3.- Aplicación de la metodología VSM. 3.1.-...

Análisis y Mejora de la Cadena de Suministro de un Programa Aeronáutico,

Mediante la herramienta lean “VSM”

José Manuel García Romero Página 25 de 102

3.- Aplicación de la metodología VSM.

3.1.- Introducción

Una vez se ha hecho una descripción de las herramientas Lean, detallando el

proceso a seguir para el desarrollo de la metodología VSM, de acuerdo a los

estándares de Airbus Military, se pasará a describir como se lleva a cabo la

implementación, realizando el análisis de la cadena de valor en los procesos que

atañen a este proyecto.

Previo a este paso se definen los procesos de forma breve en el siguiente

apartado.

3.2.- Definición de los procesos.

Como información adicional pasamos a describir los procesos en los que consta

el programa, la información utilizada para la ejecución del proyecto, componentes,

subcontratistas, etc.

Por motivos de confidencialidad salvaguardaremos los datos que puedan ser

relevantes, estratégicos o que desvelen información importante de la empresa. Para

ello renombraremos todos esos datos y trataremos con precaución el aspecto

económico. No obstante para el desarrollo del presente trabajo fin de carrera lo

importante no son los datos en sí, sino el uso que hacemos de ello.

El programa aeronáutico de montaje del HTP del Falcon 7X se desarrolla

íntegramente en la factoría de Tablada, Sevilla, y consta de 4 Fases tal y como se puede

ver en la figura siguiente:




Fase I: Se reciben las piezas que formarán la estructura resistente del HTP,

ensamblándose el HTP izquierdo con el derecho.

Fase II: Una vez ensamblada la estructura del HTP izq. Y derecho, este pasa a

ser equipado con los tubos, mazos y centrales eléctricas.

Fase III: Revestimiento del HTP, colocación de chapas y tapas.

Fase IV: Fase de acabado final, colocación de elementos de terminación,

embellecedores, elementos de acople al fuselaje posterior, pegatinas y luminosos. En

esta fase además es donde se repasan los posibles desperfectos que puedan traer a

nivel de pinturas y se aplican los sellantes.

3.3.- Análisis DAFO.

Como punto de partida al lanzamiento del proyecto se decidió realizar un

Análisis DAFO para poder orientar mejor nuestros esfuerzos a la hora de dedicar

recursos.




El análisis DAFO resultó de la siguiente forma:

De esta matriz obtuvimos varios puntos interesantes a la hora de enfocar

nuestro proyecto:

- Análisis Interno (Debilidades y Fortalezas):

Alta concentración de inventarios, debido a la gran cantidad de subcontratistas

que existen actualmente, lo que nos obliga a proteger nuestra entrega a cliente con

buffers de seguridad.

Así mismo, origina una gran gestión a la hora de controlar dichos

subcontratistas, provocando en numerosas ocasiones retrasos en la cadena de

suministro.

Tenemos una demanda con cadencia anual cambiante a requerimientos del

cliente, como podremos ver más adelante, lo que hace que tengamos que absorber las

oscilaciones de la demanda con el menor cambio posible y sin que nuestra estructura

organizativa se vea perjudicada.

Esta cadena de suministro se localiza en varios puntos de la geografía española,

si bien algo dispersos. Encontramos suministradores tanto en Sevilla, en como Cádiz,

Valladolid e incluso País Vasco. No obstante, todos son subcontratistas Españoles, lo

que facilita la interfaz y la gestión, así como el transporte.




Existen subcontratistas localizados en Sevilla y Cádiz con capacidad suficiente

como para absorber los paquetes de los otros subcontratistas, con lo que se reducirían

los gastos logísticos de forma considerable.

Existe un subcontratista que es “partner” del negocio, el cual se detallará más

adelante.

No obstante, si existe algún fallo en los subcontratistas de Sevilla y Cádiz,

rápidamente podremos acudir a los otros restantes como plan de mitigación de

riesgos, ya que son poseedores del conocimiento y la tecnología necesaria para llevar a

cabo con éxito el suministro de los paquetes afectados.

- Análisis Externo (Amenazas y Oportunidades):

A menudo observamos que los subcontratistas aún están en desarrollándose y

formándose como empresas, pese a que existan desde hace varios años o incluso

década. Esto es debido a las peculiaridades del sector, la alta inversión y los largos

periodos de recuperación de inversiones.

No obstante sería bueno potenciar ciertos subcontratistas estratégicos de

forma que aseguremos nuestra cadena de suministro.

Este punto encaja con la directriz de la alta dirección encaminada a la creación

de los llamados “TIER 1” o subcontratistas de Primer Nivel.

En relación al Portal Hélice, en primer lugar pasamos a definirlo como “El

Clúster de aeronáutica de Andalucía”. Nace en marzo de 2005 y está constituida por 44

patronos entre instituciones públicas, organizaciones empresariales, financieras,

sindicales y numerosas empresas del sector aeronáutico andaluz. Es miembro de la

asociación de clúster aeronáuticos de Europa.

El objetivo fundamental del Portal Hélice es el desarrollo del Sector

Aeroespacial en Andalucía. Este objetivo se desarrolla de la siguiente forma:

- Realizar actividades de investigación, desarrollo tecnológico e innovación

(I+D+i), así como el desarrollo de proyectos de cooperación nacionales y

transnacionales en materias relativas a la aeronáutica y el espacio.

- Estimular la participación de las empresas, entidades y organismos públicos y

privados en programas nacionales e internacionales.

- Favorecer las relaciones entre los distintos agentes del Sistema Ciencia-

Tecnología-Empresa.

- Colaborar y cooperar con otras organizaciones nacionales e internacionales,

para la consecución de objetivos comunes.




- Colaborar en la transferencia de resultados de la investigación y de tecnologías

relativas al sector.

- Promover la realización y difusión de informes, publicaciones, estudios y

estadísticas, incluso de carácter prospectivo, en relación la aeronáutica y el

espacio.

- Organizar actividades formativas, jornadas técnicas y seminarios para la

capacitación científico-técnica de las personas relacionadas con el sector.

- Promover instrumentos para ayudar a las empresas en sus procesos de

certificación.

- Asesorar en los programas de formación a impartir en relación con el sector.

En nuestro caso, el Portal Hélice hace las veces de interfaz con el

subcontratista, es el medio de comunicación por el cual hemos de transmitir la

información y datos de interés como Pedidos, D1, Atrasos, etc.

Otro de los puntos fundamentales que encontramos tras el análisis de la matriz

DAFO es la flexibilidad que podemos llegar a ganar y en consecuencia, una mejor

atención al cliente. No debemos olvidar que la filosofía Lean trata de enfocar el

negocio a la plena satisfacción del cliente.

Por último, la posibilidad de reducir costes asociados al producto directamente

y a la gestión de la cadena de suministro en sí.

Todo lo anteriormente expuesto hay que verlo bajo el prisma Lean y la

posibilidad de la mejora continua.

3.4.- Creación del grupo de trabajo.

Como ya se comentó con anterioridad, este proyecto se enmarca dentro de la

implantación en la factoría de la corriente Lean, promovido desde la dirección de la

compañía Airbus y desarrollada a nivel de planta en todas las instalaciones en el

territorio nacional español.

Así pues llegados a este punto se detalla la aplicación de la cadena de valor del

programa aeronáutico HTP F7X.

Como ya se vio la realización del VSM requiere de un equipo multifuncional, en

el que esté incluido tanto el departamento que promueve el proyecto, como los

departamentos que deben proveer de soporte, con la indiscutible participación de la

cadena de mando, a nivel de dirección de la empresa. Todos ellos unidos en la

persecución de un objetivo común, la mejora de los procesos.




A continuación se detallan los departamentos intervinientes así como la misión

que debe desempeñar cada uno de ellos.

- Departamento de Subcontratación

Es el departamento que lidera el proyecto en cuestión, por tanto será el eje de

actuación y último responsable de las decisiones finales que puedan afectar al

producto.

Es el departamento encargado de adquirir los distintos elementos que

formarán parte del avión en el mercado, a través de la subcontratación a empresas del

sector.

Podemos distinguir 2 tipos de subcontratación dentro de la industria

aeronáutica, y esto es debido a las particularidades que esta presenta:

- Subcontratación de montaje: En este caso el objeto del contrato será el

montaje de distintos componentes para formar un conjunto superior.

Este tipo de subcontratación no implica fabricación por parte de la

empresa subcontratista de montaje.

- Subcontratación de fabricación: En este caso la empresa subcontratista

se encarga de la fabricación de elementos avionables, y a su vez se

puede dividir en dos tipo:

o Con Gestión Integral: En este tipo de subcontratación la

empresa subcontratista es la encargada del aporte del

material necesario, por su propia cuenta y riesgo.

o Sin Gestión Integral: El material es aportado por Airbus

Military, subcontratándose en este caso los procesos de

transformación del producto.

Del departamento de Subcontratación depende directamente el departamento

de control de producción y planificación, que abajo se detalla.

- Departamento de Control de Producción y Planificación

Su objetivo se centra en controlar los tiempos de la producción, a ellos son los

que le llegan las órdenes concretas de fabricación y son los encargados de lanzarlas al

taller para que se hagan efectivas.

Además son los encargados de surtir al departamento de producción de

cualquier equipo, pieza de repuesto o elementos auxiliares, necesarios para seguir con

el proceso productivo en el caso de que se produzcan averías o trabajos pendientes,

aguas arriba en la cadena.

Por ellos pasan también las modificaciones que tengan lugar debido a la

incidencia de las nuevas versiones, de modo que concreten el avión para el que van a

ser efectivas dichas modificaciones.




- Programas

El departamento de programas se corresponde con la figura del Jefe de

Programas. En el caso de las Aeroestructuras existen un jefe de programa por cada

paquete aeronáutico y estos dependen de un único Jefe de programa de

aeroestructuras, al que rendirán cuentas.

El resto de programas aeronáuticos de mayor entidad, como son Productos

Propios, MRTT o A400M tiene un único Jefe de Programas.

Las principales funciones del jefe de programas son:

- Es el único interlocutor entre la empresa y el cliente, encargado por tanto de

transmitir y plasmar las exigencias del mismo en sus productos.

- Es el administrador único de las cuentas del programa.

- Es el responsable último de la toma de decisiones a la hora de modificaciones

que puedan afectar a la configuración del producto, así como la

subcontratación a terceros.

- Departamento de Producción

Es el encargado y responsable directo de la obra en curso, esto es, de lo que se

hace en el taller coordinando los recursos a nivel tanto de operarios, como de los

equipos materiales de los que se dispone. El resto de los departamentos, que se

describen a continuación, deben darle soporte para que pueda realizar su tarea lo más

fácilmente posible, permitiéndole centrarse en las tareas productivas, dispensándose

todo lo que requiera, en su día a día para cumplir con los plazos y las calidades exigidas

por el cliente.

- Departamento Lean Procurement & Supply Chain

Es el encargado de dirigir y coordinar tanto sus recursos como al resto de

departamentos implicados en todo lo relacionado con las herramientas Lean,

orientadas al aprovechamiento y optimización de la cadena de suministro de la línea

productiva.

Prestan soporte a las distintas áreas, dando formación y en algunos casos

liderando acciones correctoras, en los distintos grupos de trabajo. Son los encargados

de definir las actuaciones y directrices a seguir en el marco de la implementación del

Lean Thinking a nivel de toda la organización de Procurement & Supply Chain.

- Departamento de Ingeniería de Producción




Este departamento es el encargado de establecer y mantener las distintas

órdenes de producción. Como tal se encarga de establecer los términos en los que se

deben realizar los procesos, tanto en metodología como en uso de recursos y tiempo

de duración de los mismos, en la fabricación del producto por parte del taller que lo

realiza.

- Departamento de Calidad

Un Sistema de Gestión de la Calidad, es el establecimiento de un conjunto de

actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la

calidad y que implica mejora continua.

En su momento la necesidad provocó la creación de una norma que recogiera

las necesidades del sector (9100) en el ámbito internacional. Así la norma EN 9100, de

aplicación en Europa, incluye los requerimientos de la industria aeroespacial y éstos se

han integrado con el modelo del sistema de gestión de la calidad descrito en la ISO

9001:2000 e ISO 9001:1994.

Está reconocida por AENOR adoptando la numeración UNE-EN 9100:2003.

- Departamento de Aprovisionamiento o Materiales

Es el departamento encargado de la compra y aprovisionamiento de la materia

prima así como de las normales necesarias.

Por tanto está bajo su responsabilidad la gestión del stock de dichos elementos,

así como la potestad de dar disponibilidad para su utilización cuando proceda.

- Departamento de Logística

Podemos considerar la logística como el proceso de planificar, ejecutar y

controlar el flujo de materia primas, elementos terminados e inventarios de los

almacenes. Todas las actividades relacionadas con los movimientos internos de las

mercancías, materiales y productos es responsabilidad del almacén.

Dentro de estas actividades se encuentra:

- Dar entrada a los materiales.

- Organizar el almacén dando ubicaciones a los elementos.

- Tener control del stock (existencias).

- Gestión de los productos perecederos o con tiempo de vida limitada.

- Dar salida a los materiales.

Aclarar que en la práctica, aunque cada uno de estos departamentos es

independiente todos han de trabajar conjuntamente y han de dar cobertura al de

Producción que en definitiva es el que se encuentra más directamente relacionado con

el taller y el proceso productivo.




3.5.- Calendario de Trabajo

Tal y como hemos comentado en los antecedentes, el departamento de

Business Support & Development, donde se enmarca el departamento de Lean

Procurement & Supply Chain, se formó a finales de 2009. Tras un periodo de formación

y análisis de la situación, se propuso una línea estratégica de actuación, lanzándose así

la iniciativa de analizar la cadena de suministro del programa aeronáutico HTP F7X.

Este hecho supuso el arranque del proyecto, el cual se puede dividir en dos

fases:

- Fase de desarrollo: Es la fase en la que se analiza y estudia el proyecto, se

identifican despilfarros y se proponen mejoras.

- Fase de implementación: Una vez clarificada qué es lo que queremos hacer,

analizado los ahorros y costes de inversión y estos aprobado por la dirección de

Procurement & Supply Chain, lanzamos la fase de implementación.

Pasamos a continuación a identificar los Hitos del proyecto:

1.- PTA Kick-off meeting: Presentación del proyecto por parte de la dirección de

Procurement & Supply Chain correspondientes a la commodity de

subcontratación, que responde a las siglas de PTA. Es el pistoletazo de salida.

2.- Lanzamiento. Presentación de equipo y objetivos.

3.- Recopilación de información y situación actual de los procesos.

4.- Realización del VSM Presente e identificación de los despilfarros.

5.- Realización del VSM Futuro, propuestas de mejoras.

6.- Establecimiento del Tactical Improvement Plan (TIP) y análisis económico de

ahorros y costes (Business Case).

7.- Presentar resultados del VSM a la dirección de P&SC.

8.- Revisión semanal de evolución de las acciones y reporte mensual de

resultados.

9.- Presentación de resultados y cierre del ciclo de mejora.




Una vez lanzado el proyecto por parte de la dirección de P&SC y propuesto el

calendario de trabajo comenzamos con la primera reunión, donde se definirá el MFT y

los objetivos.

Es conveniente asegurarnos que el MFT es conocedor de la filosofía Lean y

sobre todo, tiene nociones de lo que es un VSM, su forma de aplicación y su

simbología, la cual adjuntamos en el ANEXO I al final de trabajo.

Una vez clarificado estos puntos, cada representante de departamento tiene la

labor de recopilación de tanta información como afecte al proceso en concreto. En

este caso la información más relevante a obtener estaba clara:

- Listado de PN´s y distribución por subcontratistas.

- Lean Time de fabricación y suministros.

- Inventarios.

- Costes.

- D1 de los subontratistas.

- Política de lotes.

- Gestiones integrales.

- Calidad delegada por subcontratista. En este caso se entiende calidad

delegada cuando este posee la acreditación necesaria tanto por parte

de la inspección militar como por parte de Airbus Military, capacitando

al subcontratista para el autocontrol y gestión de la calidad de los

productos.

- Etc.

Así pues se inicia el proceso de forma individualizada, no realizando sesión

introductoria alguna de presentación o toma de datos, sino realizando estas tareas en

entrevistas personales con cada responsable en un ambiente distendido, en la cual no

se realizará convocatoria oficial alguna. Sin duda este proceso dilataría las primeras

fases en el tiempo pero obtendríamos finalmente la meta perseguida.




3.6.- Recopilación de la información

A continuación procederemos a plasmar toda la información que se obtuvo en

esta fase, de forma que podamos entender la situación actual de los procesos y poder

más adelante desarrollar el VSM Actual.

3.6.1.- Distribución de Carga por subcontratistas

Por motivos de confidencialidad, tal como hemos comentado anteriormente,

vamos a renombrar los subcontratistas atendiendo a su localización y asignando un

número cuando haya varios de ellos en una misma localización.

Listado de subcontratistas con paquetes en el programa HTP F7X:

- Valladolid: Subcontratista principal de dicho paquete, es uno de los

denominados “Partners” poseyendo parte del diseño del programa y

por supuesto participando en los costes y beneficios del mismo.

Por este motivo este subcontratista tiene asignado un porcentaje

mínimo de carga, estando estipulado en el 60%.

Los datos más relevantes de este subcontratista son:

o Lead Time: 64 días.

o Gestión Integral: Si.

o Política de lotes: Unitaria. Estrega por KIT´s.

o Fases: I, II, III y IV.

- País Vasco: Subcontratista declarado como riesgo para el programa,

conviene eliminarlo del mapa de proveedores del programa.


o Gestión Integral: No.

o Política de lotes: Unitaria.

o Fases: IV.

- Sevilla1: Subcontratista no relevante para el programa. Su

participación se basa únicamente en costes y entrega. Si es

mejorable por otro subcontratista podría ser eliminado del mapa de

proveedores del programa.




o Fases: IV.





participación se basa únicamente en costes. Considerables retrasos

en las entregas, tiene un Lead Time de 90 días cuando debería estar

entregando en 64 días. Si es mejorable por otro subcontratista

podría ser eliminado del mapa de proveedores del programa.


o Gestión Integral: Si, pero a 6 meses.

o Política de lotes: 20 PN´s.

o Fases: I y II.


participación se basa únicamente en costes y entregas. No obstante

no posee Gestión Integral, por lo que supones un incremento en

nuestros gastos de gestión. Si es mejorable por otro subcontratista

podría ser eliminado del mapa de proveedores del programa.


o Gestión Integral: NO.


o Fases: IV.

- Sevilla4: Este subcontratista fabrica tuberías para el programa. Por

tecnología es ahora mismo insustituible. Entrega 13 PN´s por cada

AC, por lo tanto sólo podríamos actuar a nivel de creación de un KIT

para eliminar parte de la gestión de los 13 PN´s.




o Fases: IV.








o Fases: I y III.











o Fases: I y III.








o Fases: I y III.

- Cádiz1: Subcontratista no relevante para el programa. Su







o Fases: I y III.

- Cádiz2: Subcontratista no relevante para el programa. Su







o Fases: IV.

A continuación pasamos a ofrecer el listado de PN´s que componen el

programa, así como su importe en euros, teniendo en cuenta el carácter confidencial,

los códigos de los PN´s han sido retocados y los precios multiplicados todos por un

mismo coeficiente, de forma que no distorsione la realidad y nos ofrezca una visión del

estado del programa y a la vez no revele información confidencial.

Análisis y Mejora de la


José Manuel García Romero

Además aportaremos un resumen de la participación económica de los

proveedores por programa y otros datos de interés

correspondientes a la demanda de 2010:

6.751,20

27.698,06

16.685,98

8.788,20

3.358,32

ejora de la Cadena de Suministro de un Programa Aeronáutico,


demás aportaremos un resumen de la participación económica de los

proveedores por programa y otros datos de interés, tomados sobre 29 AC

correspondientes a la demanda de 2010:

103.478,0327.698,06

1.811,04

1.783,68

1.308,53

292,80

60,00

Imp. €

eronáutico,

Página 39 de 102

demás aportaremos un resumen de la participación económica de los

, tomados sobre 29 AC

Valladolid

Pais Vasco

Sevilla1

Sevilla2

Sevilla3

Sevilla4

Sevilla5




3,92%

16,10%

9,70%

5,11%

1,95%

1,05%

0,76%

82

126

65

11841



60,16%

9,70%

1,04%

0,76%

0,17%0,03%

% Participación

328

82

164

482

214

0

Nº Pedidos

(29 AC en 2010)

eronáutico,

Página 40 de 102

Valladolid

Pais Vasco

Sevilla1

Sevilla2

Sevilla3

Sevilla4

Sevilla5

Sevilla6

Sevilla7

Valladolid

Pais Vasco

Sevilla1

Sevilla2

Sevilla3

Sevilla4

Sevilla5




4.6.2.- Datos logísticos

Una vez definida la estructura de fabricación, los subcontratistas que participan

en el programa y su carga, se hace necesario o

almacenes, así como los transportes que existen de dichos PN´s.

Los datos facilitados por el departamento de logística, los cuales se encuentran

en el sistema de gestión, son:

Valor de un AC en inventario: Lo extraemos del Bill of Materials (BOM) o lis

partes de un avión:

5

7

9



Datos logísticos


en el programa y su carga, se hace necesario obtener los datos de inventarios

almacenes, así como los transportes que existen de dichos PN´s.


en el sistema de gestión, son:

Valor de un AC en inventario: Lo extraemos del Bill of Materials (BOM) o lis

8 2

4

14

2

13

6

1

Nº PNs

eronáutico,

Página 41 de 102


btener los datos de inventarios y


Valor de un AC en inventario: Lo extraemos del Bill of Materials (BOM) o lista de

Valladolid

Pais Vasco

Sevilla1

Sevilla2

Sevilla3

Sevilla4

Sevilla5

Sevilla6

Sevilla7




Por tanto, el valor de inventario teórico de un avión es de 40.935,45

teniendo en cuenta que hemos aplicado el coeficiente para salvaguardar la

confidencialidad.

En la siguiente tabla resumen podremos ver el inventario total del programa, el

cual asciende aproximadamente a

A continuación describiremos cada uno de estos inventarios:

- Gestor de Materia Prima:

encargada de la gestión de la materia prima propiedad de Airbus

Military, así como de normales y sellantes.

La empresa gestora es la encargada de la compra según disposición de

AiM, del corte y despacho de la misma a los subcontratistas o plantas.

El volumen to

186.804,77 € s/sistema.

19,00 €

2.951,72 €

11.355,80



Por tanto, el valor de inventario teórico de un avión es de 40.935,45



cual asciende aproximadamente a 2,60 M€:

A continuación describiremos cada uno de estos inventarios:

Gestor de Materia Prima: Empresa subcontratista de Airbus Military

a de la gestión de la materia prima propiedad de Airbus

Military, así como de normales y sellantes.



El volumen total de materia prima exclusiva para el programa F7X es de

€ s/sistema.

21.219,84 €

11.355,80 €

638,64 €

BOM

Normales

Kit de etiquetas

Piezas

Prefabricados

Semiaccesorios

eronáutico,

Página 42 de 102

Por tanto, el valor de inventario teórico de un avión es de 40.935,45 €,



Empresa subcontratista de Airbus Military

a de la gestión de la materia prima propiedad de Airbus



tal de materia prima exclusiva para el programa F7X es de

Normales

Kit de etiquetas

Piezas

Prefabricados

Semiaccesorios




- SLI: Almacén central situado en el polígono de la Isla, Dos Hermana

(Sevilla). Es un almacén de tránsito donde se expiden y reciben los

materiales, elementales, subconjuntos y conjuntos.

El valor de inventario relativo al F7X es el valor reflejado en la tabla. Es

por tanto material de obra en curso.

- Almacén Interno: Almacén propio del programa, donde se almacenan

los materiales, normales, elementales, subconjuntos y conjuntos,

esperando a ser montados en avión.

Es por tanto inventario de obra en curso.

- CSO: Es el inventario obsoleto o pendiente de reprocesar,

entendiéndose como tal el proceso por el cual el PN sufre una

modificación para ser adaptado a las nuevas exigencias de fabricación.

- PLS: Es el inventario de obra en curso que poseen los subcontratistas

pero que es propiedad de Airbus Military.

Se da en aquellos subcontratistas que no poseen Gestión Integral.

En cuanto a los transporte, a continuación se muestran las empresas que no

tienen incluido el transporte de mercancías en el precio de sus productos, así como el

transporte desde al almacén SLI a la factoría de Tablada.

Además se ofrece el coste anual total, teniendo en cuenta que la cadencia en el

año 2010 es de 39 AC.

Por último ofreceremos el dato de los Despachos, es decir, el coste logístico

que tiene el suministro o despacho de la materia prima, normales y sellantes a los

subcontratistas.

Este despacho lo realiza la empresa gestora de la materia prima y comprende el

corte y suministro del material.

El precio está estipulado por PN, siendo el siguiente:




- Materia prima – placa: 50,00 €

- Materia prima – chapa: 45,00 €

- Pinturas & Sellantes: 4,00 €

- Normales: 1,80 €

A continuación se ofrece una tabla resumen de los despachos por proveedor

que se realizaron durante el año 2010, si bien hubo que extrapolar los datos para

completar los meses finales.

3.7.- Realización del VSM Actual.

Una vez recopilada toda la información propuesta y que esta haya sido

comprobada por el equipo lean, podemos empezar con la reunión que nos llevará al

mapeado del VSM Actual, en el que reflejaremos lo más fielmente posible la forma de

trabajar, procesos, interfaces, etc., que actualmente se sigue, olvidando lo que

teóricamente deberíamos hacer.

En todo mapeado es conveniente seguir los siguientes pasos:

1. Necesidades del Cliente:

Representar el proceso cliente y sus requerimientos de flujo de materiales. En

nuestro caso el cliente es la planta o línea de montaje situada en Nave A de la factoría

de Tablada.

Se requiere 1 HTP completo cada 7 días Naturales.

Nótese que para la organización de Procurement & Supply Chain el cliente final

es la propia planta y no Dassault, pues este sería el cliente de la planta, a la cual hemos

de satisfacer nosotros desde Procurement & Supply Chain.




2. Representar las etapas del proceso:

Después de representarse el cliente, el siguiente paso es dibujar los principales

procesos de producción.

En nuestro caso, el proceso consiste en una serie de transacciones y

movimientos logísticos que relacionan a nuestros clientes con nuestros proveedores.

Aparecen por tanto los almacenes intermedios así como el inventariado.

Además existen distintos tipo de movimientos logísticos entre los almacenes y

los centros de producción o clientes.

3. Inventarios:

En este punto hemos de tener en cuenta los puntos de stock, inventarios que

existen y que nos puedan afectar directamente en nuestro proceso.

4. Flujo de Materiales: de Proveedor a Fabricante y de Fabricante a Cliente

final:

Es ahora cuando dibujamos los distintos flujos que existen entre nuestros

proveedores, clientes y almacenes, discriminando en cada caso el tipo de suministro

que tenemos.

5. Flujo de información y Flujo Interno de Materiales:

El otro aspecto que hay que representar en el Value Stream Mapping es el flujo

de información.

Como se puede observar, los requerimientos y planes de entrega se transmiten

vía informática a SAP., pero existen otros medios como son emails o el propio teléfono

que, en muchas ocasiones y dependiendo de para qué, forman parte del propio

sistema de comunicación.

SAP es el sistema informático que gestiona y coordina las distintas piezas y

elementos que forma parte de la cadena de ensamblaje. Viene a ser el triple nexo de

unión entre cliente, producción en planta y proveedores.

6. Lead Time de Fabricación y tiempo de Proceso:

El último paso para acabar de dibujar el estado actual es dibujar las líneas de

tiempo. Debajo de los procesos se ponen los tiempos de ciclo y debajo de los

triángulos de inventarios, los tiempos de inventario de cada material.




Sumando todos los tiempos se consigue el “Lead Time” o tiempo de suministro

que es el tiempo que necesita un material para transportarse a través de toda la

cadena de valor de principio a fin.

En nuestro caso, esta connotación toma una forma peculiar, ya que el tiempo

de ciclo sería para nosotros el tiempo de suministro de los proveedores, y estos

periodos van desde los días para piezas pequeñas, normales y materias primas hasta

semanas, meses o incluso años para los grandes conjuntos.

Así mismo, en el mundo de la industria aeronáutica la rotación de inventario es

muy baja, y en nuestro caso el inventario de materia prima es superior a los dos

meses, fijándose como objetivo general para la empresa la rotación del material en 2,5

meses.

Es por esta razón que la línea temporal se excluyó del mapeado, y se analizó de

forma individualizada por proveedor.

Así pues, tras seguir los pasos y con las consideraciones del equipo, se mapeó el

estado actual de la cadena de suministro, quedando como a continuación se refleja:

A continuación explicamos el flujo que siguen los procesos, los cuales hemos

señalizado con los puntos desde 1 al 6:

1) Representa los 11 proveedores existentes en el programa.

2) Almacén intermedio (SLI) y la empresa Gestora de la Materia Prima.

3) Suministro de componentes desde AiM a los proveedores a través del

almacén intermedio, debido a la falta de Gestión Integral.

1 2 3 4 5 6




4) Almacén interno del Programa HTP F7X.

5) Procesos de gestión de la calidad y control de producción.

6) Cliente (Planta de fabricación, factoría de tablada).

Las líneas continuas representan los flujos de materiales desde

proveedor a cliente, re

Las líneas discontinuas representan los flujos de información a través de

SAP, Portal Hélice y por correo electrónico.

3.8.- Desperdicios y oportunidades de mejora.

Durante el desarrollo del VSM Actual los participantes tienen la oportunidad de

denunciar aquello que no aporta valor al producto y que por tanto es susceptible de

ser eliminado.

Estos son los llamados despilfarros y se simbolizan mediante

dibujando en su interior una estrella de varias puntas.

Estos despilfarros son conocidos como kaizen.

Actual todos los asistentes tienen la oportunidad de destacar todo aquello que no

aporta valor al producto. Hay que añadir q

junto al proceso/transacción que sea mejorable/eliminable.

A continuación se mostrarán las distintas oportunidades de mejora

surgieron en esta fase del proceso del desarrollo del VSM. Así mismo

desperdicios en nuestra representación del VSM, para

valor donde inciden.



Almacén interno del Programa HTP F7X.

Procesos de gestión de la calidad y control de producción.

Cliente (Planta de fabricación, factoría de tablada).


proveedor a cliente, representado con un color por proveedor.


SAP, Portal Hélice y por correo electrónico.

Desperdicios y oportunidades de mejora.



Estos son los llamados despilfarros y se simbolizan mediante un post it ver

dibujando en su interior una estrella de varias puntas.

Estos despilfarros son conocidos como kaizen. En la misma sesión de VSM


Hay que añadir que cada kaizen debe ir situado en el VSM

junto al proceso/transacción que sea mejorable/eliminable.

continuación se mostrarán las distintas oportunidades de mejora

surgieron en esta fase del proceso del desarrollo del VSM. Así mismo

esperdicios en nuestra representación del VSM, para denotar puntos de la cadena de

eronáutico,

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Procesos de gestión de la calidad y control de producción.


presentado con un color por proveedor.




un post it verde

En la misma sesión de VSM


ue cada kaizen debe ir situado en el VSM

continuación se mostrarán las distintas oportunidades de mejora que

surgieron en esta fase del proceso del desarrollo del VSM. Así mismo situaremos los

denotar puntos de la cadena de




3.9.- Realización del VSM Futuro.

Una vez creado el VSM actual, e identificado los flujos que intervienen en la

fabricación, se pueden plantear necesidades futuras.

Un error común es plantearse en primer lugar las mejoras posibles, sin antes

haber analizado con detalle la situación actual, y lo que es más importante, que todos

los departamentos comprendan dicha situación: primero es necesario saber donde se

está, y luego dónde se quiere ir.

El diseño del Mapa de Flujo de Valor futuro proporcionará:

- Una vía para alcanzar los objetivos de la visión estratégica.

- Unas acciones para afrontar un nuevo Plan de Implementación Táctico.

- La optimización del proceso actual (los cambios se llevarán a cabo para

proporcionar mejoras en el proceso).

- Minimizar los gastos excesivos.

Fruto del análisis del Mapa de Flujo actual realizado en el apartado anterior, se

pueden obtener una serie de conclusiones para afrontar el futuro.

Análisis del VSM Futuro

Ser va a analizar cómo queda la descripción de la cadena de valor a la que se

pretende llegar y que se ha de tener como referencia a la hora de focalizar las acciones

de mejoras y justificar gastos e inversiones.

Habrá aspectos de dicha fotografía futura a los que se entiende que se llegarán

a más largo plazo, otros a medio y otros que sean de aplicación inmediata.

El VSM Futuro, será fruto de la consecución de las acciones de mejora

planteadas. Es decir, se planteará como será el proceso cuando se solucionen los

problemas que se identificaron como acciones a llevar a cabo.

Una vez se identificaron los desperdicios en el VSM Actual, procedemos a

ofrecer posibles soluciones a dichos problemas o situaciones no óptimas. Por tanto

estos desperdicios nos ofrecen las líneas maestras de actuación sobre la cadena de

valor.

Tras varias reuniones deliberando sobre cómo debería ser el estado futuro con

sus pros y sus contras, el equipo plasma el siguiente estado futuro:




A continuación explicamos el VSM futuro con el flujo que seguirán los procesos,

los cuales hemos señalizado con los puntos desde 1 al 4:

1) Representa los 4 proveedores estratégicos que continuarán en el programa.

2) Almacén intermedio (SLI) donde se agruparán los PN´s y se montarán en

paneles kanban. Suministro pull de piezas al PoU.

3) Suministro pull de normales y sellantes mediante Central Rack al PoU.

4) Cliente (Planta de fabricación, factoría de tablada).

Las líneas continuas representan los flujos de materiales desde proveedor a

cliente, representado con un color por proveedor.

Las líneas discontinuas representan los flujos de información a través de SAP,

Portal Hélice y por correo electrónico.

Se decide agrupar a los 11 subcontratistas en tan sólo 4, potenciando aún más a

nuestro partner del negocio, “Valladolid”, pero conservando a varios subcontratistas

más por estrategia y por exclusividad de tecnologías.

Posteriormente se decide actuar sobre los almacenes e inventarios, creando un

sistema pull a través del cual el subcontratista enviaría los pedidos mediante KIT´s

(Agrupación de PN´s en un solo elemento) realizados con paneles.

Se establece como kanban el panel vacío, el cual indica la necesidad de

reposición.

Para ello se hace necesario definir una ETS de Logística y otra de Producción.

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Con el establecimiento de este sistema de suministro pull se consigue reducir el

inventario, pasando este a ser inventario del subcontratista como obra en curso, se

reduce también el número de pedidos y por supuesto, la persecución de las llamadas

faltas.

Estas faltas no son más que PN´s que faltan cuando se entregan un kit,

subconjunto, conjunto, etc. Debido a que por necesidades de producción no podemos

paralizar una entrega completa por tan sólo un PN que además puede no ser crítico.

Este nuevo sistema reduciría enormemente los gastos de gestión internos de la

empresa, ya que tendríamos una política de lote unitaria (1 ud por AC)

Además se transferirán los paquetes como Gestión Integral, y además a

aquellos subcontratistas que no posean aún la Gestión Integral se les facilitará la

posibilidad de hacerlo a través de la negociación conjunta con los proveedores de

materias primas, sellantes, normales, etc.

De esta forma se consigue que el inventario de obra en curso sea mínimo.

Por otra parte se propone la externalización de almacenes, de forma que se

aprovechen sinergias con otros programas y se minimicen costes.

Además se eliminan transportes, despachos, etc.

3.10.- Comentario final capítulo 3

Hasta el momento se ha definido la situación inicial, identificados los

desperdicios y mapeado el estado futuro, a partir del trabajo conjunto de los

departamentos involucrados en la gestión de los subcontratistas y el suministro en

tiempo, coste y calidad de los mismos hacia nuestro cliente final en planta.

Llegado este punto, hay que encaminar al MFT a la realización del TIP, donde se

recogerán las acciones que posibilitarán esa transformación desde un estado actual

hasta el ideal que queremos conseguir.

Estas acciones pueden tener un ahorro y/o suponer un coste, por lo que para la

validación de la presentación por parte de la dirección se hace necesario el análisis

económico de dichas acciones.

Además este análisis económico nos servirá para priorizar dichas acciones, de

cara a su implementación.

3.- Aplicación de la metodología VSM. 3.1.-...

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