1.- INTRODUCCION:

Tradicionalmente la Industria de la Construccin se ha caracterizado por la poca planeacin que existe desde la propia apertura de la empresa, sus objetivos sociales y la forma como es constituida sta, en realidad es un problema casi mundial, ya que en general la industria de la construccin, a diferencia de otros sectores productivos donde se usan hasta procesos robotizados, se encuentra tcnicamente retrasada, poco industrializada, a pesar de contar con maquinaria y equipo computarizado y profesionales altamente calificados. Pero sin duda la principal caracterstica de este sector es la gran presin de trabajo que deben soportar todos los trabajadores, incluidas las jefaturas, lo cual provoca que no siempre se den soluciones apropiadas a los problemas que se presentan en terreno principalmente porque se vive el da a da. Otro ingrediente de dicha problemtica, es el hecho de que el Pas ha transitado constantemente en los ltimos 20 aos por problemas de estabilidad econmica, habiendo sido la industria de la construccin, el principal termmetro de la economa y la primera que resiente estos trastornos. Pocas empresas constructoras tienen plantillas fijas de trabajo y otras tantas capacitan a su personal tcnico y obrero en algn sector de su proceso, sin embargo, casi nunca tienen control sobre las variables que modifican constantemente las condiciones de produccin, poniendo en riesgo a su personal y al patrimonio de estas empresas. Los proveedores que suministran materiales a las empresas constructoras, pocas veces visitan las obras, solo se conforman con vender sus productos sin involucrarse en los procesos de construccin, alteran los volmenes de suministro y los tiempos en los que deben llegar los insumos a los sitios de utilizacin, tenindose flujos de materiales intermitentes que de pronto abarrotan los almacenes del contratista o por el contrario lo que es an peor los desabastecen. Los almacenes de las obras a menudo son manejados por personal poco calificado en condiciones precarias de operacin y sin ninguna planeacin, crendose caos de inventarios y prdidas. Muchos de los problemas antes mencionados se generan debido a una falta de planificacin de las obras, ya que los problemas se van solucionando a medida que van apareciendo. Si bien es cierto que hay inconvenientes que aparecen en forma inesperada, muchas de las trabas para ejecutar normalmente una actividad son predecibles. Por ejemplo, es muy comn en obra que los materiales necesarios para ejecutar una actividad no se encuentren disponibles en terreno al momento de necesitarlos, lo cual es completamente predecible ya que se puede saber con cierta antelacin cundo se dar inicio a la actividad y qu es lo que necesitamos para poder llevarla a cabo. Un buen sistema de planificacin mejora en gran manera los inconvenientes nombrados anteriormente.

2.- DEFINICION:

FILOSOFIA LEAN CONSTRUCCION

Es una filosofa de produccin que minimiza los tiempos improductivos (tiempos no contributorios), maximiza los tiempos productivos y maneja racionalmente los tiempos contributorios utilizando las herramientas mencionadas y se adapta perfectamente a los postulados de la Gerencia de Tiempo, Gerencia de Costos y Gerencia de Calidad dentro de las 9 reas del Conocimiento de la Gerencia de Proyectos (Adems de las tres nombradas: G. de Integracin, G. del Alcance, G. de Comunicacin, G. de RRHH, G. de Logstica, Gerencia de Riesgos).El nuevo modelo denominado Lean construction (construccin sin prdidas), propuesto por Lauri Koskela (1992), analiza los principios y las aplicaciones del JIT (justo a tiempo) y TQM (control total de la calidad) en la industria de la construccin, intentando identificar las bases que l define como la nueva filosofa de produccin, conocida como lean production.LOS 11 PRINCIPIOS DEL LEAN CONSTRUCTION1.-REDUCIR LA PARTE DE LAS ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR AL PRODUCTOSon actividades que consumen tiempo, recurso o espacio y generan prdidas. Causas: 1.-Diseo : En organizaciones jerrquicas; cada vez que una tarea es subdividida en dos subtareas ejecutadas por diferentes especialistas o cuadrillas, las actividades que no aaden valor se incrementa; inspeccin, movimiento y espera.2.-Ignorancia: Muchos procesos no han sido diseados ordenadamente sino adecuado a su forma presente. La cantidad de actividades generadas que no aaden valor no es medido y por tanto es imposible controlarlas.3.-Naturaleza inherente de la Produccin. El trabajo en proceso tiene que ser movido de una conversin a otra, aparecen los defectos y ocurren accidentes. APLICACIN.-Detallar en diagrama de flujo el sistema de trabajo actual, luego analizar y evaluar para mejorar este diagrama, luego proponerlo, efectuar entrenamiento al personal para aplicar en obra el sistema mejorado y seguir mejorando el sistema en forma continua hasta obtener el ptimo. EJEMPLO.-Empleo de un dispositivo de sostn a la manguera de bombeo de concreto, permitiendo al obrero hacer esparcido de la mezcla, agregando valor a la tarea, en lugar de sostener solo la manguera.

2.-INCREMENTAR EL VALOR DEL PRODUCTO (SALIDA) A TRAVS DE LA CONSIDERACIN SISTEMTICA DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES El valor es generado a travs de la satisfaccin de los requerimientos del cliente, no como un mrito inherente de la conversin. Para cada actividad hay dos tipos de clientes: 1.-Las siguientes actividades (el cliente de la act. Colocacin fierro columna es el encofrado de dicha columna y de esta el cliente es el concreto) 2.-El cliente final(columna de concreto armado tarrajeado y pintado que cumple las normas de calidad y a satisfaccin del cliente o usuario final). APLICACIN.-Se determina un mapa o cuadro del proceso identificando sistemticamente los clientes y sus requisitos para cada etapa del mismo. EJEMPLO.-En el Proyecto deben existir requisitos y preferencias de los clientes finales, obtenido por investigacin de mercado o evaluaciones post-ocupacin de edificaciones ya entregadas. Tales informaciones deben ser proporcionadas a los proyectistas para tener en cuenta en el Proyecto.

3.-REDUCCION DE LA VARIABILIDAD Los procesos productivos son variables. Hay diferencia en cualquier par de items a pesar de que sean el mismo producto y los recursos empleados para producirlos (tiempo, materia prima, mano de obra). Razones para reducir la variabilidad: 1.-Desde el punto de vista del cliente un producto uniforme es mejor.2.-La variabilidad de la duracin de la actividad incrementa el volumen de actividades (aumento del ciclo del proceso) que no agregan valor. APLICACIN.-En la construccin la variabilidad y la incertidumbre son elevadas en funcin del carcter nico del producto y de las condiciones locales que caracterizan a una obra. Parte de esta variabilidad puede ser eliminado a travs de la variacin de los procesos. Se debe estandarizar las actividades implementando procedimientos estndares para reducir la variabilidad en la conversin y el flujo. EJEMPLO.-Comprar material de acabados de un solo proveedor o fabricante, para evitar diferencias de tonalidades y acabados, reduciendo as la variabilidad del proveedor. La estandarizacin de los procesos, lo que facilita la programacin y el control de tareas, evitando la variabilidad de recursos o insumos por tareas no estandarizadas.

4.-REDUCIR EL TIEMPO DE LOS CICLOS.El tiempo es ms usado y universal que el costo y la calidad porque puede ser usado para conducir mejoras en ambos. El flujo productivo se caracteriza por su tiempo o duracin de su ciclo (ciclo es el tiempo requerido por una pieza particular de material para recorrer el flujo)Tiempo de ciclo = Tiempo de proceso + tiempo de inspeccin + tiempo de espera + tiempo de movimiento o transporte.Por tanto la mejora de la nueva filosofa es comprimir el tiempo del ciclo (reduccin de las duraciones de cada sumando de la frmula anterior).Beneficios de la reduccin del tiempo:1.-Entrega ms rpida al cliente.2.- Reduce la necesidad de pronsticos acerca de la futura demanda.3.-Disminucin de interrupciones en la produccin debido a cambios de rdenes de trabajo.4.-Se facilita la gestin porque hay menos rdenes de clientes a las cuales hacerles seguimiento.Enfoques Prcticos En La Reduccin Del Tiempo1.-Eliminacin del trabajo en progreso (esta meta original del JAT reduce el tiempo de espera y por lo tanto el tiempo del ciclo de trabajo).2.-Reduccin de los tamaos de lote.3.-Cambios en la distribucin de la panta ( layout plant) de tal manera que las distancias de transporte se minimicen.4.-Mantener las cosas en movimiento, suavizando y sincronizando los flujos.Reducir la variabilidad.5.-Cambiar las actividades de un orden secuencial a actividades en paralelo.6.-Aislar la secuencia principal de creacin de valor del trabajo contributorio.7.-En general, resolviendo los problemas de control y las restricciones que impiden un flujo veloz.APLICACIN Eliminacin de actividades del flujo que hacen parte del ciclo de produccin. Concentracin del esfuerzo de produccin en un menor nmero de unidades. Modificaciones en las relaciones de precedencia entre tareas o actividades, eliminando interdependencias, para que puedan ser ejecutadas en paralelo o simultneamente.EJEMPLO.-Aplicaciones de paredes prefabricadas tipo dry-wall. Prearmado de batera de sistema sanitario y elctrico. Habilitacin de fierro de columnas incluido armado de estribos para luego ser izado por gra a su lugar de origen.

5.-SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIN DEL NMERO DE PASOS, PARTES Y RELACIONESSimplificar implica:1.-Reducir el nmero de componentes de un producto.2.-Reducir el nmero de pasos en un flujo de material o informacin.La simplificacin puede realizarse: 1.- eliminando las actividades que no aaden valor del flujo productivo 2.-Reconfigurando partes partes o pasos que no aaden valor. La divisin vertical u horizontal del trabajo siempre traen actividades que no aaden valor, las cuales pueden ser eliminadas a a travs de unidades autosostenidas (multifuncionales y equipos autnomos).Enfoques prcticos de simplificacin 1.-Acortamiento de los flujos consolidando actividades.2.-Reduccin de los componentes del producto a travs de cambios en el diseo o partes prefabricadas.3.-Estandarizando partes, materiales, herramientas, etc.4.-Desacoplando eslabonamientos.5.-Minimizando la cantidad de informacin de control necesitada.APLICACIN.-Utilizacin de elementos prefabricados.-Uso de equipos polivalentes; es decir una cuadrilla puede realizar ms de una actividad en una jornada de trabajo, se debe buscar que forman una unidad monoltica de produccin como columnas de concreto, por ejemplo, donde un mismo grupo puede colocar fierro, encofrar y vaciar concreto. Ello disminuye los tiempos no contributorios o tiempos improductivos, ya que en todo momento se da plena ocupacin a todo el personal de produccin. Cuando son elementos eriados( viviendas masivas) u obras lineales, puede tenderse a la especializacin( equipos monovalentes; es decir una sola actividad propiciando la alta especializacin).EJEMPLO: Uso de dinteles prefabricados y de kits o bateras de instalaciones sanitarias y elctricas.

6.-AUMENTAR LA FLEXIBILIDAD DE SALIDA (PRODUCTO TERMINADO) Flexibilidad de la salida del producto no se contrapone a Simplificacin. Uno de los elementos claves es el diseo de productos modulares en conexin con un uso agresivo de otros principios como la reduccin del tiempo del ciclo de trabajo y la transparencia. ENFOQUES PRCTICOS PARA INCREMNTAR LA FLEXIBILIDAD1.-Minimizar los tamaos de lote para atender muy cercanamente la demanda.2.-Reducir la dificultad de los arranques y cambios de productos.3.-Personalizar el producto al final del proceso.4.-Entrenar a trabajadores multihabilidosos. APLICACIN.-Reduccin del tiempo del ciclo, a travs de la reduccin de los tamaos de los lotes (una mayor sectorizacin). Uso de mano de obra polivalente (que pueden ejecutar varias tareas). EJEMPLO.-No construir tabiques interiores hasta la etapa final de obra. Uso de bateras de inst. sanitarias y elctricas.

7.-INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE LOS PROCESOS La falta de transparencia de los procesos incrementa la propensin a errar, reduce la visibilidad de los errores y disminuye la motivacin para la mejora. OBJETIVO1.-Hacer el proceso productivo transparente y observable para facilitar el control y la mejora; es decir el flujo principal de las operaciones deben ser visibles desde el inicio hasta el fin a todos los trabajadores del Proyecto. Esto se pude lograr haciendo el proceso directamente observable a travs de medios organizacionales o fsicos, mediciones y con la publicacin de informacin pertinente. ENFOQUES PRCTICOS1.-Hacer el proceso directamente observable a travs de un apropiado layout o sealizacin.2.-Evidenciar atributos invisibles del proceso solo observable a travs de mediciones.3.-Incorporar el proceso de informacin en las reas de trabajo, herramientas, contenedores, materiales y sitemas de informacin.4.-Usar controles visuales para permitir a cualquier persona reconocer inmediatamente estndares y desviaciones de ellos.5.-Reducir la interdependencia de las unidades de produccin (fbricas enfocadas).6.-Establecimiento de un ordenamiento y limpieza bsicos para eliminar lo inservible (Mtodo japons de las 5S (Imai 1986) para mejorar el ambiente de trabajo y fomentar la disciplina en el trabajo, propiciando confianza entre los empleados para realizar la mejora continua: 1S =SEIRI (Arreglo apropiado del lugar de trabajo separando las cosas no necesarias y deshacindose de ellas). 2S =SEITON (Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar). 3S=SEISO (Limpiar su rea de trabajo completamente). 4S=SEIKETSU (Mantener y conservar las 3S anteriores). 5S=SHITSUKE (Disciplina: hacer un hbito de mantener los procedimientos establecidos.Las 5S estn relacionados al Justo a Tiempo (JAT o JIT), Control Total de la Calidad (CTC o TQC) y Mantenimiento Productivo Total (MPT o TPM). APLICACIN.- Remocin de obstculos visuales, tales como cercos y divisiones o compartimientos. Utilizacin de dispositivos visuales tales como carteles, sealizaciones luminosas, demarcacin de reas, etc. EJEMPLO.- Cercos con alambres de pas. Cuadros de comunicaciones. Sealizacin de los servicios que estn siendo ejecutados.

8.-FOCALIZAR O ENFOCAR EL CONTROL EN LOS PROCESOS GLOBALES O COMPLETOS Hay dos causas para un control de flujo segmentado:1.-El flujo atraviesa diferentes unidades en una organizacin jerrquica.2.-El flujo cruza a travs de una frontera organizacional. En ambos casos hay riesgo de suboptimizacin.

REQUISITOS PARA ENFOCAR EL CONTRAL EN TODO EL PROCESO1.-El Proceso completo debe ser medido.2.-Debe haber una autoridad responsable para todo el proceso. APLICACIN.- Cambio de postura por parte de los involucrados en la produccin, tratando de entender el proceso como conformante de un todo( la obra). Debe Involucrase a los proveedores. EJEMPLO.- El costo de la albailera puede reducirse significativamente, si hay un esfuerzo conjunto de proveedor-servidor-cliente. Introducir parihuelas o pallets lo que reduce el costo de carga/descarga; entrega del ladrillo justo a tiempo o inventario cero.

9.-INTRODUCIR LA MEJORA CONTINA EN EL PROCESO La M. C. Es el esfuerzo para reducir los desperdicios e incrementar el valor del producto a travs de una actividad interna, y creciente, repetitiva, que puede y debe ser llevado a continuamente.

MTODOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO DEL PROCESO.1.-Mejoramiento de la medicin y el monitoreo.2.-Establecimiento de metas extendidas (P. ejem. Eliminacin de inventarios o reduccin de tiempo del ciclo) mediante los cuales se descubren los problemas y se estimulan sus soluciones.3.-Cada unidad organizacional debera ser requerida y recompensada.4.-Utilizacin de procedimientos estndares como hiptesis de la mejor prctica, para ser desafiado constantemente por otros mejores.5.-Vinculacin del mejoramiento con el control: el mejoramiento debe estar apuntando a las actuales limitantes de control y a los problemas del proceso. La meta es eliminar la raz de los problemas ms que hacerle frente a sus efectos.

Diagrama de flujo para el modelo analtico de Mejoramiento de la ProductividadSeleccin de las tcnicas candidatas para el mejoramiento de la ProductividadFormulacin de la Programacin enteraAnlisis de sensibilidad

APLICACIN.- El trabajo en equipo y la gestin participativa se constituyen en los requisitos esenciales para la introduccin de mejoras continuas en los procesos. Se deben utilizar indicadores de desempeo para el monitoreo del proceso. Definicin clara de prioridades y metas a ser alcanzadas. Estandarizacin de los procedimientos, de forma de consolidar las buenas prcticas constructivas y servir de referencia para futuras mejoras. Crear una metodologa de identificacin de las causas ms reales de los problemas e implementacin de acciones correctivas.

10.-MANTENER EL EQUILIBRIO (BALANCE) ENTRE MEJORAS EN LOS FLUJOS Y EN LAS CONVERSIONES.1.-A mayor complejidad del proceso de produccin, mayor es el impacto del mejoramiento del flujo.2.-A mayor desperdicio inherente a los procesos de produccin, mayor es el provecho en la mejora del flujo en comparacin a la mejora de conversin. En la construccin donde el flujo de los procesos ha sido casi siempre olvidado, el potencial para el mejoramiento del flujo es mayor que el mejoramiento de la conversin. El punto crucial es que el mejoramiento del flujo y la conversin estn ntimamente relacionados. -Los mejores flujos requieren menor capacidad de conversin y por lo tanto menor inversin de equipamiento. -Mayores flujos controlados hacen ms fcil la implementacin de nuevas tecnologas de conversin. -Nuevas tecnologas de conversin podran ocasionar variabilidades ms pequeas, y as flujos ms beneficiosos. -Es prioritario buscar el mejoramiento de los flujos de los procesos antes que invertir en nuevas tecnologas de conversin. Se debe perfeccionar procesos existentes antes que a su mximo potencial antes que disear otras nuevas. Posteriormente invertir en tecnologas para el mejoramiento o rediseo del flujo. APLICACIN.-Depende de la identificacin de la Gerencia de Produccin con esta nueva filosofa, ya que es necesario actuar en ambos frentes ( flujos y conversiones). La mejora en el flujo requiere liderazgo de la gerencia en la conduccin de acciones internas. La mejora en la conversin requiere una visin del ambiente fuera de la empresa, tratando de obtener nueva tecnologa que se adapten a su realidad e innovar los procesos actuales y obtener resultados ms satisfactorios. EJEMPLO.- La colocacin de ladrillos cermicos en muros, requiere eliminar desperdicios en actividades de transporte, inspeccin y stock. A partir del momento en que el proceso llega a niveles elevados de racionalizacin, se pasa a la posibilidad de introducir una innovacin tecnolgica en las tareas o actividades de conversin; por ejemplo a travs de paneles prefabricados, en lugar de la albailera clsica. Una vez introducida la innovacin tecnolgica se busaca la mejora continua, procurando mejor inicialmente las actividades de flujo (transporte, espera, etc) y luego seguir con la CONVERSIN.

11.-HACER BENCHMARKING El Benchmark en topografa es un punto o nivel de referencia que nos permite determinar a partir de l otros niveles del terreno. Consiste en realizar continuamente un proceso de comparacin de la manera en que se desenvuelve la Empresa en general y el Proyecto especfico. Fue desarrollado por la Xerox a inicios de la dcada de 1980 (Michael Spendolini: Benchmarking)ETAPAS 1.-Seleccin del problema a estudiar.2.-Creacin de un equipo de trabajo que tenga conocimiento del proceso, evaluando las fortalezas y debilidades de los subprocesos.3.-Eleccin de la empresa (externo) Proyecto (interno) con la que ha de compararse; es decir conocimiento de los lderes o competidores de la industria, descubriendo, comprendiendo y comparando las mejores prcticas.4.-Recogida y anlisis de la informacin incorporando lo mejor, copiando, modificando o incorporando las mejores prcticas en sus propios subprocesos.5.-Accin de mejoramiento en la Empresa o el Proyecto ganando superioridad a travs de la combinacin de las fortalezas existentes y las mejores prcticas externas Existen 4 tipos de Benchmarking: 1.-Interno: Con otras reas al interior de la empresa; con Proyecto similar de mejores indicadores (ndice de Productividad, ndice de rendimiento, etc).2.-Competitivo (Externo) 3.-En operaciones de categora mundial. 4.-Por actividad-tipo. La competitividad de la empresa debe ser resultado de sus puntos fuertes (FORTALEZAS) con buenas prcticas observadas (externas) en otras empresas o sectores y buscando las OPORTUNIDADES externas, minimizando sus DEBILIDADES y atento a las AMENAZAS externas (es decir debe realizar anlisis FODA, de acuerdo a lo sealado por Michael Porter). APLICACIN.-Conocer los propios procesos de la Empresa. Identificar las buenas prcticas en otras empresas similares. Entender los principios de estas buenas prcticas. Adaptar las buenas prcticas a la realidad de la Empresa. EJEMPLO.- La introduccin de procedimientos para nivelar y ejecutar losas de concreto (contrapiso cero). Introduccin de sistema de formas con estructura metlica o de aluminio fundido. Introduccin de rutinas de mapeo de riesgos en la obra.

3.- APLICACIN DE LA FILOSOFIA:4.- LEAN CONSTRCCION EN PER:

Las empresas que utilicen la filosofa de Lean Construction: COPRACSA EDIFICA Graa y Montero LIVIT y MARCAN La aplicacin de Lean Construction lleg al Per en 1998, gracias al aporte del Dr. Virgilio Ghio con su participacin como Docente Universitario y Consultor Empresarial, empezando as su paulatina difusin en la industria. Lleva ms de 3 aos, desde el 15 de febrero del 2011, en que se cre el Captulo Peruano del Lean Construction Institute (LCI) integrado por 6 empresas y la PUCP, universidad que le da el respaldo acadmico.Graa y Montero realiza muchas de sus obras mediante la metodologa de Lean Construction. Para la construccin del edificio del Hotel Westin Libertador Lima se emplearon estas ideas y tcnicas. As tambin para la construccin de la Torre Begonias por parte de Constructora AESA y el reciente Aulario de la Pontificia Universidad Catlica del Per por parte de Produktiva, constructora del Grupo EDIFICA.

GRUPO GRAA Y MONTERO:

En 1999, GyM, la constructora del Grupo Graa y Montero, decidi iniciar la aplicacin de metodologas Lean en dos proyectos de gran envergadura: el mercado mayorista Minka, en el Callao y el edificio Latino (Ripley, en San Isidro).

Desde entonces, GyM hizo suya la filosofa Lean como fundamento para la gestin de sus proyectos. Diecisis aos han transcurrido desde la culminacin de estas importantes obras y muchos conceptos maduraron. Es as que, cuando la constructora gan el concurso privado para la construccin del Hotel Libertador Westin, el ms alto del pas, ya se haban desarrollado las herramientas y metodologas necesarias para garantizar la creacin de valor en los clientes.

EL CLIENTEDebido a la importancia y complejidad del proyecto Hotel Westin Libertador Lima, GyM tom la decisin de hacer partcipe del proceso de construccin al cliente y a los subcontratistas. El cliente, Intursa S.A., del Grupo Brescia, a inicios de 2007 empez negociaciones demandando un contratista principal, una constructora, pues contaban con una Gerencia de Proyectos, luego ante su posible salida, iniciaron conversaciones para que administraran todos los contratos de proyecto y asumieran mayores responsabilidades. Finalmente terminaron la obra con GyM como contratista principal y administrador general del Proyecto, compartiendo as la gestin hasta la apertura del hotel. El Grupo Brescia vio en GyM una trayectoria resaltante en obras de similares caractersticas. Pero con el pasar del tiempo, y asumiendo mayores retos, tanto cliente como constructora, la confianza en los profesionales que trabajaron a lo largo de la obra creci.El cliente estuvo consiente desde un inicio que el reto y el compromiso era difcil. Claudia Consiglieri, Directora de Proyectos e Inmuebles, seala que los ingenieros de GyM demostraron que con la actitud y aptitud adecuadas se pueden lograr objetivos ambiciosos.

LA CONSTRUCCINPara todos sus proyectos, y este no sera la excepcin, GyM estableci una Rutina de Programacin. Este mtodo permite generar espacios de coordinacin necesarios para garantizar el flujo de la obra, maximizando los beneficios obtenidos de las herramientas de programacin establecidas por la metodologa Lean, la misma que promueve que el ingeniero de produccin dedique su tiempo de trabajo de campo para programar, a diferencia con la visin tradicional que exige su permanencia al 100% en el campo.La Rutina de Programacin se puede llevar a cabo con algunas herramientas. Por ejemplo la Look Ahead, un listado detallado de actividades programadas en un periodo determinado de tiempo. Tambin est el Anlisis de Restricciones, listado de coordinaciones previas que deben realizarse para que una actividad pueda ser ejecutada. Por otro lado, tambin se encuentra el Plan Semanal, en el que se programan las actividades del look ahead que estn listas para ejecutarse. Finalmente, el Porcentaje de Plan Cumplido evala el cumplimiento de la programacin semanal y el Anlisis de Causas de Incumplimiento registra estadsticamente estas causas con el objetivo de tomar acciones correctivas.De esta manera, GyM inici la construccin del Hotel Westin Libertador, desarrollado en un rea de 7,543 m2. La construccin posee una torre vidriada con fachada tipo integral (curtain wall) faceteada en sus cuatro caras. Posee 30 pisos y cuatro niveles de estacionamiento. Todo el conjunto comprende el hotel 5 estrellas, con centro de convenciones y 301 habitaciones.Durante la etapa de acabados, se previ que el Hotel Libertador tendra subcontratistas de diversas especialidades trabajando simultneamente. Se us la filosofa Lean para integrar, de esta manera, al cliente y subcontratistas en la programacin de GyM, con el objetivo de asegurar el plazo de los acabados para las entregas parciales del edificio, adems, el cliente gan visibilidad, entendimiento y enfoque en las prioridades del proyecto. Para llevar a cabo estos objetivos se tomaron acciones como la realizacin de un tren de actividades que incluan responsabilidades tanto para GyM, subcontratistas y el cliente. Se implement una rutina semanal de reuniones con el cliente y sus representantes (supervisin, proyectistas, etc.) con el fin de dar seguimiento a las restricciones identificadas como responsabilidad suya. Se entregaron a los subcontratistas un plan semanal en el que se especificaban el alcance de los trabajos a ejecutar. Y se implement una rutina diaria de reuniones entre GyM y los subcontratistas, donde se revisaban los alcances logrados en el da, base para preparar el plan diario del da siguiente.

RESULTADOS DE EMPRESAS QUE UTILICEN LA FILOSOFA

Identificar los incentivos para alcanzar una alta motivacin dentro de la organizacin. Mediante encuestas al personal involucrado, tambin se pueden obtener estos elementos que pueden ser: el reconocimiento del personal, una efectiva participacin, el entrenamiento para mejorar el trabajo en progreso, premios econmicos o estabilidadlaboral.

Por otra parte, si bien un compromiso de la gerencia puede ser observado en trminos de la participacin en el programa de mejoramiento as como la creacin de condiciones para la participacin del personal en ello, la existencia de una persona que conduzca el proyecto de mejoramiento claramente es fundamental. Los resultados en empresas peruanas muestran que hay un 40 % de los involucrados en la planificacin, claramente no identifican al lder que debe motivar la puesta en prctica del proyecto (Alarcn & Seguel, 2002). Por ello es crucial que la gerencia identifique claramente al lder en este proceso de mejoramiento.

GESTION TECNOLOGICA EMPRESARIAL