DESARROLLO ORGANIZACIONALAGROPECUARIO: COMERCIALIZACION E INFORMACION QUE GENERACOMPETITIVIDAD

SUBASTAS AGROPECUARIAS1

Santiago Vélez LeónEspecialista en Agronegocios y ComercializaciónOficina del IICA en Costa Rica

VII, 2006

1 También se las conoce como Subastas Agrícolas o Mesas de Negociación.

2 Revista Intercambio. Número III-2005 localizado en http://infoagro.net/comercio/intercambio/mesas.pdf

“Las ideas y planteamientos contenidos en esta publicación son propios del autor y no necesariamente representan el criterio delInstituto Interamericano de Coperación para la Agriculutra (IICA)”.

ISSN 1814-8220

I. Introducción

En el artículo titulado “Mesa de NegociaciónAgrícola: Una Opción para mejorarel Sistema Producción-Comercialización-Consumo”2, se realizó un análisis descriptivode la implementación de una estructuraorganizacional llamada Mesa de Negociacióno Subasta.

Resumiendo dicho artículo, podemos decirque una Subasta tiene como eje central la

mejora del proceso de comercialización;procura fortalecer integralmente a los actoresy las relaciones que se establecen en unaagrocadena, que se nutren continuamentepor la recopilación, procesamiento y análisisadecuado de la información que en ella segenera.

Así mismo, la mecánica operativa de unaSubasta utiliza una norma de calidad delproducto para las transacciones que serealizan, lo cual podría permitir negociar sinla presencia física del producto; con ello se

genera la posibilidad de disminuir el riesgo pordeterioro, la disminución de “fletes falsos”, lapérdida de capacidad de negociación de productoresy algunos intermediarios, el incumplimiento enentrega y pago, y el fomento del uso de contratostransparentes entre las partes.

Además, la creación de organizaciones de este tipogenera oportunidades potenciales a la mayoría de susactores, como resultado de su implementación enuna agrocadena específica y de forma ampliada en elsector agropecuario rural. Estas oportunidadesgenerales se podrían resumir así:

Mejora en el desempeño de la actividad que se realiza(producir, acopiar, transportar, procesar, etc.).

Fortalecimiento organizacional y sectorial.

Oportunidades de diversificación hacia nuevasactividades.

Oportunidades comerciales y financieras.

Capacitación continua y específica.

Oportunidades de “benchmarking”.

Todas estas oportunidades se desarrollan a partir deuna reorganización del sistema de comercializacióntradicional, caracterizado generalmente por lacarencia de información (representativa, oportuna yconfiable), por la falta de compromiso a la hora denegociar, por la poca planificación productiva ytransaccional

Los aspectos mencionados repercuten en una altavariación en los precios, pérdidas poscosecha ydisminución del consumo; en resumen, generan undebilitamiento en la competitividad a lo largo de todala agrocadena.

El sistema organizacional denominado Subastaprocura mejorar la comercialización y la informacióngenerada; coadyuva de ese modo a perfeccionar lasotras actividades de la agrocadena.

Con el propósito de interpretar el desarrollo deuna Subasta, surge la necesidad de describir una

metodología que considere un sinnúmero devariables presentes en cada agrocadena y territorio,con el fin de que las personas involucradas en laactividad agropecuaria, desde la fase de producciónhasta la de fase de consumo, adopten este modeloinnovador y dejen de lado su forma tradicional deproducir, hacer negocios y consumir según métodosarraigados que se han mantenido por varias décadas.

Con el objetivo de documentar la metodología autilizar en el desarrollo de este novedoso mecanismode comercialización agropecuaria, el presentedocumento pretende ilustrar secuencialmente elproceso desarrollado en la implementación delProyecto llamado Subasta; a tal efecto, se toma comoejemplo el caso de la Agrocadena del Tomate enCosta Rica.

1) La Agrocadena del Tomate en CostaRica. Un ejemplo característico de loque sucede en la comercialización deproductos perecederos

Para comprender mejor el proceso que justifica lacreación de una Subasta, es necesario describir lasdebilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades dela Agrocadena del Tomate en Costa Rica. Esimportante considerar que las características que sedescribirán podrían ser similares para algunas de lasagrocadenas en los diferentes países de las Américas.

La agrocadena del Tomate en Costa Rica

El sector tomatero costarricense provee al mercadonacional una de las hortalizas de mayor consumo.Este producto es parte fundamental de la dietaalimenticia y es el tercero en importancia en lacomercialización dentro de éste género, después dela papa y la cebolla.

El sector tomatero está institucionalmenteorganizado por una Cámara Nacional de Productoresde Tomate (CANAPROTO), que cumple un papelaglutinador y de fomento de la actividad que tienecomo objetivo principal lograr la representación de la

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agrocadena ante organizaciones públicas yprivadas, fortaleciendo el compromiso político ysocial con organismos gubernamentales.

Además, esta Cámara forma parte de laCorporación Hortícola Nacional (CHN), quetambién funge como representante del sector anteautoridades de gobierno. Muchos de losproductores forman parte de la Cámara o deasociaciones adscritas, pero también existe unnúmero de ellos que no pertenecen a ningún tipode agrupación.

Dentro de un territorio rural con característicasagroclimáticas apropiadas para el cultivo del tomate,los productores se encuentran distribuidos de unaforma dispersa; su capacidad productiva individualestá en función, principalmente, de la extensión de lastierras y el tipo de tecnología utilizada.

Los compradores de tomate, acopiadores ydistribuidores (grandes y medianos), tienen unaestructura oligopsónica en relación con susproveedores; se ubican con frecuencia en centralesmayoristas. Es importante destacar que existenalgunas empresas acopiadoras y distribuidorasdel producto organizadas que se abastecendirectamente del mismo productor; disminuyeasí su riesgo de desabasto y, en alguna medida, elriesgo de variación del precio. Por lo general,los compradores carecen de una forma deorganización que sea representativa; cada uno deellos trata de salir adelante de acuerdo con susposibilidades.

Igualmente, es una característica del sector queexisten líderes que marcan la pauta y tendencias enla actividad. Estos líderes generalmente son losproductores y compradores grandes, que buscanuna agrupación no formal con sus asociados y que,de alguna manera, concentran la producción y lasventas de los más pequeños. En este sentido, secumple la teoría del 80/20 o ley de Pareto. (El80% de la producción es generada por un 20% delos productores y, también, el 80% de las ventas seconcentran en el 20% de los compradores).

En esta fase del sistema producción-comercialización3, se presentan problemascaracterísticos de agrocadenas con un insuficientegrado de organización. Son los siguientes:

Actores heterogéneos, desorganizados ydesunidos que no comparten información. Faltade identificación de un interés común.

Tanto en la adquisición de los insumos como enla venta de sus excedentes, los agricultores actúanen forma individual. En la compra de losinsumos los adquieren al por menor, con altovalor agregado; en la venta de sus excedentes,hacen exactamente lo contrario, pues los vendenal por mayor, sin valor agregado.

En la mayoría de los casos, existe descono-cimiento y escaso manejo de costos deproducción y operación. También debilitamientode la viabilidad financiera del negocio.

Débil Sistema de Información (SI), en larecopilación de datos representativos del paísque marquen precios de referencia, deficienteprocesamiento y análisis de las principalesvariables de comercialización (cantidades,precios, calidades, lugares de entrega, formade pago, etc.)

Comercialización del producto en funcióndel tamaño (tipo y subtipo), sin contemplaros defectos o atributos de calidad (generadospor variables físicas, químicas, biológicas,atmosféricas).

Distribución inconveniente de los ingresospor actividad. (Generalmente, por cadadólar que paga el consumidor final, 30centavos son adjudicados al período deproducción y 70 centavos adjudicados alperíodo de comercialización).

Variación de los precios altamente oscilante(superior a 60% en el año)

Poca conciencia por mejorar procesosinheren tes a la comercialización (financiamiento,almacenamiento, transporte, clasificación,

33 Etapa que involucra los actores y relaciones que se dan entre los agricultores que venden el producto

y los acopiadores o distribuidores que compran producto.

empaque, procesamiento, importación yexportación)

En algunas ocasiones, poca seriedad en lasnegociaciones, poca transparencia ymanipulación del precio.

Poca conciencia de generar valor agregado alproducto: vender mucho ganando poco ovender poco ganando mucho.

Todos estos problemas son síntomas de un sistemainestable que puede afectar económica, social yculturalmente al consumidor, al comerciante y alproductor; representa aspectos determinantes en ladisminución de la competitividad de un sector anteuna economía global, abierta y con tratadoscomerciales que fomentan el comercio internacional.Estos aspectos determinantes son:

Pérdida de oportunidades de expansión haciamercados externos por calidad y precio deproducto fresco y procesado. AperturaComercial.

Debilidad para afrontar competencia deimportaciones por calidad y precio de productofresco y procesado. Apertura Comercial.

Desmotivación hacía la actividad, disminucióndel empleo.

Cambio en los gustos y preferencias delconsumidor debido a precio y calidad. Pérdidade valor de productos autóctonos.

Escaso desarrollo tecnológico en producción,poscosecha, almacenamiento, procesamiento,otros. Deficiencia tecnológica

Los aspectos antes mencionados y su enfoque en eldesarrollo territorial, son los elementos a sercontinuamente monitoreados, evaluados e interiori-zados para iniciar la gestión de la implementación de unproyecto que pretende apoyar el desarrollo integral de laagrocadena, como es la creación de una Subasta.

Tomando en cuenta los factores internos y externos dela Agrocadena del Tomate, podemos identificar conbase en la experiencia desarrollada en la creación de una

Subasta del Tomate en Costa Rica, los siguientes pasosque se siguieron para la realización del proyecto.

2) Los 10 pasos para la creación de unaSubasta

Metodología

Para el desarrollo de este proyecto de Subasta, se tuvocomo eje central el cumplimiento de un plan estratégicofundamentado en la coordinación teórico-práctica,concertado participativamente entre todos los actores yliderado por los facilitadores del proceso.

De la experiencia para la creación de la Subasta delTomate en Costa Rica, podemos describir los 10principales pasos a tomar en cuenta. Sin embargo,debemos aclarar que estos pasos son integrales(porque contemplan a todos los actores de la cadena ysus relaciones), reiterativos (porque para generar lainteriorización de los conceptos se repitencontinuamente) y cíclicos (porque se repiten en variasetapas y procesos); de ninguna manera constituyen unaprocedimiento estricto, sino que son característicosdel proceso realizado en este Proyecto.

Descripción de la Metodología

Primer paso: Identificación de la necesidad yasimilación del problema

Determinada la necesidad de mejorar el proceso decomercialización de una agrocadena a partir del

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“La subasta es un modelo que da a la horticultura una oportunidad deinserción comercial bajo un marco de apertura.”

Geovanny Masís.Presidente de la Corporación Hortícola Nacional.

conocimiento integral de sus problemas yfortalezas, es necesario conocer y asimilar elimpacto, en términos sociales, culturales, políticosy económicos, que tiene en un territorio específicoy su proyección a nivel nacional.

Las Subastas, como nuevo modelo de comercia-lización, tienen, entre uno de sus objetivos, eldescubrir el precio de referencia para la negociación,mismo que debe ser representativo para cada región,época del año, producto y variedad, de tal maneraque estos beneficios y los compromisos que deahí se generan, sean compartidos por todos losactores de la agrocadena de manera participativa yresponsable.

Segundo paso: Conciencia de enfoque de territorio

La zonificación de la producción en función delvolumen producido (para mantener el concepto debúsqueda de mercado de origen) es fundamentalen la determinación del área geográfica que seutilizará como célula del enfoque del Proyecto.

Además de los factores macro de una economíaque inciden en la competitividad de unaagrocadena y en el efecto multiplicador hacia elsector agropecuario, se deben considerar lascaracterísticas internas propias del territorio, dondeconverge una visión integradora y holística, quetiene al menos cuatro implicaciones para eldesarrollo de un marco de políticas rurales queafectan directamente a la agrocadena: (a) la

multidimensionalidad; (b) la intertemporalidad eintergeneracionalidad; (c) la multisectorialidad; (d)la articulación con la economía rural.4

Mapa 1. Ubicación del Territorio del Proyecto

Tercer paso: Identificación de líderes

En el territorio determinado se deben analizar losaspectos sociales, culturales, políticos yeconómicos para poder iniciar la identificación delos líderes productores y compradores que seanreconocidos por el resto de miembros del sector.

En el caso de la Agrocadena de Tomate en CostaRica, la definición de estos líderes y de larepresentatividad ante los otros actores fueencuadrada en la capacidad de producción y decomercialización que estos tenían, además de loque significaban para el sector en términos deliderazgo y respeto de los miembros.

Los líderes identificados, con el apoyo de losresponsables del proyecto, marcan la pauta ytendencias en el proceso. Estos líderesgeneralmente son los productores y compradoresgrandes que cumplen con la teoría del 80/20; esimportante trabajar con ellos y tenerlos comopatrocinadores del Proyecto. Es necesario saber

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“La Subasta del Tomate es buena porque es un medio donde todos podemos beneficiarnos...”

Javier Rojas J.Mayor productor de Tomate en Costa Rica.Tomates JR.

4 Revista SINOPSIS. Dirección de Desarrollo Rural del IICA. 2003.

llegar a estos líderes con justificaciones empresarialesclaras acerca de los beneficios financieros y socialesdel cambio de paradigma de comercialización que sepretende conseguir.

Cuarto paso: Fortalecimiento organizacional yparticipación de actores

Una vez reconocidos los líderes del proceso, se debeidentificar a la mayor cantidad de personas involucradasdirecta e indirectamente en la actividad. Es preciosbuscar siempre como norma una composiciónheterogénea de actores, con el objetivo principal deconocer sus necesidades y las demandas deconocimiento que surgen a partir de proyectar la idea decambio de paradigma hacia la creación de un modelo demejora en la comercialización como es la Subasta.

Ésta es la primera forma de fortalecimiento de laorganización que se realizó con todos los actores delsector, apoyándose siempre en las antiguasagrupaciones existentes como base para laimplementación de la acciones de capacitación ymotivación que se deben tomar en el tema.

Quinto paso: Motivación y capacitación individual

El cambio de un paradigma de comercializacióntradicional hacia el de una Subasta, es un procesolento y continuo que en el caso de Costa Rica superalos dos años. En reuniones plenarias de discusión,talleres de motivación y entrevistas personales con loslíderes del sector, se creaba conciencia sobre los

beneficios y mejoras que, en general, el nuevosistema de comercialización generaba versus elmodelo tradicional.

Cabe destacar que, en este proceso, además de surgirdudas, inquietudes y cuestionamientos por la propuestade cambio de un sistema de comercialización tradicionalejecutado durante más de un siglo, a un modelo nuevo,se presenta la oportunidad de fortalecer interaccionescon los líderes interesados en el proceso de cambio ytambién se debe considerar la identificación de losposibles actores antagónicos del mismo con susfortalezas y debilidades.

El objetivo concreto de este paso consistió en motivare iniciar la capacitación tanto a nivel personal, a loslíderes identificados, como colectivamente, en talleres yreuniones a las diferentes agrupaciones donde seenfoquen los beneficios que genera en el sector elmodelo de la Subasta.

Sexto paso: Identificación de interés común

La identificación de un tema y áreas de interés comúnresulta prioritaria para la participación activa de losactores de la agrocadena. Es la tarea más importanteque debe buscar el facilitador de un proceso deimplementación de una Subasta, ya que laidentificación de este interés común reflejadirectamente el inicio de apropiación conceptual porparte de los actores hacia el desarrollo eimplementación del Proyecto, que procura unaparticipación activa y democrática en todo su proceso.

“La Subasta nos permite teneroportunidad de hacer más solido nuestro negocio, y tanto vendedores como compradores salimos ganando...”

Guillermo Morera.Comerciante de la Central mayorista de Distribución.

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Organización de Productores. Identificación de interés común. Trojas de Sarchi. Costa Rica. 2004.

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De esta manera, y con el apoyo de estudiosprospectivos que determinen la estructura y flujode la agrocadena, los puntos críticos en el sistemaproducción-comercialización-consumo, el análisisde la demanda, el análisis de variación de precios ycostos, entre otros, se puede llevar a los actores dela agrocadena de manera directa o indirecta unmensaje claro con un enfoque integral que facilitepoder enfocar los intereses comunes que tienentodos los participantes de un mismo sector.

Séptimo paso: Incorporación de instituciones de apoyo

La incorporación y participación de otrasinstituciones públicas y privadas vinculadas con elsector (Ministerio de Agricultura, casas comercialesde insumos y servicios, supermercados, entreotros) desempeñan un papel importante comosoporte en la estructuración y apoyo de la futuraorganización que desarrolle el modelo. Laselección y participación de los diferentes actoresen esta fase, es determinante para avanzar sinmayores inconvenientes.

La meta de este paso es lograr que la mayorcantidad de productores, comerciantes,consumidores y otros actores que se encuentren enel territorio identificado con todos sucomponentes, conozcan cuáles son el objetivo finaly los beneficios de un modelo de organizaciónsólida que considera la comercialización como ejepara fomentar y fortalecer la agrocadena a susactores y a todo el sector de una forma integral,

procurando siempre que todos mantengan unmismo lenguaje en común.

Octavo paso: Capacitación y expectativas

Después de lograr la motivación y el deseo de losactores de realizar un cambio en el modelotradicional, se debe desarrollar continuamenteencuentros de capacitación con un mensaje inicialenfocado en cada uno de los públicos a los que nosvamos a referir.

No es lo mismo la capacitación técnica inicial quese debe realizar a los productores que tienennecesidades, dudas, problemas e idiosincrasiaparecida, que llevar el mensaje de capacitaciónhacia compradores con características, problemas ycultura distintos.

En esta fase del proceso es recomendable manejara los grupos por separado, e iniciar con elseñalamiento de la importancia de cada uno de losactores en sus funciones específicas, donde laintegración de esas funciones como componentesdel proceso operativo sean la base para elfortalecimiento del sistema.

En este punto nos referimos a la especificidad ydiferenciación del trabajo; el productor debe serexcelente, eficiente en el manejo de agroquímicos,de prácticas culturales, de implementación de

“Somos los pioneros en la creación deuna Subasta del Tomate, y así abrimos el camino para que después sigan otros productos...”

Luis Gonzáles.Presidente de la Subasta del Tomate S.A.

Capacitación a Comerciantes y Productores de la Zonade Cartago. Costa Rica. 2005

buenas prácticas agrícolas (BPA), manejo de costos,etc. El comprador debe ser un excelente negociante,que maneje muy bien su cartera de clientes, conbuenas prácticas de manufactura (BPM), flujo deinventarios, estudios de mercado y perspectivas de lademanda, entre otros aspectos. Y que cada uno delos componentes de acopio, transporte, almacenaje yprocesamiento haga su trabajo con eficiencia yeficacia, de tal manera que la sumatoria individual deun trabajo de excelencia, genere una culturacompetitiva en la agrocadena y en el sector.

El enfoque de capacitación, apoyado en los estudiosprospectivos antes mencionados, busca seguirmotivando y generando expectativas por conocercada día más acerca del funcionamiento inicial delmodelo de comercialización mediante Subastas.

Estas expectativas deben ser incrementadascontinuamente, hasta lograr que cada uno de los líderesidentificados se apropie de conceptos técnicos y queconozcan e intuyan todas las actividades que se debenhacer para desarrollar el proyecto de interés común,donde cada uno aporte con sus capacidades propias aun trabajo conjunto entre los diferentes actores de laagrocadena, con el apoyo continuo de lasorganizaciones facilitadoras del proceso participativo.

La capacitación inicia desde lo general hastalo específico

El planteo general se inicia con definicionesconceptuales de mercado y mercadeo, situación yperspectivas de los mercados de abastecimiento ydistribución, procesos y relaciones entre los actoresdel sistema producción-comercialización-consumo,puntos críticos de control en el proceso, ubicaciónde modelos dentro de ese sistema para mejorar laeficiencia y eficacia del mismo, participantes,exigencias del mercado, etc.

Y, de manera específica, se inicia entrando ya al temapropio de Subastas, donde se ubica el proceso en elsistema, cómo se desarrolla el modelo, calidad comonorma de negociación, los beneficios que presentan, cómose inicia el proceso de formación, cómo se realiza unasubasta, cuál es el sistema operativo, cual es la estructura,quiénes son los participantes, opciones de modelos desubastas y costos, ejemplos internacionales, etc.

Este proceso de capacitación continuo se desarro-lla hasta que los actores compradores y vende-dores, de manera individual, y despuéscolectivamente, manejen criterios técnicoscomunes y puedan conocer la importancia dela actividad de cada uno de ellos y del procesode manera integral.

Esta capacitación y expectativas continuas seapoyan en diferentes medios y canales decomunicación, tales como revistas, talleres y charlasen comunidades y centros agrícolas, uso de revistasespecializadas de difusión colectiva, entrevistas deradio especializada en temas agrícolas, y divulgaciónpersonalizada hacia los vendedores o compradoresde zonas alejadas.

Es muy importante tener en cuenta que el facilitadordel proceso tenga un alto grado de credibilidad yconfianza con los participantes y que, con el pasardel tiempo, la institución encargada de este procesofacilite y capacite a capacitadores para reproducir elmodelo.

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“la mejora en procesos de comercialización fortalece al mercadointerno y brinda oportunidades para todos...”

Humberto Solís.Técnico en Comrcialización del PIMA-CENADA.

Capacitación a Comerciantes de la Central Mayorista deDistribución. CENADA. Costa Rica. 2006

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Noveno paso: Simulaciones, de la teoría a la práctica5

No basta solamente conocer la teoría acerca de qué esuna subasta, cómo funciona, los beneficios que sepueden generar y su operatividad, sino que, en elcambio de un modelo tradicional al que se deseaincorporar, es necesario que los actores de la agrocadenaexperimenten la sensación y expectativas de negociarbajo un sistema de Subasta o Mesa de Negociación.

El modelo de Subasta, en la práctica, genera alprincipio cierta desconfianza en los participantes,acostumbrados a realizar los procesos denegociación de manera tradicional, personalizada yen ciertos casos oculta. El cambio de negociar haciauna manera abierta, frontal y pública es uno de losprincipales temores que se deben vencer.

La metodología utilizada para pasar de la teoría a lapráctica, se basó en la creación de una actividadparticipativa andragógica, a manera de un “juego”mediante el desarrollo de material tangible y la creaciónde las reglas enmarcadas para que los “jugadores” vayannegociando bajo el modelo de Subastas de una maneradivertida y representativa de la realidad.

En este proceso de Simulación, se procuró fomentarun intercambio de roles; el comprador en la vidareal, vendía y el vendedor en la vida real, compraba.El proceso se iniciaba recordando la parte teórica yexplicando la metodología de la actividad donde

cada uno de los participantes, fuera comprador ovendedor, tenían que obedecer con un mandato decompra o venta, respectivamente, y debía cumplircon las exigencias en cantidad, calidad, preciomáximo a pagar o mínimo a vender, forma de pago,lugar de entrega, etc., que debían conseguir en lanegociaciones.

Cuando cada uno tenía analizada su posición yestrategia; los vendedores que no generabanacuerdo, inscribían su oferta de venta o se podíanegociar personalmente y se inscribían lasoperaciones en pizarra, dando inicio al proceso depuja pública para transparentar las negociaciones y labúsqueda de acuerdos. En principio, losparticipantes no mostraban posiciones activas pararealizar el acuerdo en las operaciones, peroconforme pasaba el tiempo y con el apoyo del grupofacilitador y del pregonero, veían lo activo einteresante de la actividad y la ventaja de lainformación generada en el proceso.

Después de las operaciones acordadas a satisfacciónde cada comprador y vendedor, los “jugadores”pasaban a firmar un contrato de compromiso, y a laliquidación de las operaciones (entrega de productoy pago, respectivamente). En esta fase del proceso seayudaba a introducir la importancia de iniciar conconceptos de agricultura por contrato, garantías,formas de pago e información resultante.

5 En función de la experiencia del IICA en capacitación de simulaciones en la Bolsa de ProductosAgropecuarios, en el caso de simulaciones de Subastas se utilizó un mecanismo similar.

Material para simulación

Acuerdos e Inscripción de Operaciones en Pizarra. San Ramón. Costa Rica. 2005

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El precio de referencia de las operaciones negociadasen el ejercicio para las diferentes calidades, losvolúmenes comercializados, el conocimiento delugares de entrega, formas de pago, etc., finalmenteexplicaban cómo ésta información podría fortalecerla programación de la producción ycomercialización, con el objetivo de evitar en elfuturo sobreofertas o sobredemandas y susrespectivas implicaciones con la variación del precio.

El “jugador”, en esta simulación, como sucede en lavida real, tenía limitaciones en las variables denegociación y capacidad adquisitiva. El intercambiode experiencias, al sentir la posición contraria a laque venían desempeñando tradicionalmente, leshacía analizar acerca de la importancia que tienentodos los actores dentro del sistema producción-comercialización-consumo.

En este proceso también se facilitaba informaciónadicional, para que llevasen a la casa y a los amigosque no habían participado en el proceso y así replicarel aprendizaje indirectamente. Esta actividad serepetía continuamente, con el propósito de crearcapacidades de negociación, planificación,organización y preparar a los actores en laparticipación del nuevo modelo.

Igual que en las fases anteriores, es recomendableiniciar esta actividad con grupos separados decompradores y vendedores, para que cada grupo veala importancia de participación del otro en elproceso y, además, se puedan identificar posiblesproblemas en el momento de unirlos bajo interesescomunes.

Décimo paso: Estructura y enfoque delagronegocio de una Subasta

El proceso de un proyecto de estas características, seinició desde las bases del sector tomatero, cuyosactores vivían la realidad de estar afectados por lavariación del precio y de sus respectivasconsecuencias en el desarrollo de su actividad.

De esta forma, la Cámara Nacional de Productoresde Tomate (CANAPROTO), con el apoyo político

de la Corporación Hortícola Nacional (CHN),acudió al IICA para desarrollar un plan decooperación técnica participativa y ver de quémanera se podía mejorar la situación.

En la fase inicial del proceso, entre las tresorganizaciones se desarrolló un plan estratégicoconjunto y participativo para la aplicación y creaciónde una Subasta como alternativa para mejorar lacomercialización.

Con el paso del tiempo, se buscó el acercamiento deotras organizaciones estatales de apoyo, como es elcaso del PIMA-CENADA,6 que funge como el enteestatal bajo rectoría del MAG7 encargado de lacomercialización agrícola en Costa Rica. Esteproceso de capacitación interinstitucional fortalecíacada vez más al Proyecto cuya importancia por tenerun plan de trabajo concreto, participativo,integrador y conocido por todos, fortalecía laestructura para la creación de la Subasta del Tomate.

Entonces, con la mayoría de los actores del procesoinformados, motivados, capacitados y con unconocimiento general de lo que se pretendía crear, sediseñó una estrategia conjunta entre losrepresentantes del sector y los organismos asesores(MAG, PIMA, CHN, CANAPROTO e IICA), abase de la experiencia de otros países en la creaciónde Subastas, para que se implementase el modelo enuna estructura organizacional apropiada a la realidaddel territorio y de la Agrocadena del Tomate enCosta Rica.

La estructura que se planteó para desarrollar laSubasta Tomatera fue la de una Sociedad Anónima,con miras a generar interés público. Esta estructuralegal permite que el interés común entre los actoresdel proceso, vendedores y compradores, seacanalizado en función de dos objetivos: (i) Corregirlos problemas de variación del precio debido a lacarencia de información representativa del sector entérminos comerciales; (ii) Buscar la rentabilidad dela incorporación de este modelo que beneficie a todoel sector de forma individual y colectiva.

En reuniones con la participación activa de losmiembros del sector, los organismos de apoyo y la

6 PIMA: Programa Integral de Mercadeo Agropecuario. CENADA: Central Nacional de Distribución de Productos Agropecuarios.7 Ministerio de Agricultura y Ganadería.

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asesoría legal, se creó el agronegocio llamado“Subasta del Tomate S.A.” que tiene característicasparticulares que procuran el bienestar común y laparticipación activa de todos los integrantes delsector, donde las características principales de laestructura de la sociedad son:

Es una sociedad que tiene un paquete accionarioaportado por los socios accionistas, que son losmismos actores de la cadena, y que compartenun riesgo común y un beneficio común.

Los objetivos estratégicos, la misión y visión deesta sociedad, genera apropiación conceptualdel cambio de paradig-ma de comercializacióny organización iniciadopor la cooperación técnicaparticipativa entre lossectores público y privado.

La Subasta del TomateS.A. persigue la participa-ción asociativa, sostenibley rentable representadapor la asamblea generalde socios, que seríantodos los miembros delsector involucrados en laactividad.

Las acciones de la socie-dad son adquiridas porlos actores, dejando unporcentaje para los peque-ños compradores y vende-dores, que pueden adqui-rirlas con toda las facilidades del caso, con el fin deque todos sean miembros de la misma.

Ningún socio puede tener más del 10% delpaquete accionario de manera individual; tiene elmismo deber y derecho el socio que tiene unaacción como el que tiene varias acciones.

La Subasta del Tomate S.A., tiene una granheterogeneidad de socios, en tamaño, actividad,edad, procedencia organizacional, etc.

El Agronegocio Subasta del Tomate S.A. tieneun plan estratégico que trabaja por objetivos,

que deben ser cumplidos a satisfacción de laJunta Directiva por parte del sectoradministrativo y operacional del negocio.

La Subasta del Tomate S.A. tiene la participacióny apoyo de la cámara asesora, que es un ente deacompañamiento técnico, político yorganizacional, pero no tiene a su cargo lapotestad de tomar decisiones, que lecorresponden únicamente a la Junta Directivacomo representante de la asamblea general desocios. La estructura del Agronegocio es lasiguiente:

Asamblea General: Es la agrupación de todos ycada uno de los individuos que son socios de laSubasta, mediante la compra de acciones en laSociedad Anónima. Pueden ser productores,compradores u otras personas relacionadas con laactividad.

Junta Directiva: Es la representación nombradapor votación de los miembros representantes decada sector que conforman los Asociados. Éstadebe ser equilibrada y representativa de todos losactores.

Grafico 1. Estructura de la Subasta del Tomate S.A.

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Cámara Asesora: Es la encargada de apoyar lasolución de conflictos y asesorar tanto técnica,política y organizacionalmente a la Juntadirectiva y al Gerente, con base en su criterio yen el reglamento de la Subasta.

Gerente: Es la persona encargada de llevar acabo las funciones de administración, promo-ción y control del proceso de Subasta y elcorrecto funcionamiento del agronegocio; esnombrado por la Junta Directiva.

Pregonero: Se encarga del proceso de Subasta(operaciones, negociaciones, pujas, cierres,pagos, contrataciones, etc.), de la promulgaciónde información y la supervisión del ingreso de lainformación al sistema, vigilando siempre latransparencia del proceso y el fomento denegocios.

Inspector de Calidad: Se encarga de lasactividades de vigilancia, monitoreo, capa-citación de la Norma de Calidad y BPA. Apoyatécnicamente a los asociados y ayuda en lasolución de controversias.

Asistencia Administrativa: Apoyo en laejecución de la actividad al Gerente, Pregoneroe Inspector de Calidad. Grupo compuesto porasistentes, secretaria, contador contratado poroutsourcing.

A diferencia de otros Agronegocios, la Subasta delTomate cuenta con una cámara asesora que ayuda aque la estructura diseñada pueda iniciar su curva deaprendizaje y consolidación con el apoyo técnico deorganismos facilitadores del proceso; generaconfianza y seguridad entre los actores de laagrocadena.

La regulación de procedimientos, tipos y formas denegociación, así como el proceso operativo de laSubasta, es también implementada en función de lascaracterísticas tradicionales del sector y del territorio,para que la adopción del nuevo modelo sea másamigable y fácil de interiorizar.

Es importante fortalecer el papel que tiene el gerenteen la autonomía paulatina que debe conservar elagronegocio, para lo cual es deseable que las normas

de operación de la estructura velen siempre por lospreceptos de equidad y cumplan con los objetivospara los cuales fue creada la Subasta comomecanismo de aplicación del modelo decomercialización transparente.

En este paso, la participación activa de los actores delsector en la construcción de la misión, visión yobjetivos estratégicos del agronegocio, esfundamental para iniciar en la fase de adopción de lacultura organizacional, y también en la toma dedecisiones acerca del lugar de operación ymetodología a ser aplicados.

Estructuración de principios de Agronegocio Subasta del Tomate S.A.

Compra de acciones y firma de Sociedad Anónima

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3) Los beneficios: Una meta en el mediano plazo

Los beneficios percibidos hasta el momento sefundamentan en el mejoramiento de la organizaciónque ha tenido el sector de una manera integral conenfoque de agrocadena en un territorio deter-minado, con el apoyo del trabajo interinstitucionalen un proyecto conjunto; sin embargo, lo que sepretende lograr con una eficiente administración delProyecto que ya está en manos de los miembros delsector tomatero, es lo siguiente:

Beneficios para los productores o vendedores

Información: De las principales variables demercado (volúmenes, calidades, precios, formasde pago, lugares de entrega, etc.) que lespermitan a los productores planificar la oferta yevitar caídas de precio por excesos de productoen el mercado; que permitan además mejorar susprocesos productivos, manejo de costos,planificación de ingresos y herramientas denegociación.

Capacidad de Negociación: Al concentrar lademanda en fecha y hora en la Subasta, lasoportunidades de generar más negocios seincrementan y mejora la capacidad de negociación.

Reconocimiento por Calidad: Si se mantieneuna norma de calidad con aval y homologacióninternacional como criterio de negociación en lasubasta, se genera un estímulo al productor paraproducir mejor y lograr que el producto quetenga certificaciones de buenas prácticasagrícolas (BPA) u otras, pueda ser diferenciado yreconocido. La norma de calidad también sirvecomo requisito al comercio en importaciones yfacilita el proceso de exportación.

Agricultura por Contrato: Permite que elproductor pueda realizar ventas anticipadas de suproducto, disminuyendo el riesgo de incertidumbrepor variación del precio y asegurando un ingresoque le permita planificar su actividad.

Capacitación: Fundamentalmente dirigidahacia aquellos socios de la Subasta quepresenten necesidades en normas de calidad por

falta de aplicación de BPA. Para esto, con laidentificación del producto que se negocie ensubasta y presente problemas, la organizaciónayudará por medio del inspector de calidad,capacitando de manera dirigida a los agricultoresque necesiten más ayuda.

Financiamiento: Con un mercado organizado,información disponible y mecanismos decomercialización estandarizados, el riesgo paraobtener financiamiento disminuye y, a su vez, esmenor la garantía solicitada para poder sersujeto de crédito, haciendo más fácil acceder aun préstamo. Además, como agrocadenaorganizada en una estructura, es factible lacreación de fondos parafiscales y lograr otrosmétodos de financiamiento alternativos talescomo Certificados de depósitos de mercancías(CDM), Cédula de Producto Rural (CPR),Certificados a Término (CAT), Titularizaciónde activos, Factoring, Warrants (ventas a futuro)Forwards, etc.

Beneficios para los comerciantes o compradores

Además de los mencionados anteriormente para losproductores, se distinguen los siguientes beneficios:

Selección de Proveedores: Debido a laconcentración de oferentes, pueden seleccionaral que presente las mejores condiciones enfunción de las variables del mercado.

Abastecimiento: El negocio de los comerciantesse basa en tener siempre producto constante encalidad, para que ellos se dediquen a incrementarlos volúmenes en la distribución y lograr un mejormargen de ganancia. De este modo la informaciónque se genera en las rondas de negociación ensubasta pueden apoyar a la toma de decisiones.

Calidad: Continuando con la distribución-consumo, si se generan productos nacionales decalidad, la sustitución por productos importadospuede disminuir y, a la vez, esta misma calidadpuede abrir puertas en mercados internacionales.

Reducción de Riesgo: La negociación conproductos perecederos es altamente riesgosa;desde el momento que el productor cosecha, le

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vende al comprador y este a su vez lo distribuye.Cada minuto que pasa pierden poder denegociación. Al igual que en el caso delproductor, se pueden hacer compras poradelantado permitiendo manejar de una mejorforma su inventario disminuyendo el riesgo dedeterioro del producto, dando tiempo paraconsolidar la venta y disminuir el costo deinventarios de precederos por almacenamiento ycapital de trabajo inactivo.

Reducción de Costos de Transporte: Pornegociación previa de lugar de entrega, evitandolos llamados “fletes falsos”, que perjudican lacalidad del producto e incrementan los costos detransporte por desorganización en el proceso.

Oportunidad de otros Negocios: tales como elprocesamiento, la exportación, la previsión deinsumos o servicios, etc.

Beneficios para el consumidor

Precio: El margen de ganancia controlado, y sinuna alta variación del precio, hacen que elproducto tenga mayor atractivo para elconsumidor, pues genera una mejora en elhábito de compra.

Calidad: En el producto adquirido y de origennacional, dando valor agregado a su compra poruna normativa de transparencia y negocio justoque se practica en el sector.

Seguridad Alimentaria: Mejora en los hábitosalimenticios hacia productos naturales, más sanos ycon mayor valor nutritivo. abastecimientopermanente de calidad y fácil adquisición.

Beneficios para la subasta

Utilidades: Por las transacciones realizadas porlos mismos socios y participantes en lasoperaciones de negociación; genera además unamejora en el proceso organizacional del sector yen la comercialización, y una posibilidad derecibir ingresos acumulados.

Apoyo Político: Por generar mejoras en unproceso que tiene implicaciones en la economíasocial del país y el sector, y dando posibilidades

de negociar alternativas de apoyo tales comoimpuestos, manejo de desabastos y contin-gentes, importación planificada de insumos, etc.

Apoyo Organizacional: Por parte deorganizaciones internacionales y nacionales quequieran facilitar la implementación de nuevosproyectos sobre la base de la estructura delmodelo tales como BPA, trazabilidad,poscosecha, fitomejoramiento de semilla,procesamiento, entre otras situaciones.

Nuevos Negocios y Alianzas Estratégicas:Con otros sectores, en otros mercados, y conotras instituciones, fomentando la promocióndel consumo el producto y la publicidad de laactividad.

4) Los Inconvenientes: Convertir losProblemas en Oportunidades

Como en todo proceso de cooperación técnica quepuede generar cambios importantes en elcomportamiento y cotidianeidad de las acciones delos actores, la Subasta ha tenido varios obstáculosque sortear, principalmente los relacionados con elcambio de paradigma y cultura con que se enfrentanlos participantes en el proceso.

En la fase de motivación y capacitación, las dudas de losactores se han combatido con el apoyo de estudios realesy empresariales que demuestran las pérdidas, en términosfinancieros que cada uno de ellos, de manera individual,tiene actualmente en su actividad si se mantiene elmodelo tradicional de comercialización.

El trabajo en redes e identificación de líderes, elmanejo de un solo canal de comunicación entres losasesores, la junta directiva de la Subasta, la asambleageneral de socios y los líderes identificados porregiones con sus respectivos grupos, conforman unproceso de trabajo constante y repetitivo durantetodo el proceso, que ha permitido disminuir uno delos principales problemas en el Proyecto (losrumores, la información falsa y distorsionada, etc.).

Además de esto, la filosofía de trabajo en equipo esuna de las principales herramientas utilizadas

Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura

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mediante la repetición de frases motivadoras propiasde cada grupo de individuos Ej.: Creo lo que quierover, soy lo que quiero ser

5) ¿Que más se puede hacer con eldesarrollo de un modelo integral conenfoque de agrocadena?

¿Hacia donde vamos? Esa es la pregunta que, comofacilitadores del proceso, nos hacemos; creemos quefortaleciendo un modelo integral de agrocadena conenfoque de territorio, podemos implantar confacilidad herramientas para fortalecer lacompetitividad y poder enfrentar mejor procesos deapertura comercial y globalización.

Para el caso del Tomate, pensamos que dentro demedio año e identificados los participantes másdébiles, se puede iniciar con un proyecto parafortalecer las BPA y, posteriormente, en un plazo deun año, será posible iniciar un proceso detrazabilidad que sea económicamente rentable,sostenible y aceptado por los participantes.

Esta visión del proceso de mejora se facilita gracias alfortalecimiento constante de la estructura de laSubasta, que proporcionará el siguiente paso paralograr, en primer término, una exportación regionaly en, el futuro, hacia otros mercados más complejos.Debemos recalcar que también se abren unsinnúmero de posibilidades de diversificación deactividades en procesamiento, almacenamiento enfrío con sistemas IQF, u otras alternativas quedeberán ser estudiadas en su momento.

Además, con los pasos dados en esta agrocadena, seha creado un efecto multiplicador de interés por vercómo mejorar en otras cadenas como cebolla, papa,mariscos, frutas y otros, fortaleciendo el modelo ygenerando competencia entre los sectores por sacarel proyecto adelante. Sin embargo, se debe tener encuenta que el modelo Subasta no es adecuado paratodas las agrocadenas ni territorios, ya que dependede las características individuales de cada uno. Loque correspondería en esos casos es analizar las otrasopciones de modelos de comercialización, comocentros de acopio, mercados virtuales, ferias,

Centros de Comercio Transparente o Bolsas deproductos agropecuarios, etc. pero siempremanejando los mismos conceptos derepresentatividad, transparencia y equidad.

Esta multisectorialidad de intereses esta respaldadaen este momento por el inicio de una idea estratégicadel Estado, representado por la Programa Integralde Mercadeo Agropecuario (PIMA) por incorporarestas mejoras en procesos de comercialización deuna manera sostenible y proactiva, dando al Estadoel papel de facilitador del proceso e incorporando acada cadena, según su grado de desarrollo, y a otrasinstituciones estatales de apoyo.

6) Conclusiones

En el proceso realizado para la creación de unaSubasta del Tomate, se ha capacitadodirectamente a mas de 200 actores del sector(productores, acopiadores, distribuidores,detallistas) ubicados en el territorio ruraldescritos en el mapa 1; indirectamente, seestima que se ha duplicado esa cantidad depersonas capacitadas por diferentes medios.

Para lograr los objetivos que se generan a partirde la creación de un modelo de Subasta, larepresentatividad de los actores es fundamental.En la Subasta del Tomate S.A. se tiene comoaccionistas de las Sociedad a más del 80% de laproducción nacional con sus respectivoscompradores.

Uno de los pasos más complicados en elproceso, fue la concertación entre oferentes ydemandantes, y su comprensión como actoresintegrales en la agrocadena. Poder agruparlosen una misma mesa de diálogo y propuestas esuna de las tareas centrales del proceso, yconstituye la base para la implementación deeste modelo que utiliza la comercializacióncomo eje de desarrollo y generación deinformación para la toma de decisiones, dentrode las otras etapas del sistema producción-comercialización-consumo.

El convencimiento de los actores se dio a partirde la identificación de los intereses comunes,

que se centra en la mejora económica quepueden recibir en los ingresos percibidos por laactividad que realizan. De este modo, laconcientización por parte de los facilitadoresdebe ser enfocada en la particularidad de losnegocios de cada actor, buscando escenariosfinancieros donde se interese a estosagroempresarios sobre los beneficios de crear unmodelo de Subasta.

Manejar un solo canal de comunicación facilita elproceso de capacitación, mejora la frecuencia delmensaje emitido, reduce la incertidumbre y laposibilidad de la generación de rumores que sedan por desconocimiento y miedo hacia elcambio de paradigma.

El trabajo de cooperación técnica realizadohasta el momento se enfoca en todos los actoresde la cadena ubicados en zonas rurales y urbanas,dando atención a cada uno de ellos; lasoportunidades de generación y mantenimientode empleo son objetivos superiores en elProyecto.

Las mejoras logradas en la organizaciónconstituyen un avance significativo y el inicio deun proceso continuo que se consolidara a lolargo del tiempo. El apoyo de las organizacionesmanteniendo un plan estratégico común debeser constante, y la integración de las prioridadestécnicas del IICA convergen en el desarrollo deun modelo con estas características.

Teléfono: (506) 216-0289 Fax: (506) 216-0404Apdo. Postal 55-2200 Coronado, Costa RicaResponsable: henry.benavides@iica.intwww.iica.int

Volúmenes anteriores de la revista,están disponibles en:http://infoagro.net/comercio

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Intercambio es un productode la Dirección de Liderazgo Técnicoy Gestión del Conocimiento del IICA,

elaborado por la Unidad de Modernización Institucional (UMI).

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