Direccion Gestion Proyectos Desarrolla Competencias Project Management 27276 Completo

Dirección y Gestión deProyectos. Desarrolla tuscompetencias en ProjectManagementAutor: Luis Amendola

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Presentación del curso

La Dirección y Gestión de Proyectos es la temática principal de este programa, queha sido enfocado a los temas relacionados con aspectos de los proyectos:definición, planificación, control, riesgos, la organización, calidad, liderazgo ytecnología.

A través de estos cursos se adquirirán conocimientos de los fundamentos de la Dirección y Gestión de ProyectosDirección y Gestión de Proyectos. Concretamente, en este primer curso delprograma Dirección y Gestión de Proyectos, aprenderemos sobre la Dirección deProyectos, las Estrategias del Project Management y la Gestión de la Calidad delProyecto.

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1. Dirección de proyectos. Introducción

Quizás usted ha asistido a seminarios de dirección de proyectos, ha realizadoestudios de postgrado en la universidad y ha tomado cursos específicos para lagestión y dirección de proyectos, y además pudo haber leído la guía de dirección deproyectos (PMBOK ® Guía) y haberse preparado para el examen de certificación del(PMI - IPMA) e incluso pudo aprobar su examen de certificación como ProjectManager. Ahora que usted ha aprendido lo básico, ¿Cómo traslada usted la teoría ala práctica?; ¿Qué es dirección de proyectos en nuestro entorno industrial?

El Project Management (PM) básico le enseña la teoría y los principios de direcciónde proyectos. El Project Management en el entorno industrial discute como integrarla teoría dentro la organización del proyecto. Sencillamente, el Project Managementen el entorno industrial aplica técnicas y herramientas de Project Management paragestionar los proyectos dentro de la estrategia del negocio y demostrar los logrosque con estas se consiguen.

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2. Entendiendo la dirección de proyectos. Qué es ladirección y gestión de proyectos

Para entender el Project Management, debes primero saber qué es un proyecto. Unproyecto es un esfuerzo que tiene un objetivo definido, consume recursos, y operabajo plazos, costes, riesgo, calidad y factor humano. Además, los proyectos sonconsiderados generalmente como actividades que pueden ser únicas en unacompañía. Algunas compañías podían dirigir actividades reiterativas basadas enestándares históricos. El desafío de hoy y del mañana es dirigir actividades quenunca han sido intentadas en el pasado y no pueden ser nunca repetidas en elfuturo. Hoy en día, los proyectos son cada vez más grandes y más complejos. Haygente que piensa que un proyecto también seria definido como una actividadmultifuncional desde que el papel del director de proyecto ha pasado de un expertotécnico a un integrador de factores donde hoy en día juega un papel muyimportante la conducta humana y el sentido común. El Project Management puedeser definido como la planificación, programación y control de unas series de tareasintegradas tales que los objetivos del proyecto son logrados con éxito y con losmejores intereses de los stakeholders de proyectos. El mundo de los negocios hareconocido la importancia del Project Management para el futuro como para el presente.

Los directores de proyectos en algunas empresas son dinosaurios, que solo estánpara llenar el hueco que anteriormente otros han dejado. Como su contrapartidabiológica, el director de proyecto debe ser más ágil y capaz de adaptarse a losnuevos tiempos y poder dominar esa bestia. Este nuevo director esta reemplazandoal dinosaurio y probablemente vivirá por sus talentos que atacando con su peso.

La gente que lidera o trabaja en proyectos exitosos conseguirá posteriormente serlos primeros en la lista para nuevas ocasiones. Los mejores directores de proyectosbuscarán fuera el mejor talento, seleccionando así al personal que conforme elmejor equipo de directores. Actualmente solo se da el “qué has hecho por miúltimamente para que me contraten”, con esto quiero decir que en muchasocasiones no se emplea al personal en base al talento y/o habilidades, si no que sele da mayor peso a la relaciones personales “como te conozco tienes el cargo”.

No todo el mundo puede o debe ser director de proyectos, pero los que pueden serserán triunfadores. Cuando una organización deja de ser definida por susdepartamentos funcionales, y empieza a hacerse una cartera de proyectos yprocesos, le es mucho más fácil conseguir el éxito. Los resultados son obvios.Además, es más difícil culparlos por los fracasos porque “ellos” están en tu equipode proyectos.

Una dirección de proyectos eficaz requiere un plan extenso y coordinado. Comoresultado, el flujo de trabajo y la coordinación del proyecto deben ser dirigidashorizontalmente, y no como en la dirección tradicional. En vertical, los trabajadoresestán organizados de arriba a bajo por cadenas de mando; como resultado de esto,los trabajadores no tienen prácticamente oportunidades de trabajar en otras áreasfuncionales de la empresa. En la dirección horizontal, el trabajo esta organizado porvarios grupos funcionales que trabajan los unos con los otros. Uno de losresultados es la mejora en cuanto a coordinación y comunicación entre directivos yempleados.

El flujo de trabajo horizontal genera productividad, eficiencia y efectividad. Las

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compañías que han implantado los flujos de trabajo horizontal son en general másrentables que las compañías que solo usan el flujo de trabajo vertical.

Cuando los directores de proyectos son llamados para organizar el flujo horizontalde trabajo en vez del vertical, ellos deben aprender a entender las operaciones delas unidades funcionales, así como su interacción entre si. Este conocimiento, es elresultado del desarrollo de los presentes y futuros directores generales los cualesentienden más del total de operaciones de su compañía que sus homólogos, loscuales ascendieron a través de unas simples cadenas verticales de mando. El ProjectManagement ha llegado a ser un campo de formación para futuros directoresgenerales los cuales serán capaces de llevar a buen puerto todas sus decisionesempresariales.

MI experiencia como director de proyectos en la industria y en la consultoria en grandes y pequeñas empresas durante 25 años es que el Project Management estabasada en la cultura de la organización. Algunas organizaciones han elegidoacelerar el aprendizaje para conseguir excelencia en la dirección y gestión deproyectos a través de la creación de centros de excelencia que constantementerealizan Benchmarks (medir para mejorar no para controlar)para estudiar lasmejores prácticas de las empresas reconocidas mundialmente.

Finalmente He notado que se está reconociendo la importancia de la dirección deproyectos y el impacto en la rentabilidad de la empresa. Los cambios necesariospara triunfar en la implementación del Project Management actualmente están biendocumentados en la literatura. A las compañías que han acogido a un director deproyectos maduro que opere de manera filosófica y práctica les será mucho másfácil triunfar en la carrera que a las empresas que no lo tengan. La disciplina delProject Manegement fuerza la atención en este detalle; el cual se requiere, para laobtención del éxito en la ejecución de proyectos. Podemos simplificar a la direcciónde negocios como conocimientos, gráficos e intuición. Es primordial que tengamosclara la misión, el alcance, los objetivos y el reparto de cada proyecto antes decomenzar.

Las organizaciones tienen que invertir en capacitación para que sus directores deproyectos se formen en las técnicas y herramientas del Project Management conesto conseguimos que aprendan alrededor del proyecto.

Durante mis años de experiencia he visto como ofertan múltiples certificados yprogramas de formación y educación en Project Manegement que están disponiblesy sirven también para conocer el crecimiento de la demanda para esta área delconocimiento y destreza. Las compañías que se tomen en serio este tema heincorporen esta formación como parte de los planes de desarrollo para los actualesy futuros directores de proyectos lograran saltar a la nueva era.

Es igualmente importante que las compañías establezcan una oficina de proyectosPMO (Project Management Office). La función de la oficina es focalizar el desarrollode la visión presente y futura en lo que se refiere al Project Management,desplegando los principios del Project Management, y asegurando igualdad yconsistencia en la ejecución de los proyectos por toda la empresa. El éxito en estaárea de negocios requiere compromiso, dedicación y aprender día a día lasmetodologías, técnicas y herramientas nuevas.

En el complejo y competitivo mundo de los negocios, nosotros debemosreacondicionar nuestra percepción sobre el valor del PM. La excelencia en PM solopuede ser lograda cuando las organizaciones le otorgan una prioridad alta y toman

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decisiones prudentes de inversión.

Figura 1.1 PMO “Project Management Office”

Figura 1.2 Metodología Project Management

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En el complejo y competitivo mundo de los negocios, nosotros debemosreacondicionar nuestra percepción sobre el valor del Project Management. Laexcelencia en Project Management solo puede ser lograda cuando lasorganizaciones ponen una prioridad alta para el Project Management y tomandecisiones prudentes de inversión.

En el presente y futuro, los directores de proyectos serán reconocidos por el valoren el que ellos contribuyan a las líneas inferiores de la empresa. En la actualidad losdirectores de proyectos son informados del margen financiero de la compañía alfinalizar el año junto con todos los otros empleados no ejecutivos de la empresa.Ellos darán la autoridad para tratar los problemas potenciales por medio de unadirección proactiva de sus proyectos en vez de reaccionar a los continuos factoresde riesgo.

Los presentes y futuros directores de proyectos estarán impulsados para actuarcomo catalizador para la incorporación de los cambios en la empresa. Tendrán unpapel central en las reuniones de las metas financieras de la empresa con laincorporación de Project Management Scorecard. Su habilidad para evaluar lajustificación financiera será reconocida en todas las organizaciones, y seránimpulsados a contribuir en hacer factibles los estudios técnicos-económicos de losproyectos.

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3. Dirección de proyectos. Resistencia al cambio

¿Por qué es tan difícil para las compañías aceptar e implementar el ProjectManagement? La respuesta no es fácil. Históricamente, el Project Managementresidía solo en los sectores en los que se daba una dirección por proyectos. En estossectores, los directores de proyectos cedían la responsabilidad de los beneficios ypérdidas. Esta responsabilidad sobre beneficios y pérdidas han forzado a lasempresas a tratar el Project Manegement como una profesión.

En los sectores no dirigidos por proyectos, la supervivencia de la compañía estuvobasada en unos productos y servicios en lugar de en un continuo riachuelo deproyectos.La rentabilidad fue identificada a través del marketing y de las ventas;como resultado, el Project Management en estas empresas nunca fue visto comouna profesión. En realidad según mi experiencia en la industria del petróleo, gas ypetroquímica, la mayoría de las empresas que creyeron esto, saltaron a la nueva era. ¿Por qué el cambio?¿Por qué el cambio? El cambio proviene del trabajo que nosotros los directores deproyectos habíamos hecho en los proyectos, y así se beneficiaban de las bondadesde los dos tipos de organización, por proyectos y la tradicional. El rápidocrecimiento y aceptación del Project Management durante los últimos quince añosse ha abierto un hueco en los sectores industriales, ahora, el Project Managementestá siendo promovido por la ingeniería, la gestión de mantenimiento de activos, elmarketing, la producción, las finanzas, los recursos humanos y otros.

Aunque el Project Management existía ya desde hace más de 40 años, todavíaexistían distintos puntos de vista e ideas equivocadas de lo que realmente era. Loslibros de texto de investigación de operaciones y dirección todavía tienen capítulostitulados “Dirección de proyectos” que solo analizaban técnicas de programaciónPERT-CPM. Normalmente entre los profesores, todavía prevalecen diferencias en lospuntos de vista.

Todas las compañías aprendieron pronto o tarde lo básico acerca del ProjectManagement. Pero las compañías que han conseguido la excelencia en el PM hanhecho con éxito la implementación y ejecución de técnicas, herramientas ymetodologías.A lo largo de este texto se hará referencia a esta relación.

En la nueva era el Project Management conservará su identidad como una únicadisciplina debido a las habilidades requeridas de los directores de proyectos. ElProject Management continuará atrayendo a estos raros personajes los cuales tienenuna alta tolerancia para los detalles y pueden integrarlos en un plan viable conéxito. Todavía se requerirán más de ellos. La balanza del énfasis no se moverá enlos que se refiere a oportunidades, plazos, costes, riesgo y calidades.Preferentemente, los recursos humanos de dirección y comunicación conseguiránuna paridad como factores de éxito. El Director de Proyectos será valorado por suhabilidad de persuadir, influenciar, inspirar y negociar con ética. Estas personasserán requeridas a través de todas las fronteras culturales y geográficas. Cada vezmás, el lugar donde trabajan los directores de proyectos será más reducido. Elmédico de cabecera será extinguido, así como sus partes médicos. Los “sponsors” opromotores de proyectos demandarán más que certificados. Buscarán individuosque posean apoyo geopolítico, experiencia industrial, habilidades para dirigirdetalles y que además sean técnicos competentes; sin embargo, mantendránprisioneros a los directores de proyectos en sus propias profesiones. Así, elporcentaje de directores de proyectos promocionados a las primeras posiciones de

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dirección permanecerán relativamente constantes.

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4. Dirección de proyectos. Planificación y control deproyectos

Hasta hace poco, el concepto de proyecto y de metodología de diseño, planificación,programación y control, eran considerados exclusivamente para grandes obras deingeniería.

Proyecto:Se utiliza para denominar un conjunto de actividades coordinadas con elobjetivo de producir un bien o servicio.

Gestión:Tiene por objetivo disponer los componentes para definir, evaluar,controlar, y entregar los resultados.

Otros autores definen proyecto como:

Un conjunto de actividades dirigidas para alcanzar una meta en un tiempo definido,utilizando para ello recursos y habilidades específicas.

Un proyecto es un esfuerzo que tiene un objetivo definible, consume recursos, yopera bajo tiempo, coste, riesgo y criterios de calidad

Es la aplicación del conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas a una seriede actividades, para alcanzar los requerimientos establecidos del proyecto.

El proceso de convertir una visión en una realidad

Figura 1.3 Objetivos, iniciativas y evaluación

1. Clasificación de los Proyectos

Los proyectos de infraestructura u obras, equipos electromecánicos, instalacioneseléctricas y procesos químicos son definidos como proyectos duros.

Los proyectos de desarrollo empresarial, financieros, recursos humanos, y de

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calidad son definidos como proyectos blandos.

Podemos clasificar en base a diferentes criterios:

Figura1.4 Criterios de Clasificación

2. Factores que influyen en el éxito del proyecto

Debemos definir el objetivo del proyecto para planificar, programar y controlar eltrabajo. La definición de éste es casi siempre difícil y el no concretarlo claramente esuna de las mayores causas de los fracasos en los proyectos.

El que encarga o patrocina (Cliente) un proyecto, rara vez tiene claro los objetivos,más bien tiene una idea general; es decir, quiere hacer algo, quiere obtener unobjetivo tan amplio y poco detallado de cómo llevar la finanzas, gestionar unatarjeta de crédito, controlar un proceso de distribución, hacer un adosado, etc.

Antes de empezar un proyecto, hay que concretar y aclarar los objetivos delmismo.

¿Quién debe fijar el objetivo?

El que encarga el proyecto (cliente) ya que tiene la necesidad de conseguirlo.

· En una empresa de servicios = Cliente

· En el departamento de una empresa = Usuario (Cliente interno)

¿Qué otros factores influyen, o incluso deciden, el éxito o fracaso de unproyecto?

Además del objetivo importa el coste, plazo, riesgo y calidad, por lo que no hay queolvidar que nos movemos en términos de empresa. Obtener un objetivo puede noser rentable si el coste es excesivo o si el plazo necesario para conseguirlo haceque, cuando se consiga, sea demasiado tarde.

Recordemos:El concepto de plazo (coste de oportunidad) nos lleva a considerar el

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carácter temporal y no repetitivo de un proyecto. Temporal por no tener por propiadefinición un inicio y un fin. No repetitivo por su carácter único, referido a laconstrucción del proceso y no de su explotación y empleo repetitivo de loconstruido o desarrollado.

Temporal (inicio y fin) y no repetitivo

Figura 1.5 Ciclo para la gestión de los stakeholders en los proyectos

¿Cómo lograr una buena gestión de proyectos?

Para lograr los resultados preestablecidos en un proyecto, es necesario contar conun responsable que realice las siguientes actividades:

Interpretar los planes estratégicos de la empresa y la posición relativa delproyecto en dichos planes. Como resultado de dicha interpretación se obtiene:

- Objetivos concretos del proyecto a partir de los que se construirá la lista desubobjetivos o componentes del proyecto.

- Compromisos de realización del proyecto basados en el conocimiento de losrecursos disponibles.

- Reglas de decisión implícitas para la evaluación de alternativas.

Preparar el plan de diseño, desarrollo, control y entrega del proyecto. Es

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frecuente utilizar técnicas derivadas del análisis del ciclo de vida del proyecto.En este caso, las funciones del responsable del proyecto se derivan de lasnecesidades identificadas en cada fase del ciclo de vida:

- Fase de concepción: examinar las necesidades actuales y las deficiencias en lossistemas existentes, observando el entorno y la empresa para determinar lafactibilidad técnica, económica y legal del proyecto, anunciar las formas alternativasde satisfacer las necesidades, identificar los conocimientos precisos para lainvestigación y desarrollo, y definir la organización para el proyecto.

- Fase de definición: confirmar las estimaciones iniciales sobre recursos precisos ytiempo necesario para completar el proyecto. El resultado de esta fase de definiciónes el plan del proyecto; usualmente en forma de diagrama de Gantt, Redes o Listaque representa las actividades, costes y relaciones temporales entre las actividadesdel proyecto.

- Fase de producción: asegurar que el proyecto se realiza conforme a los principiosy reglas de decisión formuladas en la fase de definición.

· Validar los resultados

· Resolver los conflictos personales

· Actualizar el plan del proyecto

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5. Dirección de proyectos. Competencias del ProjectManager. ¿Qué plan de carrera seguir?

El desarrollo de todo profesional debe estar enfocado a fortalecer aquéllashabilidades que requiere o requerirán las funciones que va a desempeñar. Esto nodebe confundirse con el hecho de que tener una titulación superior como porejemplo un Máster y/o Especialista en Proyectos ofrece todas las habilidades, si entodo caso esto no es conducido a nivel de desarrollo de las competencias de unProject Manager. En este contexto surgen unas pregunta claves, tómese unosminutos para responder y le recomendamos que escriba sus repuestas, para queluego las compare con las respuestas que le mostraremos más adelante:

1. ¿Cuál es la definición de competencias? Anote su respuesta…

2. Conoce usted cuáles son las competencias de un Project Manager Anote surespuesta…

En nuestros días existen gran cantidad de programas de especialización, formacióny certificación, desde PMM Institute for Learning le recomendamos a nuestrosclientes, a los futuros Project Managers y aquéllos que desean fortalecer suscarreras, que no se trata sólo de obtener o acumular títulos, certificados, etc, etc…,esto va más allá. Le recomendamos que internalice que significa cuándo se habla deltérmino Competencias, Gestión por Competencias, ¿Cuáles son las competencias deun Project Manager? y Para que son en realidad las Certificaciones, de tal maneraque usted tenga criterios claros de cómo y hacia donde debe conducir su formaciónpara desmarcarse del mercado. Recuerde la formación es un punto crítico queconsume recursos, tiempo y dinero; por lo tanto en si mismo representa un proyecto y quizás sea el primer proyecto en el usted deba ser exitoso.

Estudios realizados en la industria acerca del desempeño (performance) en eltrabajo, indican que:

- El 50%de los problemas para que no se alcancen niveles altos de desempeño en eltrabajo se refieren a que las personas se encuentran asignadas al trabajoequivocado con respecto a sus competencias

- Otro 25%de los problemas detectados es que existe la dificultad de identificar los“gaps” (brechas) entre las competencias con las que cuenta una persona y lascompetencias que requiere un determinado puesto de trabajo.

1. ¿Qué es una competencia?

Es un compendio entre conocimiento, actitud personal, destrezas y experienciarelevante. (Compare esta definición con su respuesta anterior).

Las bases de las competencias para los Project Managers reconocidas son:

- PMCDF (Project Manager Competency Development Framework) del PMI (ProjectManagement Institute).

- NCB (National Competency Baseline) del IPMA (International Project ManagementAssociation).

2. Bases para las competencias en el Project Management

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En la actualidad, hay básicamente dos estándares reconocidos internacionalmente.El que cuenta con más profesionales certificados corresponde al "ProjectManagement Institute" (PMI), evalúa fundamentalmente conocimientos, si bien esrequerida alguna experiencia práctica para acceder al examen. Por otro lado la"International Project Management Association" (IPMA) ha desarrollado el conceptode programa de certificación en cuatro niveles que implica un examen, lapresentación de un proyecto en el que se demuestre como se han aplicado lascompetencias y una entrevista, cada una de estas evaluaciones dependerá deacuerdo al nivel de certificación en la que el candidato pretenda presentarse.

2.1 PMCDF “Project Manager Competency Development Framework” - PMI

El PMI (Project Management Institute) es una organización dedicada a la profesióndel Project Management, proporciona a las empresas y profesionales de estándarescon las mejores prácticas del project management, certificaciones y conocimientodesde su fundación en 1969.

El PMI a través del PMCDF proporciona el contexto general para la definición y lasguías para el desarrollo del conocimiento, habilidades, actitudes y creencias. El PMCDFPMCDF define tres dimensiones claves para el desarrollo de competencias de losProject Managers.

Estas dimensiones se dividen en: Knowledge (Conocimiento), Performance(Desempeño), Personal (Comportamiento).

¿A qué se refieren estas dimensiones?

1. Knowledge(Conocimiento): se refiere al conocimiento que el project managerdebe poseer con respecto a la aplicación de los procesos, herramientas y técnicas enlas actividades del proyecto.

2. Performance(Desempeño): se refiere a como un project manager debe emplearsu conocimiento para conseguir los requerimientos u objetivos del proyecto.

3. Personal(Comportamiento): se refiere a como un project manager se comportaante un determinado contexto o ambiente de proyecto.

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Figura 1.6 Bases de las competencias del Project Management Institute (PMI)

El enfoque PMCDF define a un project manager competente como aquel profesionalque satisface cada una de estas dimensiones. El PMCDF ha sido diseñado para cubrirtodas las competencias requeridas por los project managers para ser aplicados encualquier proyecto, considerando su naturaleza, tipo, tamaño o complejidad de losproyectos a ser gestionados.

Este estándar es una herramienta de referencia para los project managers y sussuperiores, así también como para las personas que tienen la responsabilidad deidentificar o formar a project managers, como es el caso de educadores, trainers,consultores y recursos humanos.

El PMI (Project Management Institute) ofrece cinco niveles de certificación en ProjectManagement, que se describe a continuación de acuerdo al nivel de experiencia yconocimiento del candidato:

- CAPM® (Certified Associate in Project Management)

- PMI-SP® (PMI Scheduling Professional)

- PMI-RMP® (PMI Risk Management Professional)

- PMP® (Project Management Professional)

- PgMP® (Program Management Professional)

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Figura 1.7 Familia de acreditación del PMI

2.2 NCB “National Baseline Competency / Bases para la Competencia enDirección de Proyectos” - IPMA

El IPMA (International Project Management Association) que existe desde 1965,tiene como visión generar y promocionar la profesionalidad en la dirección deproyectos.

Esta asociación intercambia puntos de vista y experiencia profesional con otrasasociaciones de dirección y gestión de proyectos que han generado modelo deconocimiento, competencia y madurez en dirección de proyectos y que handiseñado para su uso en todo el mundo, especialmente con el PMI (ProjectManagement Institute) con sede en Estados Unidos, el Instituto Australiano deDirección de Proyectos (AIPM por sus siglas en inglés) y la Asociación de Direcciónde Proyectos de Japón.

Para el IPMA, una competencia es un compendio de conocimiento, actitud personal,destrezas y experiencia relevante, necesario para tener éxito en una determinadafunción. Para ayudar a los candidatos a medirse y desarrollarse, y para ayudar a losevaluadores a juzgar la competencia de un candidato, la competencia se desglosaen ámbitos de competencia.

Los ámbitos de competencia son principalmente dimensiones que, reunidas,describen las funciones y que son más o menos interdependientes. En IPMA, cadaámbito contiene elementos de competencia que cubren los aspectos decompetencia más importantes en él.

Los tres ámbitos de IPMA son representados a través del “ojo de la competencia”:

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Figura 1.8 El ojo de la competencia de IPMA

El ojo de la competencia representa la integración de todos los elementos de laDirección de Proyectos como se ve a través de los ojos de los directores deproyectos cuando evalúan una situación específica. El ojo representa también laclaridad y la visión.

Los tres ámbitos:

1. Competencia técnica: es el ámbito que describe los elementos decompetencia fundamentales para la dirección de proyectos, en ocasiones citadocomo los elementos básicos. La NCB contiene 20 elementos de competencia técnica.

2. Competencia de comportamiento: describe los elementos de competenciapersonal para dirección y gestión de proyectos. Este ámbito cubre las actitudes ydestrezas del director del proyecto. La NCB contiene 15 elementos de compromiso ymotivación.

3. Competencia contextual:este ámbito cubre la competencia del director delproyecto para relacionarse dentro de una organización funcional (las operaciones dela organización permanente a que pertenece el proyecto) y la capacidad parafuncionar en una organización por proyectos. La NCB contiene 11 elementos decompetencia contextual.

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Figura 1.10 El ojo de la competencia de IPMA con los elementos que conforman los3 ámbitos

Figura 1.9 El ojo de la competencia de IPMA con los elementos que conforman los 3ámbitos

El sistema mundial de certificación de IPMA se divide en 4 niveles; donde el papel decada nivel deriva de las actividades, responsabilidades y requisitos típicos utilizadosen la práctica. Los 4 niveles de IPMA se describen a continuación de mayor a menorrango:

- IPMA Nivel A (Director de Cartera o Programas de Proyectos). Su competenciaclave: será capaz de gestionar carteras o programas

- IPMA Nivel B (Director de Proyecto). Su competencia clave: será capaz de dirigir

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proyectos complejos (proyectos en las que intervienen diferentes disciplinas,subproyectos o bien si son proyectos en los que se deben aplicar muchos métodos,técnicas y herramientas del project management).

- IPMA Nivel C (Profesional de la Dirección y Gestión de Proyectos). Su competenciaclave: será capaz de dirigir proyectos de complejidad limitada o de gestionar unsubproyecto de un proyecto complejo en todos los elementos de competenciade la dirección de proyectos.

- IPMA Nivel D (Técnico en Dirección de Proyectos).Su competencia clave: tendráconocimientos de dirección y gestión de proyectos en todos los elementos decompetencia

Los detalles de cada uno de los niveles de certificación se detallan a continuación enla siguiente figura.

Figura 1.11 Niveles de competencia para la certificación IPMA

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6. Estrategias del Project Management. Introducción

En esta unidad se muestran los aspectos fundamentales que deben tomarse enconsideración para realizar la adecuada planificación de los proyectos.

Estudios realizados en la industria muestran que el éxito o fracaso de los proyectosdependen en mayor medida de la calidad con la que éstos se hayan planificado.

Generalmente, los equipos de proyectos en la industria, le han otorgado mayorimportancia a la etapa de ejecución, lo que ha ocasionado que se le preste menoratención y esfuerzo a la etapa de planificación, que es a través de la que se podrándefinir las tareas, su duración, los recursos y especificaciones, que si bien no sonapropiadamente detallados podrán ocasionar retrasos en plazo o incurrir en gastosfuturos a yo la previsto, durante la ejecución del proyecto.

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7. Estrategias del Project Management. Estructura dedescomposición del proyecto (EDP) o (WBS)

Estructura de descomposición del proyecto (EDP) o “Work Breakdown Structure”(WBS); es una división natural del proyecto para llegar al producto o productosfinales con la finalidad de:

Identificar y definir el trabajo a desarrollar.Identificar los centros responsables de estos trabajos.Concretar la estructura que contempla desde los objetivos estratégicos hasta labase divisible de los mismos, mediante la integración de la organización,planificación y control de los trabajos que se desarrollan.

¿Por qué debemos desarrollar una estructura de descomposición del proyecto (EDP)?

Es el método para definir las actividades del proyecto, el cuál ha sido utilizado pormuchos autores en forma extensa y que ha resistido la prueba del tiempo. Éstaimplica, visualizar el proyecto jerárquicamente en metas, objetivos, actividades ypaquetes de trabajo. La EDP facilita las actividades de planificación, programación,presupuesto y control al director y a su equipo de proyecto.

¿Cuáles son las características satisfactorias de una estructura dedescomposición del proyecto?

Tener la certeza que se han identificado todas las actividades necesarias paraalcanzar de manera satisfactoria, los objetivos del proyecto.Es necesario examinar en primer lugar las características de las actividades queconstituyen la EDP.Una actividad bien definida tiene las siguientes características:

- Su estado y su conclusión se miden con facilidad.

- Posee un evento inicial y un final bien definido.

- Es familiar (pueden haberse realizado antes) y el tiempo para completarla, asícomo sus costes, pueden estimarse fácilmente a partir de experiencias previas.

- Comprende asignaciones de trabajo que son administrables, medibles, integrablese independientes de otras actividades.

- Deberá constituir normalmente una corriente continua de principio a fin.

En el caso de otras actividades que podrían incluirse en el proyecto, tómese enconsideración lo siguiente:

Programación de la entrega de materiales.Actividades de subcontratistas que podrían tener un impacto sobre lasactividades del proyecto.Disponibilidad de equipo.Formación y disponibilidad de personal.

Pasos para construir una estructura de descomposición del proyecto (EDP)

No existen reglas específicas para la creación de la EDP, no obstante, es un proceso

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que se ha empleado con éxito.

Pasos:

Divida el proyecto en sus objetivos principales de manera tal que el proyectoquede claramente definido por ellos.Fragmente cada objetivo en las actividades que son necesarias para alcanzarlo.En el caso de las actividades que carezcan de una o más características,divídalas en las subactividades que las componen.Repita el paso anterior hasta que todas las actividades posean lascaracterísticas deseadas.Las subactividades de más bajo nivel en la jerarquía constituirán la base de lospaquetes de trabajo que deberán realizarse para completar el proyecto.

Características de la EDP:

Se detalla en forma jerarquizada todo el trabajo a realizar, hasta el nivel detarea.Muestra la organización interna del proyecto (responsabilidades ydependencias).Muestra las fechas de inicio y finalización, los recursos y los responsables decada tarea.El desglose a nivel de tarea facilita la estimación, programación y control delproyecto.Las actividades y recursos se codifican para facilitar el control y preparación dereportes.La forma de dividir el trabajo depende del tipo de proyecto, pudiendo ser poretapas, disciplinas, funciones, componentes, zonas geográficas, etc. La cantidad depende de la complejidad del proyecto (recomendable entre 4 y6 niveles).Un elevado número de niveles da origen a la creación de subproyectos.Un excesivo número de niveles dificulta el sistema de control.Lo ideal es que cada especialista programe en detalle no más de 2 a 3 niveles.

El uso de la estructura de descomposición del proyecto EDP es valiosa en el procesode planificación y en la ejecución inicial. Su mayor ventaja consiste en ofrecer unaimagen global, aunque detallada, del proyecto.

De esta manera, constituye el fundamento para la planificación de plazos, costes yejecución, así como para el control y la elaboración de informes. Conforme avanzael proyecto, la EDP se utilizará para generar una representación de red del proyecto.Siendo esta red la principal herramienta de control que empleará el director deproyecto para comparar el avance planificado respecto al avance real y para decidirlos cambios que se seguirán como resultado de esa evaluación.

Habrá proyectos para los que una representación de red de una EDP pueda parecerdemasiado difícil de generar; en tales casos, el proyecto puede descomponerse; porejemplo, por unidades funcionales de negocios, por localización geográfica, pordepartamentos, de acuerdo a las habilidades requeridas o con base en ladisponibilidad de equipo o material.

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Figura 2.1 Ejemplo de Estructura de Descomposición del Proyecto

Figura 2.2 Característica de la EDP

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Figura 2.3 EDP Base para Programar el Proyecto

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8. Estrategias del Project Management. Planificaciónde proyectos

La planificación de un proyecto debe afrontarse de manera adecuada para que alfinal del mismo se pueda hablar de éxito. No se trata de una etapa independienteabordable en un momento concreto del ciclo del proyecto; es decir, no se puedehablar de un antes y un después al proceso de planificación puesto que segúnavance el proyecto será necesario modificar tareas, reasignar recursos, etc. Se debetener claro que si bien sí podemos hablar de una "etapa de planificación", llamadaasí porque aglutina la mayor parte de los esfuerzos para planificar todas lasvariables que se darán cita; sin embargo, cada vez que se intenta prever uncomportamiento futuro y se toman las medidas necesarias se está planificando.

Encontramos dos grandes fases en las que la planificación cobra el máximoprotagonismo:

LA PRIMERA, es necesaria para estudiar y establecer la viabilidad de un proyecto, yasea interno o externo a la organización. Hay que hacer los correspondientesestudios técnicos, de mercado, financieros, de rentabilidad. Así como unaestimación de los recursos necesarios y los costes generados. Todo ello constituyeel elemento fundamental en el que se apoya el cliente (que puede ser la propiaorganización en el caso de proyectos internos) para decidir sobre la realización o nodel proyecto.

LA SEGUNDA, tiene lugar una vez se ha decidido ejecutar el proyecto y constituyeuna fase importante de la planificación. Ahora, es el momento de realizar unaplanificación detallada punto por punto. Uno de los errores más importantes ygraves en gestión de proyectos es querer arrancar con excesiva premura la obra, sinhaber prestado la atención debida a una serie de tareas previas de preparación,organización y planificación que son imprescindibles para garantizar la calidad de lagestión y el éxito posterior.

Planificar es armonizar dos tipos de elementos muy diferentes entre sí:

Figura 2.4 Elementos de la planificación

Al hilo de lo señalado al principio, la planificación de los proyectos debe estarafectada de un notable grado de agilidad y dinamismo. No es razonable planificarun proyecto y pensar que esa planificación es ya definitiva e inmutable. En casitodos los casos, la realidad no coincide exactamente con lo previsto, por lo que esnecesario ir haciendo ajustes periódicos. La planificación es una herramienta para lagestión y la toma de decisiones, no para imaginar en un primer momento unaevolución que posteriormente el tiempo se encargará de demostrar que estabaequivocada.

Aunque existen técnicas de planificación muy avanzadas y elaboradas, la adecuada

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Aunque existen técnicas de planificación muy avanzadas y elaboradas, la adecuadaplanificación se basa, ante todo, en una actitud de anticipación que no es sino unaevidente manifestación del sentido común. Esto lo digo basado en mis años deexperiencia en la industria y en la sabiduría de mis maestros.

Figura 2.5 Procesos básicos de planificación

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9. Estrategias del Project Management. Cómo seplanifica un proyecto

Planificar es definir que hay que hacer y programar es construir una secuencia detareas con la lógica necesaria para alcanzar el objetivo del proyecto en el plazo(óptimo), coste, calidad y riesgo

Planificar ¿Qué hago?

Programar ¿Cuándo lo hago?

El optimismo inicial de una planificación que asigne un plazo de finalización másbreve de lo posible, se convierte pronto en un fracaso al no poder cumplir losplazos. El caso opuesto, es decir, una planificación que asigne mucho más tiempode lo necesario, podría considerarse “correcta” al no sobrepasar el plazo pero podríaincurrir en ineficiencia; lo que conlleva a incrementar costos que quizás eraninnecesarios y con lo cual además se podrían perder clientes o bien hacer quenuestra empresa deje de ganar dinero. Y entonces ahora ustedes se preguntaran,¿qué debemos hacer?, ¿estimar poco o mucho?. Hay que contar con un ciertomargen de maniobra al momento de planificar un proyecto, que no es más quecierta holgura que como en casi todo, la fija la experiencia y la profesionalidad.

Figura 2.6 Modelo Project Management System

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¿Qué aspectos debemos considerar en la planificación y programación?

A partir de la secuencia de tareas que ya hemos definido debemos asignarrecursos humanos y materiales a las actividades, lo cuál nos sirve para conocerel número de recursos necesarios en cada momento.Estimar el plazo y número de recursos de cada actividad, los cuales sonconceptos subsidiarios de la planificación.Considerar que la disponibilidad de los recursos es casi siempre limitada, locual hace que la secuencia de las actividades puedan variar en plazo, según seala disponibilidad de los recursos.

Figura 2.7 Proceso de las tres “W” (Who, What, Why)

¿Qué es la planificación de un proyecto?

Definir el objetivo del proyecto.Definir las actividades en base al objetivo del proyecto.Desarrollar un diagrama de secuencia lógica con las actividades del proyecto.

¿Qué es la programación de un proyecto?

Estimar el inicio, final temprano y tardío, así como las holguras de lasactividades del proyecto (PERT-CPM).Determinar la ruta crítica y no crítica del proyecto (PERT-CPM).Asignar recursos a las actividades y evaluar los posibles efectos en la duración

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de las mismas y por ende en las fechas de inicio y finalización.

¿Cuáles son los objetivos de la planificación de los proyectos?

Definir exhaustivamente todo el trabajo que contempla el proyecto, a objeto deque sea fácil de identificar, entender y asimilar por el equipo del proyecto.Reducir la incertidumbre.Incrementar la eficiencia de los procesos, estableciendo metas en cuanto acoste, plazo, calidad y riesgo.Definir una base para el control y seguimiento.

¿Qué factores inciden en la buena planificación de un proyecto?

Objetivos y requerimientos bien definidos.La planificación debe ser realista y objetiva, considerando el plazo, tecnología yrecursos disponibles.La planificación es el producto final de un trabajo de equipo entre losplanificadores, programadores y directores de proyecto.Asignación de los esfuerzos necesarios para poder ejecutar el proyecto (plazo,coste, recursos, calidad, gestión del riesgo).Los sistemas de apoyo y complementarios deben ser sencillos y prácticos.El personal asignado al proyecto deberá tener estabilidad.Los canales de comunicaciones deberán ser claros y accesibles.

¿Qué es el Control del proyecto?

Es una herramienta para manejar proyectos. Es una función de apoyo al director de proyecto.Es un instrumento para coordinar las actividades de un proyecto a diferentesniveles incluyendo el corporativo.

2.4 OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS

Cumplimiento de las metas (Coste, Plazo, Calidad y Riesgo).Detección de problemas potenciales.Toma de acciones correctivas o preventivas en el momento oportuno.Ejecución del proyecto en las fechas programadas y con el presupuestoaprobado.

Figura 2.8 Técnicas de medición y control

La planificación de un proyecto está relacionada con la definición de las actividades,por lo que tenemos que establecer una secuencia de actividades del proyecto.

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Es necesario determinar la secuencia en que es posible llevar a cabo las actividadesdel proyecto. La manera más simple sería realizarlas una a la vez en algún ordenlógico de “Cosas por hacer” en todos los proyectos, a excepción de los mássencillos, esto daría como resultado un tiempo de completación mucho más largode lo esperado.

Como alternativa, se podría examinar cada actividad y determinar cuáles deberánconcluirse antes de comenzar otras, y así, a través de este análisis emergerá unasecuencia en la cuál será posible realizar varias actividades de forma simultánea.

Para lograr esto usaremos el método del camino crítico, que ofrece al director delproyecto una herramienta para el manejo eficaz y eficiente de proyectos.

Adicionalmente podemos emplear la Estructurade Descomposición del ProyectoEDP (WBS) para conseguir la secuencia en la que habrá que ejecutarse el proyecto.

Como cada actividad tiene un coste y un plazo estimado de completación es posibleelaborar un estimado del coste total y del plazo de finalización del proyecto.

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10. Estrategias del Project Management. Quétécnicas utilizar para programar un proyecto

Si hemos determinado ya la lista de secuencias de actividades del proyecto, ¿cuál esel paso que sigue? La lista de secuencia contiene toda la información necesaria paraseguir adelante con el proyecto, pero no es un formato que brinde la “imagenglobal”. La meta en este caso consiste en suministrar una imagen gráfica de la reddel proyecto, pero para ello es necesario conocer unas cuantas reglas sencillasaplicables a su elaboración.

1. Tipos de Relaciones entre actividades

FIN - COMIENZO (FC)

La actividad “B” (sucesora) no puede empezar hasta que la “A” (precedente) finalice.

La restricciones FC pueden ser “+” ó “-“, lo cuál implica adelanto o atraso.

FC + 3(la actividad sucesora puede empezar tres días después que la actividadpredecesora haya finalizado).

FC – 3(la actividad sucesora puede empezar tres días antes de que la actividadpredecesora haya finalizado).

FIN – FIN (FF)

La actividad “B” (sucesora) no puede finalizar antes que la actividad “A”(predecesora) finalice.

La restricción FF puede ser “+” ó “-“, lo cuál implica adelanto o atraso.

FF + 3(la actividad sucesora no puede finalizar si no tres días después que laactividad predecesora haya finalizado).

FF – 3(la actividad sucesora no puede finalizar si no tres días antes que la actividadpredecesora haya finalizado).

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COMIENZO – COMIENZO (CC)

La actividad “B” (sucesora) puede empezar al mismo tiempo que la actividad “A”(predecesora) se inicie.

La restricción CC puede ser “+” ó “-“, lo cuál implica adelanto o atraso.

CC + 3(la actividad sucesora puede comenzar tres días después del comienzo de laactividad predecesora).

CC – 3(la actividad sucesora puede comenzar tres días antes del comienzo de la actividad predecesora).

COMIENZO – FIN (CF)

La actividad “B” (sucesora) no puede finalizarse hasta que la actividad “A”(predecesora) se inicie.

La restricción CF puede ser “+” ó “-“, lo cuál implica adelanto o atraso.

CF + 3(la actividad sucesora no puede finalizarse hasta tres días después que laactividad predecesora haya empezado).

CF – 3(la actividad sucesora no puede finalizarse hasta tres días antes que la actividad predecesora haya empezado).

2. Reglas a seguir para construir una red de precedencia

Comience la red con un nodo de comienzo y termínela con un nodo final.La secuencia de los nodos (rectángulos actividades) deberá ir de izquierda aderecha. Es decir, todas las actividades predecesoras deberán aparecer en lared a la izquierda de sus actividades sucesoras.No debe haber ciclos (loops) o secuencias de flujo hacia atrás.Todos los nodos (a excepción del inicial y el final) deberán tener al menos unnodo (actividad) predecesor y uno sucesor.No debe haber nodos “huérfanos” todos deberán estar conectados.

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Una ruta es una secuencia de todas las actividades a lo largo de cada direcciónentre el nodo inicial y final (una red puede tener varias rutas).

Estrategias del Project Management. Técnicas de planificación y programación

La planificación y programación deben ser elaboradas y expresadas mediantetécnicas que, además de suponer una ayuda en la planificación y programaciónmisma, aseguren su coherencia y la comprensión rápida y eficaz por parte dequienes deban conocerla o controlarla.

Podemos usar diversas técnicas de fácil aceptación debido al uso de programasinformáticos.

1. ¿Qué es un diagrama de red?

Es una representación del plan del proyecto a través de un flujograma conformadopor las actividades y las interrelaciones entre ellas. Su análisis permite determinar laimportancia de cada una de las actividades y evaluar las alternativas.

2. CPM (Critical Path Method) Método del Camino Critico

Se puede definir como la suma de tiempos de todas las actividades y por lo tantoconstituye la duración misma de todo el proyecto. Igualmente puede considerarsecomo el camino de mayor duración de toda la red.

La holgura es el tiempo libre entre actividades relacionadas que permiten alterar lasfechas de comienzo temprano de las actividades, pero sin afectar la fecha definalización del proyecto.

Características del CPM

Maneja redes de actividades.Las actividades se representan con flechas.Las actividades pueden tener holguras de tiempo.Para cada actividad se indica descripción, duración y holgura.Permite definir el camino crítico.

Actividades en ruta crítica holgura = 0Se denominan críticas porque cualquier atraso desplaza la fecha de fin delproyecto en igual medida de tiempo.Supone el menor plazo de ejecución del proyecto.

Calcula las fechas tempranas y tardías de comienzo y finalización para cadaactividad.

Las fechas tempranas son estimadas utilizando el cálculo “hacia delante”.Las fechas tardías son estimadas utilizando el cálculo “hacia atrás”.

3. Tipos de Holgura

Holgura total (Total Float)

Cantidad de tiempo que una actividad se puede atrasar sin afectar adversamente eltiempo de completación del proyecto.

Holgura libre (Free Float)

Cantidad de tiempo que una actividad se puede atrasar sin afectar adversamente elcomienzo temprano de la siguiente actividad.

¿Qué es la holgura total positiva?

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Las fechas tardías son mayores a las tempranas por lo que existirá un margen detiempo más allá del final temprano para concluir la actividad (el proyecto va afinalizar antes de la fecha programada originalmente).

¿Qué es la holgura total negativa?

Las fechas tardías serán menores a las tempranas lo cuál nos indica un atrasorespecto al final programado del proyecto (el proyecto va a finalizar después de lafecha programada originalmente).

Holgura total = 0

Las fechas tempranas y tardías para cada actividad son iguales. Esto implica que laactividad es crítica.

Figura 2.9 Representación de Holgura Total y Libre

Términos Utilizados por CPM

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Ejemplo CPM

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Figura 2.10 Diagrama de Red

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Figura 2.11 Diagrama de Red Duración

Figura 2.12 Diagrama de Red Adelantamiento

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Figura 2.13 Diagrama de Red Retroceso

Figura 2.14 Diagrama de Red Holguras

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Figura 2.15 Diagrama de Red “CAMINO CRÍTICO”

4. PERT (Program Evaluation and Review Technique) Técnicas de Evaluación yRevisión de Programas

Desarrollado por el gobierno norteamericano (Marina y las empresas Lockheed yBooz, Allen & Hamilton) durante la construcción de los submarinos atómicos polares:

Características

Utiliza redes de eventos.Los eventos se representan mediante nodos.Para cada actividad, maneja duración optimista, esperada y pesimista.

¿Qué son los tiempos de inicio y completación de actividades?

Los cuatro valores calculados son:

ES (Inicio temprano)

EF (Final temprano)

LS (Inicio tardío)

LF (Final tardío)

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Estos valores se emplean para determinar la ruta crítica del proyecto y el tiempopara completar el proyecto.

Tiempos tempranos de inicio y fin

El tiempo de inicio temprano (ES) para una actividad es el tiempo más temprano enel cual todas las actividades que le preceden se han completado y aquélla puedeiniciarse.

El tiempo (ES) de una actividad que carece de predecesoras se fija arbitrariamente en0. El tiempo de fin temprano (EF) de una actividad es igual a su tiempo ES más sutiempo estimado de completación.

El tiempo ES de las actividades que poseen varias predecesoras es el mayor de los tiempos EF de éstas.

El tiempo de inicio tardío (LS) y conclusión tardía (LF) de una actividad son lostiempos más tardíos en que se puede iniciar o completar una actividad sin hacer quese incremente el tiempo de conclusión del proyecto.

Figura 2.16 Cálculo de las Fechas Tempranas (Hacia delante)

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Figura 2.17 Cálculo de las Fechas Tardías (Hacia atrás)

Ejemplo PERT (Datos del ejemplo CPM)

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Recomendaciones para localizar la ruta crítica del proyecto

Identificar todas las secuencias posibles de actividades a través de la red ycalcular el tiempo necesario para completar cada ruta. La secuencia que poseael tiempo estimado más largo para completar el proyecto, será la ruta crítica.(Esto funciona en el caso de proyectos pequeños o en aquellos cuyasactividades tienen en su mayoría predecesores únicos).Utilizando el Método del Camino Crítico CPM, en el cuál se calculan las fechastempranas con el paso hacia delante y las fechas tardías con el paso hacia atrásque, determinan la ruta crítica del proyecto.

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¿Dónde emplearemos la red y la ruta crítica?

La red del proyecto es una herramienta que el director de proyecto usará durantetoda la vida del mismo, le permite visualizar el proyecto en su totalidad y tambiénes una herramienta para planificar, programar los tiempos de inicio de lasactividades, ejecutar y controlar el proyecto.

Al equipo del proyecto le servirá para instruir a nuevos miembros del equipo acercadel proyecto y del estado en que se encuentra. Puesto que la red muestra lasinterrelaciones entre las actividades.

¿Qué ocurre cuándo el proyecto se aparta de lo planificado?

El director del proyecto se ve en la necesidad de trasladar recursos de una actividada otra y realizar otros ajustes para conservar la fecha original de finalización.

En la ejecución conforme avanza el proyecto, la red puede irse actualizando, algunasactividades se habrán completado en un tiempo menor al estimado inicialmente;proporcionando al director de proyecto una flexibilidad de programación adicional yla oportunidad de reasignar recursos para quizás terminar el proyecto antes de lafecha programada, o bien reducir costes.

¿Qué ocurren con aquellas actividades que requieren más tiempo para sercompletadas?

El director del proyecto intentará, primero reasignar recursos de actividades nocomprendidas en la ruta crítica, y si esto no fuese suficiente, tendrá que hacer unasolicitud de más recursos para que el proyecto se ajuste de nuevo al programa.

El control

Al compararse el programa de actividades planificadas con lo que ha sucedido en larealidad, el director de proyecto tendrá conocimiento de las desviaciones respecto alplan y de las medidas correctivas que habrá que adoptar.

Resumen PERT

El sistema PERT es un instrumento de la dirección, diseñado para controlar lasvariables de plazos, costes y realizaciones técnicas en programas complejos. Se usaprimordialmente donde hay que realizar un trabajo de desarrollo. En la organizacióntradicional los informes a la dirección eran históricos en su naturaleza, o sea aposteriori, y en consecuencia excluían la adopción oportuna de medidas correctivasen programas todavía en curso de realización. El sistema PERT ofrece un métodopara comparar con lo planificado los resultados obtenidos y el estado de las cosas,revelando con esto las zonas de presuntas dificultades y permitiendo actuar sobrelas causas, en lugar de actuar solo sobre los síntomas de los problemas, que era loque socurría antes del PERT.

El ciclo PERT comprende la determinación de objetivos, creación de planes,establecimiento de plazos, evaluación de resultados y toma de decisiones. Estaúltima acción lleva aparejado un ciclo inverso de corrección que permite actuarsobre las cosas aún no sucedidas y realizar los cambios necesarios.

La unidad de trabajo (work package) es la piedra fundamental del programa PERT yconsiste en un conjunto de actividades y sucesos. El grado de control requeridodictará el detalle a que habrá que descender, así como el tamaño y número de lasunidades de trabajo.

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La red PERT es un diagrama de flujo que ofrece una representación gráfica de lasexigencias y relaciones en varias disciplinas, desde el punto de vista del tiempo y eltrabajo que consta de actividades y sucesos. En la estimación del tiempo necesariopara realizar una actividad se usan los datos optimistas, esperados y pesimistas.

El camino crítico en una red PERT muestra el período de tiempo más largo para serrecorrido. La holgura se presenta cuando se recorre un camino en el quedisponemos de tiempo sobrante para realizar todas las actividades que lo forman.

El Plan PERT se basa en que la probabilidad estadística de llegar en la fecha másbaja prevista al final del programa, o a cualquier suceso, sea del 50%. Laprobabilidad de llegar a un suceso en una fecha distinta podrá calcularse aplicandofórmulas estadísticas.

El control de costes PERT está directamente relacionado con el requerimiento de lasactividades de las unidades de trabajo. Este control se realiza de manera semejanteal de los plazos.

El plan PERT incorpora numerosos documentos informativos que sirven paramantener informado a los directivos sobre la marcha del proyecto, facilitando conello la aplicación de unas medidas correctivas si fuese necesario.

La utilización del plan PERT para estimar los costes de las diversas unidades detrabajo es un método ideal para obtener las estimaciones sobre los costes de unproyecto, el plan detallado PERT casi nunca estará disponible en el momento de lapropuesta para ser utilizado como instrumento de licitación. Sin embargo, un PERTpreliminar podrá servirnos de valiosa ayuda en la estimación de costes. En últimainstancia los elementos de la propuesta de costes y las unidades de trabajo inscritasen el PERT estarán estrechamente relacionadas.

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11. Estrategias del Project Management. Diagrama deGantt

Es un diagrama de barras horizontales como se muestra en la figura 2.18. En éstase representan las actividades y tiempos, al estilo de los tradicionales Planning, enlos cuáles las actividades son finas líneas horizontales y los tiempos son columnas verticales.

¿Qué debemos considerar para su elaboración?

Las prelaciones entre las actividadesLas restricciones por dependencias de otras o por conveniencia estratégica ode recursos.

Ventajas del diagrama de Gantt:

Es sencillo, rápido y fácil de poner en práctica.Integra gráficamente la planificación del proyecto con su programación ydesarrollo (progreso).Permite visualizar rápidamente las actividades.Fácil de entender.Más económico que otros métodos.

Figura 2.18 Diagrama de Gantt

Desventajas del diagrama de Gantt

Es difícil determinar el impacto de un adelanto a un atraso en lasactualizaciones sobre proyectos debido a que no muestra las relaciones entrelas actividades.El nivel de detalle no permite determinar con antelación posible puntos enconflicto o un retardo en actividades con una larga duración.No permite evaluar diferentes alternativas.Tiende a desactualizarse rápidamente.

¿Qué necesita una planificación para que sea eficaz?

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Diagrama de Gantt (Actividades/ Recursos)

Los recursos condicionan las actividades (nivelación de recursos); por ejemplo, dosactividades no podrán ser simultáneas, si ambas las va a ejecutar el mismo recurso ajornada completa (8 horas) “Seria posible si compartiera tiempo entreactividades”; tenemos que considerar que un mismo recurso comparte actividadeso proyectos diferentes, debiéndose considerar, en porcentajes, su dedicación a cadaactividad o proyecto, de forma que la suma de sus actividades parciales sea eltiempo total de dedicación del recurso en el período considerado.

Como la planificación siempre supone una combinación de actividades a ejecutar yrecursos disponibles, las actividades que ejecutará un mismo recurso “no podránser simultáneas, a pesar de que pudieran serlo por la lógica del proceso-red de planificación”; otra variable a considerar es el tiempo de dedicación de cadarecurso, jornada de trabajo, completa o parcial, y los días de vacaciones, razón porla cuál tenemos que contar previamente con un calendario de disponibilidad de cadarecurso (Planificación de Recursos a Nivel Corporativo).

Tácticas para orientar una buena planificación

Identificar actividades.Estimar tiempo de cada una de las actividades.Si hay un plazo y disponibilidad de recursos, estimar recursos necesarios y superfil técnico.Si no hay un plazo y recursos fijos, estimar el tiempo necesario para llevar acabo el proyecto con ellos.Una vez identificados los recursos, hacer un calendario de su disponibilidadcomo vacaciones, días libres, etc.Asignar a cada actividad un recurso, teniendo en cuenta el calendario, lasecuencia lógica de las actividades y la posible simultaneidad de actividadespara un mismo recurso.

Una forma de nivelar los recursos en proyecto es Recursos/Tiempo; recursospermite trabajar con los disponibles, pero alargando la fecha de culminación delproyecto. Tiempo permite cumplir con las fechas obtenidas del análisis de tiempode la red considerando el incremento y la disponibilidad de los recursos en conflicto.

Un recurso es toda aquella persona con una habilidad específica, un equipo o unmaterial que, aplicados durante un determinado período de tiempo, ya sean solos oen combinación, contribuyen a la finalización de una actividad y por ende delproyecto.

Gráfico de recursos

Representa la cantidad de un recurso que se utiliza en cada período, a lo largo delproyecto, guardando relación directa con el cronograma de ejecución del proyecto.

Nivelación de recursos

Proceso que distribuye los recursos en el cronograma de ejecución de un proyectosegún la disponibilidad de los mismos en cada período, para evitar susobreasignación.

¿Qué podemos nivelar?

· Mano de obra

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· Equipos o Materiales

· Presupuesto

¿Por qué debemos estimar los recursos del proyecto?

Para desarrollar una buena planificación ya que es el punto básico de partida parahacer la mejor estimación de la duración de cada actividad y como consecuencia detodo el proyecto.

Adicionalmente, nos ayuda a determinar el número de personas (ingenieros,técnicos, peones), requeridas para la ejecución del proyecto.

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12. Gestión de la Calidad del Proyecto. Introducción

La calidad ha pasado de ser una alternativa de un número reducido de empresasque de esta forma seleccionaban su producto-mercado, a una necesidad imperiosade cada empresa para subsistir, no sólo por la ventaja competitiva que suponeofrecer un producto mejor sino por la mejora productiva que la instalación de unsistema de calidad introduce en la compañía que lo implanta.

La calidad no se consigue con fuertes inversiones, sino a través de planificar a largoplazo y hacer bien las cosas continuamente. De hecho, la calidad ahorra dinero a lasempresas pues, en la mayoría de los casos, supone una mejora de la productividad yuna reducción de los costes, además de influir positivamente en el clima laboral.

En el mundo, se han creado diferentes sistemas y métodos para aumentar la calidadtanto en el proceso productivo como administrativo, haciéndolo más eficiente y, deesta forma, poder insertarse en el mercado con mayor posibilidad de éxito. Estosmétodos o sistemas ofrecen al empresario la oportunidad de revisar y cambiar afondo su estructura administrativa mediante la implementación de planes diseñadospara este fin, como es el caso de la Calidad Total, que es un sistema de gestiónempresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y queincluye las fases de Aseguramiento de la Calidad y Control de Calidad.

Hoy en día cuando el cliente o usuario de bienes y servicios se halla ante múltiplesopciones de elección, es cuando la calidad se muestra como factor decisivo dediferenciación. Es por ello, que la empresa debe proporcionar calidad extra enaquellas características que más valoren los clientes.

En el pasado se consideraba que la calidad dependía del departamento de control decalidad y su origen se circunscribía al área de fabricación. En la actualidad, seacepta que los orígenes de la mala calidad son diversos (mano de obra, materiales,piezas, mantenimiento, equipos, proyectos, etc.) y, por tanto, la sola atención a unaspecto concreto del funcionamiento de la empresa no permite eliminar losproblemas relacionados con la calidad. Sólo un esfuerzo encaminado a controlar lacalidad en toda la empresa puede asegurar la eficacia competitiva. Por último,señalar que la calidad se refleja en las ventas y en el mantenimiento de la clientela;por tanto, su objetivo es satisfacer al cliente y, en consecuencia, aumentar losbeneficios.

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13. Gestión de la Calidad del Proyecto. Concepto decalidad

Calidad es un concepto que está en la calle. Cualquier persona es capaz de dar “sudefinición” de calidad. Continuamente se habla de calidad, mala calidad, altacalidad, garantía de calidad, etc. Pero, ¿qué es realmente la calidad?

El término “calidad” se utiliza en una amplia variedad de formas diferentes; noexiste una definición clara de ella. Desde el punto de vista del comprador, la calidadcon frecuencia se asocia a su valor, utilidad o incluso al precio. Desde el punto devista del productor, la calidad se asocia al diseño y a la producción de un productopara satisfacer las necesidades del cliente.

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14. Gestión de la Calidad del Proyecto. Gestión de laCalidad en Proyectos

La gestión de la calidad del proyecto refleja los requisitos para ser satisfecho porlos objetivos del proyecto, y el grado para conformarse con los requisitos. Lagestión de la calidad del proyecto incluye los procesos requeridos para asegurarsede que los requisitos para los cuáles la emprenden. Implica determinar la política,objetivos, estándares y ponerlos en ejecución por medio de la planificación de lacalidad, control de calidad, garantía de calidad, y mejora de calidad dentro del ciclovital del proyecto, para asegurar el logro de los objetivos y satisfacer el proyecto alos clientes.

1. Gestión moderna de la calidad:

Requiere la satisfacción del clientePrefiere la prevención a la inspecciónReconoce la responsabilidad de la gestión de la calidadLos expertos significativos de la calidad incluyen Deming, Juran, Crosby,Ishikawa, Taguchi, y Feigenbaum.

2. Expertos de la Calidad

Deming era famoso por su trabajo en la reconstrucción de Japón y de sus 14puntos.Juran escribió el manual del control de calidad y 10 pasos a la mejora decalidad.Crosbyescribió calidad es libre y sugirió que las organizaciones se esfuerzanpara los defectos cero.Ishikawadesarrolló el concepto de los círculos y de usar la calidad y diagramasdel fishbone (espina de pescado).Taguchi desarrolló los métodos para optimizar el proceso de dirigir laexperimentación.Feigenbaum desarrolló el concepto del control de calidad total.

En resumen, la gestión de la calidad del proyecto abarca:

Una filosofía de la calidad: es decir, contra la corriente de dirección de lagerenciaGarantía de calidad: planificación y organización de la gestión del proyectoControl de calidad: gestión y administración de la ejecución del proyectoRevisión y aceptación finales: terminación acertada en sentido descendente delproyecto

Pensamiento final:

La calidad nunca es un accidenteEs siempre el resultado de la alta intenciónEsfuerzo sinceroDirección inteligenteEjecución expertaRepresenta la opción sabia de muchas alternativasLa integridad conceptual es primordial

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¡Céntrese en la calidad del producto y servicios!

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15. Gestión de la Calidad del Proyecto. Gestión de laCalidad del Proyecto

Los procesos de Gestión de la Calidad del Proyecto incluyen todas las actividades dela organización ejecutante que determinan las políticas, los objetivos y lasresponsabilidades relativos a la calidad de modo que el proyecto satisfaga lasnecesidades por las cuales se emprendió. Implementa el sistema de gestión decalidad a través de la política, los procedimientos y los procesos de planificación decalidad, aseguramiento de calidad y control de calidad, con actividades de mejoracontinua de los procesos que se realizan durante todo el proyecto, segúncorresponda. Los procesos de Gestión de la Calidad del Proyecto incluyen losiguiente:

Planificación de Calidad: identificar qué normas de calidad son relevantes para elproyecto y determinar cómo satisfacerlas

Realizar Aseguramiento de Calidad: aplicar las actividades planificadas ysistemáticas relativas a la calidad, para asegurar que el proyecto utilice todos losprocesos necesarios para cumplir con los requisitos.

Realizar Control de Calidad: supervisar los resultados específicos del proyecto,para determinar si cumplen con las normas de calidad relevantes e identificar modosde eliminar las causas de un rendimiento insatisfactorio. Estos procesosinteraccionan entre sí y también con los procesos de las demás Áreas deConocimiento del Project Management. Cada proceso puede implicar el esfuerzo deuna o más personas o grupos de personas, dependiendo de las necesidades delproyecto y tienen lugar por lo menos una vez en cada proyecto, realizándose en unao más fases del proyecto (si el proyecto se encuentra dividido en fases). A pesar deque los procesos se presentan aquí como elementos discretos con interfaces biendefinidas, en la práctica pueden solaparse e interactuar de maneras que no sedetallan en esta guía.

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16. Gestión de la Calidad del Proyecto. Mejoracontinua

La adaptación permanente a los requisitos y necesidades del cliente, con objeto de aumentar el volumen de ventas, la cuota de mercado y la satisfaccióntanto del cliente como de los empleados.La detección de las ineficiencias internas y su solución permanente, mejorandola calidad de gestión y reduciendo los costes operativos.La prevención de fallos en todas las áreas funcionales de la empresa,mejorando los bienes y servicios entregados al cliente, para evitar posterioresrechazos, reclamaciones e insatisfacciones del cliente.

En definitiva, la aplicación del ciclo de mejora continua a cualquier actividad, haceque vaya disminuyendo el número de problemas. Este ciclo, llamado de Shewartconsta de 4 etapas:

PLAN (Planificar): Decidir objetivos y metas, estableciendo los métodos adecuados,técnicas, responsables y programas. Consiste en planificar a conciencia aquello quese desea mejorar (qué quiero, cuánto quiero, quién lo va a hacer, dónde se va ahacer, cómo se va a hacer y cuánto nos va a costar). Definición del problema yreunión de los datos necesarios para su análisis. Después se identifican las causas yse desarrollan los cursos de acción para resolverlos, eligiendo uno.

DO (Hacer): Esta etapa se divide en dos partes:

- Formación: La dirección debe formar a los trabajadores para que ejecuten lasactividades que deben llevar a cabo para conseguir los objetivos.

- Puesta en práctica de las medidas oportunas.

CHECK (Revisar):esto es, comprobar si la medida implantada logra los resultadosbuscados. Comparar los resultados obtenidos en la fase DO con los objetivos que sehabían previsto en la fase PLAN. Si no se han alcanzado los objetivos deseados,debe comenzar de nuevo la fase de planificación.

ACT (Actuar): Extraer conclusiones basándose en la experiencia adquirida en la fasede verificación, y establecer nuevas propuestas hasta que la mejora se hayaimplantado y el proceso consolidado. Se deben tomar las decisionescorrespondientes en lo referente a acciones correctivas, acciones preventivas yestandarización. Si se han conseguido dichos resultados se emprende una acciónfinal, la estandarización, para asegurar que los nuevos métodos serán aplicados demanera continua en el mejoramiento sostenido y, de esta forma, no se volverá arepetir el problema.

El ciclo continua girando. Tan pronto como se hace una mejora se convierte en unestándar que será refutado con nuevos planes para más mejoramientos. Por tanto,el ciclo de mejora continua se entiende como un proceso mediante el cual se fijannuevos estándares, sólo para ser refutados, revisados, reemplazados por estándaresmás nuevos y mejores.

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Figura 3.1 Ciclo de Shewart

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17. Gestión de la Calidad del Proyecto. Control deCalidad del Proyecto

El control de calidad incluye la supervisión de los resultados específicos delproyecto para determinar si éstos obedecen a las normas de calidad pertinentes, eidentifican formas de eliminar las causas de resultados poco satisfactorios. Deberealizarse a lo largo del proyecto. El control de calidad lo realizará un departamentode control de calidad u otros organismos externos.

El equipo de dirección del proyecto debe tener un conocimiento activo del controlde calidad estadístico, sobre todo en pruebas y probabilidades; esto servirá paraayudarle a evaluar los rendimientos del control de calidad. Entre otros asuntos, elequipo puede encontrar útil conocer las diferencias entre:

Prevención (mantener fuera los errores del proceso) e inspección (mantenererrores alejados de manos del cliente).Pruebas de atributos (los resultados son conformes o no) y pruebas devariables (el resultado se encuentra en una balanza continua que mide el gradode conformidad). Causas especiales (los eventos raros) y causas aleatorias (la variación delproceso normal).Tolerancias (el resultado es aceptable si cae dentro del rango especificado porla tolerancia) y los límites de control (el proceso está bajo control si elresultado cae dentro de los límites de control).

Figura 3.2 Metodología de Gestión de la Calidad

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Direccion Gestion Proyectos Desarrolla Competencias Project Management 27276 Completo

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