SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE MIN ISTERIO DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL

ASESORIA INTEGRAL A LA PEQUEf:JA

Y MEDIANA EMPRESA

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SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA SUBDIBECCION GENERAL DE OPERACIONES DIVISION DE ASESORIA A LAS EMPRESAS

.ASESOllUIA A LA PEQUEJltA ElmfPB ESA

( UNIDAD PARA GERENTES )

SEMINARIO SELECCION Y CONTRATACION

AREA ADMINISTRACION DE PERSONAL

UNIDAD SELECCION

CODIGO V - 1 - 1

Material elaborado por la Regional de Medellín

Junio de 1 981

2.

lllIDICE

Página

l. INTRODUCCION • • • • • • • • • • • • • • • • • 3

2. OBJETIVOS ••• • • • • • • • • • • • • • • • • 3

3. BASES DE UN P 'SOGRAl\f.LA DE SELECCJON • . . . 3

4. METCDOS DE SELECCICN • • • • • • • • • • • •

5. EL PROCESO DE SELECCION • • • • • • • • • • 6

6. ETAPAS DEL P ROCESO DE SELECCION • . . . . 7

7. REQUISITOS DE INGRESO A LA EMPRESA • • • • 10

a. CCNCL USIO NES • • • • • • • • • • • • • • • • • 12

9. BISLICGRAFIA • • • • • • • • • • • • • • • • • 12

ANEXO No. 1 : ANALISJS DE PUESTOS DE TRABAJO. 13

ANEXO No. 2 LA ENTR EVISTA DE SELECCION • • • 19

ANEXO No. 3 EVALUACION DE CANDIDATOS • • • • 24

3.

1. INTROD UCCION

En cualquier empres a, uno de los r e cursos fundamentales es el hu­mano. En d efinitiva son los hombres quiene s obtienen la producción mediante el manejo de la s má quinas.

De allí l a . importancia de contar en la empres a con las persona s más adecuadas par a cada puesto d e trabajo, ya que son ellas las que permiten que la empresa alcance los nivel es óptimos de pro­du ctii.Jidad.

El proceso de s elección busca precisamente s atisfacer es a necesi­dad, o s ea ubicar en cada puesto de trabajo a l a persona m ás i!1di­cada para de sempenarlo con eficiencia.

P ero, para obtener es e r esultado es necesario aplicar sistema y pro cedimientos preestablecidos adecuados a las caract erísticas de cada empre s a, evitando la improvisación en la selección de los trabajado res, porque una d eficiente selección implica a ltos costos en t érminos d e :. pérdida de tiempo, pérdida d el costo de l entrenamiento, pérdida en la producción por la baja eficiencia durante el período de entre­namiento, costos adi cionales ocasionados por l a liquidación d el perso nal en período d e prueba y d esmotiva ción del personal. -

2. OBJETIVOS

Proporcionar a los Ger entes los conocimientos bá sicos para llevar a cabo una adecuada sel ección d el personal.

Definir y analizar conjuntamente los procedimientos que garanticen la efectividad de la s el ección.

3. BASES DE UN P ROGRAMA D E SELECCION

Cualquie r programa de s elección de personal d ebe edificars e sobre dos bases :

3.1 Estructura y neces idades da la empre s a

Usted debe t ener en cuenta los siguientes factores para llevar a cabo un programa de selección :

~ .

- Estructura formal de l a empresa

Nivel es j erárquicos y r a ma s de especializa ción.

Políticas de gestión del personal

Por ejemplo, la empres a tiene como política contratar p.er­sonal con experiencia, mayor de 30 a.í'ios, ca s ado, etc.

- Necesidad es de l a empres a

Debemos. analizar cuales son los pu estos d e t r abajo que r e quiere l a empresa pa r a alcanza r sus objetivos.

3. 2 Cara cterísticas de l puesto de trabajo

Se establ ecen con base en el análisis oel puesto de trabajo, si se tra.ta de operarios y con base en l a clar üicación d el cargo, si se tI,'ata de cargos administrativo!?, o s ea d e aquellos pue s­tGS . que tienen personal bajo su responsabilidad.

Análisis de puestos de trabajo

Puesto de trabajo es el conjunto definido de tar eas, respo~ sabilidad es y d eber es que, en el marco de ciertas condicio­nes de trabajo, constituyen l a l abor corriente de un indivi­duo. No puede id entificarse el puesto de .trabajo con J a pe!:_ sona ni con el lugar donde é sta s ;:o ubica.

Para hace r el análisis de puestos d e trabajo, podemos uti­lizar el método explicado en .. el Anexo No. l.

4. METODOS DE SELECCICN

Entendemos poJ: método el modo sistemático de r ealizar una activi­dad, con mira s a alcanzar un objetivo.

Para el egir el método de selección adecuado para su empres~, us­t ed debe t ener en cuenta los siguientes factores

a . Características y r ecursos de la empres a.

,

5.

b. T amaflo de la entidad. El proceso de sel ección debe disefiar­s e, según la empresa sea pequeña, mediana o grande.

c. El s ector. sector es

El proceso d e s el ección varía para los distintos primario, secundario o terciario.

P ar a r ealizar un proceso de s el ección, existen tres métodos

4.1 Empírico :

Consiste en r ealizar un estudio d e los antecedentes personales del candidato : sus documentos de identificación, s us certific~ dos de estadio, sus tít ulos profesionales, sus certificados de experiencia y sus recomendaciones.

Finalment e se lleva a cabo una entrevista personal con el as­pirante, en la cual se busca descubrir si se acomoda o no al cargo.

Este método se utiliza gener a lmente en la pequetla empr esa, para llenar vacantes1 de cargos administrativos.

4. 2 Práctico :

Implica el estudio de anteced entes personal es del candidato, l a entrevista personal y un examen práctico o de ejecución sobre l a aplicación de los conocimientos d el oficio o profesión necesarios par a cumplir con l as funciones del cargo. Se pue de incluir un examen tecnológico o de solución d e problemas:-

Est e método se aplica generalment e en las empresas pequenas a nivel de oper arios, en las empresas medianas a todos los n_!. veles e incluso se utiliza en l as empresas grandes que no cuen tan con personal especializado para llevar a cabo la s el ección:-

4. 3 Ciéntífico :

Es el método qu e proporciona mayor predicción porque permite r ealizar una evaluación completa y objetiva d e los candidatos en función de las necesidades del puesto d e trabajo o del car­go va cante.

Comprende

G.

Anális i s d e . antecedentes.

Exam en s icot écnico : enca minado a m edir bs o.ptitudes , habilidad.es y c~acterísticas d e personalidad e int~r0s d t! los candidatos.

Exame11 d e conocim ientos específicos t icos i:;o~N: ~1 oficio y la ocupa ción.

T eóricos y prác-

Examen fí s ico 3 usca det~rminor el grado de sal ud y las car acterísticas fís ico.z y fisiolócicas que pu eden s er contra indicada s para el desempei'io del puesto de trabajo.

Entr evista personal : con el candidato, en l a cual debe participar la persona que vaya a ser su jefe inmediato.

Este método se utiliza principalmente en las empresa s gran­des, porque su complejidad r equi er e pe¡·sonal e specializado para aplicarlo.

P er rr..ite una evaluación compl eta d e los candidatos y l a toma d e una deci sión más justa y r eal en l a sel ección d el trabaja­dor que mejor s e a juste a las exigencias d el cargo que s e va a proveer .

5. EL PRC CESO DE SE LECCION

-· 1

De acuerdo con los puntos que hemos analizado hasta ahora, pode­mos concluir que l a sel ección e s el proceso, mediante el cual se determina el tra baj ador que puede d es empeftar un puesto de trabajo con mayor efici encia , de conformidad con los requerimientos esta ­blecidos en los Análisi s d e Puestos d e T r abajo o en las Clarificacio­nes y Descripciones d e Cargos.

5. 1 La sel ección es un proceso porqu e la decisión sobr e l a asigna ción de un car go conlleva difer entes etaoas, en l a s cual~s se -evalúan distintos aspectos de los candid <"ltos y s e toman deci­siones parcial es .

5. 2 La, s elección d et ermina EL TRABAJADCR porque s e r ealiza en función de los candidatos como empleados potencial es, mirán­dolos como parte activa en el proceso de producción, en fun­ción d e los objetivos d e l a empresa.

,

l

7.

5. 3 Que pueda desempei'iar un FUESTO DE TRABAJO, o s ea que sus cara cterísticas se adecuen al máximo a la s exigencias y requerimientos d el puesto de tra bajo.

No se tra ta, entonces, de decidir cuál es el mejor dentro d e un grupo de candidatos, sino cuál es el mejor o más adecua­do en funci6n de las tareas qu e d ebe desarrollar en un pues­to r.oncreto.

5. 4 Con mayor EFICIENCIA, o s ea que dentro d e un grupo d e can didatos, se eligirá al que reuna las m ejores características, pe·rmitiéndonos pronosticar el mayor éxito en el desempeflo del puesto.

Usted debe r ealizar el proceso de ~elecci6n, cada vez que en su empresa s e presente una vacante, para evitar e l alto costo ec.o­nómico que implica contratar indi.vid1.:1os a los cuales haya que des vincular antes d e finalizar el período de prueba.

Recuerde qu~ este t ipo de desvinculaciones, aunque no signifiquen el pago de indemnizaciones, si implican : baja!? en el nivel de pn>ñ1w ción, pérdida d e entrenamiento, efectos negativos en la moral del personal d e l a empresa, y consecuent emente. r chnj a d Pl 1ndice de productividad.

6. ETAPAS DEL F RCCESO DE SELECCION .. --- - - - - ---- -- ---El proceso de selección se inicia en el momento en que se presen­t a una vacante en su empresa, o cuando el grnpn di r cctivo, d esp(tet> de un detenido análisis, llega a l a conclusión d e que debe cr~arse un nuevo cargo.

A partJ.r de ese momento, u~ted debe seguir los slguient~s pasos :

6. 1 Reclutamiento :

Con el fin d e obtener candidatos aptos para el desempefto de cada puesto, usted debe examinar en primer término el r ecur­so humano interno de la empresa •

.. .

8.

Tenga en cuenta que los trabajadores se d esmoralizan al ver que cada ve z que s e presenta una vacante en un cargo de nivel s~ perior, la empresa busca para prov.eer~o a p ersona s extraila s, sin contar con los méritos y expectativa s d el p ersonal vincu­lado.

Si a nivel interno no existe la p ersona apropiada, usted, o la pe rsona encargada d e l a selección en la empresa, pued en a cu dir a varias fu entes, corno por ej e mplo :

a . Unive rsidadas, institutos t éc nicos, escuelas profesionales y en general centros educativos en donde s e impartan co­nocimientos r elacionados con el car go a proveer .

b. Avisos en l a prensa hablada y escrita y en otros m edios d e comunicaciones. T enga en cuenta el egir aqu el medio d e comunicación que llegue direct a.m ente al núcleo qu e se desea entrevista r.

c. C ficinas d a empleo, en donde se mantienen archivos de personnl de diferentes especia lidades , por ejemplo SENALDE.

d. P ersonal vinculado a la empre s a para que haga l a pr omo ­ción entre familia r es y amigos, comunicando la necesidad por cartel er as o por informació'1 di r ecta .

e. Sistema d e concurso, en el cual se fij an los r equisitos para qu e se presenten l a s personas interesadas.

f. Agencias de servicios t emporales •

... 6. 2 Selección propia.mente dicha

a . Una vez conocidos los candidatos, usted puede c itarlos a una entrevista informal previa, durante l a cual se l e s e~ trega una solicitud de empleo, con e l fin de obtener una primera información sobre los a s pirantes y s e verüican sus r equisitos mínirnoG y de conveniencia para la empresa.

b. Estudio d e solicitudes :

Se verifica el lleno d e los requisitos par a el cargo (edad,

r

9 •

• 1

sexo, educa ción, experiencia, expectativas d e salario, do­cumentos exigidos, etc. ). Es importante descartar a aque llos candida tos qae no cumplan los r equisitos mínimos es .:­tablecidos, archivando sus solicitudes, las cuales servi­rán como fuente de información para futuros enganches.

c. Aplicaciones de pruebas :

Este paso del proceso de selección va r ía de acuerdo a l método, criterio y condiciones de l a empresa, como se expuso cuando se habló d e métodos de sel ección.

Las pruebas se aplican con el fin d e evaluar s i se llenan los r equisitos para desempeflar un puesto de trabajo.

Los principales requerimientos para desempef'lar un pues­to de trabajo son :

Menta l es : Iniciativa , memoria, creatividad, capaci­dad de observación, etc.

Físicos : Estatura, copiplexión, etc.

De Instrucción : Saber leer y escribir, primaria, bachillerato, estudios profesionales o técnicos.

Profesional es : Experiencia en l a profesión u o ficio.

Personal es : Edad, sexo, estado civil, étc.

De carácter y Eersonalidad : Calma, dinamismo, discreción, etc.

Fara establ ecer si los a spirantes cumplen las exigencia~ de cada puesto de trabajo, se aplican l a s siguientes pru~ bas :

Sicotécnicas :

Euscan conocer bs habilidades mentales, las actitudes y l a personalidad del individuo. Los datos qu e aportan son valiosos, siempre y cuando sean aplicados por una perso­na especializada (sicólogos ), pues una inadecuada interpr~

1 0.

tación a·e los resultadOs ·puede lleva r a conclusiones erró­neas sobre el candidato.

De conocimientos t eóricos, t ecnológicos o es pecíficos :

Permiten comprobar el nivel de estudios o cul tura y el conocimiento de técnicas con base en los r equ erimientos del puesto de trabajo.

Deben ser disef\ados por el jefa inmediato o por una per sona que conozca suficientemente el o ficio corr espondiente con ba s e en los análisis del puesto de t r abajo o en la des ­cripción del cargo.

Pruebas prácticas :

Bien sea de ejecución o de r e solución de problemas para la toma de decisiones, según e l puesto d e t r a bajo.

Entrevist a :

Este paso y s us objetivos están explicados en la pa rte re­lativa a "La Entrevis ta ". Se r ealiza con el objeto d e co­nocer y verificar todos los a spectos importantes o de du­da que surjan en el proceso de selección o para suminis ­tr a r infor mación al aspirante acer ca de la s normas o r e­glamentos de la empresa.

Finalmente, y pa r a r ealizar una evalua ción obj etiva d e los can­didatos, d e acuer do con los r esultados d el proceso de selacción usted puede utilizar e l formato que se encuentra en el Anexo No . 3 .

7. REQUISITOS DE INGRESO A LA EMPRESA

Una vez sel eccionado el candidato para o cupar una va cante, usted d e ­be exigirle e l cumplimiento de los siguient es r equis itos :

7. 1 Certificado del último pat r ono : con quien haya trabajado, en el eual consten el tiempo de servicio, l a índole de la l abor e ­jecutada y el salario d evengado.

11.

7. 2 Dos certü icados de personas honorables : sobre su conducta y capacidades y cuando fuera necesario o conveniente, certificado del plantel de educación donde .baya estudiado.

7. 3 Libreta de Servicio Militar : Si el trabajador p ertenece al sexo masculino y es m ayor de. 18 afios.

7. 4 Cédula de ciudadanía o tarjeta postal d e identidad ca so.

según el

7. 5 Certificado d e s anidad gen e r al : certificado de r adioscopia pul­monar y análisis de sangre, debidamente identificados con el número de l a cédul a de ciudadanía o la tarjeta de identidad.

Es conveniente, en especial cuando s e trata de llenar vacan­tes de puestos de tra bajo qua r equieran grandes esfuerzos fí­sicos o que t engan grandes rie s gos de acciQentalidad o enfer­medad profesiona l, hacer practicar un exa men físico al candi-, dato, por un médico d esignado por l a empres a, con el fin de d et e rminar e l gr ado d e s alud y l a s caracte rística s física s y fisiológica s que puedan ser ro ntraindica das para el de sempef1o de un p uasto d e tra bajo específico.

7. 6 Cuando el aspirant e s ea menor de 18 afto s, d ebe pre sentar a u­torización escrita de sus r epresentantes l egales, o sea sus pa ­dres o tuto r e s y, en defe cto d e éstos, del Inspector del T r a­bajo, del Al calde o del Inspector Corregidor de Policía del lu gar en donde de ba cumplirse el contrato de trabajo.

Los funcionarios m encionados concederán l a a utorización, cua n do a su juicio no haya perjuicio apare nte ...físi..c.o, ni moral para el m enor, en el ejercicio de l a actividad de que se trate. Re­cuerde usted que está t erminantemente prohibido emplear m e ­nores de 14 aflos, cuando su l a bor l es impida la a sistencia a la escuela.

7. 7 Si el aspirante es m ayor de 50 afias, deberá renunciar al se­guro d e vida obligatorio a que hubiera lugar.

7. 8 Fé d e ba utismo o p a rtida de r egistro civil, para co mprobar la edad.

Con estos documentos, el contrato de tra bajo, la solicitud d e e mpleo, l a hoja de vida y las co nstancias de afiliación al ISS y a l a Caja d e Compensaci6n, podrá i niciar l a carpet a o prontuario del tra ba jador.

12.

8. CONCLUSICNES

Como usted pudo darse cuenta, el proceso de selección es sencillo y fácil de aplicar en una empresa pequeña o mediana, no se requie r e de una persona d edicada solamente a la labor de selección, lo -que si es indispensable es asignar claramente LA FUNCION a un cargo específico, que pueda r e sponder en un momento dado, por los r esultados del proceso ; y dar participación en él a los j efes inme­diFJ.tos. Ellos d eben tomar parte en l a toma de decisiones sobre el enganche de sus subalternos, porque luego· ser án responsables de la inducción, el entrenam iento y l a administrac ión del per sonal a su cargo.

El seguir los pasos que hemos descrito en esta umdad, J..e ayudará a el egir las personas más apropiadas para cada puesto de trabajo, evitando los altos costos económicos que trae consigo la rotación del personal durante el período de prueba, resultante d e seleccio ­nar personas inadecuadas para la empr esa o para los puestos de tra bajo.

9. BIBLIOGRAF IA

Rufes Ponce, Agustín. "ADMINISTRACION DE PERSONAL". la~ parte, Ed. Limusa. México, 1977.

Yodler, Dale. "MANEJO DE PERSONAL Y 'RELACIONES INDUSTRIALES". Ed. Continental S. A. México, 1964.

Terilli, A. "RECLUTAMIENTG, SELECCION Y ACOGIDA DEL PERSCNAL". Ed. Deusto. Bilbao.

Pegors, Paul y Meyers, Charles A. "LA ADMINISTRACION bE PERSONAL". Ed. Continental S. A. México, 1963 .

13.

ANALISIS DE PUESTOS DE T RABAJO

Para hacer el análisis de puestos d e trabajo, utilizamos los siguientes conceptos :

1. Operación

Es cada uno d e los el e·mentos en que se des<:ompone el trabajo que debe realizar para obtener como r esultado un objetivo compl eto y cumplido.

2 . Conocimieñtos

Son los düerent es aspectos que debe saber una persona para desem­pefiar un trabajo correctamente.

LOs conocimientos pueden ser :

a . Directos :

Son los mínimos r equeridos para un correcto desempefio.

b. Complementarios

Son aquellos que, sin ser necesarios, ayudan a un mejor de­dempefio.

3. Habilidad :

Es la facilidad fís ica o mental que debe tener la persona para de ­sempeftar correctamente un oficio.

4. Seguridad

Son las normas qu e d ebe obser var el individuo para no correr rie s gos previsibles en el desempefio de un trabajo.

14.

5. Normas de calidad

Son la s exigencias que hac e la empresa para considerar "bueno" el producto obtenido como resultado del trabajo.

Este formato nos sirve para analizar los pu estos de trabajo a !:'li­vel operativo.

CLARIFICACICN DE CA RGOS ADl\fIINISTP.AT IVOS -F~a describj.r y clarificar los cargos;-administrativos, podemos utilizar el siguient a formato :

l.. Propósito p.I"incipal del ca r go

.. 2. Ubicación d e la organización .

"!i.esponsabl e directamante ante ~~~~~.._,.~---.._,.------~~~---~-

. • • 1 'j

Subalternos directam ente supervisados ~~~---~~~~---~~---~~

• :> . -Ctros funcionarios con lo s cuales tiene r elaciones especiales

•• 'J • ~ _.. . j ' ,. ,., \

15.

3. Alcance del cargo.

Responsabilidad por personal ~------------------

Responsabilidad por medios fís icos ~--------------~

• Responsabilidad por medios financieros ------------~

4. Límites de autoridad.

Con . relaci6n a personal

------ ----- -

Con r elación a medios físicos

Con relación a medios financieros ~--------------~

5. ? unciones o actividades personales no delegabl es ---------

1€.

Fara la d escripción de l car go, utilizamos los s iguient es aspectos

l . P ropós ito principal d el ca r go :

Es l a j ustü icación d e la existencia del cargo en l a empresa y l a d e ­finición de los objetivos que el ca r go debe cumplir pa r a el lo gro de los objetivos generales de la misma.

2 . Ubicación de la organi za ció!'l :

Es la localización del cargo dentro de l organigr ama de la empresa, así

Responsabl e directa mente ante • • • • • • • • • • • • . • ident ifica de quien depende di recta m ent e el cargo, o sea quien es el j efe inmediato.

Subalter nos directament e s upervisados • . • • . . • • • • • • identifi ­ca el núm ero de subalter nos asignados al cargo y sus r espect i vos cargos o puestos de tr abajo.

Otros funcionar ios con los cuales tiene r el aciones especiales • •••• •• • . • •• •• . •.. ••• • • ident ifica los otros cargos con los cuales debe r elacionar s e el desempeftante, para el cumplimie~

to eficiente de s us i'unciones .

3. Alca.11ce d el cargo :

Ident ifica l a s r es?Qnsabilidades directam ent e del cargo, as{ :

Responsabilidad por per sonal : Se r efier e a las acciones d e adminis t r a ción de l per sonal, de l a s cuales es responsable el car go, por ej emplo : responsabilidad por la selección de los s upervisor es bajo s u d ependeneia, responsabilidad por el en ­trenami ento d e los operarios d e su s ección, etc.

Responsabilidad por medios fí s icos tos : equipo, mat er ia les, repuestos, los cuales r es ponde el desempei'iant e

Se refiere a los elemen instalaciones, etc. por del cargo.

Responsabilidad por rredios financieros : Identifica los títulos. valores por los cuales responde el cargo y las acciones del cargo que tienen alguna consecuencia financiera directa.

4. Límites de autoridad

Identifica las restricciones que se imponen al cargo con respecto al manejo de : personal, medios físicos y medios financieros.

5. Funciones o actividades personales no delef.Iables :

Se refiere a las actividades específicas que el desempenante debe realizar y no puede delegar, para dar cumplimiento a los objetivos d e su cargo.

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1 9.

LA ENT RE VISTA DE SELECCICN

Es una herramienta básica de gestión para todos los comprometidos en la administración del per sanal.

Entendemos por entrevista una situación de r elación esencialmente ver­bal, entre dos o más personas, en co"ltacto directo y con un objetivo previamente definido y propuesto.

Esta d~flnición implica :

La entrevista es una conversación intencional. En el caso de la selección de personal. buscamos con ella obtener infor mación o lograr un diagnóstico sobre la apt itud o ineptitud de un candidato.

En la entrevista existen dos papeles definidos : el del entrevista­do y el d el entrevistador.

En el caso de entrevistas d e selección es aconsejable que partici­pe por parte de la empresa, además del entrevistador, el jefe in­mediato d el cargo a proveer.

l. Tipos de entrevista :

Los principales tipos de entrevista utilizados dentro del trabajo son:

Entrevista de selección y r eclutamiento Entrevista para analizar y clarüicar el cargo Entrevista d e evaluación Entrevista de reclamo, etc.

2. Aspectos que deben tener.se en cuenta para lograr una buena entre­vista

F ijar claramente los objetivos

P r eparar l a e.qtrevista, o sea determinar lugar , fecha, hora

20.

y duración de l a entrevista y comunicarlo oportunamente al entrevistado.

Freparar un ambiente adecuado.

Flanear la entrevista, preparando los siguientes aspectos

•

• r.

Iniciación o rom pimiento del hielo •

Técnica para hacer las . preguntas, con el fin de profundi­zar · y lograr los objetivos previstos.

,. Analizar, durante la entrevista, las reacciones del entre­vistado.

Elaborar resúmenes parciales de la información para con cretar al entrevistado.

Cerrar la entrevista adecuadamente •

3. Errores que se cometen frecuentemente en el desarrollo de las en­trevistas :

3. 1 Por parte del entrevistador :-

}.acer notar sus condiciones personales : prestigio, com­petencia profesional, condición social , función de autori­dad en el ambiente donde trabaja, conceptos éticos, etc.

Mostrarse preocupado por el tiempo disponibl e.

Dejarse iafluenciar por el efecto del halo, o sea por la impresión general que l e produce e l sujeto entrevistado.

3. 2 For parte del entrevistado

Dejarse inf1uir por su estado físico, cansancio, hambre, sed.

Utilizar mecanismos de defensa.

Dejarse tensionar por el motivo de la entrevista .

21.

3. 3 For parte de las condiciones inherentes a la entrevista · :

·.,. ·

Sitio y ubicación inadecuados.

Desfavorable ambiente físico ruidos, calor, frío, olores, distracciones d e la atención.

~ual niv~l de los asientos.

Toma de anotaciones, escritas o graQa9as. Es pref eri­ble hacer las anotacio;-ies al final.

:c-:acer reproches o entrar en discusiones entre el entre­vistador y el entrevistado.

Caer el1 la monotonía.

Distraer la atención del objetivo de la entrevista.

4. Evaluación de la entre,vista

Para lograr una evaluación cuantitativ.a de la entrevista, que sirva de apoyo para la toma d e decisiones con respecto a proveer una v~ cante, usted puede utilizar una escala de 100 puntos, en la cual se tienen en cuenta 1 O factores.

Cada fact~~ significa hasta · 1 O puntos, así

Muy deficiente 2 puntos

Deficiente 4 puntos

"Regular (normal) 6 puntos

Bueno · (superior) . .. 8 puntos

Muy bueno (sobresaliente) 10 puntos

El puntaje 'total d e ' l a e'9trevista resulta de l a s uma de los punta­jes parciales obtenidos en cada factor .

Los factores qu e se tienen en cuenta para evaluar una entrevista de selección son :

22.

4. 1 Adaptación al trabajo en los empleos anteriores :

Este factor indicará si l a persona es conflictiva o nó, y si su modo de ser se acopla o nó con los demás.

4. 2 Intereses profesionales :

Indica las condiciones en las cuales prefiere trabajar el can­didato y los tipos d e trabajo que más le gustan en relación con su profesión u oficio.

4. 3 Experiencia profes ion al : e

Consiste en el tiem po d e práctica en las func iones y trabajos específicos. Este factor indica la posible eficiencia para el nuevo car go.

4. 4 Estudios profesionales

En el caso de equivalencia s en conocimientos, se ·deb·e detec­tar si la equivalencia es la adecuada en función de los requi­sitos '. exigidos por el ' ca r go a proveer.

4. 5 Madurez

Este factor s e d et ect a a través de las opiniones del candidato acerca del trabajo, por las m etas y objetivos que se propone alcanzar, por su proy ección hacia el fu t uro, por su forma de evaluar el trabajo y por su sentido d e r esponsabilidad hacia su profesión y hacia el trabajo.

4. 6 Manejo de rela ciones interpersonales

. . ..

En este factor s e evalúa l a capacidad del candidato para esta­blecer contacto, par a manejar su agresividad. Se tiene en cuent a si s e inhibe ant e una situación nueva .

Se analiza si su presenta ción personal, ademanes, posturas, etc., se adapt~, a ciertos reglamentos o patrones so.<?iales, si su pulcritud está ... ~orde con el puesto a l que a spira •

•

23.

4. 7 Facilidad de expresión

4. 8

Consiste en el manejo del idioma y la riqueza verbal en fun­ción de l a educación del candidato, de su profesión y del puesto al que aspira.

Capacidad para emitir juicios :

En est~ factor se evalúa si el candidato tiene facilidad para analizar con 16gica una situación y sacar conclusiones, en funci6n de su preparación y con las exigencias del puesto de trabajo al que aspira.

Se determina también su capacidad para actuar con cierto grado de super visión.

4.9 Estabilidad

Este factor se evalúa a partir de l a posición económica del candidato~ su posible distribución de ingresos o compromi­sos económicos, su ambiente y organización familiar, etc.

4. 1 O Condiciones personales en función del puesto de. trabajo

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