................ 65

3.3.13 ASOCIACIÓN DE DESARROLLO COMUNITARIO SAN VICENTE DE

FERRER: ..................................................................................................................... 65

3.3.13.1 PERFIL ........................................................................................................... 65






3.3.14 ASOCIACIÓN CAMPESINA LA MERCED DE UZHIRLOMA: ......................... 67

3.3.14.1 PERFIL ........................................................................................................... 67


V





3.3.15 COMITÉ RED DE MUJERES DE DUGDUG: ..................................................... 71

3.3.15.1 PERFIL ........................................................................................................... 71






3.4 GENERALIDADES PRODUCTIVAS DEL CANTÓN GUACHAPALA, SECTORES

PRODUCTIVOS, INTRODUCCIÓN AL TEMA: ............................................................. 74

3.5 APLICACIÓN DE ENTREVISTAS GUACHAPALA .................................................. 75

3.5.1 ASOCIACIÓN AGROPECUARIA SANTA TERESITA: ....................................... 75

3.5.1.1 PERFIL ............................................................................................................. 75





3.5.1.6 CUADRO DE CALIFICACION: .................................................................... 77

3.5.2 ASOCIACIÓN DE PEQUEÑOS PRODUCTORES AGRÍCOLAS Y GANADEROS

DE CHAULLAYACU: .................................................................................................. 78

3.5.2.1 PERFIL ............................................................................................................. 78

3.5.2.2 ASPECTOS ADMINISTRATIVOS, ORGANIZATIVOS Y ASOCIATIVOS:.. 78

3.5.2.3 ASPECTOS FINANCIEROS Y CONTABLES: .............................................. 78




3.5.3 ASOCIACIÓN DE PEQUEÑAS PRODUCTORAS AGRÍCOLAS DE GUASAG: .. 81

3.5.3.1 PERFIL ............................................................................................................. 81



3.5.3.4 ASPECTOS DEL PRODUCTO Y PRODUCTIVOS: .......................................... 82



VI

3.5.4 ASOCIACIÓN DE PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS DE

GULLANCAY:............................................................................................................. 83

3.5.4.1 PERFIL ............................................................................................................. 83






3.5.5 ASOCIACIÓN SUSTENTABLE DE PRODUCTORES AGRÍCOLAS DE

GUACHAPALA: .......................................................................................................... 86

3.5.5.1 PERFIL ............................................................................................................. 86






3.5.6 DESARROLLO COMUNITARIO ÑUÑURCO: .............................................. 88

3.5.6.1 PERFIL ............................................................................................................. 88






3.5.7 ASOCIACIÓN DE DESARROLLO SOCIAL Y COMUNITARIO DE PARIG: 91

3.5.7.1 PERFIL ............................................................................................................. 91






3.6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES: ............................................................ 93

CAPÍTULO 4: DIAGNOSTICO OFERTA EXPORTABLE DE LOS CANTONES. ............... 95

4.1 INTRODUCCIÓN Y METODOLOGÍA: ..................................................................... 95

4.2 MATRIZ FODA: ........................................................................................................ 95

4.3 ANÁLISIS FODA Y FODA CRUZADO DE LOS PRODUCTORES Y ASOCIACIONES

DE PAUTE: ..................................................................................................................... 97

VII

4.3.1 PRODUCTOR ING. GALO YUPANGUI: ............................................................. 97

4.3.1.1 ANALISIS FODA: ............................................................................................. 97

4.3.1.2 FODA CRUZADO: ............................................................................................ 98

4.3.1.3 ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS: ............................................................................ 99

4.3.2 PRODUCTORA SRA. YOLANDA ABAD: ............................................................ 99

4.3.2.1 ANÁLISIS FODA: ............................................................................................. 99

4.3.2.2 FODA CRUZADO: .......................................................................................... 100

4.3.2.3 ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS: .......................................................................... 101

4.3.3 PRODUCTOR SR. JUAN ABAD: ....................................................................... 101

4.3.3.1 ANÁLISIS FODA: ........................................................................................... 101

4.3.3.2 FODA CRUZADO: ...................................................................................... 102


4.3.4 PRODUCTOR SR. TOMÁS DELGADO: ............................................................ 103

4.3.4.1 ANÁLISIS FODA: ........................................................................................... 103

4.3.4.2 FODA CRUZADO: .......................................................................................... 104


4.3.5 PRODUCTOR SR. CARLOS DELGADO: .......................................................... 105

4.3.5.1 ANÁLISIS FODA: ........................................................................................... 105

4.3.5.2 FODA CRUZADO: .......................................................................................... 106


4.3.6 PRODUCTOR SR. RENE BARRERA: ............................................................... 107

4.3.6.1 ANÁLISIS FODA: ........................................................................................... 107

4.3.6.2 FODA CRUZADO: .......................................................................................... 108


4.3.7 VIVERO PLANTAS Y PLANTAS: ..................................................................... 109

4.3.7.1 ANÁLISIS FODA: ........................................................................................... 109

4.3.7.2 FODA CRUZADO: .......................................................................................... 110


4.3.8 MESTIZA: ......................................................................................................... 111

4.3.8.1 ANLISIS FODA: .............................................................................................. 111

4.3.8.2 FODA CRUZADO: .......................................................................................... 112


4.3.9 VIVEROS FLOWERS GARDEN: ....................................................................... 113

4.3.9.1 ANÁLISIS FODA: ........................................................................................... 113

4.3.9.2 ANALISIS FODA CRUZADO .......................................................................... 114

VIII



ANTONIO DE BULÁN: ............................................................................................. 116

4.3.10.1 ANÁLISIS FODA: ......................................................................................... 116

4.3.10.2 FODA CRUZADO: ........................................................................................ 117

4.3.10.3 ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS: ........................................................................ 117


PEDRO DE NASTE: .................................................................................................. 118

4.3.11.1 ANÁLISIS FODA: ......................................................................................... 118

4.3.11.2 FODA CRUZADO: ........................................................................................ 119


4.3.12 ASOCIACIÓN DE ARTESANOS SAN PABLO DE GUARAINAG: ................... 120

4.3.12.1 ANÁLISIS FODA: ......................................................................................... 120

4.3.12.2 FODA CRUZADO: ........................................................................................ 121

4.3.12.3 ANALISIS DE ESTRATEGIAS: ........................................................................ 122


FERRER: ................................................................................................................... 122

4.1.13.1 ANÁLISIS FODA: ......................................................................................... 122

4.3.13.2 ANÁLISIS FODA CRUZADO: ....................................................................... 123


4.3.14 ASOCIACIÓN CAMPESINA LA MERCED DE UZHIRLOMA: ....................... 124

4.3.14.1 ANÁLISIS FODA: ......................................................................................... 124



4.3.15 COMITÉ RED DE MUJERES DE DUG DUG: .................................................. 127

4.3.15.1 ANÁLISIS FODA: ......................................................................................... 127



4.4 ANÁLISIS FODA Y FODA CRUZADO DE LAS ASOCIACIONES DE GUACHAPALA:

...................................................................................................................................... 129

4.4.1 ASOCIACIÓN AGROPECUARIA SANTA TERESITA: ..................................... 129

4.4.1.1 ANÁLISIS FODA: ........................................................................................... 129

4.4.1.2 ANÁLISIS FODA CRUZADO: ........................................................................ 130

4.4.2 ASOCIACIÓN DE PEQUEÑOS PRODUCTORES AGRÍCOLAS Y GANADEROS

DE CHAULLAYACU: ................................................................................................ 131

4.4.2.1 ANÁLISIS FODA: ........................................................................................... 131


IX


4.4.3 ASOCIACIÓN DE PEQUEÑAS PRODUCTORAS AGRÍCOLAS DE GUASAG: 133

4.4.3.1 ANÁLISIS FODA: ........................................................................................... 133




GULLANCAY:........................................................................................................... 136

4.4.4.1 ANÁLISIS FODA: ........................................................................................... 136




GUACHAPALA: ........................................................................................................ 138

4.4.5.1 ANÁLISIS FODA: ........................................................................................... 138



4.4.6 DESARROLLO COMUNITARIO ÑUÑURCO: .................................................. 140

4.4.6.1 ANÁLISIS FODA: ........................................................................................... 140



4.4.7 ASOCIACIÓN DE DESARROLLO SOCIAL Y COMUNITARIO DE PARIG: .... 142

4.4.7.1 ANÁLISIS FODA: ........................................................................................... 142



4.5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES: .......................................................... 144

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES FINALES ................................................ 145

BIBLIOGRAFIA: .......................................................................................................... 149

X

TABLA DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Balanza comercial 2016............................................................................................ 7

Gráfico 2: Exportaciones petroleras y no petroleras 2016 ......................................................... 8

Gráfico 3: Porcentajes grupos de productos por uso y destino económico 2015 y 2016 .......... 9

Gráfico 4: Exportaciones no petroleras principales productos ................................................ 10

Gráfico 5: Exportaciones no petroleras del Ecuador ............................................................... 11

Gráfico 6: PyME que exportan por sectores ............................................................................ 14

Gráfico 7: Ubicación Paute en el Ecuador ............................................................................... 20

Gráfico 8: Ubicación Guachapala en el Ecuador ..................................................................... 23

Gráfico 9: Concesiones del uso del agua ................................................................................. 25

Gráfico 10: Cobertura del Suelo .............................................................................................. 26

Gráfico 11: Población Económicamente Activa (PEA) del cantón según la actividad

económica ................................................................................................................................ 27

Gráfico 12: PEA por categoría ................................................................................................. 28

Gráfico 13: Productos con potencial económico ..................................................................... 29

Gráfico 14: Perfil Ing. Galo Yupangui .................................................................................... 33

Gráfico 15: Calificación Ing. Galo Yupangui .......................................................................... 34

Gráfico 16 ................................................................................................................................ 35

Gráfico 17: Perfil Sra. Yolanda Abad ...................................................................................... 35

Gráfico 18: Calificación Sra. Yolanda Abad ........................................................................... 36

Gráfico 19 ................................................................................................................................ 37

Gráfico 20: Perfil Sr. Juan Abad .............................................................................................. 37

Gráfico 21: Calificación Sr. Juan Abad ................................................................................... 39

Gráfico 22 ................................................................................................................................ 39

Gráfico 23: Perfil Sr. Tomás Delgado ..................................................................................... 40

Gráfico 24: Calificación Sr. Tomás Delgado ........................................................................... 41

Gráfico 25: Perfil Sr. Carlos Delgado ...................................................................................... 42

Gráfico 26:Calificación Sr. Carlos Delgado ............................................................................ 43

Gráfico 27: Calificación Sr. Rene Barrera ............................................................................... 44

Gráfico 28: Calificación Sr. Rene Barrera ............................................................................... 45

Gráfico 29: Perfil Pantas y Plantas .......................................................................................... 46

Gráfico 30: Calificación Plantas y Plantas............................................................................... 48

Gráfico 31 ................................................................................................................................ 48

Gráfico 32 ................................................................................................................................ 48

Gráfico 33 ................................................................................................................................ 49

Gráfico 34: Perfil Mestiza ........................................................................................................ 49

Gráfico 35: Calificación Mestiza ............................................................................................. 51

Gráfico 36 ................................................................................................................................ 51

Gráfico 37 ................................................................................................................................ 52

Gráfico 38 ................................................................................................................................ 52

Gráfico 39 ................................................................................................................................ 52

Gráfico 40 ................................................................................................................................ 53

Gráfico 41: Perfil Viveros Flowers Garden ............................................................................. 53

XI

Gráfico 42 ................................................................................................................................ 54

Gráfico 43 ................................................................................................................................ 54

Gráfico 44: Calificación Vivero Flowers Garden .................................................................... 55

Gráfico 45 ................................................................................................................................ 55

Gráfico 46 ................................................................................................................................ 56

Gráfico 47: Perfil Asociación de pequeños tenedores de ganado lechero San Antonio de

Bulán ........................................................................................................................................ 56

Gráfico 48: Calificación Asociación de pequeños tenedores de ganado lechero San Antonio

de Bulán ................................................................................................................................... 58

Gráfico 49 ................................................................................................................................ 58

Gráfico 50: Perfil Asociación de pequeños tenedores de ganado lechero San Pedro de Naste

.................................................................................................................................................. 59

Gráfico 51: Calificación Asociación pequeños tenedores de ganado lechero San Pedro de

Naste ........................................................................................................................................ 61

Gráfico 52: Perfil Asociación de artesanos San Pablo de Guarainag ...................................... 61

Gráfico 53 ................................................................................................................................ 63

Gráfico 54 ................................................................................................................................ 63

Gráfico 55 ................................................................................................................................ 63

Gráfico 56 ................................................................................................................................ 64

Gráfico 57 ................................................................................................................................ 64

Gráfico 58 ................................................................................................................................ 64

Gráfico 59: Calificación Asociación de artesanos San Pablo de Guarainag ........................... 65

Gráfico 60: Perfil Asociación de desarrollo comunitario San Vicente de Ferrer .................... 65

Gráfico 61: Calificación Asociación de desarrollo comunitario San Vicente de Ferrer .......... 67

Gráfico 62: Perfil Asociación campesina la Merced de Uzhurloma ........................................ 67

Gráfico 63 ................................................................................................................................ 68

Gráfico 64 ................................................................................................................................ 70

Gráfico 65 ................................................................................................................................ 70

Gráfico 66: Calificación Asociación campesina la Merced de Uzhurloma ............................. 70

Gráfico 67: Perfil Comité red de mujeres de Dug Dug ........................................................... 71

Gráfico 68 ................................................................................................................................ 71

Gráfico 69: Calificación Perfil Comité red de mujeres de Dug Dug ....................................... 73

Gráfico 70 ................................................................................................................................ 73

Gráfico 71 ................................................................................................................................ 73

Gráfico 72: Perfil Asociación agropecuaria Santa Teresita ..................................................... 75

Gráfico 73: Calificación Asociación agropecuaria Santa Teresita .......................................... 77

Gráfico 74 ................................................................................................................................ 77

Gráfico 75 ................................................................................................................................ 77

Gráfico 76: Perfil Asociación de pequeños productores agrícolas y ganaderos de Chaullayacu

.................................................................................................................................................. 78

Gráfico 77: Calificación Asociación de pequeños productores agrícolas y ganaderos de

Chaullayacu.............................................................................................................................. 80

Gráfico 78 ................................................................................................................................ 80

Gráfico 79 : Perfil Asociación de pequeñas productoras agrícolas de Guasag ........................ 81

XII

Gráfico 80: Calificación Asociación de pequeñas productoras agrícolas de Guasag .............. 83

Gráfico 81: Perfil Asociación de pequeños productores agropecuarios de Gullancay ............ 83

Gráfico 82: Calificación Asociación de pequeños productores agropecuarios de Gullancay . 85

Gráfico 83 ................................................................................................................................ 85

Gráfico 84 ................................................................................................................................ 86

Gráfico 85: Perfil Asociación sustentable de productores agrícolas de Guachapala ............... 86

Gráfico 86: Calificación Perfil Asociación sustentable de productores agrícolas de

Guachapala ............................................................................................................................... 88

Gráfico 87: Perfil Desarrollo comunitario Ñuñurco ................................................................ 88

Gráfico 88: Calificación Desarrollo comunitario Ñuñurco ..................................................... 90

Gráfico 89 ................................................................................................................................ 90

Gráfico 90 ................................................................................................................................ 90

Gráfico 91: Perfil Asociación de desarrollo social y comunitario de Parig ............................. 91

Gráfico 92: Calificación Asociación de desarrollo social y comunitario de Parig .................. 92

Gráfico 93 ................................................................................................................................ 93

Gráfico 94 ................................................................................................................................ 93

Gráfico 95: Matriz de confrontación Ing. Galo Yupangui ....................................................... 98

Gráfico 96: Matriz de confrontación Sra. Yolanda Abad ...................................................... 100

Gráfico 97: Matriz de confrontación Sr. Juan Abad .............................................................. 102

Gráfico 98: Matriz de confrontación Sr. Tomás Delgado...................................................... 104

Gráfico 99: Matriz de confrontación Sr. Carlos Delgado ...................................................... 106

Gráfico 100: Matriz de confrontación Sr. Rene Barrera ........................................................ 108

Gráfico 101: Matriz de confrontación Vivero Plantas y Plantas ........................................... 110

Gráfico 102: Matriz de confrontación Mestiza ...................................................................... 112

Gráfico 103: Matriz de confrontación Viveros Flowers Garden ........................................... 114

Gráfico 104: Matriz de confrontación Asociación de pequeños tenedores de ganado lechero

San Antonio de Bulán ............................................................................................................ 117


San Pedro de Naste ................................................................................................................ 119

Gráfico 106: Matriz de confrontación Asociación de artesanos San Pablo de Guarainag .... 121

Gráfico 107: Matriz de confrontación Asociación de desarrollo comunitario San Vicente de

Ferrer ...................................................................................................................................... 123

Gráfico 108: Matriz de confrontación Asociación campesina La Merded de Uzhurloma .... 125

Gráfico 109: Matriz de confrontación Comité red de mujeres de Dug Dug .......................... 128

Gráfico 110: Matriz de Confrontación Asociación agropecuaria Santa Teresita .................. 130

Gráfico 111: Matriz de confrontación Asociación de pequeños productores agrícolas y

ganaderos de Chaullayacu...................................................................................................... 132

Gráfico 112: Matriz de confrontación Asociación de pequeñas productoras agrícolas de

Guasag.................................................................................................................................... 134

Gráfico 113: Matriz de confrontación Asociación de pequeños productores agropecuarios de

Gullancay ............................................................................................................................... 137

Gráfico 114: Matriz de confrontación Asociación sustentable de productores agrícolas de

Guachapala ............................................................................................................................. 139

Gráfico 115: Matriz de confrontación Asociación Desarrollo comunitario de Ñuñurco ....... 141

XIII

Gráfico 116: Matriz de confrontación Asociación de desarrollo social y comunitario de Parig

................................................................................................................................................ 143

XIV

TABLA DE ANEXOS:

ANEXO A:......................................................................................................................... 152

XV

Este trabajo y su esfuerzo va dedicado a mis padres por su amor y apoyo incondicional en todo

lo que ha conllevado mi proceso educativo. A mi hermano menor para que lo tome como

ejemplo de que todo esfuerzo tiene su recompensa y a todas las personas que de una u otra

manera han estado brindándome su apoyo mientras esto se hacía posible.

Nicol Paulina Garzón Cordero.

Este trabajo va dedicado a mis padres, que han sido quienes me han impulsado a creer en mí

y a demostrar que no hay nada imposible si se lo hace con esfuerzo y sacrificio. De igual

manera dedicar este trabajo a mis abuelos, que gracias a su amor incondicional han sido mi

motor para seguir adelante en cada una de las etapas de mi vida. Por último, a cada una de

las personas en general que me brindaron su apoyo a lo largo de este proceso.

Christian Andrés Lucero Jara

XVI

Agradecemos a nuestras familias que han sido nuestra principal motivación en el desarrollo

de este trabajo, a nuestro director Ingeniero Antonio Torres, quien ha sabido ser nuestra guía

y apoyo en las diferentes etapas en la realización de este proyecto. De igual manera

agradecemos al GAD Municipal de Guachapala, al Ministerio de Agricultura de Paute y

Guachapala, y en especial a los ingenieros Galo Yupangui y Moisés Álvarez, ya que sin su

ayuda nada de esto hubiera sido posible.

XVII

RESUMEN EJECUTIVO

El comercio exterior nace debido a la necesidad de los países de intercambiar tanto bienes

como servicios. Tiene sus inicios con la llamada ruta de la seda y se mantiene hasta la

actualidad. Dentro de su evolución, muchos hitos importantes se han suscitado dentro de los

cuales comenzó a adquirir una mayor importancia, entre ellos el mercantilismo que consideraba

al comercio exterior como una fuente de desarrollo económico. Así, con el pasar del tiempo se

han ido originando diversas teorías de la internacionalización que tratan de explicar las razones

por las que los países comercian entre sí.

Dado a la evolución del comercio nacen las PYMES como una forma de desarrollo, que son

de suma importancia para el desarrollo económico de un país, ya que desde un punto de vista

económico son las generadoras de los bienes o servicios para el intercambio con los demás

países, y desde un punto de vista social son generadoras de empleo. Es así como, en el Ecuador,

las PYMES juegan un papel importante en el desarrollo económico de cada una de las

provincias, y por esto es necesario un estudio de éstas.

La provincia del Azuay se encuentra dividida por 15 cantones, de los cuales Paute y

Guachapala forman parte. Paute cuenta con un clima cálido y templado, posee siete parroquias

en donde se destacan actividades productivas como huertos frutales, trabajos finos en madera,

artesanías en paja toquilla, gastronomía típica, etc. Las principales actividades económicas son

la agricultura, ganadería, silvicultura, pesca, comercio al por mayor y menor, industrias

manufactureras y construcción. Guachapala, cantón que a diferencia de Paute no se encuentra

dividido en parroquias, cuenta con un clima variado siendo, en promedio, las de menor

temperatura 4ºC, y las de mayor temperatura de 14 a 16ºC. En lo que respecta a la producción,

Guachapala cuenta con asociaciones las cuales se dedican a cultivar diferentes tipos de frutales,

así también como hortalizas.

En los cantones de Paute y Guachapala, se realizaron diferentes entrevistas a actores

productivos de los cantones, a los cuales se les aplicó un test de potencial exportador realizado

en base a los test que utiliza Proecuador y el Ministerio de Industrias y Productividad (MIPRO),

los test se los dividieron en cuatro áreas: administrativo, financiero, productivo, marketing y

ventas. Al final, se da una calificación al actor y se determina si está o no apto para la

exportación. En el cantón Paute, a través de un listado proporcionado por el Ministerio de

Agricultura (MAG), se determinaron 14 asociaciones de las cuales se entrevistó a 6, de igual

manera en la parroquia de Bulán se entrevistaron a 6 productores de tomate riñon (tomate de

invernadero o de mesa), a 2 productores de plantas y a una empresa dedicada a la elaboración

de productos cerámicos para la industria del jardín y la mesa. En Guachapala de igualmanera,

a través de un listado proporcionado por el MAG, se entrevistó a las 7 asociaciones existentes

en el cantón.

XVIII

Una vez realizadas las entrevistas a los diferentes actores, se realizaron a cada uno de ellos

un análisis FODA y un FODA cruzado aplicando un análisis de estrategias, en los cuales se

puede observar lo que ha afectado al mercado de frutales, hortalizas y plantas como, por

ejemplo, el ingreso de productos del Perú, tanto porque el producto que ingresa es más barato,

como por las plagas que el mismo trae al momento de su ingreso. Así mismo, las fluctuaciones

de los precios dentro del mercado es otro aspecto que afecta a los productores, ya que los

precios varían según la temporada. También, se pudo observar que uno de los principales

factores que los diferentes actores deben integrar en sus negocios es el establecimiento de

objetivos a corto y largo plazo, medidas para enfrentar posibles problemas y de igual manera

registros financieros.

XIX

ABSTRACT

Foreign trade was born out of the need for countries to exchange both goods and services.

It had its beginnings with the so-called Silk Road, and it continues to this day. Throughout its

evolution, many important milestones have happened where it began to acquire greater

importance; among them was mercantilism, which considered foreign trade as a source of

economic development. Thus, throughout the passage of time, various theories of

internationalization that try to explain the reasons why countries trade with each other has

originated.

Given the evolution of trade, small and large companies are born as a form of development,

which are of great importance for the economic development of a country, since from an

economic point of view, they are the generators of goods or services for exchange with other

countries, and from a social point of view, they are generating jobs. This is how, in Ecuador,

small and large companies play an important role in the economic development of each of the

provinces, and therefore a study of them is necessary.

The province of Azuay is divided into 15 cantons, including Paute and Guachapala. Paute

has a warm and temperate climate, has seven parishes where it’s productive activities such as

fruit orchards, fine woodwork, straw handicraft crafts, and typical gastronomy, to name a few,

stand out. The main economic activities are agriculture, livestock, forestry, fishing, wholesale

and retail trade, and manufacturing and construction. Guachapala, a canton that, unlike Paute,

is not divided into parishes, on average has a varied climate whose temperatures ranges

between 4ºC on the lower end, and 14-16ºC on the higher end. With regards to production,

Guachapala has associations that are dedicated to growing different types of fruit trees and

vegetables.

In the cantons of Paute and Guachapala, different interviews were carried out with producers

of the cantons, where tests for potential exportation were conducted based on the tests used by

PROECUADOR and Minister of Industries and Productivity (MIPRO). The tests were divided

into four areas: administrative, financial, productive, marketing and sales. At the end, a

qualification was given to the producer that determined whether it production is suitable for

export or not. In Paute, through a list provided by the Minister of Agriculture (MAG), fourteen

associations were determined, of which 6 were interviewed, in the same way that had been

done in the parish of Bulán, where sixteen producers of kidney tomato were interviewed

(greenhouse tomato or table tomato), two producers of plants, and to a company dedicated to

the manufacturing of ceramic products for the garden and table industry. In a similar way in

Guachapala, through a list provided by the MAG, the seven existing associations in the canton

were interviewed.

Once the interviews with the different producers were carried out, SWOT and Cross-SWOT

analyses were conducted, applying different strategies that make it possible to observe what

has affected the market of fruit trees, vegetables, and plants in, for example, the entry of

XX

products from Peru, both because the product that enters is cheaper, and because of the plagues

that it brings at the time of entry. Likewise, fluctuations in prices within the market is another

aspect that affects producers, since prices vary according to the season. In addition, it was

observed that one of the main factors that the different actors should integrate in their

businesses is the establishment of short and long-term objective measures to face possible

problems and in the same way they do with regards to financial record.

1

INTRODUCCIÓN

El siguiente documento es un análisis y diagnóstico de la oferta exportable que existe en los

cantones Paute y Guachapala de la provincia del Azuay. El estudio está enfocado en realizar

una recopilación de datos sobre la producción que hay en los lugares mencionados

anteriormente y analizarla, con el objetivo de saber si en un futuro existe la posibilidad de que

sea factible o no la exportación de los productos que provengan de esta zona tomando en cuenta

los diferentes actores y factores que participan en lo que es la producción y cuáles serían las

medidas necesarias a tomar en esto.

Para la realización de este estudio, es necesario tener conocimiento sobre diferentes

conceptos, como que es el comercio exterior, como se ha desarrollado el comercio exterior en

el Ecuador, qué son las Pequeñas y Medianas Empresas (PyMES), cuáles son los estándares

para que un pequeña o mediana empresa sea considerada como PyME, la participación e

importancia que éstas tienen en la economía del país, el concepto de la internacionalización y

cómo funciona la misma con respecto a las PyMES, temas que serán tratados a lo largo del

presente documento.

De igual manera, es de suma importancia estudiar sobre los datos relevantes de los cantones

que están siendo analizados para ser conscientes de la realidad en la que éstos se desarrollan y

tomar en cuenta las dificultades que puedan existir en áreas tales como, su economía y

producción, puesto que la producción que existe en los cantones es el tema principal de estudio

para el desarrollo del presente análisis. Así mismo es necesario saber cómo están organizados

los diferentes actores productivos de las zonas, como por ejemplo si es que éstos trabajan de

manera individual o de manera asociada y el por qué.

Con respecto a lo que es el análisis de la producción y la forma de trabajo que existe en las

dos zonas ya mencionada, ha sido necesario realizar entrevistas a los actores productivos tanto

de Paute como de Guachapala para poder conocer las condiciones en las que éstos trabajan.

Además de las entrevistas hechas, para el estudio también se realizaron análisis sobre las

fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, conocido como análisis FODA y análisis

de estrategias con el objetivo de determinar cuáles son las ventajas y desventajas que tienen los

actores productivos y cuáles son los factores que generan éstas. Así se puede llegar a obtener

conclusiones claras y a su vez recomendaciones para el mejoramiento de la producción en las

zonas y su desarrollo económico.

2

CAPÍTULO 1: ANÁLISIS DE LA TEORÍA DE INTERNACIONALIZACIÓN Y

PYMES.

En la actualidad, el comercio de bienes y servicios representa la base económica de la

mayoría de los países a nivel mundial, por tal motivo es esencial conocer que elementos y

factores componen al comercio, las teorías de éste en las cuales se basan diferentes decisiones

y posturas que adoptan los países en el ámbito comercial y los motores del comercio que son

las empresas tanto de bienes como de servicios las cuales permiten que se realice este

intercambio a nivel mundial.

1.1 TEORÍA DE COMERCIO EXTERIOR:

El comercio exterior se origina debido a la necesidad que tienen los países de intercambiar

sus bienes y servicios para la distribución de los recursos económicos cumpliendo con

requisitos tales como: el conocimiento, y complementación entre las diferentes regiones,

puesto que, el comercio atraviesa fronteras.

La historia del comercio exterior tiene sus inicios con la llamada Ruta de la Seda. En la

antigüedad esta ruta unió a los imperios romano y chino, consistía en una red de rutas

comerciales entre Europa y Asia, se extendía desde Chang’an (actualmente Xi’an) en China,

Antioquía en Siria y Constantinopla (Estambul, Turquía) y llegaba hasta los reinos hispánicos

en el siglo XV, sus inicios datan desde el siglo 3 a.C. y existió hasta el siglo XVI de esta Era

(Sosa, 2014).

El nombre de Ruta de la Seda fue creado por el geógrafo alemán Ferdinand Freiherr Von

Richthofen y se debe a que la mercancía más valiosa que circulaba y se comerciaba por esta

ruta era la seda, cuya elaboración era un secreto que solo los chinos conocían y cuya

divulgación se castigaba hasta con la pena de muerte. Es por esto se la consideraba una

mercancía de suma importancia. Además de la seda, por esta ruta circulaban piedras y metales

preciosos, especias, vidrio, materiales manufacturados, porcelana, así como intercambios de

prácticas comerciales, creencias religiosas, conocimientos científicos, innovaciones técnicas,

usos culturales y expresiones artísticas. (UNESCOPRESS, 2014). La ruta de la seda fue la

primera ruta recorrida por los comerciantes entre el continente europeo y la China, lo que dio

inicios a la evolución del comercio exterior y a la existencia de las relaciones entre las

regiones.

Siguiendo la evolución del comercio exterior, éste empezó a adquirir una mayor

importancia en el siglo XVI con el mercantilismo, el cual se enfocó en el comercio exterior

como una fuente de desarrollo económico, donde a un país se le consideraba rico o pobre

dependiendo de la cantidad de oro, plata o materiales preciosos que éste tuviera, puesto que,

las naciones buscaban adquirir más riqueza a un menor costo poniendo en práctica lo que se

conocía como el proteccionismo, definido como una intervención estatal en la economía por

medio de medidas e introducción de acuerdos que favorecían las exportaciones y a su vez,

creando barreras que dificultaran las importaciones, lo que llevó a entender que la utilización

3

del comercio exterior al aumentar la riqueza, también aumentaba el poder de los países.

(Rojas, 2007)

El Comercio Exterior es una de las actividades que más han contribuido en el cambio

económico y social, por el ejemplo en 1760, el inicio de la revolución industrial en Reino Unido

junto con el dominio que este país ejercía sobre el tráfico marítimo, hizo de él, la primera

potencia económica del mundo, y así en el siglo XVIII se sentaron las bases de la economía

internacional moderna: el capitalismo que hasta entonces tenía un componente sobre todo

comercial se transforma progresivamente en capitalismo industrial. (Arosemena, 2012)

Para abrir los mercados a la nueva industria se van suprimiendo obstáculos y barreras al

comercio que se habían establecido en siglos anteriores con el objeto de proteger el tráfico

comercial con las colonias. Durante el siglo XIX, el liberalismo continuó ganando terreno a las

posiciones proteccionistas apoyado en las teorías de la ventaja comparativa y de la división

internacional del trabajo. Se estimaba que la libertad al comercio proporciona más bienestar a

las naciones que el proteccionismo. (Arosemena, 2012)

Para entender aún más el comercio exterior existen teorías que tratan de explicar las

diferentes razones por las cuales los países comercian entre sí, entre estas teorías están la de la

ventaja absoluta de Adam Smith, la ventaja comparativa de David Ricardo, y el modelo

Hecksher - Ohlin. (OEA, 2017)

La teoría de la ventaja absoluta planteada por Adam Smith alrededor de 1723 destaca la

importancia del libre comercio para que la riqueza de las naciones se incremente, basándose en

el ejemplo de que ningún jefe de familia trataría de producir en casa un bien que incurriera en

un costo mayor que comprarlo. Si se aplicara este ejemplo concretamente a un país extranjero

"A", se llegaría a la conclusión de que "A" podría proveer a otro país "B" de un bien más barato

de lo que el país "B" pudiera producirlo. De esta manera se puede definir a la ventaja absoluta

como la capacidad de producir un bien a un costo absolutamente menor medido en términos de

unidades de trabajo. (Smith, Investigación de la Naturaleza y Causas de la Riqueza de las

Naciones, 1974)

La ventaja absoluta supone que el costo de producción de un bien dado es menor en términos

absolutos con respecto a los costos de otros países. Dicha ventaja puede provenir de

condiciones naturales favorables (minas, campos fértiles, etc.), de un costo de producción bajo

(salarios), o superioridad tecnológica. Ésta se enfoca principalmente en que cada país debe

producir en lo que es especializado para tener la mejor eficiencia posible y se pueda dar el

comercio entre los productos especializados con los que cuente cada país. (Smith, Investigación

Sobre la Naturaleza y Causas de la Riqueza de las Naciones, 1974)

Para el año 1817 David Ricardo, después de trabajar en la ventaja absoluta, la reformula y

crea una nueva teoría del comercio exterior, dándole a ésta el nombre de ventaja comparativa

que trata sobre la capacidad que puede tener un país para producir utilizando menos recursos

que otro, dando más importancia a los costos relativos y no absolutos, es decir que un país debe

4

especializarse en lo que es mejor produciendo tomando en cuenta los costos y no solo la ventaja

absoluta. (Ali, 2007) No obstante, desde finales del siglo XIX y hasta la segunda mitad del

siglo XX el comercio exterior se volvió a una situación proteccionista provocada por la

inestabilidad política y los conflictos bélicos que tuvieron lugar en ese periodo. (Arosemena,

2012)

Así mismo alrededor de 1933 nace el modelo o teorema de Hecksher el cual, se enfoca en

los factores abundantes con los que cuente cada país como, por ejemplo, si un país cuenta con

gran cantidad de un factor que puede ser de capital o de trabajo, éste contará con una ventaja

absoluta y comparativa en los bienes los cuáles se requiera este factor con la que el país cuenta

en gran cantidad. Este teorema concluye en que cada país exportará aquello en que su

producción requiera un uso del factor abundante y relativo, importando a su vez aquello en que

la producción utilice un factor caro y escaso. (Diaz)

A partir de 1945 se inicia una etapa que se prolonga hasta nuestros días, de crecimiento

sostenido del comercio mundial que ha conducido a una situación en la que el entorno político-

económico internacional afecta cada vez, en mayor medida, las decisiones empresariales. Este

fenómeno es especialmente significativo en el caso de empresas multinacionales cuyas

actividades se ven afectadas de una forma muy intensa por las alteraciones del entorno

económico internacional.

Antes de la creación de la OMC, desde 1948 hasta 1994, el Acuerdo General sobre

Aranceles y Comercio (GATT) estableció las reglas aplicables a una gran parte del comercio

mundial, A pesar de su apariencia de solidez, el GATT fue durante esos 47 años un acuerdo y

una organización de carácter provisional. Una vez concluida la segunda guerra mundial, se

firmó el GATT, el cual fue suscrito en 1947 por 90 países con el objeto de impulsar un

ordenamiento comercial a escala mundial más abierto, estable y transparente y luchar contra el

proteccionismo, a la vez que pretendía establecer un código de buena conducta entre los países

firmantes y favorecer el comercio mundial reduciendo los aranceles, basado en un principio de

reciprocidad. (OMC, 2017)

El GATT contempló acuerdos encaminados a obtener una reducción sustancial de los

aranceles aduaneros y de las demás barreras comerciales, así como la eliminación de todo trato

discriminatorio en materia de comercio internacional, el acuerdo consistía en un conjunto de

derechos y obligaciones que debían ser respetados por los países subscriptores. El GATT sirvió

de marco para la realización de rondas generales de negociaciones entre los países, en total se

celebraron 8 rondas: Ronda de Ginebra (1947), ronda de Annecy (1949), ronda de Torquay

(1951), ronda de Ginebra (1956), ronda Dillon (1962), ronda de Kennedy (1967), ronda de

Tokio (1973), ronda de Uruguay (1986). Esta última ronda culminó en 1994 después de un

largo proceso de negociación que permitió la creación de la OMC en remplazo del GATT en

1995. (BRC, 2017)

Respecto a lo que es el comercio exterior, existe la Organización Mundial del Comercio

(OMC) es una entidad internacional que se ocupa de las normas que rigen el comercio

5

internacional entre países, su principal objetivo es el de ayudar a los productores de bien y

servicios, así como a exportadores e importadores en sus actividades, atreves de la apertura del

comercio en beneficio de todos. Los pilares fundamentales de la organización son los Acuerdos

de la OMC, los cuales han sido negociados y firmados por la gran mayoría de los países que

participan en el comercio mundial y ratificados por sus parlamentos. Tiene su sede en Ginebra,

Suiza y cuenta con 164 países miembros. (OMC, 2017)

En la actualidad, la OMC representa más o menos el 95% del comercio mundial. Todos los

acuerdos de la OMC deben ser ratificados por los parlamentos nacionales de los países

miembros. El órgano superior de adopción de decisiones de la OMC es la Conferencia

Ministerial, que se reúne al menos una vez cada dos años. (OMC, 2017)

Las principales actividades de la OMC son:

— La negociación de la reducción o eliminación de los obstáculos al comercio (aranceles de

importación u otros obstáculos al comercio) y acuerdos sobre las normas por las que se rige el

comercio internacional (por ejemplo, en las esferas de las medidas antidumping, las

subvenciones, las normas sobre productos, etc.)

— La administración y vigilancia de la aplicación de las normas acordadas de la OMC que

regulan el comercio de mercancías y de servicios y los aspectos de los derechos de propiedad

intelectual relacionados con el comercio.

— La vigilancia y el examen de las políticas comerciales de sus Miembros y la consecución de

la transparencia en los acuerdos comerciales regionales y bilaterales.

— La solución de diferencias entre los Miembros sobre la interpretación y aplicación de los

Acuerdos.

— El fortalecimiento de la capacidad de los funcionarios públicos de los países en desarrollo

en asuntos relacionados con el comercio internacional.

— La prestación de asistencia en el proceso de adhesión de unos 30 países que todavía no son

miembros de la Organización.

— La realización de estudios económicos y la recopilación y difusión de datos comerciales en

apoyo de las demás actividades principales de la OMC.

— La explicación y difusión al público de información sobre la OMC, su misión y sus

actividades. (OMC, 2017)

Además de la OMC, existe otra entidad, la cual ha llegado a ser también actor de lo que es

el comercio exterior, como el Banco Mundial, éste desempeña un papel importante en las

condiciones comerciales y de inversión sobre los países en desarrollo, así como de las políticas

comerciales y de inversión que estos adoptan. A través de evaluaciones macroeconómicas y

sectoriales, la asistencia técnica y los préstamos para proyectos y políticas, estas instituciones

promueven la liberalización del comercio y la inversión. (BM, 2017)

El Banco Mundial se interesa principalmente en los temas relacionados con el desarrollo a

largo plazo y la reducción de la pobreza. El Banco Mundial es una organización sin fines de

lucro que otorga cerca de $20 billones de dólares en ayuda a países tanto en desarrollo como

6

en transición, cada año. Originalmente se estableció en 1945 teniendo como función ayudar en

la reconstrucción en Europa tras la Segunda Guerra Mundial. (BWP, 2005)

El Grupo del Banco Mundial tiene dos objetivos: terminar con la pobreza extrema en el

curso de una sola generación y promover la prosperidad compartida. Para acabar con la pobreza

extrema, la meta del Banco es disminuir el porcentaje de las personas que viven con menos de

US$1,90 al día a al 3% antes de fines de 2030. Para fomentar la prosperidad compartida, la

meta es promover el crecimiento de los ingresos de la población de todos los países que se sitúa

en el 40% inferior de la distribución del ingreso. El Banco Mundial es una fuente fundamental

de asistencia financiera y técnica para los países en desarrollo de todo el mundo. No se trata de

un banco en el sentido usual sino de una organización única que persigue reducir la pobreza y

apoyar el desarrollo. (BM, 2017)

El Banco Mundial está formado por cinco instituciones financieras las cuales son:

1. El Banco Internacional de Reconstrucción y Desarrollo: Su objeto es conceder créditos

directos a los gobiernos federales de los países miembros.

2. Asociación Internacional de Desarrollo o Asociación Financiera Internacional: Su objeto es

conceder créditos directos a los gobiernos federales de los países más pobres y que no son

sujetos de crédito para el BIRD.

3. Corporación Financiera Internacional: Brinda asistencia es financiera y su objetivo es

promover el crecimiento de los países menos desarrollados.

4. La Agencia Multilateral de Garantía a la Inversión: Su objeto es promover la inversión

extranjera indirecta.

5. El centro internacional de arreglo de diferencias relativas a la inversión: Brinda

procedimientos de conciliación y arbitraje orientados a resolver las diferencias entre

inversionistas extranjeros y países receptores. (Galindo, 2016)

1.1.1 COMERCIO EXTERIOR ECUATORIANO:

El comercio exterior del Ecuador inicia con la exportación de productos primarios, es decir,

productos sin un valor agregado como por ejemplo el cacao, el banano y el petróleo, los cuales

en su época si ofrecieron ingresos significativos al país, pero que aun así no aseguraron un

fuerte desarrollo por la falta de planificación y autonomía propia que existía en el Ecuador.

En la actualidad, entre las principales actividades productivas del Ecuador están la

agricultura y la explotación de petróleo. Con respecto a la agricultura, el país se dedica a la

producción de banano, cacao, flores y hortalizas.

Para tener más conocimiento sobre lo que es el comercio exterior ecuatoriano, se necesita

conocer en qué situación actual se encuentra su balanza comercial, sus exportaciones,

importaciones y los destinos de exportación con los que trabaja.

7

1.1.1.1 BALANZA COMERCIAL:

De acuerdo con datos del Banco Central del Ecuador, “La Balanza Comercial en el período

enero – octubre de 2016, registró un superávit de USD 1,201.8 millones comportamiento que

responde principalmente a la disminución de las importaciones.” (Banco Central del Ecuador,

2016) En comparación con el año 2015, el año 2016 es una mejora significativa ya que se pasar

de tener un déficit se tiene un superávit, y esto se debe a la disminución de importaciones como

dice el documento, esta disminución de importaciones se da por varios motivos de los cuales

los principales son los aranceles e impuesto que se establecieron en esos años y también por el

incentivo por parte del gobierno de adquirir producto hecho en Ecuador en lugar del extranjero.

Gráfico 1: Balanza comercial 2016

Fuente: Banco Central del Ecuador, SENAE, SHE, EP Petroecuador

1.1.1.2 EXPORTACIONES:

“Durante enero y octubre de 2016 las exportaciones totales alcanzaron USD 13,778.4

millones. En términos relativos fueron menores en – 12 % (USD 1.882.9 millones) con relación

al mismo período de 2015 (USD 15,661.3 millones)”. (Banco Central del Ecuador, 2016)

8

Gráfico 2: Exportaciones petroleras y no petroleras 2016

Fuente: Banco Central del Ecuador, SENAE, SHE, EP Petroecuador

“Las exportaciones petroleras, en volumen, durante el período de análisis (enero – octubre

2016) disminuyeron en 0.9 % comparado con el resultado registrado en los diez meses de 2015,

al pasar de 18.685 miles de toneladas métricas a 18.515 miles de toneladas métricas. En valor

FOB, las ventas externas petroleras experimentaron una disminución de – 25.8 % (USD –

1,535.6 millones), pasando de USD 5,942.9 millones a USD 4,407.3 millones. El valor unitario

promedio del barril exportado de petróleo y sus derivados disminuyó en – 25.4 %; de USD 44

a USD 33.

Las exportaciones no petroleras registradas entre los meses de enero y octubre de 2016

fueron de USD 9,371.1 millones, monto inferior en 3.6 % (USD 347.3 millones) respecto a

enero – octubre de 2015, que fue de USD 9,718.3 millones. Este grupo de productos registró

un aumento en volumen (toneladas métricas) de 4.1 %, entre los dos períodos.” (Banco Central

del Ecuador, 2016)

Este gráfico es con respecto a las exportaciones en el cual se puede observar que las

exportaciones petroleras reducen cada año, y esto en principal se debe a la situación petrolera

a nivel mundial ya que el precio del barril bajaba constantemente de manera significativa por

la sanción que tiene el petróleo ecuatoriano con respecto a su calidad y también por el precio

en el mercado. Por otro lado, con respecto a las exportaciones no petroleras hay un incremento

ya que durante ese periodo se comenzó a incentivar a la industria ecuatoriana a exportar

1.1.1.3 IMPORTACIONES:

“De acuerdo a la Clasificación Económica de los Productos por Uso o Destino Económico

(CUODE), en el cuadro se aprecia que al comparar los períodos enero – octubre de 2015 y

2016, las importaciones de todos los grupos de productos, en valor FOB, fueron menores:

9

combustibles y lubricantes (- 42.4 %), bienes de capital (- 30.6 %); materias primas (- 22.5 %);

bienes de consumo (- 22.4 %); y, productos diversos (- 0.2 %).” (Banco Central del Ecuador,

2016)

El hecho de que las importaciones en productos como combustibles y lubricantes hayan

disminuido da una ventaja a los productos ecuatorianos en su propio país, puesto que es una

oportunidad para que su consumo nacional aumente y no salga dinero por productos que se los

puede realizar aquí. Las importaciones han disminuido en general en todas esas áreas debido a

los aranceles impuesto y políticas comerciales que ha impuesto el Ecuador en esos años para

proteger a la industria ecuatoriana e incentivar la compra del producto nacional.

Gráfico 3: Porcentajes grupos de productos por uso y destino económico 2015 y 2016

Fuente: Banco Central del Ecuador

1.1.1.4 PRINCIPALES EXPORTACIONES NO PETROLERAS:

“Durante enero-julio 2016, el sector banano y plátano se constituyó como el principal sector

de exportación con un 25.09% de participación del total de exportaciones no petroleras, le sigue

acuacultura con una participación del 22.68%, en tercer lugar se ubica pesca con el 11.66% y

en cuarto lugar se encuentra flores y plantas con el 7.72%. Sumando estos 4 grupos de

productos, se tiene el 67.16% de las exportaciones no petroleras.” (Banco Central del Ecuador,

2016)

10

Gráfico 4: Exportaciones no petroleras principales productos


Elaborado por: Dirección de Inteligencia Comercial e Inversiones, PRO ECUADOR.

Como se puede ver en el gráfico la mayoría de la producción que está destinada a la

exportación no petrolera, está relacionada con la agricultura, como por ejemplo la producción

de banano y plátano entre otros productos, por lo que es importante que el país empiece a asacar

provecho de esto y explotar la producción agrícola en todo el país, puesto que el Ecuador tiene

la suerte de contar con diferentes productos en todo su territorio.

1.1.1.5 PRINCIPALES DESTINOS DE LAS EXPORTACIONES:

“El principal destino de las exportaciones no petroleras del Ecuador en enero-julio del 2016

fue Estados Unidos, con una participación del 23.51% del total exportado, le siguieron Vietnam

con un 9.60%, Colombia con un 7.07% y Rusia con 7.00%. Al revisar los veinte principales

destinos de nuestras exportaciones no petroleras, ocho corresponden a países de América.”

Como se puede observar, Estados Unidos es el principal socio comercial del Ecuador con

respecto a las exportaciones no solo petroleras, sino también no petroleras.

11

Gráfico 5: Exportaciones no petroleras del Ecuador


Elaborado por: Dirección de Inteligencia Comercial e Inversiones, PRO ECUADOR.

1.2 TEORÍA DE LAS PYMES:

De acuerdo con la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) la

producción de las PyMES llega a extender un grupo amplio de actividades por lo cual éstas

aportan un valor significativo a la producción nacional, lo que convierte a las PyMES en actores

importantes dentro de la economía y desarrollo de los países. (Burneo, Comisión Económica

para América Latina y el Caribe, 2016) la presencia de las PyMES en la actividad productiva

de un país es de suma importancia, puesto que además de formar parte de la actividad

productiva, éstas a su vez generan empleo.

1.2.1 LAS PYMES DE ACUERDO CON LA CAN:

De acuerdo con la Comunidad Andina de Naciones y su decisión número 488, las PyMES

son todas las pequeñas y medianas empresas formales que estén legalmente constituidas ante

las autoridades competentes, que lleven registros contables y aporten al seguro social. Así

mismo según la CAN, éstas deben cumplir con ciertos parámetros tales como:

Las pequeñas empresas deben contar con un promedio de 10 a 49 trabajadores, su valor

bruto en ventas anuales debe ser de $100.001 a 1.000.000 y sus activos deben ser desde

$100.001 hasta $750.000.

Las empresas medianas deben contar con un promedio de 50 a 199 trabajadores, su valor

bruto en ventas anuales debe ser de $1000.001 a 5.000.000 y sus activos deben ser desde

750.001 hasta $3.999.999 (Comunidad Andina de Naciones, 2017)

12

Estos parámetros establecidos por la CAN ofrecen una oportunidad a los pequeños negocios

que existen en los países para que sean tomados en cuenta, para su desarrollo y si participación

tanto en el mercado nacional como internacional, pues como se mencionó anteriormente, las

PyMES cumplen con un papel importante dentro de la economía.

1.2.2 LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS (PYMES) EN AMÉRICA

LATINA:

Para las PyMES, la progresiva apertura y liberalización del comercio ha significado una

mayor competencia en su mercado doméstico y, por ello, la necesidad de especializarse y de

buscar nuevos mercados fuera de sus fronteras naturales. En los últimos 20 años se ha trabajado

fuertemente con iniciativas para el crecimiento de las PyMES en relación con la accesibilidad

a créditos y asistencias técnicas para así, poder mejorar la calidad y el servicio con respecto a

las PyMES a nivel de América Latina y el Caribe para que éstas sean aprovechadas y ayuden

promover el desarrollo en lo que es América Latina, puesto que su economía depende

fuertemente de la actividad que las PyMES realizan. (Ferraro, 2011)

Las PyMES son de suma importancia en el desarrollo de los países ya que, son vitales desde

el punto de vista económico y social porque crean oportunidades de distinta naturaleza en las

transformaciones productivas y sociales en marcha y así contribuir al crecimiento de los países.

Dentro de estas transformaciones estructurales económicas están: la generación de empleo, la

transformación tecnológica y la capacitación de mano de obra. (Enriquez, 2015) Lo que

convierte a las PyMES en la base del desarrollo de los países por la producción, compra y

demanda de productos con un valor agregado, lo que aporta a la riqueza y a su vez a la

generación de empleo. Por lo general PyMES se encuentran presentes en todo sector de

actividad económica lo que hace que su presencia en el sector del comercio sea más fuerte.

En América Latina las pequeñas y medianas empresas, también conocidas como PyMES,

representan el 90% de las unidades productivas, generan cerca del 60% de los empleos y suman

una cuarta parte del PIB regional. Por un lado, están llamadas a constituirse en uno de los

motores fundamentales de la productividad y el desarrollo; y por otro, las particularidades de

su desempeño empresarial limitan las aspiraciones económicas de los países. Para que las

PYMES jueguen un papel protagónico en el progreso socioeconómico regional, se deberá

apostar por políticas públicas que promuevan al aumento de su competitividad, para que puedan

mirar cara a cara a sus pares en las economías más avanzadas. (Elorza, 2017)

El nivel de PyMES en Latinoamérica es muy alto, por ejemplo, Latinoamérica crea más

empresas en comparación a Asia, pero tiene muchas firmas muy pequeñas, en general

informales laboral y productivamente hablando, y pocos emprendimientos medianos y grandes.

Además, las que sobreviven crecen más lentamente, de manera general a causa de un déficit

histórico en innovación que limita sus posibilidades expansivas. (Elorza, 2017)

La participación de las PyMES en las exportaciones latinoamericanas es muy inferior a la

que se observa en los países desarrollados. De acuerdo con CEPAL-OCDE (Organización para

13

la Cooperación de Desarrollo Económico) (2012), mientras en Argentina y Brasil la

participación de las pequeñas y medianas empresas en las exportaciones (considerando

solamente las ventas directas) se ubica en torno a 10% y es inferior a 5% en la mayoría de los

países de la región, en varios países europeos se ubica entre 40 y 55%. El dato sirve para

contrastar la realidad actual con las posibilidades que ofrece el escenario. (CEPAL, 2013)

Las principales barreras que limitan la inserción externa de las PyMES son la escasez de

capital de trabajo para financiar exportaciones y la falta de capacidades gerenciales -incluyendo

conocimiento y tiempo- para identificar oportunidades de negocios, analizar mercados

extranjeros y contactar clientes potenciales. La capacidad de exportación de éstas es limitada

debido a la dependencia que tienen del mercado interno, aun así, de acuerdo con la CEPAL, en

Latinoamérica el 10% de las exportaciones de los países provienen de las PyMES.

Si bien las PyMES enfrentan algunos obstáculos comunes tanto en países desarrollados

como en desarrollo, existen características particulares de América Latina que hacen que la

participación en mercados externos considerando tanto las exportaciones directas como

indirectas (22%) sea menor que en países de Europa (45%) y de Asia Oriental (39%), revelando

un potencial no explotado en la región. CEPAL-OCDE (2012) presenta estos coeficientes y

atribuye la diferencia en parte a los factores del entorno, tales como la estructura productiva

heterogénea, al nivel educativo de la fuerza de trabajo y al clima de negocios de los países de

la región (medido a través de indicadores de costo para la creación de empresas). Además,

señala que las imperfecciones en el mercado de crédito en América Latina limitan el acceso a

las PyMES al financiamiento. El crédito destinado a este grupo de empresas se ubica en torno

a 12% del total, inferior al registrado en países de Asia Oriental (18%), del Sur de Asia (20%)

o en miembros de la OCDE (26%). (CEPAL, 2013)

1.2.3 LAS PYMES EN EL ECUADOR:

En el Ecuador, acorde al Servicio de Rentas Internas o SRI, se conoce como PyMES al

conjunto de pequeñas y medianas empresas que, de acuerdo con su volumen de ventas, capital

social, cantidad de trabajadores, y su nivel de producción o activos presentan características

propias de este tipo de entidades económicas. Por lo general en el Ecuador las pequeñas y

medianas empresas que se han formado realizan diferentes tipos de actividades económicas

entre las que destacamos las siguientes:

· Comercio al por mayor y al por menor

· Agricultura, silvicultura y pesca.

· Industrias manufactureras.

· Construcción.

· Transporte, almacenamiento, y comunicaciones.

· Bienes inmuebles y servicios prestados a las empresas.

· Servicios comunales, sociales y personales.

14

Las Pequeñas y Medianas Empresas juegan un papel de gran importancia dentro del

desarrollo de toda economía debido a su relación e incidencia en la generación de empleo, y

crecimiento económico. De esta forma las PYMES se relacionan directamente con el desarrollo

económico en todas las regiones del país. Si bien al analizar los factores de crecimiento

económico se identifican como responsables a las grandes empresas, en realidad los resultados

indican que el crecimiento depende en buena medida del desempeño de sus Pymes. (EKOS,

2012)

Según el Censo Nacional Económico (2010) tres de cada diez puestos de trabajo en Ecuador

son generados por las pequeñas y medianas empresas, pero sólo el 2,2% y 5,1% de pequeñas y

medianas empresas, respectivamente, buscan mercados internacionales. (Ecuatoriano, 2010)

En el Ecuador, las PyMES se encuentran en particular en la producción de bienes y

servicios, siendo la base del desarrollo social del país tanto produciendo, demandando y

comprando productos o añadiendo valor agregado, por lo que se constituyen en un actor

fundamental en la generación de riqueza y empleo. (SRI, 2017)

De acuerdo con los datos de la CEPAL, en Ecuador las PyMES tienen una participación

del 9.3% del total de empresas registradas hasta el año 2014 registrando un total del 43% en

empleados afiliados al seguro social, a pesar de la limitación financiera que éstas tienen

(Burneo, Comisión Económica para América Latina y el Caribe, 2016)

Gráfico 6: PyME que exportan por sectores

Fuente: Censo Nacional Económico 2010, INEC

Elaborado por: Observatorio de la PyMe de la Universidad Andina Simón Bolivar, Sede

Ecuador

En la actualidad, para septiembre del 2017 según una noticia del diario El Telégrafo, en el

Ecuador existen alrededor de 52.554 empresas de las cuales el 42% pertenecen al sector de las

PyMES siendo el comercio su mayor participación. (Eltelégrafo, 2017)

15

Comparando estos datos con los propuestos anteriormente de la CEPAL, se puede observar

que el porcentaje de las PyMES en el Ecuador no ha aumentado en el transcurso de tres años

lo cual si es un poco alarmante puesto que ha tenido una pequeña disminución.

1.2.4 LA INTERNACIONALIZACIÓN DE PYMES:

Una de las principales consecuencias de la globalización es el incremento de la intensidad

competitiva global a nivel empresarial. Esto afecta tanto a las grandes como a las pequeñas

empresas, lo que lleva a que busquen la internacionalización como una manera de responder

ante esta competitividad, convirtiendo así a la internacionalización de empresas en un proceso

irreversible que se acelera año tras año. Entre los principales objetivos de la

internacionalización de las PyMES, está la obtención de mejores ingresos junto con la

reducción de costos y la participación de mercados nuevos para así poder mejorar la

competitividad.

En la actualidad con un comercio global en el cual las transacciones se realizan a todas horas

del día, durante todo el año, significa que el mercado es todo el mundo. Por lo que es necesario

que la empresa este tenga que adaptarse constantemente a estos cambios desarrollando e

implementando estrategias de internacionalización de sus productos y marcas que le permitan

crear ventajas competitivas necesarias para, en primer lugar, defender los mercados ya

consolidados y, en segundo lugar, desarrollar estrategias de crecimiento en otros nuevos.

La inserción internacional de las pequeñas y medianas empresas tiene impactos positivos

en su nivel de productividad, la calidad del empleo, el nivel de los salarios y la incorporación

de innovación. Por esto, desarrollar mejores políticas y herramientas de apoyo a la

internacionalización de las pymes es una condición para un desarrollo más inclusivo. (CEPAL,

2013)

La internacionalización de las PyMES pueda ser considerada una herramienta de desarrollo:

cuanto más elevada sea la participación de las PyMES en las exportaciones, mayor será el

impacto en la generación de empleo en actividades competitivas internacionalmente. Acorde

con la CEPAL las PyMES que se orientan al mercado internacional innovan más porque

requieren de nuevas tecnologías, mayores competencias tecnológicas y mejores modelos de

organización y comercialización. Con esto se puede apreciar que, la internacionalización de las

empresas no únicamente trae beneficios a las empresas, sino también al país, puesto que éstos

llegan a estar en una posición de alcanzar nueva tecnología y tienen la oportunidad de innovar

para lograr ser competitivos dentro del mercado global, lo cual a la par también trae consigo

beneficios para la comunidad en donde se encuentra esta empresa por las implementaciones y

el conocimiento que se insertan.

En la caracterización de los factores internos sobre los cuales operan las PyMES

exportadoras, es importante ver el comportamiento, según el último Censo Nacional

Económico (2010), de algunas variables explicativas de la operación interna de las pequeñas y

medianas empresas que han optado por vender parte de sus productos en mercados del exterior:

16

“* Cerca del 90% de PyME exportadoras se preocupan por llevar de manera formal registros

contables de sus movimientos financieros, los cuales son clave a la hora de llevar a cabo las

tareas de control y planificación financiera.

* Alrededor de 3 de cada 10 PyME exportadores encuentran en el financiamiento provenientes

de fuentes externas una opción para satisfacer las necesidades de operación y crecimiento

empresarial.

* En cuanto a la realización de estudios de mercado, como mecanismo de generación de

información útil para el diseño de la estrategia organizacional y/o la toma de decisiones

gerenciales, se observa que apenas un 15% de PyME exportadoras los realizan.

* La responsabilidad hacia el manejo de desechos es considerada, dentro de los presupuestos

financieros, por parte de cerca de 2 de cada 10 pequeñas y medianas empresas exportadoras.

* Con respecto a la preocupación por la ejecución de tareas relacionadas a la investigación y

desarrollo, se ve que es un campo que todavía se encuentra pendiente por atender en el sector

de la PyME -solo el 12% de pequeñas y medianas empresas exportadores destinan recursos

para esta tarea estratégica tan necesaria al momento de consolidar la mejora competitiva

empresarial-.

* El uso de medios de comunicación electrónicos es registrado por la mayoría de PyMES

exportadoras, pues, cercar del 85% de empresas señalan usar el internet como medio de

comunicación y/o facilitación de alguno de sus procesos organizacionales.

* En lo que tiene que ver a la atención a la capacitación y formación del recurso humano menos

de la mitad -46%- de PyME exportadoras se preocupan por destinar, dentro de sus presupuestos

financieros, recursos dirigidos a satisfacer las necesidades de capacitación y/o formación de

los trabajadores.” (INEC, 2010)

1.3 TEORÍA DE INTERNACIONALIZACIÓN:

La Internacionalización es el crecimiento que se da por la diversificación geográfica

internacional y se llega a través de un proceso evolutivo de largo plazo que afecta a las

diferentes actividades de la cadena valor y a la estructura organizacional que tenga la

empresa. (TATO, 2002)

Ésta es una necesidad que nace de las empresas para poder interactuar en el mundo global

con la intención de acceder a nuevos mercados y expandirse aprovechando las posibles

oportunidades que ofrecen los nuevos mercados para así, obtener ventajas competitivas. En

un mundo competitivo, la internacionalización llega a ser la herramienta más importante para

las empresas, por lo que siempre se debe definir correctamente las estrategias con las cuales

se planea trabajar. Para realizar la internacionalización de una empresa se debe tomar en

cuenta algunos factores tales como: la situación de la empresa; los productos que se quieran

comercializar; los lugares a los cuales se quiere comercializar y; los recursos de los cuales

disponga la empresa.

17

Dentro de la internacionalización es importante tomar en cuenta las diferentes teorías las

cuales dan forma al proceso de internacionalización como por ejemplo la ventaja absoluta de

Adam Smith, junto con la teoría de la ventaja comparativa de David Ricardo mencionadas

anteriormente, las cuales se basan en la especialización productiva de las naciones y que

dicha especialización junto con el comercio entre países generan mayor disponibilidad del

consumo aún, cuando, no haya ventaja absoluta respectivamente lo que llega a presentar, un

beneficio para ambos países a por medio del comercio.

Actualmente con respecto a la internacionalización también se puede tomar como

importante, lo desarrollado por Dunning, quien analiza a factores tales como la localización,

la calidad, costos y las ventajas competitivas con respecto al resto del mercado en el cual las

empresas se desarrollan en conjunto para así poder determinar qué tan viable puede llegar a

ser la internacionalización de una empresa. (Dunning, 1988)

Así también existe la economía a escala, que se enfoca en mejorar las condiciones de

producción en tiempo y calidad teniendo en cuenta la reducción de costos en conjunto con el

aumento de la producción, para esto el estado se encarga de prestar las facilidades para que

sea posible este método de trabajo el cual plantea que las economías capaces de producir

bienes en grandes cantidades pueden llegar a reducir los costos unitarios de producción y

podrán tener la capacidad exportadores. (Villa, Javier Martínez Peinado y José María Vidal,

1995)

También para el proceso de internacionalización se toma en cuenta la teoría del diamante

competitivo de Michael Porter, el cual va dirigido a los factores involucrados en la ventaja

competitiva mencionada anteriormente con contribución del Estado, con la idea de formar una

estrategia la cual aproveche todas las oportunidades que tenga el país al momento de producir

frente a otros.

El diamante competitivo está basado en la interacción de las siguientes dimensiones:

condiciones de los factores, condiciones de la demanda, sectores afines y de apoyo, y estrategia,

estructura y rivalidad de las empresas; las cuales, como se desarrollan en un determinado

territorio, se convierten en la base sobre la cual se construye la capacidad de

internacionalización de las empresas locales (Porter, 1991).

En la internacionalización con respecto a la forma de entrada de los productos y servicios

en los mercados internacionales están: la exportación, franquicia e implementación de plantas

de producción. Por lo que, según el modelo de Uppsala, cuyo nombre se debe a la ciudad en la

cual se realizó dicho modelo, el que surgió al realizar un estudio sobre la internacionalización

de PyMES suecas, es considerado como una herramienta estratégica, la cual se enfoca en

predecir cuál será el crecimiento gradual de la empresa es un país determinado de acuerdo a la

experiencia, establece que la internacionalización atraviesa por cuatro fases: a) exportaciones

ocasionales; b) exportación por medio de operadores independientes por ejemplo mediante

franquicias; c) establecimiento de sucursales en el extranjero; d) y establecimiento de unidades

productivas en el exterior (Botello, 2014).

18

La internacionalización de las empresas llega a darse mediante la exportación de producción

en el extranjero e inversión directa extranjera, ésta es un conjunto de operaciones en las cuales

la empresa y el mercado internacional deben trabajar juntos, con la intención de expandirse

contando con la participación de todos los países para que se dé el aprovechamiento de las

diferentes ventajas.

Actualmente la internacionalización va muy ligada con lo que es la exportación, lo que se

vincula estrechamente con el desarrollo que se quiere alcanzar en las pequeñas y medianas

empresas, por esa razón buscar el potencial de exportación de los países es de mucha

importancia para obtener información sobre lo que se puede aprovechar al máximo y en lo que

se tiene que trabajar. Para esto se tiene que tener un amplio conocimiento sobre cómo y en qué

trabajan las PyMES.

A la hora de identificar pequeñas y medianas empresas con potencial de exportación, se

deben usar criterios tales como: interés por aprovechar oportunidades de exportación en

función de la demanda, participación seminarios sobre exportación, interés por aprovechar

incentivos gubernamentales, asistencia a ferias y exposiciones comerciales. No existe una

teoría considerada como buena o mala con respecto a la internacionalización ya que, a la larga

todas llegan a interactuar entre sí, lo que lleva a que la internacionalización se entienda como

un vínculo entre las empresas y los mercados internacionales.

Conocer la historia del comercio exterior es de vital importancia para entender su

evolución y el porqué del comportamiento que cada país adopta con respecto a su política

comercial iniciando con lo que era el GATT, hoy conocido como la OMC, entidad que esta

netamente dedicada a velar porque se cumpla con las reglas del comercio entre países y que

exista colaboración entre los mismos. El comercio cuenta con sus propias pautas y reglas que

se han ido estableciendo a medida que ha ido creciendo a lo que hoy conocemos como

comercio exterior, en donde cuyo motor principal son las PYMES que existen en los

diferentes países, ya que son las encargadas de crear tanto bienes como servicios los cuales

posteriormente servirán para hacer el intercambio con el resto de los países.

19

CAPÍTULO 2: DETERMINACIÓN DE LA OFERTA PRODUCTIVA DE LOS

CANTONES.

A continuación, se realizará el estudio de la oferta exportable de los cantones de Paute y

Guachapala, para lo cual es necesario determinar el ordenamiento y desarrollo económico de

cada cantón, así como también sus generalidades, sectores económicos y productivos en

general. Para este estudio, se utilizarán los PDOT (Plan de Desarrollo y Ordenamiento

Territorial) de los cantones como fuente de información de la investigación, los cuales son

instrumentos técnicos y normativos de planeación y gestión de largo plazo que involucra un

conjunto de políticas, acciones y elementos de planeación física que orientan el desarrollo

territorial, establecen un modelo integral de desarrollo, así como también las directrices y

mecanismos necesarios para lograr los objetivos establecidos. (GAD Municipal Cuenca, 2017)

En el caso de Paute, se accedió al Plan de Ordenamiento y Desarrollo Territorial a través de su

página web y por medio de una solicitud para su socialización en el Gobierno Autónomo

Descentralizado Municipal de Paute. En Guachapala, se lo obtuvo a través de una solicitud en

el Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal de Guachapala.

2.1 CANTÓN PAUTE:

Paute, cantón de la provincia del Azuay, es conocido por ser un fuerte productor agrícola

y pecuario promoviendo constantemente su desarrollo económico y turístico, fue fundado el

26 de febrero de 1860, bajo el gobierno de Gabriel García Moreno, tiene 157 años de

cantonización. El actual representante del presente cantón en su tercera administración es el

Dr. Heliot Trelles Méndez.

El cantón se encuentra ubicado en el corredor nor-oriental de la provincial del Azuay con

una extensión aproximadamente de 261,43km2 y limitando al norte y al oeste con la provincia

de Cañar, al sur con el cantón Gualaceo y al este con los cantones El Pan y Sevilla de Oro.

En la actualidad la división política administrativa de Paute está formada por parroquias las

cuales son: San Cristobal en la cual algunos de sus habitantes trabajan con artesanías en paja

toquilla; Bulán parroquia conocida por su ruta frutal; El Cabo donde se concentra la

gastronomía del cantón por sus conocidos platos típicos; Dugdug nombrada así por un árbol

que existía en el centro cantonal; Chicán una de las parroquias más antiguas y conocida por

su riqueza natural que ayuda al turismo en la misma; Tomebamba y Guarainag, siendo las

parroquias más alejadas del centro cantonal que cuentan también con una gran riqueza

natural.

La ubicación de Paute es entre dos áreas de bosque y vegetación protectora, el bosque

protector de Pichahuaicu y el Cerro Rumicruz. El cantón presenta una gran biodiversidad de

flora y al ser Paute un generador de agua importante para la producción de energía

hidroeléctrica, no solo a nivel local, ha sido necesario declarar estas áreas como zonas

intangibles para así asegurar la conservación de estos ecosistemas calificados como zonas de

recarga hídrica, las cuales son importantes ya que están relacionadas con la producción del

cantón.

20

Gráfico 7: Ubicación Paute en el Ecuador

Fuente: Actualización del plan de desarrollo y ordenamiento del cantón Paute

2.1.1 CLIMA DEL CANTÓN PAUTE:

En el cantón predomina el clima templado a más del subtropical en las partes bajas y del

frío en las alturas. Las temperaturas medias mensuales fluctúan entre 15.2 °C y 18.6 °C, siendo

los meses más fríos los de junio y julio y los más calientes noviembre y diciembre. El cantón

forma parte de la cuenca del río Paute que se ubica entre los 2200 y 2600 m.s.n.m., de clima

templado semihúmedo Por la presencia de la Cordillera de los Andes existen microclimas que

favorecen la diversidad de cultivos. En el cantón predominan los pastos, cultivos de tomate de

mesa, maíz, frutales, etc.

De acuerdo con el PDOT de Paute, este cantón se encuentra en una zona de riesgo debido

a las posibilidades de inundación y movimiento de masas, la parroquia de Tomebamba es la

más vulnerable ya que la amenaza de movimientos de masa es más alta que en el resto de

territorio.

2.1.2 POBLACIÓN DEL CANTÓN PAUTE:

Según el último censo realizado en el 2010 por el INEC, el cantón cuenta con 25.494

habitantes de los cuales el 26.7% viven en la pobreza extrema por necesidades básicas

insatisfechas, lo que quiere decir que por cada 10 personas, 7 de éstas son reconocidas como

pobres, de acuerdo al PDYOT de Paute esta presencia de pobreza en el cantón es debido a la

desigual que existe respecto a la tenencia de las tierras por la cantidad de agricultores en la

zona y a la mala estructura en la división de las mismas, puesto que la mayoría de producción

que se da en el cantón es para la propia subsistencia, lo cual impide que se pueda crear una

fuerte vinculación con el mercado de productores y evita un adecuado desarrollo al cantón.

Otro de los que influyó de manera significativa en el índice de pobreza de Paute fue el

desastre de la Josefina. La madrugada del lunes 29 de marzo de 1993, un deslave de la

montaña Nuzhuqui formó un dique natural de un kilómetro de longitud en el punto en que

21

los ríos Cuenca y Jadán se juntan para formar El Paute. El agua de estos ríos dio origen a la

formación de una laguna de 800 metros de largo, 300 metros de ancho y 80 metros de

profundidad en el sector de La Josefina, cerca de Cuenca. Los 20 millones de metros cúbicos

de material pétreo (tierra, piedras y rocas) borraron del mapa el poblado La Josefina, donde

habitaban más de 60 familias; destruyeron carreteras, fincas, sembríos y dañaron una central

termoeléctrica valorada en 25 millones de dólares. (El Universo, 2002) En la actualidad,

Paute no ha logrado recuperarse en su totalidad de este desastre.

2.1.3 PRODUCTIVIDAD EN EL CANTÓN PAUTE:

De acuerdo con datos utilizados del Banco Central por el PDOT de Paute, las principales

actividades de la zona son la agricultura y ganadería con un 53.45% y la pesca con un 45.47%,

pero en la actualidad se ha estado promoviendo el comercio, el cual se ha desarrollado en un

9.99%. La razón de que la agricultura sea una de las principales actividades de Paute, se da

gracias a las características que posee el territorio debido a los microclimas que presenta el

cantón, por lo que se puede tener un sistema de producción mixta. La actividad productiva

de Paute se desarrolla en un 33% de manera ancestral, es decir la utilización de la yunta para

la labranza y el 67% de manera técnica. Así mismo, en este cantón de acuerdo con su PDOT,

la comercialización se da directamente en un 36% y por intermediarios en un 64%.

Los cultivos agrícolas más importantes del sector son el tomate de invernadero, frejol,

maíz y papa, estos productos son destinados principalmente para el autoconsumo y si

producción se encuentra en todas las parroquias que forman al cantón Paute. Las parroquias

de DugDug y Tomebamba son las principales con respecto a la producción de papa, producto

el cual está destinado tanto para el autoconsumo como para la venta, por otro lado, la

producción de tomate de invernadero en su mayoría se realiza en las parroquias de DugDug

y Bulán.

Con respecto a la producción agrícola, Paute trabaja con 4.269 hectáreas, lo que equivale

al 16% de la superficie del territorio, en este territorio se incluyen las plantaciones de flores

y los cultivos bajo invernadero para la producción de tomate de mesa, estas actividades son

consideradas de mayor importancia económica dentro de la economía del cantón y así mismo,

esta producción es la que más conflicto genera dentro del territorio puesto que su trabajo

implica el cambio de uso del suelo, acelerando el proceso de erosión con el uso indebido de

agroquímicos.

2.1.4 ANÁLISIS DE LA CONTAMINACIÓN EN EL CANTÓN PAUTE:

Segú el PDOT uno de los principales problemas en Paute, es la contaminación que se da

en el río Paute, debido a la eliminación de aguas residuales que son descargados directamente

a los cauces de agua. También está la fuerte actividad de extracción de áridos que se realizan

en zonas de protección a los cauces de ríos y quebradas y que emiten una gran cantidad de

material particulado y emisión de gases por la combustión de maquinaria.

22

2.1.5 TERRITORIO DEL CANTÓN PAUTE:

Para el adecuado mantenimiento de los terrenos en los cuales se da la producción agrícola

del cantón Paute, se ha realizado un modelo territorial para así poder identificar el estado de

los terrenos y de acuerdo con el PDOT se ha clasificado de la siguiente manera:

De acuerdo con el PDOT del cantón, la conservación estricta, territorios los cuales

presentan una superficie de 2.409 hectáreas, que representan el 33.23% del total del territorio

cantonal corresponden a las Áreas de Bosque y Vegetación Protectora – ABVP del Sistema

Forestal. En este contexto, los esfuerzos de conservación realizados por el Ministerio de

Ambiente, los gobiernos autónomos descentralizados, comunidades, organizaciones no

gubernamentales y propietarios privados, son fundamentales para la protección de los

remanentes de vegetación natural, de la biodiversidad y los servicios ambientales.

La conservación activa que representa la mayor extensión del territorio, con 13.281

hectáreas, que son el 49% de total del territorio cantonal. Se incluyen áreas como páramos,

vegetación arbórea, arbustiva, suelos sin vegetación, cuerpos de agua y las áreas

patrimoniales arqueológicas y zonas con importancia hídrica, que se encuentran intervenidas

con distintos niveles de intervención ya sea agrícolas, ganaderas o urbanas, presentan

limitaciones por pendiente fuertes y que tienen ecosistemas frágiles, lo que limita su

capacidad de uso, pero que son transformadas a otros usos como la agricultura y la ganadería.

Producción y explotación, corresponden a áreas productivas como cultivos, pastizales,

forestales y explotación de material pétreo, tienen una extensión de 10.802 hectáreas, que

corresponden al 40% del total del territorio cantonal; se incluyen los usos de agrícolas,

pecuarios, forestales y mineros.

Núcleos urbanos, áreas urbanas, presentan una extensión de 970 hectáreas, que

representan el 4% del territorio cantonal, corresponden a las zonas urbanas consolidada, en

proceso de consolidación y vivienda dispersa.

2.2 CANTÓN GUACHAPALA:

Guachapala es un centro turístico religioso que se abre como una gran posibilidad de

generación de bienes productivos agropecuarios que le brindan una potencialidad para

garantizar la seguridad alimentaria y emprendimientos productivos, cuenta con una extensión

total de 3966 Ha. y se encuentra ubicado a 53 km de la ciudad de Cuenca, en la parte nororiental

de la provincia del Azuay. Sus límites son, al norte con el río Paute que lo separa de las

parroquias Tomebamba y Dug Dug del cantón Paute, al sur con El cantón Gualaceo, al este con

los cantones El Pan y Sevilla de Oro y al oeste: Rio Paute y el cantón Paute. Guachapala se

encuentra ubicado entre los 2.200 msnm hasta los 3.200 msnm y su población, según registros

del último censo realizado en el 2010, es de 3.409 habitantes.

23

Gráfico 8: Ubicación Guachapala en el Ecuador

Fuente: Plan de desarrollo y ordenamiento territorial de Guachapala.

2.2.1 CLIMA DEL CANTÓN GUACHAPALA:

El cantón Guachapala cuenta con rangos de temperatura diversos clasificados por zonas,

siendo la menor temperatura, en las zonas altas del cantón con 4ºC como promedio, y en las

zonas bajas es decir cercanos a los poblados de Don Julo con un promedio de temperatura de

14 a 16ºC. Cuenta con dos tipos de climas característicos de la ubicación geográfica, los

mismos que son determinados por la altitud, humedad, precipitación, duración de los periodos

de insolación, que se los caracteriza a continuación:

2.2.1.1 CLIMA ECUATORIAL MESOTÉRMICO HÚMEDO:

Potencialidades: Presenta excelentes condiciones para el desarrollo de las actividades

productivas en el cantón, pues sus niveles de precipitación e insolación anual, tomando en

cuenta su rango de temperatura y de humedad relativa, tenemos como resultado condiciones

muy favorables para la producción agrícola y pecuaria.

Limitaciones: Con tasa s de retorno bajas, los periodos de heladas y fuertes sequias se

agudizan, generando conflictos en la producción.

2.2.1.2 CLIMA FRIO DE ALTA MONTAÑA:

Potencialidades: Rangos de precipitación y humedad relativa elevada, zonas de manejo

especial por su capacidad de abastecimiento de agua, conservación.

Limitaciones: Periodos de insolación y rangos de temperatura son las principales limitantes

de este tipo de clima.

24

2.2.1.3 FLORA Y FAUNA DE GUACHAPALA:

El cantón Guachapala cuenta con una flora y fauna similar a la de los demas cantones y

parroquias de la región puesto que se encuentran en los mismos ecosistemas. La flora se

presenta con una gran diversidad en la región, a continuación se enumeran las principales y

más comunes especies en flora y fauna de la región:

Fauna: Avifauna: Búho, Carpintero, Gavilán Quillillico, Chugo, Chirote, Mirlo, Patillo,

Golondrina, Perdíz, Quilico, Quinde, Tocarza, Tórtola, Tuga, Jilguero, Gorrión.

Astofauna: Chucurillo, Conejos, Cuy de monte, Raposo, Guagurro, Lobo, Ratón, Venado,

Zorrillo, Zorro.

Flora: Capulí, Nogal, Cimitillo, Cedrillo, Cedro, Zarar blanca, Zarar colorada, Galuay,

Eucalipto, Guabo, Higuerón, Ishpingo, Pino, Laurel, Molie, Pumamaqui, Lucmo, Guayaba,

Durazno, Sauce, Aguacate.

2.2.2 ANÁLISIS DE AGUA DEL CANTÓN GUACHAPALA:

Las fuentes de agua para todos los usos, y principalmente para uso doméstico y riego, son

las subcuencas de los ríos Collay, Paute y Santa Bárbara, y las microcuencas Collay, Paute,

Ancay y San José.

En el cantón Guachapala existen 31 concesiones o aprovechamientos de agua para uso

doméstico con un caudal total de 8.08 l/s, y 30 concesiones para riego, con un caudal de 199.09

l/s. Esto representa que el 50.82% de las concesiones corresponde a uso doméstico, con el

3.90% del caudal concesionado, y para riego el 49.18% de las concesiones con el 96.10% del

caudal concesionado. La mayor parte de las fuentes de agua para uso doméstico proviene de

vertientes y en algunos casos de quebradas y pozos, con pequeños caudales de

aprovechamiento, en tanto que, para riego, las fuentes son por lo general ríos y quebradas, con

caudales mucho mayores. El agua, al ser un elemento fundamental para el aspecto productivo,

es necesario contar con concesiones de riego que permitan el normal desarrollo productivo,

pero pese a que el cantón cuenta con concesiones de riego, muchos de los productores no

cuentan con un sistema de riego óptimo.

2.2.2.1 CONCESIONES DE USO DOMÉSTICO Y RIEGO:

Con lo que respecta a la calidad del agua, si bien no se dispone de registros precisos de la

calidad físico – química y bacteriológica del agua, se puede indicar que las fuentes de

contaminación dispersas contribuyen a la degradación de la calidad del agua. Entre estas

fuentes están las descargas de alcantarillado localizadas a lo largo de los ríos y quebradas, los

desechos de basura hacia los cauces y la contaminación proveniente de las tareas agrícolas.

De acuerdo con los datos del INEC, lo que respecta al Censo de Población y Vivienda del

2010, el 84% de la población, beben el agua tal como llega al hogar, la hierve el 13%, y compra

25

agua purificada un promedio del 2% de la población. También parte de la población, ponen

cloro o filtran al agua para tomar, pero son porcentajes menores.

Si se toma como indicador sobre la calidad del agua a ese 84% de la población que consume

el agua tal y como llega al hogar, es posible asumir que se trata de agua de buena calidad.

Gráfico 9: Concesiones del uso del agua

Fuente: Plan de desarrollo y ordenamiento territorial de Guachapala

2.2.3 ANÁLISIS DEL SUELO DE GUACHAPALA:

La mayor parte del territorio en el cantón, cuenta con vertientes irregulares, lo que

demuestra que el terreno Guachapala es muy complejo por sus colinas y pendientes, lo cual se

ve afectado en el área productiva, pues estos no cuentan con procesos tecnificados, ya que al

crear espacios productivos en áreas de pendientes pronunciadas, los procesos de erosión y

lavados de suelo son más frecuentes, siendo también más evidentes los deslizamientos de tierra,

sin embargo también posee un área de terraza baja la cual es propicia para el desarrollo de las

actividades en general. En el cantón Guachapala los suelos son de carácter arcilloso, y se

clasifican en los siguientes tipos:

2.2.3.1 TIPO DE SUELO:

Dystropepts:

Son suelos derivados de materiales piroclásticos, alofónicos, francos, con gran capacidad

de retención de agua. Suelos muy ricos en materia orgánica, con más de 20% de carbono. Son

suelos arcillosos y tienen un color que varía de rojos a pardo amarillentos.

Uderts:

Suelos con más de 30% de arcilla de tipo Montmorillonita, con presencia de grietas en la

época seca, alta capacidad de intercambio catiónico.

Histic hydrandepts o histic cryandepts:

Son suelos derivados de materiales piroclásticos, alofónicos, francos, con gran capacidad

de retención de agua. Suelos muy ricos en materia orgánica, con más de 20% de C.

Tropudalfs o eutropepts:

Son suelos cuyo color varía entre rojos a pardo amarillentos, arcillosos con roca madre poca

alterada, son suelos de áreas húmedas y de relieves de fuertes pendientes.

26

2.2.3.2 COBERTURA DEL SUELO DE GUACHAPALA:

La cobertura de pastos es la de mayor significancia en el territorio, pues cubre el 44,86% de

la superficie total; seguida de la superficie dedicada a matorral ralo (26,48%) luego cultivos

que representa el 11,56 % del territorio cantonal, y la vegetación arbustiva que llega al 11,33%.

Gráfico 10: Cobertura del Suelo


2.2.4 ANÁLISIS DEL AIRE DE GUACHAPALA:

En el cantón Guachapala, existen, florícolas y canteras de áridos que son las industrias con

mayor índice de emisiones de partículas suspendidas emitidas a la atmosfera, ya sean estas por

agroquímicos o movimientos de suelos y maquinaria, sin embargo, no son impactos de mayor

incidencia en el cantón.

2.2.4.1 SISTEMA ECONÓMICO - PRODUCTIVO DEL CANTÓN GUACHAPALA:

La actividad económica se basa fundamentalmente en la agricultura; se cultiva maíz, fréjol,

arvejas, tomate de árbol y tomate riñón. Dentro de la fruticultura, se cultivan: duraznos,

granadillas, chirimoyas, entre otras. Como un complemento a su economía, se desarrolla la

actividad artesanal; se elaboran sombreros de paja toquilla, se teje chompas de lana de oveja,

existen talleres de carpintería, calzado y sastrería. Los productos agrícolas y artesanales, en su

mayoría van a los mercados de Paute, Cuenca, Azogues y Gualaceo, lo demás se destina para

el autoconsumo y para su comercialización en la feria dominical en el centro cantonal.

A continuación, se presenta un cuadro de la Población Económicamente Activa (PEA) por

rama de actividad y sexo.

27

Gráfico 11: Población Económicamente Activa (PEA) del cantón según la actividad

económica


Según los datos del último censo población y vivienda del Instituto Nacional de Estadísticas

y Censos (INEC) 2010, declararon pertenecer a la población económicamente activa un total

de 1.257 personas, de las cuales el 61% (772) son hombres y el 39% (485) son mujeres.

Como ya se mencionó anteriormente, la actividad más importante del cantón es la

agricultura, es así que, el 45% de la Población Económicamente Activa (PEA) cantonal se

dedica a la agricultura y ganadería, es decir 566 personas, siendo 350 hombres y 216 mujeres.

Le sigue en importancia las actividades relacionadas con la construcción con el 9,20% (116),

siendo más hombres 97% (112), que mujeres 3%(4) los que están ocupados en esta actividad.

Otra de las actividades importantes del cantón es el comercio al por mayor y menor que

representa el 8,7%, es decir, 109 personas de las cuales 55% (60) son hombres y 45% (49) son

mujeres.

En otras actividades, el 6,3% (79) se dedica al transporte, el 5,20% (65) a la industria

manufacturera, y el resto de la PEA se encuentran en áreas de administración pública y defensa,

enseñanza y servicio doméstico, siendo estas las más significativas.

28

2.2.5 POBLACIÓN ECONÓMICAMENTE ACTIVA (PEA) POR CATEGORÍA DE

OCUPACIÓN EN EL CANTÓN:

En Guachapala, 1.257 personas representan la población económicamente activa, y de estas,

39% son agricultores y trabajadores calificados, el resto se dividen entre oficiales, operarios,

artesanos, trabajadores de servicios, vendedores, etc.

Gráfico 12: PEA por categoría


2.2.6 PRODUCTOS CON POTENCIAL ECONÓMICO DE GUCHAPALA:

Como se pudo analizar anteriormente, el 39% de la población económicamente activa se

dedica a la agricultura, de ellos, producto con potencial económico son el tomate de árbol,

tomate riñón, maíz y frejol, papas, hortalizas y frutales. Además, son potenciales también el

ganado vacuno, pollos, porcinos y cuyes.

29

Gráfico 13: Productos con potencial económico


Finalmente, al analizar los PDOT de los cantones de Paute y Guachapala, se pudo

determinar que son cantones que no presentan un mayor desarrollo tanto territorial como

productivo. Ambos cantones presentan similitudes en muchos aspectos, como por ejemplo las

principales actividades económicos son la agricultura, en donde los principales productos que

se dan son diferentes tipos de hortalizas y frutales como el tomate, durazno, manzana y, en el

caso de Paute, el comercio al por mayor y menor también representa un porcentaje importante.

De igual manera se determinó que las condiciones tanto de clima como de suelo hacen que

sea posible la producción de estos tipos de alimentos. En el caso específico de Paute, uno de

los factores que más afecto para que el cantón crezca en el aspecto económico fue el desastre

de la Josefina, el cual freno y en parte retraso el crecimiento económico del cantón, que antes

del desastre, era igual o mayor a la situación económica de Gualaceo, segunda economía en la

provincia del Azuay.

30

CAPITULO 3: LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN DE PYMES.

El siguiente capítulo es una descripción productiva de los cantones de Paute y Guachapala,

así como de los diferentes actores que participan en la misma. Dentro de los diferentes actores

de cada cantón se los dividirá entre entrevistados y no entrevistos, poniendo un mayor énfasis

en los entrevistados. Así mismo, se describirá todo el proceso de investigación, desde el primer

acercamiento con cada una de las empresas, asociaciones o productores hasta el último

acercamiento que se tenga, al mismo tiempo que se mencionara a las diferentes instituciones a

las que se acudió para la obtención de la información. Posterior a esto se presentará la

información detallada de cada una de las empresas, asociaciones y productores de cada cantón

para al final presentar conclusiones con respecto al capítulo.

3.1 METODOLOGÍA DE SELECCIÓN DE EMPRESAS:

Para la elaboración del test de potencial exportador, se tomó como referencia los modelos

de exportaudit de PROECUADOR y del MIPRO, de los cuales se procedió a elaborar un test

propio para las entrevistas. Los test consisten en una serie de preguntas que abarcan cuatro

áreas: administrativa, financiera, producción, marketing y ventas. Cada respuesta a las distintas

preguntas se las valora con puntuaciones de (5) si cumple todos los parámetros, (3) si cumple

parcialmente con los parámetros, y (0) si no cumple con los parámetros. Al final, se realiza una

suma con las distintas calificaciones de cada área y se establecen tres niveles en las cuales las

empresas, asociaciones o productores pueden ingresar: La primera representada con el color

verde, que indica que la empresa, asociación o productor está apto para la exportación, la

segunda representada con el color amarillo, indica que la empresa, asociación o productor

podría ser apto para la exportación si realiza ciertas implementaciones en su negocio, y la

tercera representada con el color rojo, que indica que la empresa, asociación o productor no

está apto para la exportación y necesita un mejoramiento a nivel productivo. Al final de cada

entrevista, se ha integrado un cuadro de calificaciones, el cual es una síntesis del test de

potencial exportador con los temas más importantes a considerar en una empresa. Los

parámetros de calificación en estos cuadros son: De 150 a 195 son aptos para la exportación y

se los representa con el color verde, de 100 a 149 necesitan ciertas implementaciones en la

organización para ser considerados aptos y se los representa con el color amarillo, y de 0 a 99

no son aptos para la exportación y se los representa con el color rojo.

El trabajo de campo inicio el día martes 12 de septiembre del 2017. Se tuvo un primer

acercamiento con los GADs municipales de los cantones de Paute y Guachapala. En

Guachapala, el GAD municipal al no tener competencias en temas productivos del cantón, sino

solamente con temas relacionados al turismo, manifestaron que en temas relacionados a los

productores del cantón de Guachapala, el Ministerio de Agricultura o MAG tiene contacto

directo con ellos, por lo cual las reuniones con las asociaciones empezaron el día jueves 19 de

septiembre por medio del Ing. Galo Yupangui que es parte del MAG en dicho cantón. Gracias

a la ayuda del ingeniero, se pudo tener reuniones para realizar los test con las siete asociaciones

que existen en el cantón. El tiempo estimado para realizar las entrevistas a las 7 asociaciones

fue entre un mes y medio y dos meses, esto debido a que cada asociación por lo general se

reúne entre todos los miembros una vez al mes, por lo cual el pactar reuniones con cada una de

31

ellas toma mucho tiempo. De igual manera las distancias que había entre cada una de las sedes

donde se tenía cada reunión hacía que el poder reunirse tome tiempo.

En el caso de Paute, los acercamientos se demoraron más ya que al no tener la apertura

esperada por parte del GAD municipal se buscó tener acercamiento con los productores por

medio del MAG en Paute. Al no tener la apertura esperada en primera instancia por parte del

MAG en Paute, se recurrió a realizar reuniones con productores de la zona cuyo contacto nos

fue proporcionado por el Ing. Galo Yupangui. Debido a todos estos inconvenientes las

reuniones en Paute se demoraron más de lo esperado y empezaron el día lunes 15 de octubre.

El día martes 17 de octubre se tuvo un acercamiento con el GAD Parroquial de Bulán, en

busca de mayor información de productores, donde nos facilitaron los contactos de los

productores de frutales más significativos para el estudio. Así la investigación y el

levantamiento de información prosiguió por cuenta propia buscando productores y empresas

del cantón. Después de tener una reunión con el Ingeniero Fernando Pinos, quien posee un

vivero llamado Plantas y Plantas y a quien se realizó el test de potencial exportador, nos facilitó

el contacto de Pedro Crespo quien es socio de la empresa Mestiza y con quien se tuvo una

entrevista para la aplicación del test de potencial exportador. Posteriormente, en el mes de

noviembre se intentó un nuevo acercamiento con el MAG en Paute en busca de apertura para

acceder a reuniones con las asociaciones del cantón. El resultado fue positivo y se logró acceder

a reuniones con las asociaciones del cantón gracias a la ayuda y acompañamiento del Doctor

Luis Barrera y el Ingeniero Moisés Álvarez quienes son técnicos del MAG en Paute.

Debido a esta falta de apertura por parte del GAD municipal de Paute, y de la falta de

asociatividad en ambos cantones, tanto en Paute como en Guachapala, se tuvo que incluir

microempresas las cuales incumplen, o cumplen mínimamente, los criterios indicados en los

parámetros de selección.

3.2 GENERALIDADES PRODUCTIVAS DEL CANTÓN PAUTE, SECTORES

PRODUCTIVOS, INTRODUCCIÓN AL TEMA:

El cantón Paute se caracteriza debido a los sectores productivos que existen en la zona, los

cuales se encuentran divididos en cada una de las parroquias del cantón. Entre las parroquias

que se caracterizan por los tipos de productos que ofrecen se encuentra El Cabo, que se

especializa en gastronomía local del cantón donde acuden personas locales y de diferentes

partes del país. Así mismo, otra de las parroquias que cuenta con un producto especial es la

parroquia de San Cristóbal, donde se dedican a la confección artesanal de sombreros de paja

toquilla. De igual manera, las parroquias de Tomebamba y Dug Dug se caracterizan por la

producción de papa y leche en las zonas altas. Una de las parroquias que más sorprende es la

parroquia de Bulán, esto debido a la gran cantidad de huertos frutales que posee y de igual

manera los invernaderos de tomate que se puede apreciar en la parroquia. Otra característica

productiva del cantón es la gran cantidad de viveros de plantas que existe, las cuales se pueden

apreciar conforme uno se acerca al cantón por la vía Cuenca – Paute los cuales cuentan con

gran variedad de plantas y árboles.

32

La selección de actores se dio a través de un listado facilitado por el MAG, se escogieron a

los principales actores: Asociación Señor de la misericordia de Ucumarin, G. I. Ganaderos de

Tuncay, Asociación Pequeños Ganaderos de Tomebamba, Asociación De Pequeños Tenedores

de Ganado Lechero San Pedro de Naste, Asociación Desarrollo comunitario "La Cruz de

Plazapamba", Asociación De Pequeños Tenedores de Ganado Lechero "San Antonio de

Bulán", G.I. Ganaderos de Gunag, G.I. Plazapamba, Asociación de producción luchadores de

la parroquia Dug Dug, Asociación de desarrollo comunitario San Francisco de Dug Dug,

Asociación de desarrollo comunitario San Vicente de Ferrer, Asociación campesina La Merced

de Uzhurloma, Asociación Campesina de artesanos San Pablo de Guarainag, Comité red de

mujeres de paute, Comité red de mujeres de Dug Dug. El GAD parroquial de Bulán facilitó un

listado con los productores individuales de tomate más representativos de la zona, ya que estos

son quienes participan en las ferias realizadas por el GAD parroquial: Ingeniero Galo

Yupangui, Señora Yolanda Abad, Señor Jorge Abad, Señor Tomas Delgado, Señor Carlos

Delgado, Señor Rene Barrera. Y a través de una investigación propia se determinó a Azende,

Mestiza, y a los Ingenieros Fernando Pinos y Orlando Encalada que son productores de plantas.

Entrevistados: Mestiza, Productores de tomate de Bulán: Ingeniero Galo Yupangui, Señora

Yolanda Abad, Señor Jorge Abad, Señor Tomas Delgado, Señor Carlos Delgado, Señor Rene

Barrera., Productores plantas: Plantas y Plantas del Ingeniero Fernando pinos, Viveros Flowers

Garden del Ingeniero Orlando Encalada., Asociación De Pequeños Tenedores de Ganado

Lechero "San Antonio de Bulán", Asociación De Pequeños Tenedores de Ganado Lechero San

Pedro de Naste, Asociación de desarrollo comunitario San Vicente de Ferrer, Asociación

campesina La Merced de Uzhurloma, Asociación Campesina de artesanos San Pablo de

Guarainag, Comité red de mujeres de Dug Dug.

No entrevistados: Azende.

En el caso de Azende no se le entrevistó debido a que es una empresa grande que ya exporta.

33

3.3 APLICACIÓN DE ENTREVISTAS PAUTE

3.3.1 PRODUCTOR ING. GALO YUPANGUI

3.3.1.1 PERFIL

Gráfico 14: Perfil Ing. Galo Yupangui

NOMBRE DE LA EMPRESA Ing. Galo Yupangui

PRODUCTO (o gama de productos) Tomate de invernadero.

LOCALIZACIÓN 2°45′41″ S 78°46′12″ W

PERSONA DE CONTACTO Ing. Galo Yupangui

TELÉFONOS Y REFERENCIAS 0980500025

FECHA DE LA ENTREVISTA 16/10/2017

Elaborado por: Nicol Garzón y Christian Lucero

3.3.1.2 ASPECTOS ADMINISTRATIVOS, ORGANIZATIVOS Y ASOCIATIVOS

El Ingeniero Galo Yupangui es un productor individual que no cuenta con una asociación

legalmente establecida, pero trabaja en sociedad con su familia para la comercialización del

producto, quienes también se dedican a la producción de tomate de invernadero. En el pasado,

el Ingeniero en conjunto con su familia había establecido una organización legal llamada

Asociación de Productores y Comercializadores de tomate de mesa y babaco, con el fin de

buscar nuevos mercados para su producto, pero debido a falta de apoyo gubernamental

decidieron disolver la organización y trabajar por separado. Al trabajar como productor

individual, el Ingeniero no cuenta con objetivos previamente establecidos en los cuales se

encuentren detallados la misión y visión. De igual manera carece de organigramas funcionales

y certificaciones que avalen su producto.

3.3.1.3 ASPECTOS FINANCIEROS Y CONTABLES

El Ingeniero Galo Yupangui cuenta con número de RUC registrado y no tiene obligaciones

tributarias pendientes. Este productor no cuenta con un presupuesto general establecido. En el

aspecto de financiamiento lo realiza a través de micro créditos productivos o, cuando es

34

necesario, a través de créditos productivos con instituciones financieras. Las garantías que

posee para acceder a estos créditos son sus bienes inmuebles. En lo que respecta a registros de

ingresos y gastos, el ingeniero Yupangui realiza un registro personal detallando ingresos y

gastos el cual lo realiza semanalmente.

3.3.1.4 ASPECTOS DEL PRODUCTO Y PRODUCTIVO

El tomate es el único y principal rubro con el que cuenta. Posee con un invernadero de mil

metros cuadrados para su producción, el cual representa un grado bajo de automatización. La

obtención de insumos necesarios para la producción de tomate como son el abono, plantas o

pesticidas lo realiza en almacenes Togra, que es su proveedor de este tipo de insumos. El

control de calidad de la producción lo realiza constantemente, fumiga cada 15 días sus

plantaciones, y realiza fertilizaciones del suelo tres veces por semana. Realiza también mejoras

constantes en la producción para aumentar el rendimiento y así mismo disminuir costos. Al

trabajar en el MAG, el mismo ingeniero presta asistencia técnica para su producción, la cual la

realiza de una amigable y responsable con el ambiente.

3.3.1.5 ASPECTOS DE VENTAS, PROMOCIÓN Y LOGÍSTICOS:

El ingeniero Yupangui no posee material publicitario por el cual promocionarse, al

contrario, la comercialización del producto y la manera de estar en contacto con sus clientes y

promocionarse, como ya se ha mencionado antes, lo realiza en conjunto con su familia, quienes

juntan su producción y lo venden en la Feria Libre en Cuenca, donde tienen 5 puestos para

vender. El precio del tomate de invernadero varía de acuerdo con la temporada y a la cantidad

de oferta que exista, por ello el precio se encuentra entre $12 y $24 por gaveta. Su transporte

se lo realiza en cajas y va directo desde el invernadero hasta su punto de venta. No posee página

web.

3.3.1.6 CUADRO DE CALIFICACIÓN:

Gráfico 15: Calificación Ing. Galo Yupangui


35

Gráfico 16


3.3.2 PRODUCTORA SRA. YOLANDA ABAD

3.3.2.1 PERFIL

Gráfico 17: Perfil Sra. Yolanda Abad

NOMBRE DE LA EMPRESA Sra. Yolanda Abad


LOCALIZACIÓN

2°45′41″ S78°46′12″ W

PERSONA DE CONTACTO Sra. Yolanda Abad




3.3.2.2 ASPECTOS ADMINISTRATIVOS, ORGANIZATIVOS Y ASOCIATIVOS:

La señora Yolanda Abad es una productora individual de tomate de Guyán y lleva alrededor

de 9 años de experiencia en la producción de éste. Actualmente no pertenece a ninguna

asociación y no dispone de objetivos a corto o largo plazo en los cuales se integren su misión

y visión. No dispone de organigramas funcionales ni tampoco de certificaciones de su

producción. Anteriormente, se intentó crear una asociación entre los productores de tomate de

Guyán, la cual según palabras de la señora Yolanda Abad, no se llegó a mayores debido a la

falta de compromiso de cada uno de los productores.

36

3.3.2.3 ASPECTOS FINANCIEROS Y CONTABLES:

La señora Yolanda Abad no trabaja con número de RUC, pero si tiene número de RISE

registrado y no tiene obligaciones tributarias pendientes, tampoco cuenta con un presupuesto

general a inicio de año, al contrario, se maneja de acuerdo con los ingresos diarios que obtenga

de la venta de su producción. Como métodos de financiamiento, posee créditos con entidades

financieras como el Jardín Azuayo, para lo cual sus bienes inmuebles son las garantías. No

posee un registro detallado de sus ingresos y gastos.

3.3.2.4 ASPECTOS DEL PRODUCTO Y PRODUCTIVOS:

El principal y único producto de la señora Yolanda Abad es el tomate de mesa. Cuenta con

dos invernaderos destinados a su producción los cuales no poseen un grado alto de

automatización, ya que no se necesita un tipo de maquinaria especial para la producción de este

tomate. Sus proveedores de insecticidas, fungicidas, abonos y demás productos necesarios para

producir tomate son locales del cantón Paute, quienes a su vez se encargan de realizar controles

de calidad sobre la producción de tomate. La señora Abad realiza proyectos de mejoramiento

en su producción a través de la asistencia técnica prestada por el MAG y por sus proveedores.

No cuenta con certificaciones de calidad avalados por alguna institución certificadora.


No cuenta con material publicitario a través del cual promocionar su producto, al contrario,

su comercialización y promoción se lo realiza nivel local en Paute y en la feria libre de Cuenca.

El precio del tomate de invernadero varía de acuerdo con la temporada y a la cantidad de oferta

que exista, por ello, el precio se encuentra entre $12 y $24 por gaveta. Su transporte se lo realiza

en cajas y va directo desde el invernadero hasta su punto de venta. No dispone de página web.


Gráfico 18: Calificación Sra. Yolanda Abad


37

Gráfico 19

Elaborado por Nicol Garzón y Christian Lucero

3.3.3 PRODUCTOR SR. JORGE ABAD:

3.3.3.1 PERFIL

Gráfico 20: Perfil Sr. Juan Abad

NOMBRE DE LA EMPRESA Sr. Jorge Abad


LOCALIZACIÓN

2°45′41″ S 78°46′12″ W

PERSONA DE CONTACTO Sr. Jorge Abad





El señor Jorge Abad es un productor individual de tomate que anteriormente formaba parte

de una sociedad de alrededor de 25 personas, la cual se había establecido como una sociedad

jurídica, pero por desacuerdo y falta de compromiso no progresó. El señor Jorge Abad trabaja

en conjunto con su esposa y en ocasiones en las cuales necesita con un trabajador más. No

cuenta con objetivos establecidos a corto o largo plazo, ni con organigramas funcionales para

la producción de tomate. No posee certificaciones de calidad avaladas por una entidad

autorizada.

38


El señor Jorge Abad no tiene número de RUC o RISE registrado, tampoco tiene obligaciones

tributarias pendientes. Este productor no dispone de un presupuesto general ya sea mensual o

anual. La forma de financiamiento es a través de créditos con instituciones financieras, y como

garantía tiene hipotecado uno de sus invernaderos de producción. No dispone de registros de

sus ingresos y gastos.


El único producto del señor Jorge Abad es el tomate de mesa, lleva alrededor de 18 años de

experiencia en la producción de éste. Cuenta con tres invernaderos, dos de mil doscientos

metros cuadrados y uno de mil metros cuadrados., los cuales tienen un bajo grado de

automatización, Los proveedores de insumos agropecuarios son locales, netamente del cantón

Paute. Al depender la producción de tomate de la temporada, las cantidades en las que este se

produce varían considerablemente, el señor Abad en el pasado producía y vendía a la semana

alrededor de 300 cajas de tomate a la semana. Actualmente debido a la temporada y a las plagas

que han azotado la zona de Guyán, se produce alrededor de 150 cajas de tomate. Los controles

de calidad del producto, que consiste en verificar de manera constante el terreno productivo,

los realiza el mismo señor Abad con frecuencia, y de vez en cuando la realizan ingenieros del

MAG. De igual manera, el señor abad ejecuta proyectos de mejoramiento en su producción a

través de la asistencia técnica brindada por el MAG y la de sus proveedores. Su producción se

la realiza con un manejo adecuado del ambiente.


El señor Abad no posee material publicitario de su producto. Su comercialización y

promoción se la realiza tanto a nivel local en Paute y en la Feria Libre de Cuenca, la venta de

éste se la realiza de forma directa con sus clientes, en su mayoría en la ciudad de Cuenca los

días miércoles. El precio del tomate de invernadero varía de acuerdo con la temporada y a la

cantidad de oferta que exista, por ello el precio se encuentra entre $12 y $24 por caja. Su

transporte se la realiza en cajas y va directo desde el invernadero hasta su punto de venta. no

dispone de página web.

39


Gráfico 21: Calificación Sr. Juan Abad


Gráfico 22


40

3.3.4 SR. TOMÁS DELGADO:

3.3.4.1 PERFIL

Gráfico 23: Perfil Sr. Tomás Delgado

NOMBRE DE LA EMPRESA Sr. Tomás Delgado

PRODUCTO (o gama de productos) Durazno y manzana.

LOCALIZACIÓN

2°43′19″ S 78°46′8″ W

PERSONA DE CONTACTO Sr. Tomás Delgado





El señor Tomás Delgado es un productor individual de tomate, quien no forma parte de una

asociación debido a la falta de organización en las asociaciones ya existentes, puesto que la

mayoría de las asociaciones han sido creadas solo con el fin de tener mejores conocimientos

técnicos con respecto a la producción, pero no se enfoca en una venta asociativa de los

productos. No posee objetivos establecidos dentro de su negocio, el manejo de éste lo realiza

por su cuenta, y en ocasiones con la ayuda de su hijo. Cuando la demanda del producto es alta

contrata mano de obra para su producción. No posee organigramas funcionales para su negocio

ni certificaciones avaladas por instituciones autorizadas.


El señor Delgado no tiene número de RUC. o RISE registrados, no obligaciones tributarias

pendientes. No cuenta con un presupuesto general mensual o anual, si no que su presupuesto

se maneja con los ingresos que genera al vender su producto para invertir en la siguiente

cosecha. Cuando por razones climáticas u otros factores no puede financiarse con las ganancias

de sus ventas, acude a créditos de instituciones financieras, en específico préstamos del Jardín

Azuayo, siendo en este caso la garantía su terreno de producción. No lleva registros detallando

ingresos y gastos de su negocio.


El señor Delgado cuenta con una experiencia de 25 años en el cultivo de frutales. Sus

principales productos son el durazno y la manzana, pero además de eso tiene lo que es la reina

claudia, cuyes, etc. La producción de sus cultivos se da de manera estacional, es decir

dependiendo de la temporada y no necesitan ningún tipo de maquinaria para su producción.

Los proveedores de insumos agropecuarios son locales, del cantón Paute, específicamente los

41

almacenes Togra y el almacén del señor Mario Rea. El señor Delgado no realiza controles de

calidad en su producción de manera continua, al igual que proyectos de mejoramiento en su

producción, es debido a la escasa asistencia técnica que recibe por parte de MAG. Su

producción la realiza con un manejo adecuado del ambiente.


El señor Delgado no posee material publicitario de su producto, su comercialización y

promoción se lo realiza a nivel local, en ferias de Paute y Cuenca. El precio del durazno y la

manzana varían de acuerdo con la temporada y a la cantidad de oferta que exista, el precio está

alrededor de $15 por cubetas. El durazno y la manzana se producen alrededor de 30 cubetas

semanales. Su transporte se lo realiza en cubetas y va directo desde el terreno en el que se le

cosecha hasta su punto de venta.


Gráfico 24: Calificación Sr. Tomás Delgado


42

3.3.5 PRODUCTOR SR. CARLOS DELGADO:

3.3.5.1 PERFIL

Gráfico 25: Perfil Sr. Carlos Delgado

NOMBRE DE LA EMPRESA Sr. Carlos Delgado

PRODUCTO (o gama de productos) Frutales y tomate de invernadero

LOCALIZACIÓN

2°43′56″ S 78°46′32″ W

PERSONA DE CONTACTO Sr. Carlos Delgado





El señor Carlos Delgado es un productor individual de frutales que no cuenta con asociación

legalmente establecida. Uno de sus objetivos principales es el de hacer crecer la producción e

innovar en el cultivo de frutales y del tomate. No cuenta con organigramas funcionales dentro

de su negocio, ni tampoco con certificaciones que avalen su producción.


El productor Carlos Delgado si tiene número de RUC. registrado y no tiene obligaciones

tributarias pendientes. No posee un presupuesto fijo mensual o anual, si no que varía

dependiendo de factores como la demanda, la oferta, el clima, etc., por lo cual el realizar un

presupuesto es complicado. Trabaja con crédito de instituciones financieras, como el jardín

azuayo, donde en ocasiones el mismo cultivo sirve como garantía. El señor Delgado lleva un

registro tanto de ingresos como de gastos que realiza cada mes.


Tiene una producción de cultivos estacionales de frutales y una producción anual de tomate

de invernadero, el terreno donde realiza estos cultivos es alrededor de tres hectáreas, el cual

presenta un grado de automatización bajo, ya que el cultivo del producto no necesita ningún

tipo de maquinaria para su producción. Dentro de los frutales, el durazno, la Reina Claudia y

la manzana se dan alrededor de 25 cubetas semanales de cada producto. Los proveedores de

insumos agropecuarios son locales del cantón Paute. El señor Delgado realiza controles de

calidad constantes en su producción, pero los proyectos de mejoramiento en la misma no se

43

dan con mucha frecuencia, debido en gran parte a la poca asistencia técnica que recibe. Cuenta

con un adecuado manejo ambiental.


No posee material publicitario del producto, su comercialización y promoción se la realiza

a nivel local, en ferias de Paute y en la feria libre en Cuenca. El precio del durazno y la manzana

varían de acuerdo con la temporada y a la cantidad de oferta que exista, el precio está entre $15

por cubeta. El precio del tomate de invernadero varía, de igual manera, de acuerdo con la

temporada y a la cantidad de oferta que exista, por ello el precio se encuentra entre $12 y $24

por cubeta. Su transporte se lo realiza en cajas y va directo desde el terreno en el que se le

cosecha hasta su punto de venta. No posee página web.


Gráfico 26:Calificación Sr. Carlos Delgado


44

3.3.6 PRODUCTOR SR. RENE BARRERA:

3.3.6.1 PERFIL

Gráfico 27: Calificación Sr. Rene Barrera

NOMBRE DE LA EMPRESA Sr. Rene Barrera

PRODUCTO (o gama de productos) Durazno, Manzana, Reina Claudia

LOCALIZACIÓN

2°43′59″ S 78°46′32″ W

PERSONA DE CONTACTO Rene Barrera





El señor Rene Barrera es un productor individual que pertenece a una asociación llamada

Asociación de productores y comercializadores San José de Paute, pero que no tienen

participación en conjunto si no que cada uno produce por su cuenta. Acorde con el señor

Barrera, los objetivos en el manejo de frutales es a partir de la siembra, en el tercer o cuarto

año comenzar con la comercialización y así mantenerse por una media de diez años. No posee

organigramas funcionales del negocio. Posee dos personas que trabajan con él en las diferentes

actividades del cultivo de frutas, pero no lo hacen a través de contratación sino trabajan por

horas. No posee certificaciones avaladas por instituciones autorizadas.


El señor Barrera no trabaja con número de RUC. o RISE, pese a no contar con un

presupuesto específicamente detallado, cuenta con un presupuesto en el cual involucra

programas de fertilización de suelos, controles fitosanitarios, inversiones en personal para la

cosecha, el transporte y la venta. El señor Barrera no posee créditos financieros con ninguna

entidad financiera, al igual que tampoco registros de ingresos y gastos.


El señor Barrera posee una producción de cultivos estacionales de durazno y manzana

principalmente. Cuenta con dos hectáreas de terreno para el cultivo del producto, cuya

producción es alrededor de 30 cubetas semanales de cada producto. Al no necesitar el producto

ningún tipo de maquinaria para su producción, debido a la topografía del terreno, se trabaja de

manera manual, y esto origina que el grado de automatización de la planta es bajo. Los

proveedores de insumos agropecuarios son locales, específicamente del cantón Paute. Realiza

controles de calidad y de mejoramiento de la producción de manera no muy constante, esto

45

debido principalmente a que no recibe asistencia técnica alguna. El señor Barrera considera

que su producto es diferente al del resto debido al manejo que da tanto del suelo como de la

utilización de productos químicos, es decir posee un manejo adecuado del ambiente.


No posee material publicitario del producto, su comercialización y promoción se lo realiza

de manera directa a nivel local en ferias de Paute y Cuenca. El precio del durazno y la manzana

varían de acuerdo con la temporada y a la cantidad de oferta que exista, el precio está alrededor

de $15 por caja, en donde caben una media de 100 unidades del producto. Su transporte se lo

realiza en cajas y va directo desde el terreno en el que se le cosecha hasta su punto de venta.

No posee página web.


Gráfico 28: Calificación Sr. Rene Barrera


46

3.3.7 VIVERO PLANTAS Y PLANTAS:

3.3.7.1 PERFIL

Gráfico 29: Perfil Pantas y Plantas

NOMBRE DE LA EMPRESA Plantas y Plantas

PRODUCTO (o gama de productos) Plantas

LOCALIZACIÓN

2°47′32″ S 78°45′53″ W

PERSONA DE CONTACTO Ing. Fernando Pinos





El ingeniero Fernando Pinos es un productor de plantas individual. Pese a trabajar en

conjunto con su familia, el ingeniero no se encuentra asociado legalmente con la misma. En el

pasado se intentó crear una Operadora forestal, a la cual iban a pertenecer 6 socios, pero por

documentación y requisitos que se requerían para su creación, como por ejemplo ingenieros

ambientales, ingenieros de cuarto y quinto nivel, etc., no se pudo hacer debido a los costos que

esto representa. Debido a esto, se optó por ser productores individuales. Según comenta el

ingeniero Pinos, su idea siempre ha sido la de llegar a exportar, pero lo cual es muy difícil

debido al tipo de plagas que atacan a su producción, como por ejemplo la mosca blanca.

El ingeniero Pinos se plantea objetivos cada año los cuales se enfocan principalmente en el

crecimiento del negocio que posee. Pese a no contar con organigramas funcionales, cuenta con

cuatro trabajadores, los cuales no tienen una actividad específica, sino que dedican a las

diferentes actividades necesarias para la producción de plantas, quienes se guían acorde los

cronogramas de trabajo los cuales incluyen fechas de actividades necesarias para la producción,

como por ejemplo los injertos para la producción, que se los realiza en enero, febrero y marzo.

El ingeniero posee una calificación artesanal, un certificado avalado por el Ministerio del

Ambiente para el funcionamiento y producción de plantas forestales, frutales y nativas y el

certificado de Agrocalidad de funcionamiento.


El ingeniero Fernando Pinos si trabaja con número de RUC. y no se encuentra al día en

todas sus obligaciones tributarias. Plantas y plantas, posee un presupuesto general el cual lo

47

realiza anualmente. Dentro de este presupuesto establece cerca de ochenta a noventa mil

dólares que los destina a la inversión, y de igual manera pronostica entre doscientos y

trescientos mil dólares anuales en ventas. Su financiamiento lo realiza a través de créditos con

entidades financieras, que son el BAN Ecuador y el Jardín Azuayo, las garantías que posee

para estos créditos son sus bienes inmuebles. Cuenta con una persona que trabaja en la parte

contable quien presenta registros de ingresos y gastos cada 6 meses.


El principal producto del ingeniero Pinos son las plantas. En conjunto con su familia posee

una producción de 350.000 plantas anuales. El precio de las plantas varía entre $1 hasta $14

dependiendo del tamaño de la planta y los atributos que posea. Las ganancias no siempre son

constantes, pero pueden llegar a ser aproximadamente de $500. El grado de automatización de

la planta es bajo debido a que todos los procedimientos se dan de forma manual, con excepción

del invernadero germinativo de ornamentación, que presenta un poco de tecnificación y tiene

una edad de alrededor de 3 años. No posee ningún tipo de registros de proveedores de materia

prima necesaria para su negocio, sino que compra en diferentes locales tanto de Paute y de

Cuenca. El ingeniero Pinos tiene tres técnicos, dos ingenieros agrónomos y un ingeniero medio

ambiental, que se encargan de los controles de calidad y de proyectos de mejoramiento en la

producción. Su manejo ambiental es de forma adecuada ya que no utiliza productos químicos.


El ingeniero Pinos cuenta con material publicitario por medio del cual presenta su producto,

esto lo hace a través de redes sociales como Facebook. La comercialización de su producción

la realiza a través de ferias y a través de su Vivero en el cual vende las plantas de manera

directa. No posee página web.

48


Gráfico 30: Calificación Plantas y Plantas


Gráfico 31

Gráfico 32

49

Gráfico 33


3.3.8 MESTIZA:

3.3.8.1 PERFIL

Gráfico 34: Perfil Mestiza

NOMBRE DE LA EMPRESA Mestiza

PRODUCTO (o gama de productos) Fabricación de productos cerámicos para la industria

del jardín y mesa.


PERSONA DE CONTACTO Pedro Crespo





La empresa se encuentra constituida como una sociedad, cuenta con 4 socios quienes

aportaron con el capital para formar la empresa. Se dedica a la fabricación de productos

cerámicos para la industria del jardín y la mesa. Posee objetivos detallados, establecidos a 5 y

10 años relacionados con rentabilidad y volúmenes de ventas. La empresa establece objetivos

generales de forma anual, y realiza reuniones con el directorio de forma trimestral para evaluar

los resultados. Dentro del plan general de la empresa uno de los principales mercados a los

cuales le apuntan con mayor fuerza es al mercado peruano, esto ya que, al estar a 200 km de la

frontera con el Perú, le permite a la empresa poder hacer despachos terrestres, la empresa

cuenta con una inversión fuerte de tiempo y trabajo en donde se han vendido cerca de 50.000

macetas en el mercado peruano, la relación con los clientes es fluida, y sobre todo debido a que

el canal comercial desarrollado tanto en el Perú como en Chile y Colombia son de los mismos

50

actores, específicamente los grupos Falabella y Cencosud que son empresas chilenas que no se

encuentran en el Ecuador debido a que el Ecuador es un mercado pequeño.

La empresa cuenta con organigramas funcionales en donde se especifican tareas a cada

miembro de la organización, y así mismo tiene establecidos cronogramas con responsables y

fechas de entrega. Cuenta con 25 trabajadores, de los cuales 18 se dedican específicamente a

temas de producción y 7 a temas de administración. Posee certificaciones para su

funcionamiento avalados por entidades autorizadas.


Mestiza cuenta con número de RUC. registrado y está al día con respecto a sus obligaciones

tributarias. La empresa establece presupuestos generales cada mes, en los que abarca temas

productivos, administrativos, etc. La forma de financiamiento que maneja la empresa lo hace

a través de créditos pequeños de capital con instituciones financieras, para esto tiene como

garantía sus propios bienes inmuebles, pero la forma que más utiliza la empresa para su

financiamiento es a través de sus socios. La empresa posee personas encargadas de llevar un

control sobre el área contable de la empresa, quienes presentan registros de flujos de caja, así

como de balances de resultados cada mes.


La empresa produce distintos tipos de productos cerámicos destinados para la industria de

plantas y para la mesa. Los rubros que más factura la empresa son un dispensador de agua y

las macetas, pero al entender que las necesidades del mercado cada vez crecen más, la empresa

ha diversificado su producción con productos como vajillas, lava manos, etc., que tienen un

rápido crecimiento de ventas. La empresa, además, cuenta con manuales de procedimiento

productivos de sus productos, los cuales han sido socializados con el personal encargado del

tema de producción. La materia prima que más utiliza la empresa es la arcilla, y alrededor del

95% de la materia prima que utiliza lo consigue a nivel nacional, y solo el 5% en el extranjero.

La empresa cuenta con un grado medio de automatización de la planta, donde posee dos

personas encargadas, la una del mantenimiento de la maquinaria de la planta, juntamente con

empresas extranjeras que también prestan mantenimiento a la planta, y otra encargada

específicamente del control de calidad de producción de la planta, así mismo se ejecutan

proyectos de mejoramiento continuo en todos los ámbitos de la empresa. Actualmente la

empresa ya exporta a Perú y Chile y están próximos a entrar en el mercado colombiano en

febrero de 2018.


La forma de publicitar su producto es a través de las redes sociales, ya que la empresa cuenta

con páginas en Facebook, Instagram, youtube, etc., así como también dispone de página web

cuya dirección es www.mestiza.com. La empresa vende en el Ecuador en alrededor de 300

puntos de venta, en los cuales el número de pedidos de macetas varía. Estos puntos de venta

están divididos en distintas cadenas de supermercados como son Supermaxi, Megamaxi y Gran

aki con alrededor de 60 puntos de venta, Kiwi y Mega Kiwi con alrededor de 25 puntos de

http://www.mestiza.com/

51

venta, Ferrisariato y mi comisariato con alrededor de 40 puntos de venta, Todogar con 14

puntos y Sukasa con 5 puntos de venta, en Coral Centro en alrededor de 10 puntos, en el Mega

hierro en alrededor de 6 puntos, en Colineal en 5 puntos de venta pero que se espera poder

crecer a 20 puntos, y el resto están repartidos en clientes más pequeños que tiene la empresa.

En Perú cuenta con 20 puntos de venta con una cadena llamada Promart, y 50 puntos de

venta más a través de una cadena llamada Sodimac. En Chile están en 80 puntos de venta a

través de la misma empresa Sodimac y esperan para febrero del 2018 entrar en 50 puntos de

venta en Colombia a través de la misma Sodimac. Respecto al precio del producto en los puntos

de venta, éste varía de acuerdo con los tamaños, empezando con los productos más pequeños

a $1.55 y de acuerdo al tamaño, el precio aumenta aproximadamente entre $2.30 y $2.50 más.

Además, pese a que aún no se encuentra totalmente desarrollado el tema de marketing en la

empresa, cuenta con personal encargado específicamente del marketing y la publicidad del

producto, cuenta con eslogan, nombre comercial y marca registrada. Con respecto al servicio

al cliente la empresa posee personal encargado de la atención a los mismos y el contacto con

ellos se da primordialmente a través de las redes sociales.

3.3.8.6 CUADRO DE CALIFICACIONES:

Gráfico 35: Calificación Mestiza


Gráfico 36

52

Gráfico 37

Gráfico 38

Gráfico 39

53

Gráfico 40


3.3.9 VIVEROS FLOWERS GARDEN:

3.3.9.1 PERFIL

Gráfico 41: Perfil Viveros Flowers Garden

NOMBRE DE LA EMPRESA Viveros Flowers Garden

PRODUCTO (o gama de productos) Plantas

LOCALIZACIÓN

2°47′43″ S 78°45′93″ W

PERSONA DE CONTACTO Ing. Orlando Encalada





El ingeniero Orlando Encalada es un productor individual de plantas con más de 10 años de

experiencia. Establece objetivos los cuales se determinan para el periodo de un año, los mismos

que son conocidos por los diferentes trabajadores que tiene en el vivero y en éstos se detallan

específicamente los responsables. No posee organigramas funcionales, pero si existen

descripciones de trabajo y cronogramas de trabajo, los cuales son importantes para el

movimiento del negocio para estar al tanto de lo que se está vendiendo y de lo que se debe

eliminar. No posee certificaciones avaladas por instituciones autorizadas.


El ingeniero Orlando Encalada, tiene número de RUC. registrado, pero no está

completamente al día con sus obligaciones tributarias. Viveros Flowers Garden trabaja con un

54

presupuesto general el cual lo realiza anualmente. Su financiamiento lo realiza a través de

créditos comerciales como los de Jardín Azuayo, las garantías que posee para estos créditos

son sus bienes inmuebles No posee registros de ingresos y gastos detallados.


Las plantas son el producto principal de Viveros Flowers Garden como por ejemplo árboles

de 1.50 a 2.00 metros y plantas de la zona como frutales y ornamentales, las cuales en su

mayoría se venden en macetas. Respecto a la producción de las plantas, el Ing. Orlando tiene

un programa establecido de la siembra de plantas, por ejemplo, por semana se producen

alrededor de 10.000 plantas de las cuales se llega a perder un 10% y 700 árboles en un terreno

de hectárea y media, el 80% de las plantaciones se hacen por esqueje o injerto y el 20% por

semillas. Dependiendo del día de la semana se van cultivando diferentes plantas para llevar un

orden y cuenta con proveedores nacionales para su producción. Los precios de las plantas varías

por su tamaño, por lo cual estos están entre $1 y $15, las ganancias mensuales dependiendo de

la demanda pueden llegar hasta aproximadamente $450.

El grado de automatización de su planta es bajo, debido a que no necesita maquinaria para

la producción. Cuenta con una persona que trabaja específicamente en el área de producción.

Realiza controles de calidad de manera constante, de igual manera, pero con menos frecuencia,

proyectos de mejoramiento en la producción. Posee asistencia técnica, la cual le permite tener

un manejo adecuado del medio ambiente.

Gráfico 42

Gráfico 43


55


Este vivero no cuenta con material publicitario por medio del cual presenta su producto, ni

posee de un presupuesto destinado a la parte publicitaria. El medio más frecuente para su

comercialización y producción es a través de ferias y visitas personales en su vivero. No

posee página web.


Gráfico 44: Calificación Vivero Flowers Garden


Gráfico 45

56

Gráfico 46



ANTONIO DE BULAN:

3.3.10.1 PERFIL

Gráfico 47: Perfil Asociación de pequeños tenedores de ganado lechero San Antonio de

Bulán

NOMBRE DE LA EMPRESA Asociación de Pequeños Tenedores de Ganado

Lechero San Antonio de Bulán

PRODUCTO (o gama de productos) Leche y otros productos derivados.

LOCALIZACIÓN

2°43′59″ S 78°46′32″ W

PERSONA DE CONTACTO Dr. Luis Barrera





La Asociación de Pequeños Tenedores de Ganado Lechero San Antonio de Bulán con su

representante el Sr. Galo Encalada, es una sociedad conformada por 16 miembros. Pese a estar

conformados como asociación, sus miembros trabajan de manera individual, y solo en casos

específicos trabajan como asociación. La asociación posee objetivos determinados para el

plazo de 1 a 3 años, estos objetivos cuentan con cronogramas, fechas, recursos e inversiones.

Actualmente la asociación cuenta con un proyecto en el cual se tiene plasmado como objetivos

principales el mejoramiento del ganado lechero, el incremento de la producción de leche de 5

57

a 10 litros en un plazo de 1 a 2 años y medio. Se tiene firmado un convenio con el GAD

Parroquial de Bulan para el apoyo en la producción de esta asociación, el apoyo no es

económico, pero sí de insumos y también se cuenta con el apoyo de insumos por parte del

Ministerio de Agricultura. No posee organigramas funcionales en los cuales se detallen

actividades para cada miembro de la asociación, ni tampoco certificaciones de entidades

autorizadas.


La Asociación de Pequeños Tenedores de Ganado Lechero San Antonio de Bulán no tienen

RUC. ni RISE registrados, tampoco tienen obligaciones tributarias pendientes. Cuenta con

presupuesto general para los proyectos asociativos. Los miembros de la asociación están

dispuestos a utilizar sus recursos para poder cofinanciar nuevos proyectos, y en caso de ser

necesario los miembros trabajan con créditos campesinos, por lo general con la cooperativa

jardín azuayo, para lo cual la asociación cuenta con bienes inmuebles para poder acceder a

nuevos créditos. La asociación no lleva ningún tipo de contabilidad, ni registros de ingresos y

gastos, esto debido a que son productores individuales.


La asociación se dedica exclusivamente a lo que es el ganado, el mejoramiento de la

genética de animales bovinos y la producción de leche. El mejoramiento de la genética del

ganado se trabaja con ganado conocido como criollo mejorado por lo que no se puede hablar

de razas específicas. Para el mejoramiento de la genética en animales bovinos, los principales

insumos son las pajuelas de ciertos tipos de ganados, éstas son el material genético para hacer

el mejoramiento por medio de inseminación. Este proceso tiene el fin de mejorar la producción

de la leche. Para el control de la calidad se ha creado la necesidad de un botiquín veterinario y

un plan sanitario o preventivo como por ejemplo las desparasitaciones. Actualmente se tiene

establecido un calendario para estas desparasitaciones y también se lleva un registro de los

insumos utilizados para demostrar que se los está utilizando adecuadamente, todo esto se lo

realiza en gran parte debido a la asistencia técnica que brinda el MAG.


La asociación no posee material publicitario, su comercialización y promoción la realiza en

ferias locales dependiendo de la oferta que exista. De esta manera, el contacto con los clientes

se realiza de manera personal. No posee página web.

58


Gráfico 48: Calificación Asociación de pequeños tenedores de ganado lechero San Antonio

de Bulán


Gráfico 49


59


PEDRO DE NASTE:

3.3.11.1PERFIL

Gráfico 50: Perfil Asociación de pequeños tenedores de ganado lechero San Pedro de Naste

NOMBRE DE LA EMPRESA Asociación de Pequeños Tenedores de Ganado

Lechero San Pedro de Naste

PRODUCTO (o gama de productos) Leche y papa.

LOCALIZACIÓN

2°43′21″ S 78°40′42″ W

PERSONA DE CONTACTO Ing. Moises Alvarez





La Asociación de Pequeños Tenedores de Ganado Lechero San Pedro de Naste ubicada en

la parroquia Tomebamba en el cantón Paute es una sociedad principalmente creada con el fin

de fortalecer la producción de leche de la zona. Esta asociación tiene la participación de 6

miembros activos con aproximadamente 6 años de experiencia y su representante es la Sra.

Carmen Buestán. Pese a estar jurídicamente constituida como asociación, sus miembros

trabajan de manera individual y en ciertos casos lo hacen de manera asociativa. La asociación

no posee objetivos establecidos, organigramas funcionales dentro de la organización, ni

tampoco certificaciones avaladas por entidades autorizadas.


La Asociación de Pequeños Tenedores de Ganado Lechero San Pedro de Naste no tiene

número de RUC. ni RISE. Cuenta con un pequeño presupuesto general para los proyectos

asociativos. Actualmente en caso de ser necesario los miembros trabajan con créditos

campesinos, por lo general con BanEcuador por los planes de pago que éste tiene o también la

cooperativa jardín azuayo, para lo cual la asociación cuenta con bienes inmuebles para poder

acceder a nuevos créditos. Pese a que sus miembros llevan una pequeña contabilidad debido a

que son productores individuales, no trabajan con registros de ingresos y gastos.


Los miembros de la asociación se dedican principalmente a la ganadería y al cultivo de

papa. Respecto a la producción de leche del ganado bovino, trabajan con el ganado criollo, con

60

un promedio de 5 vacas por miembro, esta producción se trata de ir mejorando la genética de

éste y esto se ha realizado junto con el Ministerio de Agricultura.

La asociación cuenta con un termo de inseminación o también con un botiquín veterinario,

el que cuenta con vitaminas y hormonas para poder estimular el estado de celo, para que así se

pueda trabajar adecuadamente con la inseminación artificial. Esto se da para que haya un

mejoramiento en la calidad y cantidad de leche que se produce, por ejemplo, para que una vaca

tenga rentabilidad tiene que dar por lo menos de 12 a 15 litros de leche a día. Actualmente la

asociación cuenta con un tanque con una capacidad de 1000 litros, pero la asociación llega a

recolectar hasta 600 litros por día.

Por otro lado, la producción de las papas se da en una menor cantidad, estas se cultivan en

los terrenos de cada uno de los miembros. Para una buena producción de las papas, de un saco

que se siembre, se debe cosechar diez sacos. La papa es un producto que se puede cultivar

durante todo el año, el tiempo de la cosecha depende del tipo de papa y de la altura en la que

se haya cultivado, por ejemplo, la papa chaucha se da en tres meses y la papa chola de cuatro

a cinco meses. Los controles de calidad están presentes a lo largo de todos los procesos. Los

proyectos de mejoramiento en la producción se los realiza con poca frecuencia, sin el MAG

presta asistencia técnica constante, lo cual permite un adecuado manejo del ambiente.


La asociación no posee material publicitario de sus productos. Su producto principal, la

leche, en la actualidad se vende alrededor de los 0.46 centavos el litro, esta asociación vende a

la Nutri Leche el litro entre 0.46 a 0.48 centavos, pero en la zona también existe un centro de

acopio el cual recauda alrededor de 600 a 700 litros diario el cual tiene que pagar de 0.41 a

0.42 centavos el litro de leche. En el caso de la venta de la papa, ésta se da por sacos en ferias,

estos pesan 150 libras y sus precios está entre $50 y $10 dependiendo de la calidad de la papa.

No posee página web.

61


Gráfico 51: Calificación Asociación pequeños tenedores de ganado lechero San Pedro de

Naste


3.3.12 ASOCIACION DE ARTESANOS SAN PABLO DE GUARAINAG

3.3.12.1 PERFIL

Gráfico 52: Perfil Asociación de artesanos San Pablo de Guarainag

NOMBRE DE LA EMPRESA Asociación de artesanos San Pablo de Guarainag.

La asociación cuenta con un correo electrónico para

la atención al cliente en el cual se atienden pedidos e

inquietudes.

El correo es [email protected]

PRODUCTO (o gama de productos) Horchata

LOCALIZACIÓN

2°39′48″ S 78°37′53″ W

PERSONA DE CONTACTO Ing. Moisés Álvarez (MAG)




mailto:[email protected]

62


La Asociación de artesanos San Pablo de Guarainag es una organización que se dedica a la

producción y comercialización de horchata, cuya marca tiene como nombre Charito. La

organización inicialmente se formó con alrededor de 21 personas, pero en la actualidad las que

se encuentran trabajando de forma constante en la organización son 6 personas. La asociación

se formó hace 10 años, pero con respecto a la fabricación de horchata, la asociación lleva 4

años produciéndola. La asociación no cuenta con objetivos a corto o largo plazo determinados,

ni organigramas para la división de trabajo, todos los miembros hacen de todo dividiendo su

tiempo por turnos, éstos pueden ser turnos de días o semana. La organización tampoco cuenta

con ningún tipo de certificación con respecto a su producto, pero si cuenta con registro sanitario

actual.


La asociación si cuenta número de RUC. y está al día en sus obligaciones tributarias. No

trabaja con un presupuesto general mensual o anual previamente establecido, actualmente no

tiene ningún tipo de financiamiento ni garantías y tampoco cuenta con registros de ingresos y

gastos.


Para la producción de horchata, cada miembro de la asociación tiene parcelas pequeñas de

terreno que los destina al cultivo de ataco, menta, toronjil, manzanilla, cedrón, clavel, escancel,

hierba luisa y esencia de rosa, que son la materia prima para realizar la horchata. Cada miembro

aporta cerca de 2 kilos de cada una de estas hortalizas alrededor de cada tres semanas. Una vez

que han cosechado estos productos, juntan toda la producción y proceden a lavar las hortalizas.

Posterior a esto, las hortalizas pasan a un horno de secado en donde permanecen alrededor de

24 horas, para luego ser empaquetadas por los miembros de la asociación.

En total se obtienes alrededor de 1000 fundas de horchata, cada una pesa 30 gramos y se la

comercializa por 50 centavos. De acuerdo con los miembros de la asociación, la venta de su

producto es un poco complicada debido a la competencia que existe por lo que de las 1000

fundas de horchata llegan a venderse aproximadamente 700 en aproximadamente 3 semanas lo

que da a un ingreso de alrededor de $350.

Las fundas en las cuales se empaqueta el producto son fabricadas en Quito, para esto los

miembros de la asociación invirtieron alrededor de 2000 dólares para su fabricación, dando un

costo alrededor de 2 centavos por funda. La asociación cuenta con registro sanitario, el cual lo

obtuvieron para 5 años de los cuales ya han pasado cuatro por lo que ya tiene que entrar en

proceso de renovación si se quiere seguir produciendo horchata.

Uno de los factores que caracteriza a la asociación es el hecho de que no utilizan ningún

tipo de químicos en la producción. El grado de automatización de la planta es medio, donde los

mismos miembros se encargan del mantenimiento de la maquinaria, la edad de esta maquinaria

es de alrededor de 4 años. Lo que respeta a la gestión ambiental, los procesos productivos no

63

causan malestar en zonas aledañas, y de igual manera cumplen con el manejo adecuado

ambiental. Dentro de la producción de esta asociación si existen constantes controles de calidad

por parte de los técnicos del MAG y a su vez también cuentan asistencia técnica.

Gráfico 53

Gráfico 54

Gráfico 55



La asociación no cuenta con material publicitario del producto. Cuenta con un logo

comercial y nombre el cual es Charito. El producto tiene un costo de $0.50 centavos por funda.

El medio de uso más frecuente para la promoción de su producto son las ferias y las visitas

personales a tiendas para su venta.

64

Gráfico 56

Gráfico 57

Gráfico 58


65

3.3.12.6 CUADRO DE VALORES:

Gráfico 59: Calificación Asociación de artesanos San Pablo de Guarainag



FERRER:

3.3.13.1 PERFIL

Gráfico 60: Perfil Asociación de desarrollo comunitario San Vicente de Ferrer

NOMBRE DE LA EMPRESA ASOCIACIÓN DE DESARROLLO

COMUNITARIO SAN VICENTE DE FERRER

PRODUCTO (o gama de productos) Granos Andinos







La Asociación de Desarrollo Comunitario San Vicente de Ferrer es una sociedad

conformada por 7 miembros que se dedica a la producción y comercialización de granos

andinos. Esta asociación tiene alrededor de 4 años de vida y su representante actual es la señora

66

Carmelita Flores, la representación de la asociación se elige una vez al año. La asociación no

cuenta con objetivos a corto o largo plazo determinados, tampoco tiene certificaciones con

respecto a sus productos ni trabajan con organigramas de funciones, pues todos los miembros

se dedican a la siembra y cosecha en sus propias parcelas y así mismo todos se dedican al

transporte y venta de los productos.


La asociación no tiene RUC. ni RISE, tampoco tiene obligaciones tributarias pendientes no

cuenta con un presupuesto general mensual establecido, en la actualidad no trabaja con ningún

tipo de financiamiento ni garantías. La asociación tampoco posee registros de ingresos y gastos.


La Asociación de Desarrollo Comunitario San Vicente de Ferrer se dedica al cultivo de

granos andinos, entre cuales están: quinua; amaranto; frejol; alverja; cebada; chocho, chía,

linaza, soya. Para el cultivo de estos productos, cada uno de los miembros de la asociación se

dedica específicamente a uno o dos granos, dependiendo mucho de la temporada y del tiempo

que tome el cultivo de cada uno de éstos, por ello también según la presidenta de la asociación

no se puede tener un conocimiento sobre la cantidad de producción exacta ya que existen otros

factores los cuales afectan a la producción como los tipos de semillas, las enfermedades y el

mismo clima. Para la producción que se da en esta asociación no existe ningún tipo de

automatización.

La manera en que esta asociación trabaja es aportando con el 60% de lo que produce cada

miembro a la asociación por cada cosecha que se dé dependiendo de la temporada y del grano

que se esté sembrando, el volumen siempre varía por lo que la asociación no nos ha podido dar

uno exacto, pero cada miembro puede llegar a producir aproximadamente entre 20 y 25 libras

por grano, pero como se mencionó anteriormente, cada miembro se dedica a sembrar de uno a

dos granos. Esto se da cada 3 y 4 meses dependiendo del tiempo que tome la cosecha.

Respecto a la producción de los granos mencionados anteriormente, estos se venden

generalmente por libras y el precio varía entre $1.50 a $2.50. Los posibles ingresos que puede

tener por la venta de cada grano son alrededor de $250. El grano que más costos y ganancias

tiene es el amaranto, por el trabajo que tiene el producir y por la escasa oferta en el mercado,

por otro lado, los productos más baratos y que más oferta tienen por su fácil producción son:

el choco, la linaza y la soya.

La Asociación de Desarrollo Comunitario San Vicente de Ferrer si cuenta con constantes

controles de calidad por parte de los técnicos del MAG y a su vez también tiene asistencia

técnica.


La asociación no trabaja con material publicitario del producto, ni cuenta con un logo o

nombre comercial. El medio de uso más frecuente para la promoción de su producto son las

67

ferias y las visitas personales a tiendas para la venta de los productos. El medio de transporte

del producto a los puntos de venta se da por camionetas o camiones de los mismos miembros

de la asociación y como se mencionó anteriormente, el precio de los productos esta entre $1.50

y $2.50 por libra dependiendo de la temporada.


Gráfico 61: Calificación Asociación de desarrollo comunitario San Vicente de Ferrer


3.3.14 ASOCIACIÓN CAMPESINA LA MERCED DE UZHIRLOMA:

3.3.14.1 PERFIL

Gráfico 62: Perfil Asociación campesina la Merced de Uzhurloma

NOMBRE DE LA EMPRESA ASOCIACIÓN CAMPESINA LA MERCED DE

UZHURLOMA

PRODUCTO (o gama de productos) Ganadería, cultivo de papas, melloco e invernadero

de tomate.

LOCALIZACIÓN

2°45′1″ S 78°41′44″ W





68


La Asociación Campesina la Merced de Uzhurloma tiene 20 años de vida, ésta cuenta con

10 miembros, su representante actual es el señor Wilson Barzallo, no cuenta con una directiva

amplia y la representación de la asociación se elige cada año. Esta asociación no tiene objetivos

a corto o largo plazo determinados, no tiene ninguna certificación sobre sus productos, ni

trabaja con organigramas de división de trabajo. La asociación se dedica en parte a la ganadería

enfocada en la venta de carne, también se dedica al cultivo de papas y melloco, pero su principal

rubro está en los invernaderos de tomate o también conocido como tomate riñón.


Esta asociación no tiene número de RUC, pero si cuenta con RISE registrado, así mismo

está al día en sus obligaciones tributarias. Aquí no se trabaja con un presupuesto general

mensual establecido, actualmente no tienen ningún tipo de financiamiento ni garantías y no

trabaja con registros de ingresos y gastos.


De acuerdo con el presidente de la asociación la ganadería no es representante por lo que

no se le dedica mucho tiempo, puesto que no existe el ganado necesario para una venta

significativa. Por otro lado, el cultivo del melloco y de la papa se da durante todo el año y se

producen por sacos los cuales pesan alrededor de 180 libras, pero éstos se producen por partes

y de acuerdo con las variantes del clima por lo que cada 3 o 4 meses dependiendo de la cosecha,

se logra alrededor de 12 sacos dependiendo la calidad del melloco y de la papa.

El tomate de invernadero se produce por cajas, las cuales tienen un peso entre 47 y 48 libras y

cuando se está en cosecha se llega a producir alrededor de 250 cajas semanales entre los

miembros. Para la producción del tomate, el total del terreno de los invernaderos está entre los

5200 metros.

Gráfico 63


Para la producción colectiva de los productos de esta asociación, el Ministerio de Educación

les ha prestado un terreno aproximadamente de media hectárea para poder sembrar en sociedad,

69

en este terreno ya se siembra de todo un poco pero no en grandes en cantidades, además de la

papa y el melloco también se trabaja con frejol el cual igual se puede producir en cualquier

época del año y éste se comercializa por quintales, lo que si el tiempo para llegar a cosechar

tanto la papa como el frejol está entre los 4 y 5 meses.

El problema del cultivo de cualquier producto es la falta de semillas certificadas, lo cual

complica la producción para la asociación. Por otro lado, la asociación no cuenta con ningún

tipo de automatización, aun así, si existe controles de calidad y asistencia técnica por parte del

MAG.


La Asociación Campesina la Merced de Uzhurloma no trabaja con material publicitario del

producto, ni cuenta con un logo o nombre comercial. El medio de uso más frecuente para la

promoción de su producto son las ferias y las visitas personales a tiendas para la venta del

producto, así mismo, la comercialización de los productos es individual, es decir, cada miembro

se encarga de vender lo que ha cosechado.

Por otro lado, los productos los cuales se cosechan del terreno otorgado por el Ministerio de

Educación si se venden en sociedad y siempre queda un porcentaje de las ganancias para la

asociación dependiendo de la inversión que se haya realizado, la cual siempre varía.

Los precios de los productos son variados, dependiendo mucho de la oferta que exista en el

mercado, como, por ejemplo, el saco de papas se encuentra entre los $30 y $40, si se llega a

vender todos los sacos que se han cosechado que por lo general es alrededor de 15, cuando la

calidad es buena y la demanda también se pueden dar ingresos de aproximadamente $500 pero

por cosecha, la cual se da entre 3 y 4 meses, así también hay temporadas que este precio baja a

los $15 y $10 y la ganancia se reduce aproximadamente a os $230 de igual manera por cosecha,

de igual manera pasa con el tomate de invernadero, con el cual hay temporadas que llega hasta

los $20 por caja y en una semana se puede obtener ganancias de $5000 si se llegan a vender

todas las cajas y así mismo llega a costar hasta $3 la caja y las ganancias llegan a ser de $750,

esto sucede ya que no existe un mercado seguro y la competencia con respecto al tomate de

invernadero es muy fuerte por lo que muy pocas veces la caja ha llegado a estar a $20.

70

Gráfico 64

Gráfico 65



Gráfico 66: Calificación Asociación campesina la Merced de Uzhurloma


71

3.3.15 COMITÉ RED DE MUJERES DE DUGDUG:

3.3.15.1 PERFIL

Gráfico 67: Perfil Comité red de mujeres de Dug Dug NOMBRE DE LA EMPRESA COMITÉ RED DE MUJERES DE DUGDUG

PRODUCTO (o gama de productos) Tomate de invernadero y criadero de cuyes.

LOCALIZACIÓN

2°44′25″ S 78°43′26″ W






La Asociación Comité Red de Mujeres de DugDug tiene más de 10 años trabajando,

actualmente está conformada por 10 socias y su representante legal del año en curso es la señora

Jenny Tapia, en esta asociación la representación legal se elige cada año. La asociación no tiene

determinados objetivos a corto y largo plazo, no tiene productos certificados y tampoco cuenta

con un organigrama de funciones o división de trabajo, por lo general todas las socias saben

hacer todos los trabajos y cada día una de las socias es la encargada de revisar que todo el

trabajo de la siembra y cosecha esté en orden.

Gráfico 68


72


Esta asociación tiene número de RUC. registrado y se encuentra al día respecto a sus

obligaciones tributarias, por otro lado, no cuenta con un presupuesto general mensual o anual

establecido, tampoco cuenta con registros detallados de ingresos y gastos. Lo que sí, como

parte de su financiamiento, la asociación posee pequeños créditos con la Cooperativa Jardín

Azuayo, por la cantidad de dinero, no necesitan garantías como bienes inmuebles, pero si

garantes, las cuales llegan a ser las mismas compañeras de la asociación.

Para la creación del invernadero de tómate, la asociación se endeudó en $10.000 los cuales

la asociación podía elegir su forma de pago y éste se realizó a los 6 meses de lo que se solicitó

el préstamo.


Para la producción del tómate existe un invernadero de un espacio de 15x30, en el cual entra

aproximadamente 2600 plantas. El tomate de invernadero se produce por cajas, cuando se está

en cosecha se llega a producir alrededor de 300 cajas semanales, en este invernadero trabajan

6 socias de las 10 que forman parte del Comité Red de Mujeres de DugDug. El tomate se

produce a los tres meses, pero se trabaja diariamente por lo que cada día está una socia diferente

del comité para asegurarse de que haya una correcta producción.

Con respecto al criadero de cuyes, a la asociación les entregaron un total de 11 cuyes, entre

los cuales había 10 hembras y 1 macho, con la finalidad de que la asociación comience su

criadero, con la condición de que se devuelvan los 11 cuyes. Los cuyes fueron devueltos a los

7 meses de haber empezado el criadero. Para el criadero, la asociación cuenta con ayuda técnica

del MAG como por ejemplo talleres sobre alimentación, reproducción, etc.

La asociación no tiene ningún grado de automatización, pero si cuenta con controles de

calidad y proyectos de mejoramiento de producción gracias al apoyo del MAG y la asistencia

de sus técnicos.


La Comité Red de Mujeres de DugDug no trabaja con material publicitario del producto, ni

cuenta con un logo o nombre comercial. El medio de uso más frecuente para la promoción de

su producto son las ferias y las visitas personales a tiendas para la venta del producto, así

mismo, la comercialización de los productos es individual, es decir, cada miembro se encarga

de vender lo que ha cosechado.

Los precios de los productos son variados como, por ejemplo, el tomate de invernadero

puede llegar hasta los $20 por caja y así mismo su precio baja hasta los $3 la caja, esto sucede

ya que no existe un mercado seguro y en cada cosecha que se da cada tres meses, se puede

llegar a tener ganancias de $5000 como ganancias de $750 por lo que el mercado no es estable.

Por otro lado, el cuy se encuentra alrededor de $8 y $10 igualmente depende mucho de la

calidad del cuy.

73


Gráfico 69: Calificación Perfil Comité red de mujeres de Dug Dug


FERIA PAUTE:

Gráfico 70

Gráfico 71


74

3.4 GENERALIDADES PRODUCTIVAS DEL CANTÓN GUACHAPALA, SECTORES

PRODUCTIVOS, INTRODUCCIÓN AL TEMA:

Guachapala es un cantón que se caracteriza principalmente por su producción de Durazno,

Manzana y tomate de invernadero. El cantón cuenta con pequeños productores de los productos

ya mencionados que se encuentran agrupados por medio de asociaciones. Uno de los problemas

que afronta Guachapala son las plagas como el ojo de pollo que afecta a la producción. Así

mismo, en ciertos sectores de Guachapala, en las zonas altas especialmente, se dedican a lo que

es la siembra de papa, pero esto en poca cantidad.

Actores: Asociación Sustentable de Productores Agrícolas de Guachapala, Asociación

Agropecuaria Santa Teresita, Asociación de Pequeños Productores agrícolas y Ganaderos de

Chaullayacu, Asociación de Desarrollo Social y Comunitario de Parig, Asociación de Pequeñas

Productoras Agrícolas de Guasag, Asociación de Pequeños Productores Agropecuarios de

Gullancay, Asociación de Pequeños Productores Agropecuarios de Agllan.

Entrevistados: Asociación Sustentable de Productores Agrícolas de Guachapala, Asociación

Agropecuaria Santa Teresita, Asociación de Pequeños Productores agrícolas y Ganaderos de

Chaullayacu, Asociación de Desarrollo Social y Comunitario de Parig, Asociación de Pequeñas

Productoras Agrícolas de Guasag, Asociación de Pequeños Productores Agropecuarios de

Gullancay, Asociación de Pequeños Productores Agropecuarios de Agllan.

No entrevistados: Ninguno.

75

3.5 APLICACIÓN DE ENTREVISTAS GUACHAPALA

3.5.1 ASOCIACIÓN AGROPECUARIA SANTA TERESITA:

3.5.1.1 PERFIL

Gráfico 72: Perfil Asociación agropecuaria Santa Teresita

NOMBRE DE LA EMPRESA Asociación Agropecuaria Santa Teresita

PRODUCTO (o gama de

productos)

Tomate de árbol, granadilla.

LOCALIZACIÓN

2°44′17″ S 78°39′22″ W

PERSONA DE CONTACTO Ing. Galo Yupangui (MAG)

TELÉFONOS Y

REFERENCIAS

0980500025




La Asociación Agropecuaria Santa Teresita de Don Julo, está constituida como sociedad

desde el año 2008, actualmente representado por el señor Pedro Matute como presidente de la

asociación y contando con 40 miembros activos, la elección de la representación de la

asociación se la realiza anualmente. De los miembros activos, el 99% de los miembros se

dedica a la agricultura y trabajan de forma individual con respecto a sus cultivos. La asociación

tiene ocho años de experiencia, pero no cuenta con objetivos a corto y largo plazo, no posee

certificaciones de ninguno de sus productos y tampoco posee organigramas de funciones. Los

miembros se dedican individualmente a sus cultivos, la asociación fue creada con la intención

de producir asociativamente, pero se la utiliza más para cuestiones técnicas como proyectos de

mejoramiento para los cultivos.


Esta asociación no trabaja con número de RUC. ni RISE, tampoco cuenta con un

presupuesto general mensual o anual establecido, tampoco cuenta con registros detallados de

ingresos y gastos. Actualmente no trabaja con ningún tipo de financiamiento, ni tiene garantías,

lo que sí, en caso de ser necesario trabajarían con créditos campesinos, por lo general con la

cooperativa jardín azuayo.

76

Los miembros de la asociación están dispuestos a disponer de recursos para poder

cofinanciar nuevos proyectos, en lo que sea necesario. La asociación cuenta con bienes

inmuebles para poder acceder a nuevos créditos hipotecarios sobre sus mismos terrenos,

aunque los miembros de la asociación señalan que los créditos nunca son tan altos, así mismo

aseguran que se encuentran al día con todas las obligaciones tributarias.


Dentro de la producción está la granadilla, tómate de árbol y la papa. Aun así, en la

asociación se puede llegar a cultivar todo tipo de hortalizas, pero la falta de un sistema de riego

les impide producir en más cantidad y con una mejor calidad. La producción en la zona se da

durante todo el año por estaciones, depende mucho de la época y del clima por lo que no se

puede tener un volumen exacto de lo que producen y esto también se da a que no siempre

cultivan los mismos productos.

Los productores cuentan con terrenos o pequeñas parcelas en las cuales cultivan tomate de

árbol, granadilla y otros distintos tipos de hortalizas, también cuenta con una frecuente

asistencia técnica por parte del MAG. La asociación no tiene ningún grado de automatización,

pero si cuenta con controles de calidad y proyectos de mejoramiento de producción.


Los precios de los productos de la asociación Agropecuaria Santa Teresita de Don Julo

varían de acuerdo con la temporada y a la cantidad de oferta que exista por estos. La producción

se la comercializa a nivel local en el cantón Guachapala y en Paute.

Los proveedores de insumos agropecuarios son en su mayoría del cantón Paute. El producto

no necesita ningún tipo de maquinaria para su producción y éste no cuenta con licencias ni

certificaciones. El empaque del producto es en cajas, las cuales se transportan hasta llegar a su

destino. Su transporte se lo realiza a través de cajas y van directo desde el invernadero hasta su

punto de venta. La asociación no cuenta con marca registrada, ni promociones, tampoco trabaja

con ningún tipo de material publicitario, su único acercamiento con los clientes es cara a cara

a la hora de la compraventa.

77

3.5.1.6 CUADRO DE CALIFICACION:

Gráfico 73: Calificación Asociación agropecuaria Santa Teresita


Gráfico 74

Gráfico 75


78

3.5.2 ASOCIACIÓN DE PEQUEÑOS PRODUCTORES AGRÍCOLAS Y

GANADEROS DE CHAULLAYACU:

3.5.2.1 PERFIL

Gráfico 76: Perfil Asociación de pequeños productores agrícolas y ganaderos de

Chaullayacu

NOMBRE DE LA EMPRESA Asociación de Pequeños Productores agrícolas y

Ganaderos de Chaullayacu

PRODUCTO (o gama de productos) Tomate de invernadero, Hortalizas

LOCALIZACIÓN

2°46′4″ S 78°42′43″ W






La Asociación de Pequeños Productores Agrícolas y Ganaderos de Chaullayacu es una

organización informal con seis años de experiencia, de productores individuales con finalidad

comercial. Esta asociación no se ha determinado objetivos a corto y largo plazo, por lo que

exportar no ha sido uno de sus planes, ni trabaja con organigramas o manuales de funciones,

ni cuenta con certificaciones sobre sus productos o sus prácticas de producción, de igual manera

siempre se está contando con asistencia técnica por parte de los ingenieros que trabajan dentro

del MAG.


La Asociación de Pequeños Productores Agrícolas y Ganaderos de Chaullayacu no cuenta

con número de RUC. ni RISE, tampoco tiene obligaciones tributarias pendientes, así mismo,

no trabaja con un presupuesto general mensual ni anual, actualmente no tiene ningún tipo de

financiamiento, ni garantías, y tampoco dispone de registros de ingresos y gastos. En la

actualidad la asociación está dispuesta a disponer de ciertos recursos para poder cofinanciar

futuros proyectos. La asociación trabaja con créditos campesinos los cuales no son muy altos

por lo que no se necesita garantías, pero en el caso de que así lo fuere, cuenta con bienes

inmuebles como sus terrenos sobre los cuales se podría acceder a créditos hipotecarios.

79


Los miembros de la Asociación de Pequeños Productores Agrícolas y Ganaderos de

Chaullayacu cuentan con pequeños terrenos en los cuales se cultivan las diferentes hortalizas,

pero a su vez poseen invernaderos individuales en las cuales producen el tomate de

invernadero. La asociación no tiene ningún grado de automatización ni tienen necesidad de

ningún tipo de maquinaria para su producción y tampoco cuenta con licencias ni

certificaciones, pero si cuenta con asistencias técnica y proyectos de mejoramiento gracias a la

ayuda del MAG.

La producción del tomate de invernadero se da durante todo el año pero se la hace por

etapas, nunca se produce todo el terreno solo de tomate, cada tres meses se va cultivando en

diferentes partes del terreno para tener un orden y que a su vez no hayan desperdicios, en el

caso de las demás hortalizas y frutas se da de acuerdo con la época en cultivos conocidos como

estacionales, pero siempre se está cultivando, por más que los volúmenes no sean tan altos,

puesto que principalmente su producción es para su propio abastecimiento.


Los productos no cuentan con promociones, ni publicidad y la asociación trabaja con un

contacto persona a persona al momento de la venta, no tiene ningún otro contacto con sus

clientes. La comercialización de los productos se los realiza a nivel local del cantón, así como

también en el cantón Paute. Los proveedores de insumos agropecuarios para la producción de

esta asociación son del medio local y del cantón Paute, pero no son fijos.

Los precios de los productos varían según la temporada en la que se cosechan y la oferta y

demanda que exista en ese momento, no tienen un volumen constante destinado a las ventas ni

precios fijados. Los productos se comercializan especialmente en ferias que se den a nivel local

y en el cantón Paute. Su empaque es en cajas hasta llegar a su destino por medio de transporte

terrestre.

80


Gráfico 77: Calificación Asociación de pequeños productores agrícolas y ganaderos de

Chaullayacu


Gráfico 78


81

3.5.3 ASOCIACIÓN DE PEQUEÑAS PRODUCTORAS AGRÍCOLAS DE GUASAG:

3.5.3.1 PERFIL

Gráfico 79 : Perfil Asociación de pequeñas productoras agrícolas de Guasag

NOMBRE DE LA EMPRESA Asociación de Pequeñas Productoras Agrícolas de

Guasag

PRODUCTO (o gama de productos) Tomate de invernadero. Hortalizas

LOCALIZACIÓN

2°46′38″ S 78°42′30″ W






La Asociación de Pequeños Productores Agrícolas de Guasag es una organización de

productores individuales, está conformada por 16 miembros los cuales cultivan por tradición

familiar. No poseen organigramas de división de trabajo ni manuales de funciones.

La Asociación de producción de Guasag está conformada por 16 miembros los cuales

cultivan por tradición familiar y para su producción, esta asociación tiene limitaciones por falta

de riego. Dentro de la zona de esta región se puede producir una gran variedad de hortalizas y

frutas dependiendo del tiempo, como cultivos estacionales, aun así, la producción no se da en

abundancia y la prioridad de la asociación es su propio abastecimiento. Dentro de la asociación

su mayor producción es el tomate de invernadero, papas, maíz y mora.


La Asociación de Pequeños Productores Agrícolas de Guasag no cuenta con número de

RUC. ni RISE, tampoco trabaja con un presupuesto mensual o anual y su financiamiento lo

realizan a través de micro créditos campesinos para los cuales en su mayoría no necesitan de

garantías puesto que son montos pequeños, aun así, en el caso de ser necesarias las garantías,

cuentan con bienes inmuebles para poder acceder a créditos hipotecarias sobre sus mismos

terrenos.

82


Esta asociación trabaja en pequeños terrenos pertenecientes a cada uno de los miembros

destinados específicamente a la producción de hortalizas, su producto estrella, el tomate de

invernadero el cual llega a producirse alrededor de 200 cajas semanales, cada caja con un peso

aproximado de 45 libas si la cosecha ha sido exitosa, el precio por caja varía entre los $20 como

su mejor ganancia hasta los $3 como la ganancia más baja y otros productos como papas, maíz

y mora. Para esta producción no es necesario el manejo de maquinaria ya que el cultivo lo

hacen los mismos productores, los proveedores de insumos agropecuarios son locales y en

especial del cantón Paute. La producción, es una anual divida por estaciones a excepción del

tomate de invernadero ya que éste se da durante todo el año.

La asociación no cuenta con licencias ni certificaciones con respecto a su producto ni a la

forma de producción. La producción de dicha asociación, se comercializan a nivel local y

dentro del cantón Paute a través de las ferias, para el traslado de los productos se lo realiza a

través de gavetas hasta llegar a su destino.


Los precios de los productos pueden variar según la temporada y la oferta del mismo

producto que se encuentre en el mercado como por ejemplo la variación del tomate de

invernadero con precios desde $3 por caja hasta $20 cuando la producción es buena y la

demanda es fuerte. Con respecto a las hortalizas no tienen precios fijos puesto que venden

como el cliente quiera comprar, por peso o por valor monetario. Estos productos, ni la

asociación cuentan con una marca registrada, ni promociones. El contacto con los clientes de

cara a cara al momento de la venta en las ferias, no se tiene otro tipo de contacto con los

mismos.

83


Gráfico 80: Calificación Asociación de pequeñas productoras agrícolas de Guasag



GULLANCAY:

3.5.4.1 PERFIL

Gráfico 81: Perfil Asociación de pequeños productores agropecuarios de Gullancay

NOMBRE DE LA EMPRESA Asociación de Pequeños Productores Agropecuarios

de Gullancay.

PRODUCTO (o gama de productos) Frutales, Hortalizas.

LOCALIZACIÓN

2°46′10″ S 78°42′17″ W





84


La Asociación de Pequeños Productores Agropecuarios de Guyancay está conformada por

ocho productores con una experiencia de 4 años como asociación, entre sus objetivos está la

participación de la asociación en ferias de agricultura familiar campesina. Esta asociación no

trabaja a base a organigramas ni manuales de funciones. En cuanto a las ventajas y

diferenciaciones en comparación con el resto de las asociaciones, no las tienen muy claras.

Dentro de la asociación todos los productores trabajan conjuntamente en sus terrenos por lo

que no existe descripciones de trabajo ni manuales de procedimientos, su producción es en base

a la experiencia de cada productor y a la asistencia técnica dada por los ingenieros que trabajan

en conjunto con el MAG.


La asociación no tiene número de RUC. ni RISE, tampoco dispone de un presupuesto

general con el cual ésta pueda trabajar. Así mismo no trabaja con registros de ingresos y gastos

puesto que estos no son muy altos. Los miembros de esta asociación con la idea de expandirse

se encuentran dispuestos a utilizar recursos en un pequeño porcentaje para poder cofinanciar

futuros proyectos. En la actualidad trabajan con créditos comerciales o campesinos los cuales

dependen del monto para la petición de garantías que, en el caso de ser necesarias, la asociación

cuenta con bienes inmuebles como sus propios terrenos.


Su producción está principalmente enfocada para el sustento de los mismos productores,

autoconsumo y después la comercialización local. En la asociación, existe una producción de

hortalizas y frutales, tales como: durazno; chirimoya; granadilla y aguacate entre otros, sin

embargo, la producción en abundancia es la de durazno y chirimoya.

La producción de durazno se da dos veces al año con alrededor de 2200 plantas, las cuales

producen por semana alrededor de 50 a 60 cajas de durazno con un precio aproximado de $25

por caja, por lo que en una semana si se llegan a vender todas las cajas se puede llegar a ganar

alrededor de $1200 a la semana. Entre el valor agregado que se le da al durazno están dulce de

durazno y vino de durazno, productos los cuales aún no tienen un precio definido puesto que

no son productos que estén constantemente a la venta por parte de la asociación.

Con respecto a la Chirimoya, ésta se produce durante todo el año con alrededor de 2000 a

2500 plantas. En la producción de hortalizas, la asociación produce de mayor a menor para que

no falte al mercado local.


Con respecto a las ventas, el precio de los frutales y hortalizas varían de acuerdo con la

temporada y a la cantidad de oferta que exista por los demás productores locales y por la

producción que venga de otros países como Perú.

85

Esta asociación no cuenta con marca registrada, ni promociones. Su contacto con los clientes

es presencial al momento de la venta en las ferias. El producto se comercializa a nivel local

dentro del cantón Guachapala y en ferias en el cantón Paute. Los proveedores de insumos

agropecuarios son locales y del cantón Paute. Estos productos no necesitan ningún tipo de

maquinaria para su producción, ni cuenta con licencias ni certificaciones y el empaque son en

cajas hasta llegar a su destino.

Los miembros de la Asociación de Pequeños Productores Agropecuarios de Guyancay

comercializa sus productos de manera individual a nivel local y en ferias en Paute. La logística

para el medio de transporte de los productos se realiza por medio de gavetas, las cuales van

directo desde el lugar de la cosecha hasta su punto de venta.


Gráfico 82: Calificación Asociación de pequeños productores agropecuarios de Gullancay


Gráfico 83

86

Gráfico 84



GUACHAPALA:

3.5.5.1 PERFIL

Gráfico 85: Perfil Asociación sustentable de productores agrícolas de Guachapala

NOMBRE DE LA EMPRESA Asociación Sustentable de Productores Agrícolas de

Guachapala.

PRODUCTO (o gama de productos) Tomate de invernadero y abono orgánico.






87


La Asociación Sustentable de Productores Agrícolas de Guachapala es una sociedad

conformada por 8 productores individuales con 6 años de experiencia, cuyos productos son: el

tomate de invernadero y abono orgánico, pero, su mayor producción se concentra en el tomate

de invernadero. La asociación no tiene objetivos definidos, ni trabaja con organigramas o

manuales de funciones. Los miembros no tienen descripciones de trabajo definidas ya que

todos trabajan en sus terrenos en todas las áreas que sean necesarias para la producción.


Esta asociación no tiene número de RUC. ni RISE, no trabaja con un presupuesto general,

en la actualidad no tienen ningún tipo de financiamiento ni dispone de registros de ingresos y

gastos. La asociación está dispuesta a disponer una parte de sus propios recursos para poder

cofinanciar futuros proyectos mientras que en la actualidad trabajan con créditos campesinos a

corto plazo para los cuales no son necesarias las garantías.


Los productos de la Asociación Sustentable de Productores Agrícolas de Guachapala son:

el tomate de invernadero y abono orgánico. El tomate de invernadero, considerado como el

producto estrella de la asociación se cultiva durante todo el año, pero para no perder en la

producción, éste se cultiva por medio de podas para que el tomate se vaya dando por periodos

de tiempo determinados, cada semana se obtiene cerca de 100 cajas de tómate con un peso de

aproximadamente 45 libras, cada caja varía en un precio entre $3 y $20 dependiendo de la

época. Para la producción del tomate los proveedores de insumos agropecuarios de los

miembros de la asociación son locales y del cantón Paute.

Por otro lado, el abono orgánico está específicamente dirigido para la producción de los

mismos miembros y éstos van probando con todo tipo de insumo que trabaje bien en la tierra

y sea de naturaleza orgánica. Los productos no necesitan ningún tipo de maquinaria para su

producción y éstos no cuentan con licencias ni certificaciones.


Para la venta del producto, el único contacto que tienen los productores con sus clientes es

en las ferias al momento de la venta, la asociación ni el producto cuenta con marca registrada,

ni promociones.

El precio del tomate de invernadero varía de acuerdo con la temporada y a la cantidad de

oferta que exista, por ello el precio se encuentra entre $3 y $20 por caja y se comercializa a

nivel local dentro del cantón Guachapala y en ferias en el cantón Paute. El empaque del tomate

de invernadero es en cajas hasta llegar a su destino.

88


Gráfico 86: Calificación Perfil Asociación sustentable de productores agrícolas de

Guachapala


3.5.6 DESARROLLO COMUNITARIO ÑUÑURCO:

3.5.6.1 PERFIL

Gráfico 87: Perfil Desarrollo comunitario Ñuñurco

NOMBRE DE LA EMPRESA Desarrollo Comunitario Ñuñurco.

PRODUCTO (o gama de productos) Tomate de invernadero y abono orgánico.







La Asociación de Desarrollo Comunitario Ñuñurco es una sociedad jurídica creada en el

año 2014 con el propósito de la siembra quinua ya que estaban trabajando juntamente con el

89

Ministerio de Agricultura con la intención de exportar, pero el proyecto no tuvo éxito. Esta

asociación está actualmente conformada por 11 productores individuales con 6 años de

experiencia, esta asociación no cuenta con objetivos definidos los cuales se quieran alcanzar,

tampoco existen organigramas ni manuales de funciones que indiquen como trabaja la

asociación.


La Asociación de Desarrollo Comunitario Ñuñurco no trabaja con número de RUC. ni

RISE, no cuenta con un presupuesto general para el uso de la asociación ni con registros de

ingresos y gastos que plasmen la realidad de la asociación. Por otro lado, con respecto al

financiamiento la asociación. ésta se maneja con créditos campesinos a corto plazo los cuales

no necesitan de garantías.


Entre los productos de la Asociación de Desarrollo Comunitario Ñuñurco están las frutas y

hortalizas. La producción de esta asociación por la zona geográfica es estacional por lo que

también se puede cultivar maíz, papas, frejol entre otros. Los cultivos de las frutas y hortalizas

se dan aproximadamente cada tres meses y no es en abundancia, puesto que la asociación se

enfoca principalmente en el abastecimiento propio. Los proveedores de insumos agropecuarios

para los cultivos son locales y del cantón Paute. También cabe recalcar que los productos no

necesitan ningún tipo de maquinaria para su producción, ni cuentan con licencias ni

certificaciones y el empaque son en cajas hasta llegar a su destino.


La asociación no cuenta con marca registrada, ni promociones. De acuerdo con el precio de

los frutales y hortalizas, éste varía de acuerdo con la temporada y a la cantidad de oferta que

exista, también es dependiendo como quiera comprar el cliente, como por ejemplo las libras de

hortalizas se encuentra entre los $0.50 y $1.00 pero el volumen de estas no es constante. Estos

productos se comercializan a nivel local y en ferias en Paute. Su transporte se realiza por medio

de gavetas y va directo desde los invernaderos hasta su punto de venta.

90


Gráfico 88: Calificación Desarrollo comunitario Ñuñurco


Gráfico 89

Gráfico 90


91

3.5.7 ASOCIACIÓN DE DESARROLLO SOCIAL Y COMUNITARIO DE PARIG:

3.5.7.1 PERFIL

Gráfico 91: Perfil Asociación de desarrollo social y comunitario de Parig

NOMBRE DE LA EMPRESA Asociación de Desarrollo Social y Comunitario de

Parig.

PRODUCTO (o gama de productos) Frutales y hortalizas.







La Asociación de Desarrollo Social y Comunitario de Parig es una sociedad conformada

por 8 productores individuales, cuyos productos son frutales y hortalizas. Es una asociación

pequeña creada con la finalidad de capacitarse de una mejor manera con respecto a los cultivos.

La asociación tiene objetivos determinados, tampoco posee organigramas o manuales de

funciones.


La asociación no tiene número de RUC. ni RISE registrados, no trabaja con un presupuesto

general, ni dispone de un registro de ingresos y gastos. La Asociación de Desarrollo Social y

Comunitario de Parig está dispuesta a disponer de sus propios recursos para poder cofinanciar

futuros proyectos, actualmente trabajan con créditos campesinos a corto plazo para los cuales

no son necesarias las garantías.

92


Los frutales y hortalizas de esta asociación se producen por estaciones, dependiendo de la

temporada cultivan ciertos frutos y hortalizas, los cultivos se dan cada 3 o 4 meses dependiendo

de lo que se esté cultivando y su producción no es en abundancia y no se tiene un volumen fijo

de ésta. Para la producción, los proveedores de insumos agropecuarios son locales y del cantón

Paute, pero éstos no son fijos. Los productos no necesitan de ningún tipo de maquinaria para

su elaboración. Tampoco cuenta con licencias ni certificaciones de procedimientos y el

empaque son en cajas hasta llegar a su destino.


El precio de los frutales y hortalizas varían de acuerdo con la temporada y a la cantidad de

oferta que exista. Las cajas de frutas pueden estar entre los $20 pero el número de cajas de los

frutales no es constante, por otro lado, el precio de las hortalizas por libras dependiendo de la

hortaliza está entre los $0.50 y $1.50. Su transporte se realiza por medio de cajas y va directo

desde los invernaderos hasta su punto de venta. Se comercializan a nivel local dentro del cantón

Guachapala y en ferias en el cantón Paute. La Asociación de Desarrollo Social y Comunitario

de Parig no cuenta con marca registrada, ni ningún tipo de promociones.


Gráfico 92: Calificación Asociación de desarrollo social y comunitario de Parig


93

FERIA DE GUACHAPALA:

Gráfico 93


Gráfico 94


3.6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES:

Al desarrollar los aspectos administrativos, financieros, productivos y de ventas de los

productores y de las asociaciones tanto de Paute como de Guachapala, con excepción de la

empresa Mestiza, se logró identificar que, tanto los productores como las asociaciones carecen

de elementos importantes en cada una de las áreas de trabajo. Por ejemplo, en el área

administrativa es de suma importancia contar con un plan que defina un rumbo a lo que es la

producción, en el cual se establezcan medios de acción a tomar de acuerdo a ciertas

circunstancias que se presenten, de igual manera en lo que respecta al área financiera, un

presupuesto, ya sea mensual o anual e informes de ingresos y gastos, son de vital importancia

para saber en qué condiciones se encuentra la empresa o negocio para en base a eso realizar

ciertas actividades ya sean inversiones o pagos que se tengan que hacer.

Dentro del área productiva se pudo constatar que la mayoría de productores y asociaciones

cuentan con un producto o varios productos los cuales representan su mayor ingreso, sin

embargo, se pudo constatar de igual manera que estos no tienen un grado de automatización

alto en cada uno de sus huertos y que así también su producción no cuenta con ningún tipo de

valor agregado, por lo que trabajar en ese aspecto y realizar productos derivados de cada

94

producto que cosechan les representaría mayores ganancias y una mayor consolidación dentro

del mercado.

Por último, en el área de marketing y ventas se pudo identificar que tanto productores como

asociaciones no cuentan con un medio de publicitar sus diferentes productos, y que así mismo

el contacto que tienen con sus clientes lo hacen de manera personal, en su mayoría la publicidad

y el contacto lo hacen a través de ferias que se realizan en los cantones, y que en muchos de

los casos estás ferias son organizadas por el Ministerio de Agricultura, por lo cual es necesario

fortalecer las asociaciones o crear asociaciones más grandes con objetivos determinados y

también empezar a utilizar herramientas como el internet, tanto para la publicidad ya que así

se puede llegar a un número mayor de personas, como para el contacto con los clientes para

brindar un servicio más personalizado.

En el caso de la empresa Mestiza, al ser una empresa que ya exporta tanto a Perú como a

Chile, cumple mayormente con todos los parámetros, sin embargo, es necesario que para

mejorar como empresa y tener un mayor posicionamiento en el mercado empieza a trabajar en

obtener distintas certificaciones que avalen su calidad, como es el caso de las normas ISO.

95

CAPÍTULO 4: DIAGNOSTICO OFERTA EXPORTABLE DE LOS CANTONES.

4.1 INTRODUCCIÓN Y METODOLOGÍA:

En el siguiente capítulo, se realizará un análisis de cada organización en base a la

información levantada anteriormente en el capítulo 3. Este análisis tomara como base los

resultados de los test de potencial exportador y los cuadros de calificación realizados.

Posteriormente teniendo en cuenta las calificaciones de cada organización, se realizará un

análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas), un FODA cruzado y un

análisis CAME (Corregir, Afrontar, Mantener, Explotar) de cada una de ellas, esto con la

finalidad de identificar aspectos positivos (FO) y negativos (DA) de las diferentes

organizaciones.

La metodología que se utilizará para el análisis FODA será la de identificar aspectos

internos de las organizaciones que son las Fortalezas y las Debilidades, y aspectos externos que

son las Oportunidades y Amenazas. De igual manera, en el análisis del FODA cruzado lo que

se hará es empatar las fortalezas con las oportunidades, y las debilidades con las amenazas para

determinar la situación real en la que se encuentra la organización, para así sentar un precedente

que sirva a las distintas organizaciones para plantearse estrategias que corrijan lo que está mal

y se fortalezca lo que está bien. Por último, se realizará un análisis de estrategias para poder

corregir las debilidades, afrontar las amenazas, mantener las fortalezas y explotar las

oportunidades que tiene la organización que previamente fueron identificadas en el análisis

FODA.

4.2 MATRIZ FODA:

El análisis FODA es una herramienta de análisis que se concentra en estudiar las fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas que tiene o puede llegar a tener una empresa con el fin

de crear una planificación estratégica. Esta matriz fue creada por Albert S. Humpherey en los

años 60 y 70 en el Instituto de Investigación de Standford con el objetivo de encontrar una

solución a los constantes fracasos de la planificación corporativa a largo plazo. Según Albert

Humphrey, “el análisis FODA surgió de una investigación conducida por el Stanford Research

Institute entre 1960 y 1970. Sus orígenes nacen de la necesidad de descubrir por qué falla la

planificación corporativa. La investigación fue financiada por las empresas del Fortune 500”.

(Jiménez, 2010)

“El “análisis estratégico de la situación” es uno de los pasos principales para la generación

de estrategias en las organizaciones. Una herramienta útil para esto es el “Análisis FODA” que

posibilita, con el análisis del entorno, identificar las Oportunidades que podría aprovechar la

empresa; así como las Amenazas que tendrá que enfrentar. Con el análisis (diagnóstico)

interno, pueden identificar las Fortalezas en las que podrá apoyarse, para aprovechar las

Oportunidades y neutralizar el impacto negativo de las Amenazas; así como las Debilidades

que deberá superar, para lograr desempeños y resultados superiores. Para que resulte efectivo,

el análisis interno deberá realizarse sobre el presente (la situación que tenemos “ahora”),

96

mientras que el “análisis del entorno” deberá realizarse hacia el futuro para el que se proyecta

la estrategia.” (Jiménez, 2010)

La utilización de la matriz FODA es fundamental para el análisis actual de la empresa o

asociación y para que con este análisis se pueda desarrollar una estrategia que sea sólida en un

futuro, puesto que agracias al análisis realizado, el enfoque mejora buscando obtener una mejor

competitividad dirigida directamente a los nichos de mercado aprovechando las oportunidades

que se presenten.

Antes de comenzar con el análisis respectivo de cada asociación y de los productores

individuales tanto de Paute como de Guachapala, es necesario mencionar que en ambos

cantones se pudo identificar que uno de los problemas el cual afecta a todos en general, es el

ingreso de producto desde el Perú. En el caso de las asociaciones y de los productores

individuales, tanto de tomate de invernadero como de frutales, les afecta directamente debido

a que el producto que ingresa es más barato que el producto ecuatoriano, y también a que este

producto ingresa con enfermedades y plagas que atacan y perjudican al producto ecuatoriano.

En el caso de los productores de plantas se debe a que, como ya se dijo anteriormente, el

producto extranjero ingresa con plagas a territorio ecuatoriano, las cuales atacan a la

producción de plantas. Por todo esto, se ha visto necesario plantear una estrategia general para

todos, la cual consiste en la creación de un plan de acción, dentro del cual se integren objetivos

con relación a la producción y se establezcan fechas de control de la producción los cuales

ayuden a mitigar los problemas de plagas y de ingreso de producto más barato del Perú.

97

4.3 ANÁLISIS FODA Y FODA CRUZADO DE LOS PRODUCTORES Y

ASOCIACIONES DE PAUTE:

4.3.1 PRODUCTOR ING. GALO YUPANGUI:

4.3.1.1 ANALISIS FODA:

FORTALEZAS:

1. Realiza controles de calidad continuos de su producción de tomate y de los terrenos

productivos.

2. Ejecuta proyectos de mejoramientos de la producción, para aumentar el rendimiento y

reducir costos.

3. Manejo ambiental adecuado sin la utilización de pesticidas.

4. Posee garantías como sus bienes inmuebles para acceder créditos financieros.

DEBILIDADES:

1. No posee ningún tipo de plan de acción con relación a la producción de tomate el cual

ayude a contrarrestar los daños y las amenazas.

2. No posee un presupuesto general.

3. La automatización de su planta es baja debido a que el tomate es un producto que no

necesita de un grado alto de tecnificación.

4. No posee material publicitario a través del cual promocionar su producto.

OPORTUNIDADES:

1. El tomate es un alimento de consumo masivo.

2. Créditos accesibles por parte de instituciones financieras como el BAN Ecuador.

3. Existe la posibilidad de asociarse con otros productores de tomate para ser más

competitivos en el mercado.

4. Elaboración de productos derivados del tomate.

AMENAZAS:

1. El ingreso de nuevos productores locales de tomate dentro del mercado representa una

amenaza.

2. El ingreso de distintos productos del Perú, entre ellos el tomate, que al mismo tiempo

ingresa con distintas plagas y enfermedades que atacan a la producción.

3. La variación en los precios de tomate, a lo largo del año, dependiendo de la demanda y

oferta que exista del mismo.

4. El constante cambio del clima, lo cual afecta a la producción de tomate.

98

4.3.1.2 FODA CRUZADO:

Gráfico 95: Matriz de confrontación Ing. Galo Yupangui

Elaborado por Nicol Garzón y Christian Lucero.

• POTENCIALIDADES (FO)

El ingeniero Galo Yupangui al ser un técnico del MAG, tiene un amplio conocimiento en

lo que respecta a la asistencia técnica que esta institución brinda, por lo cual, al trabajar también

como productor individual de tomate, los controles de calidad, proyectos de mejoramiento y

asistencia técnica que le da a su producción son continuos, lo que genera un plus extra en el

tomate que el brinda, teniendo en cuenta que el tomate es un producto de consumo masivo. Así

también, debido a que se encuentra al día en obligaciones tributarias y es poseedor de terrenos

productivos que le pueden servir como garantías, le facilitan la accesibilidad a créditos

financieros de diferentes instituciones, aparte de la accesibilidad de créditos que brindan

instituciones como el BAN Ecuador y el Jardín azuayo. De igual manera, al encontrarse en un

sector donde existe gran cantidad de productores que se dedican a lo mismo, la oportunidad de

asociarse con ellos e incrementar su producción resulta muy factible.

• LIMITACIONES (DA)

Al no poseer un plan en cual guiarse y un grado de automatización de planta bajo, las

situaciones que se pueden presentar como factores climáticos o plagas que ataquen a la

producción pueden representar un gran problema, por lo cual es necesario contar con un plan

estratégico en el cual se integren planes de acción e implementar cierto de grado de

automatización en la planta en caso de que unas de estas situaciones llegaran a suceder. De

igual manera un plan estratégico es de suma importancia para poder manejar de buena manera

las fluctuaciones de los precios que existen en el mercado. El ingreso de nuevos competidores

y de igual manera los ya existentes representan siempre una amenaza, por lo cual es necesario

siempre la publicidad del producto que se ofrece resaltando en que se diferencia del resto para

que así exista preferencia por parte del comprador, así mismo esta publicidad puede servir para

diferenciar el producto propio del que ingresa del Perú. Los proveedores de servicios logísticos

es otro punto en el cual se puede diferenciar con respecto a la competencia, y por ende crear

una preferencia en los compradores. Al ser el mercado de tomate un sector en el cual las

99

fluctuaciones de precios son constantes, el no tener un presupuesto general y registros de flujos

de cajas puede resultar muy perjudicial para la empresa en el aspecto financiero, por lo cual

contar siempre con registros actualizados es de suma importancia.

4.3.1.3 ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS:

Al trabajar con el MAG, es crucial que el Ingeniero Yupangui mantenga y mejore los

controles de calidad, y de igual manera se mantengan los proyectos de mejoramiento en la

producción a través de su asistencia técnica, para así lograr diferenciarse con el resto de los

productores de tomate y así mismo crecer en la producción de derivados del tomate. Una

estrategia que en sí debería manejarse a nivel de los productores de tomate es la de conformar

una asociación entre ellos y formar proyectos a futuro, los cuales pueden ser primero el formar

un centro de acopio de tomate para posteriormente producir productos derivados del mismo

como salsa de tomate, pasta de tomate, etc. Para lograr esto es necesario, de igual manera, que

una vez conformada la asociación se nombre un directorio y, así mismo, se organice a la

asociación y se establezcan funciones a cada miembro.

4.3.2 PRODUCTORA SRA. YOLANDA ABAD:

4.3.2.1 ANÁLISIS FODA:

FORTALEZAS:

1. Su producto se diferencia del resto en el mercado al no utilizar pesticidas ni ningún tipo

de químico en su producción.

2. Posee bienes inmuebles, como son sus terrenos de producción, como garantía para

créditos financieros.

3. Posee asistencia técnica por parte de los ingenieros del MAG, como también de sus

proveedores de insumos.

4. Realiza controles de calidad constante a su producción de tomate y a los terrenos

productivos.

DEBILIDADES:

1. No posee ningún tipo de plan, en el cual basarse en caso de daños o amenazas.

2. No posee un presupuesto general ya sea mensual o anual.

3. Posee una automatización baja de su planta ya que la producción de tomate no necesita

mayor tecnificación.

4. No dispone de ningún tipo de material publicitario a través del cual promocionar su

producto.

OPORTUNIDADES:

1. Al ser productora de tomate, cuenta con la oportunidad de acceder a créditos o

microcréditos por parte de instituciones financieras.

2. Mayor posibilidad de venta ya que el tomate es un alimento de consumo masivo.

3. Elaboración de productos derivados del tomate.

100

4. Al existir gran cantidad de productores de tomate en la zona de Bulán, existe la

oportunidad de asociarse con ellos.

AMENAZAS:

1. El ingreso de nuevos productores de tomate, o de alimentos que sustituyan a este,

representa una amenaza.

2. Las nuevas plagas y enfermedades que atacan al tomate que ingresaron desde el Perú.

3. El constante cambio en el precio del tomate a lo largo del año.

4. Los factores y constantes cambios climáticos que afectan a los terrenos productivos y a

la producción en general.


Gráfico 96: Matriz de confrontación Sra. Yolanda Abad



Al poseer asistencia técnica, realizar controles de calidad constantes en la producción y la

no utilización de productos químicos en el proceso productivo, hacen del producto de su

producto que se diferencie del resto que existe en el mercado, lo cual se puede aprovechar para

incrementar la producción ya que el tomate es un alimento de consumo masivo. De igual

manera el contar con créditos de instituciones financieras, estar al día en obligaciones

tributarias y poseer bienes inmuebles como garantía para créditos, hacen que las oportunidades

de crédito por parte de entidades financieras sean mayores. Al estar ubicado en la parroquia de

Bulán, zona que cuenta con gran cantidad de productores de tomate, brinda la oportunidad de

poder asociarse con el resto de los productores y así generar una producción mayor y la

posibilidad de financiar proyectos que pueden facilitar el crecimiento de la producción.


Al no poseer un plan en donde se encuentren establecidos objetivos a la largo y corto plazo,

y que sobre todo no contengan planes de acción que puedan establecer cursos de acción, resulta

muy perjudicial si se tiene en cuenta que las amenazas que presenta el mercado como el ingreso

de producto del Perú más barato, las plagas que están afectando cada vez más parcelas del

producto y el constante cambio climático que existe en la zona. Así también, al ser un mercado

en donde la fluctuación de precios se da constantemente, otro punto en contra es el no contar

101

con un presupuesto general ya sea anual o mensual y con registros de ingresos y gasto, en los

cuales plantear valores destinados a inversiones y a gastos, y así también reportes de cuanto se

ha vendido y cuanto se ha perdido, ya que, al no contar con esto, la situación financiera puede

ser inestable. De igual manera, no poseer material publicitario en donde se referencia las

ventajas del producto resulta perjudicial ya que el ingreso de nuevos competidores que si hagan

publicidad podría acaparar a los consumidores.


Al ser la señora Yolanda una productora de tomate, como ya se mencionó anteriormente, es

necesario conformar una asociación entre los productores de tomate y formar proyectos a

futuro, como son los centros de acopio de tomate, así como también el producir productos

derivados del mismo como salsa de tomate, pasta de tomate, etc., los cuales seria de beneficio

para los mismos. Esto daría a cada uno de los miembros mayor presencia dentro del mercado

y por ende mayores ganancias a la par que se diversificará la producción. Para esto es necesario

la conformación de un directorio y que se establezcan funciones a cada miembro.

4.3.3 PRODUCTOR SR. JUAN ABAD:


FORTALEZAS:

1. Realiza controles de calidad de manera constante, tanto en su producción como en sus

terrenos productivos.

2. Ejecuta proyectos de mejoramiento de manera constante, con la finalidad de aumentar

el rendimiento y disminuir costos.

3. Posee asistencia técnica, tanto de los ingenieros del MAG, como por parte de sus

proveedores de insumos.

4. Mantiene un manejo ambiental óptimo en su proceso de producción.

DEBILIDADES:

1. No posee un plan el cual contenga medidas a tomar en caso de que existan problemas

o amenazas.

2. No posee un presupuesto general ya sea mensual o anual.

3. El grado de automatización de la planta es bajo debido a que la producción de tomate

no necesita mayor tecnificación.

4. No posee material publicitario a través del cual promocionar sus productos y sus

diferencias con el resto.

OPORTUNIDADES:

1. Oportunidad de créditos por parte de instituciones financieras como el BAN Ecuador y

el Jardín Azuayo.

2. El tomate es un alimento de consumo masivo.

3. Elaboración de productos derivados del tomate como la sala de tomate, pasta de tomate,

etc.

102

4. La zona de Bulán se encuentra conformada por varios productores de tomate por lo cual

presenta la oportunidad de asociarse y formar una asociación.

AMENAZAS:

1. El ingreso de nuevos productores de tomate.

2. Nuevas plagas que ingresan desde el Perú y atacan al producto

3. Los cambios de precio que se da del tomate a lo largo del año y dependiendo de la

temporada.

4. Los cambios climáticos constantes que se presentan en la zona, lo que dificulta la

producción de tomate.


Gráfico 97: Matriz de confrontación Sr. Juan Abad



Al tener un manejo ambiental adecuado del producto, realizar controles de calidad

constantes, ejecutar proyectos que mejoren la producción, poseer asistencia técnica y poseer

una experiencia superior a los 10 años, hacen de sus procesos de producción un factor de

diferenciación con respecto a los demás competidores, lo cual representa un plus en un mercado

donde el tomate es un alimento de consumo masivo, y del cual se derivan otro tipo de productos

con un mayor valor agregado. De igual manera el contar con créditos financieros y una hipoteca

como garantía, hacen que posea una mayor oportunidad de créditos financieros con un mayor

número de entidades financieras.


El no contar con objetivos establecidos y planes de acción en caso de situaciones que afecten

la producción, como las amenazas que actualmente atacan al mercado de tomate como son el

ingreso de producto más barato del Perú, las plagas que propagan con el ingreso de este

producto y los factores climáticos que presenta la zona y que están en constante cambio, pueden

resultar muy perjudicial ya que en casos se puede perder el total de producción. Por esto, la

incorporación de un plan estratégico es de vital importancia para regirse según un esquema en

103

caso de este tipo de problemas. Establecer objetivos a largo y corto plazo son importantes para

plantearse un horizonte al cual se espera llegar, en donde se pueda abastecer a un mercado en

el cual el producto es de consumo masivo. De igual manera, resulta crucial plantearse

presupuestos y realizar registros constantes de ingresos y gastos para así poder actuar de manera

eficiente dentro de un mercado en el cual la fluctuación de precios se da de manera constante.

Cabe mencionar, que al no poseer de material publicitario que dé a conocer las ventajas del

producto, se puede competir con desventaja con el resto de los competidores, que adopten a la

publicidad como parte esencial para la venta de su producto.


Al ser un productor de tomate el señor Abad, conformar una asociación entre los productores

de tomates, como ya se ha establecido anteriormente, es beneficioso. Generar proyectos como

formar centros de acopio y producir productos derivados del tomate son proyectos viables. Para

esto, es necesario crear un directorio y establecer funciones a los miembros. En el caso del

señor Abad, es necesario que se establezcan objetivos a largo y corto tiempo, para fijarse un

punto al cual se espera a llegar. Un presupuesto general es esencial, ya sea mensual o anual,

dentro del cual se presenten registros de ingresos y gastos cada cierto tiempo y establezcan

medidas financieras ante las variaciones de precios que existen en el mercado. El mantener y

mejorar los controles de calidad y proyectos de mejoramiento a través de la asistencia técnica

es esencial para mejorar la producción del tomate.

4.3.4 PRODUCTOR SR. TOMÁS DELGADO:


FORTALEZAS:

1. Cuenta con una experiencia de 25 años en la producción de frutales.

2. Se encuentra al día en sus obligaciones tributarias.

3. Dentro de su proceso productivo, cumple con un manejo adecuado con el ambiente.

4. Posee un crédito con el Jardín Azuayo para la producción de frutas.

DEBILIDADES:

1. No posee un plan de acción en el cual basarse para tomar decisiones.

2. No dispone de material publicitario a través del cual promocionar su producción.

3. Cuenta con muy poca asistencia técnica, lo cual no le ha permitido realizar proyectos

de mejoramiento.

4. El grado de automatización de su terreno productivo es bajo.

OPORTUNIDADES:

1. Oportunidad de crédito con instituciones financieras.

2. El durazno y la manzana son un alimento de consumo masivo.

3. Elaborar productos derivados del durazno y la manzana.

4. Cuenta con la oportunidad de poder asociarse con los distintos productores de frutales

que existen en el cantón.

AMENAZAS:

104

1. Ingreso de nuevos productores en el mercado.

2. Nuevas plagas que atacan a la producción que ingresan desde el Perú.

3. Variaciones en los precios de las frutas durante el año.

4. Cambios climáticos constantes lo cual afecta a la producción de durazno y manzana.


Gráfico 98: Matriz de confrontación Sr. Tomás Delgado



Al tener 25 años de experiencia en la producción de frutales, cumplir con un manejo

adecuado de la producción con el ambiente y no causar malestar a las zonas aledañas, su

producto puede aprovechar este tipo de aspectos para competir en un mercado donde las frutas

son un alimento de consumo masivo. Así también al contar con un crédito con el jardín azuayo

y estar al día en todas las obligaciones tributarias, tiene la oportunidad de acceder a préstamos

financieros de un número mayor de entidades financieras para el financiamiento de proyectos

que ayuden al crecimiento de la producción.


Las amenazas de las plagas que atacan al producto y el ingreso de producto desde Perú a un

precio más bajo son factores que golpean a la estabilidad del negocio por lo que un plan de

acción es siempre necesario. De la misma forma, al no poseer objetivos al corto y largo plazo,

no se persigue un punto en concreto a lo que se desea llegar, por lo que se puede presentar un

grado de inestabilidad. Al existir fluctuaciones constantes en los precios en el mercado de las

frutas, es necesario contar con un presupuesto general en el cual se detalle que hacer para poder

dar estabilidad financiera al negocio frente a estas fluctuaciones. Contar con un registro

detallado de ingresos y gastos es de vital importancia también, debido que así se puede obtener

una idea más amplia y general de la situación económica de la empresa. Debido a la baja

automatización de la planta y la poca asistencia técnica, los cultivos se pueden perder en su

totalidad cuando las plagas atacan el producto. De la misma manera, el ingreso de nuevos

competidores al mercado representa otro problema, ya que al no contar con material

105

publicitario que resalte las diferencias del producto y personal encargado del servicio al cliente,

los compradores prefieren a la competencia.


Se debe contar con un plan en el cual se adopten medidas para afrontar el ingreso de nuevos

competidores al mercado. Establecer objetivos a largo y corto plazo, presupuestos ya sean

mensuales o anuales y registros de ingresos y gastos. De igual manera, implementar en una

mayor asistencia técnica de la producción e incorporar personal para la atención y servicio al

cliente. Mantener el manejo responsable del ambiente, y el no causar malestar a las zonas

aledañas. Así también mantener los créditos financieros. Así también trabajar con mira a la

posibilidad de asociarse con otros productores de la zona, y así también aprovechar que el

tomate es de consumo masivo.

4.3.5 PRODUCTOR SR. CARLOS DELGADO:


FORTALEZAS:

1. Se encuentra al día en sus obligaciones tributarias.

2. Ejecuta de manera constante proyectos de mejoramiento, tanto en su producción como

en sus terrenos productivos.

3. La promoción de su producto lo realiza a través de ferias.

4. Sus procesos productivos los realiza con un manejo adecuado del ambiente.

DEBILIDADES:

1. No posee un plan de acción dentro del cual establecer medidas a tomar en situaciones

de perjuicio que se susciten.

2. Cuenta con poca asistencia técnica por parte de los ingenieros del MAG.

3. Debido a que la producción de frutas no necesita de mayor tecnificación, la

automatización de su terreno productivo es bajo.

4. No dispone de material publicitario a través del cual promocionar su producto, la

promoción de éste lo realiza a través de ferias.

OPORTUNIDADES:

1. Entidades financieras como el BAN Ecuador y el Jardín Azuayo brindan oportunidades

de créditos para la producción, los cuales son de fácil acceso.

2. Las frutas como el durazno y la manzana son un alimento de consumo masivo.


4. Al existir gran cantidad de productores de tomate, se presenta la oportunidad de

asociación con los mismos para tener más presencia dentro del mercado.

AMENAZAS:

1. Ingreso en el mercado de nuevos productores de frutas

2. Nuevas plagas que atacan a la producción y a los terrenos productivos.

3. Las variaciones en los precios de las frutas dependiendo de la temporada del año.

4. Los cambios y factores climáticos que se presentan en la zona lo cual afecta a la

producción.

106


Gráfico 99: Matriz de confrontación Sr. Carlos Delgado



Al ejecutar proyectos de mejoramiento continuo en la producción, cumplir con el manejo

ambiental adecuado y promocionar el producto a través de ferias, se aprovecha la oportunidad

que brinda el mercado de tomate ya que este es un alimento de consumo masivo. Así mismo el

estar al día en el cumplimiento de las obligaciones tributarias representa una gran ayuda para

acceder a crédito financieros de instituciones como el BAN Ecuador y el Jardín azuayo.


Al no poseer un plan de acción genera dificultades al rato de actuar frente al producto que

ingresa más barato del Perú. De igual manera al no poseer un presupuesto general ni registros

de ingresos y gastos, trae repercusiones en el ámbito financiero ya que al tener en el mercado

fluctuaciones de precios constantes genera un desequilibrio en las finanzas de la empresa. Ante

la amenaza de las plagas que atacan al producto, el contar con una automatización baja de la

planta, poca asistencia técnica y no poseer créditos financieros, resulta perjudicial ya que, sin

el manejo y cuidado adecuado de la producción, esta se puede ver afectada en su totalidad por

las plagas que existen y por los constantes cambios climáticos que existe en la zona. De igual

manera, ante la competencia actual y la creciente entrada de nuevos productores, el no manejo

de material publicitario y la carencia de personal encargado del servicio al cliente, dan

resultados negativos ya que el consumidor no tiene manera alguna de reconocer el producto.


Establecer objetivos a través de los cuales se puedan trazar metas a llegar dentro del mercado

de frutales. De igual manera, estos objetivos deben involucrar proyectos de realización de

productos derivados de las frutas que mayor ingreso y venta representan, que en este caso es el

durazno y la manzana. Así también disponer de material publicitario en el cual se establezcan

las diferencias del producto con el resto.

107

4.3.6 PRODUCTOR SR. RENE BARRERA:


FORTALEZAS:

1. Posee diferencias claras del producto con respecto a la competencia.

2. Posee objetivos con respecto a la producción de frutales a largo plazo.

3. Posee cronogramas con actividades relacionadas con la producción de frutas.

4. Cuenta con más de 10 años de experiencia en la en la producción de frutales.

DEBILIDADES:

1. No cuenta con un plan en el cual se integren medidas a tomar en casos de problemas en

la producción.

2. Cuenta con una automatización baja de su terreno productivo debido a que las frutas,

como el durazno y la manzana, no necesitan de mayor tecnificación.

3. Ejecuta pocos proyectos de mejoramiento en la producción.

4. No posee eslogan ni logo comercial a través del cual los clientes puedan reconocer a su

producto.

OPORTUNIDADES:

1. Oportunidad de crédito accesible para productores individuales por parte de

instituciones financieras.

2. Las frutas, como el durazno y la manzana, son un alimento de consumo masivo.


4. Al existir más productores de frutales, existe la oportunidad de asociarse con ellos para

poder acceder en mercados mayores y con una mayor presencia.

AMENAZAS:

1. Ingreso de nuevos productores de frutas.

2. Nuevos tipos de plagas que atacan a la producción.

3. Los precios de las frutas varían según la temporada y la oferta y demanda que se de en

el mercado.

4. El constante cambio climático que se produce representa una amenaza para la

producción.

108


Gráfico 100: Matriz de confrontación Sr. Rene Barrera



Al poseer diferencias claras con respecto al resto de productores, genera un plus en el

producto el cual se ve reflejado en las oportunidades del mercado de tomate que es un producto

de consumo masivo. De igual manera, las oportunidades de crédito con instituciones

financieras son mayores si se presentan objetivos a largo plazo a los que se espera llegar con

respecto a la producción. Poseer cronogramas de actividades establecidos con fechas resultan

de vital importancia, ya que así se establece un parámetro y un orden el cual seguir, que al final

se ve reflejado en el producto. Otra oportunidad que se presenta es la de poder asociarse con

otros productores de la parroquia de Bulán, que al ser una zona en donde predomina la

producción de tomate, se pueden ejecutar proyectos en los cuales los productores pueden

aportar sus conocimientos alcanzados en los años de experiencia para incrementar la

producción.


Una de las debilidades que se presentan es que, al no contar con un plan de acción, los

sucesos que se dan dentro del mercado son muy difíciles de sobrellevar, como por ejemplo el

ingreso del producto más barato del Perú y las plagas que atacan al producto, sin un plan de

acción es muy difícil superar estos problemas que pueden generar pérdidas enormes. Así mismo

contar con un plan general y registros actualizados de ingresos y gastos son de vital importancia

para mantener la situación financiera estable, esto ante las fluctuaciones de precios constantes

que presenta el mercado que pueden ocasionar inestabilidad. Al poseer pocos controles de

calidad, una baja automatización de la planta y escasos proyectos de mejoramiento es muy

difícil que se puedan afrontar problemas del mercado como lo son las plagas y los cambios

climáticos, esto ya que, al no tener un mayor conocimiento, herramientas y proyectos enfocados

en erradicar este tipo de problemas, la producción se verá afectada de manera constante. De

igual manera, ante el ingreso de nuevos competidores, el no poseer un eslogan y un logo

109

comercial, y el no contar con un presupuesto destinado para la promoción y el servicio al

cliente, resulta perjudicial para el negocio.


Contar con objetivos a los cuales desea llegar el negocio, esto con la idea responder ante las

diferentes situaciones que se puedan presentar sin desviarse de un final deseado. Esto debe ir

acompañado de controles de calidad y proyectos de mejoramiento que ayuden a mejorar la

calidad de la producción y que ayuden a contrarrestar las amenazas del sector. Se debe

mantener los objetivos planteados a largo plazo e incorporar otros de corto plazo, los

cronogramas de actividades e inversiones de éstos, y resaltar las diferencias del producto con

el de la competencia.

4.3.7 VIVERO PLANTAS Y PLANTAS:


FORTALEZAS:

1. Cuenta con diferencias claras en sus productos con respecto al resto en el mercado.

2. Cuenta con logo comercial para que sus clientes puedan reconocer su producto.

3. La promoción de su producto lo realiza a través de redes sociales.

4. Cuenta con tres técnicos, dos ingenieros agrónomos y un ingeniero medio ambiental,

que se encargan de los controles de calidad y la asistencia técnica de su producción.

DEBILIDADES:

1. No posee un plan de acción en el cual basar sus decisiones.

2. Cuenta con una baja automatización de su planta productiva.

3. No cuenta con un presupuesto destinado al marketing y ventas.

4. No dispone de una página web a través de la cual promocionar su producto.

OPORTUNIDADES:

1. Oportunidad de acceder a mayores créditos con instituciones financieras.

2. Oportunidad de asociarse con otros productores de plantas.

3. Posibilidad de creación de una operadora forestal.

4. Ofrecer más clases de plantas.

AMENAZAS:

1. Ingreso de nuevos competidores dentro del mercado.

2. Nuevos tipos de plagas que atacan al producto.

3. Variaciones en los precios dependiendo de la temporada y la oferta y la demanda.

4. El constante cambio y factores climáticos que influyen en la producción.

110


Gráfico 101: Matriz de confrontación Vivero Plantas y Plantas



Al contar con objetivos establecidos a un año y un presupuesto destinado al cumplimiento

de los objetivos, se establece en la empresa un rumbo por el cual seguir el cual ayuda para el

crecimiento de la empresa a nivel nacional y su respectiva consolidación. De igual manera, el

guiarse a través de cronogramas de actividades ayuda para el alcance de los objetivos. En el

aspecto financiero, el contar con un presupuesto y con registros cada seis meses de ingresos y

gastos dan una idea general para saber en qué estado se encuentra la empresa en el ámbito

financiero, lo que ayuda para la toma de decisiones en busca de aprovechar las oportunidades.

y Al tener la empresa un contacto directo con los clientes a través de internet, combinado con

la promoción del producto a través de redes sociales como Facebook y contar con un logo

comercial, facilitan a que el alcance de clientes sea mayor gracias a internet y que de igual

manera se cree una diferenciación de la marca con respecto a los demás competidores dentro

del mercado. Al encontrarse en un sector amplio como es el mercado de plantas, existe la

oportunidad de poder asociarse con más productores del mismo sector para consolidarse y tener

más fuerza dentro del mercado, y así poder consolidar la creación de una operadora forestal, a

través de la cual se obtenga mayor presencia dentro del mercado.


La creación de un plan de acción ayuda a alcanzar los objetivos establecidos de manera más

eficiente y rápida, por lo que no contar con un plan puede presentar demoras y confusiones en

el proceso del cumplimiento de los objetivos. No disponer de manuales de procedimiento y

contar con una baja automatización de la planta puede resultar perjudicial el momento que

plagas ataquen la producción o por razones climáticas esta se vea dañada en su totalidad o

parcialmente, por lo cual siempre es necesario contar con manuales que puedan ayudar a

mitigar los daños ocasionados y de igual manera una automatización de planta que contribuya

a este fin. Al ser este mercado un mercado en el cual las fluctuaciones de precios se dan de

manera constante, es necesario poseer registros de resultados que nos ayuden a determinar la

111

situación de la empresa y que acciones tomar. Pese a que la empresa tiene contacto directo con

sus clientes a través de internet, el no poseer página web es una desventaja ya que a través de

esta se tiene un mayor contacto con los clientes, de igual manera no poseer presupuestos de

marketing y personal encargado de él, dificulta el contacto con los clientes.


Establecer un plan estratégico en el cual se incorporen registros de estado de resultados de

la empresa. Así mismo, añadir un presupuesto destinado para el marketing y personal que

trabaje en él. Incorporar un manual de procedimientos en el cual se establezcan y expliquen los

diferentes procesos de producción, y la creación de una página web para mayor contacto con

los clientes. Dentro del mismo plan, incorporar acciones a tomar para mitigar las amenazas del

sector, como son los factores climáticos y las fluctuaciones de los precios, manteniendo el

presupuesto y los objetivos establecidos cada año, los cronogramas de actividades que, a su

vez, detallen inversiones de cada actividad, los registros de flujo de caja cada 6 meses, y en

especial, el contacto con clientes a través de las redes sociales.

4.3.8 MESTIZA:

4.3.8.1 ANLISIS FODA:

FORTALEZAS:

1. Posee diferencias claras de sus productos con el resto de los productos.

2. Dispone de una página web en el cual se presenta a la empresa y sus productos.

3. Debido a que la fabricación de sus productos requiere cierto grado de tecnificación.

cuenta con una automatización media de la planta.

4. Constantemente se ejecutan proyectos de mejoramiento a través de la asistencia técnica.

DEBILIDADES:

1. No posee un plan estratégico dentro del cual se involucren las áreas productivas,

administrativas, financieras, marketing y ventas.

2. No posee certificaciones de normas de calidad ISO.

3. No dispone de personal que manejen exclusivamente el tema de marketing.

4. Los competidores existentes tanto de Perú y Chile.

OPORTUNIDADES:

1. Oportunidad de acceder a crédito por parte de instituciones financieras.

2. Oportunidad de entrar en el mercado colombiano debido a la ubicación cercanía

geográfica.

3. Al ya contar con puntos de venta en el mercado peruano y chileno, y próximamente en

el mercado colombiano, existe la oportunidad para la empresa de crecer y consolidarse

a nivel sudamericano.

4. Realizar ventas por medio de pedidos en internet.

AMENAZAS:

1. Ingreso de nuevos competidores en el mercado.

2. Los aranceles que se aplican en los diferentes países.

3. La logística hacia cada uno de los países ya que se pueden presentar problemas.

112

4. Políticas en general de los distintos países.


Gráfico 102: Matriz de confrontación Mestiza



Mestiza es una empresa que se encuentra consolidada en muchos ámbitos y por lo cual

consta de estabilidad en todas sus áreas de trabajo. Posee una misión y visión lo cual establece

lo que quiere ser y con qué fin quiere llegar a eso. Al poseer objetivos detallados a corto y largo

plazo, combinados con cronogramas de actividades con fechas e inversiones, proporcionan un

mayor desenvolvimiento dentro de la empresa donde todas las áreas se juntan para alcanzar los

objetivos planteados. De igual manera contar con presupuestos establecidos a principio de mes

y de año dan una estabilidad financiera a la empresa para que esta pueda seguir con el

funcionamiento sin salirse de márgenes económicos ya planteados, lo cual se ve reflejado en

registros mensuales y anuales de la empresa con respecto a los ingresos y gastos, que a la larga

sirven como factor determinante para analizar el funcionamiento y rendimiento de ésta.

El contar con una planta de automatización media genera que las respuestas de la empresa

ante pedidos de mayor producción se den de manera eficiente, sin presentar demorar o errores,

lo que le da un plus a la empresa y sirve como punto de diferenciación del resto. Todo esto,

sumado a el amplio contacto que tiene la empresa con sus clientes, utilizando medios como las

redes sociales como Facebook e Instagram, al igual que a través de su página web, donde posee

personal que se encarga exclusivamente del manejo de esta y de las redes sociales

anteriormente mencionadas, el poder financiarse directamente de sus inversionistas, y el

servicio al cliente que brinda la empresa han logrado consolidar a la empresa dentro del

mercado nacional y expandirla a mercados como el peruano y el chileno donde empieza a tener

una mayor presencia, y como consecuencia de esto la oportunidad de entrar a un nuevo mercado

como es el colombiano y así, de igual manera, tener la oportunidad de consolidar la marca a

nivel sudamericano.

113


Pese a que es una empresa que maneja de manera muy eficiente la mayor parte de sus áreas,

la falta de un plan estratégico puede que a veces presente ciertas dificultades, por lo que la

creación de uno es de vital importancia para que pueda complementar los objetivos establecidos

a corto y largo plazo y así establecer un plan de acción que mejore en general todas las áreas

de la empresa. El cumplimiento de normas ISO, de igual manera, es un punto en contra, ya que

al poseer una de estas certificaciones le da un plus extra de diferenciación a la empresa con

respecto a su competencia, y es aún más necesario si la empresa se desenvuelve en mercados

grandes como el peruano y el chileno, y en un futuro el colombiano y el sudamericano en

general.

Dentro del área financiera se necesita que todos los ámbitos estén cubiertos para una mayor

eficiencia económica, por lo cual conforme crece la empresa, registros de punto de equilibro

son importantes para saber cuánto gana en realidad la empresa por producto. Los constantes

cambios de políticas a nivel de los países sudamericanos representan una amenaza para la

empresa, ya que impuestos y aranceles en general pueden variar y perjudicar a la empresa en

países como Perú, Chile y Colombia. Al ser países vecinos, Perú y Colombia no representan

mayor problema en temas de logísticas, pero si se deberá crear un plan logístico el cual resulte

de manera eficiente para entrar en los demás mercados de Sudamérica.


Incorporar un plan estratégico en el cual contenga registros de análisis de punto de equilibrio

de cada producto. Trabajar para adquirir un certificado de cumplimiento de norma ISO, e

incorporar personal que se dedique al área de marketing. Establecer planes de acción para

afrontar los nuevos competidores del mercado nacional y los competidores de los mercados de

Perú y Chile, los problemas que se puedan presentar en el tema de logística, y los aranceles

impuestos por políticas de cada país. De igual manera mantener los presupuestos, registros de

flujo de caja, cronogramas de actividades, la asistencia técnica, proyectos de mejoramiento,

controles de calidad, objetivos establecidos, el financiamiento con los inversionistas, la

promoción de los productos a través de las redes sociales, el servicio y la atención al cliente.

4.3.9 VIVEROS FLOWERS GARDEN:


FORTALEZAS:

1. Cuenta con una gran variedad de plantas para la venta.

2. Cuenta con diferencias claras de su producto con el resto en el mercado.

3. Realiza prácticas productivas amigables con el medio ambiente.

4. Realiza controles de calidad constantes a la producción.

DEBILIDADES:

1. Falta de un plan de acción en el cual se involucren medidas a tomar en caso de

problemas en el negocio.

114

2. No cuenta con ningún tipo de certificaciones avaladas por entidades autorizadas.

3. No cuenta con proveedores fijos de insumos necesarios para la producción.

4. No cuenta con una atención personalizada al cliente.

OPORTUNIDADES:

1. Participación tanto en ferias locales como en ferias de la ciudad de Cuenca.

2. Accesibilidad a créditos financieros para el financiamiento de la producción.

3. Extender la producción a mercados fuera del cantón Paute.

4. Trabajar con más variación de plantas.

AMENAZAS:

1. El creciente ingreso de nuevos tipos de plagas.

2. Los constantes cambios climáticos en la zona.

3. El ingreso de nueva competencia en el mercado.

4. Inestabilidad de precios que existe dentro del mercado.

4.3.9.2 ANALISIS FODA CRUZADO

Gráfico 103: Matriz de confrontación Viveros Flowers Garden



Flowers Garden cuenta con más de 10 años de experiencia en el trabajo que realiza, por más

que ésta se dedique específicamente a lo que son plantas, cuenta con una amplia variedad de

su producto, lo cual le permite diversificar sus ventas. Con respecto a sus competidores Flowers

Garden tiene muy claras sus diferencias, sobre todo enfocadas a la forma de producción, lo

cual le da como resultado un producto con mejor calidad, en este caso al cultivo de las plantas,

diferencias las cuales facilitan su participación en ferias por la clara diferenciación del resto de

plantas que estén en el mercado.

La forma de producción de este vivero es una gran ventaja ya que sus prácticas son

amigables con el medio ambiente y tienen un gran control de calidad a cargo del dueño de

115

Flowers Garden el Ing. Orlando Encalada, quien a su vez cuenta también con asistencia técnica

de técnicos expertos en el tema.

Por los años de vida que tiene el negocio, Flowers Garden tiene una mayor posibilidad de

acceder a créditos, lo cual puede ser de gran ayuda al momento que se quiera expandir o salir

de su zona local. La inversión que se puede realizar en este vivero se la puede utilizar tanto

como para aumentar la producción o para llegar a otros mercados fuera del cantón Paute.

Con respecto a la participación en las ferias, esta oportunidad debe maximizarse con la

intención de atraer nuevos compradores y a su vez contactos para que el negocio pueda

expandirse. También el hecho de que exista una fácil accesibilidad a créditos debe aprovecharse

para poder buscar la expansión mencionada anteriormente para poder abarcar más mercado y

de igual manera poder tener una oferta más grande.


La manera en la que Flowers Garden trabaja no es muy organizada ya que no cuenta con

planes y objetivos definidos, y también por la inestabilidad existente en el mercado con

respecto a la oferta, demanda y cambios climáticos, esto afecta directamente al giro del

negocio.

De igual manera la falta de contar con proveedores fijos con los cuales se pueda trabajar de

una manera constante, complica el poder competir de una mejor manera con los demás viveros

existentes, lo que lleva a una a urgente necesidad de crear un plan estratégico el cual tenga

soluciones para futuros problemas ya que, también la falta de este plan estratégico impide que

haya una respuesta rápida al momento de tener dificultades de producción por el clima y por la

misma falta de proveedores constantes mencionado anteriormente.

Así mismo la inexistencia de acercamiento a los clientes por distintos medios que no sean

solo las ferias da más oportunidades a la competencia de llegar al mercado, situación que se

puede solucionar por medio de redes sociales lo que permite una comunicación rápida, no solo

con clientes, pero también con proveedores sin mayores costos. Por otro lado, está también la

falta de certificaciones de las semillas y de los demás insumos necesarios para la producción

lo que deja una brecha abierta para la existencia de las plagas y el poco control que se les puede

dar a éstas.


Crear un plan en el cual se fijen objetivos, a corto plazo que involucren un mayor

rendimiento del producto a través de la capacitación y de la asistencia técnica, y a largo plazo

los cuales involucren proyectos de diversificación, en caso de las fluctuaciones de los precios,

y de asociatividad con otros productores. Así mismo establecer acciones a tomar, dentro de

dicho plan, con respecto a las amenazas del sector como son las plagas. De igual manera

empezar a trabajar con semillas certificadas, lo que también va a ayudar a diferenciarse más

116

aún con la competencia. Mantener los controles de calidad y las prácticas de producción

amigables con el medio ambiente.


ANTONIO DE BULÁN:


FORTALEZAS:

1. Posee diferencias claras en su producto con respecto al resto en el mercado.

2. Posee créditos financieros con entidades financieras.

3. Existen programas constantes de capacitación a los miembros de la asociación.

4. Cuenta con asistencia técnica en los procesos productivos por parte de los ingenieros

del MAG.

DEBILIDADES:

1. No posee un plan en el cual se incluyan decisiones a tomar en casos en los que se

presenten problemas en la producción.

2. No cuenta un manual de procedimientos en el cual se describan los procesos

productivos.

3. No posee certificación alguna de instituciones autorizadas.

4. La automatización de los procesos productivos es baja.

OPORTUNIDADES:

1. Oportunidad de acceder crédito por parte de instituciones financieras.

2. Existe una variedad de productos que son derivados de la leche.

3. La creación de nuevos centros de acopio de leche.

4. Vender al por mayor su producto a empresas dedicadas a la distribución de leche.

AMENAZAS:


2. Productos sustitutos de la leche.

3. Variaciones en los precios de la leche.

4. Intermediarios que compran la leche a precios muy bajos y los venden a precios altos.

117



San Antonio de Bulán



Al poseer objetivos planteados a corto y largo plazo, dan a la asociación un punto en donde

poner sus fuerzas en busca del cumplimiento de éstos, y a la par cuentan con un cronograma

de actividades el cual está enfocado en lograr los objetivos planteados. Así mismo, el poseer

un presupuesto general detallado ayuda a emplear los recursos necesarios en cada área para

alcanzar los objetivos. Dentro de las oportunidades de créditos financieros que posee la

asociación, un factor que es de gran ayuda es el poseer como garantías bienes inmuebles, para

tener ayuda de diferentes entidades financieras. Los programas de capacitación que se realiza,

y la asistencia técnica que se presta a la producción, son puntos diferenciadores de esta

asociación con el resto de la competencia, que le permite vender mayor producción a los

distintos centros de acopio.


El no poseer un plan de acción, registros de ingresos y gastos, certificaciones, manual de

procedimientos, un eslogan y logo comercial, una baja automatización de la planta, y no contar

con personal encargado del servicio al cliente y marketing, representan un problema para la

asociación al momento de lidiar con circunstancias o amenazas que el mercado puede presentar

como son los nuevos competidores, las fluctuaciones en los precios y los precios bajos a los

que compran los intermediarios, por esto es necesario contar con un plan estratégico de acción

que contenga todos estos parámetros para un mejor y más eficiente funcionamiento de la

asociación.


Integrar manuales de procedimientos de la producción, disponer de un eslogan y logo

comercial y disponer de personal en el marketing, en el servicio y atención al cliente, los cuales

pueden ser miembros de la misma asociación. Crear un plan en el cual se involucren los

118

objetivos de la asociación para afrontar las amenazas como son el ingreso de nuevos

intermediarios, las fluctuaciones de los precios y los precios bajos a los que compran los

intermediarios mediante acciones previamente establecidas, al mismo tiempo que se mantienen

los objetivos a 1, 3 y 5 años, los presupuestos tanto mensuales como anuales, cronogramas de

actividades e integrar fechas y recursos a cada actividad, fomentar más las capacitaciones a los

asociados y la asistencia técnica a la producción. De igual manera, aprovechar los créditos

financieros que brindan apoyo a las diferentes asociaciones, la gran variedad de productos que

son derivados de la leche y se los puede producir y los nuevos centros de acopio que compran

a un precio justo.


PEDRO DE NASTE:


FORTALEZAS:

1. Existen controles de calidad continuo que se realiza a la producción.

2. Se ejecutan proyectos de mejoramiento continuo gracias a la asistencia técnica que

presenta la asociación.

3. Cuentan con sus obligaciones tributarias al día.

4. Su producción cuenta con un manejo ambiental adecuado.

DEBILIDADES:

1. No posee un plan de acción en caso de problemas en la producción.

2. No posee créditos financieros para la producción con instituciones financieras.

3. No dispone de un servicio personalizado de atención al cliente.

4. No dispone de cronogramas de actividades relacionados con la producción de leche.

OPORTUNIDADES:

1. Oportunidad de acceder a crédito para la producción por parte de instituciones

financieras.

2. Existe una gran variedad de productos derivados de la leche que se pueden producir.

3. La creación de nuevos centros de acopio de la leche.

4. Vender la leche al por mayor a distribuidores grandes.

AMENAZAS:


2. Productos sustitutos de la leche.

3. Variaciones en los precios de la leche dependiendo de la oferta y demanda.

4. Intermediarios que compran la leche a precios muy bajos y los venden a precios altos.

119



San Pedro de Naste



La asociación al contar con más de 10 años de experiencia en el manejo de leche se brinda

como oportunidad el poder incursionar en variedad de productos lácteos para así expandir su

producción. El manejo ambiental adecuado, los controles de calidad continuos, los proyectos

de mejoramiento y la asistencia técnica son factores importantes que pueden resultar

determinantes el momento de vender su producto a los distintos centros de acopio que se

formaron, lo cual a la par ayuda a que su producto se venda a un precio más justo. El poder

estar al día en las distintas obligaciones tributarias, permiten a la asociación poder acceder a

créditos de financiamiento con entidades como BAN Ecuador y el Jardín azuayo.


La asociación al no contar con un plan detallado, cronogramas de actividades, presupuestos,

ya sean mensuales o anuales, registros de flujo de caja, créditos financieros, manuales de

procedimientos, eslogan y logo comercial del producto, servicio y atención al cliente y personal

encargado de marketing, se dificulta mucho el crecimiento y las acciones que pueda tomar para

enfrentar las amenazas del mercado como son los nuevos competidores, las fluctuaciones en

los precios, y de los intermediarios que compran el producto a un precio muy bajo para

posteriormente venderlo a un mayor precio a los diferentes centros de acopio.


Establecer objetivos a corto y largo plazo, registros de ingresos y gastos cada determinado

tiempo, cronogramas de actividades indicando fechas y recursos, incrementar proyectos de

mejoramiento en la producción, y destinar un presupuesto y personal encargado del marketing,

el cual puede ser miembros de la misma asociación. Integrar manuales de procedimientos que

detallen los procesos productivos, mitigar las amenazas como son el ingreso de nuevos

120

intermediarios, las fluctuaciones de los precios y los precios bajos a los que compran los

intermediarios a través de planes de acción establecidos en conjunto con los objetivos.

Mantener los controles de calidad, los proyectos de mejoramiento continuos, la asistencia

técnica y el manejo adecuado del ambiente. Al mismo tiempo que se aprovechan los créditos

financieros que brindan apoyo a las diferentes asociaciones, la gran variedad de productos que

son derivados de la leche y se los puede producir y los nuevos centros de acopio que compran

a un precio justo.

4.3.12 ASOCIACIÓN DE ARTESANOS SAN PABLO DE GUARAINAG:


FORTALEZAS:

1. La asociación tiene claras las diferencias del producto con respecto a las técnicas de

producción puesto que, éstas son amigables con el medio ambiente.

2. El grado de automatización de la planta es medio, lo cual es un plus, puesto que esto no

se da en el resto de las asociaciones de la zona.

3. Cuenta con logo y nombre comercial para ser reconocido frente a sus clientes y también

frente a la competencia.

4. Los controles de calidad son continuos, esto es importante ya que se puede saber de una

amanera rápida en que está fallando el producto y se pueden buscar soluciones para

mantener y mejorar la calidad.

OPORTUNIDADES:

1. Oportunidad de crédito por parte de instituciones financieras por ser una asociación la

cual se dedica a la agricultura, por lo que no es complicado dependiendo de los montos

que se necesiten y en caso de que los montos sean grandes se puede acceder a créditos

hipotecarios sobre los terrenos de los miembros de la asociación.

2. Mercado amplio que busca productos naturales.

3. Ampliar productos que provengan de los ya existentes de diferentes maneras.

4. Vender al por mayor.

DEBILIDADES:

1. No tiene objetivos determinados, lo que no permite que haya una dirección adecuada y

no se sabe a dónde se quiere llegar ni se tiene muy claro que hacer.

2. Pocos proyectos de mejoramiento en la producción lo cual estanca a la calidad del

producto y a la capacidad productiva.

3. No dispone de organigramas de funciones, por lo que no hay divisiones de trabajo

establecidas y no hay un orden.

4. No cuenta con manual de procedimientos, esto sería esencial para que se garantice la

calidad.

AMENAZAS:

1. Nuevos competidores que pueden entrar al mercado con productos derivados.

2. Nuevas plagas que atacan al producto y no existen planes para contrarestar la pérdida

que se pueda dar con las plagas.

121

3. Precios más baratos de la competencia porque es difícil equiparar los precios cuando

no se sabe a ciencia cierta cuanto se invierte, cuanto se gasta y cuanto se gana.

4. Factores climáticos los cuales están presente durante todo el año.


Gráfico 106: Matriz de confrontación Asociación de artesanos San Pablo de Guarainag

Realizado por: Nicol Garzón y Christian Lucero


La asociación al poseer una maquinaria relativamente nueva para la producción de la

horchata, le da una ventaja sobre el resto de los productores, de igual manera cuenta con

parcelas de terrenos propias de sus asociados de donde se produce la materia prima para la

horchata, y controles de calidad constantes de la misma, lo cual genera una diferenciación del

producto con respecto al de su competencia. La asociación ha creado logo y nombre comercial

para su producto, de igual manera poseen una página web para brindar un mejor servicio al

cliente, todo esto con miras de alcanzar un mercado más amplio, en el cual, existe gran

demanda por productos naturales.


Pese al ser una asociación que cuenta con maquinaria para la producción, y de un producto

con marca y logo comercial, el no poseer objetivos, presupuestos mensuales o anuales,

cronogramas de actividades, proyectos de mejoramientos, créditos financieros, manuales de

procedimientos y personas encargado de marketing, dificulta el desenvolvimiento eficiente de

la asociación en el momento de producir, esto debido a que no se sabe cómo actuar frente a las

amenazas y diferentes problemas que presenta el sector, como son los factores climáticos,

plagas que atacan al producto y la competencia y los nuevos competidores que tienen precios

más baratos. Por eso es de suma importancia realizar implementaciones tanto a nivel

administrativo como productivo para un mayor crecimiento de la asociación.

122

4.3.12.3 ANALISIS DE ESTRATEGIAS:

Establecer objetivos a corto y largo plazo para saber a dónde se quiere ir, informes de

ingresos y gastos cada determinado tiempo, para saber si se necesita invertir más, igual o hasta

menos, los cronogramas de actividades indicando fechas y recursos para que exista un mejor

orden en el trabajo. Se debe incrementar proyectos de mejoramiento en la producción, y

destinar un presupuesto a lo que es marketing para que así la asociación llegue a tener más

presencia en el mercado y a su vez aproveche la demanda de productos naturales que existe en

la actualidad.

La inversión en lo que es el control de calidad es una clave muy importante por la existencia

de plagas en el sector, con dicho control se evitaría tener pérdidas de producción y a su vez

marcaría diferencias claras lo cual generaría mayor presencia frente a la competencia.


FERRER:


FORTALEZAS:

1. La asociación cuenta con varios tipos productos con los cuales puede trabajar para

incrementar sus ventas.

2. La asociación tiene diferencias claras con respecto al resto de asociaciones ya que es la

única que se dedica netamente a la producción de granos andinos.

3. Las prácticas de producción son amigables con el medio ambiente.

4. El control de calidad es continuo lo cual favorece a la producción para que ésta no se

pierda.

OPORTUNIDADES:

1. La asociación tiene una gran participación en ferias locales.

2. La accesibilidad a créditos hipotecarios no es complicada puesto que es una asociación

dedicada a la agricultura.

3. Los productos de la asociación son de potencial consumo por lo que se puede ampliar

a otros productos derivados.

4. Pueden extender su terreno de producción si es necesario y si los miembros se organizan

al respecto.

DEBILIDADES:

1. No tienen objetivos determinados ni un presupuesto general, lo que genera la falta de

orden y no se tiene dinero fijo con el que se pueda trabajar.

2. La asociación no cuenta con certificaciones lo que es importante debido a los productos

que ofrece.

3. La asociación no cuenta con proveedores fijos lo que puede llegar a dar una

inestabilidad en la producción por falta de insumos.

4. Existe una gran falta de acercamiento al cliente, ya que las ventas solo se dan en ferias

y con un mayor acercamiento se podría llegar a vender al por mayor.

123

AMENAZAS:

1. Las plagas son inevitables en esta zona y su control inexistente.

2. Los cambios climáticos son un problema de siempre y por esto se puede llegar a perder

la producción.

3. Posible competencia en el futuro.

4. La inestabilidad del mercado con respecto a los precios que no son fijos.

4.3.13.2 ANÁLISIS FODA CRUZADO:

Gráfico 107: Matriz de confrontación Asociación de desarrollo comunitario San Vicente de

Ferrer



Esta asociación trabaja con granos andinos, por lo que tiene una amplia variedad de

productos, en la actualidad los granos andinos son productos de potencial consumo por las

diferentes propiedades que tienen ya que en su mayoría a estos se los está utilizando en dietas

nutricionales.

Por otro lado, en la zona de Paute en la cual esta asociación se encuentra no hay otros

productores que se dediquen a la producción de los mismos granos andinos, lo que hace que

sus diferencias con el resto sean muy claras, fortaleza que se puede utilizar al momento de la

venta y presencia en las ferias.

El hecho de que en la Asociación de Desarrollo Comunitario San Vicente de Ferrer trabaje

en la producción de granos andinos y sea una asociación campesina, le facilita la accesibilidad

a créditos campesinos, los cuales se pueden usar para el aumento de la producción y así mismo

poder abarcar más mercado. La asociación tiene 4 años de experiencia y gracias a sus miembros

existe la oportunidad de ampliar el terreno para una mayor producción y a su vez una mayor

oferta.

124


La asociación no trabaja con un plan que direccione a la asociación o con objetivos

determinados, impide saber a dónde se quiere llegar, dificultando el trabajo. La zona en la cual

la asociación produce es un poco inestable por la ubicación geográfica de los terrenos de

producción y por los contantes cambios de clima, factores los cuales llegan a crear problemas

al momento del cultivo y la cosecha, y la falta de un plan estratégico imposibilita una respuesta

inmediata a los problemas, por lo que muchas veces el trabajo se queda estancado o la

producción se puede llegar a perder y también se dificulta la comunicación con el mercado,

puesto que éste es inestable por la cantidad de oferta y la variante de precios.

Otra limitación es el hecho de que la asociación no trabaja con semillas certificadas, las

cuales pueden evitar enfermedades, pero como a éstas no se las usa al momento de cultivar,

muchas veces la existencia de plagas puede acabar con toda la producción de meses de trabajo.

La asociación no trabaja con proveedores fijos de los insumos necesarios para el cultivo de los

granos andinos, lo que a veces dificulta la producción puesto que no hay constancia y no se

sabe a ciencia cierta con que proveedores se puede contar y esto llega a ser una debilidad frente

a la competencia. También está la falta de comunicación por parte de la asociación con sus

clientes ya que no hay una comunicación cercana más que al momento de la venta que se da

en las ferias.


Crear un plan el cual cuente con objetivos y empezar a trabajar con presupuestos los cuales

permitan crear nuevos proyectos de producción y poder invertir más en los insumos necesarios.

Es importante también tener registros en los cuales conste por lo menos los gastos en la

producción y las ganancias que ésta genera para tener una dirección hacia dónde se debe ir. De

igual manera para una mejor respuesta de la asociación a su producción se debe realizar

convenios o contratos con proveedores de los insumos para que éstos sean fijos y se trabaje de

una manera más rápida generando planes de entrega.

Por otro lado, contar con programas de capacitación y control de calidad es de suma

importancia ya que es la única manera de tener control sobre las plagas para no perder

producción y a la vez crear diferenciación. Buscar la oportunidad de agruparse con otras

asociaciones para crear un centro de acopio del cual se pueda vender a otros lugares fuera de

la zona, aprovechando que los productos son de consumo masivo.

4.3.14 ASOCIACIÓN CAMPESINA LA MERCED DE UZHURLOMA:


FORTALEZA:

1. Existencia de varios tipos productos.

2. Veinte años de experiencia en lo que es agricultura, por lo que tienen conocimiento

sobre todos los cambios que existen en el campo.

125

3. Las prácticas de producción son amigables con el medio ambiente por lo que también

el producto es más seguro para el consumo.

4. Los controles de calidad son constantes para evitar cualquier problema con la

producción o en caso de existir un problema, remediarlo a tiempo.

OPORTUNIDADES:

1. Existe una gran participación en las ferias locales.

2. La accesibilidad a los créditos es fácil por lo que la asociación se dedica a la agricultura.

3. Hay la posibilidad de extender el terreno gracias a la participación de los miembros.

4. Apoyo del Ministerio de Educación con terrenos para la producción.

DEBILIDADES:

1. Falta de objetivos y presupuesto general para necesidades en la producción de la

asociación.

2. No tienen diferencias claras con el resto de los productores que se desenvuelven con

los mismos productos.

3. Falta de certificaciones sobre la producción y los productos.

4. Falta de acercamiento al cliente para crear una mejor presencia y aumentar las ventas y

el número de clientes.

AMENAZAS:

1. Constante existencia de plagas lo que genera grandes pérdidas de la producción.

2. Los cambios climáticos que pueden hacer perder toda la producción.

3. Existencia de competencia con los mismos productos y técnicas de producción.

4. La inestabilidad de precios en el mercado.


Gráfico 108: Matriz de confrontación Asociación campesina La Merded de Uzhurloma

Realizado por: Nicol Garzón y Christian Lucero

126


La Asociación Campesina la Merced de Uzhirloma cuenta con varios productos tales como

papas, frejol y tomate de invernadero, esto le ayuda a tener una mayor participación en las

ferias ya que llega a cubrir más mercado al momento de ofertar productos diferentes.

Su extensa experiencia de 20 años en lo que es la agricultura, ha ayudado a la asociación en

su mejoramiento con respecto a la producción, por lo que en la actualidad sus prácticas de

producción son amigables con el medio ambiente, para esto también ha sido de gran ayuda los

controles de calidad que se dan por medio de los técnicos que trabajan con el MAG.

Esta asociación cuenta con apoyo del Ministerio de Educación, instituto que ha colaborado

con extensiones de terreno para el cultivo de diferentes productos, lo cual ayuda a la asociación

a aumentar su producción con la finalidad de poder aumentar las ventas. La asociación puede

también aprovechar de la facilidad que tiene para obtener créditos campesinos para así poder

invertir más en la producción.


Dentro de las limitaciones que tiene la Asociación Campesina la Merced de Uzhirloma la

más fuerte es la falta de objetivos ya que la ausencia de éstos, impide a la asociación y a sus

miembros responder a las dificultades que se presenten como por ejemplo, cambio climático o

por la misma ubicación geográfica en la cual se cultiva, estos factores son muy importantes y

así mismo son muy variantes al igual que el mercado en el cual se desenvuelve la asociación,

éste es muy inestable por la cantidad de competencia dedicada al mismo tipo de producción, la

oferta y demanda muy pocas veces son constantes y la falta de un plan estratégico deja a la

asociación sin una dirección para poder afrontar los problemas que se puedan presentar.

La asociación no tiene diferencias claras establecidas en sus productos con respecto a su

competencia, lo cual no le ayuda a establecerse en el mercado, puesto que no cuenta con un

plus diferente al resto. Aquí también es importante el hecho de que la asociación no trabaja con

semillas certificadas ni cuenta con certificaciones respecto a la manera de producción, lo que

no hace de esta asociación un actor diferenciado y no pueda combatir la existencia de plagas,

lo que es un problema fuerte puesto que éstas pueden acabar con toda la producción.

También la asociación no tiene una adecuada comunicación con sus proveedores ni con sus

clientes, esto le da una ventaja a su competencia, ya que el hecho de no contar con proveedores

fijos puede afectar mucho en la producción de la asociación y la falta de presencia entre sus

clientes deja una puerta abierta.


Crear objetivos, presupuestos generales para inversiones y registros de gastos e ingresos

para un mayor manejo de precios. También se debe buscar maneras de crear diferenciación en

sus productos como por ejemplo mediante las prácticas de producción o crear productos

derivados del tomate de invernadero, por ejemplo.

127

Un control constante de calidad es una estrategia importante para mantener las plagas lejos

de la producción para que ésta no se pierda y buscar ayuda del Ministerio de Agricultura para

que éste facilite las semillas certificadas lo cual puede ayudar a dar una diferenciación a los

productos y para frenar los problemas de plagas también se debe trabajar con semillas

certificadas.

Buscar la oportunidad de agruparse con otras asociaciones para crear un centro de acopio

del cual se pueda vender a otros lugares fuera de la zona, aprovechando que los productos son

de consumo masivo, como por ejemplo un centro de acopio de tomate de invernadero puesto

que existen muchos productores de tomate de invernadero.

4.3.15 COMITÉ RED DE MUJERES DE DUG DUG:


FORTALEZAS:

1. Existencia de varios productos que se pueden producir a lo largo del año.

2. Más de diez años de experiencia en lo que es la agricultura.

3. Las diferencias frente a la competencia con respecto a sus productos son claras debido

a las prácticas amigables con el medio ambiente en la producción.

4. Los controles de calidad son continuos lo que ayuda a afrontar de una manera rápida

cualquier tipo de inconveniente.

OPORTUNIDADES:

1. Hay una fuerte participación en ferias locales.

2. La accesibilidad a los créditos es fácil por la existencia de créditos campesinos que son

dirigidos justo para productores dedicados a la agricultura.

3. Los miembros pueden extender el terreno de la producción de la asociación dando parte

cada uno de sus terrenos.

4. Los productos son de consumo masivo.

DEBILIDADES:

1. No están determinados objetivos ni cuentan con presupuesto general que puede servir

para incrementar la producción.

2. Falta de certificaciones con respecto a las técnicas de producción y a sus productos.

3. No se cuenta con proveedores fijos, lo que puede afectar directamente a la producción

por falta de insumos o por trabajar con cualquier insumo.

4. Falta de acercamiento al cliente por otras maneras que no sea solo al momento de la

venta.

AMENAZAS:

1. Existencia de plagas.

2. Los constantes cambios climáticos que perjudican la producción.

3. Existencia de competencia con mismos productos y mismas prácticas de producción.

4. La inestabilidad de los precios en el mercado.

128


Gráfico 109: Matriz de confrontación Comité red de mujeres de Dug Dug



En esta asociación se trabaja con varios productos, el cual genera ventajas frente a los

clientes puesto que, cubre más la demanda que exista y para esto está la participación en las

ferias locales, en donde la asociación puede ofertar sus productos mostrando las diferencias

que tienen con respecto al resto.

Las diferencias de los productos en esta asociación se da gracias a las prácticas amigables

con el medio ambiente y al control de calidad constante con el que se trabaja bajo la

responsabilidad de la representante de la asociación junto con la ayuda de los técnicos del

MAG. La asociación cuenta con acceso a créditos campesinos por ser una asociación dedicada

a la agricultura, créditos los cuales pueden ser muy útiles al momento de querer expandir el

mercado como, por ejemplo, con la construcción de más invernaderos o invirtiendo más en

insumos para la producción.


Para la Asociación Comité Red de Mujeres de DugDug la falta de objetivos y estrategias

impide responder a las dificultades que se presenten para la producción y para la venta de los

productos por factores tales como, cambio climático o por la misma ubicación geográfica en la

cual se trabaja, también está la inestabilidad del mercado en el cual se desenvuelve la

asociación, ya que éste pocas veces es constantes cuando se trata de oferta, demanda y por ende

precios y la falta de un plan estratégico impide resolver a tiempo los problemas que se puedan

presentar.

Otra limitación es que la asociación no trabaja con semillas certificadas ni cuenta con

certificaciones respecto a la manera de producción, por lo que no se puede controlar la

existencia de plagas en lo que es la producción y se puede echar a perder todo el producto.

También la falta de certificaciones complica un poco si se quiere comercializar el producto

129

fuera de su zona local puesto que, sin certificaciones, las garantías de que sea un buen producto

por más que lo sea, es nula.

Por otro lado, no existe una adecuada comunicación de la asociación con sus proveedores

ni con sus clientes, lo que es un gran problema, ya que el hecho de no contar con proveedores

fijos puede afectar mucho en la producción y la falta de presencia entre sus clientes da paso a

que éstos prefieran a la competencia.


Principalmente se debe determinar objetivos para tener una dirección, éstos pueden ser a

corto o largo plazo, trabajar con presupuestos para que haya la oportunidad de invertir en la

producción, logística o marketing, manejarse con registros de ingresos y gastos para saber si la

asociación va por buen camino o ver que se debería cambiar porque en la actualidad no se sabe

a dónde se va ni en dónde está parada la asociación. También se debe buscar la oportunidad de

agruparse con más asociaciones para generar mayor presencia en el mercado como por ejemplo

con la creación de un centro de acopio en el cual participen más asociaciones.

El control de calidad es parte fundamental de la estrategia para mantener la producción en

buen estado y que ésta no se pierda por problemas de plagas. También se debe buscar más

ayuda del Ministerio de Agricultura para tener más apertura en el mercado, el cual se debe

aprovechar la oportunidad de que los productos a los cuales la asociación se dedica, en su

mayoría son de consumo masivo por lo que no es difícil salir de la zona y comercializar en

otros lugares.

4.4 ANÁLISIS FODA Y FODA CRUZADO DE LAS ASOCIACIONES DE

GUACHAPALA:

4.4.1 ASOCIACIÓN AGROPECUARIA SANTA TERESITA:


FORTALEZAS:

1. La asociación cuenta con varios productos para la venta.

2. La asociación en la producción agrícola tiene seis años de experiencia.

3. Las prácticas de producción son amigables con el medio ambiente y garantiza calidad

y seguridad en el producto.

4. El control de calidad es constante lo que da una buena imagen al producto y a las

prácticas de producción.

OPORTUNIDADES:

1. Hay una gran participación en ferias locales.

2. Existe la posibilidad de extender el terreno de producción con la participación de los

miembros de la asociación.

3. La accesibilidad a créditos hipotecarios es fácil porque la asociación se dedica a la

agricultura por lo que es un incentivo para que inviertan en su producción.

130

4. Los productos que esta asociación ofrece son de consumo masivo por lo que el mercado

es amplio.

DEBILIDADES:

1. No tiene objetivos determinados y falta un presupuesto general con el que se pueda

trabajar.

2. La falta de certificaciones puede dar inseguridad sobre el producto.

3. No se cuenta con proveedores fijos lo que puede desestabilizar la producción en el caso

de que falten insumos y no se sepa a dónde acudir.

4. Falta de acercamiento al cliente para mejorar la posición de la asociación en el mercado.

AMENAZAS:

1. Existen muchas plagas que perjudican al producto por completo.

2. Los cambios climáticos perjudican al producto inesperadamente.

3. La existencia de competencia con los mismos productos y mismas prácticas de

producción.

4. Inestabilidad del precio de los productos en el mercado.


Gráfico 110: Matriz de Confrontación Asociación agropecuaria Santa Teresita



Esta asociación trabaja con varios productos, lo cual aumenta la participación en las ferias

locales pues pueden cubrir más la demanda diversificando su oferta. Las prácticas de

producción de los miembros de esta asociación son amigables con el medio ambiente y también

ésta cuenta con un control de calidad constante.

La asociación está al día en sus obligaciones tributarias y también cuenta con acceso a

créditos campesinos por estar dedicada a la agricultura, créditos los cuales pueden ser muy

útiles al momento expandir el mercado como, por ejemplo, invirtiendo más en insumos para la

producción.

131


La Asociación Agropecuaria Santa Teresita no cuenta con objetivos determinados lo que le

impide responder de una manera inmediata a las dificultades que se presenten tanto para la

producción como para la venta de los productos por factores tales como, cambio climático o

por la misma ubicación geográfica en la cual se trabaja, también está la inestabilidad del

mercado en el cual se desenvuelve la asociación, ya que es inconstante por la cantidad de oferta

que existe.

Por otro lado, también está el que no se trabaja con semillas certificadas ni cuenta con

certificaciones respecto a la manera de producción, por lo que no se puede controlar la

existencia de plagas en lo que es la producción y se puede echar a perder todo el producto.

Tampoco existe una adecuada comunicación de la asociación con sus proveedores ni con sus

clientes y el hecho de no contar con proveedores fijos puede afectar mucho en la producción y

la falta de presencia entre sus clientes da paso a que éstos prefieran a la competencia.


La determinación de objetivos, trabajar con un presupuesto que permita crear proyectos y

llevar un registro de los ingresos y gastos es importante para poder saber a dónde quiere ir la

asociación es importante, a su vez la asociación debería buscar la oportunidad de agruparse con

más asociaciones de la zona para poder abarcar de mejor manera el mercado como por ejemplo

con la creación de un centro de acopio en el cual participen más asociaciones, es importante

también crear contratos o convenios con proveedores para que éstos se conviertan en fijos y

exista una cooperación constante.

Tener un control de calidad constante debe ser también parte de la estrategia para que la

producción se mantenga en buen estado y no exista el riesgo de perderla por problemas de

plagas. La asociación tiene que buscar apoyo de ministerios como el Ministerio de Agricultura

para tener más apertura en el mercado, el cual se debe aprovechar la oportunidad de que los

productos a los cuales la asociación se dedica, en su mayoría son de consumo masivo por lo

que no es difícil salir de la zona y comercializar en otros lugares.

4.4.2 ASOCIACIÓN DE PEQUEÑOS PRODUCTORES AGRÍCOLAS Y

GANADEROS DE CHAULLAYACU:


FORTALEZAS:

1. La asociación tiene varios productos que ofrecer a mercado.

2. Seis años de experiencia en lo que es agricultura.

3. Sus prácticas de producción son amigables con el medio ambiente y da más seguridad

sobre el producto que se está ofreciendo.

4. El control de calidad de los productos y de las prácticas de producción de éstos es

contante para poder saber si se está yendo por buen camino.

132

OPORTUNIDADES:

1. La asociación participa frecuentemente en ferias locales.

2. Elaboración de productos derivados.

3. Existe una fácil accesibilidad a créditos campesinos por la razón social que tiene la

asociación.

4. Los productos son de consumo masivo por lo que hay un gran mercado que cubrir.

DEBILIDADES:

1. No hay objetivos determinados y no tienen un presupuesto general con el que se pueda

contar para cualquier actividad ligada a la producción.

2. La falta de certificaciones quita credibilidad sobre la calidad de los productos.

3. No se cuenta con proveedores fijos por lo que los insumos no siempre son los mismos

y puede haber una falta de éstos.

4. Falta de acercamiento al cliente con otras herramientas.

AMENAZAS:

1. Existencia de fuertes plagas.

2. Los cambios climáticos que son inevitables y fuertes ya que pueden hacer perder toda

la producción por sequía o exceso de agua.

3. La competencia con mismos productos y las mismas prácticas de producción.

4. Inestabilidad en los precios de los productos en el mercado.


Gráfico 111: Matriz de confrontación Asociación de pequeños productores agrícolas y

ganaderos de Chaullayacu



La Asociación Pequeños Productores Agrícolas y Ganaderos de Chaullayacu cuenta con

varios productos, lo que es bueno al momento de participar en las ferias locales, ya que así

pueden cubrir más la demanda diversificando su oferta. Con respecto a su producción, sus

133

prácticas son amigables con el medio ambiente y también ésta cuenta con un control de calidad

constante por parte de técnicos especializados en lo que es la agricultura.

La asociación tiene acceso a créditos campesinos por estar dedicada a la agricultura, lo que

llega de ser de gran ayuda al momento de querer expandir el mercado como, por ejemplo,

invirtiendo más en insumos para la producción.


Esta asociación no trabaja con objetivos determinados lo que no le permite responder

inmediatamente a las dificultades que se puedan presentar en la producción, logística y venta

de los productos por factores tales como, cambio climático y la inestabilidad del mercado en el

cual trabaja la asociación, ya que es inconstante por la cantidad de oferta que existe y la

variación de precios.

También está el hecho de que no se trabaja con semillas certificadas ni con certificaciones

de la manera de producción, por lo que no se puede controlar la existencia de plagas y se puede

echar a perder todo el producto. La asociación no cuenta con proveedores fijos lo que es una

desventaja ya que no existe seguridad al momento que se necesiten insumos para la producción,

puesto que no siempre se sabe a dónde acudir, ya que ningún proveedor llega a ser de confianza.


Desarrollar objetivos que den una dirección a la asociación, también se debe que buscar la

oportunidad de agruparse con más asociaciones de la zona para la creación de un centro de

acopio en el cual participen más asociaciones y la producción sea mayor, como parte de la

estrategia se debería crear contratos o convenios con proveedores para que éstos se conviertan

en fijos y exista una cooperación constante.

El control de calidad constante es importante dentro de la estrategia para la producción y

evitar el riesgo de perderla por problemas con plagas. Así mismo la asociación debe buscar

apoyo de ministerios como el Ministerio de Agricultura para tener más apertura en el mercado,

para así aprovechar la oportunidad de que los productos a los cuales la asociación se dedica, en

su mayoría son de consumo masivo por lo que no es difícil salir de la zona y comercializar en

otros lugares.

4.4.3 ASOCIACIÓN DE PEQUEÑAS PRODUCTORAS AGRÍCOLAS DE GUASAG:


FORTALEZAS:

1. Existencia de varios productos los cuales se ofrecen al mercado.

2. Más de diez años de experiencia en el sector agrícola.

3. Las prácticas de producción son amigables con el medio.

4. El control de calidad es constante para que se promuevan proyectos de mejoramiento.

OPORTUNIDADES:

134

1. La participación en ferias locales puede ayudar para un mejor acercamiento a los

posibles compradores.


3. La accesibilidad a créditos para las asociaciones no es difícil por ser parte te sector

agrícola siempre y cuando el dinero se destinado a la producción.

4. Los productos son de consumo masivo lo que le hace grande al mercado.

DEBILIDADES:

1. Falta de objetivos para saber a dónde se quiere ir y presupuesto general para actividades

en lo que es la producción.

2. Falta de certificaciones con respecto a las prácticas de producción.

3. No se cuenta con proveedores fijos de insumos.

4. Falta de acercamiento al cliente y presencia en el mercado.

AMENAZAS:

1. Fuerte existencia de plagas las cuales no han tenido un control.

2. Los cambios climáticos afectan directamente a la producción.

3. La posible competencia con los mismos parámetros que esta asociación.

4. Inestabilidad en el mercado con respecto a los precios de los productos.


Gráfico 112: Matriz de confrontación Asociación de pequeñas productoras agrícolas de

Guasag



La Asociación de Pequeñas Productoras Agrícolas de Guasag trabajan con varios productos,

lo que es una ventaja al momento de participar en las ferias locales, ya que se cubre más la

demanda diversificando su oferta. Sus prácticas de producción son amigables con el medio

ambiente y también la asociación cuenta con un control de calidad constante por parte de

técnicos especializados en lo que es la agricultura.

135

Por otro lado, se encuentra al día en sus obligaciones tributarias y cuenta con acceso a

créditos campesinos ya que ésta se dedica a la agricultura, lo que es una ventaja al momento

de querer expandir el mercado como, por ejemplo, invirtiendo más en insumos para la

producción.


La asociación no cuenta con ningún tipo de plan ni objetivos determinados, por lo que no

puede responder inmediatamente a las dificultades que se lleguen a dar en la producción y venta

de los productos por factores tales como, cambio climático y la inestabilidad del mercado en el



La asociación no trabaja con semillas certificadas ni con certificaciones de la manera de

producción, por lo que no se puede controlar la existencia de plagas y se puede echar a perder

todo el producto.

La asociación no trabaja con proveedores fijos lo que es una desventaja ya que no existe

seguridad al momento que se necesiten insumos para la producción, puesto que no siempre se

sabe a dónde acudir, ya que ningún proveedor llega a ser de confianza.


Principalmente está la determinación de objetivos, la creación de un presupuesto con el que

se pueda trabajar cualquier tema de la asociación y registros de ingresos y gastos para tener una

idea del camino en el que está la asociación. Agruparse con otras asociaciones de la zona para

una asociatividad más fuerte y la creación de proyectos más grandes como, por ejemplo, la

creación de un centro de acopio en el cual participen más grupos y la producción sea mayor

puede ser factible para poder abarcar más mercado ofertando más conjuntamente, como parte

de la estrategia se debería crear contratos o convenios con proveedores para que éstos se

conviertan en fijos y exista una cooperación constante.

El control de calidad constante es importante dentro de la estrategia para la producción y

evitar el riesgo de perderla por problemas con plagas. Así mismo la asociación debe buscar

apoyo de ministerios como el Ministerio de Agricultura para tener más apertura en el mercado

y aprovechar la oportunidad de que los productos a los cuales la asociación se dedica, en su

mayoría son de consumo masivo por lo que no es difícil salir de la zona y comercializar en

otros lugares.

136


GULLANCAY:


FORTALEZAS:

1. La asociación cuenta con varios productos para la venta.

2. Hay una experiencia de cuatro años como asociación en el sector agrícola.

3. Las prácticas de producción son amigables con el medio ambiente, lo que además de

ser bueno para el medio ambiente también es bueno para el producto.

4. El control de calidad es continuo para futuros proyectos de mejoramiento.

OPORTUNIDADES:

1. Participación en ferias locales para un acercamiento al cliente y poder generar contactos

para futuros posibles clientes.


3. La accesibilidad a créditos para la asociación es fácil.

4. Los productos son de consumo masivo lo que deja un gran mercado por cubrir.

DEBILIDADES:

1. No existen objetivos determinados por lo que no hay una dirección hacia dónde se

quiere ir y qué es lo que se debería hacer, tampoco trabajan con un presupuesto general

lo que ayudaría para diferentes necesidades o actividades en la misma producción.

2. La falta de certificaciones puede quitar la credibilidad del producto cómo sano o que es

producido bajo prácticas amigables con el medio ambiente.

3. No se cuenta con proveedores fijos lo que puede llegar a ser inestable para la

producción.

4. Falta de acercamiento al cliente.

AMENAZAS:

1. Exceso de plagas en la zona.

2. Los cambios climáticos pueden hacer que se pierda toda la producción de meses de

trabajo.

3. Hay mucha competencia que ofrecen los mismos productos bajo los mismos

parámetros.


137


Gráfico 113: Matriz de confrontación Asociación de pequeños productores agropecuarios de

Gullancay



La Asociación de Pequeñas Productoras Agropecuarios de Gullancay tiene diferentes

productos, lo que le facilita la participación en ferias locales, ya que cubre más la demanda

diversificando su oferta. Sus prácticas de producción son amigables con el medio ambiente y

también la asociación cuenta con un control de calidad constante por parte de técnicos

especializados en lo que es la agricultura. Por otro lado, cuenta con acceso a créditos

campesinos ya que ésta se dedica a la agricultura, lo que es una ventaja al momento de querer

expandir el mercado como, por ejemplo, invirtiendo más en insumos para la producción.


La asociación no cuenta con un plan u objetivos determinados, por lo que no puede

responder inmediatamente a las dificultades que se lleguen a dar en la producción y venta de

los productos por factores tales como, cambio climático y la inestabilidad del mercado en el



Esta asociación no se encuentra al día en sus obligaciones tributarias y tampoco trabaja con

semillas certificadas ni con certificaciones de la manera de producción, por lo que no ayuda al

control de existencia de plagas y se puede echar a perder todo el producto.

Tampoco existe un modo de trabajo con proveedores fijos lo que es una desventaja ya que

no existe seguridad al momento que se necesiten insumos para la producción, puesto que no

siempre se sabe a dónde acudir, ya que ningún proveedor llega a ser de confianza.

138


Tener en cuenta la importancia de los objetivos y determinarlos, estos sean a corto o largo

plazo, presupuestos y registros de ingresos y gastos para poder encaminar a la asociación, la

idea de agruparse con otras asociaciones de la zona para la creación de un centro de acopio en

el cual participen más grupos puede ser factible para aumentar la oferta y también se debería

crear contratos o convenios con proveedores para que éstos se conviertan en fijos y exista una

cooperación constante.

El control de calidad constante es importante dentro de la estrategia para la producción y no

correr el riesgo de perder la producción por problemas con plagas, también las prácticas de

producción amigables con el medio ambiente pueden ayudar a generar diferenciación con el

resto de la competencia. Así mismo la asociación debe buscar apoyo del Ministerio de

Agricultura para tener más apertura en el mercado, lo cual se debe aprovechar la oportunidad

de que los productos a los cuales la asociación se dedica, en su mayoría son de consumo masivo

por lo que no es difícil salir de la zona y comercializar en otros lugares.


GUACHAPALA:


FORTALEZAS:

1. La asociación cuenta con varios productos para ofrecer al mercado.

2. Seis años de experiencia de la asociación en el sector agrícola.

3. Las prácticas de producción son amigables con el medio ambiente, lo que es bueno para

el producto.

4. El control de calidad es continuo para futuros proyectos de mejoramiento y mantener o

mejorar las prácticas de producción.

OPORTUNIDADES:

1. Participación en ferias locales para poder generar contactos para futuros posibles

clientes.


3. La accesibilidad a créditos para la asociación es fácil por lo que es una asociación

dedicada a la agricultura.


DEBILIDADES:

1. No existen objetivos determinados por lo que no hay una dirección hacia dónde se

quiere ir.

2. La falta de certificaciones puede quitar la credibilidad del producto cómo sano o que es

producido bajo prácticas amigables con el medio ambiente.


producción.

4. Falta de acercamiento al cliente para un mejor posicionamiento.

139

AMENAZAS:

1. Exceso de plagas en la zona de producción.

2. Los cambios climáticos ocasionan la pérdida de toda la producción.

3. LA competencia que ofrecen los mismos productos bajo los mismos parámetros.



Gráfico 114: Matriz de confrontación Asociación sustentable de productores agrícolas de

Guachapala



La Asociación Sustentable de Productores Agrícolas de Guachapala trabaja con diferentes

productos, lo que es bueno en las ferias locales, ya que cuenta con más oferta para los

compradores. Las prácticas de producción son amigables con el medio ambiente y también la

asociación cuenta con un control de calidad constante por parte de técnicos especializados en

lo que es la agricultura.

También cuenta con acceso a créditos campesinos ya que ésta se dedica a la agricultura, lo

que es una ventaja al momento de querer expandir el mercado como, por ejemplo, invirtiendo

más en insumos para la producción.


La asociación no cuenta con objetivos determinados lo que evita que exista una respuesta

rápida frente a dificultades que se lleguen a presentar en la producción, logística y venta de los

productos por factores tales como, cambio climático, ubicación geográfica y la inestabilidad

que existe en el mercado en el cual trabaja la asociación, ya que es inconstante por la cantidad

de oferta que existe y la variación de precios.

140

Esta asociación no trabaja con semillas certificadas ni con certificaciones de la manera de

producción, por lo que no ayuda al control de existencia de plagas y se puede echar a perder

todo el producto. Tampoco existe un trabajo constante con proveedores fijos lo que es una

desventaja ya que no existe seguridad al momento que se necesiten insumos para la producción,

puesto que no siempre se sabe a dónde acudir, ya que ningún proveedor llega a ser de confianza.


Se necesita trabajar con un plan que de dirección a la asociación u objetivos con ideas claras

sobre lo que se quiere llegar a obtener, presupuestos e informes de resultados para saber a

dónde quiere llegar la asociación, agruparse con otras asociaciones de la zona para la creación

de un centro de acopio con la participación de más grupos para aumentar la oferta puede ayudar

a cubrir más mercado y generar mayor presencia frente a los clientes y se debería crear

contratos o convenios con proveedores para que éstos se conviertan en fijos y exista una


El control de calidad constante es importante para la producción y no correr el riesgo de

perder la producción por problemas con plagas, también las prácticas de producción amigables

con el medio ambiente pueden ayudar a generar diferenciación con el resto de la competencia.

Así mismo la asociación debe buscar apoyo del Ministerio de Agricultura para tener más

apertura en el mercado y poder trabajar con mejores insumos tales como las semillas

certificadas. Se debe aprovechar la oportunidad de que los productos a los cuales la asociación

se dedica, en su mayoría son de consumo masivo por lo que no es difícil salir de la zona y

comercializar en otros lugares.

4.4.6 DESARROLLO COMUNITARIO ÑUÑURCO:


FORTALEZAS:

1. La asociación tiene varios productos que ofrece en el mercado.

2. Tres años de experiencia como asociación agrícola.

3. Las prácticas de producción son amigables con el medio ambiente para asegurar la

calidad del producto.

4. El control de calidad es continuo para mejorar las prácticas de producción.

OPORTUNIDADES:

1. La participación en ferias locales es importante para poder hacerse conocer por su

producto.


3. La accesibilidad a créditos para la asociación agrícola es fácil.

4. Los productos son de consumo masivo lo que da espacio a un gran mercado.

DEBILIDADES:

1. No tienen objetivos determinados, ni trabajan con un presupuesto general que ayude a

sustentar a la asociación.

141

2. La falta de certificaciones sobre las prácticas de producción puede generar desconfianza

sobre el producto.


producción.

4. Falta de acercamiento y comunicación con el cliente.

AMENAZAS:

1. Existencia de plagas en la zona.

2. Los cambios climáticos perjudican a la producción.

3. No hay gran diferenciación con la competencia de la zona.



Gráfico 115: Matriz de confrontación Asociación Desarrollo comunitario de Ñuñurco



La Asociación Desarrollo Comunitario Ñuñurco cuenta con diferentes productos, lo que

ayuda mucho al momento de participar en ferias locales, por lo que cubre más la demanda

diversificando su oferta. Sus prácticas de producción son amigables con el medio ambiente y

también la asociación cuenta con un control de calidad constante por parte de técnicos

especializados en lo que es la agricultura.

Por otro lado, cuenta con acceso a créditos campesinos ya que ésta se dedica a la agricultura,

lo que es una ventaja al momento de querer expandir el mercado como, por ejemplo, invirtiendo

más en insumos para la producción. También cuenta con un fuerte apoyo del Ministerio de

Agricultura relacionado con la producción de sus productos.


La asociación no se ha determinado objetivos que indiquen hacía dónde quiere ir y cómo,

por lo que no puede responder inmediatamente a las dificultades que se lleguen a dar en la

producción y venta de los productos por factores tales como, cambio climático y la

142

inestabilidad del mercado en el cual trabaja la asociación, ya que es inconstante por la cantidad

de oferta que existe y la variación de precios.

Esta asociación no trabaja con semillas certificadas ni con certificaciones de la manera de


todo el producto. No existe un modo de trabajo con proveedores fijos lo que es una desventaja

ya que no existe seguridad al momento que se necesiten insumos para la producción, puesto

que no siempre se sabe a dónde acudir, ya que ningún proveedor llega a ser de confianza.


Es necesario la determinación de objetivos, presupuestos y registros de ingresos y gastos

para saber el fin de la asociación, agruparse con otras asociaciones de la zona para la creación

de un centro de acopio con la participación de más grupos para aumentar la oferta puede ayudar

a cubrir más mercado y generar mayor presencia frente a los clientes y se debería crear

contratos o convenios con proveedores para que éstos se conviertan en fijos y exista una










4.4.7 ASOCIACIÓN DE DESARROLLO SOCIAL Y COMUNITARIO DE PARIG:


FORTALEZAS:

1. Existen varios productos que la asociación ofrece al mercado.

2. Hay una experiencia de seis años como asociación agrícola.

3. Las prácticas de producción son amigables con el medio ambiente.

4. El control de calidad es continuo para el mejoramiento tanto de las prácticas de

producción como para el mismo producto.

OPORTUNIDADES:

1. Participación en ferias locales para poder generar contactos para futuros posibles

clientes y hacer conocer sus productos.

2. Productos derivados.

3. La accesibilidad a créditos para las asociaciones dedicadas a la agricultura es fácil.


DEBILIDADES:

143

1. La asociación no cuenta con objetivos determinados por lo que no se sabe en qué punto

está la asociación.

2. La falta de certificaciones da inseguridad sobre el producto.


producción.

4. Falta de acercamiento al cliente.

AMENAZAS:

1. Existencia de plagas en la zona.

2. Los cambios climáticos afectan directamente a la producción y desmotiva a los

productores.

3. Hay mucha competencia que ofrece los mismos productos.



Gráfico 116: Matriz de confrontación Asociación de desarrollo social y comunitario de

Parig



La Asociación de Desarrollo Social y Comunitario de Parig tiene diferentes productos, lo

que le facilita la participación en ferias locales, ya que cubre de mejor manera la demanda

diversificando su oferta y más aún si los productos son de consumo masivo. Las prácticas de

producción de esta asociación son amigables con el medio ambiente y también la asociación

cuenta con un control de calidad constante por parte de técnicos especializados en lo que es la

agricultura.

También cuenta con acceso a créditos campesinos ya que ésta se dedica a la agricultura, lo

que es una ventaja al momento de querer expandir el mercado como, por ejemplo, invirtiendo

más en insumos para la producción.

144


Esta asociación no se ha determinado objetivos claros, lo que evita que pueda responder de

una manera rápida a las dificultades que se lleguen a presentar en la producción y venta de los

productos por factores tales como, cambio climático y la inestabilidad del mercado en el cual

se desenvuelve la asociación, ya que éste es inconstante por la cantidad de oferta que existe y

la variación de precios.

La asociación no trabaja con semillas certificadas ni con certificaciones de la manera de


todo el producto. Por otro lado, no existe un modo de trabajo continuo con los mismos

proveedores por lo que no cuenta con proveedores fijos lo que es una desventaja ya que no

existe seguridad al momento que se necesiten insumos para la producción, puesto que no

siempre se sabe a dónde acudir, ya que ningún proveedor llega a ser de confianza.


Se necesita trabajar en objetivos claros a corto plazo que empiecen dando una dirección a

la asociación, también es bueno crear presupuestos que ayuden a responder a las diferentes

circunstancias que se den en la producción y los registros de ingresos y gastos es importante

para poder saber la realidad de la asociación.

Agruparse con otras asociaciones de la zona para la creación de un centro de acopio con la

participación de más grupos para aumentar la oferta puede ayudar a cubrir más mercado y

generar mayor presencia frente a los clientes y se debería crear contratos o convenios con

proveedores para que éstos se conviertan en fijos y exista una cooperación constante.









4.5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES:

En lo que respecta a Paute, se ha podido identificar que tanto los productores individuales,

como las asociaciones no cuentan con una estructura definida y ordenada en la cual se pueda

guiar y dirigir. Para poder mejorar en este sentido, es necesario la creación de un plan

estratégico, dentro del cual se establezcan parámetros y acciones a tomar que involucren

principalmente objetivos a corto y largo plazo, organigramas funcionales, presupuestos

generales tanto anuales como mensuales, informes de resultados y de flujos de caja, y de igual

manera presupuesto destinado para el área de marketing y ventas, dentro del cual se tome en

cuenta costos de publicidad y de personal que se encargue del manejo de la misma. Tomando

145

este tipo de acciones, se podrá tener un mejor manejo y sobre todo información más real acerca

de la situación del negocio.

De igual manera se ha podido identificar tanto en productores individuales como en

asociaciones que la asistencia técnica y la ejecución de proyectos de mejoramiento es una de

las principales fortalezas, por lo cual en estos dos aspectos se debe seguir trabajando y realizar

siempre mejoras constantes. El producto que ingresa desde el Perú y las plagas que este trae al

momento de su ingreso han sido los principales problemas que han afectado la producción tanto

de las asociaciones como de los productores individuales de los cantones de Paute y

Guachapala, por lo cual la creación de un plan estratégico es de vital importancia para saber

qué acciones tomar en caso de que situaciones como estas se presenten.

Con respecto a los productores de tomate de invernadero de Paute, específicamente de la

zona de Bulán, se observó que existe gran cantidad de producción, pero al trabajar cada

productor por su cuenta no representan un mayor peso dentro del mercado, por lo cual resulta

oportuno mencionar que sería de gran beneficio para todos los productores si se asociaran y

formaran entre todos los socios un centro de acopio para el tomate, así se verían beneficiados

porque existiría una mayor producción de tomate y pudieran realizar convenios ya sea con

supermercados o empresas que se dediquen a la elaboración de productos derivados del tomate

para su venta. De igual manera, como asociación podrían empezar a elaborar productos

derivados del tomate, para así generar valor agregado en su producción y obtener mayores

ganancias.

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES FINALES

Al realizar el estudio de la realidad actual en la que se encuentran los cantones Paute y

Guachapala, se pudo observar que la economía en esta zona está muy poco desarrollada, puesto

a las limitaciones industriales y comerciales que existen debido a que la comercialización en

su mayoría es solo a nivel local y no existe industria desarrollada respecto a la producción

dentro de estos cantones. Es verdad que la actividad agropecuaria es una de las más

importantes, pero así mismo a ésta le falta apoyo y crecimiento para poder obtener mejores

resultados, como, por ejemplo, crecer en el ámbito comercial, pues, como se ha visto a lo largo

del estudio, la mayoría de la producción tanto en Paute como en Guachapala está destinada

principalmente al autoconsumo y el resto se destina a lo que es la comercialización.

La comercialización en esta zona es de suma importancia para el desarrollo de la economía

pero, se la tiene en un segundo plano, esto también se debe a que no son muchos los productores

los cuales se atreven a salir de la zona local para vender sus propios productos, ya que el resto

de productores solo se enfocan en la producción y dejan la actividad de la venta en manos de

intermediarios, lo que no siempre favorece a los productores de la zona, por lo que sería

esencial que, en los casos en los que la venta se la realiza a través de intermediarios, la realicen

directamente los productores hacia el mercado, empezando por las ferias locales ya existentes

que se desarrollan gracias al MAG en las cuales tanto productores individuales como

asociaciones tienen la oportunidad de participar y así, tratar de llegar a otros lugares, para poder

146

empezar a vender al por mayor y poco a poco llegar a generar oportunidades de creación de

convenios o contratos con tiendas o hasta super mercados.

Entre algunos problemas presentes en la zona de Paute y Guachapala, se ha podido observar

la mala infraestructura que existe para la producción agrícola, desde los sistemas de riego, muy

difíciles de trabajar en ciertas zonas por la ubicación geográfica, hasta las vías en mal estado,

todo esto evita el desenvolvimiento de la producción en el mercado e influye en los ingresos

de los productores y sus asociaciones. También está el hecho de que tanto en Paute como en

Guachapala, de acuerdo con el análisis realizado del PDOT de cada uno de los cantones, existe

una desigualdad o desequilibrio territorial, por la mala división de tierras, lo que de igual

manera influye en cierto modo a la producción.

Por otro lado, también están los análisis realizados a cada una de las asociaciones y

productores de los cantones mencionados anteriormente que muestran su propia realidad, como

por ejemplo se ha tomado en cuenta el desenvolvimiento que éstos tienen en áreas tales como:

administrativas; financieras, productivas y de ventas, en su mayoría no hay un resultado

positivo y esto se da a su manera de trabajo, lo cual se podría cambiar para obtener resultados

diferentes, por ejemplo, el hecho de cómo trabajan cada una de las asociaciones, en su mayoría

siguen trabajando dentro de la asociación de una manera individual, lo que es una desventaja,

están asociados pero cada miembro trabaja solo en lo que es su producción y vende solo sus

productos, por lo que no existe una ganancia ni un trabajo asociativo, más bien las asociaciones

trabajan en conjunto solo cuando son temas de mejoramiento técnico y gracias a la presencia

del MAG en ellas, por lo que se debería cambiar ese patrón de trabajo y empezar a trabajar

conjuntamente, así, si la asociación gana como grupo por sus ventas conjuntas, ganarían más y

tendrían más para invertir y así mismo si llegarían a perder en producción o en ventas

conjuntamente como asociación, soportarían más el daño.

Así mismo con los productores individuales, por ejemplo, la zona de Bulán de Paute y en

casi toda Guachapala, la producción de tomate de invernadero existe en gran cantidad, pero

como éste se produce individualmente no genera un alto impacto, pero en el caso de que estos

productores se asociarían solo para la producción de tomate de invernadero y para la venta del

mismo, llegarían a tener un mayor impacto y hasta llegaría a existir la necesidad de un centro

de acopio para este producto, el cual traería muchos más beneficios a la venta del tomate y así

también serían más altas las oportunidades de generar contratos y convenios con compradores

fuera de la zona local sin la necesidad de trabajar con intermediarios.

Respecto a la producción en general de los cantones Paute y Guachapala, existen también

factores como el clima y sobre la oferta y demanda que definen al mercado en esta zona para

los cuales los productores y de igual manera las asociaciones no están preparados para afrontar

futuros problemas que se presenten tanto en la producción, como en la venta de sus productos,

por ejemplo en el caso de la producción, muchas veces por el clima se puede perder toda la

producción sea por exceso de lluvia o falta de la misma y también la presencia de plagas ha

sido un fuerte problema y no hay ningún tipo de plan que ayude a los productores a evitar este

tipo de pérdidas o a responder sin que la pérdida sea de gran impacto, por otro lado también

147

está la falta de respuesta a la competencia, tanto local, como la competencia que llega desde

Perú, no existen estrategias que puedan competir contra los diferentes precios que vienen desde

el Perú, por ejemplo. Todo esto se ha podido observar gracias a los test de potencial exportador

aplicados en las asociaciones y a los análisis FODA realizados posteriormente.

En muchos de los casos las amenazas y debilidades pesan mucho más que las fortalezas y

no se ha llegado a establecer estrategias las cuales ayuden a aprovechar las diferentes

oportunidades que se lleguen a presentar, como por ejemplo en el caso de Guachapala, ninguna

asociación entrevistada tiene marca registrada y en el caso de Paute, una de las asociaciones

seis asociaciones entrevistadas tiene marca, que es el caso de la Asociación de artesanos San

Pablo de Guarainag y aun así ésta no es registrada, por otro lado, de los demás actores

entrevistados dentro del cantón Paute solo Mestiza tiene su marca registrada y una marca

registrada de una u otra manera si genera más presencia no solo frente al cliente, pero también

frente a la competencia y ese tipo de oportunidades son las que se están desperdiciando.

Otros factores que son muy claros en la zona son la falta asociatividad, formalización de las

asociaciones ya existentes y productores individuales puesto que en su mayoría no cuentan con

número de RUC. ni RISE y por último la falta de valor agregado a los productos, este es un

problema que ha existido siempre y el hecho de que no se busque dar un valor agregado a la

producción disminuye mucho las posibilidades de acaparar más el mercado, es verdad que la

mayoría de producción es de consumo masivo, pero éstos no solo se dan en Paute y Guachapala,

por lo que deja una gran competencia en el mercado, por lo que la idea de dar un plus a la

producción es fundamental.

El valor agregado a la producción puede empezar por certificados de producción amigable

con el medio ambiente o por la utilización de semillas certificadas, que también hace falta en

toda la zona analizada, pero incluso con esto, la zona no cuenta con productos elaborados como

por ejemplo, de los mismos tomates de invernadero se pudiera obtener sopa de tomate enlatada

o salsa de tomate, también de las frutas empezar a hacer vinos o compotas para bebés, estos

tipos de productos expandirían las oportunidades del mercado, no solo local, sino también

nacional y en un futuro hasta internacionalmente, pero para todo esto primero las condiciones

sobre las que se producen deben mejorar.

En la actualidad la zona de Paute y Guachapala no se encuentran en condiciones para la

exportación de sus productos, pero esto podría cambiar y mejorar con el tiempo, por ahora se

debe trabajar en un mejor funcionamiento de las asociaciones de la zona y también en buscar

asociación para los productores individuales para crear mayor presencia como se había

mencionado anteriormente.

La falta de organización en cada una de las asaciones, estrategias y planes de desarrollos ha

dado como resultado el estancamiento de las mismas, pero tampoco se debe olvidar que el

apoyo de entidades públicas también es de vital importancia para su desarrollo y si, las

asaciones cuentan con ayuda del MAG pero solo para cuestiones técnicas y de mejoramiento

de producción, pero éstas, también necesitan acompañamiento en lo que se refiere a ventas y

148

diferentes maneras de inversión para poder crecer y la falta de conocimiento en algunos casos

es lo que también suma al estancamiento que existe para salir de la zona local.

Para que en un futuro exista la posibilidad de llegar a la exportación tanto de los productos

que se realizan en Paute como en Guachapala, es urgente cambiar el modo en el que se trabaja,

primero asegurarse de que las asociaciones trabajen como tal, en conjunto y siempre teniendo

un plan de desarrollo y trabajo, también es de suma importancia tener buenas prácticas de

producción y tomar en cuenta el valor agregado que se le puede dar a cada uno de los productos

con el objetivo de abarcar más mercado, a su vez, el apoyo de las entidades públicas en los dos

cantones es muy importante ya que las asociaciones lo que necesitan ahora son oportunidades

de crecimiento.

149

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152

ANEXO A:

EJEMPLO DEL TEST DE POTENCIAL EXPORTADOR (EXPORAUDIT) APLICADO A LAS ASOCIACIONES Y PRODUCTORES

INDIVIDUALES.

AREA ADMINISTRATIVA

PLAN ESTRATEGICO PARA EL MEDIO LOCAL POSIBLES RESPUESTAS PONDERACION

¿Qué tipo de empresa son?

Sociedad

Persona natural 3

Artesano

¿Dispone de un Plan Estratégico conteniendo claramente aspectos

como la Misión, Visión y Valores?

Misión, visión y valores

Uno de los tres 3

Ninguno

¿Su Plan Estratégico describe claramente los Objetivos

Organizacionales en 1, 3 y 5 años?

Objetivos a 1, 3 y 5 años

Objetivos a 1 año 3

No tiene objetivos

¿El Plan Estratégico ha sido comunicado a los diferentes puestos

claves en la Organización?

Si, a todos

Solo a unos pocos 3

No

¿Su Plan Estratégico considera las necesidades de los mercados

locales así como los nacionales?

A locales y nacionales

Solo a locales 3

No existe plan

Diferencias claras

153

¿Se tienen identificada sus principales ventajas diferenciadores con

respecto a otras empresas?

Diferencias no muy claras 3

No hay diferencias

Los objetivos contienen los siguientes detalles

Cronogramas / fechas / recursos /

inversiones

Responsables 3

Ninguno

¿Dentro de su plan estratégico planea exportar?

Si, en 1 año

Si, en 3 años 3

No

¿Tiene Organigrama Funcional?

Si, y se lo aplica

Si, pero no se los aplica 3

No

¿Dispone de Manuales de Procedimientos o Funciones?

Si, y se lo aplica

Si, pero no se los aplica 3

No

¿Ha participado en proyectos de Certificación, Gestión de Calidad

(ISO), BPM, Mejoramiento Continuo, etc.?

Si, poseo algunas

Si, poseo una 3

No

¿Su empresa tiene descripciones de trabajo?

Si, para todos con tareas especificadas

Si, pero sin especificar tareas 3

No

¿Cuántos años de experiencia tiene en la industria? 10 o mas

6 3

154

3 o menos

¿En la cámara, gremio o asociación de usted, se fomenta las

exportaciones?

Si, constantemente

Si, con poca frecuencia 3

No

42

AREA FINANCIERA

INFORMACION CONTABLE- FINANCIERA Posible respuestas Ponderación

¿Dispone de un Presupuesto General?

Si, uno mensual y anual

Si, uno anual 3

No

¿Dispone de Informes actualizados de Flujo de Caja?

Si, mensualmente

Si, cada 6 meses 3

No

¿Dispone de Informes actualizados de Estado de Resultados y

Balance?

Si, mensualmente

Si, cada 6 meses 3

No

¿Dispone de Análisis de Cálculo de Costos por Producto/Punto de

Equilibrio?

Si, constantemente

Si, a veces 3

No

Si, lo que sea necesario

155

¿Está dispuesta la Empresa a disponer recursos para cofinanciar el

proyecto?

SI,pero un porcentaje pequeño 3

No

¿Qué tipo de garantías posee la empresa para acceder a nuevos

créditos?

Inmuebles

Hipoteca 3

Ninguno

¿Cuál es el mecanismo de financiamiento actualmente y que se podría

utilizar para exportar?

Acciones / inversionistas

Créditos comerciales 3

Ninguno

¿Está al día en todas las obligaciones Tributarias, Financieras,

Personal, Comerciales, Legales y Municipales?

Si, en todas

Si, pero no en todas 3

No

24

AREA DE PRODUCCION

SISTEMAS DE PRODUCCION Posibles respuestas Ponderación

¿Cuenta con un producto estrella?

Si, con algunos

Si con uno 3

No, ninguno

Indique el Grado de Automatización de la Planta

Alto

Medio 3

Bajo

156

¿Sus empresas proveedoras de materia prima son nacionales o

extranjeras?

Nacionales

Nacionales y extranjeras 3

Extranjeras

¿Lleva un registro de calificación de los proveedores para los

diferentes insumos y servicios requeridos por la Empresa?

Si, tengo un manual especificado

Si, pero no especificado 3

No

¿Sus procesos de producción garantizan el cumplimiento de

Norma de Calidad ISO 9001 u otras Normas exigidas en su

industria?

Si, todos

Solo unos pocos 3

Ninguno

¿Existen personal que realiza controles de calidad tanto a lo

largo del proceso como en la característica del producto mismo?

Si, con frecuencia

Si, pero no muy seguido 3

No

¿Se ejecutan proyectos de mejoramiento continuo en los

procesos de Producción?

Si, con frecuencia

Si, pero no muy seguido 3

No

¿Dispone de capacidad para la manufactura de productos para la

exportación?

Si

Muy poco 3

No

Si

Solo un poco 3

157

¿Mejoraría la flexibilidad y capacidad de la planta por medio de

asistencia técnica y mejora de procedimientos y métodos de

trabajo? No

¿Puede producirse en su Planta productos bajo diseños

específicos de los Clientes o potenciales Mercados de

Exportación?

Si

No 0

¿Existen programa de capacitación continua al personal de

producción y operaciones?

Si, continuamente

Si, pero muy pocos 3

No

¿Cuál es la Edad Promedio de las máquinas, equipos y

herramientas de la Planta?

De 0 a 10 años

De 10 a 20 años 3

20 años o mas

¿Cuenta con personal propio capacitado para el mantenimiento

de las máquinas y equipos?

Si, todos

Si, solo unos pocos 3

No

¿Cuenta con algún proveedor de servicios logísticos? Si 3

No

¿Tiene conocimientos de procesos de embalaje? Si

No 3

GESTION AMBIENTAL

Si en todos

158

¿Cumple en el Manejo Adecuado / Aprovechamiento de los

subproductos de su producción?

Parcialmente 3

No

¿Los procesos de manufactura de la empresa no causa malestar a

las comunidades aledaña?

No 3

si

¿Cuenta con un Sistema de Producción Limpia avalado por

algún Organismo Nacional o Internacional?

Si

No 0

¿la empresa tiene programas para reutilizar y reducir los

desperdicios?

Si 3

No

¿Cumple los requerimientos de manejo ambiental para su

industria?

Si

No 0

51

AREA DE VENTAS, MARKETING Y SERVICIO AL CLIENTE

VENTAS Posibles respuestas Ponderación

¿Dispone de material publicitario acerca del producto y sus

ventajas competitivas?

Si 3

No

¿Tiene diseñado un Eslogan o Logo Comercial con el cual

publicita sus productos y empresa?

Eslogan y logo comercial

Solo uno 3

Ninguno

159

¿Cuál es el medio usado frecuentemente para la promoción

de los productos y empresa?

Redes Sociales/ internet

ferias 3

Ninguno

¿Dispone de un Presupuesto definido para las Actividades de

Marketing y Ventas? Si

No 0

¿Dispone de una persona o grupo de trabajo que maneja los

ámbitos de marketing y Ventas?

Si 3

No

¿Cuál es la imagen proyectada por la Empresa en la

publicidad?

Eficiente en su gestión 3

Precios Competitivos

Productos Innovadores 3

Socialmente responsable

Ambientalmente responsable

Otro

Ninguno 0

SERVICIO AL CLIENTE

¿Dispone de una persona o grupo de trabajo que maneja los

ámbitos de Servicio al Cliente?

De un grupo de trabajo

De una persona 3

Ninguna

¿Dispone de procedimientos de atención y servicio al

cliente?

Si 3

No

Email/Internet

160

¿Cuál es el medio frecuentemente usado para el contacto con

los Clientes y/o Canales de Comerciales?

Visitas personales 3

No hay contacto

¿Cuenta con un Buzón de sugerencias o libro de registro de

comentarios a disponibilidad de los clientes?

Si

No 0

¿Dispone de Pagina Web? Si 3

No

30

Suma Total

200 - 249

140 - 200

0 - 140

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