CAPTULO IIMARCO TERICO1. MARCO TEORICO1.1. ADMINISTRACIN EN LA EDUCACIN.La educacin como un servicio, demuestra todo un proceso para llegar a su objetivo servir, por lo tanto asumimos que para obtener mejores resultados en el sector Educacin, la administracin educativa debe ser ptima, Para ello se requiere de directivos comprometidos con su labor, actualizados, con conocimientos en Administracin de Recursos Humanos acordes con los requerimientos de una sociedad moderna.1.1.1. LA ADMINISTRACINRobins (2000, p.8) El trmino de administracin se refiere al proceso de coordinar e integrar actividades de trabajo para que stas se lleven a cabo en forma eficiente y eficaz con otras personas y por medio de ellas. El proceso representa las funciones continuas de las actividades primarias en las cuales anticipan los gerentes. Dichas funciones se denominan de ordinario: planificacin, organizacin direccin y control.1.1.2. LA ADMINISTRACIN EN LA SOCIEDAD MODERNALa administracin es un fenmeno universal en el mundo moderno. Cada organizacin y cada empresa requieren tomar decisiones, coordinar mltiples actividades, dirigir personas, evaluar el desempeo con base a objetivos previamente determinados, conseguir y asignar diferentes recursos, etc. Toda organizacin o empresa necesita que los administradores realicen numerosas actividades administrativas orientadas hacia reas o problemas especficos. El profesional, sea ingeniero, economista, contador, mdico, etc., necesita conocer profundamente su especialidad, y cuando es promovido en su empresa a supervisor, jefe, gerente o director, a partir de ese momento debe ser administrador. Entonces debe cumplir una serie de responsabilidades que le exigirn conocimientos y adoptar posesiones completamente nuevas y diferentes que su especialidad en ningn momento le enseo 1.1.3. EL ADMINISTRADOR DE HOYChiavenato (2001, p.12)El administrador no es un hroe al cual queremos exaltar, sino un agente de cambio y de transformacin de las empresas, que las conduce por nuevos rumbos, nuevos procesos, nuevos objetivos, nuevas estrategias, nuevas tecnologas: un agente educador que, con su direccin y orientacin, modifica los comportamientos y actitudes de las personas; un agente cultural en la medida en que, con su estilo de administracin, modifica la cultura organizacional existente en las empresas. Pero ms que eso, el administrador deja huellas profundas en la vida de las personas a medida que trata con ellas y con sus destinos en las empresas y al tiempo, su actuacin influye en el comportamiento de los consumidores, proveedores, competidores y dems organizaciones humanas1.1.4. LA ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN Alvarado (2000) La administracin de la educacin es tan remota como la educacin misma, tanto conceptual como operacional, no obstante no existen an antecedentes bibliogrficos ni estudios debidamente sistematizados acerca de su evolucin histrica en cuanto a conceptos, enfoques y tcnicas aplicadas, lo que nos ha persuadido a trazar determinados lineamientos tericos a partir de la dcada de los sesenta. Knezevich (2000) Durante la dcada de los sesenta la define como : Proceso social destinado a la creacin, mantenimiento, estmulo, control y unificacin de las energas humanas y materiales, organizados formal e informalmente, dentro de un sistema unificado, concebido para cumplir los objetivos establecidos. OEA(1999) En la dcada de los setenta un grupo de expertos de la OEA la define como: proceso de toma y ejecucin de decisiones relacionadas a la adecuada combinacin de los elementos humanos, materiales, econmicos y tcnico pedaggico o acadmicos, requeridos para la efectiva organizacin y funcionamiento de un sistema educativo. En la misma dcada el peruano Pinilla (2000) ofrece una definicin, bsicamente para el nivel universitario, afirmando que: consiste en crear las condiciones fsicas, sociales, culturales y econmicas que faciliten y ayuden en las tareas de investigar, ensear y aprender que realizan investigadores, maestros y alumnos. Alvarado (2001, p.18) Una definicin derivada de la administracin general podra expresarse de este modo: Es el conjunto de teoras, tcnicas, principios y procedimientos, aplicados al desarrollo del sistema educativo, a fin de lograr un ptimo rendimiento en beneficio de la comunidad que sirve. 1.1.5. TEORAS DE LA ORGANIZACIN La teora clsica concibe la organizacin como una estructura, lo cual refleja la influencia de las concepciones antiguas de la organizacin (como la organizacin militar y la organizacin eclesistica), tradicional, rgida y jerarquizada. En este aspecto, la teora clsica no se deslig totalmente del pasado. Aunque haya contribuido enormemente a sacar la organizacin industrial del caos que enfrentaba desde el comienzo del siglo XX, como consecuencia de la Revolucin Industrial, la teora clsica avanz poco en cuanto a teora de la organizacin. Para Fayol, una organizacin incluye solamente la instauracin de la estructura y la forma, siendo, por tanto, esttica y limitada. Mooney, considerado el innovador de la teora de la organizacin, la organizacin es la caracterstica de toda asociacin humana cuando se busca un objetivo comn. La tcnica de organizacin puede ser descrita como la manera de correlacionar actividades o funciones especificas en un todo coordinado. De all la importancia que asume la coordinacin. Adems para Mooney, como para Farol y Urwick (para ste, principalmente), la organizacin militar es el modelo del comportamiento administrativo. De ese modo, la preocupacin por la estructura y la forma de la organizacin marca la esencia de la teora clsica.

La teora clsica concibe la organizacin en trminos de estructura, forma y disposicin de las partes que la constituyen, adems de la interrelacin entre esas partes. La estructura organizacional se caracteriza por tener una Jerarqua, es decir, una lnea de autoridad que articula las posiciones de la organizacin y especifica quin est subordinado a quin. La jerarqua (tambin denominada cadena escalar) se fundamenta en el principio de unidad de mando, que significa que cada empleado debe reportar slo a un superior. Para la teora clsica, los aspectos organizacionales se analizan desde arriba hacia abajo (de la direccin a la ejecucin) y del todo a las partes (de la sntesis al anlisis), exactamente al contrario del enfoque de la administracin cientfica. 1.1.6. LA ORGANIZACINRobbins y Coulter (2001), una organizacin es una agrupacin deliberada de personas para el logro de algn propsito especfico. La institucin educativa, la universidad, los clubes estudiantiles, las dependencias del gobierno, las iglesias, Microsoft Corporation, la tienda de videos del barrio, el equipo de ftbol Cienciano y la clnica Ricardo Palma. Todos estos son organizaciones porque comparten tres caractersticas comunes:Primera, cada organizacin tiene un propsito distintivo. Ese propsito se expresa de ordinario en trminos de una meta o conjunto de metas que la organizacin espera alcanzar. Segunda, cada organizacin est formada por personas. Si una persona trabaja sola, no constituye una organizacin, y se requiere varias personas para realizar el trabajo necesario, a fin de que una organizacin alcance sus metas.

Tercera, todas las organizaciones desarrollan determinada estructura en forma deliberada, para que sus miembros tengan la posibilidad de llevar a cabo su trabajo. Esa estructura puede ser abierta y flexible, sin una delineacin clara y precisa de los deberes de cada empleado ni una adhesin estricta a distribuciones explcitas del trabajo (en otras palabras, una red de relaciones de trabajo informales), o la estructura puede ser ms tradicional, con reglas, reglamentos y descripciones de puestos clara y cuidadosamente definidos, identificando a algunos miembros como jefes, los cuales tienen la autoridad sobre otros miembros. Pero no importa qu tipo de arreglo estructural use una organizacin, debe tener una estructura deliberada para que las relaciones de trabajo de sus miembros se perciban con claridad. En suma, el trmino organizacin se refiere a una entidad que tiene un propsito distintivo, cuenta personas o miembros y tiene una estructura delibera de algn tipo. Por lo tanto considerando que de la interaccin permanente entre personas que laboran en una institucin depende la produccin, rendimiento, cumplimiento de objetivos organizacionales; entonces, ser necesario conocer sobre los motivos individuales que generan conductas que facilitan la misin y visin en una organizacin.1.2. CLIMA INSTITUCIONAL Segn Chiavenato (2000), menciona que El Clima Institucional representa el ambiente interno existente entre los miembros de la organizacin, y se halla estrechamente relacionado con el grado de motivacin de sus participantes (p.120).Segn lo manifestado por el autor se concluye que dentro del ambiente interno de toda Institucin se debe tener una buena motivacin para que sus miembros se encuentren mejor organizados.Segn Guzmn (2008), seala que el ambiente generado en una institucin educativa a partir de las vivencias cotidianas de sus miembros en la escuela. Este ambiente de interaccin de actitudes, creencias, valores y motivaciones que tiene cada trabajador, directivo, alumno y padre de familia de la institucin educativa y que se expresan dentro de un contexto fsico social. (p.45).Dentro de una Institucin Educativa se debe tomar en cuenta las actitudes, valores, creencias, motivaciones al personal que labora ya que pertenecen a un contexto fsico y social ya que influyen en clima institucional.Para Sampieri (2005), en el clima institucional menciona que es un conjunto de percepciones compartidas por los empleados respecto a los factores de su entorno laboral (p.13)El autor nos manifiesta que el clima institucional son un conjunto de apreciaciones compartidas dentro del entorno laboral. Viene a ser la forma en que las personas se relacionan entre si y a las caractersticas de un determinado ambiente social. Para Pritchard e Ilgen (1980); Villa y Villar, Brunet, Gonzlez (2006), se entiende como el ambiente como el conjunto total de estmulos que afectan al individuo (p.32)Las investigaciones sobre este tema surgen bsicamente del anlisis de las organizaciones modernas, las cuales se han visto influenciadas por una serie de cambios econmicos, tecnolgicos, sociales, de comunicacin e informacin.El concepto del clima propuesto por Cornell (2000), presenta a esta variable como una mezcla de interpretaciones o percepciones, que tienen las personas sobre su trabajo o roles, o en relacin a los otros miembros de la organizacin (p.45)Segn este autor nos manifiesta que los trabajadores dentro de su contexto o entorno, perciben el clima de su centro de labor considerando como las interpretaciones o percepciones que tienen en su trabajo u otro entorno.Para Denison por su parte, establece: [.] que el clima organizacional es una cualidad relativamente permanente del ambiente interno, experimentada por los miembros del grupo de una organizacin, que influyen en su conducta y que se pueden describir en funcin de los valores de un conjunto particular de caractersticas de la organizacin. (2005, p. 25).Esta definicin enfatiza en las caractersticas descriptoras de la organizacin, que influyen en el comportamiento de las personas en el trabajo.Segn Toro (2005), el clima es la apreciacin o percepcin que las personas desarrollan de sus realidades en el trabajo. Dicha percepcin es el producto de un proceso de formacin de conceptos que se originan en la interrelacin de eventos y cualidades de la organizacin (p.14).Segn este autor dichas percepciones que realizan las personas est en base a su formacin, a las cualidades de la organizacin y de la interrelacin entre ellos.Ms recientemente, Prez de Maldonado plantea que: [.] que el ambiente de trabajo o clima organizacional puede ser entendido como un fenmeno socialmente construido, que surge de las interacciones individuo-grupo-condiciones de trabajo, lo que da como resultado un significado a las experiencias individual y grupal, debido a que lo que pertenece y ocurre en la organizacin afecta e interacta con todo. Los resultados organizacionales sorpresivamente consecuencia de estas interacciones, que sedan de manera dinmica, cambiante y cargada de afectividad. (2005, p. 56)Segn menciona el autor frente al clima organizacional es un proceso donde interactan los individuos y depende de la organizacin donde debe ser afectuosa, dinmica y cambiante. 1.2.1. CARACTERSTICAS DEL CLIMA INSTITUCIONAL Dentro de las caractersticas mencionaremos a los aspectos de los elementos, importancia, clima y desarrollo institucional, factores y formas, dimensiones y componentes del clima institucional, que estn sustentados por diversos autores que mencionaremos a continuacin: Segn Mndez (2005, p.123), afirma que los elementos del Clima institucional son los agentes, las relaciones, la comunicacin y la cultura; a continuacin se explica cada una de ellas:a) Los Agentes.Son las personas que forman parte de la comunidad educativa, cuya intervencin los convierte en protagonistas del quehacer del centro. Dicha intervencin puede ocurrir a nivel individual o a nivel asociativo, lo cual define dos tipos de agentes: Agentes personales: docentes, directivos y administrativos tienen una presencia directa a nivel de los niveles educativos bsicos. Agentes asociativos: asamblea de profesores, y gremios de administrativos y docentes.b) Las Relaciones.El tejido de interacciones directas que desarrollan los agentes de la institucin educativa. Interacciones que traslucen tanto opciones personales como las vinculaciones funcionales en torno a los desempeos en la institucin educativa.Las actitudes de acogida, donde se manifiesta la participacin, cooperacin y autonoma; o con actitudes de reserva y absentismo, competitividad, intolerancia y frustracin. Las interacciones funcionales derivadas de las responsabilidades del puesto de trabajo.c) La Comunicacin Es un Canal o cauce que pone en funcionamiento las vinculaciones. del grado de fluidez y claridad de los mensajes y la informacin depende el grado de adecuacin y desarrollo de las relaciones.Segn lo manifestado por el autor menciona que la comunicacin es importante porque permite mejorar las relaciones interpersonales manejando una comunicacin clara y adecuada. d) La Cultura es el conjunto de pautas de conducta, creencias, expectativas, aspiraciones, intereses, hbitos y valores, que consciente o inconscientemente van marcando el comportamiento de los agentes o miembros de la comunidadEn lo mencionado confirmamos que toda sociedad mantiene un comportamiento de acuerdo a su cultura, creencias e intereses y valores 1.2.2. LA IMPORTANCIA DEL CLIMA Para Chiang, Rodrigo y Nez (2010), indican como clima institucional: La consideracin de las organizaciones como un entorno psicolgicamente significativo ha llevado a la formulacin del concepto de Clima institucional (p.32).La importancia de este concepto radica en las personas, tanto en su conducta como en sus sentimientos. Cuando los individuos aluden a su medio laboral, frecuentemente utilizan la palabra clima; su uso asiduo en el lenguaje diario permite entrever que el concepto es considerado importante para ellos en su interaccin laboral. Sin embargo, hay pocos constructos en psicologa organizacional tan confusos y mal entendidos como el de clima.El clima institucional influye en los sentimientos y su forma de comportamiento de los individuos donde sugieren que es importante para insertar al medio laboral.Segn el autor manifiesta que es importante tener un buen clima ya que, los individuos llegan a tener puntos de vista sobre el clima organizacional.El Clima Institucional puede ser vnculo para un buen desarrollo de la institucin, puede ser factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En resumen, es la expresin personal de la opinin que los directivos y trabajadores se forman de la organizacin a la que pertenecen. Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercana o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compaeros de trabajo, que puede estar expresado en trminos de autonoma, estructura, recompensas, consideracin, cordialidad, apoyo y apertura, entre otras. Influye en el comportamiento de los miembros, a travs de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivacin laboral y rendimiento profesional, entre otros.Un cambio de enfoque en la administracin de las instituciones educativas sera muy til, puesto que, incidira directamente en el estilo de dirigir estas organizaciones, caracterizadas por la desidia de sus miembros y comenzaramos a darnos cuenta que debemos concebir al ser humano inmerso en una totalidad, que le reclama responsabilidad y compromiso consigo mismo. El clima institucional es primordial en el anlisis organizacional y es hacia esta comprensin que debemos dirigirnos en los prximos aos con una mirada renovada.Segn Gibson, Ivancevich, Donnelly y James H. (2006), manifiesta que:El Clima Institucional est compuesto de un conjunto de variables, como ambiente fsico, estructura, ambiente social, comportamiento organizacional y caractersticas de sus miembros, que ofrecen una visin global de la organizacin. Estas variables se refieren a los siguientes aspectos (p.53).:Ambiente fsico: Espacio fsico, condiciones de ruido, calor, contaminacin, instalaciones, maquinarias, etc. Estructura: Tamao de la institucin, estructura formal, estilo de direccin, etc. Ambiente social: Compaerismo, conflictos entre personas, conflictos entre jefaturas de departamentos, comunicaciones, etc. Caractersticas personales: de sus miembros como actitudes, aptitudes, motivaciones, expectativas, etc. Comportamiento organizacional: Productividad, ausentismo, rotacin, satisfaccin laboral, tensiones y estrs.Segn el autor entonces decimos que hay muchos factores que intervienen para lograr un buen Clima Institucional como es el ambiente fsico, la estructura, el ambiente social, las actitudes, aptitudes de las personas y el comportamiento organizacional como es la productividad, ausentismo, la satisfaccin laboral , las tensiones y el estrs.1.2.2.1. CLIMA Y DESARROLLO INSTITUCIONAL La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las diferentes intervenciones del Desarrollo Organizacional como la Retroalimentacin, Conciencia de Las normas socioculturales cambiantes de las Normas Disfuncionales Actuales, Incremento en la interaccin y la comunicacin, confrontacin, Responsabilidad Creciente.As mismo segn Litwin y Stinger (1978) citado por Goncalves, (2008) y Sander y Suls (2008) donde lo concluye en:Retroalimentacin Responsabilidad Creciente, se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los dems, de los procesos de grupo o de la dinmica organizacional, datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La conciencia de esa nueva informacin puede ser conducente al cambio si la retroalimentacin no es amenazadora. La retroalimentacin es prominente en intervenciones como consultora de procesos, reflejo de la organizacin, capacitacin en sensibilidad, orientacin o consejo, y retroalimentacin de encuestas, confrontacin, educacin, participacin, Responsabilidad CrecienteConciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales, a menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores, etc. Cuando se percatan de los cambios en las normas que estn ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustara su conducta para alinearla con las nuevas normas. Aqu se supone que la conciencia de Este es el nuevo juego de pelota, o que Ahora estamos jugando con una nueva serie de reglas es una causa de cambio en la conducta individual.Incremento en la interaccin y la comunicacin, la creciente interaccin y la comunicacin entre individuos y grupos, por si misma, puede efectuar cambios en las actitudes y las conducta. La creciente comunicacin, permite que uno verifique sus propias percepciones para ver si estn socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del DO. La regla emprica es: lograr que las personas hablen e interacten en nuevas formas constructivas y de ello resultaran cosas positivas.Confrontacin, el trmino se refiere, sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstculos para una interaccin efectiva. La confrontacin es un proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se estn interponiendo en el camino, de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y examinan en forma activa. La confrontacin es el fundamento de la mayor parte de las intervenciones de resolucin de un conflicto, como la formacin de equipos inter grupo, la conciliacin de terceras partes y la negociacin del rol.Educacin, se refiere a las actividades diseadas para mejorar a) el conocimiento y los conceptos, b) las creencias y actitudes inadecuadas, c) las habilidades. En el desarrollo organizacional, la educacin puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias reas de contenido: logro de la tarea, relaciones de conductas humanas y sociales, dinmica de procesos de la organizacin, y procesos de administracin y control del cambio. Desde hace mucho tiempo, la educacin ha sido una tcnica de cambio aceptada.Participacin, se refiere a las actividades que incrementan el nmero de personas a quienes les permite involucrarse en la resolucin de problemas, el establecimiento de metas, y la generacin de nuevas ideas. La participacin es el principal mecanismo que sustenta los crculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), la formacin de equipos, la retroalimentacin de encuestas, y las juntas de confrontacin de Beckhard. Es muy probable que la participacin desempee un rol en la mayor parte de las intervenciones del DO. Responsabilidad Creciente, se refiere a la determinacin de quien es responsable y que responsabilidades va asumiendo, en la medida que la organizacin va creciendo. Estos dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeo. Las intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la tcnica del anlisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la planificacin de la vida y carrera, los crculos de calidad, la administracin por objetivos (APO), los equipos auto dirigidos, y la participacin.Energa y Optimismo Creciente, se refiere a las actividades que proporcionan energa a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mrito y alcanzable. La energa y el optimismo creciente a menudo son los resultados directos de intervenciones tales como la indagacin apreciativa, la visin, "reunir a todo el sistema en la habitacin", los programas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de bsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos auto dirigido.Finalmente el autor, se concluye que Retroalimentacin y responsabilidad creciente, la conciencia de las normas socio cultural cambiante o de las normas disfuncionales actuales, el incremento en la interaccin y la comunicacin, luego la confrontacin y la educacin, la participacin, responsabilidad creciente y una energa y optimismo creciente influyen en el clima institucional para que mejore una institucin. 1.2.2.2. FACTORES QUE CONTRIBUYEN A MEJORAR EL CLIMA INSTITUCIONAL Para Keith y Newstrom. (2003), manifiesta que mencionan los factores que influyen en el clima Institucional es la comunicacin, contratacin colectiva, disciplina, motivacin, desarrollo personal, entrenamiento y satisfaccin laboral (p.237).Comunicacin, proveer los sistemas, medios y climas apropiados para desarrollar ideas e intercambiar informacin en la Institucin. Contratacin Colectiva, llegar a acuerdos con instituciones reconocidas oficial y legalmente establecidas, que satisfagan en la mejor forma posible los intereses de los trabajadores y de la institucin.Disciplina, desarrollar y mantener el reglamento de trabajo efectivo, crear y promover relaciones de trabajo armnico en la institucin.Motivacin Personal, desarrollar formas de mejorar las actividades del personal, las condiciones de trabajo, las relaciones administrativos - docentes y la calidad del personal.Desarrollo Personal, brindar oportunidades para el desarrollo integral del personal, a fin que logren satisfacer tipos de necesidades, y para que en lo referente al trabajo puedan ocupar puestos superiores.Entrenamiento, dar al trabajador oportunidades para desarrollar su capacidad, a fin de que alcance las normas de rendimiento que se establezcan, as como para lograr que desarrolle todas sus potencialidades, en bien de l mismo y de la institucin.Satisfaccin Laboral, es una disposicin psicolgica del sujeto a su trabajo (lo que piensa de l) y esto supone un grupo de actitudes o sentimientos. De ah que la satisfaccin o insatisfaccin con el trabajo depende de situaciones.Todos estos factores que participan es muy importante para establecer las relaciones entre la direccin, el personal administrativo y docentes, como la satisfaccin en el trabajo y las oportunidades para el buen desempeo del docente, de este modo se concilia el inters de todos los miembros.1.2.2.3. FORMAS DE CLIMA INSTITUCIONALSegn Kreitner, y Kinicki (2003, p. 291), afirma:a) Clima De Tipo AutoritarioAutoritario explotador: Se caracteriza por que la direccin no posee confianza en su personal, el clima que se percibe Temor, la interaccin entre los superiores, docentes, administrativos, casi nula las decisiones son tomadas nicamente por los jefes; es decir, que son aquellos los que dan forma exclusiva, determinan cuales son las metas de la institucin y la forma de alcanzarlo. Adems el ambiente en el cual se desarrolla el trabajo es represivo, cerrado y desfavorable, solo ocasionalmente se reconoce el trabajo bien hecho y con frecuencia existe una organizacin informal contraria a los intereses de la organizacin formal.Autoritario y paternalista: Se caracteriza porque existe confianza entre la direccin y su personal docente y administrativo, se utilizan los castigos y las recompensas, como fuentes de motivacin para el personal y los supervisores manejan muchos mecanismos de control. En este tipo de clima la direccin juega con las necesidades docentes y administrativos; sin embargo, da la impresin de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado. La mayor parte de las decisiones son tomadas directamente por los directivos, quienes tienen una relacin con su personal como la existente entre el padre y el hijo, protegindolo pero findose totalmente de su conducta. Solo en contadas ocasiones se desarrolla una organizacin informal que no siempre se opone a los fines de la organizacin. b) Clima de Tipo ParticipativoConsultivo:Se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en su personal docente y administrativo. Existe una interaccin fluida entre ambas partes, se delegan funciones y se da principalmente una comunicacin de tipo descendente.La estrategia se determina por equipo directivo, no obstante, segn el cargo que ocupan en la institucin, Los docentes y administrativos toman decisiones especificas dentro de su mbito de actuacin.Participativo en grupo:Existe plena confianza con el personal docente y administrativo por parte de la direccin, la toma de decisiones persigue la interaccin de todos los niveles, la comunicacin dentro de una institucin se realiza en todos los sentidos.El punto de motivacin es la participacin, se trabaja en funcin de objetos por rendimiento, en relaciones de trabajo entre supervisor y empleado se basan en la amistad y las responsabilidades son compartidas.El trabajo en equipo es el mejor medio para alcanzar los objetivos, cuyo cumplimiento es la base para efectuar la evolucin del trabajo que han llevado a cabo los empleados. Coinciden la organizacin forma y la informal.Cabe destacar que entre responsabilidades y actividades de la institucin, esta la mejora del ambiente de trabajo, mediante su comunicacin, su asesora y prctica disciplinaria. Pero para cumplir este objetivo, es importante tambin que los directivos de la institucin se percaten de que el medio ambiente forma parte del activo de la institucin y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin.1.2.3. DIMENSIONES DEL CLIMA INSTITUCIONAL Frente a las dimensiones se han determinado segn Litwin y Stinger (1978) citado por Goncalves, (2008) y Sander y Suls (2008) donde lo clasifican en: 1.2.3.1. POTENCIAL HUMANOSegn Goncalves, Sander y Suls, (2008), afirma que Una parte importante de ese potencial se utiliza da a da, se detecta, identifica y aprovecha de forma prctica y cotidiana. Es lo que nos permite aprender, tomar decisiones, actuar y relacionarnos con los dems (p.22).Es esa parte de nuestro cerebro que siempre, o casi siempre, est funcionando. Ese aprovechamiento del potencial humano es lo que llamamos Recursos Naturales del Individuo.Otra parte de ese potencial lo intuimos. Sabemos que est ah por que constantemente vemos su rastro, ya sea en nosotros mismos o en otras personas. Es lo que habitualmente conocemos como aptitudes. Es decir las tendencias naturales que una persona tiene para realizar determinadas actividades con mayor acierto que los dems. Las aptitudes son, en realidad, una manera intuitiva de aplicar y utilizar ese potencial en una actividad concreta. Cuando el aprovechamiento del potencial coincide con un trabajo o profesin lo bautizamos como vocacin.Segn la International La Bour Organization (2010), potencial humano es El desarrollo de los recursos humanos y la formacin para el empleo desempean un papel importante, por no decir decisivo, para promover el crecimiento econmico equitativo (p.10).Sus beneficios se extienden a las personas, a las empresas y a la economa y la sociedad general, y pueden contribuir a que los mercados de trabajo funcionen mejor. El desarrollo de los recursos humanos y la formacin para el empleo son una ayuda importante para los hombres y mujeres concretos, que pueden mantener as su empleabilidad y adaptabilidad en un mercado de trabajo en continua evolucin por influencia de la mundializacin, del cambio tecnolgico y de los nuevos modos de organizar el trabajo. La educacin y formacin iniciales ponen el fundamento de su empleabilidad personal, al tiempo que la formacin contina y la enseanza permanente les da los medios para mantenerla a lo largo de toda su vida laboral.El desarrollo de los recursos humanos y la formacin para el empleo mejoran sus posibilidades de encontrar y mantener un empleo; mejoran su productividad en el trabajo y su capacidad de obtener ingresos, elevan su nivel de vida y amplan sus posibilidades y oportunidades de carrera. Desarrollando la capacidad de los trabajadores para la prosecucin de sus intereses colectivos e individuales, la educacin y la formacin fomentan un entorno favorable a la democracia econmica y poltica.Esto constituyen adems un instrumento adecuado para el desarrollo de las nuevas capacitaciones, competencias y actitudes sociales, as como de la tolerancia y de la solidaridad que tan necesarias son para la participacin econmica, social y poltica en un mundo cada vez ms integrado.Cabe indicar que el potencial humano debe considerar el compaerismo, puesto de que el hombre por naturaleza es un ser social y por ende el trabajo lo desarrolla de manera mancomunada con sus pares, todo ello de manera armnica.1) Compaerismo, al respecto Correa E. y Giron A. (2004, p. 296) sealan: Surgen perspectivas de compaerismo dominacin opuestas al binomio explotacin-dominacin, como la presentada por Eisles, la cual no slo toma y encuentra la crtica destructiva de la dominacin sino tambin presenta una alternativa basada en el potencial humano hacia el compaerismo con base en una discusin.2) Autorrealizacin, cabe indicar que la autorrealizacin es parte del potencial humano el cual permite llegar a ser uno mismo, explotando sus habilidades y destrezas que permitan viabilizar el trabajo o la organizacin donde se desempea.Al respecto Zuazua A. manifiesta:[.] Aunque la autorrealizacin es un movimiento hacia la autonoma y la relativa independencia del entorno hay que advertir, frente a las crticas que la tacha de egosmo, que reconoce las necesidades de apego y altruismo, y el amor del ser frente al amor de deficiencia como fuentes de significado. Sin embargo tambin hay que decir que diversos aspectos del movimiento de potencial humano han tenido como propsito dominante la realizacin del yo. (2007, p. 187)3) Innovacin, como parte del desarrollo de una empresa es de vital importancia estar siempre a la vanguardia, considerando los cambios que se producen alrededor, para que no quede relegado frente a los competidores del entorno.Al respecto Hellriegel D., Jackson S. y Slocum W. (2005), sealan: Debido a que la innovacin es tan importante para el xito en una variedad de industrias, se espera que los gerentes en todo tipo de organizaciones ayuden a construir infraestructuras que alienten y apoyen la innovacin y el cambio (p. 342).El potencial humano debe estar en todo momento dispuesto al cambio e innovacin, puesto que solo de esta forma la empresa no quedara relegada frente a sus competidores, es necesario aprovechar al mximo las potencialidades de los trabajadores, para enrumbarlos y apuntar a un fin en comn. 1.2.3.2. Diseo Organizacional.Segn Goncalves, Sander, y Suls, (2008), afirma que : El diseo organizacional es el proceso de diagnosticar y seleccionar la estructura y el sistema formal de comunicacin, divisin del trabajo, coordinacin, control, autoridad y responsabilidad necesarios para alcanzar las metas de la organizacin. (p. 22).Las decisiones sobre el diseo organizacional con frecuencia incluyen el diagnstico de mltiples factores, entre ellos la cultura de la organizacin, el poder y los comportamientos polticos y el diseo de trabajo. El diseo organizacional representa los resultados de un proceso de toma de decisiones que incluye fuerzas ambientales, factores tecnolgicos y elecciones estratgicas. En forma especfica, el diseo organizacional debe:Facilitar el flujo de informacin y de toma de decisiones para satisfacer las demandas de los clientes, proveedores y agencias reguladoras.Definir con claridad la autoridad y responsabilidad de trabajos, equipos, departamentos y divisiones.Crear los niveles de integracin (coordinacin) deseados entre trabajos, equipos, departamentos y divisiones.1) Condiciones de trabajo, las condiciones de trabajo se refieren al ambiente fsico donde se desarrolla el trabajo, tiene que ver con las condiciones adecuadas de infraestructura iluminacin, calefaccin, ventilacin, seguridad e instalaciones. Al respecto Gonzalez A., Floria P. y Gonzalez D. (2006), sealan: Se entender como condicin de trabajo cualquier caracterstica del mismo que pueda tener una influencia significativa en la generacin de riesgos para la seguridad y la salud del trabajador (p. 41).2) Control, al respecto Santillana J. (2005), afirma: Comprende el plan de organizacin y todos los mtodos y procedimientos que en forma coordinada son adoptados por una entidad para salvaguardar sus activos, verificar la razonabilidad y confiabilidad de su informacin financiera y la complementacin administrativa y operacional, promover eficiencia operativa y estimular la adhesin a las polticas prescritas por la administracin (p. 3).El control se refiere al cumplimiento del reglamento interno por parte de los trabajadores, para el logro de los objetivos de la institucin.1.2.3.3. Cultura OrganizacionalSegn Chiavenato (2004), seala: Cultura organizacional es el conjunto de hbitos, creencias, valores y tradiciones, interacciones y relaciones sociales tpicos de cada organizacin (p. 319).Representa la forma tradicional con la cual estn acostumbrados en pensar y hacer las cosas y es compartida por todos los miembros de la organizacin. En otras palabras, la cultura organizacional representa las normas informales y no escritas que orientan la conducta de los miembros de la organizacin da con da y que le dan sentido a sus acciones para la realizacin de los objetivos organizacionales. Cada organizacin tiene su propia cultura corporativa.Segn Chiavenato (2004), afirma: Existen culturas conservadoras que se caracterizan por su rigidez, y culturas adaptables que son flexibles y maleables (p. 319).Las organizaciones deben adoptar culturas adaptables y flexibles para obtener mayor eficiencia y eficacia de sus miembros participantes y alcanzar la innovacin necesaria para navegar por los cambios y trasformaciones del mundo actual. Las organizaciones deben adaptarse a las culturas y actuar con eficiencia y eficacia de sus miembros e innovar permanentemente para lograr los cambios necesarios.Segn Goncalves, Sander, y Suls, (2008), afirma que: La cultura tiene que ver con el proceso de socializacin que se da dentro de una empresa, a travs de una objetivacin social (p. 22).No existe organizacin sin una cultura inherente, que la identifique, la distinga y oriente su accionar y modos de hacer, rigiendo sus percepciones y la imagen que sus pblicos tengan de ella. Las manifestaciones culturales son a su vez categoras de anlisis, a travs de las cuales se puede llevar a cabo el diagnstico cultural en una empresa.Teora del Desarrollo Organizacional (DO), segn Chiavenato (2004), seala: Es el enfoque basado en el esfuerzo conjugado para mejorar la capacidad de una organizacin, para confrontarse con el ambiente externo e incrementar su capacidad de solucionar problemas el DO utiliza tcnicas y modelos de cambio organizacional planeado (p. 351).Segn lo mencionado por el autor concluye que el desarrollo organizacional es importante porque brinda las herramientas, tcnicas y modelos que permitirn la solucin de problemas dentro una institucin.El cambio organizacional es un proceso para reunir gerentes en diferentes combinaciones que intercambian ideas sobre temas que deben ser discutidos en un clima de confianza e inters para alcanzar la eficacia. Los ejecutivos y no los consultores externos, conocen mejor cual es la direccin para la organizacin.El programa tridimensional no provee la direccin; pero propone que se ponga a consideracin la eficacia como valor central y reconoce que los medios para obtenerla varan. No propone un estilo ideal. Busca una respuesta para la pregunta, Qu hacer para ser eficaz en esta situacin?Los ejecutivos no aplican todo lo que saben. Cursos y conferencias que provee ms informacin no solucionan el problema. La solucin est en dar a los ejecutivos las oportunidades de aplicar lo que saben. El objetivo del programa tridimensional es liberar y canalizar la reserva de eficacia potencial que los ejecutivos poseen.El cambio debe involucrar a todas las unidades. La organizacin involucra individuos, equipos, departamentos, relaciones, etc. Para que el cambio afecte a todo la organizacin todos deben participar del proceso.La flexibilidad es condicin necesaria del cambio: y debe estimularse para obtenerse el cambio deseado.Otra catalogacin de los atributos clave de la cultura organizacional es la de Kreps (1992):Valores: filosofa y creencias compartidas de la actividad de la organizacin, que ayudan a los miembros a interpretar la vida organizativa, y estn frecuentemente plasmados en slogans.Hroes: miembros de la organizacin que mejor personifican los valores sobresalientes de la cultura. Su funcin es proporcionar modelos, estableciendo patrones de desempeo.Ritos y rituales: ceremonias que los miembros de la organizacin realizan para celebrar y reforzar los valores y hroes de la vida organizativa.Redes de trabajo de la comunicacin cultural: canales informales de interaccin que se usan para la indoctrinacin de los miembros en la cultura de la organizacin.A estos, Freitas (2007, p. 54) afirma : Historias y Mitos: narrativas constantemente repetidas dentro de la organizacin teniendo como base eventos ocurridos realmente o no. Son considerados subproductos de los valores y actan como cristalizadores de los mismos; son ejemplos concretos que contienen la filosofa organizacional.Tabes: tienen como objetivo orientar el comportamiento delimitando las reas prohibidas, dejando claro lo que no es permitido dentro de la organizacin.Comunicacin: manifestacin cultural dada mediante intercambios de informacin.Normas: Lineamientos, escritos o no, que fluyen a travs de la organizacin determinando los comportamientos que son posibles y los que no lo son.Rolo (2000), Vicepresidenta de la Asociacin Cubana de Publicitarios y Propagandistas (ACPP) contempl como nicos componentes de la cultura organizacional los valores, la cultura en s misma, y la misin y visin de la organizacin, que al ser interpretada y vivida por sus individuos, le dan caractersticas propias a la organizacin.1) Niveles de manifestacinSegn Andrade (2005), considera que El trmino sistema cultural: aquel que se integra por el conjunto de valores y creencias que comparten las personas que pertenecen a l, y por las mltiples formas en que se manifiestan dichos valores y creencias (pp.161-164). El modelo que permitira considerar sistemas culturales a mayor variedad de agrupaciones humanas.La organizacin constituira entonces, un sistema cultural que constara de tres elementos primordiales: valores, creencias y manifestaciones.Aplicadas a la organizacin, las manifestaciones culturales, como expresiones o productos del sistema pueden clasificarse en:Conceptuales-simblicas: incluyen la filosofa de la organizacin (misin, objetivos, prioridades, programas y estrategias bsicas), recursos simblicos y mitologa.Conductuales: a ellas corresponden el lenguaje, el comportamiento no verbal, el ritual y las distintas formas de interaccin en la organizacin.Estructurales: las integran las polticas, las normas, los procedimientos, el sistema de status interno, el liderazgo formal e informal visto como estructura de poder.Materiales: son los recursos materiales de la organizacin: la tecnologa, instalaciones, mobiliario y equipos.Existe una interdependencia constante entre la cultura y sus manifestaciones: estas reflejan la cultura imperante al tiempo que la enriquecen. Cada organizacin valorar y enfatizar distintivamente los elementos culturales, hecho que, indudablemente, define y hace ecos de su cultura.2) Tipologas CulturalesPara Charles (1995), Plantea cuatro tipos de culturas organizacionales en dependencia de la importancia que para un sistema cultural tengan el poder, los roles, las tareas y las personas (p.56).Cultura del poder: se dirige y controla por personas clave desde un centro de poder ejecutivo (Zeus).Cultura de los roles: se sustenta en una clara y detallada descripcin de las responsabilidades de cada puesto de accin (Apolo).Cultura de tareas: se apoya en proyectos que realiza la organizacin; orientada a la obtencin de resultados especficos en tiempos concretos (Atenea).Fuertes o dbiles, segn la intensidad con que sus Contenidos son compartidos, conocidos e impulsan la conducta cotidiana de los participantes. Cuantos ms fuertes sean los rasgos culturales, no slo determinarn los modos de conducta de sus participantes internos, sino que tambin impondrn rituales y procedimientos a los integrantes de otras organizaciones contextualmente relacionadas.Concentradas o fragmentadas, considerando la cantidad de unidades componentes de la organizacin, donde los sistemas culturales se alojan con ms fuerte raigambre.Tendientes al cierre/ hacia la apertura, segn la permeabilidad del sistema cultural a los cambios en entorno, es decir, si la incorporacin de ideas y tecnologas es legtima o clandestina, facilitada o entorpecida.Autnomas o reflejas, considerando que sus pautas culturales sean producto de la singularidad, o por el contrario, de la imitacin de algn modelo externo. As hay corporaciones que intentan consciente o inconsciente emular a otros que son exitosos en su mercado.Finalmente segn el autor nos menciona que la cultura de poder, roles, tareas fuertes o dbiles, Cuantos ms fuertes sean los rasgos culturales, no slo determinarn los modos de conducta de sus participantes internos, sino que tambin impondrn rituales y procedimientos a los integrantes de otras organizaciones contextualmente relacionadas.1.1.1. Componentes del Clima InstitucionalSegn Litwin y Stinger (1978) citado por Goncalves, Sander y Sulsn (2008), lo clasifican en:1) Estructura, esta escala representa la percepcin que tienen los miembros de la institucin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites, normas, obstculos y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desempeo de su labor. El resultado positivo o negativo, estar dado en la medida que la institucin pone nfasis en la burocracia, contra el nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal y poco estructurado. 2) Responsabilidad, es la percepcin de parte de los miembros de la institucin acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y saber con certeza cul es su trabajo y cul es su funcin dentro de la institucin. 3) Recompensa, corresponde a la percepcin de los miembros sobre la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la institucin utiliza ms el premio que el castigo, esta dimensin puede generar un clima apropiado en la institucin, pero siempre y cuando no se castigue sino se incentive al personal a hacer bien su trabajo y si no lo hace bien se le incentive a mejorar en el mediano plazo.4) Desafo, corresponde a las metas que los miembros de una institucin tienen respecto a determinados riesgos, que pueden correr durante el desempeo de su labor. En la medida que la institucin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los desafos ayudarn a mantener un clima competitivo, necesario en toda institucin.5) Cooperacin, es el sentimiento que los miembros de la institucin tienen sobre la existencia de un espritu de ayuda por parte de los directivos y otros empleados del grupo. nfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto en forma vertical, como horizontal. 6) Calor y apoyo, est determinada por el clima de aceptacin y de buena relacin que se genera en el ambiente laboral. Adems se basa en la ayuda mutua que prevalece en la institucin.7) Conflicto, el sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimilen. En este punto muchas veces juega un papel muy determinante el rumor, lo que puede o no estar sucediendo en un determinado momento dentro de la institucin, la comunicacin fluida entre las distintas escalas jerrquicas de la institucin evita que se genere el conflicto.8) Los conflictos en las instituciones, los conflictos en las instituciones son inevitables, pero si pueden prevenirse, anticiparse o solucionarse.El bien ms importante de una institucin son sus integrantes, por lo que no estn libres de tener problemas en sus relaciones con sus compaeros o con la institucin.1) Causas de conflicto institucional son : conflictos por las responsabilidades, inequidad en la administracin de las recompensas, problemas de comunicacin, problemas en las lneas de autoridad, burocracia en las reglas de la administracin, incompetencia, Falta de condiciones adecuadas de trabajo, Falta de trato adecuado, falta de motivadores y el exceso de estrs. 2) Alternativas de solucin son: Dilogo sobre todas las cosas, creacin de comisiones para solucionar los conflictos, uso de expertos, grupos de entrevistas focalizadas, adiestramiento. Y Evaluacin de condiciones y procesos. Por lo tanto, la contribucin del punto de vista interaccin consiste en alentar a los lderes de grupo, mantener un nivel mnimo y continuo de conflicto lo suficiente para mantener al grupo viable, con autocrtica y creatividad. (Vizarraga, Ruiz y Salinas (2004, p. 155).3) Identidad, para Garca (1992), sostiene que: El sentimiento de que uno pertenece a la institucin y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu (p.109). En general, la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin. Por las distintas dimensiones que se dan dentro una institucin, estas pueden ser creadas dependiendo del estilo de liderazgo empleado en la institucin. 1.1.2. Compromiso organizacionalEs un trmino que se ha utilizado con sentidos muy diversos, de inicio, Allport (1943) lo define como el grado en que un empleado participa en su trabajo teniendo en cuenta necesidades, prestigio, auto - respeto, autonoma y auto imagen (Revista de Psicologa Social, 1989). La delimitacin propiamente dicha del concepto tiene lugar en 1965, cuando Lodahl y Kejner (Sancerni, Peir, Gonzlez - Rom y Mela, 1989) definen el compromiso como el grado en el que el desempeo del trabajo de una persona afecta a su autoestima, en este concepto los autores consideran a la motivacin intrnseca como uno de los factores importantes, esto ocasion una serie de discusiones al respecto.Mathieu y Zajac (1990) Tras realizar una exhaustiva revisin de trabajos sobre el compromiso, indicaron que las diferentes medidas y definiciones del trmino tienen en comn el considerar que es un vnculo o lazo del individuo con la organizacin.(Robbins, 1999).El compromiso organizacional probablemente es un mejor predictor de desempeo y contribucin del capital humano, pues es una respuesta ms global y duradera a la organizacin como un todo, que la satisfaccin en el puesto. Un empleado puede estar insatisfecho con un puesto determinado, pero considerarlo una situacin temporal y, sin embargo, no sentirse insatisfecho con la organizacin como un todo. Pero cuando la insatisfaccin se extiende a la organizacin, es muy probable que los individuos consideren la renuncia.1.1.2.1. Factores de compromiso organizacionalCaractersticas personales (necesidad de logro, edad, escolaridad, tensiones entre los roles, intereses centrales en la vida, etc).Caractersticas del trabajo (sentir el trabajo como un reto, identidad con la tarea interaccin con otros a discrecin, retroinformacin, etc.Experiencias en el trabajo (actitudes del grupo, percepcin de la propia importancia en la organizacin, as como las inversiones de tiempo, esfuerzo y otras efectuadas en la organizacin, expectativas de recompensa, confianza en la organizacin, capacitacin, etc.Por tanto se tomaron como variables independientes los factores siguientes, los cuales pueden tener importancia capital para propiciar el Compromiso de los miembros de la organizacin; adems, pueden ser fomentados con relativa facilidad al seno de las organizaciones.El apoyo Organizacional Percibido. De acuerdo con las investigaciones de Eisenberger (1986), si las personas perciben que la organizacin se interesa por ellas, procura su bienestar y les brinda ayuda ante problemas personales cuando es necesario, las consecuencias son muy favorables para la organizacin en cuanto al desempeo y permanencia. As, se espera que este factor se constituya en un antecedente importante del Compromiso. Expectativa de Recompensas: es posible pensar que si las personas esperan ascensos o incrementos de su remuneracin a cambio de su esfuerzo, el Compromiso se incrementa (Eisenberger et al., 1990)Socializacin. Las organizaciones efectan esfuerzos, sea planeados o espontneos, para integrar a cada nuevo miembro. Dentro de las acciones planificadas se encuentra la Capacitacin y la Definicin del Papel de cada cual, as como la promocin de las expectativas futuras para cada persona. Dentro de los aspectos informales se encuentra el Apoyo de los Compaeros. (Taormina, 1994,1998,1999), el cual ha encontrado acciones importantes entre estos factores y el Compromiso en diferentes pases asiticos. Para este trabajo slo se tom el factor relativo a la Capacitacin.Tambin un aspecto importante es el Reconocimiento por el trabajo efectuado. Este elemento forma parte del Clima Organizacional (Brown y Leigth, 1996).Figura N 1

Meyer y Allen (1991) definieron el compromiso como un estado psicolgico que caracteriza la relacin entre una persona y una organizacin, la cual presenta consecuencias respecto a la decisin para continuar en la organizacin o dejarla. Estos autores propusieron una divisin del compromiso en tres componentes: efectivo, de continuacin y normativo; as la naturaleza del compromiso es, respectivamente, el deseo, la necesidad o el deber permanecer en la organizacin.1.1.3. Dimensiones del compromiso organizacional:1.1.3.1. Compromiso afectivo, de deseo, se refiere a los lazos emocionales que las personas forjan con la organizacin al percibir la satisfaccin de sus necesidades (especialmente las psicolgicas) y expectativas; por ende, disfrutan de su permanencia en la organizacin.

1.1.3.2. Compromiso normativo (deber), se encuentra la creencia en la lealtad a la organizacin (sentido moral), quiz por recibir ciertas prestaciones (por ejemplo, capacitacin o pagos de colegiaturas) conducente a un sentido del deber proporcionar una correspondencia. Este aspecto va en concordancia con la teora de la reciprocidad: quien recibe algn beneficio adquiere el precepto moral interno de retribuir al donante (Gouldnar, 1960)

1.1.3.3. Compromiso de continuacin o calculado (necesidad), es muy posible encontrar una conciencia de la persona respecto a inversiones en tiempo y esfuerzo que se perdera en caso de dejar la organizacin, o sea, de los costos (financieros, fsicos, psicolgicos) en los cuales se incurrira al retirarse, o de las pocas posibilidades para encontrar otro empleo. Se refleja aqu una faceta calculadora, pues se refiere a la prosecucin de inversiones (planes de pensiones, prima de antigedad, aprendizaje, etc) acumuladas y resultantes de las pertenencias a la organizacin, dejarla resulta cada vez ms costoso y, por lo tanto, se crea un compromiso por omisin (Becker, 1960). Puede suponerse que un elevado ndice de desempleo en una sociedad acarrear un mayor compromiso de continuacin (Vanderberghe, 1996).

El Compromiso Organizacional puede ser uno de los mecanismos que tiene la Direccin de Recursos Humanos para analizar la identificacin con los objetivos organizacionales, la lealtad y vinculacin de los empleados con su lugar de trabajo. As, si se consigue que los empleados estn muy identificados e implicados en la organizacin en la que trabajan, mayores sern las probabilidades de que permanezcan en la misma. De esta manera, altos niveles de compromiso posibilitarn que se mantengan las capacidades colectivas generadas y las ventajas sostenibles y duraderas que la organizacin ha sido capaz de lograr. El objetivo del trabajo es estudiar la medicin del Compromiso Organizacional como herramienta de gestin de recursos humanos.