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Tecnolgico de Altamira Gestin Estratgica

Ing. Efran Padilla Ayala Pgina 1 de 19

MATERIA: GESTION ESTRATEGICACARRERA: ING. EN GESTION EMPRESARIALSEMESTRE: 7

1.- La Organizacin Como Sistema

Teora General de Sistemas (TGS)Esta teora surgi con los trabajos del bilogo alemn Ludwing Von Bertalonffy, publicados entre1950 y 1968.

La teora general de sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden separar suselementos, ya que la comprensin de un sistema se da slo cuando se estudian globalmente,involucrando todas las interdependencias de sus partes.

La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas:

1. Los sistemas existen dentro de los sistemas.

2. Los sistemas son abiertos.3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura.

La teora de sistemas penetr rpidamente en la teora administrativa por dos razonesfundamentales:

a) Debido a la necesidad de sintetizar e integrar ms las teoras que la precedieron, llevndose conxito cuando se aplicaron las ciencias del comportamiento al estudio de la organizacin.

b) La ciberntica y la tecnologa informtica, trajeron inmensas posibilidades de desarrollo yoperacin de las ideas que convergan hacia una teora de sistemas aplicada a la administracin.

Concepto de sistemas:Conjunto de diversos elementos que se encuentran interrelacionados yque se afectan mutuamente para formar una unidad.

El punto clave esta constituido por las relaciones entre los diversos elementos del mismo; puedeexistir un conjunto de objetos, pero si estos no estn relacionados no constituyen un sistema.

Caractersticas de los sistemasPropsito u objetivo.- Las unidades u elementos, as como las relaciones, definen un distribucin

que trata de alcanzar un objetivo.

1.

Globalismo.- Todo sistema tiene naturaleza orgnica; cualquier estimulo en cualquierunidad del sistema afectar a todas las dems unidades debido a la relacin existenteentre ellas.

2. Entropa.- Tendencia que tienen los sistemas al desgaste o desintegracin, es decir, amedida que la entropa aumenta los sistemas se descomponen en estados ms simples.

3. Homeostasis.- Equilibrio dinmico entre las partes del sistema, esto es, la tendencia delos sistemas a adaptarse con el equilibrio de los cambios internos y externos delambiente.

4. Equifinalidad.- Se refiere al hecho que un sistema vivo a partir de distintas condicionesiniciales y por distintos caminos llega a un mismo estado final. No importa el proceso

que reciba, el resultado es el mismo.Clasificacin de los sistemasSistemas naturales: Son los existentes en el ambiente.


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1. Sistemas artificiales: Son los creados por el hombre.2. Sistemas sociales:Integrados por personas cuyo objetivo tiene un fin comn.3. Sistemas hombre-mquina:Emplean equipo u otra clase de objetivos, que a veces se

quiere lograr la autosuficiencia.4. Sistemas abiertos:Intercambian materia y energa con el ambiente continuamente.

5.

Sistemas cerrados:No presentan intercambio con el ambiente que los rodea, sonhermticos a cualquier influencia ambiental.6. Sistemas temporales: Duran cierto periodo de tiempo y posteriormente desaparecen.7. Sistemas permanentes: Duran mucho ms que las operaciones que en ellos realiza el ser

humano, es decir, el factor tiempo es ms constante.8. Sistemas estables:Sus propiedades y operaciones no varan o lo hacen solo en ciclos

repetitivos.9. Sistemas no estables:No siempre es constante y cambia o se ajusta al tiempo y a los

recursos.10.Sistemas adaptativos:Reacciona con su ambiente mejora su funcionamiento, logro y

supervivencia.11.

Sistemas no adaptativos:tienen problemas con su integracin, de tal modo que puedenser eliminados o bien fracasar.

12.Sistemas determinsticos:Interactan en forma predecible.13.Sistemas probabilsticos: Presentan incertidumbre.14.Subsistemas:Sistemas ms pequeos incorporados al sistema original.15.Supersistemas:sistemas extremadamente grandes y complejos, que pueden referirse a

una parte del sistema original.

Elementos sistemticosEl sistema se constituye por una serie de parmetros, los cuales son:

a) Entrada o insumo (input). Es la fuerza de arranque del sistema, suministrada por lainformacin necesaria para la operacin de ste.

b) Salida o producto (output). Es la finalidadpara la cual se reuniran los elementos ylas relaciones del sistema.

c) Procesamiento o transformador (throughput). Es el mecanismo de conversin deentradas en salidas.

d) Retroalimentacin (feedback).Es la funcin del sistema que busca comparar la

salida con un criterio previamente establecido.e) Ambiente (environment).Es el medio que rodea externamente al sistema.


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La organizacin como sistema abiertoUna empresa es un sistema creado por el hombre, la cual mantiene una interaccin dinmica consu ambiente sean clientes, proveedores, competidores, entidades sindicales, o muchos otrosagentes externos.

Influye sobre el ambiente y recibe influencias de est. Adems es un sistema integrado pordiversas partes relacionadas entre s, que trabajan en armona con el propsito de alcanzar unaserie de objetivos, tanto de la organizacin como de sus participantes.

La organizacin debe verse como un todo constituido por muchos subsistemas que estn eninteraccin dinmica entre s. Se debe analizar el comportamiento de tales subsistemas, en vez deestudiar simplemente los fenmenos organizacionales en funcin de los comportamientosindividuales.

Modelos de organizacinModelo de Katz y Kahn

Modelo de Katz y Rosenz Welga) Variables; Son todas las acciones que pueden modificar el sistema y que existe en

cualquier parte del sistema.b) Parmetros;Son cantidades que determinan el estado real del sistema (constantes).c) Componentes;Son las partes identificables de dicho sistema.d) Atributos;Influyen en la operacin del sistema en su velocidad, precisin y

confiabilidad, es decir, identifican los componentes de dicho sistema.e) Estructura;Conjunto de relaciones entre los componentes del sistema y el grado en el

que los elementos funcionan para alcanzar su finalidad.


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2.- Origen y Desarrollo del Pensamiento Estratgico

INTRODUCCINEn la actualidad el pensamiento estratgico es considerado un tema fundamental tanto para lasempresas u organizaciones pblicas como privadas de pases desarrollados o en vas de desarrollo.

El contexto internacional, y sobre todo el proceso de mundializacin, exige a las organizaciones sereficientes y eficaces en el manejo de los recursos financieros, humanos, naturales, tecnolgicos,entre otros, para poder enfrentar el reto que representa el mercado no solo nacional, sino fuerade las fronteras de los pases de origen.

Dado que el pensamiento estratgico constituye una herramienta til que todo gerente o directivodebe cultivar, es una inversin de valor incalculable, ya que denota la consecucin de unosobjetivos y la solucin de problemas dentro de un contexto caracterizado por la incertidumbre enel plano econmico, poltico, social y cultural donde se desenvuelven las organizaciones en la

actualidad.

DEFINICIN DE ESTRATEGIAPocas palabras han tenido una ms rpida difusin en la literatura y el lenguaje de los negociosque el vocablo estrategia o su uso para adjetivar trminos como direccin, planificacin uorganizacin.

Este trmino, usado al principio exclusivamente en el arte de la guerra, ha ido progresivamenteabrindose paso en el campo de la administracin de negocios y organizaciones hasta devenir entoda una lnea de pensamiento, una forma de entender la direccin y una metodologa de anlisisy planificacin de las acciones por desarrollar (Garrido, 2003).

As, la estrategia es el arte de la guerra, especialmente la planificacin de los movimientos de lastropas y barcos, etctera, hacia unas posiciones favorables; plan de accin o poltica que debeseguirse en los negocios, la poltica, etctera (Oxford Pocket Dictionary).

Una estrategia, segn Mintzberg et l.(1997), es el patrn o plan que integra las principalesmetas y polticas de una organizacin y, a la vez, establece la secuencia coherente de lasacciones a realizar.

Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y a asignar, con base tanto en sus

atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organizacin, con el fin de lograruna situacin viable y original, as como anticipar los posibles cambios en el entorno y las accionesimprevistas de los oponentes inteligentes.

Entonces, la estrategia se refiere a la combinacin de medios para alcanzar los objetivos enpresencia de incertidumbre. La estrategia adoptada representa la mejor apuesta, pero nadagarantiza su xito. Cuando existe plena certeza acerca de la eficacia de los medios para alcanzarlos objetivos, no se requiere de estrategia. La relacin entre objetivos y medios se vuelvepuramente tcnica. El trmino estrategia presenta diferentes matices, como lo expresa Frances(2005).


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PENSAMIENTO ESTRATGICOEl desarrollo del pensamiento estratgico, segn Morrisey (1997), conlleva a la creacin de unequipo directivo con una visin compartida de futuro y de un sentimiento profundo de autoridad ypaternidad por parte de todas las personas claves de la organizacin.

Lo anterior requiere una clase especial de pensamiento, de razonamiento, que se denominapensamiento estratgico, y este se define como un proceso de razonamiento acerca deproblemas complejos o de sistemas para lograr una meta(Castaeda, 2001).

Vivas (2000) define el pensamiento estratgicocomo un estado de conciencia, como una actitudy una cultura orientada a ser preactivos, que se adelanta al futuro para alcanzar unacomprensin y un conocimiento de la empresa y el negocio de una forma ms global. Este es unmecanismo que facilita la transformacin y adecuacin de una empresa a su entorno competitivo.

Todo lo antes expuesto conduce a ubicar el pensamiento estratgico como un proceso analtico eintuitivo, ms humano que tcnico. Quien lo aplica debe tener mayor sentido comn basado en laexperiencia; aunado a ello, debe prepararse para diversos escenarios que puedan surgir en elentorno, determinar el rumbo que seguir la organizacin en el futuro y promover el avance de laempresa mediante la unin, as como la gestin intergrupal e intragrupal, partiendo de lashabilidades individuales. En s, debe tener visin futurstica organizativa con decisin estratgica yutilizar el elemento proactividad.

Para Jatar (2000), el pensamiento estratgico es un hbito que permite observar la realidaddesde una perspectiva distinta, y el entorno debe ser visto como parte de un sistema complejo.

Asimismo, Morrisey (1997) define el pensamiento estratgico como la coordinacin de mritos

creativos dentro de una perspectiva comn que permite a un negocio u organizacin avanzarhacia el futuro de manera satisfactoria. El mismo autor seala la gran importancia delpensamiento estratgico, el cual se puede resumir en:

a) Para ser efectivo, el juicio colectivo depende de que quienes toman las decisionesimportantes tengan una visin clara y consistente, lo cual va a ser la futura administracinde la empresa.

b) El plan estratgico incorpora valores, misin, visin y estrategias.c) El pensamiento estratgico es la base para la toma de decisiones estratgicas.

Segn esta perspectiva, es importante resaltar la puesta en prctica del pensamiento estratgico

cuando los gerentes directivos identifican, analizan y evalan los elementos claves para el xito dela organizacin, provenientes del entorno y de las condiciones intrnsecas, as como cuandodisean y revisan el sistema de valores, la misin y la visin de la organizacin.

Tambin es importante considerar en las organizaciones nuevos elementos basados en cambiosde procesos, integracin de transacciones, integracin de componentes, nueva informacin,nueva estructura, entre otros, para reducir el nivel de riesgo de sus negocios (Slywotzky y Wise,2003).

En este mismo orden de ideas, Mintzberg et l. (1997) afirman que pensar estratgicamente

significa la forma en que los gerentes, directores y dems miembros de una organizacin usan el


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Segn Mintzberg (1990), las limitaciones de los planteamientos de la escuela del diseo seresumen en los siguientes puntos:

El enfoque dado a la estrategia se basa en un proceso de concepcin ms que en unproceso de aprendizaje. La escuela del diseo determina las fortalezas y debilidades de la

empresa por medio del pensamiento consciente expresado oralmente o por escrito. Sinembargo, cualquier cambio estratgico implica alguna nueva experiencia. Eldescubrimiento de cul es el negocio donde estamosno debe emprenderse solo porescrito; tiene que beneficiarse tambin con los resultados de las pruebas y experiencias. Ennumerosos casos, las cualidades resultan ser mucho menores de lo esperado y losdefectos, mucho mayores.

Asume el postulado clsico de Chandler, segn el cual la estructura sigue la estrategia y es

determinada por esta. Sin embargo, sabemos que el pasado, al igual que el entorno,siempre cuenta y que la estructura organizativa es parte significativa de ese pasado.

Separa la formulacin (reflexin) de la implementacin (accin) y a los jefes de lossubordinados. Este hecho ha llevado a los directivos a simplificar demasiado la estrategia;ha negado que la formacin de la estrategia sea un proceso de aprendizaje largo, sutil ydifcil; y ha alentado a los directivos a separar el pensamiento de la accin, refugindose ensus oficinas en lugar de bajar a la realidad para observar la verdadera informacin.

La estrategia explcita puede provocar problemas de falta de flexibilidad. Cuanto mayor seala claridad con la que se articule la estrategia, ms profundamente se implantar en loshbitos de la organizacin y en las mentes de sus creadores. De este modo, estas puedenimpedir el cambio estratgico cuando en realidad es necesario.

Escuela de la planificacinLa escuela de la planificacin de Ansoff (1965) emplea un sistema muy formalizado de

planificacin y ejecucin de la estrategia. Aunque Ansoff no define formalmente el concepto deestrategia, parece concebirla como el vnculo comn existente entre las actividades, los productosy los mercados que definen los negocios donde ya compite la empresa o pretende hacerlo en elfuturo.

No obstante, s identifica cuatro componentes que, a su juicio, caracterizan este vnculo comn oestrategia: a) el mbito de actuacin conjunto de productos/mercados de la empresa; b) el vectorde crecimiento, direccin en la que la empresa se mueve en relacin con su actual situacin deproductos/mercados; c) la ventaja competitiva, que busca identificar las propiedades particularesde los productos/mercados que darn a la empresa una fuerte posicin competitiva; y d) el efecto

sinergia, el resultado combinado de los recursos de la empresa es mayor que la suma de suspartes.

Sin embargo, Mintzberg (1990) seala que son muchos los autores que han reconocido el evidentefracaso del modelo propuesto por esta escuela. La investigacin emprica no ha podido demostrarde forma consistente la eficacia de los sistemas de planificacin mediante una relacin slida queasocie mejores resultados con su uso.


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La escuela del posicionamientoEsta corriente surgi a principios de los aos ochenta, fundamentndose en la economa y, msconcretamente, en los principios y teoras de la organizacin industrial. La escuela delposicionamiento comparte las premisas de las escuelas prescriptivas anteriores aunque su nfasisse centra ms en el contenido real de las estrategias que en el proceso a travs del cual estas se

formulan (Porter, 1980).

Refiere Porter (1980), su mximo exponente, que la idea bsica de la estrategia competitiva es quela estrategia de la empresa debera basarse en la estructura del mercado en el que opera, dadoque esta ltima determina el tipo de competencia existente en el sector y el potencial derendimiento a largo plazo. Dicha estructura estara moldeada por cinco fuerzas competitivas: elpoder de negociacin de los proveedores, la rivalidad entre los actuales competidores, el poder denegociacin de los clientes, los competidores potenciales y la amenaza de productos sustitutivos.

El conocimiento de estas cinco fuerzas subyacentes de la presin competitiva marca los puntosfuertes y dbiles de la empresa o fuerzas y vulnerabilidad. La accin conjunta de estas fuerzasdetermina la rentabilidad potencial en un sector industrial medida en trminos de largo plazo. Eneste contexto, el objetivo es formular la estrategia competitiva, lo que significa encontrar elposicionamiento desde el cual la empresa puede defenderse mejor contra las citadas fuerzas enpresencia competitiva.

Sin embargo, Mintzberg et l.(1999) critican el modelo por depender en exceso de los datos durosy por formalizar en exceso el diseo de la estrategia. Adems, consideran que el modelo estdemasiado enfocado en lo cuantificable y econmico, deja de lado lo social y poltico, y restringeel contexto a la industria y la competencia, sacrificando las capacidades internas. Otro aspectocriticable es el proceso en s, por cuanto el mensaje de la escuela del posicionamiento es no salir al

exterior y aprender a permanecer en la organizacin y estimar sus resultados.

Escuelas descriptivasLa segunda categora de escuelas sobre pensamiento estratgico, siguiendo a Mintzberg (1990),incluye aquellas que adoptan un enfoque descriptivo de los aspectos especficos del proceso dedecisin estratgica y que, por tanto, se centran en mostrar descriptivamente cmo y por qusurgen y se desarrollan las estrategias en la empresa.

La escuela emprendedoraEn marcado contraste con las escuelas anteriores, de la planificacin y del posicionamiento, en las

que la estrategia es el resultado de un proceso o la eleccin entre un conjunto de alternativasgenricas previamente definidas, en la escuela emprendedora la estrategia existe implcitamenteen la mente del lder. Es considerada como una perspectiva integrada, como un sentido dedireccin a largo plazo, como una visin del futuro de la organizacin (Mintzberg et l., 1999).

En dos situaciones parece ms apropiada la aplicacin de los planteamientos de la escuelaemprendedora. En primer lugar, en las etapas iniciales de un negocio, cuando son necesarios unliderazgo fuerte y una visin estratgica para establecer una direccin adecuada. En segundolugar, en momentos difciles o situaciones de reconversin, cuando incluso las grandesorganizaciones requieren la presencia de lderes visionarios. En ambos casos nos encontramos en

contextos dinmicos; sin embargo, deben ser lo suficientemente simples como para sergestionados y controlados por un nico cerebro: el lder visionario (Mintzberg, et l.,1999).


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Los emprendedores son capaces de introducir ideas, productos y servicios innovadores al mercadoy desarrollar conceptos que rompan los tradicionales del mercado. Estas empresas no hanadoptado estrategias genricas, pero logran combinar eficientemente conceptos de bajo coste yfactores diferenciales.

Entre las principales crticas est el excesivo carcter individual del proceso de formacin de laestrategia, lo que implica saber muy poco de cmo es realmente ese proceso en la mente deldirectivo (el proceso se convierte en una caja negraen la mente del directivo), adems del peligroque entraa la fijacin de los lderes en una direccin o que estos no adviertan su obsolescencia.

La escuela del aprendizajeSus races estn en la disciplina de la Psicologa; parte del supuesto de que el ambiente es difcil decomprender y de que es muy cambiante. En la escuela del aprendizaje o conocimiento es elindividuo la unidad de anlisis, y la formacin de la estrategia se basa en los mapas mentales; laestrategia se desarrolla progresivamente. Estos planteamientos son coherentes con el proceso deaprendizaje, la empresa aprende en forma continua e incremental (lvarez y Kuratomi, 2005).

El verdadero aprendizaje ocurre en la interaccin entre pensamiento y accin, cuando los actoresreflexionan sobre cmo lo han hecho. Las organizaciones pueden aprender a reconocer lospatrones en su propia conducta, transformando las estrategias emergentes del pasado enestrategias deliberadas para el futuro.

Mintzberg et l. (1999) resumen las principales premisas de esta escuela as: La formacin de estrategias es un proceso cognitivo que tiene lugar en la mente del

estratega. Es usual que el aprendizaje sea colectivo, dado que hay muchos estrategas potenciales en

la mayora de las organizaciones. Este aprendizaje emerge a travs de la conducta que estimula el anlisis retrospectivo, de

modo que se pueda asignar sentido a la accin. El papel del lder no es concebir una estrategia deliberada, sino dirigir el proceso de

aprendizaje estratgico para lograr que emerjan nuevas estrategias. Por lo tanto, las estrategias aparecen primero como patrones reconocibles en las acciones

pasadas, despus como planes para el futuro, y finalmente, como una nueva perspectiva.

Segn Senge (1993), han surgido tres lneas de pensamiento que relacionan el aprendizaje

organizacional con la formacin de la estrategia: el aprendizaje como creacin de conocimiento,las capacidades dinmicas de Prahaladck y Hamel, y la teora del caos.

Para Prahaladck y Hamel (1990), las races de las ventajas competitivas estn en esas habilidadesocultas detrs del producto, las que por el solo hecho de no ser visibles, son difciles de copiar.Estas competencias son consecuencia del aprendizaje colectivo de la organizacin, un proceso querequiere comunicacin, involucramiento y un profundo compromiso de trabajar a travs de loslmites organizacionales. Son exclusivas, sostenibles en el tiempo y esenciales para laimplementacin de la visin estratgica y para la supervivencia corporativa en el corto y largoplazo.


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Esta escuela pretende ir ms all del aprendizaje. Quienes se inclinan por la teora del caos ysimilares afirman que el aprendizaje se limita a enfatizar lo constante y persistente en lugar depromover lo innovador y revolucionario. Uno de los principios de la teora del caos sostiene queconjuntos simples de relaciones deterministas pueden producir resultados que responden a unpatrn, y al mismo tiempo son impredecibles (Mintzberg, et l.,1999).

As, las organizaciones deben asumirse como sistemas dinmicos en estado de permanentedesequilibrio, donde la inestabilidad y la crisis constituyen mecanismos para trascender lospropios lmites.

Entre las crticas a la escuela del aprendizaje est su excesivo aire renovador, que resulta tanperjudicial como el otro extremo.

En definitiva, el objetivo debe ser elaborar una perspectiva estratgica firme, que ocasionalmentese modifique cuando resulte necesario.

La escuela polticaEsta escuela rechaza los planteamientos de racionalidad planteados por las escuelas anterioresacerca de las organizaciones y sus correspondientes procesos de formacin de estrategias, porconsiderarlas ingenuas, no realistas y, por tanto, de utilidad mnima en la prctica (lvarez yKuratomi, 2005).

En su lugar, las organizaciones son consideradas como sistemas complejos de individuos ycondiciones, en los que cada individuo tiene sus propios intereses, creencias, valores,preferencias, perspectivas y percepciones. En estos contextos, las decisiones estratgicas no sonplanes para alcanzar racionalmente los objetivos de la organizacin, sino que son el resultado de la

negociacin entre individuos que intentan alcanzar sus propios intereses personales.

En sntesis, las principales premisas propuestas por la escuela poltica se pueden resumir en lospuntos siguientes (Mintzberget l.,1999):

El proceso de formacin de estrategias es fundamentalmente poltico y puede tener suncleo dentro de la organizacin (micropoltica) o fuera de ella (macropoltica).

En los procesos micropolticos no existe un actor dominante, sino ms bien un conjunto degrupos o coaliciones que compiten entre s por el control de la organizacin.

En los procesos macropolticos, la organizacin promueve su propio bienestar a travs deldesarrollo de estrategias agresivas deliberadas de naturaleza poltica.

Si bien es cierto que no podemos considerar la formacin de estrategias como un proceso racionaldesprovisto de toda actividad poltica, tampoco podemos caer en el error, que constituye laprincipal crtica que se le hace a esta escuela, de considerarlo, de forma extrema, comoesencialmente poltico, puesto que ello conlleva importantes implicaciones.

En primer lugar, se ignora el rol desempeado por fuerzas integradoras tales como el liderazgoeficaz de los directivos, as como la propia ideologa o cultura de la organizacin. En segundo lugar,se hace caso omiso del propio concepto de estrategia, ya que el proceso poltico significa que laorganizacin est dirigida ms por intereses particulares que por el inters comn, lo cual hace

difcil llegar a formular la estrategia (Mintzberg, 1990).


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Sin embargo, las estrategias pueden emerger de procesos polticos; algunas veces un simplecompromiso alcanzado polticamente puede ser lo suficientemente importante como para facilitarun conjunto coherente de acciones posteriores.

La escuela cultural

Esta escuela desarrolla una perspectiva que orienta el proceso de formacin de la estrategia en lafuerza social de la cultura, reflejo de la escuela poltica. Mientras una se ocupa de analizar lainfluencia de la poltica interna en la promocin del cambio, la otra prefiere observar la funcin dela cultura en la preservacin de la estabilidad, incluso en la resistencia frente a lo diferente.

Esta escuela, segn Mintzberg et l.(1999), plantea como premisas: La formacin de la estrategia es un proceso de interaccin social basado en las creencias e

ideas compartidas por los miembros de una organizacin. El individuo adquiere estas creencias a travs de un proceso de aculturacin o

socializacin, bsicamente tcito y no verbal, aunque en ocasiones reforzado por unadoctrinamiento ms formal.

Los miembros de la organizacin pueden, por tanto, describir solo parcialmente las basesde su cultura; su origen y explicacin no son necesariamente claros.

Como resultado, la estrategia es perspectiva antes que posicin; est enraizada en lasintenciones colectivas y reflejada en los patrones por los cuales las capacidades de laorganizacin son protegidas y utilizadas para lograr ventajas competitivas. La estrategia es,entonces, deliberada, aunque no siempre absolutamente consciente.

Por lo tanto, la cultura establece las premisas a partir de las cuales la gente toma las decisiones einfluye sobre el pensamiento aceptado en la organizacin.

As, la alta direccin debe integrar a la cultura corporativa la flexibilidad y la innovacin, ya que loscambios estratgicos exigen tener su correlato en la cultura; debe empezar por la organizacin yampliar lo hecho entre las creencias corporativas y las caractersticas del entorno.

Una de las crticas a esta escuela es que puede explicar lo existente, pero carece de capacidad pararesponder a las interrogantes sobre el futuro.

La escuela del entornoSe caracteriza por considerar como actor principal del proceso de formacin de estrategias lasfuerzas externas a la organizacin. Esta escuela de pensamiento estratgico se fundamenta en las

siguientes premisas (Mintzberg et l.,1999): El entorno est formado por un conjunto de fuerzas generales frente a la organizacin; es

el actor principal del proceso de formacin de la estrategia. La organizacin debe responder a esas fuerzas o ser eliminada. Las organizaciones terminan agrupndose en nichos ecolgicos, posicin en la que tienden

a permanecer mientras los recursos sean escasos o las condiciones, hostiles.

Se plantea que esta escuela no explica cmo dos organizaciones pueden operar en un mismoentorno con xito, aplicando dos estrategias absolutamente diferentes. Aqu lo importante no esaclarar si existe o no una opcin estratgica, sino cules son las condiciones que amplan o

restringen su alcance.


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Escuela integradoraCada una de las anteriores escuelas est relacionada con aspectos tericos y conceptuales e ignoralos existentes. Entonces cada una ha aportado elementos al desarrollo de la teora de la estrategia.Sin embargo, la presencia de tan variado espectro de posibilidades y escuelas ha propiciado laoportunidad de realizar acciones de integracin de conceptos, en lugar de crear nuevos

fragmentos para la fundamentacin de las estrategias empresariales.

En palabras de Mintzberg (1990:179-180): todo lo anterior: ese es el mensaje de la escuelaintegradora pero con un ngulo particular. Cada cosa en su propio momento, en su propio lugar,como un fenmeno integrado.

5.- Importancia y Beneficios de las Decisiones Estratgicas

DIMENSIONES DEL PENSAMIENTO ESTRATGICO PRESENTES EN LAS ORGANIZACIONESPara Vivas (2000), el pensamiento estratgico y, en consecuencia, su grado de presencia en una

organizacin se puede lograr a travs de varias pticas: actitud y cultura, procesos, herramientas ycualidad.

- La actitud y cultura, segn el autor citado, es un enfoque psicolgico y se manifiesta a travs delcarcter proactivo y del empeo constante en estar siempre preparados y conscientes, a lavanguardia, adelantndose a los acontecimientos.

La actitud gerencial estratgica, segn el mismo autor, implica la disposicin asumida por losdirectivos de estar preparados ante los cambios del entorno, concentrarse en lo vital. En esesentido, para tener xito, los directores de una organizacin deben esforzarse por conseguirobjetivos comunes, especificando el orden de los resultados que se deseen obtener, haciendomucho ms sencillo el avance hacia la consecucin de los objetivos.

As pues, los mayores esfuerzos deben estar orientados hacia la actividad central de laorganizacin y el uso consciente de herramientas gerenciales, lo cual implica la necesidad, porparte del personal directivo, de hacer uso racional y consciente de los recursos.

Segn Thompson y Stricklan (1999), el propsito y planteamiento estratgico consiste en delimitarla posicin de la organizacin, actuando esta bajo un objetivo bien definido, identificando yevaluando sus prioridades. Por lo tanto, los directivos deben tener una actitud gerencialestratgica, tratando siempre de concentrarse en lo importante, mas no en lo urgente, a travs del

uso consciente de herramientas gerenciales que les permitan lograr los objetivos organizacionales.Para ello se deben conocer y comprender con exactitud las actividades pertinentes encaminadas ala satisfaccin de las necesidades reales.

As mismo, Hamel y Parlad (1999) definen el propsito y planteamiento estratgico como elaprovechamiento de los recursos, traspasando las fronteras existentes en el seno de laorganizacin, para encontrar las competencias centrales en funcin de los objetivos propuestos.

En cuanto a la dimensin cultura organizacional, Vivas (2000) plantea que el pensamientoestratgico se manifiesta a travs de los siguientes componentes:

1.

Visin global, la cual implica la capacidad de significacin de la realidad y la actuacinsobre los principales elementos vitales de la organizacin.


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2. Carcter proactivo, lo cual significa que los directivos de la organizacin deben adelantarsea los acontecimientos, como requisito imprescindible para alcanzar la comprensin y elconocimiento de la organizacin en forma global. Dentro de este componente se entiendepor organizaciones preactivas aquellas que vigilan las tendencias, identifican lasnecesidades futuras de sus clientes actuales y anticipan cambios en la demanda o

problemas emergentes, lo cual permite conducir las organizaciones hacia nuevasoportunidades de negocio.3. nfasis en un sistema de valores; es otra manifestacin de la cultura y significa la

importancia que tienen para las organizaciones los acuerdos claros y definidos sobre susvalores, normas, creencias.

4. La promocin de la esencia del negocio; es otra de las manifestaciones del pensamientoestratgico y constituye una funcin importante para los directivos de una organizacin,por cuanto son ellos los responsables de dar a conocer las actividades que se realizan enella.

5. La adaptacin a los cambios; tiene que ver con los constantes cambios que se suscitan enel entorno y con la adecuacin de las organizaciones a estas transformaciones.

En resumen, el pensamiento estratgico como actitud y cultura es un estado de conciencia quepermite enfrentar situaciones difciles del presente y estar preparados para el futuro, no importalo complejo e impredecible que pueda ser ese futuro. Este estado de conciencia se identifica conuna actitud gerencial estratgica, implica el carcter proactivo de los individuos y est orientado aadelantarse a los acontecimientos, como requisito imprescindible para alcanzar la comprensin yel conocimiento de la empresa y el negocio en forma global.

- El pensamiento estratgico como proceso, plantea Vivas (2000), implica la aplicacin conscientede cuatro subprocesos de la gerencia estratgica, como son la planificacin, la organizacin, la

direccin y el control.

Se entiende por planificacin el anlisis tanto interno como externo para determinar lascondiciones de la empresa y las situaciones del entorno, favorables o desfavorables, lo cualpermite definir las acciones y decisiones para lograr los objetivos futuros.

la planificacin es la primera funcin directiva que precede al resto de las funciones y estconstituida por un conjunto de tareas encaminadas a buscar una preparacin con miras a la accinposterior, en la que se incluyen los pronsticos, el diseo de los objetivos y todo aquellorelacionado con el diseo de estrategias, tcticas, procedimientos y polticas.

A la organizacin estratgica, segn Vivas (2000), le atae el proceso mediante el cual unaempresa despliega sus recursos y estructura las actividades y los niveles jerrquicos necesariospara la puesta en marcha de un plan y una estrategia.

En cuanto al control estratgico, el mismo autor lo define como un proceso de evaluacin de lasestrategias para detectar hasta qu punto estas siguen siendo vlidas segn las premisas, yasegurar as los resultados esperados; es decir, el control es una funcin administrativa esencial entodos los niveles de la organizacin.

Finalmente, el cuarto proceso gerencial es la direccin estratgica, que, segn el mismo autor, serefiere a las actividades orientadas a guiar, motivar, ejercer influencia y crear liderazgo frente a


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logro de metas legtimas, correctas e incorrectas; y como dichos valores se encuentran muyarraigados en el sistema de creencias, estos son relativamente invariables.

En lo relacionado con los objetivos, Gudez (1995) seala que una vez conocidos los valores y lamisin de una organizacin, esta puede preguntarse cules metas especficas quiere alcanzar. Por

lo tanto, la necesidad de tener objetivos es evidente; estos proporcionan un sentido de direccin alas personas de la organizacin, son una gua para la accin, ayudan a priorizar (centrando laenerga directiva de toda la organizacin) y, finalmente, legitiman la asignacin de recursos.

Adems, los objetivos son mensurables, como es normalmente aconsejable; ayudan a controlar yevaluar resultados; son pautas de actuacin y deben ser evaluativos, lo cual implica una mayordificultad de medicin. Por tanto, los objetivos son los resultados a largo plazo que unaorganizacin aspira a lograr a travs de su misin bsica.

Otro elemento importante del pensamiento estratgico en las organizaciones es la filosofa; Muiz(2003) la define como el sistema de valores y creencias de una organizacin. Por lo tanto, estcompuesta por una serie de principios que se basan en saber quines somos y en quin creemos,es decir, en ideas y valores que son los preceptos, as como en conocer cules son loscompromisos y las responsabilidades.

Por otra parte, Thompson y Strickland (1999) plantean que la filosofa en gerencia estratgica eshacer lo imposible para mejorar la calidad del esfuerzo de la organizacin, promoviendo unespritu con el cual es posible hacerlo, desarrollando la propia confianza basada en el compromisoy la responsabilidad.

Koontz y Weihrich (1998) definen las polticascomo criterios o enunciados generales que orientan

o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones; su esencia es la existencia de cierto grado dediscrecionalidad para guiar la toma de decisiones.

En funcin de lo anteriormente sealado, Dess et l.(2003) plantean que la direccin estratgicarequiere de directivos con una visin integrada de la organizacin, quienes debern evaluar cmotodas las reas funcionales y actividades ayudan a la organizacin a alcanzar sus metas y objetivos.

De tal manera que la misin, la visin, los objetivos, las estrategias, la filosofa, las polticas y elsistema de valores forman una jerarqua de metas, las cuales se alinean desde ampliasdeclaraciones de intenciones y fundamentos para la ventaja competitiva hasta especficos

objetivos estratgicos.

- Como cualidad, el pensamiento estratgico, plantea Vivas (2000), es una condicin innata delindividuo, de su manera de ver y enfrentarse a la vida y lo impulsa a actuar continuamente enforma proactiva. Este se manifiesta mediante los espritus creador, gerencial y empresarial, loscuales de alguna manera estn relacionados con los estilos de gerencia estratgica que seadopten, a saber:

El espritu creador lo tiene el individuo cuando busca continuamente la innovacin,estando siempre a la vanguardia con nuevas ideas en todos los sentidos: productos,procesos, tecnologas, accin y decisiones. De all que se hace necesario incentivar el

espritu creador para lograr el desarrollo tecnolgico, involucrando en esta tarea lacreacin de centros de investigacin, donde los directivos con este espritu deben ser


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proactivos, perseverantes e innovadores en busca de valor agregado a travs de lacreatividad.

El espritu gerencial lo poseen aquellas personas con un don para administrar en formaptima los recursos disponibles para enfrentar situaciones difciles de la organizacin, endonde, de una manera muy ejecutiva, pueden manejar y coordinar apropiadamente

actividades, recursos y decisiones para alcanzar el mejor desempeo. Este espritu estardeterminado por las siguientes caractersticas: organizador, metdico, calculador,controlador y eficiente en la administracin de recursos.

El espritu empresarial se manifiesta cuando se desarrolla la capacidad de detectar

oportunidades de negocios y de impulsarlos en reas no tan visibles para otros. Por lotanto, este se distingue por ser visionario, intuitivo y arriesgado.

Segn este enfoque, una organizacin o institucin tendr inters en contar con personal directivoen el que se distribuyan estas cualidades creadoras, gerenciales y empresariales, como una formade cimentar las bases para asegurar el pensamiento estratgico.


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GERENCIA O GESTIN?

Como ya se ha mencionado, existe una gran diferencia entre Gerencia Estratgica y GestinEstratgica y por esto nos gustara definir un poco ms ambos conceptos para visualizar mejor lasdiferencias.

Hasta ahora la mayora de los autores han hablado de Gerencia Estratgica, sin embargo, algunaspersonas nos sentimos disidentes de este nombre y no hemos querido usar el nombre de GerenciaEstratgica sino el de Gestin Estratgica, por una sencilla razn, la gerencia es un procesoestructural, es un proceso administrativo, en cambio la gestin es un proceso ms amplio,humano, la gestin incluye la gerencia, pero la gestin tambin tiene que ver con liderazgo. Elliderazgo es un concepto mucho ms amplio que el de gerencia. La gerencia estratgica pareceraun problema de gerencia, pero la gestin estratgica es un problema de liderazgo.

El concepto de Gestin Estratgica permite la realizacin de lo que hemos dado en llamarProyectos Estratgicos. La gestin de proyectos estratgicos, inserta los conceptos de gestinestratgica en la organizacin, pero, rompiendo la estructura tradicional de esta. A travs delproyecto estratgico le damos un principio y un fin a los procesos, para que la realizacin de losobjetivos corporativos tenga sentido global.

Si una organizacin genera un plan estratgico, en el cual se establecen grandes lneas de accinpara la organizacin y desea llevarlo a la prctica, una forma de hacerlo es estableciendoproyectos estratgicos y manejando dentro de ellos procesos participativos y abiertos de gestinestratgica.

Esta es una manera prctica de inculcar esa cultura de la Gestin Estratgica. Recordemos que la

organizacin tradicional es piramidal y estructurada, en cambio los proyectos introducenconceptos de matricialidad, en los cuales la estructura no es importante, sino la integracinhorizontal del equipo. Bajo esta cultura, cada miembro de la organizacin va a comenzar ainteractuar en diferentes equipos que responden a objetivos diferentes y no a los rgidosparmetros de las estructuras verticales tradicionales.

La Gestin Estratgica arranca con un proceso de planificacin corporativa, que posteriormente seenmarca dentro de las reas especficas de la organizacin, en un proceso funcional, que comienzaa dividir la responsabilidad de los lderes organizacionales.

La Gestin Estratgica puede ser vista como:El arte y/o ciencia de anticipar y gerenciar participativamente el cambio con el propsito de crearpermanentemente estrategias que permitan garantizar el futuro del negocio.

Es la palabra permanentemente la que le da sentido de continuidad. Cuando utilizamos la palabraproyecto lo hacemos como un proceso puntual, que se realiza al principio, buscando con ellogenerar un cambio dentro de la cultura organizacional que permita el involucramiento gradual dela gente a fin de lograr que el proceso se haga permanente.

La base de la Gestin Estratgica est en las habilidades, talentos y aptitudes del liderazgo y su

gente. Son las estrategias y las actitudes de la gente, ms que la estructura, los organigramas y lossistemas, la base fundamental del proceso. Son los talentos de la gente que trabaja all, sus


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aptitudes, las estrategias que utilizan para realizar el trabajo, la actitud que asumen frente a losprocesos y las habilidades que ha desarrollado la organizacin para resolverlos, los que dansentido a la gestin como Gestin Estratgica.

Tom Peters y Robert Waterman en su libro En busca de la Excelencia manejaban un concepto

similar que podemos asociar al de Gestin Estratgica. Segn ellos la Excelencia se centra sobre losaspectos humanos del proceso. La Gestin Estratgica requiere la generacin de accin,planificacin y control de acciones que permitan conducir un negocio con el fin de sobrevivir acorto plazo y mantenerse competitivos a largo plazo. Esta planificacin, accin y control deben serresponsabilidad de quien los realiza y no un proceso centralizado.

A travs de la gestin estratgica las organizaciones logran posicionarse en los mercados en formacompetitiva, con gran solidez corporativa, con motivacin y educacin del personal, con mejorasen el desempeo y en los procesos productivos y reduciendo sus costos.

En la gestin estratgica se toma en cuenta a todos los miembros de la organizacin, a fin deconocer sus inquietudes, sus aportes al proceso productivo y establecer los objetivos especficosde cada departamento con el propsito de lograr, a travs del poder que se le concede a la gente,la consecuin de los objetivos organizacionales.

Diferencias entre planificacin y gestin estratgica

Si bien la gestin estratgica, al igual que la planificacin estratgica coinciden en la determinacinde cursos de accin lo suficientemente flexibles, como para poder afrontar cada situacin futuraque se pudiera presentar, existen algunas importantes diferencias en cuanto a su aplicacin,fundamentalmente basadas en el hecho de que la gestin estratgica siempre involucra de alguna

manera algunos aspectos importantes de Planificacin Estratgica, pero su alcance tiene unmbito de mayor alcance.

A continuacin, deseamos mostrar algunas diferencias existentes entre los procesos deplanificacin estratgica y lo que significa la gestin estratgica, con el fin de poder obtener unmejor conocimiento de estos dos conceptos:


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PLANIFICACIN ESTRATGICA GESTIN ESTRATGICA

Tiene como prioridad la Misin, la cual seestablece como la unin del propsito y elque hacer.

Se enfoca en el ambiente externo para

establecer los objetivos y analizar lainfluencia del mismo en la organizacin y apartir de all, propone alternativas paratomar decisiones que permitan lograr elfuturo posible o deseable de laorganizacin.

La responsabilidad de la generacin del plany el control de la gestin, recae sobre elpoder central.

Observa durante un tiempo la cadena de

causas y efectos relacionados con lasdecisiones que toma la direccin.

Es centralizada e impuesta y desde el podercentral.

La flexibilidad la da quien elabora el plan.

Estrategias son responsabilidad del podercentral.

Es fundamentalmente Adaptativa.

Libertad de decisin en el procesoproductivo es muy limitada.

Privilegia el anlisis DOFA, centrado en lasdebilidades que pueden hacernos perderoportunidades, a fin de eludir el fracaso.

Orientada al contenido (el Plan).

Permite Gerenciar.

Establece primero la Visin, es decir, saberque se quiere lograr y hasta dnde sequiere llegar.

Analiza primero su ambiente interno y hace

que el personal de la organizacin conozcalos objetivos generales que persigue y luegose interesa por analizar el ambiente externopara anticipar los hechos que se podranpresentar.

Las estrategias y la gestin sonresponsabilidad de cada gerente de laorganizacin y su equipo de trabajo.

Establece estrategias anticipativas yadaptativas, previendo posibles situaciones

y anticipando lo que pudiese suceder. Es descentralizada, participativa y se realiza

en forma consensuada entre todos losmiembros de la organizacin.

La flexibilidad la proporciona ladescentralizacin del proceso.

Estrategias son responsabilidad gerencial;cada lder las genera dentro de su gestin.

Es fundamentalmente Anticipativa yProactiva.

Transfiere a la gente la capacidad de decidiren la gestin operativa.

Se centra en el anlisis FODA, centrado enlas fortalezas que pueden hacernosaprovechar las oportunidades, a fin deobtener el xito.

Orientada al Proceso (la Gestin).

Permite Liderar.

El foco humano de la Gestin Estratgica, basado en el Poder de la Gente, nos lleva a definir las

bases que requiere dicho proceso. Veamos en el prximo captulo cules son esas bases y comoiniciarse dentro de esta disciplina.

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