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Administración Estratégica XVIII CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

1661

CARACTERIZACION DE LA GESTION ESTRATEGICA DE LAS GRANDES EMPRESAS DEL VALLE DE SUGAMUXI DEL

DEPARTAMENTO DE BOYACÁ.

José Javier González Millán35 Miryam Teresa Rodríguez Díaz36

Oscar Ulises Gonzáles Millán37

Resumen La Gestión Estrategia se ha convertido en una herramienta de indiscutible aplicación

para la gestión gerencial moderna, pues a pesar de sus antecedentes Neoclásicos y

Napoleónicos aun hoy es elemento clave que se viene aplicando sistemáticamente en

pro del desarrollo empresarial, por tal motivo el presente paperpresentará la

caracterización estratégica, de gestión y de Tic´s realizada a las 20 grandes empresas

que conforman el valle de Sugamuxi en el departamento de Boyacá, en lo concerniente

a la parte metodológica Durango (2005), el tipo y método de estudio utilizado fue el

descriptivo – explicativo; la técnica estadística utilizada propuesta es el análisis

descriptivo (frecuencias y tablas de contingencia) con el propósito de encontrar

variables importantes que inciden en la gestión estratégica de las empresas en

mención, con respecto al instrumento de recolección se aplicaron a los gerentes de las

compañías encuestas estructuradas adaptadas con base al modelo aplicado por la INE

(Instituto Nacional de Estadística de Chile) y Uuniversidad Veracruzana de México en la

modalidad, con respecto al diseño muestral la técnica utilizada fue el censo. Dentro de

los resultados más importantes, se identificó que las grandes empresas aplican

parcialmente la planeación estratégica, igualmente el modelo de gestión aplicado

obedece a esquemas tradicionales, por otro lado se identificó que existe una mediana

aplicación de las políticas de recursos humanos y la gran mayoría se encuentra en la

etapa de procesos de certificación de calidad

35

Docente de la Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia. [email protected] 36

Docente de la Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia. [email protected] 37

Docente de la Universidad Nacional de Colombia. [email protected]

C3

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]


1662

Palabras clave: Gestión, empresa, estratégica, negocios, empresario, calidad, recursos

humanos.

ABSTRACT

Management Strategy has become an indisputable application tool for modern

management practice , because despite their Napoleonic Neoclásicos background and

even today is a key element that is being applied systematically towards business

development , for that reason this paper will present strategic characterization,

management and Tic 's on the 20 large companies in the valley Sugamuxi in the

department of Boyacá, in regard to the methodological part Durango (2005 ), the type

and method of analysis used was the descriptive - explanatory , given the statistical

technique used is descriptive analysis ( frequencies and crosstabs ) in order to find

important variables that influence the strategic management of the companies in

question, with respect to the instrument collection managers were applied structured

survey companies adapted based on the model used by the INE ( National Statistics

Institute of Chile) and Veracruz University in Mexico mode with respect to the sampling

design technique used was the census. Among the most important results is that large

companies identify partially implemented strategic planning, management model also

applied due to traditional schemes, on the other hand was identified that there is a

median implementation of human resources policies and most step is in process quality

certification

Keywords: Management, enterprise, strategic, Business, employer, quality, human

resources.

Introducción

n un ambiente empresarial globalizado, donde la tecnología, el medio ambiente,

los recursos físicos y humanos se encuentran asociados claramente a las

empresas modernas, de tal forma que la competitividad se basa en la astucia

de los gerentes y de los modelos de gestión que estos implementen, de tal suerte que

E


1663

estos puedan tener esta tabla de salvación o simplemente caer rotundamente en el

cierre de las compañías. En el amplio ámbito del análisis organizacional, existe un

sector empresarial muy importante que lo vienen a constituir las denominas Grandes

empresas, las cuales para la gran mayoría de países Latinoamericanos, constituyen el

del 0,5 al 5% de la producción y de la ocupación Nacional, es por esto que tan

importante renglón de la producción Nacional debe tener las mejores herramientas

administrativas y de gestión para un mejor desarrollo empresarial de la provincia de

Sugamuxi del departamento de Boyacá.

En este sentido, en primer lugar y haciendo un rápido recuento de la gestión

empresarial y de las herramientas y modelos aplicados a las empresas, es de destacar

en primer lugar las percepciones establecidas a través de la Administración científica

planteada por Taylor (1911), uno de los primeros tratadistas que enfatizo la labor

productiva en terminos un modelo de Gestión basado en la denominada Organización

racional del trabajo, donde se planteaban elementos claves como: la producción a

destajo, pues era un convencido que la mayor producción se alcanzaba por la

especialización y la rutinización de la labor, pero es realmente, el surgimiento de las

ciencias sociales y humanísticas, las que dan lugar a la realización de estudios del

enfoque de las Relaciones Humanas (Dávila, 2001), manifestada por Elton Mayo

(Mayo, 1970) y Maslow (Maslow, 1972) en los Estados Unidos a partir de 1923 y hacia

1933, ilustrando que los modelos de gestión empresarial se pueden basar en aspectos

tan importantes como la motivación, el desarrollo personal a través del grupo, el

liderazgo y el surgimiento de la concepción del Homo Social, en este punto, Asimismo,

con el surgimiento de las ciencias puras, vale la pena destacar el papel de Von

Berthalanfi, quien inicia un proceso de cambio en la concepción organizacional,

planteando tangencialmente un modelo de gestión, basado en el enfoque Sistémico;

teniendo en cuenta el comportamiento de los sistemas biológicos y confrontando a la

organización como un sistema vivo. (Chiavenato, 2005)

En segundo lugar, vale la pena traer a colación los aportes de importantes estudiosos

del tema (Orengo, 2002; Alvarado, 2006, Alarcón, 2011, p.233), para quienes los


1664

modelos pasan por una transformación organizacional causada por dinámicas que

conllevan incluso a nivel empresarial a procesos tan importantes como la Innovación,

por tanto cuando se hace referencia al tema el cambio es sinónimo de “dejar de ser o

hacer esto por hacer o ser aquello”, claro con un elemento adicional y es fuerzas

alojadas al interior o al exterior que tienen poder organizacional y que se amoldan a los

intereses de diferentes actores. De acuerdo a esta postura, Yaber & Malott (1998),

fundamentan que este proceso no solo se basa en las capacidades empresariales y en

la gente, sino en los modelos de gestión y de gerencia, para propiciar el cambio en la

cultura de la organización, este hecho que no es nada fácil, pues mantiene bastantes

óbices, debido en primer lugar a nuestra percepción reacia al cambio y en segundo

lugar a que estos modelos corresponden a una dimensión organizacional relegada y de

menos valor en los estudios de recursos humanos. (Calderón, 2006)

En tercer lugar, es claro enfatizar que dentro de los modelos, es de destacar el gran uso

y aceptación del diseño estratégico, que para las empresas sin importar el área al que

pertenezcan, estas, deben competir tanto en el mercado Regional como en el mercado

Internacional, de tal manera, que este proceso propendan porque las organizaciones

mejoren su productividad y rentabilidad, de acuerdo a esto “la planeación estratégica

se presenta como un proceso para la previsión del futuro, analizando factores internos y

externos estableciendo estrategias como medios de acción, enmarcadas en la visión y

la misión, de manera que permitan el logro de los objetivos alargo plazo “Fuentes y

Luna (2011:p.4). En este sentido, Amorocho, Bravo, Cortina y Pacheco, (2009:p.198),

consideran que “Planear y medir son elementos fundamentales para lograr resultados

(consolidarse y crecer), que en una economía de mercado se traduce en subsistir de

manera competitiva, sostenible y sustentable”

En tal sentido, el presente documento versará en tres acápites a saber: en primer lugar,

se llevará a cabo un breve recuento teórico que referirá a la situación empresarial

boyacense, la gestión y la planeación estratégica, en segunda instancia, se planteará la

caracterización estratégica de las 20 grandes empresas, logrando establecer sus

condicionamientos estratégicos; en tercer lugar, se esbozará lo concerniente a las


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actividades de gestión empresarial y de sistemas de calidad, un cuarto ítem referirá

sobre la gestión de recursos humanos y manejo de tic´s al interior de dichas

compañías, en el quinto y último capítulo se resaltarán las conclusiones más

importantes de la situación actual de las mencionadas empresas.

1. REFERENTE TEORICO

1.1. EL CASO DE LA EMPRESA BOYACENSE

En torno a las Investigaciones con referencia a los estudios del entorno regional, y

específicamente a la problemática actual por la que afrontan las Empresas Boyacenses,

es importante acotar, que las empresas del Valle de Sugamuxi, emplean modelos

tradicionales, en algunos casos desconocen el estado actual de sus colaboradores en

términos de productividad, adicionalmente a esto, sus principales problemas radican en

la falta de organización en terminos de la gestión, la dirección estratégica, la capacidad

Gerencial y el perfil emprendedor de los actuales gerentes o administradores

(González, Cerón y Alcázar, 2010 ), de la misma manera González, Rodríguez y Duarte

(2011) expresan que un factor importante refiere a aspectos valiosos como la asesoría

y la consultoría en áreas gerenciales, de la misma manera presentan una notable

resistencia al cambio y desconocen en su gran mayoría el tema de la Gestión

estratégica, por lo tanto, no existe capacidad de adaptación y mejora en terminos de

innovación y creatividad no solo en productos y/o servicios. De la misma manera el

anquilosamiento de las Empresas en modelos de gestión tradicionales, hace que al no

estar preparadas al manejo estratégico, su proceso de adaptabilidad y transformación,

las haga débiles ante la competencia; como complemento a lo antes sustentado, es

importante resaltar, la carencia del desarrollo productivo e investigativo adecuado en el

departamento de Boyacá, el cual ha repercutido notoriamente en la economía regional,

impactando el P.I.B. departamental (Tabla 1).


1666

Tabla 1. Participación Producto Interno Bruto por departamento 2000-2010

Fuente: Dane, cuentas departamentales, 2010

De la anterior grafica se concluye que el valor aportativo en términos porcentuales no

supera el 2,7% en relación al PIB nacional, hecho que sin duda preocupa, puesto que

aunque existen muy buenas empresas, los procesos de manejo de cambio,

adaptabilidad, innovación y creatividad cada vez son menores, pues son más los

procesos cíclicos y repetitivos los que abundan y no los procesos empresariales que

propendan por estimular el cambio en pro de la mejora y la eficiencia productiva de las

organizaciones del Departamento, en especial en las del corredor industrial del valle de

Sugamuxi.

Las empresas exitosas y competitivas a nivel mundial son las que alcanzan y se

mantienen en el estadio de la excelencia, por lo cual, muchas empresas no logran

pasar por todos los estadios sino que se quedan estancadas en alguno de ellos o

desaparecen cuando se encuentran en los primeros debido a que dejan de ser


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rentables en un mercado globalizado, por lo cual la dificultad que se presenta en la

asimilación de la tecnología y la gestión empresarial, se debe a que, por lo general, no

se entiende el proceso de asimilación como uno de enseñanza-aprendizaje, además de

esto, no se tienen en cuenta los elementos que este proceso administrativo y el diseño

estratégico por lo cual, las compañías, no tienen éxito, además los perfiles

profesionales no se han actualizado en las nuevas tendencias del desarrollo del

emprendedor. En este orden de ideas, es de acotar, que la economía Boyacense ha

registrado en los últimos años una recomposición de su estructura productiva que ha

privilegiado el sector de servicios, dejando atrás la vocación agrícola de antaño. A la par

de esta reestructuración económica se ha evidenciado un lento crecimiento económico

que ha repercutido en la contracción del ingreso personal de la población del

departamento. El sector industrial continúa rezagado, en tanto que dentro de la

dinámica empresarial -con un excedente financiero significativo, pero que se filtra fuera

del departamento- el comercio ha venido destacándose como el sector jalonador.

Boyacá exhibe un sector externo con una oferta exportable muy estrecha, poco

diversificada, así mismo, La estructura económica de Boyacá no muestra una vocación

definida. El estereotipo de antaño se ha modificado. La mayor parte de los sectores

tradicionales se encuentran en declive y no se observan sectores emergentes capaces

de inducir el crecimiento económico regional. (Alcázar y Cerón, 2008)

Finalmente, la generación de ventajas competitivas por parte de la empresa

Sugamuxista, va a estar condicionada en gran parte por las personas que conforman la

organización y por sus iniciativas en la nueva formulación de alternativas

empresariales, máxime si se considera que son estas las que con sus conocimientos,

experiencias, habilidades y olfato podrán echar a andar la máquina de la innovación

para aumentar la competitividad organizacional y por supuesto crear más desarrollo

empresarial.

1.2. LAS EMPRESAS Y SU CONSTITUCION EN COLOMBIA

Las empresas en Colombia de acuerdo a la legislación colombiana (Ley 1111 de 2006),

se pueden clasificar (Cuadro 1) de acuerdo al número de empleados y de acuerdo al


1668

valor total de los activos en UVT (Unidades de Valor Tributario), para el caso

colombiano y para todos los efectos, se entiende por Gran Empresa, toda unidad de

explotación económica, realizada por jurídica, en actividades empresariales,

agropecuarias, industriales, comerciales o de servicios, rural o urbana, que responda

conjuntamente a la siguiente clasificación:

Cuadro 1. Clasificación de empresas, según Ley 1111de 2006*.

Tipo de

empresa

Empleados Activos

totales

(SMLMV)

Valor en

UVT

Microempresa 1-10 menos de 501 MENOS

DE 11.000

Pequeña

empresa 11-50 501-5.000

11.000-

100.000

Mediana

empresa 51-200 5001-30.000

100.000-

610.000

Gran

empresa Más de 200 Mayor a 30.000

610.000 EN

ADELANTE

Fuente: Congreso de la república de Colombia, Ley 1111 de 2006.

*Actualmente se ha reemplazado la medida del salario mínimo (SMLMV) como medida

para clasificar el tipo de empresa por tamaño a la de UVT (Unidad de Valor Tributario,

Ley 590 de 2000).

En este orden de ideas, Barreto y Otros (2005, pp.312-313), especificaron la

composición de las empresas boyacenses, estipulando algunos factores de empleo y

ocupación de acuerdo al sector. (Tabla 2.)


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Tabla 2. Composición de las empresas en Boyacá.

Tipo de

Empresa

% en el

Mercado

% Generación

de Empleo

% Contribución

al PIB

Boyacense

Tipo actividades

Micro empresa 65,0 76,0 82,0 36,0

Corresponde a

actividades No

formales

Pequeña

empresa

32,7 24,5

Corresponde a

actividades

formales

Mediana

empresa

2,0

Gran empresa 0,3

Fuente: Autor a partir de Barreto y Otros, 2005, pp.312-313.

Del precitado estudio los autores (Barreto, et. al, 2005, pp.310-327), concluyen que las

grandes empresas corresponden en el departamento al 0,3% del total de compañías,

así mismo se encontró que estas organizaciones utilizan modelos de gestión basados

en el Taylorismo, como complemento a esto Zapata (2005, p.305), en su estudio de la

problemática de las empresas esgrime que existen problemas en la gestión interna, la

carencia de una gerencia profesional, la influencia del entorno y la incapacidad de

asociarse. Con relación a esto, es de destacar que aunque sean grandes empresas,

estas se han visto afectadas significativamente como resultado de los procesos de

globalización financiera, tecnológica y comercial.

1.3 LA GESTION

Para iniciar esta discusión, es importante destacar que el concepto de gestión

(Management) , tiene sus orígenes en Latin Gestio, gestionis= acción o efecto de

administrar y aunque en la actualidad tiene diversos significados y usos que varían de


1670

un país al otro , vale la pena acotar que existe una marcada diferencia entre el termino

y la palabra administración, toda vez que la primera obedece a una acción y la segunda

refiere en su sentido más puro al adecuado manejo de los recursos empresariales a

través del proceso administrativo (Planear, Organizar, Dirigir y Controlar).

Continuando con esta temática, es importante acotar, que la Gestión es un término que

surge con posterioridad al término Administración, es por esto que la Administración

refiere a la parte operativa de las organizaciones, es decir al cumplimiento del proceso

de acción, mientras que la Gestión atañe principalmente a la lógica y al discernimiento

con el desarrollo de capacidades que tienen que ver con el la inteligencia emocional, el

desarrollo de la estrategia y el aprovechamientos de los sentidos y las emociones de los

individuos al tenor de las organizaciones, por lo cual el profesor Romero (1998, p.36),

considera la gestión como “… la acción social de regulación del comportamiento de una

colectividad social, provista de un conjunto de recursos de diversa índole, todos ellos

limitados en el tiempo, espacio, la magnitud y la significancia, conducentes al logro de

construcciones nuevas y diferentes a la definición inicial, pero compartidas en su

finalidad última por los agentes que la generaron y la construyen en su decurso” , dicha

definición establece varios elementos muy importantes que reúnen a los recursos, los

tiempos, los comportamientos y las finalidades en terminos del que se pretende hacer

con las organizaciones.

En este sentido, el profesor Carlos Martínez (2005: PP. 17-30), sugieren que en su

esencia, la gestión se fundamenta en cuatro significados, los que refieren a la profesión,

institución, teoría o conocimiento y proceso y competencias, en el cual se resaltan el

conocimiento científico38 y técnico39, referenciando específicamente una vinculación de

los dos términos, con el objetivo de ampliar esta discusión, algunos tratadistas la

consideran como un proceso de dirección o administración de una empresa o negocio,

aunque esta corta visión no reúne la formalización del término, otros autores enfatizan

38 El término Conocimiento Científico para Martínez hace alusión a “un sistema de leyes explicativas del comportamiento de un fenómeno o un objeto de estudio delimitado con relación a por que se comporto así. 39 En lo que respecta al termino Conocimiento Técnico “se refiere a como producir con mayor racionalidad técnica, con qué medios, instrumentos

o métodos”


1671

un poco más en torno a la definición, haciendo énfasis en aspectos propios de la

gestión, así las cosas se encuentra que el Diccionario de la RAE (Gauchi, 2012: p.

533), conceptúa al respecto como “un conjunto de trámites que se llevan a cabo para

resolver un asunto”, otro importante aporte lo hace Veronica Gauchi (2012), para quien

hace una importante diferenciación entre los términos gestión y Administración, pues

aunque pareciera estar equilibrado, la gestión obedece a un conjunto de prácticas

organizacionales centradas en las Decisiones y para las cuales se requieren ciertos

procedimientos, en los cuales se adecuan los recursos de la organización para alcanzar

los objetivos propuestos. De acuerdo a esta acepción, Martínez, citado por Barreto y

Otros (2005, p. 313), considera a la gestión en terminos del Management como “un

termino de carácter Complejo de uso reciente que se refiere a objetivos de desarrollo

social, a la administración de las organizaciones en interacción con la racionalidad

social del entorno”, de igual manera, los Autores al citar a Schein, ponen de manifiesto

como la palabra Management, refleja una actitud emprendedora optimista y pragmática

de la cultura Norteamericana . En este orden de ideas, Romero (1998, p.37), aporta al

tema considerándola como “…un mecanismo de regulación social ejercida por los

individuos que actúan sobre colectivos sociales, que intenta la articulación entre el

funcionamiento global de lo económico y la existencia especifica de las unidades

económicas en la cuales se encuentran los individuos, los propósitos y las

realizaciones”.

De igual manera, la gestión propiamente dicha refiere a hacer que las decisiones se

lleven a cabo para alcanzar los resultados esperados, para este fin, se deben tener en

cuenta ciertas reglas y modos efectivos de operación, igualmente, la gestión comprende

a la vez un saber y una práctica que apela al mismo tiempo a la ciencia, es decir a los

conocimientos más o menos exactos y al arte, es decir al juicio y la creatividad. Para

complementar lo antes citado, se puede inferir que la gestión entonces, vincula

elementos científicos con valores o creencias, haciendo de ésta una relación entre lo

técnico y lo ideológico, con una función primordial que se direcciona a poner en marcha

dispositivos para resolver problemas, por lo cual la Gestión viene a configurarse como

el conjunto de los procesos puestos en marcha orientados por la adopción de


1672

decisiones que determinan la actividad de una empresa, a través de un Desempeño

eficaz y eficiente para el cumplimiento de metas y objetivos.

Para finalizar este ítem ítem, es claro expresar que, con respecto a los modelos de

gestión gerencial que se aplican, existen diferentes tipos (Dumaine, 1995, p.87), de los

cuales se diferencian entre los modelos tradicionales y los modelos contemporáneos,

esto se da por que los ejecutivos que llevan a cabo su modelo de gestión apropian su

forma de sentir para manejar la empresa y de acuerdo a esto se ajustan a las

circunstancias, mas no obedecen a una guía o modelo claro en terminos de la

dirección. (Cuadro 2)

Cuadro 2: comportamiento gerente tradicional / gerente contemporáneo.

GERENTE TRADICIONAL GERENTE CONTEMPORANEO

*Se considera a sí mismo un gerente o un

jefe.

*Sigue la cadena de mando.

*Toma más decisiones solo.

*Asesora información.

*Trata de dominar una disciplina

importante, como marketing o finanzas.

*Busca dirección y respuestas.

*Acepta y realiza tareas repetitivas.

*Contempla a los demás sobre todo como

jefes y competidores.

*Se considera responsable, o consultor

interno.

*Trata con cualquiera que se requiera para

hacer que el trabajo se lleve a cabo.

*Invita a los demás a colaborar con el en la

toma de decisiones.

*Comparte información.

*Intente dominar una amplia variedad de

disciplinas gerenciales.

*Cuestiona, colabora y negocia con los

demás para encontrar soluciones.

*Aprende formas nuevas de contribución.

*Crea relaciones con base en un objetivo

común, respeto mutuo e intercambio de

información.

Fuente: Fortune, 22 de febrero de 1993, p. 81.


1673

En este orden de ideas vale la pena hacer una corta alusión al proceso de planeación

estratégica y sus componentes esenciales, los cuales se esgrimen a continuación:

1.4 LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

En torno al tema, la planeación estratégica, obedece inicialmente a una herramienta de

la planeación, por medio de la cual se alcanzan los objetivos propuestos por la

organización, atraves de las estrategias, en tal sentido, Suarez y Altahona (2009:p.12),

“definen la planeación estratégica como el proceso sistemático de la alta gerencia que

busca la formulación de ventajas competitivas, para darle un rumbo estratégico a la

empresa haciendo uso eficiente de los recursos disponibles”. De acuerdo a esta

definición, es claro que el proceso de planeación corresponde inminentemente en

primera instancia a la alta gerencia de las compañías.

De igual manera, Para Scott (2008:p.5), “la planeación estratégica es un proceso que

permite a una organización ser creativa en vez de reactiva en la formulación de su

futuro. Su propósito es el de ayudar a la organización a operar de una manera efectiva,

dentro de un ambiente complejo y dinámico afectado permanentemente por

restricciones y amenazas”, de acuerdo a esto es claro que la gestión estrategia se

orienta no solo a establecer estrategias, sino a preparar a la empresa para que pueda

afrontar de manera efectiva los retos que ofrece un incierto futuro, máxime cuando la

organización se encuentra inmersa en un mundo globalizado y cambiante, en este

orden de ideas, y para corroborar lo antes expuesto, Gallardo (2012:p.42), concibe la

planeación estratégica como “ el proceso por el cual una empresa desarrolla los

objetivos y las acciones concretas para llegar a alcanzar el estado deseado”.

Para complementar lo antes expuesto, Serna (2008:p.55), se refiere a la planeación

estratégica como “el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una

organización obtienen, procesan y analizan información pertinente, interna y externa,


1674

con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de

competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la

institución hacia el futuro”, en tal sentido, el proceso da respuesta a preguntas tales

como:

¿Cuál es el negocio?

¿Cuáles son las características del entorno y la competencia?

¿Dónde están las competencias organizacionales?

¿A dónde se quiere llegar?

¿Cómo llegar?

¿Cómo medir que se estén logrando metas y objetivos?

Teniendo en cuenta las definiciones antes mencionadas de planeación estratégica se

puede evidenciar el pensamiento similar de sus autores, ya que coinciden en que se

debe planear y medir para alcanzar los resultados deseados, siendo competitivos en la

economía global.

Por último, Ballesteros (2007:p.24), plantea que la planeación estratégica ayuda a los

administradores a estar orientados hacia el futuro, por ende se ven esforzados a mirar

más allá de sus problemas cotidianos, proyectándose a lo que podría suceder;

centrando un poco más el tema estratégico, Sánchez (2003:p.6), en la planeación

estratégica del entorno Colombiano, se puede evidenciar que las grandes empresas

cuentan con el personal, las herramientas, la información, el conocimiento y la

experiencia necesarias para su manejo, mientras que en la pequeña y mediana

empresa se carece de planes y documentos escritos, algunas empresas cuentan

simplemente con elementos esenciales del sistema de información corporativo tales

como: organigrama, el manual de sistema de costos, base de datos (clientes,

proveedores, personal, insumos y materiales).


1675

1.4.1 COMPONENTES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Según Según Serna (2008:p.59); Suarez y Altahona (2009:p.14), existen una serie de

elementos que constituyen el proceso de diseño estratégico, los cuales se relacionan a

continuación:

Los Estrategas: Son todas los funcionarios de una organización, que tiene

capacidad para tomar decisiones relacionadas con el desempeño actual y futuro

la organización.

El direccionamiento estratégico: es necesario que las empresas tengan claro

hacia donde van.

El diagnostico estratégico: hace referencia al análisis interno y externo,

incluyendo la auditoria de entorno, de la competencia y la cultura corporativa.

Opciones estratégicas: Se refiere a las opciones que la empresa tiene para

anticiparse a sus oportunidades, amenazas y de igual forma afrontar las

debilidades y fortalezas, Serna (2008:63).

Formulación de la estrategia: Las estrategias de una empresa conciernen al

cómo lograr su crecimiento, cómo satisfacer a los clientes y como responder a

las condiciones cambiantes del mercado; por consiguiente la estrategia de una

compañía representa las respuestas de la administración a aspectos importantes

como: Si la empresa está concentrada en un solo negocio o desarrolla un grupo

diversificado, si la empresa debe complacer a varios clientes o enfocarse en un

nicho de mercado determinado, Thompson y Strickland (2004:p.10).

1.4.2 PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATEGIA

A continuación se explicarán cada uno de los pasos que requiere el plan estratégico;

por tanto se inicia con la revisión de la misión y visión de la organización, este paso es

de suma importancia porque sin una idea clara con respecto a donde se quiere llegar, la


1676

organización no podrá desarrollar estrategias efectivas para alcanzar su destino,

Castellanos (2009:p.2).

Revisión de la misión y visión de la organización. (Fuentes y Luna: 2011, p.4).

Realizar el Diagnostico estratégico conformado por: La cultura organizacional,

análisis externo o auditorio del entorno, análisis interno o auditoria organizacional

y análisis DOFA o análisis de vulnerabilidad.

Fijar objetivos empresariales de largo plazo.

Formular, seleccionar y ejecutar estrategias efectivas.

Fijar metas y políticas.

Asignar recursos financieros, físicos, humanos y tecnológicos, según sea su

importancia.

Medir, comunicar y hacer operativo el plan estratégico.

Para finalizar este corto recuento teórico, cabe señalar que en el desarrollo del plan

estratégico se produce con la elaboración y puesta en marcha de lo que se denomina

Plan Operativo Anual, ya que este permite la unión entre el nivel estratégico y el nivel

operativo, generando el alcance de los deseos organizacionales atraves de la acción

diaria de acuerdo a los objetivos y estrategias elegidos, París (2005:p.115). De manera

que, “el Plan Operativo define claramente los proyectos y tareas a desarrollar, las

fechas y los resultados esperados, que deben realizar cada una de las personas en

cada una de sus unidades operacionales, dando lugar a una relación detallada y

ordenada de las líneas de acción, actividades y tareas a ejecutar”. Gallardo

(2012:p.251).

2. Metodología

2.1 Tipo y método de investigación

Para alcanzar los objetivos propuestos en la investigación, fue necesario acudir a un

estudio de carácter descriptivo-explicativo de acuerdo con Méndez (1998). El estudio

permitirá realizar una interpretación de las variables, objeto de investigación, mediante

una sistematización y análisis de la información, tarea que conducirá a una mejor


1677

descripción de las diferentes características propuestas en el estudio investigativo.

(Camacho, 2003)

2.2 Fuente y técnica de recolección de información

Como fuentes primarias y de acuerdo con Tamayo (2002), se tendrán en cuenta a los

gerentes o administradores de las grandes empresas del valle de Sugamuxi. Para la

recolección de información, se utilizará como técnica la encuesta estructurada, la cual

se encuentra plenamente autorizada en la parte correspondiente por el INE (instituto

nacional de Estadísticas de Chile).

Para las fuentes secundarias se acudió a estudios previos realizados en otras regiones

de Colombia y del mundo. Además, se realizará la consulta de material documental.

(Berna, 2009)

2.3. Población, muestra, tipo de muestreo y tratamiento de la información

Para la presente investigación se utilizo el mecanismo del censo, pues en la actualidad

en los últimos datos de la cámara de Comercio existen alrededor de 20 grandes

empresas, distribuidas por tamaño, número de empleados, y capital en UVT, tal como

se pudo observar en el (Cuadro 2), de acuerdo a lo anterior, se clasificaron, de acuerdo

a la ley 1111 de 2006, que estipula un margen de Unidades de Valor Tributario (UVT),

los activos totales y el número de empleados, para las que se consideran grandes

empresas.

2.3 Ficha técnica del estudio

En atención al estudio realizado se construyo la siguiente ficha técnica del mismo.

(Cuadro 3)


1678

Cuadro 3. Ficha Técnica Encuesta.

Ficha Técnica Estudio.

Fecha de realización encuesta: Agosto,Septiembre y Octubre de 2013.

Población: 20 grandes Empresas

Dirigida a: Gerentes y/o Administradores de las empresas.

Ciudad: Sogamoso, Nobsa, Pesca, Iza, Morca

Metodología: Encuesta estructurada. Cuestionario Escrito.

Realizador del estudio: Investigadores del proyecto.

Tipo de Muestreo: Censo

Tipo de estudio: Descriptivo – Explicativo con fines académicos.

Fuente: Autores del Proyecto

2.4 Ficha Metodológica del Estudio.

Para finalizar este acápite, se utilizó la propuesta de Quivy y Campenhoult (2005), a

partir de la pregunta hay un proceso de ruptura, un proceso de lecturas y recopilación

de información, clasificación de la misma, análisis, unos resultados y unas conclusiones

para finalmente proponer unas soluciones. (Figura 1)


Figura 1. Presentación del Modelo Quivy y Campenhoult

Fuente: Autores, a partir de Quivy y Campenhoult (2005)

• A partir de la situación que atraviesa la gestión estratégica y gerencial en el Departemento de Boyacá y el valle de Sugamuxi.

Identificación de la problemática

• En bases de datos, tesis que refieran el tema, journals y información de otros estudios que anteceden al presente.

Búsqueda de bibliografía •De manera que

permita aclarar la teoría para comprender mejor la situación

Lecturas y análisis

• Por medio de encuestas estructuradas aplicadas a las personas involucradas con los procesos de gestión y gerencia al interior de las grandes compañías.

Recopilación de Información •A través del estudio de

la información obtenida por la teoría y las fuentes primarias.

Presentación de hallazgos

• si fuere el caso, a travavés de estudios existentes en torno al tema.

Análisis comparativo • A fin de que sean

implementadas y/o sugeridas a los gerentes de las grandes empresas del departamento de Boyacá

CONCLUSIONES Y PROPUESTAS


1680

3. HALLAZGOS DE LA INVESTIGACION

En relación a las generalidades se pudo identificar que la edad promedio de los

gerentes es de 45 años, que para el promedio gerencial nacional es de

profesionales jóvenes, de los cuales 60% son hombres y el 40% mujeres, con

relación al nivel de formación 12 de los 20 ejecutivos tienen formación de

posgrado, en tanto que 8 de los 20 encuestados tiene tan solo formación

profesional, es de acotar que las profesiones más comunes son: Arquitectura-

Ingeniería Informática-Administrador Publico-Ingeniería Electromecánica-contador

público-administrador de empresas-Ingeniero de minas. (Cuadro 4 )

Cuadro 4. Nivel de formación de los Gerentes

Valor tipo formación

0 Básica o primaria

0 Humanidades

0 Media común

0 Media Técnico profesional

0 Centro de formación técnica

0 Tecnólogo

8 Universidad

12 Postgrado

Fuente: autores, con base en el estudio

De otra parte la investigación mostro que de los datos suministrados por las

direcciones de las compañías, los socios de estas corresponden en su gran

mayoría a hombres con un total de 116, en tanto que las socias alcanzan tan solo

36 en valor absoluto. (Cuadro 5)

Cuadro 5. Número de socios y accionistas 2012

Número de Socios y Accionistas al

cierre de la empresa año 2012

N° de socios y accionistas año 2012

Hombres Mujeres


1681

Socios 116 36

Accionistas

Total 116 36

Fuente: autores, con base en el estudio

De acuerdo a los objetivos inicialmente planteados en el presente documento, se

discriminaran los resultados del mismo en el presente orden: caracterización

estratégica de las 20 grandes empresas, logrando establecer sus

condicionamientos más relevantes, para luego hacer un recuento de las

actividades de gestión y de calidad, para concluir con la identificación de las

actividades de recursos humanos y manejo de tic´s que actualmente se aplican en

estas compañías, cabe acotar que por la densidad del instrumento y el volumen de

información obtenida solo se presentaran los aspectos más relevantes obtenidos

en la investigación.

3.1 CARACTERIZACION ESTRATEGICA

1. En su empresa, ¿Qué Elementos del diseño estratégico están claramente

definidos?. En torno a este primer interrogante, los gerentes hicieron énfasis en

que definitivamente, es la misión el elemento del diseño estratégico que más se

presenta con un valor porcentual del 28%, seguido de la visión con un 23%, en

tercer lugar se encontró a la reseña de los valores corporativos, resalto mucho en

este interrogante, que dentro del 6% restante se logro establecer que allí aparecen

algunos elementos muy importantes que por lo general no son tenido en cuenta,

tales como matrices propias de la planeación estratégica, los planes operativos y

los estudios de la organización y del entorno.(Figura 2)

Figura 2. ¿Qué Elementos del diseño estratégico están claramente

definidos?


1682

Fuente: Autores, A partir del estudio

2. Indique el medio que se utiliza para definir el mercado, y el segmento del

mismo, en que opera la organización. En segunda instancia, se evaluó la forma

de medición del mercado con fines estratégicos, allí se pudo establecer que son

los estudios de mercado (24%), fruto de la planeación estratégica de mercado los

que más se utilizan el gran sector empresarial del valle de Sugamuxi, en ese

orden de ideas, los análisis DOFA, ocupan un segundo lugar con 20% , en tercer

lugar se encontró que son los informes sectoriales (20%) las herramientas que le

permiten a los gerentes hacer una análisis del mercado más certero, por último,

dentro del acápite de otros, catalogado con un 6% se hallo que son los pedidos,

los contratos, las solicitudes de cotización y los informes de pacientes, los que

más se destacan. (Figura 3)

Figura 3. Indique el medio que se utiliza para definir el mercado, y el

segmento del mismo, en que opera la organización.

Series1, Misión, 20,

28%

Series1, Visión, 18, 25%

Series1, Valores, 16, 23%

Series1, Políticas de Calidad, 13,

18%

Series1, Otro (Por favor

especifique), 4, 6%

En su empresa, ¿Qué elementos del diseño estratégico están claramente definidos?

Misión

Visión

Valores

Políticas de Calidad

Otro (Por favor especifique)


1683

Fuente: Autores, a partir del estudio

3.De qué manera se identifican los grupos de interés (stakeholders) y sus

expectativas?. En torno a este importante interrogante, los ejecutivos

respondieron que se manejan los documentos para la identificación de grupos de

interés (45%), con los cuales se logra establecer con certeza cuáles de ellos son

los más relevantes para la organización, de igual manera en segundo lugar se

ubicaron las denominadas especificaciones de requisitos con un 29%, seguidos de

las fichas de necesidades y expectativas con un 23%, es de aclara que estos

documentos se utilizan muy poco, pues cada organización normalmente utiliza

los más efectivos de acuerdo a sus necesidades y claro en razón al quehacer

organizacional propio de la entidad. (Figura 4)

Series1, Informes de estudio de

mercado, 13, 24%

Series1, Análisis FODA, 11, 20%

Series1, Informes de asociaciones y del sector, 8, 15%

Series1, Estudios comparativos, 8,

15%

Series1, Informes

acerca de la competencia,

11, 20%


especifique), 3, 6%

Indique el medio que se utiliza para definir el mercado, y el segmento del mismo, en que opera la organización

Informes de estudio demercado

Análisis FODA

Informes de asociaciones ydel sector

Estudios comparativos

Informes acerca de lacompetencia



1684

Figura 4. De qué manera se identifican los grupos de interés

(stakeholders) y sus expectativas?


4. Indique qué herramienta(s) se utilizan para controlar la política y

estrategia de la empresa. En torno a este interrogante se logro concluir que el

mecanismo de control estratégico gerencial más utilizado es el de los indicadores

con un 47%, en tal sentido y dependiendo de la organización, sea esta pública o

privada, creara sus propios indicadores o simplemente como sucede en el sector

estatal estos ya vienen prediseñados por la alta dirección o los entes

gubernamentales, ante lo cual es necesario acatarlos y cumplirlos de acuerdo a

las normas, una segunda herramienta de destacar la constituye la Matriz DOFA,

qcon un 32% de utilización, tal vez por ser una herramienta muy conocida del

diseño estratégico, los gerentes la utilizan para medir el alcance de las estrategias,

en tercer lugar se encuentra una herramienta un poco menos conocida y es el

Balanced Scorecard (kaplan y Norton, 1992, 200, 2009) o el cuadro de Mando

Series1, Documentos con la identificacion

de los grupos de interes, 14, 45% Series1,

Especificaciones de requisitos, 7, 23%

Series1, Fichas de necesidades y

expectativas, 9, 29%

Series1, Otro (Por favor especifique), 1,

3%

¿De qué manera se identifican los grupos de interés (stakeholders) y sus expectativas?

Documentos con la identificacionde los grupos de interes

Especificaciones de requisitos

Fichas de necesidades yexpectativas



1685

integral con un 18%, en torno al tema se logro establecer que los pocos gerentes

que la utilizan solo tienen en cuenta las perspectivas básicas propuestas por los

autores originales de la herramienta, desconociendo perspectivas claves tales

como el Capital Intelectual o la responsabilidad social. (Figura 5)

Figura 5. Indique qué herramienta(s) se utilizan para controlar la política y

estrategia de la empresa.


5. Indique de qué tipo de plan a mediano y/o largo plazo que realiza su

empresa. En relación a este interrogante, se concluyo que el modelo de plan más

utilizado es el denominado Plan de gestión con un 27%, seguido del plan

Estratégico con un valor del 22%, al respecto, se identificó que es la herramienta

más sencilla y de más fácil acceso a labor gerencial, de la misma manera se

encontró que algunos de los encuestados desconocen el proceso de planeación

completa, pues tan solo establecen la misión, los valores, la visión, la matriz DOFA

Series1, Cuadro de

Mando integral, 6,

18%

Series1,

Indicadores, 16,

47%

Series1, Matriz

FODA, 11, 32%

Series1, Otro (Por

favor especifique),

1, 3%

Indique qué herramienta(s) se utilizan para controlar la política y

estrategia de la empresa

Cuadro de Mando integral Indicadores

Matriz FODA Otro (Por favor especifique)


1686

y la estrategias, ante lo cual faltaría incluir las matrices de análisis estratégico

interno y externo, además de los planes operativos anuales de las estrategias, en

tercer lugar, aparecen los Factores críticos del éxito como herramientas de

mediano plazo con un 11%, seguidos de los planes tácticos a nivel de

departamentos. (Figura 6)

Figura 6. Indique de qué tipo de plan a mediano y/o largo plazo que realiza su

empresa.


6. Marque la(s) opciones que utiliza(n) para recolectar y analizar la

información de clientes, empleados, accionistas, mercado, gobierno, socios

y sociedad. Esta importante herramienta estratégica de la comunicación

organizacional arrojo, que son los sistemas de quejas y reclamos los más

utilizados con un 19%, esto debido a su facilidad en terminos de comunicación,

pues algunas de las entidades poseen links en sus páginas corporativas para

Series1, plan

tactico, 5, 11%

Series1, Plan de

gestión, 12, 27%

Series1, Plan

estratégico, 10,

22%

Series1, Programa ó

planificación de

objetivos, 5, 11%

Series1,

Factores

críticos de

éxito, 6,

13% Series1,

Actividades

prioritarias, 7, 16%

Series1, Otro (Por

favor especifique),

0, 0%

Indique de qué tipo de plan a mediano y/o largo plazo que realiza su empresa

plan tactico

Plan de gestión

Plan estratégico

Programa ó planificación de

objetivos

Factores críticos de éxito

Actividades prioritarias



1687

recibir este tipo de información, un segundo ítem hallado, lo constituyen las

encuestas a los clientes con un porcentaje del 18%, esto se presenta según los

gerentes, debido a que el cliente externo es clave en el proceso de gestión

empresarial, una tercera variable encontrada se refiere al uso de los buzones de

sugerencias con un 12%, proceso que se da debido a la facilidad de acceso sobe

todo para clientes internos y externos de la organización. (Figura 7)

Figura 7. Marque la(s) opciones que utiliza(n) para recolectar y analizar la

información de clientes, empleados, accionistas, mercado, gobierno, socios

y sociedad.


Series1, Buzones de sugerencias, 7, 9%

Series1, Encuestas de clientes, 14, 18%

Series1, Informes de grupos focales, 3, 4%

Series1, Informes, o resúmenes

postventa, 9, 12%

Series1, Actas de entrevistas con clientes, 5, 6%

Series1, Quejas y reclamaciones, 15,

19%

Series1, Encuestas de clima laboral, 9, 11%

Series1, Actas de entrevistas con

empleados, 5, 6%

Series1, Medios electrónicos

(internet,extranet,intranet), 12, 15%


especifique), 0, 0%

Marque la(s) opciones que utiliza(n) para recolectar y analizar la información de

clientes, empleados, accionistas, mercado, gobierno, socios y sociedad Buzones desugerencias

Encuestas declientes

Informes degrupos focales

Informes, oresúmenespostventa

Actas deentrevistas conclientes

Quejas yreclamaciones

Encuestas declima laboral


1688

3.2 CARACTERIZACION DE GESTION Y CALIDAD

1. El líder y/ó responsable(s) ¿en qué actividades participa(n) en la gestión

de su empresa? (desarrollo, implantación y/o mejora continua). En lo

referente al interrogante el 30% de los ejecutivos manifestó que la actividad más

utilizada es la de realizar cursos de formación en temas propios de la gerencia, un

segundo acápite refirió a impartir charlas a los empleados o a otras organización

(26%), para este caso, es de aclarar que en algunas empresas se presentan los

informes de gestión que se presentan inicialmente al grupo de colaboradores para

reconocer el aporte de estos a los procesos gerenciales, una segunda variable

encontrada hizo referencia a la revisión del sistema de gestión (24%), pues es

muy propio hacer un balance del sistema en su conjunto, para ver cómo está

funcionando el andamiaje organizacional y orientarlo al direccionamiento

estratégico de la organización. (Figura 8)

Figura 8. El líder y/ó responsable(s) ¿en qué actividades participa(n) en la

gestión de su empresa? (desarrollo, implantación y/o mejora continua)


1689


2. En su empresa, indique de qué manera está documentado el organigrama

y la descripción de puestos. En referencia al tema el documento oficial donde

más aparece documentada la estructura orgánica, corresponde al manual de

funciones con un 33%, al respecto es importante enunciar que al respecto la gran

mayoría de organizaciones poseen este valioso documento, un segundo elemento

lo constituyen las estructuras orgánicas manifiestas gráficamente en el

organigrama con un 29%, el cual es el de conocimiento general para toda la

organización, seguido de la descripción de puestos de trabajo con un 20%.

Figura 9. En su empresa, indique de qué manera está documentado el

organigrama y la descripción de puestos

Series1, Cursos de formación, 14, 30%

Series1, Aportando recursos para

implantar sistemas de gestión, 6, 13%

Series1, Realizando charlas para

empleados, ó para otras

organizaciones, 12, 26%

Series1, Revisando el sistema de

gestión, 11, 24%

Series1, Otro (Por favor especifique),

3, 7%

El líder y/ó responsable(s) ¿en que actividades participa(n) en la gestión de su

empresa? (desarrollo, implantación y/o mejora continua)

Cursos de formación

Aportando recursos para

implantar sistemas de gestión

Realizando charlas para

empleados, ó para otras

organizaciones

Revisando el sistema de gestión



1690


3. Destino de las ventas en el mercado. Con relación a este Item, se estableció

que un 53% de las ventas se destinan definitivamente a su consumidor final, a su

vez, el restante 47% del valor de ventas está destinado a otras empresas, por lo

cual se logra establecer que la gran parte de los productos y servicios generados

se destinan a consumo interno. (Figura 10)

Series1, Organigrama, 14,

29% Series1, Manual de organización,

8, 16%

Series1, Descripción de puestos de

trabajo, 10, 20%

Series1, Manual de funciones, 16, 33%


1, 2%

En su empresa, indique de qué manera está documentado el organigrama y la

descripción de puestos

Organigrama

Manual de organización

Descripción de puestos de trabajo

Manual de funciones



1691

Figura 10. Porcentaje del valor de las ventas en el mercado


4. Frecuencia de pago a los proveedores. En relación a este importante tema

de la gestión empresarial, tiene que ver con el periodo de pago a los proveedores,

en tal sentido el 76% de los gerentes esgrimió que cancela sus acreencias en un

lapso de 61- 90 días, mientras que el 24% tiene establecido cancelas dichas

deudas en un tiempo superior a los 90 días. (Figura 11)

Series1, Destino a consumidor final

(porcentaje), 60%, 53%

Series1, Destino a otra(s) Empresa(s) (porcentaje), 53%,

47%

Estime en porcentaje el valor de las ventas mercado interno

Destino a consumidor final(porcentaje)

Destino a otra(s) Empresa(s)(porcentaje)


1692

Figura 11. Frecuencia de pago a proveedores


5.Uso de instrumentos de fomento productivo en el año 2012. En lo que

refiere al tema, se encontró que tan solo el 18% ha utilizado dichos mecanismos,

un 36% manifestó no conocer o no saber de dichos mecanismos. En relación a las

razones por las cuales no se utiliza estos instrumentos (figura 12), se encontró que

el 54% de las entidades desconocen cualquier mecanismo de apoyo productivo,

mientras que el 19% de los ejecutivos considera que normalmente la organización

no cumple con alguno de los requisitos.

Series1, 0 - 60 días, 13, 76%

Series1, 61 - 90 días, 4, 24%

Series1, Más de 90 días, 0, 0% Periodo de pago

0 - 60 días

61 - 90 días

Más de 90 días


1693

Figura 12. Razones por las cuales no se utilizan los instrumentos de fomento productivo.


Series1, 8.2 No estoy

suficientemente informado, 5,

19%

Series1, 8.3 Desconozco

los instrumentos de fomrnto

productivo, 2, 7%

Series1, 8.4 La empresa no cumple con alguno

de los requisitos

exigidos, 1, 4%

Series1, 8.5 Considero el tramie

muy largo y engorroso, 0, 0%

Series1, 8.6 Las facilidades ofrecidas

no corresponden a las necesidades de esta

empresa, 1, 4%

Series1, 8.7 Las facilidades ofrecidas corresponden a las

necesidades de esta empresa pero son

insuficientes, 1, 4%

Series1, 8.8 El costo (gasto, tiempo, tramites, etc) es

elevado en relación a los eventuales

beneficios, 2, 8%

Series1, 8.9 Condiciones no

adecuadas para el acceso efectivo a

credito, 0, 0%

Series1, NS/NR, 14, 54%

Razones para no usar instrumentos de fomento productivo

8.2 No estoy suficientemente

informado

8.3 Desconozco los instrumentos de

fomrnto productivo

8.4 La empresa no cumple con

alguno de los requisitos exigidos

8.5 Considero el tramie muy largo y

engorroso

8.6 Las facilidades ofrecidas no

corresponden a las necesidades de esta

empresa8.7 Las facilidades ofrecidas

corresponden a las necesidades de esta

empresa pero son insuficientes8.8 El costo (gasto, tiempo, tramites,

etc) es elevado en relación a los

eventuales beneficios8.9 Condiciones no adecuadas para el

acceso efectivo a credito

NS/NR


1694

6. utilización de asesoría empresarial. En relación a los tipos de asesoría que

con mayor frecuencia se utilizan, quedo claro que el primer lugar lo ocupan los

temas relacionados con el desarrollo organización con un valor porcentual del

34%, un segundo gran grupo lo conforman las asesorías en modelos de gestión,

legislación laboral, franquicias y tecnología con un valor del 14%, esto permite

establecer que definitivamente la gran empresa poco hace uso de los servicios de

staff (asesoría, consultoría). (Figura 13)


1695

Figura 13. Tipos de asesoría utilizada


7. por qué razón no se aplican las normas de certificación?. Con relación a

este tema, se identifico que la gran mayoría de entidades se encuentra en el

proceso de certificación (37%), seguidos de no estar sufrientemente informado y

no es necesario para la empresa con un 25% respectivamente, para finalizar con

no sabe cómo hacerlo con un 13%, lo que indica que carecen de la respectiva

capacitación y formación en torno al tema. (Figura 14)

Series1, 9.1 Asesoría en

legislación laboral y/o franquicias

tributarias, 4, 14% Series1, 9.2 Asesoría en aplicación

de modelos de gestión,

4, 14%

Series1, 9.3 Asesoría en desarrollo

organizacional, 4, 14%

Series1, 9.4 Asesoría en

tecnología, 4, 14%

Series1, 9.5 Condiciones más adecuada para el acceso efectivo a crédito, 3, 10%

Series1, 9.6 Otro (especifique)........................................................................................................, 0,

0%


Uso de la asesoria como medio de apoyo

9.1 Asesoría en legislación

laboral y/o franquicias

tributarias

9.2 Asesoría en aplicación

de modelos de gestión

9.3 Asesoría en desarrollo

organizacional

9.4 Asesoría en tecnología

9.5 Condiciones más

adecuada para el acceso

efectivo a crédito

9.6 Otro

(especifique)..............................

...................................................

.......................


1696

Figura 14. Por qué no aplica las técnicas de certificación?

8. Innovaciones realizadas y cooperación empresarial. En lo atinente a esta

pregunta, se logro identificar que existe innovación en su gran mayoría en lo

relacionado con prestación de servicios, en torno al tema de las innovaciones, se

presento que el mayor aporte lo han venido realizando los propios empleados,

seguido de la empresa en cooperación con otras instituciones o empresas, esto

quiere decir que la política gerencial. (figura 15)


1697

Figura 15. Desarrollo de innovaciones realizadas


En lo que tiene que ver con la cooperación con otras entidades, tan solo el 14% de

las entidades han firmado convenios de cooperación y apoyo con otras entidades,

referidas principalmente a temas de innovación, esto de muestra y deja claro la

percepción que se tiene a nivel de la cultura boyacense en torno al individualismo

y a la falta de asociatividad, pues casi el 60% de los gerentes expresaron que no

existía ningún tipo de convenio.

Quien desarrollo la innovación

10.5 Personal de la empresa

10.6 Su empresa encooperación con otrasinstituciones o empresas

10.7 Empresas externas


1698

Figura 16. Acuerdos de cooperación en innovación para el 2014


3.3 CARACTERIZACION DE RECURSOS HUMANOS Y TIC’s

Con relación a estos dos temas, se tratara primero lo pertinente a la gestión de los

recursos humanos, donde en primer lugar se hizo énfasis en:

1. Documentación de Recursos Humanos. Allí se concluyó que las

organizaciones tienen muy en cuenta los planes de recursos humanos en un valor

del 37%, seguidos de las políticas de recursos humanos con un 33%, se evidencia

claramente que existe una incompatibilidad pues el último lugar lo ocupan los

objetivos de las áreas de talento humano. (Figura 17)

Series1, SI, 3, 14%

Series1, NO, 6, 27% Series1, NS/NR,

13, 59%

En el presente año 2013, ¿Ha firmado acuerdos de cooperación con otras empresas o instituciones, para realizar actividades de

innovación para el año 2014?

SI

NO

NS/NR


1699

Figura 17. Documentación de políticas, objetivos y planes de RRHH


2. Capacitaciones durante el año. En este punto se logro identificar que el 61%

de las compañías realizaron capacitaciones anuales, mientras que el 13% no

realizaron ninguna actividad, es de destacar que de las que si hicieron estas

capacitaciones, estas se hicieron por medios, Internos, externos y vía internet,

donde se logro abarcar una población de 814 personas capacitadas durante el año

2012. (figura 18)

Series1, Políticas de RRHH, 10,

33%

Series1, Objetivos de RRHH, 6, 20%

Series1, Plan de RRHH, 11, 37%


especifique), 3, 10%

Indique cómo su empresa tiene documentado las

políticas, objetivos y planes de recursos humanos

Políticas de RRHH

Objetivos de RRHH

Plan de RRHH

Otro (Por favor

especifique)


1700

Figura 18. Ejecución de Capacitaciones 2012


4.Existencia de planes de carrera/promociones/rotaciones/sucesiones,

basado en evaluación del desempeño?. Este importante factor demostró que la

existencia de los planes de carrera abarca un 29% del total de compañías, lo cual

es realmente bajo, pues pareciera que no hay incentivos para seguir escalando en

las organizaciones investigadas, en segundo lugar se hallaron los planes de

sucesiones con un 18%, factor que indica que es muy bajo en relación al tamaño

de estas industrias, en tercer lugar se encuentran los aspectos normativos como

manuales con un 17%. (Figura 19)

Series1, SI, 14, 61%

Series1, NO, 3, 13%


Realizacion de capacitaciones

SI

NO

NS/NR


1701

Figura 19. Ejecución de Capacitaciones 2012


5. Disposición de servicios informáticos y de telecomunicaciones. En relación

al tema de las Tics se identifico claramente que los servicios de uso de interne, los

correos electrónicos y los sistemas de telefonía celular son los más utilizados para

realizar las labores propias de la empresa, no solo como medios de comunicación

interna, sino también a nivel de intranet, para servicio de los clientes internos y en

algunos casos como respaldo a los clientes externos en las paginas corporativas.

Series1, Procesos, procedimiento o instrucciones, 6,

17%

Series1, Planes de carrera, 3,

9%

Series1, Planes de promociones, 4,

12%

Series1, Planes de rotaciones, 2, 6%

Series1, Planes de sucesiones, 1, 3%

Series1, Procedimientos de

evaluación del desempeño, 10,

29%

Series1, Documentos

de evaluaciones

del desempeño, 6,

18%


2, 6%

¿Existe un plan de carrera/promociones/rotaciones/sucesiones, basado en evaluación del desempeño?, Indique cuál(es):

Procesos, procedimiento oinstrucciones

Planes de carrera

Planes de promociones

Planes de rotaciones

Planes de sucesiones

Procedimientos de evaluacióndel desempeño

Documentos de evaluacionesdel desempeño



1702

Figura 20. Disposición de servicios informáticos y de telecomunicaciones.


6. Uso de E- business y el E- comerce en la comercialización. En este ultimo

capitulo se clarifico que tan solo el 26% de las compañías, mientras que el 35% no

las utiliza, es preocupante observar como el 39% de estas entidades no conocen o

no saben al respecto del tema. (Figura 20)

Figura 20. Uso de las páginas web para ventas de productos


Numero de empresas promedio

tip

o d

e s

erv

icio

¿La empresa dispone de los siguientes servicios informáticos y de

telecomunicaciones?

Series1, SI, 6, 26%

Series1, NO, 8, 35%


Realiza ventas de sus productos a traves de la pagina web

SI

NO

NS/NR


1703

4. CONCLUSIONES DEL ESTUDIO

El estudio permitió concluir en torno al primer objetivo que la gran mayoría de

compañías hace uso de la gerencia estratégica en parte, pues solo se han

convencido que el diseño estratégico se basa en hacer la misión, la visión, los

valores y la matriz DOFA, desconociendo tajantemente matrices tan importantes

como la MPC, MEFI, MEFE, MCPE y el Plan Operativo anual

Por otra parte, la gran parte de los gerentes normalmente utiliza como herramienta

de control, los indicadores de gestión como única herramienta de control, dejando

de lado algunos otros más acertados como son el Cuadro de Mando integral o

sistemas de monitoreo de control más avanzados.

En torno a las profesiones que más se presentan en la albor gerencial son la

Administración de empresas, la Ingeniera industrial, la Ingeniería de Minas y la

arquitectura, se puede evidenciar que las profesiones corresponden a las

compañías que en el entorno se mueven, pues normalmente son entidades de

índole minero, de servicios y de asesorías.

Con relación al tema de los sistemas de calidad, gran parte de ellas se encuentran

en proceso de certificación, por ese motivo la gran mayoría no se encuentran

certificadas, aunque cabe aclarar que también existen otras que ya están

certificadas con el total de normas del sistema integrado.

En torno a las políticas de gestión de recursos humanos, existen en la actualidad

planes de carrera y de ascenso en una proporción muy baja, de otro lado las

capacitaciones se han hecho efectivas, en sumo grado, pero con una mínima

cobertura.

En lo referente a la utilización de las Tics, muy pocas compañías hacen uso de las

ventas por los medios de la pagina, pues sus ventas son irrisorias en terminos


1704

generales, así mismo, se demostró que los productos y servicios generados se

hacen con respecto al consumidor final.

Con respecto a la asociatividad, es muy bajo el índice de cooperación, esto debido

a la cultura normal que caracteriza a los boyacenses a no hacer colectividad, pues

prima más el factor individual sobre el beneficio general.

Referencias bibliográficas

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