Auditoria Interna como Herramienta para Toma de Decisiones ...
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i Campus de Quetzaltenango Universidad Rafael Landívar Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Auditoria Interna como Herramienta para Toma de Decisiones Gerenciales en Medianas y Grandes Empresas Distribuidoras de Productos Alimenticios de Consumo Masivo (Municipio de Quetzaltenango) Jenny Lisseth Calderón Velásquez Quetzaltenango, enero de 2009
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Campus de Quetzaltenango
Universidad Rafael Landívar
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Auditoria Interna como Herramienta para Toma de
Decisiones Gerenciales en Medianas y Grandes Empresas
Distribuidoras de Productos Alimenticios de Consumo
Masivo (Municipio de Quetzaltenango)
Jenny Lisseth Calderón Velásquez
Quetzaltenango, enero de 2009
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Campus de Quetzaltenango
Universidad Rafael Landívar
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Auditoria Interna como Herramienta para Toma de
Decisiones Gerenciales en Medianas y Grandes Empresas
Distribuidoras de Productos Alimenticios de Consumo
Masivo (Municipio de Quetzaltenango)
Jenny Lisseth Calderón Velásquez
Al conferirle el título de
Contadora Pública y Auditora
En el grado académico de
Licenciada
Quetzaltenango, enero de 2009
iii
Miembros del Consejo Directivo del
Campus Central
RECTORA Licda. Guillermina Herrera
VICERRECTOR GENERAL Ing. Jaime Carrera
VICERRECTOR ACADEMICO Padre Rolando Alvarado S.J.
VICERRECTOR ADMINISTRATIVO Lic. Ariel Rivera
VICERRECTOR DE ADMINISTRATICION
UNIVERSITARIA Dr. Carlos Cabarrús S.J.
SECRETARIA GENERAL Licda. Fabiola de Lorenzana
iv
Autoridades Facultad Ciencias Económicas y Empresariales
Campus Central
DECANA Licda. Ligia García
VICEDECANO Mae. Silvana Zimeri Velásquez
SECRETARIO Ing. Gerson Tobar Piril
DIRECTOR ADMINISTRACION
DE EMPRESAS Y MAESTRIAS Lic. Julio David Castellanos
DIRECTOR ECONOMIA Y
COMERCIO INTERNACIONAL Lic. Samuel Pérez Attías
DIRECTOR CONTATURIA
PÚBLICA Y AUDITORIA Licda. Claudia de Martínez
DIRECTORA DE MERCADOTECNIA
Y PUBLICIDAD Licda. Ana María Micheo
DIRECTOR HOTELERIA Y TURISMO Lic. Raúl Palma
DIRECTORA DE SEDES REGIONALES Msc. Rosemary de Herrera
v
Miembros del Consejo de
Campus de Quetzaltenango
DIRECTOR DE CAMPUS Arquitecto Manrique Sáenz Calderón
COORDINADOR ADMINISTRATIVO
DE CAMPUS Licenciado Alberto Axt Rodríguez
COORDINADOR ADACEMICO DE
CAMPUS Ingeniero Jorge Derik Lima Par
COORDINADOR DE INTEGRACION
UNIVERSITARIA DE CAMPUS Msc. P. José María Ferrero S.J.
SECRETARIA DE CAMPUS M.A. Bethzabé Chinchilla Escobar
VOCAL P. Juan Hernández Pico S.J.
VOCAL Dr. José Carmen Morales Veliz
VOCAL Lic. Edwin Daniel González Juárez
VOCAL Dr. German Scheel Bartlett
vi
Terna Revisora de Tesis
Msc. José Raúl Vielman Deyet
Msc. Víctor Rolando Arreola Muñoz
Msc. Marta Raymunda Tzorin Puac
vii
Dedicatoria
A DIOS: Por todas las oportunidades de vida. Por permitirme caer,
levantarme y seguir adelante. Por su perdón, fortaleza y por el
privilegio de llegar a este momento.
A MI MADRE: Vicky Velásquez
Con todo mi amor por su incansable sacrificio y entrega. Por ser
el mejor ejemplo de lo que tiene que ser una madre en toda la
extensión de la palabra.
A MI HIJO: Alejandrito Rodas
Porque tu sonrisa es la mejor inspiración. Te adoro.
A MI HERMANA: Hanea Calderón
Por compartir toda una vida conmigo. (En las buenas y en las
malas).
A MIS ABUELITOS: Emilio e Irene
Con agradecimiento especial por todos los años que me
brindaron calor de hogar.
A ALEXANDER RODAS: Por cambiar mi vida; por darme la fuerza y el coraje de vivir e
impulsarme en este proyecto.
A MIS TIOS: Martha Velásquez: Con cariño especial por ser un pilar
importante en mi vida.
Hugo y Guillermo Velásquez: Porque su ejemplo profesional
inspiro mi carrera.
Pedro Velásquez: Por creer en mi capacidad y hacérmelo sentir.
A MIS PRIMOS: Con amor Fraternal.
viii
A MIS AMIGOS, COMPAÑEROS DE TODA UNA VIDA:
Por su apoyo incondicional y todos los momentos que hicieron
de ésta etapa algo memorable.
A MI ASESORA: Msc. Gladys Fernández de García
Por su paciencia y consejos.
A MIS CATEDRÁTICOS:
Por todos los conocimientos y anécdotas compartidas.
A LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR:
Fuente de sabiduría y forjadora de profesionales integrales, mi
reconocimiento y gratitud.
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x
xi
Índice
Introducción ............................................................................................................................... 01
I. Marco de Referencial ........................................................................................... 02
1.1 Marco Contextual ...................................................................................................... 02
1.2 Marco Teórico ............................................................................................................ 10
1.2.1 Auditoría ...................................................................................................................... 10
1.2.2 Tipos de Auditoría ...................................................................................................... 10
1.2.3 Auditoría Interna ........................................................................................................ 10
1.2.3.a Historia de la Auditoría Interna ................................................................................ 10
1.2.3.b Objetivos de La Auditoría Interna ........................................................................... 13
1.2.3.c Normas Profesionales de la Auditoría Interna ....................................................... 13
1.2.3.d Principales Funciones del Auditor Interno .............................................................. 14
1.2.3.e Responsabilidades del Auditor Interno ................................................................... 14
1.2.3.f Independencia del Auditor Interno ........................................................................ 16
1.3 Toma de Decisiones Gerenciales............................................................................. 17
1.3.1 Naturaleza de la Toma de Decisiones .................................................................... 17
1.3.1.a Niveles de Toma de Decisiones ............................................................................... 19
1.3.1.b Procesos de Toma de Decisiones ............................................................................ 20
1.3.1.c Métodos importantes para obtener información en el proceso de toma de
decisiones .................................................................................................................... 22
1.3.1.d Toma de Decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo ...... 23
1.3.2 Tipos de Problemas y Decisiones.............................................................................. 23
1.3.3 Identificación de Problemas y Oportunidades...................................................... 25
1.3.4 Comunicación: La Clave para la Toma de Decisiones ....................................... 25
1.3.5 Métodos de Análisis ................................................................................................... 26
1.3.5.a Técnicas y Herramientas matemáticas................................................................... 27
1.3.5.b Instrumentos para la Toma de Decisiones ............................................................. 28
1.3.5.c Análisis Estadístico ....................................................................................................... 30
1.3.5.d Análisis Marginal y análisis de Costo Beneficio ...................................................... 30
1.3.5.e Modelos de Toma de Decisiones ............................................................................. 31
1.3.5.f Simulación .................................................................................................................... 31
1.3.5.g Colas ............................................................................................................................. 32
1.3.5.h Programación Lineal .................................................................................................. 33
1.3.5.i Análisis de Riesgos y preferencia de riesgos .......................................................... 33
xii
1.3.6 Elección entre Alternativas........................................................................................ 34
1.3.6.a Premisas ........................................................................................................................ 34
1.3.6.b Consideración de Alternativas ................................................................................. 35
1.3.6.c Problemas de Evaluación.......................................................................................... 35
1.3.6.d Selección de Alternativas.......................................................................................... 36
1.3.6.e La Política como ayuda............................................................................................. 37
1.3.7 Evaluación de la importancia de una decisión .................................................... 37
1.3.8 Seguimiento ................................................................................................................. 38
1.3.8.a Retroinformación ........................................................................................................ 39
1.3.8.b Control de efectos de una decisión........................................................................ 39
1.3.8.c Revisión de las Decisiones ......................................................................................... 40
1.3.8.d Cuando la Decisión no es aceptada...................................................................... 40
II Planteamiento del Problema ................................................................................ 41
2.1 Objetivos ...................................................................................................................... 42
2.1.1 Objetivo General ....................................................................................................... 42
2.1.2 Objetivos Específicos ................................................................................................. 42
2.2 Variables de Estudio .................................................................................................. 42
2.3 Definición de Variables ............................................................................................. 43
2.3.1 Definición Conceptual .............................................................................................. 43
2.3.2 Definición Operacional ............................................................................................. 43
2.4 Alcances y Límites ...................................................................................................... 43
2.4.1 Alcances ...................................................................................................................... 43
2.4.2 Límites ........................................................................................................................... 44
2.5 Aporte .......................................................................................................................... 44
III Método ................................................................................................................... 45
3.1 Sujetos .......................................................................................................................... 45
3.2 Instrumento ................................................................................................................. 45
3.3 Procedimiento ............................................................................................................ 45
3.4 Diseño y Metodología Estadística ........................................................................... 46
3.4.1 Diseño .......................................................................................................................... 46
3.4.2 Metodología Estadística ........................................................................................... 46
xiii
IV Presentación de Resultados ................................................................................. 48
V Discusión de Resultados ....................................................................................... 58
VI Conclusiones ......................................................................................................... 62
VII Recomendaciones ................................................................................................ 63
VIII Referencias Bibliográficas .................................................................................... 64
IX Anexos .................................................................................................................... 68
xiv
Resumen
La finalidad del presente trabajo de investigación fue establecer el nivel de intervención del
auditor interno en la toma de decisiones gerenciales en medianas y grandes empresas
Distribuidoras de productos alimenticios de consumo masivo en el área de Quetzaltenango.
El universo de estudio fue de 32 Distribuidoras de Alimentos de Consumo Masivo, tomando
una muestra de 28 gerentes generales de dichas empresa. Información obtenida de la
Cámara de Industria.
Las variables fueron operacionalizadas a través de una boleta de opinión con un total de 10
preguntas abiertas y cerradas con la finalidad de obtener resultados reales y concisos.
Seguido al proceso estadístico, la tabulación e interpretación de datos se concluyó que la
cultura empresarial que actualmente se vive en las medianas y grandes empresas
distribuidoras de productos alimenticios de consumo masivo de la ciudad de
Quetzaltenango, considera a la auditoría interna como un costo innecesario, del cual no se
obtienen beneficios, por lo que no consideran la implementación de esta herramienta en sus
respectivas empresas.
La propuesta presentó un “Modelo de Integración de Auditoría Interna”, acompañada de
las variables que intervienen.
1
Introducción
El constante cambio que sufre hoy en día el entorno comercial, sobre todo por el impacto de
los tratados de libre comercio y la globalización, ha obligado a las empresas de distribución
nacionales a implementar nuevas herramientas administrativas, que le puedan facilitar una
guía al Gerente para tomar decisiones óptimas que le puedan generar resultados positivos.
Una herramienta eficiente, es la Auditoría Interna, el alcance de esta herramienta sobrepasa
los límites de Control Interno, por lo que puede convertirse en un generador de información
para la dirección de cualquier empresa distribuidora, en las áreas de ventas, operaciones,
finanzas, recursos humanos, entre otros.
Debido a la metamorfosis que está sufriendo el sector industrial y comercial, es importante
hacer eficiente los controles, ejecutar herramientas de evaluación que generen resultados
confiables y puntuales, los cuales se puedan tomar como base para la toma de decisiones.
Para lograr resultados confiables, la evaluación de los procedimientos que se utilizan para
realizar o ejecutar un adecuado control interno, deberán ser regidos por las NIF´S (normas de
información financiera) y las NIA’S (normas internacionales de auditoría), convirtiendo a la
auditoría interna en una herramienta útil para la toma de decisiones solamente si se le da la
relevancia que permita que funcione en toda su extensión.
Lo expuesto anteriormente da vida a la presente investigación titulada: Auditoría Interna
como Herramienta para Toma de Decisiones Gerenciales en Medianas y Grandes Empresas
Distribuidoras de Productos Alimenticios de Consumo Masivo (Municipio de Quetzaltenango).
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I. Marco Referencial
1.1 Marco Contextual
Anónimo , (2006) en el artículo titulado : Proceso de la toma de decisiones gerenciales en la
página de Internet www.monografias.com, se dice que el proceso de toma de decisiones se
refiere a todas las actividades necesarias desde identificar un problema hasta finalmente
resolverlo, poniendo en práctica la alternativa seleccionada; por lo tanto, está enmarcado
en la solución del problema donde se debe encontrar alternativas de solución. Cuando se
habla sólo de toma de decisiones se refiere a una etapa dentro del proceso y debe existir a
lo menos más de una alternativa de solución, de lo contrario la decisión se reduciría a llevar o
no a cabo la acción correspondiente. El proceso de toma de decisiones presentado aquí
debe tener una premisa, debe ser efectuado en forma racional o "como debería hacerse" lo
que deriva en un modelo normativo o modelo prescriptivo para tomar decisiones que sirva
como una guía objetiva para resolver un problema de la forma más óptima.
Carpy , C. (2001) En el artículo titulado “La importancia del Auditor Externo e Interno como
asesor para la Toma de Decisiones”, de la entrevista realizada al Licenciado Marcelo Rivero,
Director General de Grupo Jumex, hace ver que los servicios financieros, fiscales y contables
de auditores externos , así como los reportes de auditoría Interna son útiles en cada fase del
crecimiento de toda empresa, desde la determinación de la estrategia fiscal más adecuada
para exportar como la asesoría interna para la adecuada toma de decisiones. Referente a
la auditoría externa, resalta la importancia de la revisión ya que permite estar dentro del los
parámetros exigidos por la ley a medida que ésta evoluciona. Desde el punto de vista
interno, la auditoría interna depende mucho del Director o Gerente General, ya que si éste
cree en la auditoría interna como una herramienta real en el control, esta puede convertirse
en un arma extraordinaria, no sólo para el aseguramiento de los registros y los controles que
se deben llevar, sino también, es un instrumento que permite detectar y orientar soluciones
en el proceso administrativo de las operaciones de la empresa.
Centes, A. (2003) en la tesis titulada “Utilización Contable como herramienta de Apoyo para
la Toma de Decisiones” planteó como objetivo, determinar si la información contable es
utilizada como herramienta de apoyo, para la toma de decisiones. Concluyó que la
mayoría de empresarios, al momento de tomar decisiones lo hacen basados en experiencias
anteriores, alternativas o sugerencias. Así mismo, menciona que un sistema contable
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adecuado además de facilitar la contabilización de las operaciones de la empresa, debe
permitir su control y verificabilidad, proveer la información financiera confiable y oportuna
para la toma de decisiones por parte de las personas encargadas de hacerlo.
Curtis, L. (1999) en su artículo “La auditoría y el control interno en un mundo cambiante”,
publicado en la revista Auditoría 323 afirma que la auditoría y el control interno es un mundo
cambiante, requieren de nuevas soluciones. Al parecer todos los que piensan en eficiencia y
eficacia también piensan en reingeniería. Estas iniciativas tienen un alcance que es
revolucionario y tienen un impacto profundo sobre un sin número de diferentes áreas,
incluyendo control interno y auditoría. Y no solo las grandes compañías, los equipos dirigidos
por los gerentes de proyecto de clientes, que cuenta entre su personal con expertos en
tecnología, soporte de software, líderes de cambio e integradores de sistemas nuevamente
describen la forma en que funcionan los negocios. Dichos cambios también requieren de
una reflexión simultánea por parte de los auditores externos e internos, quienes, además de
proporcionar la vigilancia necesaria desde el principio, deben asegurarse de que sus
necesidades se vean satisfechas, que los sistemas estén bien controlados y se auditen
conforme se vayan creando, y no después.
Del Barrio, (1995) En el artículo titulado Auditoría Interna y Externa, esfuerzos conjuntos para
una evaluación de controles y riesgo del negocio, publicado en la revista Contaduría Pública
323, dice que los auditores internos son responsables de asegurarse del adecuado
cumplimiento de políticas y procedimientos establecidos por la administración de la empresa
y de mejorar su efectividad, proporcionando recomendaciones para mejorar los procesos
existentes.
De León , M. ( 1992) en la tesis de: Auditoría Interna, como base de eficiencia operativa
para entidades de desarrollo, concluyó que en el medio nacional, no se ha dado la
importancia al establecimiento de la auditoría interna para que ésta pueda asesorar a la
gerencia oportunamente y sugerir los cambios que sean necesarios para el cumplimiento de
metas institucionales para la obtención de autosuficiencia operativa y financiera y
recomendó que es necesario que dentro del pensum de la carrera del Contador Público y
Auditor , se implemente el curso de auditoría interna, debido a que su campo de actuación
es muy amplio en el medio, y actualmente se posee muy poca literatura y poco
conocimiento sobre el particular.
4
Durán, C. (2000) En el artículo titulado “Auditoría Interna, el impulso a la cultura de control”,
revista Auditoría 337; afirma que el cambio que se vive hoy en día, es trascendental para las
estructuras políticas, económicas, sociales y culturales del país. El Contador Público y Auditor
como profesional interno o externo, es indispensable que tenga la honestidad y
profesionalismo como algunas de sus principales cualidades. La evaluación de controles es
una de las tareas básicas y principales del auditor interno o externo. En el caso de la
auditoría interna, se debe educar hacia la cultura de revisar los procedimientos de
operación de cualquier transacción, que no deben apartarse de lo contemplado en los
manuales de procedimientos y de las políticas aprobadas por la administración de la
entidad. Es imprescindible entender la importancia de la cultura de control, porque en la
actualidad tanto el consejo de administración como los ejecutivos de cualquier entidad y sus
comités de auditoría buscan el apoyo fehaciente y oportuno de la información contable.
Para dominar la cultura de control, se debe desarrollar la habilidad de entender la
naturaleza de la entidad y del segmento donde se desplaza una entidad económica, con
ello se logra comprender con más precisión si los flujos de operaciones son los adecuados y si
están bien equilibrados en los controles internos.
Gómez, (1999).En el artículo titulado “La auditoría interna y la calidad”, Revista Contaduría
Pública 333; asegura que el proceso de cambio que en la actualidad se refleja en el país, en
las empresas, en las organizaciones políticas, en las instituciones educativas y, en general, en
los sectores económicos y políticos obliga, necesariamente, a que la profesión de la
contaduría pública y específicamente la auditoría interna, adopten nuevas técnicas y
normas, enmarcadas bajo estrategias de objetividad, oportunidad y prevención, aplicando
procedimientos modernos de relevante valor para la empresa de vanguardia.
Hernández, J. (1999) en el artículo titulado “La Toma de Decisiones y su Escalación” de la
revista Contaduría Pública; asegura que las empresas industriales enfrentan, en la
actualidad, el gran reto de la innovación. Previo a la apertura comercial latinoamericana, las
reglas eran otras desde los términos de los permisos correspondientes para la producción
hasta la mecánica de aprovisionamiento de materias primas con precios garantizados que
determinaba cálculos de costos y precios nada parecidos a los actuales, ya que la relación
con el exterior era marginal. Ante la apertura comercial el cambio fue radical, el esquema
predecible se acabó y al surgir nuevas reglas aparecieron nuevos retos y hubo que tomar
decisiones trascendentes. Para resistir y no quedarse en el camino se hace necesaria la toma
de decisiones de primer mundo, ya que es contra ellos que se compite. Es preciso replantear
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la estructura interna de administración para hacerla congruente con las decisiones
tomadas, hacerla eficiente en términos de los nuevos requerimientos de un mercado abierto
y hacer los negocios más independientes. Una de las preocupaciones de la empresa debe
ser el propiciar un ambiente adecuado de trabajo basado en el respeto al individuo y el
amor a la camiseta. Lo que se complementa con una remuneración competitiva cimentada
en una equidad interna y en una actitud competitiva hacia el exterior. Es importante
fomentar la libertad de actuación y decisión, pero acompañada del compromiso con el
grupo de trabajo y la organización.
Lazcano, M. (1996). La madurez del auditor interno, en su actual proceso de evolución.
Revista Auditoría 277, hace referencia a como la acelerada transformación que hoy
experimentan los cambios socio-económicos y políticos, están obligando a las
organizaciones a redefinir sus estrategias empresariales con el consiguiente impacto en todas
sus funciones; incluso en la auditoría interna. Ésta enfrenta así la oportunidad de reposicionar
sus contribuciones para apoyar el logro de los objetivos de las entidades en esta difícil
época. Para responder a estos nuevos requerimientos, el auditor interno está incrementando
cada vez con mayor determinación, su actualización profesional, la actitud de servicio y la
aplicación analítica de los preceptos administrativos y del control que le corresponden,
desapareciendo paulatinamente de las tareas de verificación contable, reorientando sus
intervenciones a colaborar tanto con la solución de los problemas como con la prevención
de los riesgos.
Leal, Z. (2003) en la tesis titulada “Importancia de los métodos de control financiero como
herramienta para la toma de decisiones administrativas” tenía como objetivo comprobar la
importancia que tienen los métodos de control financiero en la toma de decisiones
administrativas. Concluyó que todas las empresas coinciden en que el análisis financiero es
básico al momento de tomar decisiones, ya que éste nos indica la salud financiera de la
empresa y la mayoría de decisiones dependen del buen desenvolvimiento financiero de la
misma.
Martínez, P. (2005) en la tesis titulada “Guías de auditoría interna para empresas industriales”,
concluyó que aunque en la mayoría de las empresas industriales se ha escuchado el término
auditoría interna pocos saben en realidad su concepto, esto significa que no se le está
dando la importancia que merece y que para los empresarios no tiene mayor auge su
función. Los controles internos varían de acuerdo al tipo de empresa, ya que según su
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actividad y tipo de producto así son los controles que necesita. Cada empresario determina
qué métodos le son necesarios según su criterio. Algunos manejan una cantidad alta de
efectivo que prefieren enfocar su atención en la caja, compras y ventas, además, se
determinó que el hecho de que las empresas no hagan una evaluación periódica de los
puestos de trabajo y de motivar de esta manera al trabajador, es una debilidad muy
peligrosa en el sistema de la organización, ya que esto causa inconformidad dentro de los
empleados y como consecuencia un menor rendimiento debido a que cada trabajador se
desmotiva y deja de identificarse con la empresa, no trabaja por engrandecerla sino
únicamente por su remuneración monetaria, tratando de hacer la menor cantidad de
trabajo posible y con la calidad que requiera el menor esfuerzo. Recomendó que el
empresario aplique la auditoría interna y que se dé la oportunidad de conocer las ventajas
que puede traerle aplicarla en su empresa, ya que él debe de ser el más interesado en que
todo marche bien y en detectar cualquier debilidad que podría traerle consecuencias;
además del empresario, los accionistas y acreedores tienen derecho a beneficiarse con los
resultados y procedimientos de la auditoría interna, hay que permitir que el personal pueda
conocer lo que compete a su área , hay que permitirle que conozca las debilidades
actuales y al mismo tiempo que pueda recibir orientación respecto a las medidas correctivas
y preventivas a tomar al respecto. El objetivo de la auditoría debe ser el de servir a todos,
porque de nada serviría que la gerencia conozca ciertos problemas si guarda la información
para sí misma y no la comparte con el resto del personal que se ve involucrado en el
problema y que tiene en sus manos la solución.
Martín,R. (2008) En el artículo titulado “auditoría interna ¿prevención o detección?”
publicado en la revista Auditoría 271, afirma que los dos enfoques de la auditoría interna
(preventivo y detector) no son excluyentes, sino complementarios. La auditoría interna con
orientación preventiva propone y asiste a la instalación de un ambiente de control que
intenta evitar errores y desalienta la concreción de ilícitos a través de la aplicación de
distintas herramientas. Una de las herramientas de este sistema de control es la propia
auditoría interna con orientación detectora. Actualmente, el concepto del control por el
control mismo, sin beneficio económico, no justifica la existencia de un departamento, ni
siquiera la de un empleado dentro de una organización. La auditoría interna debe cambiar
su enfoque y sus prioridades, para, desde su óptica de control, realizar varias actividades
que, en su conjunto, colaboren con la dirección de la empresa en su objetivo de obtener:
clientes fieles (por la oferta más conveniente en calidad y precios) mayores beneficios a sus
dueños y empleados más satisfechos.
7
Monzón, N. (1994) en la tesis titulada “La observancia del nuevo enfoque del control interno y
los riesgos de auditoría financiera”, concluyó que la implantación, ejecución y supervisión de
un efectivo sistema de control interno, garantiza en alto grado qué errores e irregularidades
serán prevenidas y detectadas oportunamente, pero no elimina en su totalidad la posibilidad
de que no puedan presentarse los mismos, ya que algunas irregularidades pueden hacer
vulnerable al sistema de control, y esto debido a que en las mismas existe premeditación y
ocultamiento del daño efectuado contra el patrimonio de la entidad; recomendó que el
auditor al momento de confirmar su aceptación para efectuar una auditoría financiera, en
la carta que envía para tal efecto, haga la salvedad para evitar malos entendidos que
ciertas limitaciones en: El diseño y operación del sistema de control interno, como también
aquellas que le son propias a la auditoría, puede quedar sin descubrirse algún error o
irregularidad una vez se ha finalizado la auditoría y dictaminados los Estados Financieros.
Ponce, L. (2000) en su artículo titulado “ Una opción en la estructura del Informe de Auditoria
Interna”, publicado en la revista Auditoría , hace referencia a su experiencia durante sus
inicios en la carrera de Contador Público y a todos los conocimientos adquiridos a través de
los años, en los que con agrado ha constatado el reconocimiento y desarrollo que ha
logrado la auditoría interna en todos los ámbitos y, considera que es una de las
especializaciones con mayor crecimiento y transformación de la Contaduría Pública. Al igual
que en otras actividades, el informar y comunicar los resultados obtenidos del trabajo de
auditoría interna, es una de las fases más importantes de la misma y, en gran medida, de ello
depende el éxito de esta compleja labor, se han escrito infinidad de libros y artículos en
relación a la auditoría , lo que ha llevado a concluir que el informe de auditoría interna es
una forma práctica que debe cumplir con tres requisitos principales: 1) Ser conciso, breve y
orientar su redacción al usuario principal. 2) En su contenido se debe destacar y enfatizar los
asuntos que requieren especial atención. 3) Estructurarlo de una forma lógica y ordenada,
de acuerdo a las circunstancias que permiten presentar toda la información necesaria para
comprenderlo. Existen diversas opiniones de autores y profesionales en general, en relación a
cómo debe elaborarse un informe de auditoría interna en cuanto a su estructura; por
experiencia se ha adoptado un modelo de estructura que comprende seis capítulos:
Introducción, antecedentes, alcance, limitaciones, resultados obtenidos y conclusiones.
Portal, J. (2000) en su artículo “El nuevo enfoque de la Auditoría Interna” publicado en la
revista Auditoría 09-2000 comenta que el cambio es la única constante en nuestros días.
Todas las organizaciones experimentan grandes cambios en su entorno y se encuentran
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obligadas a formular serios replanteamientos en su actuación para hacer frente a la
evolución de mercados abiertos donde prevalece una competencia cada vez más
dinámica. La auditoría interna a través de su corta historia como profesión, ha demostrado
un gran dinamismo, evolucionando oportunamente en respuesta a los cambios que van
presentándose en su entorno y en el de las organizaciones a las cuales sirve. Un hecho
incuestionable que al respecto se debe advertir, es el posicionamiento que está logrando la
profesión desde hace algunos años; esto es, la cada vez mayor cercanía con quienes toman
las decisiones.
Ramazzini, J. (2000) En la tesis titulada “La Auditoría interna en la administración de riesgos
provocados por la ocurrencia de fenómenos naturales y fallas humanas involuntarias “,
enfatiza primordialmente las ventajas que existen cuando se involucra la Auditoría Interna
en la administración de riesgos. Así también, proporciona los aspectos básicos y medidas que
debe tomar la administración de riesgos e identifica la importancia dentro de las empresas.
Concluye que la función de la Auditoría Interna no ha sido aprovechada al máximo, se
demuestra el potencial que tiene la Auditoría Interna para contribuir a que los riesgos no
afecten el desarrollo de las actividades del negocio. Recomienda la capacitación del
auditor interno en el ámbito de seguros, para que pueda evaluar la contratación de pólizas
de seguros más convenientes para la empresa, siempre con base a una relación costo
beneficio. Así también recomienda a las universidades incluir dentro del programa de la
Carrera de Contaduría Pública y Auditoría un curso que le permita al estudiante adquirir
conocimientos para el manejo de riesgos.
Salgado, M. (2006) en el artículo titulado: “La creatividad en la Toma de Decisiones”
publicado en la revista Gestión y Estrategia, afirma que el proceso creativo es un paso
previo en la solución de problemas dentro de las organizaciones. Es un proceso de
maduración de ideas que posteriormente se resolverán posiblemente bajo dos vías, una
creativa y una racionalizadora. Las alternativas de solución dependerán de la naturaleza del
problema al que se enfrente el decisor, su afinidad al riesgo y todos los demás factores
analizados; con respecto al gerente creativo se puede decir, que es un individuo medio loco,
medio cuerdo, analítico y con una gran capacidad para solucionar problemas desde una
visión que parecería ilógica a los ojos de lo que lo rodean. La creatividad es un prerrequisito
para la supervivencia de las economías desarrolladas y será aún más necesaria conforme
transcurre el tiempo
9
Sánchez, J (2000). En el artículo titulado “Espacios de desarrollo y nuevos horizontes para la
auditoría interna”. Revista Contaduría Pública 317, establece que la función de la auditoría
interna está obligada a las aportaciones concretas y mensurables que incrementen la
competitividad de las empresas. El auditor interno debe tender a analizar, así como
reflexionar sobre los cambios que experimentan las organizaciones, para poder evaluar sus
tendencias y prever sus efectos. Detrás de los cambios a que se ve enfrentada la empresa,
está un auditor interno, que idealmente debería adelantarse a ellos, procurando ser un
agente de dichos cambios en su organización.
Vera, F. (2000) en su artículo “Marco de actuación de la auditoría interna”, publicado en la
revista Auditoría 339, dice que la auditoría interna ha cobrado una creciente importancia
dentro de las organizaciones, sin importar del tipo que sean, pasando de simples trabajos de
depuración hasta llegar a dos grandes funciones: Servicio de control y servicio de apoyo. La
auditoría cubre como aspectos básicos de su función de servicio, derivados de los
tradicionales objetivos del control interno: La evaluación del grado en que están protegidos
todos los recursos de la organización. La evaluación del cumplimiento de las normas internas,
la prevención y detección de fraudes y la confiabilidad e integridad de la información. El
crecimiento profesional de los auditores internos ha promovido el enriquecimiento de las
funciones de servicio brindando apoyo en situaciones como: La evaluación de los procesos y
funciones básicas, participación en el desarrollo de nuevos productos y servicios, proceso de
auto evaluaciones, consultoría, asesoría y la reingeniería. Es importante recordar que la
función del auditor es pensar como dueño del negocio y, por lo tanto, intentar, con
entusiasmo y creatividad, el reinventar el negocio y dar saltos gigantescos en el rendimiento.
La auditoría interna, a través del tiempo, ha tenido distintas denominaciones, derivadas tanto
del enfoque como del objetivo de la misma. Algunos de los tipos más conocidos son:
Financieras, operacionales y organizacionales.
10
1.2 Marco Teórico
1.2.1 Auditoría
Mendívil, V. (2000) en su libro titulado : Elementos de auditoría interna, define a la auditoría
como la actividad por la cual se verifica la corrección contable de las cifras de los Estados
Financieros; es la revisión misma de los registros y fuentes de contabilidad para determinar las
razonabilidad de las cifras que muestran los estados financieros emanados de ellos.
1.2.2. Tipos de auditoría
Se reconocen 2 clases: Auditoría Interna y Auditoría Externa.
La auditoría interna la desarrollan personas que dependen del negocio y actúan revisando,
varias veces, aspectos que interesan a la administración, aunque pueden efectuar revisiones
programadas sobre todos los aspectos operativos y de registro de la empresa.
La auditoría externa, conocida también como Auditoría independiente, la efectúan
profesionistas que no dependen de la empresa, ni económicamente ni bajo cualquier otro
concepto, y a los que se reconoce un juicio imparcial merecedor de la confianza de
terceros. El objeto de su trabajo es la emisión de un dictamen. Esta clase de auditoría es la
actividad más característica del Contador Público.
1.2.3 Auditoría Interna
Whittington, R. – Pany , K ( 2000) en su libro titulado: Auditoría un enfoque integral, define a la
auditoría interna como una actividad de evaluación independiente establecida dentro de
una organización para examinar y evaluar sus actividades como un servicio para la
organización.
1.2.3.a Historia de la Auditoría Interna
Whittington, R. – Pany , K ( 2000) en su libro titulado: Auditoría un enfoque integral, dice que la
auditoría interna ha evolucionado para satisfacer las necesidades de las empresas y de las
organizaciones gubernamentales y entidades sin ánimo de lucro. Originalmente, la
11
necesidad de la auditoría interna surgió cuando los gerentes de las primeras grandes
corporaciones reconocieron que no eran suficientes las auditorías anuales de los Estado
Financieros hechas por los CPA. Se dio la necesidad de una participación oportuna de
empleados, además de la de los Contadores Públicos Certificados para asegurar registros
financieros precisos y oportunos, y para evitar el fraude. Estos auditores originales
concentraron sus esfuerzos en los asuntos financieros y contables.
Posteriormente, el papel de los auditores internos se amplió como resultado de las exigencias
de las principales bolsas de valores y de la comisión de Títulos- Valores y cambios de una
mayor responsabilidad gerencial relacionada con la confiabilidad de los Estados Financieros
publicados. Estas exigencias dieron como resultado la ampliación de las responsabilidades
del auditor interno, incluido un análisis más detallado del control interno, lo mismo que la
prueba de información interina y otra información contable no considerada en las auditorías
anuales realizadas por los Contadores Públicos Certificados.
Gradualmente el papel de los auditores internos se amplió para abarcar políticas y
procedimientos operacionales globales. Las compañías pertenecientes a la industria de
defensa fueron las primeras en demandar esos servicios. Estas compañías reconocieron la
necesidad de disponer de informes de operación confiables que fueron utilizados en forma
amplia por la gerencia para tomar decisiones. Con frecuencia, los informes no estaban
expresados en dinero, sino en términos de factores de operación, como cantidades de
partes en existencia escasa, la adherencia a programas o planes y la calidad del producto.
El trabajo realizado por los auditores internos dedicado a asegurar la confiabilidad de estos
informes de operación tuvo un efecto mejor que el esfuerzo de auditoría adicional dedicado
a asuntos financieros y contables.
A medida que el tamaño de las organizaciones se hizo más grande y más complejo, éstas
encontraron problemas operacionales adicionales que se prestaron para ser resueltos por la
auditoría interna. El papel de los auditores internos al determinar si las unidades de
operación en la organización seguían las políticas contables y financieras autorizadas fue
ampliado rápidamente para incluir la determinación de si éstas seguían las políticas de
operación de la organización y si las políticas establecidas proporcionaban un control firme
y efectivo sobre las operaciones. La ampliación de la auditoría interna a esas actividades
operacionales exigió auditores internos con conocimiento especializado en otras disciplinas
12
como economía, derecho, finanzas, estadística, procesamiento de computadores, ingeniería
y tributación.
Diversos eventos relativamente recientes han sido importantes para la evolución de la
profesión de auditoría interna. El primero fue la reglamentación de la Ley de Prácticas
Corruptas en el extranjero de 1977. Las disposiciones contables de esa ley exigen que las
compañías en poder del público establezcan y mantengan un control efectivo de
contabilidad interna. Para asegurar el cumplimiento de estas disposiciones, muchas
compañías establecieron o ampliaron sus departamentos de auditoría interna.
Otro evento que afectó la profesión de auditoría interna en Estados Unidos fue la emisión del
Informe de La Comisión Nacional sobre Presentación Financiera Fraudulenta, en 1987. Este
informe contiene los hallazgos y recomendaciones de la comisión para evitar la presentación
de informes financieros fraudulentos por parte de las compañías en poder público. Entre sus
recomendaciones se sugirió que las compañías en poder del público establecieran una
función de auditoría interna conformada por personal apropiadamente calificado, y
totalmente apoyada por la alta gerencia. La comisión recomendó también que las
compañías ayuden a asegurar la objetividad de la función de auditoría interna
posicionándola en forma apropiada dentro de la organización, manteniendo un director de
auditoría interna con la talla apropiada y estableciendo relaciones efectivas de
presentación de informes entre el director de auditoría interna y el comité de auditoría
interna de la junta directiva.
La reingeniería de las compañías a mediados de la década de 1990 las condujo a contratar
externamente (outsourcing) muchas de sus funciones no principales o gerenciales, incluidas,
en algunos casos, la auditoría interna. Al ser contratados externamente, un proveedor del
servicio especializado diferente de los empleados de la compañía realiza una parte o la
totalidad de la función de auditoría interna. En algunos casos, las firmas de CPA han tomado
a su cargo áreas importantes de la función de auditoría interna. En algunos casos, las firmas
de CPA han tomado a su cargo áreas importantes de la función de auditoría interna de las
compañías.
El alcance actual de la auditoría interna se resume en un examen y evaluación del sistema
de control interno de la organización, en cuanto a si éste es adecuado y efectivo, y la
13
calidad de desempeño al llevar a cabo las responsabilidades asignadas. Específicamente,
el alcance incluye:
1. Revisar la confiabilidad y la integridad de la formación financiera y de las operaciones
y el medio utilizado para identificar, medir, clasificar y reportar esa formación.
2. Revisar los sistemas establecidos para garantizar el cumplimiento de esas políticas,
planes, procedimientos, leyes y regulaciones que podrían tener un impacto
significativo sobre las operaciones y los informes y determinar si la organización los está
cumpliendo.
3. Revisar los medios de protección de activos y verificar la existencia de esos activos,
cuando sea necesario.
4. Evaluar la economía y la eficiencia con la cual se emplean los recursos.
5. Revisar operaciones o programas para asegurar si los resultados son consistentes con
los objetivos y las metas establecidas, y si las operaciones o programas se están
realizando en forma planificada.
1.2.3.b Objetivos de la Auditoría Interna
Lozano J. (1996) en su libro: “Auditoría interna su enfoque operacional y administrativo y de
relaciones humanas”, enumera los siguientes objetivos:
a) Garantizar información financiera confiable y oportuna.
b) Salvaguardar los activos de la empresa.
c) Conocer la procedencia de pasivos.
d) Promover la eficiencia operativa de la entidad
e) Cumplimiento de objetivos, políticas, planes, procedimientos, leyes y reglamentos.
1.2.3.c Normas profesionales de la auditoría interna:
Whittington, R. – Pany , K ( 2000) En su Libro titulado : “Auditoría, un enfoque integral” indica
que un desarrollo relativamente nuevo en la profesión de la auditoria interna es la emisión
de las normas para la práctica profesional de la Auditoría Interna del IIA . Estas normas
establecen los criterios mediante los cuales deben ser evaluadas y medidas las operaciones
de un departamento de auditoría interna. Ellas cubren los diversos aspectos de la auditoría
dentro de una organización y están divididas en cinco secciones generales:
14
1) Independencia
2) Idoneidad profesional
3) Alcance del trabajo
4) Ejecución del trabajo de auditoría
5) Dirección o Administración del departamento de auditoría interna.
1.2.3.d Principales funciones del auditor interno:
Efectuar examen de funciones de cada departamento, evaluando el control interno
existente.
Revisar las operaciones administrativas.
Revisar las operaciones financieras.
Revisar las operaciones de producción.
Efectuar una evaluación de las decisiones, políticas, planes y procedimientos.
Mantener eficaz vigilancia de que las políticas, planes y procedimientos son seguidos
eficientemente por el personal de la empresa.
1.2.3.e Responsabilidades del auditor interno
1. El auditor interno pondrá el máximo cuidado en la realización de su trabajo. Los
requisitos básicos que sobre ética profesional deberá observar, son: tacto, discreción y
cautela, con respecto a la opinión de los demás.
2. Cumplimiento con los estándares e instrucciones que estén o deban estar en un
manual de Auditoría Interna aprobado por la más alta autoridad de la empresa.
3. Durante el desarrollo de su trabajo, el Auditor Interno tiene acceso a la información
más confidencial en todos sus aspectos, por lo que deberá mantener la más profunda
reserva acerca de dicha información.
4. El desarrollo de su trabajo deberá estar basado en las normas de Auditoría que son
aplicables a la auditoría interna, siendo de principal importancia el obtener la
evidencia comprobatoria, suficiente y competente. El Auditor, ejerciendo su juicio
profesional, determinará la extensión de las pruebas que estime necesarias para lograr
la evidencia comprobatoria necesaria para la información y correcto fundamento de
su opinión sobre la materia investigada.
15
5. El auditor deberá tener presente que la Auditoría Interna, dentro de otros aspectos, se
encarga principalmente de comprobar la efectividad de los controles establecidos.
6. El Auditor Interno como jefe, preparará los planes y programas y asignación de
Auditoría; dirigirá y supervisará todas las actividades de los Auditores a su cargo.
7. La responsabilidad en la preparación de los reportes de Auditoría, será el Auditor
Interno en jefe; todos los reportes serán discutidos con los funcionarios de máximo nivel
que hayan acordado la revisión, antes de su distribución definitiva.
8. La verificación de la acción tomada en cada una de las recomendaciones del
Auditor, como regla general, deberá hacerse después de la contestación al reporte
de auditoría.
9. Si la compañía cuenta con asesoramiento de mayor jerarquía que la del jefe de
auditoría interna, ya sea en la misma localidad o fuera de ella, aquel deberá ser
consultado cuando se estime necesario.
10. En caso de descubrimiento de situaciones de vital y urgente importancia, se deberá
informar inmediatamente a la Gerencia General, así como a la gerencia de primera
línea que se vea afectada con dicho descubrimiento. En caso de que se estime
necesario, se informará a un nivel superior a éstos.
11. Para garantizar la máxima eficiencia en sus trabajos, el departamento de Auditoría
Interna coordinará su trabajo con la Auditoría Externa, principalmente para evitar la
duplicación de trabajo.
12. Las actividades del Auditor Interno durante el desarrollo de su trabajo, estarán siempre
guiadas por las reglas y políticas de la compañía.
13. Con el fin de obtener los máximos aspectos positivos en el trabajo de auditoría, es
esencial que los auditores mantengan cooperación y relaciones de trabajo
satisfactorias con todo el personal de la compañía, principalmente con la gerencia de
primera línea.
14. El Auditor deberá mantenerse debidamente informado de las actividades de la
compañía, asistiendo a juntas que le puedan proporcionar dicha información, y será
16
mayor el beneficio cuando el auditor forme parte activa de las mismas y cambie
opiniones con los demás participantes.
15. El Departamento de Auditoría Interna deberá asistir a la Gerencia General en
revisiones especiales, mediante petición por escrito de la propia Gerencia, que defina
claramente los límites de la revisión. Esta se llevará a cabo tan pronto como sea
posible, asumiendo completamente el departamento de Auditoría Interna la
responsabilidad de la revisión.
1.2.3.f Independencia del auditor interno
La independencia del Auditor Interno dependerá principalmente del nivel en que se
encuentre dentro de la empresa, ya que como es natural, su trabajo se vería afectado
desfavorablemente cuando tuviera que reportar lo errores o situaciones que fueran
responsabilidad del mismo funcionario que funja como su jefe inmediato.A este respecto, el
Instituto de Auditores Internos menciona en su estado de responsabilidades del Auditor lo
siguiente:
El lugar que el auditor interno ocupe dentro de la organización de la empresa y el soporte
que el mismo tenga del funcionario a quien reporte, son las principales determinantes del
rango y el valor de los servicios que se obtendrán del departamento de auditoría interna.
Dicho departamento, reportará a un funcionario de suficiente rango que le pueda asegurar
libre campo de actividades, y que lo respalde con una adecuada consideración a los
hechos reportados y a una efectiva acción sobre los mismos y sobre las recomendaciones
emanadas del auditor.
El nombre del funcionario a quien el auditor interno en jefe reporte, no importará desde el
momento en que en cada empresa existen diversos títulos y nombramientos de acuerdo con
las necesidades de la misma, las cuales variarán entre uno y otra. Lo importante es el lugar
que ocupe el reportado en la organización de la empresa y la aceptación que en el mismo
lugar tenga.
En algunas empresas el auditor interno reporta a la junta de directores o al presidente: estos
casos se encuentran principalmente en Bancos y Compañías de Seguros en las cuales
directores y presidentes son responsables por operaciones financieras de gran cuantía y
17
desean tener la seguridad a través del staff de Auditoría Interna, de que esas operaciones
son conducidas propiamente a través de la organización de la empresa.
Los nombres de los puestos ejecutivos, en lo común, no reflejan exactamente las
responsabilidades ni la posición que el ejecutivo ocupa en la organización de la empresa;
por esta razón no se recomienda que el gerente de Auditoría Interna reporte a un ejecutivo
con nombre específico, sino a quien tenga el suficiente conocimiento de la empresa y
contacto con las operaciones que en la misma se llevan a cabo.
1.3 Toma de Decisiones Gerenciales
Koontz, H. – Weihrich, H. (1997) en su libro titulado administración una perspectiva global,
define la toma de decisiones como la selección de un curso de acción entre alternativas.
1.3.1 Naturaleza de la toma de decisiones
Davis D. (2001) en su libro titulado : “Investigación en administración para la toma de
decisiones”, resalta que día con día todos tomamos decisiones. ¿Qué haré hoy? ¿Debo salir
o quedarme en casa? Algunas decisiones son explícitas, otras implícitas. Al no actuar, usted
ha tomado una decisión. En otras palabras, el éxito depende en gran medida de lo que
haga o deje de hacer. (Por supuesto, un poco de suerte en la lotería ayuda, pero eso
también implica una decisión.) Con frecuencia, la necesidad de tomar decisiones parece ser
única constante de la acción gerencial; pues el proceso, el entorno, el individuo y la
organización cambian constantemente.
La diversidad de las actividades de toma de decisiones en las organizaciones no tiene límites.
La misma persona que toma decisiones puede utilizar distintos estilos de decisiones en
momentos diferentes; es probable que no todas las personas utilicen el mismo estilo de
decisiones para llegar a una conclusión en una situación en particular.
Sin embargo, esto no significa que no se debe comprender los procesos de toma de
decisiones. Por el contrario, se debe examinar constantemente cómo se toman las
decisiones, en el contexto de un entorno complejo ya que su estudio conduce a mejores
decisiones.
18
Dado que las decisiones y estilos para tomar decisiones son muy diversos, dentro de una
organización existen varias necesidades de información. Además, los tipos de éstos en una
situación de decisiones específica parecen estar relacionados con los niveles de toma de
decisiones en una organización.
Weiss, W. (1998) en su libro titulado “Guía práctica para la toma de decisiones”, dice que la
capacidad de tomar decisiones sensatas en forma calmada y con razonable rapidez resulta
provechosa en cualquier situación de la vida. Esto es particularmente cierto en el caso de
los gerentes, por razón de que están muy estrechamente relacionados con la gente. Una
manera segura de diferenciar entre un gerente superior al promedio y uno mediocre
consiste en juzgarlos en relación con su capacidad de toma de decisión. Aquellos que son
decididos y eficientes logran el respeto tanto de sus subalternos como de sus superiores.
Muchos gerentes de primera línea, sin embargo, se sientes incómodos con esta
responsabilidad. Aún los ejecutivos de alto nivel vacilan y no siempre se sienten seguros
cuando se ven enfrentados a la necesidad de tomar una decisión importante. Entender el
por qué y el cómo de la toma de decisiones constituye un activo para las personas pues el
conocimiento tiende a disminuir tanto la tensión como la presión que sienten cuando están
obligadas a razonar, analizar y actuar en relación con un problema. Aprendiendo el proceso
de cómo se toman las decisiones y sabiendo cómo identificar los factores involucrados, la
gente mejora su capacidad gerencial. Inicialmente, los gerentes pueden valerse de sus
propias capacidades y del entrenamiento que han recibido a fin de perfeccionar su destreza
para la toma de decisiones. Luego, se debe determinar como influyen en su conocimiento
los muy diversos factores externos que afectan a las decisiones. Aunque las órdenes o
instrucciones de un gerente invariablemente generan acción, ellas son tan solo la
culminación de un procedimiento que pudo haber implicado la consideración de personas,
condiciones y circunstancias de la situación particular. El gerente experimentado posee una
ventaja sobre el neófito cuando ha de tomar una decisión, pues entonces solamente la
persona mayor, con muchos años en el oficio, sería capaz de adoptar decisiones
adecuadas. La experiencia es una ayuda valiosa, especialmente cuando se trata de
decisiones instantáneas. La persona experimentada recuerda problemas y situaciones
similares y se vale de este recuerdo para solucionar el problema actual. El valor de la
experiencia no debe subestimarse. Los ejecutivos de alto nivel alcanzan sus posiciones a
través de una serie de pasos gerenciales ascendentes, y cada posición nueva que escalan
exige una mayor destreza y capacidad en cuanto a la toma de decisiones se refiere; esto los
obliga a recurrir cada vez más a su entrenamiento y experiencia.
19
1.3.1.a Niveles de toma de decisiones
Davis D. (2001) en su libro: “Investigación en administración para la toma de decisiones”,
indica que un enfoque hacia la estructura de la toma de decisiones en la organización es
aquel que distingue entre los niveles estratégicos, tácticos y técnicos. Casi todas las
decisiones estratégicas no son estructuradas. Se caracterizan por una gran cantidad de
incertidumbre y, por su naturaleza, no son rutinarias. Las necesidades de información para
las decisiones estratégicas son básicamente externas a la organización y están orientadas
hacia el futuro. Las decisiones estratégicas son aquellas que afectan la dirección general de
la organización. Las decisiones estratégicas en el nivel corporativo incluyen aquellas que se
relacionan con cuestiones como la diversificación, el desarrollo de productos o del mercado
y desposeimientos.
Las decisiones tácticas se ocupan de la puesta en práctica de las extensas decisiones
estratégicas que se acaban de esbozar. Estas decisiones están orientadas a las operaciones,
ya que solucionan los problemas dentro de un marco de tiempo mucho más corto. Las
actividades de planificación y control son importantes en este nivel. Las necesidades de
información son descriptivas o históricas por naturaleza y con mayor frecuencia son internas.
Ejemplos de la toma de decisiones tácticas son las asignaciones de presupuesto,
asignaciones de personal, compromisos de recursos menores, decisiones de mezcla de
promociones y otras asignaciones internas a corto plazo. Las decisiones tácticas tienen una
capacidad de programación limitada, porque carecen de estructura consistente en la
situación del problema.
El último grupo consiste en decisiones técnicas. Las decisiones técnicas son de naturaleza
rutinaria y se relacionan con el control de tareas específicas. La información necesaria para
realizar esta función es básicamente de naturaleza descriptiva/ histórica y casi siempre se
complementa con información de desempeño actualizada. Se necesita poca o ninguna
información externa para tomar decisiones en este nivel. Las decisiones son muy
programables y son más adecuadas para el modelado matemático y la estandarización.
Ejemplos de este tipo de toma de decisiones son el control interno, control de calidad, las
nóminas, la programación, el transporte y la aceptación o rechazo de créditos.
20
Aún cuando las diferencias entre estos niveles no están bien establecidas, la clasificación
sirve para resaltar diferencias importantes en las necesidades de información en la
organización de negocios moderna. Es necesario comprender las diferencias en las
necesidades de los gerentes en una organización determinada porque la calidad de las
decisiones que toman está directamente relacionada con la información que reciben. De
manera más específica, aun cuando la información del tipo y la calidad apropiados no
garantizan que se tomará la decisión correcta, su disponibilidad incrementa las
probabilidades de que sea mejor.
1.3.1.b Procesos de toma de decisiones
Dada la complejidad de la tarea de toma de decisiones, ningún marco de trabajo universal
único es capaz de representar todas las rutas de decisiones. Así, debemos contemplar el
proceso en el contexto de la decisión misma. El proceso de decisiones se divide en una serie
de actividades interrelacionadas que conducen a una elección entre diferentes opciones.
Existen cinco actividades principales que se pueden identificar en estas situaciones de toma
de decisiones.
Flujograma No. 1
Fuente: Davis D. (2001) libro “Investigación en administración para la toma de decisiones”
Reconocimiento del problema
Decisión Búsqueda de información
Análisis del problema
Evaluación deopciones
21
1.- Reconocimiento del problema
El proceso empieza cuando la gerencia reconoce que existe o existirá en una situación en la
que hay que actuar en un futuro próximo. El reconocimiento del problema puede ser tan
simple como decidir la introducción de un producto nuevo, o tan compleja como la
necesidad de desarrollar un plan de negocios para una organización. En el último caso,
numerosos problemas secundarios requerirán investigación. Los entornos internos y externos
se deberán examinar y valorar, habrá que identificar oportunidades y problemas y se
tendrán que desarrollar estrategias subsecuentes para completar el plan de negocios.
El reconocimiento del problema puede ser planificado, como reconocer la necesidad de un
plan de negocios completo a presentar en seis meses; o puede resultar de la vigilancia y
estudio extensos de las operaciones de una organización y sus clientes, como cuando una
auditoría de mercadotecnia completa determina un cambio en las preferencias del cliente.
De cualquier forma, es una situación de decisiones que tiene consecuencias múltiples para
quien toma las decisiones.
2.- Búsqueda de la información
La búsqueda de la información es la segunda etapa de importancia del proceso de toma
de decisiones. Aún cuando la búsqueda puede ocurrir también antes del reconocimiento del
problema, su propósito aquí es el de recolectar información pertinente a la situación
problemática identificada. La información generada en esta etapa puede volver a definir
sustancialmente el problema en comparación a como se planteó en un principio.
3.- Análisis del problema
Una vez que se realizan las actividades de investigación importantes y que se ha asimilado la
información, el problema se analiza a fondo. Por lo regular, el análisis de la información
revela aquí las áreas de interés y los factores de importancia que afectan el problema.
También puede afectar el reconocimiento y necesita de la recopilación de información
adicional para definir la situación de manera adecuada.
22
4.- Evaluación de opciones
En esta etapa del proceso de toma de decisiones se enumeran y evalúan cursos de acción
alternativos, de conformidad con los criterios establecidos por quien toma las decisiones. Las
opciones se manifiestan implícita o explícitamente. Aún cuando muchos gerentes no
consideran la falta de acción como una opción, en verdad lo es.
5.- Decisión
La etapa final del proceso es la selección de una opción que atienda el problema
identificado. Se supone que la decisión es la que el tomador de decisiones encontró más
atractiva a la luz de toda la información a su disposición. La decisión, a su vez, puede crear
nuevas situaciones problemáticas que necesitarán atenderse.
1.3.1.c Métodos importantes para obtener información en el proceso de toma de
decisiones:
Algunos métodos son usados exclusivamente para algunas decisiones y en forma parcial
para otras, pero todos contribuyen a la efectividad general de la toma de decisiones de la
gerencia:
1.- Autoridad. Este tipo de información se obtiene de individuos con credibilidad que
tienen cierta experiencia en la decisión que se toma. Ésta es una fuente de
información muy importante en las organizaciones de negocios, ya que el tiempo
invertido para obtener la información puede reducirse en gran medida.
2.- Intuición: Este tipo de información es aceptada por quien toma la decisión porque
parece ser válida. La información no necesariamente coincide con hechos
establecidos. La intuición suele describirse como “sentimientos Internos” y el “sexto
sentido del gerente”. Muchas decisiones de gerencia parecen tomarse con base en
esos destellos de percepción interna.
3.- Experiencia: El tercer medio de importancia para obtener información proviene de la
experiencia. La información basada en la experiencia se obtiene de situaciones
23
pasadas de naturaleza similar al problema actual. La información tiene bases
empíricas, ya que observaciones pasadas constituyen su fundamento.
4.- Investigación: La función de la investigación en administración en la toma de
decisiones relativamente simple: Proporcionar al tomador de decisiones información
útil e importante con la cual llevará a cabo su labor.
1.3.1.d Toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo
Koontz, H.- Weihrich, H (1998) en su libro “Administración una perspectiva global” dicen que
prácticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre. Sin
embargo, el grado varía de una certeza relativa a una gran incertidumbre. En la toma de
decisiones existen ciertos riesgos implícitos. En una situación en que existe certeza, las
personas están razonablemente seguras sobre lo que ocurrirá cuando tomen la decisión.
Cuentan con información que se considera confiable y se conocen las relaciones de causa y
efecto. Por otra parte, en una situación de incertidumbre, las personas solo tienen una base
de datos muy deficiente, no saben si estos son o no confiables y tienen mucha inseguridad
sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situación. Más aún, no pueden evaluar las
interacciones de las diferentes variables. En una situación de riesgo quizá se cuente con
información basada en hechos, pero la misma puede resultar incompleta. Para mejorar la
toma de decisiones de los gerentes, cuentan con herramientas para que no les sea tan difícil
prever y ocuparse del futuro.
1.3.2 Tipos de problemas y decisiones
Stoner, J.-Wankel Ch. (1996) en su libro Administración, dicen que el gerente tomará distintos
tipos de decisión según las circunstancias del momento. De manera análoga, variará la
cantidad de información de que se disponga cuando se toma una decisión, hay que ser
especialmente cautos al tomar decisiones cuando se cuente con poca experiencia o
información que sirva de guía.
Los gerentes deben modificar su método al tomar decisiones, según cada situación
particular. Conviene distinguir entre situaciones que exigen decisiones programadas y las que
requieren decisiones no programadas.
24
Las decisiones programadas son aquéllas tomadas de acuerdo con algún hábito, regla o
procedimiento. Toda organización posee políticas escritas o no escritas que simplifican la
toma de decisiones en situaciones recurrentes al limitar o excluir opciones. Este tipo de
problemas no son necesariamente sencillos; las decisiones programadas se aplican cuando
se trata de cuestiones complejas y no complejas. Si un problema se repite varias veces y si es
posible definir, predecir y analizar sus elementos componentes, seguramente será un
candidato para la toma de decisiones programadas. Por supuesto, en cierta medida las
decisiones programadas limitan las decisiones, ya que es la organización y no el individuo la
que decide que hacer. No obstante, este tipo de decisiones pretenden ser liberadoras. Las
políticas, reglas o procedimientos mediante los cuales se toman las decisiones dejan tiempo
suficiente para llegar a nuevas soluciones de viejos problemas, permitiendo así dedicar
atención a otras actividades más importantes. Es importante resaltar que los gerentes
eficaces se basan en políticas para ahorrar tiempo y estar alertas ante los casos
excepcionales empleando su juicio personal al decidir si una situación exige o no una
decisión programada. En cambio, las decisiones no programadas son aquéllas que se
ocupan de problemas no habituales o excepcionales. Si un problema no se ha presentado
con suficiente frecuencia para ser incluido en una política o es tan importante que merece
un tratamiento especial, habrá que manejarlo con una decisión no programada; de hecho,
casi todos los problemas de importancia que afronta un gerente requerirán decisiones no
programadas.
Koontz, H.- Weihrich, H (1998) en su libro “Administración una perspectiva global” dicen que
la mayor parte de las decisiones no son completamente programadas ni completamente no
programadas, sino una combinación de ambas. La mayor parte de las decisiones no
programadas son tomadas por los administradores de niveles más altos, debido a que son
ellos quienes tienen que hacer frente a problemas no estructurados. Con frecuencia, los
problemas de los niveles inferiores de la organización son rutinarios y bien estructurados y
requieren de menos libertad en la toma de decisiones por parte de gerentes y no gerentes.
La idea de que los gerentes toman decisiones quizá traiga a la mente una imagen de
personas sentadas atrás de su escritorio, que deciden con calma lo que hará surgir cada
problema. En efecto, los gerentes eficaces, no tratan de resolver todos los problemas que les
presentan los subordinados, superiores o colegas; reservan su tiempo y energía para aquellos
que realmente requieren su habilidad en la toma de decisiones. Los problemas menores los
manejan mediante un juicio rápido o los delegan a los subordinados.
25
1.3.3 Identificación de problemas y oportunidades
Algunos problemas llegan a los gerentes, pero otros han de ser detectados: Los gerentes
tratan de prever los problemas, decir como impedir que aparezcan o qué hacer en caso de
que ocurran. Además, buscan activamente oportunidades, decidiendo primero cuales
perseguir y luego que hacer para que se conviertan en realidad. Dado que las
organizaciones afrontan gran número de problemas y oportunidades, una destreza de suma
importancia para los gerentes es la habilidad de seleccionar el problema u oportunidad más
convenientes. Se han descrito cuatro situaciones que alertan a los gerentes ante la posible
existencia de problemas: cuando hay una desviación respecto a la experiencia pasada,
cuando hay una desviación respecto a un plan establecido, cuando otras personas
plantean problemas al gerente y cuando los competidores tienen un mejor desempeño que
la organización del gerente. No siempre es claro si la situación que encara un gerente
presenta un problema o una oportunidad. Así las oportunidades no aprovechadas crean
problemas para las organizaciones, y a menudo se encuentran oportunidades mientras se
explora un problema.
1.3.4 Comunicación: La clave para la toma de decisiones
Un gerente de primera línea gasta un gran porcentaje de tiempo en transmitir a otras
personas ideas, información, instrucciones, tanto verbalmente como por escrito. Este proceso
de comunicación representa en esencia, la forma como se llevan a cabo las
responsabilidades de un gerente. Sin embargo, el procedimiento no deja de tener
dificultades, la mayoría de los problemas de comunicación se pueden ubicar en tres grupos
básicos.
• El problema técnico del lenguaje, las convenciones, la manera como se transmiten los
mensajes.
• El problema semántico del lenguaje y las convenciones que transmiten el significado
deseado.
• El problema de la eficacia con que el significado produce los resultados deseados.
Los expertos en comunicaciones indican que al tratar de hacer que los demás comprendan
nuestras ideas, frecuentemente tropezamos con problemas de transmisión tales como la
mala recepción y la interferencia. Hay mala recepción por ejemplo, cuando un gerente da
26
una orden que un empleado no esperaba y que no está preparado para recibir. Hay
interferencia, por ejemplo, cuando un gerente da instrucciones contradictorias; cualquier
interferencia en la recepción de un mensaje aumenta la incertidumbre. Solamente a través
de una hábil comunicación puede un gerente evitar estas fallas humanas en la transmisión.
El significado que un mensaje tiene para el receptor es cuestión de semántica. Una persona
puede decir una cosa, pero el receptor del mensaje puede escuchar algo diferente, aun si la
palabra enviada y la palabra recibida son exactamente iguales. Aquí intervienen varios
factores:
• El medio ambiente o la situación en que tiene lugar la comunicación.
• La similitud entre las experiencias pasadas del emisor y las del receptor.
• La distinción entre los hechos y las opiniones.
• El grado de abstracción de las convenciones utilizadas.
• La complejidad de las expresiones y de las palabras utilizadas.
Por lo general, cuanto más directa sea la comunicación tanto más eficaz resultará. En
algunas compañías se presenta el problema de que el número de niveles gerenciales a
través de los cuales pasa el mensaje, afecta la acción que finalmente se toma. La eficacia
de una comunicación depende tanto de la transmisión eficiente de mi mensaje como de
entendimiento de su significado, El grado de aceptación de la comunicación es una señal
de su eficacia.
La forma como las comunicaciones son aceptadas por los receptores depende de las
necesidades, de las experiencias pasadas y de la preparación para recibir el mensaje, por
parte de esos receptores. La gente tiende a escuchar lo que quiere escuchar y a rechazar lo
que no quiere escuchar. Normalmente suele aceptar una comunicación si ésta no entra en
conflicto con sus metas, Si la gente siente que forma parte de un equipo de trabajo bien
organizado, tiende a aceptar muchas comunicaciones sin cuestionarlas en forma
consciente.
1.3.5 Métodos de análisis
La ciencia está adquiriendo una importancia cada vez mayor en el desarrollo de métodos
para la toma de decisiones objetivas: estos métodos pueden clasificarse según la cantidad
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de teoría y de procedimiento científico que exista en ellos. El enfoque científico y totalmente
objetivo se encuentra en un extremo de dicha clasificación, en tanto que el enfoque basado
en la intuición, la experiencia y la aplicación subjetiva del conocimiento está ubicado en el
otro. Por lo general se usa una mezcla de los dos extremos para solucionar la mayoría de los
problemas. Pero el enfoque sujeto ha sido la base de buena parte de la toma de decisiones
en el pasado. Raramente un gerente podría explicar a fondo en qué se fundamentan sus
corazonadas, aunque éstas suelen ayudarle a lograr excelentes resultados.
Hoy en día es cada vez mayor el número de gerentes de primera línea que al tomar
decisiones se apoyan en las matemáticas. Ellos encuentran que las matrices constituyen
métodos muy útiles para representar declaraciones lógicas y describir sistemas. Actualmente,
muchos gerentes utilizan intensamente en su trabajo el procesamiento y la recuperación de
información.
La persona que toma decisiones se apoya en la ciencia en mayor o menor grado, según la
jerarquía administrativa de la decisión. Los procedimientos científicos encuentran su mayor
aplicación en la toma de decisiones de menor nivel, aunque el uso del método científico
abarca todos los escalones de la administración. En años recientes, dicho método ha
comenzado a afectar indirectamente la toma de decisiones en los niveles superiores. A
medida que el uso de los métodos científicos en la toma de decisiones para resolver
problemas se ha hecho más evidente, tales métodos han sido objeto de apoyo y estímulo
por parte de los gerentes. No obstante, se considera que la teoría de la toma de decisiones
todavía se encuentra en su primera etapa de desarrollo. Los nuevos métodos no sólo
solucionan los problemas existentes de maneras diferentes, sino que también modifican la
naturaleza de esos problemas.
1.3.5.a Técnicas y herramientas matemáticas
Para usar las matemáticas como instrumento de decisión, usted debe concebirlas como un
lenguaje. En vista de que difieren de otros lenguajes, el primer paso al aplicarlas a un
problema de la oficina. Partiendo del vocabulario corriente, traducir la descripción de la
función del problema al lenguaje de las matemáticas. Para hacer esto, usted debe
generalizar, identificar y cuantificar tanto sus metas como sus limitaciones o restricciones.
Puede obtener datos de sus departamentos de costos y contabilidad, pero normalmente
esto no es suficiente. Debe complementarlos con estimaciones y aproximaciones de la
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función que le interesa. Como gerente de primera línea. Usted debe contar con que
necesitará la ayuda de su equipo de trabajo así como del personal del departamento de
procesamiento de datos al usar las matemáticas como instrumento de decisión.
En relación con el lenguaje de las matemáticas hay la creencia equivocada de que las
formulaciones numéricas precisas requieren igual precisión desde el punto de vista real. Las
matemáticas pueden ser una eficaz herramienta de toma de decisiones aún en
circunstancias en que los valores asignados a los costos sean tan sólo aproximaciones. Desde
este punto de vista, el enfoque matemático resulta más preciso y coherente, y por ende más
racional, que el criterio basado en la intuición y en la experiencia.
En la toma de decisiones con ayuda de las matemáticas, a veces un gerente debe distinguir
entre el riesgo y la incertidumbre; riesgo es el caso en que las probabilidades son conocidas
o pueden ser estimadas mediante el uso del buen criterio, e incertidumbre es el caso en que
el gerente no tiene posibilidad alguna de juzgarlas probabilidades. Aunque las técnicas
matemáticas no siempre toman la decisión por un gerente, sí ofrecen medios sistemáticos de
presentar los posibles resultados cuando el gerente enfrenta un problema en el que un gran
número de factores que afectarán el resultado están fuera de su control.
1.3.5.b Instrumentos para la toma de decisiones
Cuando alguien plantea determinado problema y se cuentan con varias técnicas para
llegar a una solución, ¿qué técnica puede esperarse que produzca los mejores resultados?
Para contestar esta pregunta, se deben considerar tres factores: factibilidad, confiabilidad y
costo. Aunque existen otros factores que se pueden tomar en cuenta, éstos no suelen influir
en la mayor parte de las decisiones gerenciales.
Normalmente es fácil determinar la factibilidad de una técnica. Si quien debe resolver el
problema carece de un computador, no resultará factible para él tomarse el trabajo de
pedir prestado o alquilar uno con el solo propósito de solucionar un problema en particular.
El factor más importante que se debe considerar al seleccionar un instrumento de toma de
decisiones es su nivel de confiabilidad. ¿Qué margen de error es tolerable en una solución en
particular? Al llegar a una solución, resulta importante saber no sólo el resultado final
estimado, sino qué tan confiable puede ser éste.
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Cuando se conoce la confiabilidad de un instrumento de decisión, el riesgo o la
incertidumbre resulta menor. Existe la posibilidad de aceptar una solución con un resultado
final menos favorable si su confiabilidad fuera mayor. Pero cuando se llega a una decisión en
forma intuitiva, la confiabilidad casi nunca puede ser determinada con anterioridad a los
resultados, porque es muy difícil ensayar una solución obtenida de manera no sistemática.
Aunque inicialmente pudiera parecer que la solución tiene validez, ella podría producir
resultados muy diferentes de los esperados. Una decisión tomada intuitivamente no permite
pronosticar con cierto grado de seguridad si el resultado final esperado realmente se
alcanzará.
Los instrumentos de toma de decisiones generalmente sólo son aplicables si se cumplen
ciertas condiciones. Además, diversas limitaciones pueden restringir su uso. Así, por ejemplo,
para usar la programación lineal, las funciones deben ser lineales; el modelo con el que se
trabaja en una simulación debe reflejar razonablemente la realidad que se trata de
entender o controlar; de hecho, el uso de cualquier modelo presenta ciertos inconvenientes.
La mayoría de los modelos son teóricos e impersonales, y algunos son muy difíciles de
entender. Un modelo matemático puede requerir una excesiva simplificación para que
pueda ser manejado. Tampoco en este caso hay garantía de que el tiempo gastado en la
elaboración del modelo compense generando un buen pronóstico, Inclusive un matemático
puede tener dificultades en manejar el modelo de tal modo que se obtengan resultados
útiles. En los problemas de juegos de azar podría ser más fácil realizar un gran número de
juegos y determinar las probabilidades directamente, en vez de emprender un análisis
matemático de las probabilidades.
Si un estudio preliminar del problema revela que no existen las condiciones necesarias para
usar eficientemente las técnicas especiales, éstas prácticamente quedarían descartadas.
Una restricción puede ser el factor tiempo, porque si determinado problema tiene que ser
solucionado en pocos días, no sería posible usar técnicas que exijan un plazo mayor. Otra
restricción puede ser la escasez de personal capacitado que preste ayuda. Algunas técnicas
son muy complejas; y si se carece de recursos humanos dotados de la preparación
pertinente, el método de análisis tendría que limitarse a lo que pudiera hacer el personal
disponible. Una restricción final sería que usted tuviera un excesivo número de problemas por
resolver, su jefe podría, por ejemplo, indicarle a usted recurrir a procedimientos que no
requieran mucha dedicación de horas de trabajo gerencial.
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1.3.5.c Análisis estadístico
La estadística puede contribuir de diversas maneras a que la toma de decisiones sea una
labor más eficiente. Primero, el especialista en estadística puede suministrar determinados
datos cuantitativos que la gerencia necesita pero que no son proporcionados por la sección
de contabilidad. El estadístico diseña encuestas de muestreo, investigaciones de mercado y
otros experimentos, procurando que un estudio genere el máximo de información, y luego
ayuda a interpretar los hallazgos en forma correcta y lógica cuando se completan los
estudios. Además, el estadístico ayuda en la formulación de normas encaminadas al logro
de mejores decisiones y crea nuevas herramientas para la investigación de operaciones.
1.3.5.d Análisis marginal y análisis de costo-beneficio
Quienes toman decisiones a veces tienen que recurrir a procedimientos analíticos específicos
cuando enfrentan la toma de una decisión difícil, tal situación puede surgir en la evaluación
de alternativas. Aunque el análisis marginal se usa más que todo en la contabilidad, también
puede utilizarse en la comparación de factores distintos a los costos e ingresos. Por ejemplo,
para determinar el producto óptimo de una línea de producción o de una máquina, usted
agrega insumos hasta que el producto sea igual al insumo adicional. Este seria entonces el
punto de máxima eficiencia. Otro ejemplo, es el estudio que efectúa su jefe al decidir
cuántas personas deben rendirle cuentas a usted. El podría aumentar el número hasta el
punto en que los ahorros incrementales en costos, una mejor comunicación y otros factores,
sean iguales a las pérdidas incrementales en la eficiencia de usted al llevar a cabo las
responsabilidades del cargo.
El análisis de costo-beneficio es otra técnica que se usa en la evaluación de alternativas. El
procedimiento permite ponderar las alternativas cuando lo óptimo no puede ser medido en
dólares o en alguna otra unidad específica. Sin embargo, no es necesario que los objetivos
tengan que ser medidos específicamente. Por ejemplo, si un gerente de primera línea pusiera
en práctica un programa destinado a mejorar la moral de los empleados, la eficacia de
dicho programa podría ser medida con base en factores verificables tales como el número
de quejas presentadas, el porcentaje de ausentismo y la rotación de personal.
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Las siguientes características del análisis de costo- beneficio lo distinguen de otros métodos
de análisis:
• Los objetivos son de ordinario resultados finales y generalmente son imprecisos.
• Las alternativas habitualmente incluyen programas y procedimientos tendientes a
alcanzar los objetivos.
• Los estimativos de costos pueden incluir tanto costos no monetarios como monetarios.
El análisis de costo-beneficio puede ser complementado con modelos y otras técnicas de
investigación de operaciones, se pueden desarrollar modelos de costos que indiquen el
costo de cada alternativa. Asimismo, se pueden construir modelos de eficacia que señalen
la relación entre cada alternativa y su eficacia; se pueden entonces elaborar modelos que
combinen los dos tipos antes mencionados, a fin de mostrar las relaciones entre costos y
eficacia de cada alternativa. De este modo, el análisis de costo-beneficio le permite a
quienes toman decisiones evaluar diversas alternativas en lo referente a eficacia frente a
costos de las mismas.
1.3.5.e Modelos de toma de decisiones
Un modelo de toma de decisiones es una representación que muestra cómo deben tomarse
las decisiones. La eficacia de una decisión está en gran parte determinada por el modelo
particular de decisión que se use. Quienes solucionan problemas buscan continuamente un
buen modelo; un modelo que proporcione el mayor número de soluciones con un alto
rendimiento por solución al menor costo durante un período de tiempo especifico. La
medida del producido de una decisión se define como el alcance o el grado en que la
decisión ayude a alcanzar los objetivos de la compañía. Los modelos eficaces garantizan la
integración de las actividades gerenciales, de modo que los esfuerzos se dirijan hacia un
propósito común. También proporcionan un orden que permite lograr un comportamiento
coherente y previsible.
1.3.5.f Simulación
El uso de un modelo para simular una condición o situación es un instrumento muy eficaz
para un gerente encargado de los asuntos de planificación y control. Hoy en día, la técnica
de simulación utilizando los modelos matemáticos y el computador, permite construir un
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modelo de un problema y comprobar los resultados de cualquier número de cursos de
acción propuestos. Aún teniendo en cuenta sus limitaciones, el procedimiento puede
proporcionar información no esperada, siendo así una ayuda para evitar la toma de una
decisión desacertada.
La simulación no necesariamente tiene que ser en forma matemática, pero muchos de los
actuales problemas de negocios son tan complejos y las variables significativas son tan
numerosas, que las matemáticas y la ayuda del computador resultan indispensables. Algunos
ejemplos de áreas de responsabilidad en las que la simulación presta valiosos servicios son los
relacionados con el control de inventarios y los procedimientos requeridos para operar un
nuevo proceso o una nueva línea de producción. Aunque un gerente pudiera sentirse
indeciso respecto a cómo proceder, la simulación de un curso de acción puede darle al
menos alguna indicación sobre la magnitud y el tipo de los riesgos implicados.
1.3.5.g Colas
Se ha desarrollado otra técnica basada en la teoría de la investigación de operaciones,
para solucionar los problemas de las colas. Una persona que aplica esta técnica compara
los costos implícitos en las colas con los costos implícitos en su prevención por medio de un
mayor servicio. La teoría se basa en la premisa de que pese a que las demoras pueden
resultar costosas en diversas formas, eliminarlas puede resultar aun más costoso.
La gente que hace cola frente a la ventanilla de una bodega de una planta industrial
constituye un buen ejemplo de este problema. Cuando se daña una de las máquinas de una
línea de producción y puede ser reparada cambiando un repuesto o componente que está
disponible en el almacén, pero el mecánico tiene que esperar allí para ser atendido, hay
pérdida de tiempo tanto en la línea de producción como en la labor de reparación. ¿Pero
con qué frecuencia tiene que hacer cola un mecánico? ¿Puede justificarse la contratación
de otro empleado de almacén?
Un problema similar se relaciona con el descargue de furgones y de camiones de reparto.
Aunque una compañía quiere evitar los costos de detención y que los materiales entren
rápidamente en la bodega, podría no estar en condiciones de mantener a un empleado
adicional ocupado en tales operaciones. En vez de contratar a una persona que podría
estar desocupada parte del tiempo, la compañía debería efectuar primero un estudio sobre
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colas de espera referente a las condiciones vigentes de llegada y despacho, junto con el
tiempo que requieren las operaciones de descargue. El estudio revelará si una persona
adicional en la nómina podría o no economizarle dinero a la compañía.
1.3.5.h Programación lineal Una de las aplicaciones más fructíferas de la investigación de operaciones en la solución de
problemas, es la técnica denominada programación lineal. Dicha técnica está basada en la
suposición de que existe una relación lineal, o de línea recta, entre las variables de que es
posible determinar los límites de las variaciones.
La línea de producción de una planta industrial constituye un buen candidato para la
aplicación de la técnica por parte de un gerente de primera línea. En este caso, las
principales variables son las unidades producidas por cada máquina en un tiempo dado, los
costos de materiales por unidad, los costos directos de mano de obra y los costos de
operación de las máquinas. Todas o la mayoría de estas variables tienen relaciones lineales
dentro de ciertos límites; resolviendo las ecuaciones lineales que expresan tales relaciones se
pueden conocer las condiciones óptimas de los costos, del uso de las máquinas, de los
períodos de tiempo y de otros objetivos del departamento de producción. Este
procedimiento de solución de problemas resulta especialmente útil en los casos en que se
pueden cuantificar los datos de los insumos y medir el progreso que se va logrando con
respecto a los objetivos.
La programación lineal resulta apropiada en la solución de problemas relacionados con la
planificación de la producción, el aprovechamiento de las áreas de bodega y
almacenamiento para permitir jornadas de producción ampliadas, a fin de mantener tales
costos en un mínimo, y el trayecto de los despachos para aprovechar tarifas de embarque
más bajas. El uso de esta técnica presenta en la actualidad la desventaja de que las
relaciones entre las variables tienen que ser lineales. Si las relaciones no son lineales, la
técnica no puede ser aplicada.
1.3.5.i Análisis de riesgos y preferencia de riesgos
Los gerentes disponen de varias otras técnicas para el análisis de problemas, las cuales les
pueden ayudar en la toma de decisiones. Dos de estas técnicas: El análisis de riesgos y la
preferencia de riesgos tienen que ver con el riesgo Implícito al actuar en algún sentido.
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Al verse enfrentados con la Incertidumbre, quienes toman decisiones siempre desean
conocer la magnitud del riesgo asumido al determinar el curso de acción por seguir. La
técnica de investigación de operaciones no proporciona tal Información, porque muchos de
los insumos del modelo son simplemente estimaciones, mientras que otros se basan en
probabilidades. El personal gerencial cuenta normalmente con estimaciones preparadas por
miembros de sus equipos, pero este procedimiento no cubre el elemento del riesgo.
1.3.6 Elección entre alternativas
Todas las personas toman decisiones que afectan a sus propias actuaciones. Los gerentes de
primera línea dedican su atención principalmente a la toma de decisiones que repercuten
en las actuaciones de otros. En el proceso de la toma de decisión gerencial influyen
entonces tanto el medio ambiente de quienes toman las decisiones como el papel que ellas
asumen. El resultado de tal proceso es una decisión que se puede definir como un curso de
acción seleccionado en forma consciente entre alternativas conocidas, con el propósito de
alcanzar un objetivo.
Obsérvese que en esta definición hay tres elementos importantes: Primero, una decisión
implica una elección; cuando solamente existe una alternativa, ninguna decisión es posible.
Segundo, una decisión implica actividad mental a nivel consciente: los aspectos lógicos son
importantes, pero los factores emocionales, no racionales y subconscientes pueden influir en
el proceso. Tercero, una decisión se toma por propósito; hay un objetivo detrás de cada
decisión.
1.3.6.a Premisas
La búsqueda y el análisis de alternativas y de sus probables consecuencias constituyen el
paso más sujeto a un tratamiento lógico y sistemático en la toma de decisiones. El enfoque
lógico es la clave de este paso. La lógica implica la manera como la mente va de la premisa
(que establece la relación entre una causa y un efecto) a las proposiciones basadas en la
premisa.
Las afirmaciones de consecuencias deseadas y no deseadas constituyen lo que se
denomina premisas. Todos usan premisas al tomar decisiones, aunque quizás sea de manera
inconsciente. No se mencionan o no se trata de describirlas cuando se está solo. Pero
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cuando varias personas discuten un problema y tratan de tomar una decisión, cada una
procura señalar las consecuencias que prevé. En esencia, lo que están diciendo quienes
toman decisiones es que si una u otra de las alternativas es puesta en práctica, es de esperar
que produzca ciertos resultados, algunos de los cuales son deseables en tanto que otros no lo
son.
Prácticamente todas las alternativas que se consideran pueden producir tanto
consecuencias deseadas como consecuencias no deseadas. Se debe mirar con
escepticismo toda alternativa que parezca ser o totalmente inadecuada o una respuesta
perfecta. Se debe reexaminar cualquier afirmación de tal índole porque lo más probable es
que se haya tomado una decisión precipitada, al formar un juicio definitivo sobre aceptarla
o rechazarla antes de considerar las consecuencias. Algunas veces impresiona tanto una
alternativa descubierta, que inconscientemente se exageran sus beneficios y se eliminan de
la mente los resultados negativos que no se quieren ver.
1.3.6.b Consideración de alternativas
Si usted tiene un objetivo claro y debe tomar una decisión para alcanzar ese objetivo, su
próximo paso es considerar las alternativas. Casi siempre existe alguna alternativa. De hecho,
cuando aparentemente hay un solo camino que se puede seguir, es muy probable que sea
un camino equivocado. En tal caso es probable que no se haya procurado considerar otras
posibilidades, lo cual es necesario hacer si en realidad se desea tomar la mejor decisión
posible en las circunstancias pertinentes.
La habilidad de desarrollar y considerar alternativas es a menudo tan importante como lo es
seleccionar la mejor de ellas. No obstante, la ingeniosidad, la investigación y la innovación
pueden poner al descubierto tantas opciones que resulte imposible evaluarlas todas en
forma apropiada. Lo mejor que se puede hacer en este caso es limitar la búsqueda de
alternativas a aquellas que satisfagan un requisito de la decisión.
1.3.6.c Problemas de la evaluación
La mayoría de quienes toman decisiones, periódicamente tropiezan con dificultades para
seleccionar la mejor alternativa. Aunque las dificultades varían según la situación, ninguna es
realmente insuperable; muchos problemas pueden ser resueltos de varias maneras. Si dos o
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más alternativas parecen igualmente satisfactorias, lo mejor que se puede hacer para
arreglar el asunto es echarlo a la suerte. Si ambas alternativas o todas pueden resultar
igualmente bien, ¿para qué preocuparse? Si ninguna alternativa parece proporcionar una
respuesta completa, use las dos o tres mejores alternativas en forma simultánea, no crea que
por usar una alternativa no puede usar otra.
1.3.6.d Selección de alternativas
La toma de decisiones exige a menudo evaluar alternativas. La evaluación implica razonar,
ponderar las ventajas y las desventajas, y considerar las consecuencias. Al seleccionar
alternativas, quienes toman decisiones pueden valerse de tres recursos: la experiencia, el
ensayo y la investigación.
Si bien es cierto que la experiencia ayuda bastante a quienes toman decisiones, ella quizás
no amerite toda la importancia que a menudo se le atribuye. Los gerentes experimentados
de primera línea generalmente piensan que de los errores cometidos por ellos en el trabajo
han obtenido enseñanzas que les sirven como guía casi infalible para la futura toma de
decisiones. Este sentimiento quizás tiende a fortalecerse a medida que un gerente tiene más
experiencia.
La creencia de que la experiencia es el mejor maestro resulta justificable. Los gerentes que
poseen muchos años de experiencia suelen creer firmemente en esto. Es cierto que cuando
quienes toman decisiones estudian un problema cuidadosamente, toman decisiones
basadas en sus conclusiones, y hacen un seguimiento para determinar si sus decisiones
fueron buenas, necesariamente tienen que mejorar con el tiempo. No obstante, mucha
gente no aprende de sus errores; por eso hay personas que parece que nunca mejoran su
desempeño en la toma de decisiones.
Es necesario comprender que resulta arriesgado apoyarse exclusivamente en la experiencia.
La mayoría de las personas no saben por qué cometieron un error. También puede suceder
que determinada experiencia no sea aplicable a nuevas condiciones o situaciones. Las
decisiones conciernen a hechos del futuro, la experiencia a hechos del pasado. Ahora bien,
si la experiencia es estudiada y analizada en vez de ser aceptada sin objeción, y si nos
permite discernir las causas del éxito o del fracaso, tal experiencia prestará valiosos servicios
en la toma de muchas decisiones.
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1.3.6.e La política como ayuda
En principio, los gerentes de operación almacenan en su memoria un inventario de
soluciones gerenciales para los problemas enfrentados por una compañía; la política y los
manuales administrativos, las especificaciones y los archivos de los departamentos contienen
las políticas, procedimientos y estándares escritos. De esta forma, con el tiempo se va
acumulando un inventario de soluciones para los problemas. Cuando surge un problema
nuevo, se encuentra una solución y se agrega al archivo. Cada solución sigue vigente
mientras la administración superior considere que ésa es la solución óptima.
Algunas soluciones pueden provenir de varios años atrás. Un procedimiento de facturación,
por ejemplo, podría ser el mismo que se estableció al fundarse la compañía. La política de
compras de la compañía y el procedimiento para tratar con los contratistas pueden haber
sido originados hace muchos años. Aunque tales decisiones pudieron haberse tomado hace
algún tiempo, permanecen inalteradas y en vigencia porque los empleados, los gerentes y
los ejecutivos de mayor nivel las entienden y las observan. Sin embargo, cuando los
manuales y los archivos se tornan voluminosos, el personal gerencial puede tener dificultades
al tratar de seleccionar la solución más apropiada para una situación en particular.
1.3.7 Evaluación de la importancia de una decisión
En vista de que los gerentes deben tomar tantas decisiones y hacerlo con tanta frecuencia,
deben ser capaces de juzgar la importancia de cualquier decisión, a fin de que puedan
darle la atención que se merece. Las decisiones de menor importancia no necesitan ser
estudiadas o analizadas; algunas inclusive pueden ser delegadas sin preocuparse por el
hecho de que se transfiere la responsabilidad; de este modo, lo que puede ser poco
importante para un gerente del nivel superior, puede ser muy importante para un supervisor.
Cuando una decisión compromete a la compañía en un gasto muy grande o en un gasto
de capital, debe ser aprobada por la administración superior. La mayoría de las compañías
especifican el máximo compromiso que cada nivel gerencial puede contraer sin la
aprobación de un nivel superior. Por lo tanto, un gerente de primera línea puede estar muy
limitado en cuanto a la suma que puede gastar en el desempeño de sus funciones.
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Cuando los objetivos de una compañía están claramente definidos y son más o menos
seguros, una decisión relacionada con ellos tiende a ser más sencilla que cuando son muy
inciertos. Cuando las metas pueden ser cuantificadas con precisión, como en el caso de un
equipo de producción, la Importancia de la decisión tiende a ser menor que cuando las
metas son difíciles de cuantificar. La mayor parte de los planes que hace un gerente pueden
ser modificados sin problema, pero en ocasiones sucede lo contrario. Las decisiones de esta
última clase son más Importantes que las de la primera clase mencionada.
Las decisiones gerenciales más importantes son las que se relacionan directamente con las
personas, pues ellas constituyen la fuente y los medios del logro, del progreso y del
crecimiento. Cualquier decisión referente a actividad o inactividad de las personas debería
contar con la aprobación por parte de éstas.
1.3.8 Seguimiento
El paso final en el procedimiento de toma de decisión es importante, consiste en el
seguimiento y en la evaluación de la decisión después de que ha sido puesta en práctica. Su
importancia radica en que permite medir el desempeño de quien toma la decisión, no sólo
en términos de cómo fue enfocado el problema sino en términos de cuán correcta fue la
decisión.
Infortunadamente, las presiones y el estrés del trabajo difícilmente le dejan a un gerente
tiempo suficiente para cerciorarse de que su decisión sea correcta, sin hablar de la
evaluación de ésta, pero en vista de que la habilidad o destreza en la toma de buenas
decisiones constituye uno de los requisitos básicos de un buen gerente, es preciso tomarse el
tiempo para hacer la evaluación a fin de perfeccionar la capacidad de toma de decisión.
Un gerente no puede aprender a tomar buenas decisiones consultando libros sobre el tema
o recibiendo el consejo de colegas. Es una habilidad que se adquiere más que todo con la
experiencia. Pero la experiencia puede servir sólo si el gerente efectúa el seguimiento y
evalúa sus decisiones. Aunque la habilidad para tomar decisiones acertadas es un distintivo
de la buena administración, esto no es suficiente. En algún momento, la toma de decisión
debe estar acompañada por algún tipo de seguimiento para garantizar máximos resultados.
39
1.3.8.a Retroinformación
La retroinformación le permite al gerente saber cómo es juzgado su propio desempeño por
las demás personas, y si puede o no evaluar correctamente el comportamiento y la
motivación de otra persona. También le permite a un gerente enterarse de si su criterio sobre
los acontecimientos corresponde a lo que otros ven. Con la ayuda de tales evaluaciones se
puede experimentar y ensayar diferentes cursos de acción al tratar de solucionar un
problema, con la posibilidad de verificar las consecuencias y de enmendar de inmediato el
comportamiento.
Las buenas decisiones dependen de la retroinformación. Cuando un gerente recibe
informes, hojas impresas y otras comunicaciones relacionadas con lo que está sucediendo,
puede cerciorarse de si una decisión fue correcta. Con ayuda de la retroinformación, el
gerente puede determinar si es necesario hacer alguna revisión. Sin embargo, el mayor
mérito de la retroinformación es su utilidad para establecer cuán bien la decisión logra el
objetivo. Sin este conocimiento, quien toma una decisión ignora si ha cumplido o no con
determinada obligación.
Los gerentes deben crearse el hábito de verificar los efectos de sus decisiones. La mejor
forma de hacerlo es hablar con la gente afectada, para ver cómo andan las cosas. Los
gerentes también deben adiestrarse en ser buenos observadores y en interpretar el lenguaje
corporal.
1.3.8.b Control de efectos de una decisión
La retroinformación hace posible controlar los efectos de una decisión. El control es
necesario pues aunque usted realice una magnífica labor de planeación y selección de la
mejor alternativa, no siempre su decisión será llevada a cabo en forma apropiada o cabal.
Muchos factores pueden impedir que una decisión sea ejecutada a la perfección; por
ejemplo, las personas tercas u obstinadas que no están de acuerdo con la decisión y se
muestran poco dispuestas a aceptarla. Para poder controlar los efectos de las decisiones,
usted debe ser capaz de realizar tres operaciones o procedimientos. Primero: Debe poder
estimar lo que pasó cuando la decisión fue puesta en práctica. Segundo: Debe saber juzgar
si la decisión produjo la condición deseada y logró su objetivo. Tercero: Debe estar en
condiciones de aplicar medidas correctivas si fuera necesario.
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1.3.8.c Revisión de las decisiones
Todos los pasos del seguimiento deben incluir una revisión de la decisión. ¿Fue una decisión
buena o mala? La prueba para saber si una decisión fue buena es determinar si con ella se
logró lo que se esperaba hacer.
1.3.8.d Cuando la decisión no es aceptada
La mayor parte de los gerentes aprenden desde que se inician en su profesión que no todas
sus decisiones son aceptadas de buena gana. Las personas tienen opiniones propias,
piensan en forma distinta a como usted piensa y a veces pueden saber algo que usted
ignora. Sus superiores, colegas y subordinados podrían hacer preguntas, cuente con que esto
habrá de suceder y esté siempre preparado para defender su posición.
La manera adecuada de reaccionar cuando su decisión es puesta en tela de juicio es
manifestar calmadamente que usted puede estar equivocado, que cada persona puede
tener su propia opinión, y que le gustaría discutir el asunto. Pregunte después por qué se
considera que la decisión no es buena, reconociendo que usted podría haber hecho una
mala elección.
Quizás la mejor manera de manejar la no aceptación de una decisión es escuchar
atentamente a la persona que se opone a la misma. Esto no sólo le ayudará a entender
mejor la objeción, sino que cuando los argumentos de la persona sean débiles, podría darse
cuenta de ello al permitírsele hablar con libertad.
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II. Planteamiento del Problema
El constante cambio que sufre hoy en día el entorno comercial en que vivimos, sobre todo
por el impacto de los tratados de libre comercio y la globalización, ha obligado a las
empresas de distribución nacionales a buscar nuevas herramientas administrativas, que le
puedan facilitar una guía al Gerente o propietario para tomar decisiones óptimas que le
puedan generar resultados positivos. Una de las más eficientes herramientas, es Auditoría
Interna, el alcance de dicha herramienta sobrepasa los limites de Control Interno, por lo que
puede convertirse en un generador de información para la dirección de cualquier empresa
mediana o grande, en las siguientes áreas:
Finanzas
Tiempos y Movimientos
Mercadotecnia
Bodega
Recursos Humanos
Ventas
Por la naturaleza objetiva de la Auditoría Interna los resultados que la misma presenta se
pueden calificar como confiables, los cuales pueden servir de base para la toma de
decisiones de la Gerencia.
Es de vital importancia que los Gerentes conozcan el funcionamiento de Auditoría Interna y
el rol que juega en los controles de la empresa, esto con el objetivo de que los mismos
optimicen sus decisiones basándose en la información que genera dicha herramienta.
Para sobrevivir en el entorno actual es indispensable aplicar estas herramientas, pero no es
suficiente aplicarlas, también se hace necesario conocer los procedimientos que se deben
ejecutar para obtener un eficiente y productivo Departamento de Auditoría Interna.
Los Gerentes y propietarios de las medianas y grandes empresas distribuidoras de productos
alimenticios de consumo masivo, visualizan la auditoría interna, como un evaluador drástico
de sus controles y procedimientos, por lo que esta situación da vida a la miopía
administrativa (visión gerencial limitada), por tanto a la información que genera la auditoría
interna no se le ha dado el enfoque correcto existiendo cierta resistencia por parte de la
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gerencia a tomarla como ente asesor y colaborador en la toma de decisiones y no
simplemente como un ente controlador ; situación que da origen a la interrogante: ¿Qué se
necesita para que la Auditoría Interna sea considerada una herramienta funcional en la
toma de decisiones gerenciales?
2.1 Objetivos
2.1.1 Objetivo General
Establecer si los gerentes de área de las medianas y grandes empresas distribuidoras de
productos alimenticios de consumo masivo, de la ciudad de Quetzaltenango, consideran a
la auditoría interna como una herramienta de información funcional, en la que pueden
basar la toma de decisiones.
2.1.2 Objetivos Específicos
• Determinar si existe participación de la auditoría interna en las diferentes áreas de la
empresa.
• Identificar las herramientas utilizadas por los gerentes de distintas áreas para la toma
de decisiones.
• Estructurar una propuesta funcional que permita ampliar la visión gerencial respecto a
la integración de un departamento de auditoría interna, como herramienta en la
toma de decisiones.
2.2 Variables de Estudio
• Auditoría
• Toma de decisiones gerenciales
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2.3 Definición de Variables
2.3.1 Definición Conceptual
Auditoría interna: Ray, O. – Pany, K. (2,000) en su libro titulado: Auditoría un enfoque integral, define a la
auditoría interna como una actividad de evaluación independiente establecida dentro de
una organización para examinar y evaluar sus actividades como un servicio para la
organización.
Toma de decisiones gerenciales:
Koontz, H. – Weihrich, H. (1997) en su libro titulado administración una perspectiva global,
define la toma de decisiones como la selección de un curso de acción entre alternativas.
2.3.2 Definición Operacional
Auditoría Interna:
Auditoría interna es un control gerencial cuyas funciones son la medición y evaluación de la
efectividad de otros controles.
Toma de Decisiones Gerenciales:
Acción de optar por un determinado curso de acción por parte de personas que
desempeñan un puesto gerencial.
Para poder operacionalizar las variables de estudio será necesario aplicar como instrumento,
una boleta de encuesta para obtener la información deseada.
2.4 Alcances y Límites
2.4.1 Alcances
La investigación abarcó las variables de estudio planteadas: Auditoría interna y la toma de
decisiones gerenciales. Para el citado estudio se tomó como referencia a gerentes generales
y propietarios de las medianas y grandes empresas distribuidoras de productos alimenticios
de consumo masivo ubicadas en la ciudad de Quetzaltenango.
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2.4.2 Límites
Los resultados no se pueden generalizar ya que aunque son empresas con una línea
de productos similares, su forma de proceder en cada área es distinta.
El estudio se realizó tomando como base el hecho de que las empresas cuentan con
un departamento de auditoría interna, sin embargo, al realizar el trabajo de campo se
constato que un porcentaje muy alto, no cuentan con dicha herramienta; situación
que se convirtió en la principal limitante obligando a replantear la propuesta.
2.5 Aporte
El presente trabajo de investigación se enfoca en dejar al descubierto la visión
gerencial limitada en cuanto a la auditoría interna como herramienta para la toma de
decisiones, dirigido de manera específica a las medianas y grandes empresas
distribuidoras de productos alimenticios de consumo masivo ubicadas en la ciudad de
Quetzaltenango.
Servir como fuente de consulta o referencia para futuras investigaciones realizadas por
estudiantes de la Universidad Rafael Landívar.
Servir como material de apoyo en la implementación de la auditoría interna como
herramienta para la toma de decisiones.
45
III. Método
3.1 Sujetos
En el presente estudio se tomó como un universo a 32 personas y una muestra de 28
personas, hombres y mujeres; (gerentes generales y propietarios) de las medianas y grandes
empresas distribuidoras de productos alimenticios de consumo masivo ubicadas en la ciudad
de Quetzaltenango(ver anexo III y IV).
3.2 Instrumentos
Se utilizó una boleta de encuesta, la cual permitió recopilar datos reales, para tal efecto se
formularon una serie de cuestionamientos que consistieron en diez preguntas dirigidas a
gerentes generales y propietarios de las medianas y grandes empresas distribuidoras de
productos alimenticios de consumo masivo, ubicadas en la ciudad de Quetzaltenango.
3.3 Procedimiento:
Selección y aprobación del tema
Por medio de un análisis de varios temas de interés personal, se plantean tres puntos de tesis
a una terna evaluadora, y como resultado fue aprobado el tema: “Auditoría Interna como
Herramienta en la Toma de Decisiones Gerenciales en Medianas y Grandes Empresas
Distribuidoras de Productos Alimenticios de Consumo Masivo (Área de Quetzaltenango)” .
Fundamentación teórica
Se realizó a través de la consulta de varios libros de diferentes autores, revistas, tesis e
investigación por vía Internet, para poder integrar una parte del contenido de tesis
conociendo la teoría.
Selección y aplicación del instrumento
Esta investigación tuvo carácter descriptivo, por lo que el instrumento idóneo a utilizar, es una
boleta de encuesta, la cual se adaptaba a la finalidad de la investigación.
Presentación y análisis de resultados
46
La presentación de resultados se inició con la tabulación de datos, los cuales se presentaron
en forma gráfica. El análisis de resultados se elabora estudiando las respuestas obtenidas en
la boleta de encuesta confrontándolas con el marco teórico y los antecedentes.
Conclusiones y recomendaciones
Las conclusiones se elaboran en base a la información obtenida con respecto a los objetivos
de estudio. La elaboración de las recomendaciones dependió de cada una de las
conclusiones tomando que todas éstas pueden ser aplicables.
Referencias Bibliográficas
Esta información es la base, que indica los libros, revistas, tesis y páginas de internet que
fueron consultadas.
3.4 Diseño y metodología estadística
3.4.1 Diseño
Se utilizó una investigación descriptiva, que según Del Cid, A.; Méndez, R. y Salguero, F.;
(2007) en su libro titulado “Iniciación a la práctica de la Investigación”, la información
recopilada y procesada, se basa en antecedentes reales y actuales.
Como toda investigación, ésta busca la resolución de algún problema, alcanzar una meta
del conocimiento, y para alertar sobre los medios o vías en orden a alcanzar esas metas u
objetivos.
3.4.2 Metodología Estadística
Para determinar el tamaño de la muestra tomaremos como universo las 32 empresas que
presentan los registros del INE (Instituto Nacional de Estadística) de la ciudad de
Quetzaltenango, el error permitido para esta investigación será del 5%, con un nivel de
confianza del 95%, con estos datos determinaremos estadísticamente la muestra, quedando
de la siguiente manera:
n = Tamaño de la muestra
N = Población 32
d2 = Error permitido 5%
47
S = Población No Conocida p*q 50% * 50%
Z = Nivel de Confianza 95%
n = N
d2 (N-1)
1 +
Z * S
n = 32
1 + (0.05)2 (32-1) n = 28
1.96 * 0.25
48
IV. Presentación de Resultados
A continuación se presentan los resultados obtenidos en nuestra herramienta de
investigación dirigida a gerentes y propietarios, que laboran para las medianas y grandes
empresas distribuidoras de productos alimenticios de consumo masivo, de la ciudad de
Quetzaltenango.
Pregunta No. 01
¿La empresa en la que labora, cuenta con departamento de Auditoría Interna?
Cuadro No. 01
Respuesta Cantidad de Empresas Porcentaje
%
Sí 08 29
No 20 71
TOTALES 28 100
Fuente: Investigación de campo enero-abril 2008
Fuente: Cuadro 01
El 29% de las Medianas y Grandes empresas distribuidoras de productos alimenticios, cuenta
dentro de su estructura con un Departamento de Auditoría Interna, fortaleciendo con ello el
área financiera, así como las decisiones gerenciales en vías de optimizar los recursos;
mientras el 71% no cuenta con esta herramienta. Lo que indica que las empresas necesitan
implementar políticas y estrategias para fortalecer todas las áreas que se encaminen a
obtener resultados positivos en los Estados Financieros.
49
Pregunta No. 02
Según la forma habitual en la que funciona la empresa, ¿cuál es la ocupación del auditor
interno?
Cuadro No. 02
Fuente: Investigación de Campo enero-abril 2008
Fuente: Cuadro No. 02
En el 18% de las empresas Distribuidoras de productos alimenticios de consumo masivo, el
Auditor Interno es un evaluador de procesos, en el 7% tiene la función de prevenir desfalcos y
en el 4% ejecuta un simple control interno sin mayor injerencia; estos valores representan
porcentajes significativos de participación del auditor interno en la toma de decisiones, sin
embargo es importante resaltar que en el 71% de las empresas no se cuenta con un
departamento de Auditoria Interna, careciendo por completo de algún tipo de evaluación y
control profesional.
Respuesta Cantidad de Empresas Porcentaje
% Evaluar Procesos 5 18% Prevenir Desfalcos 2 7% Ejecutar Control Interno 1 4% No cuenta con Depto. De
Auditoría Interna 20 71%
TOTALES 28 100%
18%
7%
4%
71%
Gráfica No. 02
Evaluar Procesos
Prevenir Desfalcos
Ejecutar Control Interno
No cuenta con Depto de Auditoria Interna
50
Pregunta No. 03
¿En qué áreas de la empresa, interviene el auditor interno?
Cuadro No. 03
Respuesta Cantidad de
Empresas
Porcentaje
% Ventas 1 04%
Administración y Finanzas 2 07%
Operaciones 1 04%
Todas Las Áreas 4 14%
No cuenta con Depto. de Auditoría Interna 20 71%
TOTALES 28 100%
Fuente: Investigación de Campo enero-abril 2008
Fuente: Cuadro No. 03
El 4% de los gerentes entrevistados indica que el auditor interno interviene en el área de
ventas y de igual manera un 4% indica que interviene en el área de operaciones, el 7%
indica que realiza evaluaciones y procedimientos en las áreas de Finanzas y Administración,
el 14% indica que el auditor interno tiene cierto grado de intervención en todas la áreas; sin
embargo, un 71% de gerentes no cuentan con la información proporcionada por un
departamento de auditoria interna ya que carecen de éste.
51
Pregunta No. 04
¿La empresa cuenta con un organigrama de funciones?
Cuadro No. 04
Respuesta Cantidad de Empresas Porcentaje
%
Sí 10 36
No 18 64
TOTALES 28 100
Fuente: Investigación de Campo enero-abril 2008
Fuente: Cuadro 04
El 36% de las empresas distribuidoras de productos alimenticios, cuenta con organigrama de
funciones, mientras que el 64% no cuenta con esta herramienta. El Organigrama de
funciones es una herramienta fundamental para presentar una idea básica de la estructura
organizativa de una empresa. Este resultado demuestra que un mayor porcentaje las
empresas trabajan de forma empírica, careciendo de controles y procedimientos
establecidos.
52
Pregunta No. 05
¿Cómo califica usted la información generada por Auditoria Interna?
Cuadro No. 05
Respuesta Cantidad de Empresas Porcentaje %
Oportuna 1 04
Util 3 11
Confiable 2 07
Rentable 2 07
No cuenta con depto. de
Auditoría Interna.
20 71
TOTALES 28 100
Fuente: Investigación de Campo enero-abril 2008
Fuente: Cuadro No. 05
El 4% de los gerentes calificó la información proporcionada por el departamento de
Auditoría interna como oportuna, el 7 % la considera confiable, otro 7% rentable, el 11% la
considera útil mientras que un 71% le es indiferente la utilidad que puedan obtener de la
información proporcionada por un departamento de auditoria interna, por lo que no ven la
necesidad de invertir en la implementación de la misma.
53
Pregunta No. 06
¿En las decisiones a su cargo, toma en cuenta la información que le proporciona el
departamento de auditoría interna?
Cuadro No. 6
Respuesta Cantidad de Empresas Porcentaje
%
Siempre 1 4
Regularmente 5 18
Algunas Veces 2 7
No cuentan con Depto.
de Auditoría Interna
20 71
TOTALES 28 100
Fuente: Investigación de Campo enero-abril 2008
Fuente: Cuadro No. 06
Solamente el 4% de los gerentes indicó que siempre es tomada en cuenta la información
proporcionada por el departamento de auditoría interna al tomar decisiones, mientras el
18% de indicó que regularmente y el 7% lo hacía en algunas ocasiones aún contando con
esta herramienta. El restante 71% no cuentan con la información proporcionada por el
departamento de auditoría Interna, lo que demuestra que es necesario que las empresas
visualicen la importancia de los datos que el auditor proporcione a la gerencia para lograr
obtener resultados favorables a la empresa no solo en el presente sino en el futuro.
54
Pregunta No. 07
¿En las decisiones tomadas en base a la información proporcionada por el departamento de
Auditoria Interna, qué resultados ha obtenido?
Cuadro No. 07
Respuesta Cantidad de Empresas Porcentaje
%
Cualitativos 1 04
Cuantitativos 7 25
No cuenta con Depto. de
auditoría interna
20 71
TOTALES 28 100
Fuente: Investigación de Campo enero-abril 2008
Fuente: Cuadro No. 07
El 4% de los gerentes y propietarios indicaron que han obtenido información cualitativa, el
25% indicaron que los resultados obtenidos han sido cuantitativos. En contraparte está el 71%
que no cuenta con departamento de auditoría interna. Por lo que no pueden apreciar a la
auditoría interna como herramienta en la que puedan invertir para obtener beneficios.
Cualitativos4%
Cuantitativos25%No cuenta con
Depto. de auditoría interna
71%
Gráfica No. 07
55
Pregunta No. 08
¿Qué papel juega el Auditor Interno en las políticas financieras de la empresa?
Cuadro No. 08
Respuesta Cantidad de Empresas Porcentaje
%
Asesor 03 11
Contralor 05 18
Ninguno 20 71
TOTALES 28 100
Fuente: Investigación de Campo enero-abril 2008
Fuente: Cuadro No. 08
El 11% de los Gerentes y Propietarios indicaron que la función del Auditor Interno con relación
a las políticas financieras de la empresa, es de asesoramiento, el 18% indicó que debe ser
contralor y el 71% manifestó que ninguno, es importante resaltar que éste último resultado es
el reflejo de las 20 Distribuidoras de productos alimenticios de consumo masivo que no
cuentan con un departamento de auditoría interna.
56
Pregunta No. 09
¿Según su criterio cómo debe presentar la información un Auditor Interno?
Cuadro No. 09
Respuesta Cantidad de Empresas Porcentaje
%
Informe Detallado 05 18
Resumen Ejecutivo 02 07
Cuadros y Gráficos 01 04
No cuentan con Depto de
Auditoría Interna
20 71
TOTALES 28 100
Fuente: Investigación de Campo enero-abril 2008
Fuente: Cuadro No. 09
El 4% de los Gerentes y Propietarios indicaron que los informes de auditoría interna, deberían
ser presentados en cuadros y gráficos, el 7 % prefiere un resumen ejecutivo y el 18% se inclina
por los resultados presentados a través de informes detallados ya que obtienen una
herramienta de análisis cualitativa y cuantitativa, complementadas con posibles cursos de
acción. En la gráfica se ve reflejado en un 71%, la falta de un departamento de auditoría
interna, cuya información generada se pudiera utilizar como herramienta para la toma de
decisiones y sin embargo no se ha contemplado la implementación del mismo.
57
Pregunta No. 10
¿En el área o departamento a su cargo, se le da la facultad al auditor interno de crear, o
asesorar en la creación de controles y procedimientos?
Cuadro No. 10
Respuesta Cantidad de Empresas Porcentaje
%
Sí 1 4
No 7 25
No cuentan con Depto. de
Auditoría Interna
20 71
TOTALES 28 100
Fuente: Investigación de Campo enero-abril 2008
Fuente: Cuadro No. 10
El 4% de los gerentes y propietarios, permiten que el auditor interno se involucre en la
creación de controles y procedimientos, mientras el 25% prefiere dejarlo al margen, esto nos
da margen a visualizar el poco provecho que obtienen del auditor interno derivado de la
miopía administrativa que poseen los gerentes al tomar en cuenta al auditor interno de
forma reservada, mientras éste podría ser utilizado de forma agresiva para hacer crecer de
forma óptima la misma empresa. El 71% de los gerentes y propietarios no incluyen en su
estructura organizacional la figura del auditor interno.
58
V. Discusión de Resultados
En el estudio realizado se obtuvieron resultados alarmantes, con relación a la cultura
empresarial que actualmente viven las medianas y grandes empresas de la ciudad de
Quetzaltenango, dedicadas a la distribución de productos alimenticios de consumo masivo,
ya que sus gerentes y propietarios no confían en la auditoría interna como una herramienta
rentable para el desarrollo de sus actividades, esto, de acuerdo a los resultados obtenidos de
la gráfica No. 1 en la que indica que solamente el 29% cuenta con un Departamento de
Auditoría Interna dentro de su estructura organizacional. Esto confirma lo expuesto por Carpy,
C. (2001) en el artículo titulado “La importancia del Auditor Externo e Interno como asesor
para la Toma de Decisiones” en el que indica que la implementación de un departamento
de auditoría interna depende del Gerente General de la empresa, ya que esta puede
convertirse en una arma extraordinaria que permite detectar y orientar soluciones, solamente
si éste realmente la puede visualizar como una herramienta real de control.
Según Martín, R. (2008) En el artículo titulado “auditoría interna ¿prevención o detección?”
publicado en la revista Auditoria 271, afirma La auditoría interna debe cambiar su enfoque y
sus prioridades, para, desde su óptica de control, realizar varias actividades que, en su
conjunto, colaboren con la Gerencia. Según lo interpretado en la gráfica No. 2 las
actividades principales de un auditor interno, desde el punto de vista de los Gerentes y
Propietarios, corresponden en un 18% a la evaluación de procesos, como por ejemplo; velar
por el cumplimiento de las normas y políticas establecidas, así como la evaluación de los
flujo-gramas de procesos, realizando recomendaciones y conclusiones por cada trabajo
realizado, por otra parte el 7% de las empresas dejan en manos de los auditores internos, la
prevención y detección de desfalcos, por lo que en estas empresas el auditor interno, realiza
intervenciones sorpresivas y programadas, a efecto de disminuir las pérdidas de valores que
obtienen las empresas bajo este concepto. Así mismo, solamente un 4% le da al auditor la
facultad de ejecutar un control interno, sin mayor injerencia en los cursos de acción se tomen
dentro de la empresa; Sin embargo el 71% restante, corresponde a las empresas en las que
no se cuenta con un departamento de auditoría interna.
En la gráfica No. 3 se analizó el alcance del auditor interno dentro de las medianas y grandes
empresas en un 7% de las mismas abarca las áreas de Administración y Finanzas, un 4% de las
empresas son sujetas a auditoría interna en las áreas de Ventas, de igual manera un 4%
interviene en el área de operaciones, un 14% opina que para maximizar la utilidad que se
59
pueda obtener de la implementación de un departamento de auditoría interna este deba
intervenir en todas las áreas de la empresa; sin embargo, un 71% opina que la intervención
de un auditor interno carece de relevancia, causa de esto es que no se cuenta con un
departamento de auditoría interna.
Es importante para la funcionalidad del auditor interno, que los gerentes y propietarios
califiquen la información generada por las evaluaciones realizadas, según la información
obtenida de la gráfica No. 5 los aspectos más relevantes son los siguientes: información
oportuna el 4%, información útil 11%, confiable 7%, rentable 7%. Al 71 % de los gerentes
encuestados, no visualizan a la auditoría interna como una inversión rentable.
Adicionalmente al alcance que tiene el auditor interno, se debe conocer su nivel de
participación en las decisiones gerenciales, por lo que es importante que la información
generada por parte del Departamento de Auditoría Interna sea analizada y tomada en
cuenta por los gerentes y propietarios de las empresas, el resultado de la gráfica No. 6 indica
que solamente el 4% de las empresas toma en cuenta la información de Auditoria Interna al
momento de tomar una decisión, el 18% regularmente, el 7% solamente algunas veces y el
71% ni siquiera cuentan con departamento de auditoria interna para que les sea
proporcionada información para la toma de decisiones.
Se ha definido que la información que los Gerentes esperan de sus Auditores Internos, debe
llenar aspectos cualitativos y cuantitativos, a los cuales se refiere el presente estudio,
determinando que el concepto de los gerentes y propietarios de estas dos características es
el siguiente: Información Cualitativa, en las empresas distribuidoras de productos alimenticios
de consumo masivo, manejan este concepto refiriéndose a esas características de forma,
como por ejemplo, un procedimiento erróneo, no podemos medir numéricamente el error,
sin embargo se pueden realizar propuestas sustanciales para corregir la falla, una cualidad es
una característica no numérica, que influye en los resultados de cualquier procedimiento, por
otra parte agregaron que, los informes de Auditoria Interna sean comprensibles y fáciles de
interpretar, lo que consideran una cualidad.
Información Cuantitativa, esta información se refiere a las mediciones numéricas de fallas,
como por ejemplo; faltantes, diferencias, sobrantes etc. Los cuales se van a representar
numéricamente, en cantidades que ayuden a la Gerencia de Finanzas a tomar decisiones
60
con relación a los fondos de la empresa, esta información debe estar incluida como principal
dentro de la estructura de los informes de Auditoría Interna.
Según lo que indica la gráfica No. 7, el 25% de los Gerentes considera indispensable que los
informes de auditoría interna, conlleven información cuantitativa, ya que su objetivo principal
es mantener los estándares de rentabilidad a un nivel aceptable. El 04% de los gerentes se
inclinaron por información cualitativa que complementa a la información cuantitativa para
la toma de decisiones óptima. Sigue marcándose el 71% de gerentes que no cuentan con
información de ningún tipo. Es importante resaltar analizando de forma objetiva la
información tanto cualitativa como cuantitativamente, se pueden obtener resultados
óptimos, los cuales se verán reflejados en los Estados Financieros.
El Auditor Interno por caracterizarse en la especialización del análisis e interpretación de las
finanzas, puede hacer aportes importantes a la empresa al momento de definir las políticas y
normas financieras, derivado que la función de éstas es importante para el buen manejo de
los fondos y capitales disponibles, es fundamental la participación directa del auditor interno,
tanto en la implementación como en la evaluación de las normas y políticas financieras de
la empresa.
Según lo expuesto por Ponce, L. (2000) en el artículo titulado “Una Opción en la estructura
del informe de Auditoría Interna”, concluye que la información presentada por Auditoría
Interna debe cumplir con tres requisitos básicos: 1) Ser conciso, breve y redactada al usuario
principal, 2) En su contenido se debe destacar y enfatizar los asuntos que requieren especial
atención y 3) Estructurarla de forma lógica y ordenada.
La gráfica No. 9 indica que: El 18% de los gerentes y propietarios tiene preferencia por los
informes detallados, en los que se describen los aspectos más específicos de los resultados
obtenidos en las intervenciones y evaluaciones, el 7% se inclina por un resumen ejecutivo, en
el cual se presentan los aspectos más importantes de los resultados y el 4% considera más
fácil de interpretar un informe con gráficos y cuadros.
En la estructuración de procedimientos a nivel administrativo y operacional solamente el 4%
de gerentes y propietarios, toma en cuenta los aportes del Auditor Interno, el 25% manifestó
que esta actividad no corresponde al departamento de Auditoría Interna, el 71% restante no
cuentan con departamento de auditoria interna. Gómez, (1999) en el artículo titulado “La
61
Auditoría Interna y La Calidad” asegura que debido al proceso de cambio que en la
actualidad refleja el país, en las empresas se debería de adoptar nuevas técnicas y normas,
enmarcadas bajo estrategias de objetividad, oportunidad y prevención, creando y
aplicando procedimientos modernos de relevante valor para la empresa de vanguardia a
través de la auditoría interna.
62
VI. Conclusiones
Se determinó que la mayoría de los gerentes y propietarios de las empresas
distribuidoras de productos alimenticios de consumo masivo de la ciudad de
Quetzaltenango, visualizan equivocadamente a la Auditoría Interna como un costo
innecesario, del cual no se obtienen beneficios económicos, por lo que no han
considerado la implementación de esta herramienta en sus respectivas empresas.
Los gerentes que no cuentan con la auditoría interna como herramienta para tomar
decisiones, lo hacen apoyándose en la experiencia adquirida en situaciones similares y
en la intuición; los gerentes que sí cuentan con departamento de auditoría como
herramienta de información, no siempre le dan injerencia en la toma de decisiones.
Son distintas las personas que intervienen en cada proceso que se realiza en la
actividad de distribución, sin embargo en éste estudio se determinó que la decisión de
implementar un departamento de auditoría interna, depende de manera personal del
gerente o propietario.
63
VII. Recomendaciones
Se recomienda a los Gerentes y Propietarios de las empresas distribuidoras de
productos alimenticios de consumo masivo, de la ciudad de Quetzaltenango, realizar
una relación costo/beneficio, sobre la implementación de la Auditoría Interna dentro
de su estructura organizacional, a efecto de incrementar la rentabilidad y
productividad empresarial.
Que se preste especial atención en la implementación de controles internos para las
áreas principales de cada distribuidora, como lo son: Administración y finanzas, ventas
y operaciones, ya que son susceptibles a errores e irregularidades, si no existe una
estricta supervisión y una adecuada distribución de funciones.
Debido al drástico cambio del entorno comercial, se recomienda que la
implementación de la auditoría interna se estudie como estrategia para maximizar el
aprovechamiento de los recursos.
64
VIII. Referencias Bibliográficas
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toma de decisiones.
Entrevista
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Anónimo, (2006)
México.
68
69
Anexo I
Propuesta
“Modelo de Integración de Auditoria Interna para Empresas Distribuidoras de Productos
Alimenticios de Consumo Masivo”
Introducción
Después de haber realizado el análisis de los resultados obtenidos en la investigación de
campo, relacionados con el tema, “Auditoría Interna como herramienta en la toma de
decisiones Gerenciales, en las empresas distribuidoras de productos alimenticios de consumo
masivo, de la ciudad de Quetzaltenango”, en este contexto, se visualiza que las empresas
tienen grandes debilidades, no solo frente a los procesos administrativos, detectando un nivel
bajo de organización y una nula presencia de controles, el mundo empresarial ha sufrido
grandes pérdidas en los últimos años, especialmente por el aumento de valores perdidos por
causas como: Desfalcos por parte de los empleados, productos vencidos por falta de
valuación de inventarios, mala interpretación de los estados financieros, estados financieros
empíricos o no reales entre otras.
Es conveniente proponer como estrategia de control y evaluación, la auditoría interna; un
departamento de auditoría interna tiene lugar en cualquier empresa que tenga pérdidas
considerables por falta de control y evaluaciones, esto significaría un cambio drástico a la
forma actual de trabajar de la empresas, dejando atrás los métodos tradicionalistas y
empíricos, enfocándose en una nueva gama de métodos controlados y evaluados
aplicando el control interno.
Justificación La Auditoría Interna basa sus principios en velar por los intereses de la empresa, cuidando los
activos, bienes y valores, así como evaluar y controlar porque se cumplan las normas y
políticas establecidas, optimizando los recursos de manera eficiente y eficaz.
La presente propuesta de integración, está dirigida a minimizar las pérdidas de las empresas
distribuidoras de productos alimenticios, las cuales son generadas por la falta de controles y
evaluaciones, obteniendo como resultado la optimización de capitales, activos y bienes, los
cuales estabilizarán las operaciones y aportarán al desarrollo de las empresas.
70
Objetivo
Estructurar el plan de Integración de la Auditoría Interna, para las empresas distribuidoras de
productos alimenticios de consumo masivo, enfocando los beneficios que obtendrán al
contar con esta herramienta de evaluación y control, convirtiéndose en un facilitador de
información confiable al momento de tomar decisiones en las áreas funcionales de las
empresas.
Desarrollo de la Propuesta
Responsables ‐ Gerentes y propietarios de las empresas distribuidoras de productos alimenticios de
consumo masivo de la ciudad de Quetzaltenango.
‐ Asesores y Consultores profesionales en el campo de la CPA, elegidos por los
empresarios.
‐ Empleados de las empresas
‐ Proveedores, Acreedores y otros relacionados con las finanzas de la empresa.
Beneficio Principal Optimización de toma de decisiones de la empresa, reduciendo el nivel de pérdidas por
falta de controles y evaluaciones. Se contará con mejor ciclo del efectivo y disponibilidad
para nuevas inversiones.
Estructura del Modelo de Integración
El siguiente esquema presenta el modelo de integración de las actividades de la Auditoría
Interna, relacionando directamente las áreas que generan mayores pérdidas por la falta de
control y evaluación, en las cuales la Auditoría Interna tendrá injerencia, este modelo se
denominará: “Auditoría Interna como Inversión”.
71
Auditoria Interna
‐ Creación de Procesos
‐ Inventario de Devoluciones de producto.
‐ Arqueo de Efectivo producto de las ventas.
‐ Revisión a Facturación.
‐ Revisión a Liquidación de ventas.
‐ Revisión a los costos de Distribución.
‐ Verificación del
‐ Inventarios Físicos de producto terminado.
‐ Valuación de los Inventarios Físicos de producto.
‐ Revisión de las instalaciones.
‐ Inventario de Activos
‐ Inventario de Producto en Mal Estado.
‐ Creación del ciclo de rotación de productos terminados. (Para evitar vencimiento)
‐ Creación de Procesos
‐ Revisión a Cuenta de Bancos.
‐ Arqueo Cartera de Créditos.
‐ Verificación de Cartera de Créditos.
‐ Análisis e interpretación de Estados Financieros.
‐ Revisión a cuenta Compras.
Análisis a Impuestos
Presentación Informe de
Administración y Finanzas
Presentación Informe de
Ventas
Presentación informe de
Operaciones
Análisis de la información presentada por Auditoría
Interna
Evaluación de Opciones
Toma de Decisiones
Reconocimiento del Problema
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En el diagrama se visualizan las tres áreas que tienen en común las empresas distribuidoras de
productos alimenticios, las cuales son impactadas directamente por la Auditoría Interna,
detallando de forma generalizada las actividades que se ejecutarán en cada una de ellas,
esto tendrá como efecto la optimización de los procesos, creando una cultura de control y
evaluación a todos los empleados, generando un efecto de reducción en los riesgos de
pérdidas y desfalcos; así como también la maximización de los recursos a través de la toma
de decisiones más acertada, que tengan como base información y cursos de acción
sugeridos por el departamento de auditoría interna.
Para lograr una integración eficiente de Auditoría Interna y obtener los resultados esperados,
es necesario realizar un plan operativo, en el cual se describan los pasos y las actividades
que se deben realizar para lograr una integración óptima.
A continuación se presenta el modelo de plan operativo que puede ser utilizado para lograr
una eficiente integración:
Resultados Indicadores Problemática Lugar R.1 Auditoría Interna
Óptima, que controle y
evalúe la empresa con
eficiencia y eficacia.
Toma de decisiones
eficientes. Participación
activa en las áreas
funcionales de la
empresa.
Administración y procesos
empíricos y
tradicionalistas.
Instalaciones de la
Empresa
R.2 Finanzas Sólidas Capital Sólido, exacto
control financiero.
Falta de planificación
Financiera.
Instalaciones de la
Empresa.
R.3 Administración
Funcional
Interrelación entre todas
las áreas de la empresa,
para que se desarrollen
bajo los mismos objetivos
y metas.
Administración Empírica. Instalaciones de la
empresa
R.4 Operaciones con
Logística Exacta
Bodegas clasificadas,
con sistema de
inventarios, distribución y
retroalimentación de
control óptimo.
Falta de procedimientos
para salvaguardar los
bienes de la empresa.
Instalaciones de la
empresa.
R.5 Reducción del ciclo
operativo de la empresa
Reducción de series de
tiempos y movimientos.
Carencia de procesos
estandarizados.
Instalaciones de la
empresa y Campo.
73
Ventajas de Implementar la Auditoria Interna como Herramienta para la Toma de
Decisiones Gerenciales
o Facilita una ayuda primordial a la Gerencia al evaluar de forma relativamente
independiente los sistemas de organización y de administración.
o Facilita una evaluación global y objetiva de los problemas de la empresa, que
generalmente suelen ser interpretados de una manera parcial por los
departamentos afectados.
o Pone a disposición de la Gerencia un profundo conocimiento de las
operaciones de la empresa, proporcionado por el trabajo de verificación de los
datos contables y financieros.
o Contribuye eficazmente a evitar las actividades rutinarias y la inercia burocrática
que generalmente se desarrollan en las grandes empresas.
o Favorece la protección de los intereses y bienes de la empresa frente a terceros.
74
Anexo II
Universidad Rafael Landívar
Facultades de Quetzaltenango
Facultad de ciencias económicas
Contaduría Pública y Auditoría
ENCUESTA
Tema: Auditoria Interna como Herramienta para Toma de Decisiones Gerenciales en
Empresas Distribuidoras de Productos Alimenticios de Consumo Masivo (Municipio de
Quetzaltenango).
Dirigida a: Gerentes Generales y/o Propietarios
A continuación se le presentan una serie de preguntas, cuyo objetivo es completar la
información necesaria, para llevar a cabo la investigación de la tesis identificada en el
epígrafe. Sus fines son propiamente educativos, por lo que la información es confidencial.
Favor de marcar con una “X” en las preguntas que así lo requieran.
1.- ¿La empresa en la que labora, cuenta con departamento de Auditoría Interna?
SI NO
2.- Según la forma habitual en la que funciona la empresa, ¿cuál es la ocupación del
auditor interno?
Especifique:
3.- ¿En qué áreas de la empresa, interviene el auditor interno?
Finanzas _________
Administración _________
Ventas _________
Operaciones _________
Otras _________ ¿Cuáles?
75
4.- ¿La empresa cuenta con organigrama de funciones?
SI NO
5.- ¿Cómo califica usted la información generada por Auditoría Interna?
Oportuna _________
Útil _________
Confiable _________
Rentable _________
Otro _________ Especifique:________
6.- ¿ En las decisiones a su cargo, toma en cuenta la información que le proporciona el
departamento de auditoría Interna?
Siempre __________
Regularmente __________
Algunas Veces __________
Otro __________ Especifique:_____________
7.- ¿En las Decisiones tomadas en base a la Información proporcionada por el
departamento de AuditorÍa Interna, qué resultados ha obtenido?
Cualitativos __________
Cuantitativos __________
Otro __________ Especifique:______________
8.- ¿Qué papel juega el Auditor Interno en las políticas financieras de la empresa?
Asesor __________
Contralor __________
Ninguno __________
9.- ¿Según su criterio, cómo deber presentar la información un auditor Interno?
Informe Detallado ________
Resumen Detallado ________
Cuadros y Gráficos ________
Otro ________ Especifique:_______________
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10.- En el área o departamento a su cargo, ¿ Se le da la facultad al auditor interno de
crear , o asesorar en la creación de controles y procedimientos?
SI________ NO_________
Comentarios Adicionales:
Gracias.
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Anexo III
Listado de Empresas
Medianas Empresas Distribuidoras
de Productos Alimenticios de Consumo Masivo
(INE)
No. NOMBRE
1 Distribuidora El Trébol
2 Distribuidora Medalla Milagrosa
3 Distribuidora Eben Ezer
4 Distribuidora El Paraíso
5 Distribuidora Betel
6 Deposito El Águila
7 Distribuidora Getzemaní
8 Distribuidora El Dorado
9 Distribuidora El Chivo
10 Distribuidora La Preferida
11 Distribuidora La Primavera
12 Distribuidora El Ahorro
13 Distribuidora Canaán
14 Distribuidora Nueva Jerusalén
15 Distribuidora Israel
16 Distribuidora Los Andes
17 Corporación el Rosario, S.A.
18 Distribuidora Bodega Central, S.A.
19 Distribuidora Xelajú, S.A.
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Anexo IV
GRANDES EMPRESAS DISTRIBUIDORAS
DE PRODUCTOS ALIMENTICIOS DE CONSUMO MASIVO
(INE)
No. NOMBRE
1 Distribuidora Alinor, S.A.
2 Distribuidora Interamericana de Alimentos, S.A.
3 Distribuidora Gama La Nueva, S.A.
4 Distribuidora Los Altos, S.A.
5 Distribuidora Bocadeli, S.A.
6 Distribuidora Diana, S.A.
7 Distribuidora Sigma, S.A.
8 Distribuidora La Nacional, S.A.
9 Distribuidora Maravilla, S.A.
