CAPITULO I I MARCO TEORICO
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18 CAPITULO II MARCO TEORICO Para Méndez (2006), las bases teóricas permiten ubicar el tema objeto de estudio, dentro del conjunto de teorías existentes con el propósito de describir de una manera detallada cada uno de los elementos temáticos que deben utilizarse en la investigación. De esta manera este trabajo aborda la temática sobre Competencias Gerenciales y Calidad del Servicio de Educación Superior en universidades públicas, debiéndose analizar los diferentes puntos de vista de reconocidos autores, y de investigaciones anteriores que conforman el estado del arte investigativo, con el objetivo de sustentarla teóricamente. 1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION Entre los antecedentes de esta investigación se encuentra a Bustamante y Otros (2009), los cuales realizaron una investigación titulada “Desarrollo de Competencias Gerenciales en directivos del sector Salud chileno mediante el método formación – acción”. Universidad de Talca – Chile. El objetivo de la investigación fue medir el desarrollo de 13 competencias gerenciales en el contexto del programa de formación-acción
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CAPITULO II
MARCO TEORICO
Para Méndez (2006), las bases teóricas permiten ubicar el tema
objeto de estudio, dentro del conjunto de teorías existentes con el propósito
de describir de una manera detallada cada uno de los elementos temáticos
que deben utilizarse en la investigación. De esta manera este trabajo aborda
la temática sobre Competencias Gerenciales y Calidad del Servicio de
Educación Superior en universidades públicas, debiéndose analizar los
diferentes puntos de vista de reconocidos autores, y de investigaciones
anteriores que conforman el estado del arte investigativo, con el objetivo de
sustentarla teóricamente.
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION
Entre los antecedentes de esta investigación se encuentra a
Bustamante y Otros (2009), los cuales realizaron una investigación titulada
“Desarrollo de Competencias Gerenciales en directivos del sector Salud
chileno mediante el método formación – acción”. Universidad de Talca –
Chile. El objetivo de la investigación fue medir el desarrollo de 13
competencias gerenciales en el contexto del programa de formación-acción
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para directivos superiores de los servicios de salud de Nube y de
Magallanes.
Para el desarrollo de la investigación se tuvo en consideración las
diversas actividades académicas que prevé el método en el transcurso de la
formación tales como tutorías a distancia, asesorías directas y de apoyo.
Metodológicamente la investigación se enmarco en el paradigma positivista,
aplicando el método de la entrevista de explicitación en el contexto del
proceso de co-diagnostico de apreciación situacional para el análisis de las
significaciones profesional, organizacional y personal.
Se midió la percepción del logro de las competencias a través de un
cuestionario estructurado el que fue respondido en dos momentos; el primero
en la fase de co-diagnostico y el segundo en la fase final del programa; con
la finalidad de medir el grado de evolución e instalación de dichas
competencias transversales en los directivos, se aplicó un cuestionario
estructurado de respuesta tipo Likert de 7 puntos, destinado a medir los dos
momentos relevantes del proceso, con la finalidad de cuantificar, en una
misma escala, la respectiva evolución de las competencias gerenciales.
Los resultados indicaron que los grupos directivos muestran una clara
orientación hacia los resultados, mostrando especial preocupación por la
optimización de los procesos tales como los de accesibilidad de los
pacientes, considerados prioritarios por los directivos de la provincia de
Nuble; en tanto que para los directivos de la región de Magallanes las
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expresiones más recurrentes dicen relación con la operación y la
optimización que se traduce en proyectos tales como el de gestión de
pabellones quirúrgicos y la optimización de la lista de espera.
En cuanto a los aportes de esta investigación, se puede rescatar la
orientación epistemológica en cuanto al enfoque positivista, el cuestionario
utilizado con respuesta tipo Liker, que sirvió para medir las competencias
Gerenciales en el sector salud, que aunque no es la misma naturaleza, se
trata de un servicio gestionado con criterios gerenciales y de impacto social
al igual que el de Educación superior, además hace referencia a la variable
competencias gerenciales y su conceptualización teórica, que también sirvió
como referente para la presente investigación.
Otro importante estudio, fue el realizado por Peña, (2005), una
investigación titulada “Competencias Gerenciales del Director en las
Escuelas Bolivarianas”, Tesis Doctoral de Ciencias de la Educación de la
universidad Doctor Rafal Belloso Chacin, cuyo propósito fue determinar las
competencias gerenciales del director de las escuelas básicas del municipio
de Maracaibo, formuló unos objetivos específicos como: analizar los
requisitos exigidos para los directores en el área administrativa, pedagógica,
jerarquizar las competencias comunitarias y diseñar un perfil de
competencias gerenciales para los directores de las escuelas.
Fundamentándose en Carrasco (1998), Porlan (1998), Flórez (1994), Dosis
(1997) ONU (2000), Silíceo y Cáceres (1999), entre otros.
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En cuanto al paradigma epistemológico, esta se orientó al enfoque
positivista o cuantitativo, el tipo de investigación fue de carácter descriptivo,
de campo bajo un diseño no experimental. La población estuvo conformada
por 157 sujetos distribuidos en 12 escuelas básicas así: 12 directores, 12
subdirectores y 133 docentes de aula. La muestra la conformo 12 directores,
12 subdirectores y 110 docentes de aula. Para la recolección de datos se
utilizo el instrumento de encuestas tipo cuestionario, el cual fue sometido a
validez por expertos, validez interna y de confiabilidad de coeficiente de alfa
cronbach resultando de alta confiabilidad de 0,975. El análisis se base en un
baremo construido para el estudio.
Como resultado se obtuvo una tendencia moderada en los
requerimientos exigidos en las áreas administrativas, pedagógicas y
comunitarias, con una orientación favorable en las dos últimas,
específicamente en valores profesionales, coordinación de la acción
pedagógica, trabajo en equipo para el área pedagogía, participación y
cohesión en los proyectos y manejo de tecnologías en el área comunitaria;
así mismo fue desfavorable en la administrativa, concretamente en el control
de adiestramiento del personal.
En cuanto la conclusión resaltan siempre principalmente los valores
profesionales, la coordinación de la acción pedagógica, la dirección de
personas, manejo tecnológico, la dirección y la organización como elementos
estables en su funcionamiento y con tendencias moderadas hacia el
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desarrollo de las competencias individuales e institucionales manifestadas
abiertamente en la opinión de los subdirectores, directores y de manera algo
mas reservada por parte de los docentes.
En lo referente, a las aportaciones a la presente investigación, estas
pueden enunciarse: la tipificación de la investigación como descriptiva,
correlacional, el diseño utilizado no experimental y de campo, la cual se
ajusta a las variables en de esta investigación; también sirvió de guía para
escoger el método de recolección de información y el tratamiento estadístico
de la prueba piloto, muestra y correlación de variables, del mismo modo, los
referentes bibliográficos obtenidos fueron de gran utilidad en la revisión
documental.
Siguiendo el orden de los antecedentes se encuentra la tesis Doctoral
de Querales, (2006), denominada “Competencias Gerenciales y Ventajas
Competitivas de las Empresas del Sector Químico”, Tesis Doctoral,
desarrollado en el marco del doctorado en Ciencias Gerenciales de la
universidad Doctor Rafal Belloso Chacin, cuyo propósito estuvo dirigido a
determinar la relación entre las competencias gerenciales del personal
directivo y las ventajas competitivas de las empresas del sector químico.
En cuanto al desarrollo de la investigación y para dar respuesta a la
investigación se formularon los siguientes objetivos específicos: Identificar la
competencias gerenciales del personal directivo, Analizar las ventajas
competitivas en las actividades primarias y de soporte, Establecer la relación
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estadística entre las competencias gerenciales y las actividades primarias así
como de soporte y por ultimo formular lineamientos estratégicos que
permitan orientar el desarrollo de competencias gerenciales en el personal
directivo a fin de mantener las ventajas competitivas en las empresas en
estudio.
Se fundamento teóricamente en Hellriegel y oros (2002), De Ansorera
(2001), Robbins y otros (2000) y Bateman y otros (2001) entre otros,
metodológicamente la investigación se contextualizo dentro de una tendencia
epistemológica positiva y se tipificó como trasnseccional descriptiva-
correlacional, el diseño fue no experimental de campo. La población estuvo
conformada por 6 empresas dedicadas a la formulación y venta de materia
prima química del estado Zulia, las unidades informantes fueron 6 gerentes
regionales y 22 gerentes intermedios; el censo fue poblacional, diseño de 2
cuestionarios tipo Likert, con 50 y 60 ítems respectivamente.
En cuanto a la validez del instrumento , esta se realizó mediante la
triangulación de 10 expertos, y para determinar la confiabilidad practicó una
prueba piloto conformada por 10 gerentes de las empresas en mención,
diferentes a los de la muestra definitiva, a los resultado se le aplicó el método
estadístico para calcular el coeficiente alpha crombach, obteniendo como
resultado los indicadores de correlación de 0,90 y 0,88 para cada variable
respectivamente.
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Del mismo modo, para corroborar la confiabilidad se realizó por el
método estadístico de las dos mitades y la corrección de spearman - Brawn,
obteniéndose coeficientes corregidas de 0,99 y 0,74, sin embargo en los
resultados mostraron una correlación positiva moderada (0,29), lo que refleja
una relación directamente proporcional entre las variables de lo cual se
deduce que las competencias gerenciales aunque son importantes para el
desarrollo de venta jas competitivas, no son determinantes.
Desde la perspectiva de los aporte de la presente investigación, se
rescatan elementos importante que tienen que ver con el paradigma
epistemológico, el tipo de investigación, el marco teórico, el diseño de la
investigación, el método de recolección y análisis de la información, así como
los referentes bibliográficos, población y muestra de la investigación, dada la
similitud temática de las variables.
En el mismo orden de ideas, se encuentra Privitera (2008), tesis
doctoral que lleva por título “Competencias Gerenciales y Gestión del
Conocimiento en las Empresas de Servicio Petrolero”. Trabajo desarrollado
en el marco del Doctorado en Ciencias Gerenciales, de la Universidad Dr.
Rafael Belloso Chacín, de Maracaibo, cuyo objetivo general estuvo orientado
a Determinar la relación entre las competencias gerenciales del personal
directivo y la gestión del conocimiento desarrollado en las empresas que
prestan servicio a la industria petrolera.
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En lo que respecta a la fundamentación teórica, se realizó sobre la
base de los aportes de Levy-Leboyer (2002), De Ansorena (2001), Viedma
(2000), Rodríguez, (2000), Nonaka y Takeuchi (1999), Vera y Crossan
(2000), y metodológicamente, se contextualiza dentro del enfoque
epistemológico positivista, configurándose como de tipo transeccional
descriptiva - correlacional, con diseño no experimental y de campo.
En cuanto a la recolección y análisis de la información, se estableció
una población que estuvo conformada por 16 empresas que prestan servicio
a la industria petrolera, escogiendo 16 unidades informantes Gerentes
Generales; se aplicó censo poblacional. Así mismo se diseñó un
cuestionario dirigidos a los gerentes generales, estructurado con 108 ítems.
La validez se realizó mediante el juicio de expertos y la técnica de alfa
Cronbach arrojando un valor de 0.91, para calcular la confiabilidad se utilizó
la técnica de estadística de las dos mitades, y Spearman Brown arrojando un
valor de 0.91.
Se concluye entonces, que el cálculo de la correlación indicó una
categoría positiva fuerte; lo cual indica que las competencias gerenciales son
determinantes en la gestión del conocimiento, debido a que las
metacompetencias; betacompetencias; competencias operativas;
interpersonales y directivas, son claves fundamentales para una gestión
efectiva del conocimiento, en las organizaciones en estudio.
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En consecuencia el desarrollo de competencias gerenciales, exige
reaprender nuevas competencias y desechar paradigmas mecánicos que no
conduzcan hacia la posibilidad de generar competencias de cambio y
adaptación, en este entorno tan complejo.
En lo atinente a las aportaciones de la presente investigación,
pueden considerarse aspectos que tienen que ver con la tipificación de la
investigación como descriptiva, correlacional, el diseño utilizado no
experimental y de campo, la cual ayudo al investigador a definir el marco
epistemológico y metodológico en las cuales se podía encajar las variables
en de esta investigación para ser estudiadas; también sirvió de guía para
escoger el método de recolección de información y el tratamiento estadístico
de la prueba piloto, muestra y correlación de variables, del mismo modo, los
referentes bibliográficos obtenidos fueron de gran utilidad en la revisión
documental.
En la misma perspectiva, Garrido (2008), hizo esta investigación que
titulo “Inteligencia Emocional y Competencias Gerenciales en las Empresas
de Servicios de Seguridad Privada” Tesis Doctoral en Ciencias Gerenciales,
Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, investigación tuvo como propósito,
determinar la relación entre la Inteligencia Emocional y las Competencias
Gerenciales en las empresas de Servicios de Seguridad Privada, del estado
Zulia, sustentada en los preceptos teóricos de Gardner (1983), Mayer y
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Salovey .(1990), Goleman (1998, 1999, 2000, 2003, 2004, 2005), Cooper y
Sawaf (2004), Katz (1986) Levy-Leboyer (1997), entre otros.
En cuanto al razonamiento de la realidad estudiada se establece
fenoménica y dinámica, según el razonamiento gnoseológico se corresponde
Racionalista y Estadística, por la lógica del método se estima Integral, por la
postura epistemológica se considera positivista, del tipo Descriptiva,
cualitativa, correlacional, De campo, en cuanto al diseño es No experimental
Transeccional, Transversal. La población estudiada es finita según datos de
legalmente establecidos.
Se diseñaron tres instrumentos para caracterizar las aptitudes de
Inteligencia emocional y determinar las Competencias gerenciales, tipo
escala de Likert, validados a través de juicio de expertos y del análisis de
fiabilidad Alpha de Cronbach obteniéndose para el primero una fiabilidad de
0,9757, para los dos restantes 0,968, Los resultados se procesaron mediante
estadística descriptiva e inferencial, tablas de frecuencia, porcentajes y
correlación de Pearson. Se demostró la existencia para las dimensiones
estudiadas de una proporcionalidad directa o positiva débil, en otras de una
manera inversa o negativa débil, en otro grupo de dimensiones se determinó
la no existencia de correlación.
Por último, esta investigación sirvió tener en cuenta elementos para
determinar el paradigma epistemológico, el tipo de investigación, el marco
teórico, el diseño de la investigación, el método de recolección y análisis de
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la información, así como los referentes bibliográficos, población y muestra de
la investigación, dada la similitud temática de las variables.
Así mismo, Flores (2003), investigo sobre “Liderazgo del Gerente
Académico en las Universidades Públicas y Privadas”. Tesis Doctoral
desarrollada en el Doctorado de Ciencias Gerenciales de la Universidad Dr.
Rafael Belloso Chacín, Decanato de Investigación y Postgrado, en
Maracaibo, cuyo propósito fue determinar los elementos que conforman el
ejercicio del liderazgo del gerente académico en las universidades públicas y
privadas, para develar las fortalezas y debilidades existentes a ese nivel.
Según el nivel de profundidad alcanzado el tipo de investigación
utilizada fue descriptiva y analítica, con una modalidad de campo, el diseño
utilizado fue el no experimental, transaccional descriptivo, en cuanto a la
población estudiada, esta estuvo conformada por 1229 personas entre
personal directivo y docente , que laboran en las universidades públicas y
privadas, representadas en este estudio por la UNERMB, URBE, MARIÑO y
LUZ, de los cuales 1194, pertenecen al personal docente y 35 al personal
directivo.
En lo que respecta a la muestra, quedó conformada por 300 docentes
y 35 directivos y el tipo de muestreo empleado fue probabilística o aleatorio.
Para llegar a los resultados se utilizó la técnica de la observación y el
instrumento de recolección de datos denominado cuestionario, el cual estuvo
constituido por 70 ítems y fue diseñado a través de la construcción de una
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matriz de objetivos, cuyas alternativas de respuestas fueron elaboradas en
base a la escala de Likert, a través de 5 opciones para seleccionar
denominadas Nunca, Casi nunca, A veces, Casi Siempre, Siempre.
Del mismo modo, las conclusiones de esta investigación indican en
relación al objetivo general, que el gerente académico escasamente cumple
con el perfil de competencias, características y habilidades requeridas, para
cumplir eficazmente sus funciones; por otra parte se comprobó que la
gerencia, utiliza distintos estilos de liderazgo en la realización de sus labores,
predominando en un nivel alto la toma de decisiones autoritarias. También,
se determinó que la gerencia académica sólo cumple de manera moderada
con las características del liderazgo efectivo: visión, cambio, ética,
motivación, formación, comunicación y empowerment.
En lo que tiene que ver con los aportes de la investigación, por el nivel
de detalle de la información, esta aportó aspectos relacionados con la
tipificación de la investigación como descriptiva, correlacional, el diseño
utilizado no experimental y de campo, la cual ayudo al investigador a definir
el marco epistemológico y metodológico en las cuales se podía encajar las
variables en de esta investigación para ser estudiadas; también sirvió de guía
para escoger el método de recolección de información y el tratamiento
estadístico de la prueba piloto, muestra y correlación de variables, del mismo
modo, los referentes bibliográficos obtenidos fueron de gran utilidad en la
revisión documental.
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Siguiendo el orden de los antecedentes se registra un importante
trabajo de Gouveia (2007), el cual realizó y tituló su investigación
“Competencias del Gerente Medio de la Universidad del Zulia: Lineamientos
para su Desarrollo ”, una tesis Doctoral, producto del desarrollo del Doctorado
en Ciencias de la Educación de la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, de
Maracaibo, esta investigación tuvo como objetivo analizar las competencias
que poseen los docentes en cargos gerenciales medios del Núcleo
Humanístico de la Universidad del Zulia y proponer lineamientos estratégicos
para el desarrollo de las competencias requeridas en los mismos.
La investigación se realizó desde una perspectiva positivista
(paradigma cuantitativo), enmarcada en un Proyecto Factible con apoyo en
un estudio descriptivo de campo bajo un diseño no experimental,
transeccional, su población estuvo conformada por dos estratos: el primero
integrado por los 131 Gerentes con y 661 docentes respectivamente, para un
total de 772 sujetos. El primer estrato fue seleccionado en su totalidad, en
tanto que para el segundo estrato se seleccionó una muestra probabilística
estratificada de 104.
En cuanto al sustento teórico se basó en los postulados Zabalza
(2003), Benavides (2002), Chiavenato (2000), Cerda (2000), Alles (2000),
Bonnefoy y otros (2004), Lévy-Leboyer (2003), la Ley de Universidades
(1970) y su reglamento. Por otro lado, la recolección de datos se efectuó
mediante dos cuestionarios, con cuatro opciones de respuestas. Al mismo
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tiempo, se elaboró un guión de entrevista con tres preguntas abiertas
dirigidas a ocho expertos con el fin de determinar las competencias que
deberían tener los docentes con cargos gerenciales medios. Tales
instrumentos fueron validados por el juicio de siete expertos, y su
confiabilidad se calculó por el coeficiente Alfa Crombach.
De la aplicación anterior arrojo como resultados indicadores altamente
confiables de 0,98 para gerentes y 0,97 para docentes. Para el análisis de
datos construyó un baremo para ubicar los puntajes arrojados por los
instrumentos. De los resultados obtenidos se concluyó en la necesidad de
proponer lineamientos estratégicos para el desarrollo de las competencias
requeridas en los docentes con cargos gerenciales medios del Núcleo
Humanístico de la Universidad del Zulia.
Por su alta similitud con esta investigación, esta se aprovechó para
contextualizar la aplicación de las variables, precisar verbos en los objetivos,
conocer las técnicas de abordaje para establecer el diseño metodológico y
las herramientas estadísticas para selección de muestra poblacional, prueba
piloto y herramientas para calcular la confiabilidad de los instrumentos y la
correlación de variables
Seguidamente Alaña, (2006), trabajando la variable calidad de
Servicio en las Universidades Públicas, investigo sobre el “Comportamiento
ético como factor determinante de la Calidad del Servicio en las
Universidades Públicas”, tesis doctoral de Ciencias de la Educación de la
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universidad Doctor Rafal Belloso Chacin, de Maracaibo, cuyo propósito
estuvo dirigido a analizar el componente ético como factor determinante de la
calidad del servicio prestado por el personal administrativo en las
universidades de la costa Oriental del Lago.
Para dar respuesta a esta investigación se formularon algunos
objetivos específicos tales como: analizar los rasgos éticos de la gestión,
determinar los valores organizacionales de los directivos, diagnosticar los
elementos de la calidad del servicio prestado por los directivos, determinar la
percepción de la comunidad estudiantil en términos éticos del personal,
contrastar los valores organizacionales en la actuación del personal
administrativo con la filosofía de la gestión de la universidad y formular
lineamientos éticos al personal administrativo para orientar la calidad del
servicio.
Así mismo, el autor se basó teóricamente para la variable calidad de
servicio en Albrecht (2003), cobra (2000), Lamb y Otros (2002), Stanton
(2004), y Berry (2001) entre otros, no obstante metodológicamente la
investigación se tipifico como positivista, con un diseño no experimental,
transeccional o transversal descriptivo, de campo. La población estuvo
conformada por 380 personas administrativas y 2580 estudiantes de la
UNERMB y 42 personas administrativas y 895 estudiantes de universidad del
Zulia.
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De igual forma se aplicó un muestreo probabilístico para la primera
fuente de información y un muestreo no probabilístico no causal para los
estudiantes, mediante la utilización de un cuestionario estructurado que
contaba de 48 y 16 ítems respectivamente, con una escala de 5 alternativas
de respuestas, que para su validez se utilizo el juicio de expertos y prueba
discriminante, así mismo, para obtener los resultados cuantitativos de las
variables, se empleo el método de alfa crobrach arrojando un resultado de
0,84 y 0,75.
Para calcular la confiabilidad se utilizo la técnica estadística de las dos
mitades, con la cual se obtuvo un resultado de 0,81 para el primer
instrumento y 0,87 para el segundo, se empleo un procesamiento anali-
cuantitativo, mediante un análisis de frecuencias absolutas y relativas,
concluyendo que el componente ético es clave para prestar un servicio de
calidad, dado que el mismo constituye guías para la acción y para dirigir su
autorrealización; igualmente el autor recomienda iniciar un proceso de
reflexión, el cual permita construir el basamento conceptual, así como los
patrones de conciencia requeridos para operacionalizar una práctica
organizacional valorativa, sustentada en el deber ser y el beneficio colectivo.
Cabe anotar la importancia del aporte de esta investigación sobre la
variable calidad del servicio, la cual ha sido de gran valía para sustentar las
bases teóricas de la investigación que se pretende desarrollar, logrando de
esta forma profundizar más sobre el tema objeto de estudio, en cuanto a los
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demás aspectos relacionados con la taxonomía de la investigación, se
pueden enunciar otros aportes en cuanto al modelo de encuesta
estructurada, el diseño muestral y sobre todo en lo que tiene que ver con la
validez y confiabilidad del instrumento.
En el mismo orden de ideas, Urribarri (2006), propone su investigación
titulada “Calidad de servicio desde la perspectiva gerencial de las
instituciones universitarias privadas”, tesis doctoral desarrollada desde los
lineamientos de las Ciencias de la Educación de la universidad Doctor Rafael
Belloso Chacin, de Maracaibo, cuyo propósito fue determinar la calidad de
servicio desde la perspectiva gerencial de las instituciones universitarias
privadas. Para cumplir con dicho propósito, se utilizaron los planteamientos
teóricos de: Albrecht, K. y BradfordL. (1998); Berry, T (2000); Chiavenato, I
(2001); Gabaldón, F. (2001); Lepeley, M. (2001): Zeitham.V; Parasuranam, A;
Berry, L. (1993), entre otros.
En cuanto a la estructura epistemológica y metodológica, la
investigación se enmarcó en la concepción positivista, tipificándose como
transeccional descriptiva, con diseño no experimental y de campo. La
población estuvo conformada por la alta gerencia de instituciones
universitarias privadas ubicadas en el municipio Maracaibo del estado Zulia.
Para la recolección de los datos se aplicó un instrumento dirigido a la alta
gerencia el cual fue evaluado mediante una validación de contenido, se
determinó la confiabilidad utilizando la fórmula del cálculo del coeficiente de
Cronbach obteniéndose una confiabilidad de 0.964.
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En lo que se refiere a la variable calidad de servicio, objeto del estudio
se determinó que no existe una clara definición de ésta por parte de la alta
gerencia de las instituciones universitarias privadas, razón por la cual existen
deficiencias en la prestación del servicio, las cuales son susceptibles de ser
mejoradas, definiendo un plan estratégico de acuerdo con los hallazgos
encontrados en esta investigación, el cual debe estar basado en las
necesidades y expectativas de los usuarios del servicio educativo,
fomentando una cultura de servicio y formando continuamente al personal
para la calidad del servicio.
Debido a la semejanza con esta investigación, sirvió para
contextualizar la aplicación de la variable, precisar verbos en los objetivos,
conocer las técnicas de abordaje para establecer el diseño metodológico y
las herramientas estadísticas para selección de muestra poblacional, prueba
piloto y herramientas para calcular la confiabilidad de los instrumentos y la
correlación de variables
Otra investigación del arte investigativo de la variable calidad de
servicio, es la desarrollada por Pirela (2008), titulada “Crecimiento acelerado
y calidad del servicio educativo en la Universidad Dr. José Gregorio
Hernández”, es una tesis Doctoral, de Ciencias de la Educación de la
Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, cuyo objetivo general fue el de
analizar la situación observada en los estudiantes, profesores y personal
directivo a través de las entrevistas realizadas para indagar acerca del
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crecimiento acelerado que ha venido desarrollándose en la universidad Dr.
José Gregorio Hernández (UJGH) y precisar si la calidad del servicio se ha
venido manteniendo a la par de la explosión matricular.
En lo que atañe a la metodología de la investigación esta se desarrollo
bajo la modalidad y tradición cualitativa etnográfica, combinado con la
técnica de análisis de datos sugerida por Strauss y Corbin (2002). Las
técnicas utilizadas para la recolección de datos se centraron en grabaciones
de entrevistas individuales y fotografías. Entre los hallazgos más importantes
emergieron siete temas que permitieron comprender y elaborar el constructo
teórico sobre la calidad de la educación en la UJGH, con la característica de
asomar aspectos no tomados en cuenta en las teorías que sobre el asunto
se consultaron, estas últimas son: controles administrativos y seguridad
interna y externa, lo cual plantea la necesidad de profundizar en estos
aspectos.
Aunque la investigación dista en cuanto al enfoque metodológico, esta
le aporta a esta investigación basamentos teóricos sobre la calidad de
servicio contextualizada en el servicio de la educación superior público,
debido a que en su esencia de servicio público cultural, los requerimientos y
expectativas de los clientes, de alguna forma están orientados por los
requerimientos de la sociedad, el sector productivo laboral, y el desarrollo
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científico, de esa manera las conclusiones en cuanto ello, permite configurar
productos académicos que satisfagan tales expectativas.
Por último se estudia la tesis Doctoral de Nava (2007). “Ética Laboral
Como Elemento Importante de la Calidad del Servicio en las Universidades
Públicas”, del Doctorado en Ciencias de la Educación de la Universidad Dr.
Rafael Belloso Chacín, de Maracaibo, el cual tuvo como objetivo central,
Analizar la ética laboral como elemento importante de la calidad del servicio
prestado por el personal administrativo en las Universidades Públicas de la
Costa Oriental del Lago.
Para la sustentación teórica - conceptual se utilizaron los aportes de
García Y Dolan (2003), Albretch (2003), Robbins (1999), Cortina (2000),
Metodológicamente, se tipificó como descriptiva, con un diseño no
experimental, transeccional - descriptivo; la población estuvo conformada
por 400 sujetos que conforman el personal administrativo de la UNERMB y
42 de LUZ-COL, aplicándose un muestreo probabilístico para la primera
fuente de información y un cuestionario contentivo de 48 ítems
respectivamente, con una escala de cinco (5) alternativas de respuesta.
Así mismo, para la validez se utilizó el juicio de expertos y validez de
constructo, el cual fue realizada por el análisis factorial, pero para obtener los
resultados cuantitativos de la validez del instrumento se empleo el método de
Cronbach arrojando un resultado de 0.9, y para calcular la confiabilidad se
utilizó la técnica de estadística de Spearman Brown, con lo cual se obtuvo un
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resultado de 0.78. Se empleó un proceso cuali-cuantitativo, mediante un
análisis documental y análisis de ANOVA Y PRUEBA T. Para establecer la
relación de las variables ética laboral y calidad se servicio, se aplicó la
correlación de Pearson con un resultado de 0.052.
Dado lo anterior, se concluye que el elemento ético laboral, constituye
un componente clave para prestar un servicio de calidad, dado que el mismo
constituye guías para la acción, indicando en la forma como debe
comportarse el individuo o en qué dirección debe dirigir su conducta, sirven
para dirigir al individuo a su autorrealización. Por lo que se recomienda,
iniciar un proceso de reflexión, el cual permita construir el basamento
conceptual y los patrones de conciencia requeridos para operacionalizar una
práctica organizacional valorativa, sustentada en el "deber ser" y el beneficio
colectivo.
En lo que tiene que ver con las aportaciones, además de los
basamentos teóricos, las reflexiones y consideraciones finales, esta
investigación aporto técnicas novedosas cualicuantitativas, para analizar
actitudes y comportamiento de los usuarios frente a la calidad del servicio,
que bien pueden ser replicadas en las universidades objetos de esta
investigación como una estrategia para monitorias esos comportamientos,
por otro lado, al igual que las otras investigaciones, se pudieron recoger
experiencias significativas en la aplicación de los esquemas metodológicos.
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2. BASES TEORICAS
2.1 VARIABLE COMPETENCIAS GERENCIALES
2.1.1 COMPETENCIAS
Según De La Gaza (2003), cada vez más e intensamente desde
mediados de los años ochenta, se ha venido utilizado el termino
competencias, pero su variado origen y uso construido por la practica social y
académica, empleado en varios dominio, por ejemplo en la economía, el
trabajo, la educación y la formación, han dificultado una definición precisa.
Sin embargo, Alles (2007), define las competencias como una serie de
comportamientos que ciertas personas poseen más que otras, que las
transforman en más eficaces para situación una dada, dichos
comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo y
también en situaciones de evaluación, así mismo, las competencias
presentan un rasgo de unión entre las características individuales y las
cualidades requeridas para conducir muy bien las misiones profesionales
predefinidas.
Por su parte, Cerda (2005), conceptúa que competencia es el conjunto
de comportamientos observables que facilitan el desarrollo eficaz de una
determinada actividad laboral y se puede concluir que las competencias son
características de una persona, se ponen de manifiesto cuando se ejecuta
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una labor determinada, están determinadas con la ejecución exitosa en una
actividad especificas, tienen relación causal con el rendimiento y
productividad laboral y pueden ser generalizables a mas de una actividad.
Así mismo, señala que el término competencia se ha hecho parte de
diferentes campos del saber; ya que hoy hace parte del campo lingüístico,
administrativo y educativo entre otros. Igualmente, está vinculado a criterios
propios de selección de personal, esto hace alusión a un conjunto de
conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes, sentimientos y valores que
se requieren para desempeñar con éxito o con un determinado nivel de
perfección una actividad determinada.
2.1.2 COMPETENCIAS GERENCIALES
El termino competencias, es de relevante importancia en las
organizaciones, pues da cuenta de la forma como trabajan las personas y su
desempeño en el puesto de trabajo.
Desde la perspectiva de Hellriegel (2006), para administrar una
compañía empresarial de rápido crecimiento puede ser un reto inmenso; y
para tener éxito se requiere basarse en las diversas competencias, entre las
cuales resalta:
• Competencia para la Acción Estratégica
El éxito empresarial con frecuencia se atribuye a un comportamiento
positivo y a estar en el lugar correcto, sin embargo, la oportunidad y la suerte
41
pueden desempeñar alguna función en el éxito; pero también son
importantes las decisiones estratégicas acertadas, tales como: Entregar
productos y servicios que se perciben como los de más alta calidad a
segmentos del mercando en expansión, usar productos y servicios nuevos
para incrementar los ingresos, generar nuevos clientes que expandan los
ingresos, enfocar los gastos de mercadotecnia en una fuerza de ventas de
alta calidad que puedan incrementar con rapidez la presencia geográfica de
la compañía y mantener el control financiero de la empresa.
• Competencia para la planeación y la administración
Aunque de manera típica los planes tienen que adaptarse sobre la
marcha, la planeación es importante para el desarrollo de las compañías
empresariales, casi el 80% de los emprendedores exitosos ponen sus planes
por escrito y su horizonte de planeación es relativamente corto, siendo
comunes los planes mensuales que abarcan periodos de 12 a 24 meses, sin
embargo, en la medida que se agranda el lapso de tiempo, estos tienden a
volverse más generales.
También, es importante administrar el plan, un ejemplo de esa
necesidad la constituyen las actividades de reclutamiento del personal, que
pueden ser clave y decisivas durante la fase inicial de las organizaciones
empresariales, debido a que cuando los fondos son escasos y la compañía
no tiene memoria, posicionamiento e imagen corporativa, es difícil atraer
empleados de primera, lo que hace que con frecuencia los fundadores
42
tengan que hacer la mayor parte del trabajo crucial por cuenta propia, pero
para crecer deben contratar nuevo talento competente .
• Competencia para el Trabajo en equipo
Los emprendedores exitosos trabajan duro y son orientados a la tarea
en extremo, una persona no puede hacer tanto sola, a menos que pueda
formar equipos efectivos, el crecimiento de sus organizaciones llegará con el
tiempo a su límite, de esa forma los emprendedores exitosos son impulsores
automáticos que por lo general apoyan a sus subordinados y sus programas
con entusiasmo, también mantienen buenas relaciones con sus socios de la
empresa.
• Competencia en la Comunicación
Para un emprendedor con una idea y ambición, ser capaz de
comunicarse en forma efectiva, es esencial para obtener la cooperación y
apoyo necesarios para convertir una visión en realidad, de allí, que la
comunicación que ocurre en las grandes compañías con frecuencia implican
discursos, informes escritos, propuestas formales y revisiones programadas.
• Competencia para el manejo de personal
Puede preguntarse si tiene lo que se requiere para ser un
emprendedor exitoso. Es obvio que nadie puede predecir su éxito como un
emprendedor potencial. Las características que muchos emprendedores
tienen en común, incluidos antecedentes familiares, moti vación y rasgos de
personalidad, pueden darle una idea aproximada de su potencial.
43
Igualmente, Robbins (2002), define competencias gerenciales como
un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes afines que se
relacionan con el buen desempeño del gerente. Uno de los estudios más
amplios de las competencias viene del Reino Unido y se conoce como la
iniciativa de estatutos de la administración. Dicho estudio está basado un
análisis de las actividades de los gerentes y de lo que estos deben hacer, en
lugar de lo que saben, establecer normas genéricas para la competencia
gerencial. Actualmente existen dos conjuntos de normas: administración,
que es para gerentes de primer nivel y administración II, que es para los
niveles medios.
No obstante, Arguelles (2005), describe las competencias gerenciales
como habilidades, destrezas, conocimientos y operaciones que un individuo
debe ser capaz de desempeñar y aplicar en distintas situaciones de trabajo.
El individuo no solamente es capaz de identificar, analizar y resolver
problemas imprevistos de la producción, tecnología y mercados, sino que
conoce y ejecuta diferentes funciones dentro de los procesos productivos.
Así mismo Gitman (2006), plantea que para ser gerente el
administrador debe poseer una amplia gama de habilidades para poder
planear, organizar, dirigir y controlar correctamente. Así mismo dice que una
habilidad es la capacidad de hacer algo muy bien.
Según Koontz y Weihrich (2007) para ser eficaces, los gerentes o
administradores necesitan varias habilidades, que van de las técnicas a las
44
capacidades de diseño. La importancia de estas habilidades varias según el
nivel en la organización, además, las habilidades analíticas y de solución de
problemas, así como ciertas características personales.
Así mismo, Bonds y Woods (1999), señalan en su obra que el gerente
debe aprender y desarrollar capacidades y habilidades para desenvolverse
efectivamente en sus funciones. Por consiguiente, establecen que la
habilidad es cualquier serie de aptitudes y comportamientos que ayudan a
una persona a cumplir una meta; del mismo modo.
En el mismo sentido, Pérez (2005), conceptúa que la competencia
gerencial está constituida por tres grupos de capacidades directivas:
• Las competencias técnicas: que son las competencias relativas a los
aspectos operarios de la empresa y se refiere a la aplicación de
conocimientos y métodos específicos a tareas concretas
• Competencias sociales: que son las aptitudes necesarias para las
relaciones interpersonales de la función directiva, tales como las
habilidades de comunicación y negociación.
• Competencias conceptuales: también llamadas intelectuales, se
requieren para poder ver la complejidad de las operaciones de la
organización como un todo y para analizar y resolver problemas.
No obstante, el termino competencia por lo general resulta complejo
pues se puede prestar para diversas interpretaciones, y esta dependerá
desde la perspectiva que se mire.
45
Para Leboyer (2000), el verbo competer se origina la latín competére
que significa “ir una cosa al encuentro de otra, encontrarse, coincidir”. Asi
mismo este verbo pertenece a la misma familia semántica de verbos como
pedir, pedir algo, perpetuar, apetecer, repetir. Del mismo modo expresa la
autora que una competencia es un conjunto de conductas organizadas, en el
seno de una estructura mental, relativamente estable y movilizable cuando
es preciso.
Así pues, las competencias afectan a la puesta en práctica integrada
de aptitudes, rasgos de personalidad, conocimientos adquiridos para cumplir
bien una misión compleja en el marco de una organización y dentro del
espíritu de sus estrategias y de su cultura. Desde esta perspectiva una
competencia es un conjunto de conductas constituidas, por procesos
cognitivos organizados y relativamente estable, inalterables, pero
movilizables cuando es preciso ponerlas en práctica.
Ahora bien, el concepto de competencia está asociado al análisis de
las actividades profesionales y al inventario de lo necesario para cumplir
perfectamente con las tareas, de este modo, se debe tener en cuenta la
relación con las funciones a llevar a cabo en un empleo determinado, que
den cuenta de la productividad del trabajo asignado.
En ese orden de ideas, Tobón (2006), infiere que las competencias
son habilidades, conocimientos y destrezas, imagen de sí misma, rol, rasgos
y motivos definidos como:
46
• Habilidades: concebida como la capacidad intelectual para ejecutar
una labor determinada, son procesos mediante los cuales se realizan
tareas y actividades con eficiencia y eficacia.
• Conocimiento: o posesión de información útil que el individuo tiene en
un área en particular, representaciones mentales sobre diferentes
hechos.
• Destrezas: habilidades motoras requeridas para realizar ciertas
actividades con precisión.
• Rol Social: considerado como patrón de conducta de una persona que
es reforzada por su grupo u organización.
• Rasgo de sí mismo: es decir la percepción que tienen las personas de
sí mismo, su identidad, responsabilidad y valoración de sí mismos.
Del mismo modo, Benavides (2002), plantea que las competencias
pueden distinguirse como comportamientos manifiestos en el desempeño
laboral que le permiten a una persona actuar eficazmente. Su aparición y su
permanencia están soportadas en el conocimiento, el deseo y la habilidad de
lograr sus objetivos, razones por las cuales vale la pena considerar que las
personas producen desempeños calificados si saben cómo y si pueden
estimar las consecuencias de los resultados de sus acciones.
En este contexto, una competencia es entendida como la
consecuencia de la integración de aquellos recursos como conocimientos,
habilidades y actitudes entre otras, expresadas en una labor ejecutada en un
47
contexto de trabajo, conllevando a un desempeño exitoso, de este modo,
implica un saber actuar en el desempeño de las tareas, combinando los
recursos necesarios para alcanzar los objetivos propuestos.
Normalmente en el campo laboral las competencias han sido objeto de
medición de los perfiles ocupacionales o profesionales de una determinada
tarea, oficio u actividad.
2.1.3 COMPETENCIAS ADMINISTRATIVAS
Para Aldape (2008), las competencias administrativas constituyen los
conocimientos y habilidades específicas que contribuyen a enlazar las
actividades docentes con las demandas de la administración de la institución
y del entorno de la misma, Las nuevas tendencias vislumbran exigencias de
la aldea global del siglo XXI mas allá de las funciones de planeación,
organización, dirección y control de su cátedra, dependiendo de las
actividades que desarrolle el docente y del rol que desempeñe dentro de su
área. Así pues el docente del siglo XXI debe saber:
• Organizar su tiempo,
• Generar estadísticas sobre el desempeño académico de sus alumnos,
• Analizar la información que recopila,
• Presentar informes y reportes,
• Planear el contenido que maneja,
48
• Diseñar las actividades didácticas que dirigirá para lograr el
aprendizaje,
• Evaluar los objetivos trazados, y
• Medir los objetivos que se han planeado para la adquisición de
conocimientos y desarrollo de competencias de los alumnos.
Desde esta perspectiva el docente sobre todo el de nivel profesional y
de posgrado, producto de la internacionalización de los programas de estudio
y la globalización, adquiere un nuevo rol que demanda realizar actividades
de investigación por lo que además de saber elaborar presupuestos, manejar
personal, controlar costos y gastos debe poder aplicar correctamente la
metodología de la investigación científica tanto dentro como fuera de sus
responsabilidades en el e área administrativa y docente.
En tal sentido las competencias administrativas son muy importantes
pues se debe entender que dentro de cada institución todo el personal
trabaja para lograr la preparación integral (personal y profesional), del
alumno, para que participe en la sociedad con las herramientas necesarias
que le permitan ser de utilidad y sobresalir en la misma. Igualmente se
requiere construir ventaja competitiva y responder a la demanda, entonces
es necesario que dentro de las actividades cotidianas del docente se busque
alcanzar las metas y objetivos que den cuenta del cumplimiento de los
requerimientos de calidad, costo y oportunidad, permitiendo sacar al
mercado un producto o servicio con valor agregado.
49
Se considera como competencias administrativas requeridas en un
docente para que pueda responder a la demanda global en educación las
siguientes:
• Pensamiento estratégico,
• Creatividad,
• Planeación y, Coordinación de acciones.
Así pues una institución que vende servicios educativos no podrá
progresar sin el desarrollo de competencias en sus docentes. Quien no
promueva el desarrollo de las potencialidades de sus empleados no tiene
visión de futuro y no le interesa el buen funcionamiento de su organización y
en consecuencia no podrá dar respuesta a la demanda de la aldea global del
siglo XXI.
Por otro lado, Stoner (2004), afirma que la competencia
administrativa, es la medida de la eficiencia y la eficacia de un gerente a
través del cumplimiento de las cuatro funciones especificas de
administración: planificación, organización, dirección y control, su acción
como líder y las habilidades necesarias para llevarlo a cabo.
Así mismo, Robbins (2004), plantea desde la perspectiva
organizacional, que la gerencia es parte de la administración y se encarga
del quehacer empresarial, la cual debe irse adaptando a las condiciones
políticas, sociales, económicas y tecnológicas.
50
Para Perez (1997), el proceso de la gestion es “conseguir que el
trabajo se realice mediante el esfuerzo de otras personas”. Argumenta el
autor que “resulta mas preciso definir la gestion o management”, como “la
captacion, organizacion y utilizacion de los recursos para lograr los objetivos
de la organizacion”; asi mismo se puede decir que gestionar es “establecer
los objetivos de la organizacion y captar, organizar y utilizar los recursos
necesarias para alcanzarlos”.
Desde esta perspectiva, la planeación, la organización y la dirección
repercuten en las actividades del control de la acción empresarial.
2.1.4 HABILIDADES GERENCIALES
Stoner (2004), plantea que hay tres tipos de habilidades básicas que
debe tener un gerente: la técnica, la humanista y la conceptual.
De igual modo, Robbins (2002), argumenta que aun cuando
reconozcamos que todos los gerentes- sin importar su nivel o el tamaño de la
organización, o si se trata de una empresa lucrativa o no – desempeñan en
cierta medida las cuatro actividades básicas de la administración. Así mismo
argumenta que los gerentes eficaces deben dominar cuatro campos
generales de habilidades; la habilidades conceptuales, las interpersonales,
las técnicas y las políticas.
Así mismo plantea que las competencias gerenciales se pueden
clasificar en dos niveles:
51
• Las habilidades generales: conceptuales, interpersonales, técnicas y
políticas y las habilidades especificas: que controlan el entorno de la
organización y sus recursos, organizar y coordinar, manejar
información, propiciar el crecimiento y el desarrollo, moti var a los
empleados y manejar conflictos, y resolver problemas estratégicos
• Las habilidades técnicas:
Para Stoner (2004), la habilidad técnica es la destreza para usar los
procedimientos, técnicas y conocimientos de un campo especializado, en
este orden de ideas, Daft (2004), es el conocimiento y la competencia con
que se realiza una actividad. Incluye el dominio de los métodos, de las
técnicas y del equipo necesario en algunas funciones: ingeniería,
manufactura o finanzas. También abarca el conocimiento especializado, la
capacidad analítica y el uso competente de herramientas y técnicas para
resolver problemas en una disciplina particular. Es muy importante en los
niveles bajos de la empresa. Muchos gerentes son promovidos a su primer
puesto administrativo por la calidad de sus habilidades técnicas.
Sin embargo, Robbins (2002), plantea que las habilidades técnicas
se refieren a la capacidad que tienen los gerentes para aplicar experiencias o
conocimientos especializados. En el caso de los gerentes de nivel alto, estas
capacidades suelen estar relacionas con el conocimiento de la industria y
una comprensión general de los procesos y productos de la organización.
En el de los gerentes de niveles medio y bajo, están relacionados con los
52
conocimientos especializados que se requieren para los campos de su
trabajo: finanzas, recursos humanos, manufactura, sistemas de computación,
derecho, marketing entre otros.
En concordancia con lo expuesto Gitman (2006), argumenta que las
habilidades técnicas son como los campos especializados de conocimiento
del administrador, su experiencia y su capacidad para aplicar esos
conocimientos. Así mismo el autor ejemplariza este concepto con la
habilidad para preparar un estado financiero, programar una computadora,
diseñar un edificio de oficinas y analizar las investigaciones de mercados
entre otros.
Así mismo, Benavides (2002), manifiesta que las habilidades técnicas
como el conjunto de atributos personales visibles que se aportan al trabajo, o
comportamientos para lograr un desempeño idóneo y eficiente.
Por otro lado Soria (2005), plantea que todo dirigente, de cualquier
nivel, debe contar con habilidades técnicas, es decir debe tener los
conocimientos y competencia necesarios para usar métodos, técnicas,
equipos, etc., para la realización de una tarea específica. Su una función
dada tiene que realizarse, el dirigente tendrá que supervisar que se lleve a
cabo de acuerdo con las normas requeridas.
Por su parte, Morales y Velandia (1999) expresan, que las
habilidades técnicas son el requisito de conocimientos y experiencia que
demanda el rol, el cual puede haber sido obtenido por la educación formal,
por el ejercicio profesional de un campo especializado y/o por la combinación
53
de estas dos opciones. Lo cual indica que las habilidades técnicas son las
características tecnológicas relacionadas estrechamente con las funciones,
que debería poseer el gerente para desempeñar su trabajo.
Desde esta perspectiva, las habilidades técnicas pueden concebirse
como el conjunto de conocimientos, experiencias, destrezas y habilidades
necesarias que permiten llevar a cabo de manera adecuada un cargo. No
solamente las experiencias en el lugar de trabajo permiten el desarrollo de
las competencias, las habilidades técnicas que no son cualidades innatas,
son fortalecidas y desarrolladas a través de la experiencia profesional que se
adquiere y el adiestramiento que se recibe.
1. Habilidades Humanas
Para Stoner (2004), la habilidad humana es la destreza para trabajar
con otros, entenderlos y motivarlos, sea en forma individual o en grupos.
Así mismo, Daft (2004), es la capacidad de trabajar y colaborar con
otras personas y de trabajar eficazmente en un grupo. Se manifiesta en la
forma en que un ejecutivo se relaciona con la gente; incluye la capacidad de
motivar, facilitar, coordinar, dirigir, comunicar y resolver conflictos. Así mismo
permite a los subordinados expresarse sin temor al ridículo y alienta la
participación.
En este orden de ideas Soria (2005), plantea que las habilidades
humanas constituyen el elemento catalizador de la efectividad administrativa
a todos los niveles. Argumenta que el gerente debe tener en primer lugar un
conocimiento y habilidad profunda para comprender las fuerzas humanas
54
activas en su organización, es decir, cual es la motivación más apropiada
para sus subalternos y en general para las personas que trabajan a su
alrededor. Además deberá estar consciente de los efectos que su estilo de
dirección causa en las personas, de los obstáculos que previenen la
comunicación efectiva en la organización, así como las relaciones formales e
informales que afectan el trabajo de las personas.
Para Robbins (2002), las competencias o habilidades humanas
abarcan la capacidad que debe tener el gerente para entender, enseñar y
motivar a otros, así como para trabajar con ellos, sea en forma individual o en
grupos. Debido a que los gerentes hacen las cosas por medio de otros,
deben tener buenas habilidades para comunicarse, motivar y delegar.
Así mismo, Guitman (2006), identifica las habilidades para las
relaciones humanas como aquellas habilidades interpersonales que los
administradores aplican con el fin de lograr metas empleando recursos
humanos, este conjunto de habilidades incluye la capacidad para entender el
comportamiento humano, comunicarse debidamente con otros y motivar a las
personas con el propósito de que logren sus objetivos. Como ejemplo de ello
el autor dice, que proporcionar retroalimentación positiva a los empleados,
ser sensibles a sus necesidades personales y mostrar disposición a atribuir
facultades a los subalternos.
55
2. Habilidades Conceptuales
Para Stoner (2004), la habilidad conceptual es pericia para coordinar e
integrar todas las actividades y los intereses de una organización. Esta
implica comprender la organización como un todo, entender como unas de
sus partes dependen de otras y anticipar como un cambio en alguna de las
partes afectara al todo.
Así mismo Robbins (2002), plantea que las habilidades conceptuales
se refieren a la capacidad mental para analizar y diagnosticar situaciones
complejas. Ayudan a los gerentes a entender como encajan las cosas y les
facilita la toma de decisiones correcta. Con estas habilidades los gerentes
contemplan la organización en su totalidad, comprenden las relaciones entre
sus unidades y ven el lugar que ocupa en el entorno general. Estas
habilidades son más importantes en los niveles administrativos superiores.
Por otro lado Gitman (2006), plantea que las habilidades conceptuales
incluyen la capacidad para ver la organización como un todo, entender la
interdependencia que existe entre sus partes y evaluar cómo se relaciona
esta con su contexto exterior. Estas habilidades permiten a los
administradores evaluar situaciones y formular cursos alternativos de acción.
Las habilidades conceptuales solidas son muy necesarias en el caso de los
administradores que están en la cima de la pirámide administrativa, ahí
donde se hacen los planes estratégicos.
56
Por su parte, Benavides (2002), explica que las habilidades técnicas u
ocupacionales, se definen como un diseño que encuentre estrategias
eficaces relacionadas con el despliegue de comportamientos orientados a
recursos que tienen que ver con la distribución, el uso, autocontrol eficaz y
oportuno del tiempo, el dinero, los materiales, los equipos, el espacio y las
ayudas.
En concordancia con lo anterior, Daft (2004), plantea que la habilidad
conceptual, es la capacidad cognitiva de ver la organización como un todo y
la relación entre sus partes, incluyendo el pensamiento del gerente, el
procesamiento de información y las destrezas de planeación, permitiendo
ver donde corresponde como unidad un departamento dentro de la
organización total y como esta encaja en la industria, la comunidad y el
entorno social. Así mismo, es la capacidad de pensar estratégicamente, es
decir de adoptar una perspectiva global y a largo plazo. Todos los ejecutivos
necesitan las habilidades conceptuales, pero sobre todo los de alta dirección,
los cuales necesitan percibir elementos importantes de una situación y los
patrones conceptuales gerenciales.
3. Habilidades Específicas
Robbins (2004), plantea cinco tipos de habilidades específicas:
Controlar el entorno de la organización y sus recursos: incluye
demostrar, en las juntas de planificación y asignación de recursos, así como
en la toma inmediata de decisiones, la capacidad para emprender acciones y
57
llevar la delantera par hacer cambios en el entorno. Asimismo, implica
fundamentar las decisiones relativas a los recursos en un marco de
conocimiento claro, actualizado y exacto de los objetivos de la organización.
Organizar y coordinar: con esta capacidad, los gerentes organizan las
cosas en torno a las tareas y, a partir de ahí, coordinan relaciones de
interdependencia entre las tareas, cuando procede.
Manejar información: este conjunto de comportamientos comprende
usar los canales de comunicación y la información para identificar problemas,
entender los cambios del entorno y tomar buenas decisiones.
Propiciar el crecimiento y el desarrollo: los gerentes propician su
crecimiento y desarrollo personales, así como los de sus empleados,
mediante el aprendizaje constante en el trabajo.
Motivar a los empleados y manejar conflictos: los gerentes refuerzan
los aspectos positivos de la motivación, de modo que los empleados sientan
ganas de realizar su trabajo, y eliminan los conflictos que puedan inhibir la
motivación de estos.
Resolver problemas estratégicos: los gerentes asumen la
responsabilidad de sus decisiones y se aseguran de que los subalternos
apliquen debidamente sus habilidades para tomar decisiones.
Del mismo modo, IICA (2000), describe las habilidades gerenciales un
conjunto de capacidades y habilidades deseables en el perfil de los buenos
gerentes de cualquier empresa tales como:
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Rol de liderazgo conveniente: es una condición trascendental para el
ejercicio gerencial, es disponer de cierto carisma para actuar con las
personas que integran la empresa y, en especial, sobre el personal
operativo.
Delegación de autoridad adecuada: es una virtud de liderazgo, y es
importante en el quehacer gerencial. En principio, la delegación de tareas
con responsabilidad y autoridad de decisión definida desarrolla en los
subordinados del gerente la imaginación y la iniciativa propias. Esto trae
ventajas importantes para todo el grupo que trabaja en la empresa:
capacidades instaladas, madurez de juicio y adhesión general al proyecto
empresario.
Promoción y Desarrollo del personal: la gerencia debe crear
mecanismos para gestionar como: detectar el entrenamiento y la
recapacitación de todas las personas; orientar hacia la obtención de la
denominada calidad total; la aplicación de estímulos por diferentes vías; la
promoción de alguien destacado a puestos con mejor remuneración; premios
estimulo de diferentes tipos al final de una campaña exitosa.
Comunicación eficaz: particularmente importante es la comunicación
del gerente hacia abajo en el organigrama. Esta es la voz del
gerenciamiento que le dice a la organización que se ponga en movimiento en
cierta dirección.
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Capacidad de análisis y solución de problemas: hay necesidad de
identificar dentro de las preocupaciones el problema en forma general;
obtener información completa del problema; analizar y determinar las
principales causas; determinar las posibles soluciones alternativas; evaluar
cual de las soluciones es l más conveniente en la oportunidad.
Manejo de mecanismos de toma de decisión: para esto se requiere
que los directivos escojan entre diferentes cursos alternativos de acción.
Tiene que ver con la capacidad para comparar posibles resultados y
consecuencias futuras de elegir un curso de acción y no otro.
Desarrollo de controles apropiados a la empresa: conviene recordar
que el control gerencial es una acción sistemática que se ejerce para
establecer estándares, medir con ellos el progreso de un proceso y tomar
medidas correctoras necesarias para conseguir los resultados planeados
previstos. Para ejercer el control son necesarios 4 pasos: el establecimiento
de estándares de actuación, la medición de la actuación real, la comparación
de la actuación real con el estándar y la medición correctora.
2.1.5 GESTION POR COMPETENCIAS
Para Alles (2005), La gestión por competencias tiene un rol
protagónico en el desarrollo del recurso humano, materializado en planes de
carrera y planes de sucesión en base a las competencias de los puestos y de
los individuos que los ocupan o los ocuparan en el futuro. Las competencias
60
evolucionan según los distintos niveles jerárquicos: en los niveles de jefatura
y gerencia las denominadas competencias gerenciales tienen más peso que
las técnicas, pero estas no pueden estar ausentes. En síntesis, en la medida
en que se sube en la escala jerárquica las competencias pueden cambiar o
cambiar su peso específico para la posición.
Así pues, manejarse dentro de un modelo de competencias, facilita el
desarrollo del personal clave y la confección de los respectivos planes de
sucesión. A través de la evaluación por competencias en los sistemas
regulares de evaluación del desempeño, o bien como resultado de una
evaluación puntual de competencias para detectar necesidades de
desarrollo, o como consecuencia de administración de evaluaciones de 360
grados, es posible:
• Identificar personas con alto potencial de desarrollo.
• Identificar personas con una baja adecuación al puesto y cuyo
desarrollo sea factible.
• Identificar personas en condiciones para ocupar otros puestos en
función de las competencias requeridas por estos.
• Confeccionar planes de sucesión de posiciones clave.
• Planear las carreras de estos individuos.
61
2.1.6 EVOLUCION DEL MODELO DE COMPETENCIAS
El origen del modelo de competencias aparece en la década de los
sesenta, a raíz del interés de un grupo de personas y estudiosos de la
psicología , que las compararon.
Desde esta perspectiva, Benavides (2002), plantea que el termino
competencias, se introdujo en el argot empresarial a finales de la década de
los 80 y su uso se generalizo en los países europeos, difundiéndose a partir
de su enfoque original de Inglaterra, país que consolido el modelo de
competencias en el sector privado, en el intento inicial de revisar y adecuar
los sistemas de formación y capacitación para prepararse para la
globalización.
Para Sarocho (2005), dado que las prácticas administrativas y
gerenciales, han ido evolucionando esté identifica tres modelos de gestión
por competencias:
• Modelo Funcionalista: se refiere a desempeños o resultados concretos
y predefinidos que la persona debe demostrar en un proceso
productivo determinado.
• Modelo Conductista: se centra en identificar las capacidades de fondo
de la persona que conlleva a desempeños superiores.
• Modelo Constructivista: define competencias a partir del análisis y
procesos de resolución de problemas y disfunciones que se presentan
en la organización.
62
2.1.7 GERENCIA
En términos generales se puede evidenciar el consenso existente
entre los diferentes autores sobre este término, pudiéndose definir como todo
el proceso en el que convergen la organización de los recursos disponibles
de la organización como los humanos, físicos, tecnológicos y financieros
para que a través del proceso administrativo se pueda lograr los objetivos de
la misma.
Para González (2001), un gerente es aquella persona que dentro de
una estructura organizacional, ocupa una posición donde se representa un
nivel de responsabilidad y autoridad por la dirección de un grupo de personas
con la finalidad de lograr los objetivos que establezcan entre sí o le sean
indicados por la organización.
También Robbins (2004), plantea desde la perspectiva organizacional,
que la gerencia es parte de la administración encargada del quehacer
empresarial, la cual debe irse adaptando a las condiciones políticas, sociales,
económicas y tecnológicas; así mismo, para Drucker (2002) la función final
de la gerencia, es dirigir a los trabajadores y al trabajo; este hay que hacerlo
y el recurso para ello son las personas; esto implica la organización del
trabajo de manera que resulte lo menos incomodo para los trabajadores y la
organización, pudiendo con ello trabajar de forma más efectiva y productiva.
Finalmente concluye que la gerencia es el órgano específico y distintivo de
toda organización.
63
Así mismo, plantea que la gerencia organizacional, ha sido explicada
como una labor de gestión, que atiende al desarrollo, al sistema de
dirección, fijación de planes, establecimiento de metas y objetivos al
cumplimiento de funciones organizativas, la dirección, administración y
coordinación del esfuerzo humano, con la finalidad de cumplir funciones y
lograr los objetivos con la participación y el desarrollo potencial de los
trabajadores con resultados óptimos para la organización.
Es así como la gerencia en toda organización constituye un factor de
primordial importancia por cuanto los actos administrativos que se
desarrollan han de estar íntimamente relacionado con la acción gerencial de
la organización, el azar, las situaciones casuales y la improvisación son actos
opuestos a la buena gerencia; razón por la cual el gerente de las
organizaciones debe cumplir la labor de planificador, organizador, director y
controlador de todas las actividades del proceso gerencial de la institución
que administra, a fin de prevenir las eventualidades que influyen
negativamente en dicho proceso.
Desde esta perspectiva, se puede decir que el gerente en el
cumplimiento de sus funciones, debe conocer y dirigir las dimensiones
gerenciales: Planificación, Organización, Dirección y Control, para el logro de
los objetivos misionales, estratégicos y operacionales a fin de lograr el éxito
organizacional.
64
2.1.8 TIPOS DE GERENCIA
Stoner (2004), expone que el gerente, es la persona responsable de
dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus
metas.
Por su parte para Daft (2004), la alta dirección: son los gerentes que
están en la cumbre de la jerarquía y se encarga de la empresa entera. Se
les conoce como presidente, director ejecutivo, presidente ejecutivo u
vicepresidente ejecutivo. Se encarga de establecer las metas
organizaciones, de definir las estrategias para cumplirlas, de vigilar e
interpretar el ambiente externo, y de tomar las decisiones que afectan a la
empresa en su conjunto. Tienen una visión de futuro a largo plazo y les
interesan las tendencias generales del ambiente y el éxito global de su
empresa.
Stoner (2004), alta gerencia: son los gerentes responsables de la
administración general de la organización; establecen políticas corporativas y
quienes dirigen las interacciones de la organización.
Daft (2004), Gerentes de nivel medio: trabajan en los niveles
intermedios y presiden las unidades de negocios y los departamentos más
importantes. Se encargan de implementar las estrategias y políticas globales
definidas por los gerentes de alta dirección. Por lo general se centran en el
futuro cercano y deben establecer buenas relaciones con sus colegas,
alentar el trabajo de equipo y resolver conflictos.
65
Stoner (2004), Gerencia Media: esta gerencia incluye varios niveles de
una organización. Estos, dirigen las actividades de gerentes de niveles más
bajos, y en ocasiones, también las de empleados de operaciones. La
responsabilidad es dirigir las actividades que sirven para poner en práctica
las políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus gerentes y
las capacidades de sus patrones.
Daft (2004), Gerentes de Primera Línea: tienen la responsabilidad
directa de producir bienes y servicios. Pertenecen al primer o segundo nivel
de la administración y se les conoce como supervisores, gerentes de línea,
jefe de sección y de oficina. Tienen bajo sus órdenes a grupos de
empleados no administrativos. Su principal misión es aplicar las reglas y los
procedimientos para lograr una producción eficiente, dar asistencia técnica a
sus subordinados y motivarlos.
Stoner (2004), Gerentes de primera línea: solo son responsables del
trabajo de los empleados de operaciones y que no supervisan a otros. Dirige
a empleados que nos son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Ejemplo.
Supervisores.
2.1.9 ADMINISTRACION
En tal sentido Daft (2004), plantea que administración es la función de
los gerentes que consiste en alcanzar las metas organizacionales en forma
adecuada y eficiente, planeando, organizando, dirigiendo y controlando los
recursos.
66
Asimismo Stoner (2004), expone que administración es el proceso de
planificación, organización, dirección y control del trabajo de los miembros de
la organización y de usar los recursos disponibles de la organización para
alcanzar las metas establecidas. Igualmente argumenta que la
administración consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a
las organizaciones.
Igualmente Robbins (2002), hace referencia a que la administración
es una necesidad y que se puede afirmar con absoluta certeza que la
administración es necesaria en organizaciones de todo tipo y tamaño, en
todos sus niveles y áreas de trabajo y en todas ellas, cualquiera que sea el
país en que se encuentren.
2.1.10 EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Para Stoner (2004), es la forma sistemica para manejar las diferentes
actividades generadas en una organizacion, mediante la combinacion de las
cuatro funciones administrativas: la planeacion, la organizacion la direccion y
el control.
1. Planeación
Para Koontz y Weihrich (2007), la planeación comprende la selección
de misiones y objetivos, y las acciones necesarias para lograrlas; requiere
tomar decisiones, lo cual consiste en elegir entre líneas de acción. De este
modo los planes proporcionan un enfoque racional para la consecución de
67
objetivos preseleccionados. La planeación cubre la brecha desde donde
estamos hasta donde queremos llegar.
Daft (2004), la planeación indica donde quiere estar la empresa en el
futuro y la manera de llegar allí. Significa definir las metas del desempeño
futuro y seleccionar las actividades y recursos necesarios para alcanzarlas.
De igual modo para Robbins (2002), la planificacion abarca la
definicion de las metas de la organizacion, el establecimiento de un
estrategia general para alcanzar esas metas y el desarrollo de una jerarquia
minuciosa de los planes para integrar u coordinar las actividades. Establecer
metas sirve para no perder de vista el trabajo que se hara y para que los
miembros de la organizacion fijen su atencion en las cosas mas importantes;
Stoner (2004), la planeacion es el proceso para establecer metas y un curso
de accion adecuado para alcanzarlas.
Para efectos de esta investigación se asumirá la postura teórica de
Koontz y weihrich (2007), donde la planeación comprende la selección de
misiones y objetivos, y las acciones necesarias para lograrlas y la toma de
decisiones, lo cual consiste en elegir entre líneas de acción. De este modo
los planes proporcionan un enfoque racional para la consecución de
objetivos preseleccionados.
2. Organización
Para Stoner y Otros (2004), es el proceso para comprometer a dos o
más personas para que trabajen juntas de manera estructurada, con el
68
propósito de alcanzar una meta o una serie de metas especificas. Así mismo
plantea que las relaciones y el tiempo son fundamentales para las
actividades de la organización. La organización produce la estructura de una
organización, y estas relaciones estructuradas servirán para realizar los
planes futuros.
Daft (2004), consiste en asignar las tareas, en agrupar las actividades
en departamentos y en asignar la autoridad y los recursos en la
organizacion.
Para Perez (2005), la organizacion es, en sentido clasico, fragmentar y
reagrupar el trabajo de la empresa; los grupos resultantes y sus
interrelaciones constituyen la estructura de la organizacion. El elemento
fundamental de las interrelacones es la delegacion de autoridad a lo largo de
la organizacion, lo que determina su grado de centralizacion. Asimismo para
Robbins (2002), la organizacion determina que tareas hay que hacer, quien
las hará, como se agrupan, quién reporta a quien y donde toman las
decisiones.
En coherencia con lo anteriormente expuesto, la organización Es la
función administrativa que se encarga de agrupar las actividades necesarias
para alcanzar los objetivos de la empresa. Agrupar las actividades involucra
la reunión de las personas y recursos empresariales bajo la autoridad de un
jefe.
69
3. Dirección
Según Koontz y weihrich (2007), la direccion consiste en influir en las
personas para que contribuyan a las metas de la organizacion y grupos, en
particular se relaciona con el aspecto de trato personal de la administración.
Stoner (2004), plantea que la direccion es el proceso para dirigir e
influir en las actividades de los miembros de un grupo o una organizacion
entera, con respecto a una tarea. Dirigir implica mandar, influir y motivar a
los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el
tiempo son fundamentales para las actividades de la direccion.
Para Perez (2005), la funcion de direccion puede llamarse tambien
funcion ejecucion, puesto que, para el directivo, ejecutar es dirigir a otras
personas. Dirigir es la funcion gerencial que da vida y fuerza a la
organizacion mediante la comunicacion, la motivacion y el liderzgo. Las
estructuras organizativas, auque estan ocupadas por personas, son muy
estaticas.
Daft (2004), argumenta que la direccion consiste en usar la influencia
para motivar a los empleados para que alcancen las metas organizacionales.
Dirigir significa crear una cultura y valores compartidos, comunicar las metas
a los empleados mediante la empresa e infundirles el deseo de un
desempeño excelente; igualmente Roobins (2002), dice que la funcionde
direccion comprende motivar a los empleados, guiar a los demás, elegir los
mejores canales de comunicacion y resolver conflictos.
70
En conclusion es la función administrativa que se encarga de agrupar
las actividades necesarias para alcanzar los objetivos de la empresa.
Agrupar las actividades involucra la reunión de las personas y recursos
empresariales bajo la autoridad de un jefe.
4. Control
Según Koontz y Weihrich (2007), es medir y corregir el desempeño de
individuos y organizaciones para comprobar que los hechos corresponden a
lo planeado. Consisite en medir el desempeño en relacion con las metas y
los planes, señalar las desviaciones de los estandares y corregirlas. En
sintesis, controlar facilita la realizacion de los planes.
Para Stoner (2004), es el proceso para asegurar que las actividades
reales se ajustan a las actividades planificadas. Esto entraña el
establecimiento de estandares de desempeño, medir los resultados
presentes, comparar estos resultados con las normas establecidas, y tomar
medidas correctivas cuando se detectan desviaciones.
Daft (2004), señala que el control es la cuarta funcion del proceso
administrativo y significa vigilar las actividades de los empleados,
determinnar si la empresa se dirige a la consecucion de sus metas y tomar
las medidas correctivas que vayan necesitandose; Robbins (2002), por su
parte ve el control como la supervicion de actividades para verificar que se
realizan como se planearon y para corregir las dsviaciones significativas.
71
Segun Perez (2005), la funcion control es una accion sistematica que
se ejerce para verificar que la organizacion se encamina hacia la
consecucion de los objetivos planificados, midiendo el progreso y tomando
las medidas correctoras necesarias. Del mismo modo argumenta que los
controles resultan mas efectivos y economicos si se aplican selectivamente
en los puntos clave. Finaliza diciendo que en la practica, los principales
controles se ejercen en las areas de produccion, finanzas y recursos
humanos.
En ese orden de ideas, el control es la ultima fase del proceso
administrativo y consiste en la verificación de si la actividad controlada esta
alcanzando o no los resultados. Cuando se habla de resultados se parte del
principio de que estos estaban previstos y requieren ser controlados,
Entonces, el control presupone la existencia de objetivos y de planes, ya que
no se puede controlar sin que haya planes que definan lo que debe hacerse .
El control verifica si la ejecución está acorde con lo que se planteo y cuanto
más completo, definidos y coordianados sean los planes y mayor sea el
periodo para el cual fueron hechos más completo sera el control.
2.1.11 COMPETENCIAS ACADEMICAS
En la profesión docente se requiere de competencias académicas, que
permitan una visión sistémica para entender la situación como un todo y
percibir el impacto de sus decisiones y acciones dentro del rol en el cual se
están desempeñando.
72
Desde esta perspectiva, Aldape (2008), establece que las
competencias académicas son aquellas que le permitirán al docente dominar
los conocimientos y habilidades específicos sobre su materia de
especialidad, es decir, los métodos, los equipos y las tecnologías para la
enseñanza-aprendizaje. Le facilitaran el trabajo y entenderá menor que es lo
que se espera del rol que desempeña en el proceso educativo.
Se considera que para que un docente responda a la demanda global
del siglo XXI, debe poseer las siguientes competencias académicas: Visión
sistémica, Manejo de Grupos, Tecnología para el aprendizaje, Diagnostico,
Solución de Problemas y, Toma de Decisiones.
Así mismo para Medina (1996), la competencia académica puede ser
definitiva, más cuidadosamente como cierto tipo de expresión que hace
posible colaborar y participar en el desarrollo de tareas enfocadas a la
maduración del individuo y a la ejecución de diversos papeles, los cuales
tiene que desempeñar en la vida, especialmente como aprendiz, como
procurador de bienes y servicios, como consumidor, como miembro de una
familia, de una comunidad y como integrante de la sociedad. Desde este
punto de vista, las competencias son indicadores de una exitosa ejecución o
dominio en las actividades cotidianas. En estos términos competencia rara
vez corresponde a la mera aplicación de necesidades asiladas cognitivas,
efectivas o psicomotoras.
73
Desde esta perspectiva el autor plantea que las competencias
académicas que deben poseer los docentes universitarios son: actitud ante
los retos, habilidad, capacidad de innovación, relaciones interpersonales,
comunicación y valores que determinan la competitividad como:
responsabilidad, honestidad, Ética, Confidencialidad, Identidad y
Compromiso.
2.1.12 UNIVERSIDAD
Para Malagón (2004), es la síntesis de un proceso histórico, político,
económico, social y cultural. Así mismo plantea el autor que hablar de la
universidad contemporánea, significa hablar de universidad europea,
asiática, africana, americana y Latinoamericana, debido a que ha sido
producto de múltiples discursos a lo largo de la historia hasta llegar a lo que
hoy se conoce como tal.
Del mismo modo para Casalino (2004), la universidad es una
organización de naturaleza singular que constituye un espacio de desarrollo
de ideas y conceptos, de cultivo de conocimientos, un necesario espacio de
reflexión académica, sustraída de la contingencia y de las presiones de la
vida cotidiana.
Por otro lado, para Casanova (1999), las universidades deben
acompañar el ritmo de desarrollo que va teniendo el mundo moderno, su
objetivo debe estar orientado a capacitar a los cuerpos técnicos, promocionar
74
la conciencia crítica y formar una fuerza de trabajo calificada para enfrentar
los problemas que plantea el progreso.
2.1.13 EDUCACION
En tal sentido Ramírez, (2004), plantea que una definición simple de la
acción de educar consiste en considérala como la transferencia de
conocimientos de generaciones adultas a generaciones jóvenes.
Para Gadotti (2003), la educación es un proceso de desarrollo
individual. No obstante, el rasgo más original de la educación de este siglo es
la modificación de enfoque, de lo individual a lo social, a lo político y a lo
ideológico. Argumenta que la pedagogía institucional es un ejemplo de esto.
Planella (2009), La educación es el principio mediante el cual la
comunidad humana conserva y transmite su peculiaridad física y espiritual;
esta se convierte en una de las estructuras fundamentales de la humanidad
ya que sin educación no hay humanidad. Argumenta el autor que en tal
sentido, Jaeger, sostiene que todo pueblo que alcanza un cierto grado de
desarrollo se halla naturalmente inclinado a practicar la educación.
2.1.14 EDUCACION SUPERIOR
Según la Ley 30 (1992) de La República de Colombia, la Educación
Superior es un proceso permanente que posibilita el desarrollo de las
potencialidades del ser humano de una manera integral, se realiza con
75
posterioridad a la educación media o secundaria y tienen por objeto el pleno
desarrollo de los alumnos y su formación académica o profesional; así mismo
es un servicio público cultural, inherente a la finalidad social del Estado.
Por otra parte y de acuerdo a la Ley Orgánica de Educación de 1980,
de la República Bolivariana de Venezuela, la educación es función primordial
e indeclinable del Estado, así como derecho permanente de la persona.
La educación tiene como finalidad fundamental el pleno desarrollo de
la personalidad y el logro de un hombre sano, culto, critico y apto para vivir
en una sociedad democrática, justa y libre, basada en la familia como célula
fundamental y en la valoración del trabajo; capaz de participar activa,
consciente y solidariamente en los procesos de transformación social;
consustanciado con los valores de la identidad nacional y con la
comprensión, la tolerancia, la convivencia y las actitudes que favorezcan el
fortalecimiento de la paz entre las naciones y los vínculos de integración, y
solidaridad latinoamericana.
La educación fomentará el desarrollo de una conciencia ciudadana
para conservación, defensa y mejoramiento del ambiente, calidad de vida y
el uso racional de los recursos naturales; y contribuirá a la formación de los
equipos humanos necesarios para el desarrollo del país y la promoción de
los esfuerzos creadores del pueblo venezolano hacia el logro de su
desarrollo integral, autónomo e independiente.
76
La educación, como medio de mejoramiento de la comunidad y factor
primordial del desarrollo nacional, es un servicio público prestado por el
Estado, o impartido por los particulares dentro de los principios y normas
establecidos en la ley, bajo la suprema inspección y vigilancia de aquel y con
su estimulo y protección moral y material. Así mismo todos tienen derecho a
recibir una educación conforme con sus aptitudes y aspiraciones, adecuada
a su votación y dentro de las exigencias del interés nacional o local, sin
ningún tipo de discriminación por razón de la raza, del sexo, del credo, la
posición económica y social o de cualquier otra naturaleza.
El proceso educativo debe estar estrechamente vinculado al trabajo,
con el fin de armonizar la educación con las actividades productivas propias
del desarrollo nacional y regional.
La educación superior se inspirará en un definido espíritu de
democracia, de justicia social y de solidaridad humana y estar abierta a todas
las corrientes del pensamiento universal en la búsqueda de la verdad, las
cuales se expondrán y divulgaran con rigurosa objetividad científica.
En consonancia con lo anteriormente expuesto, Medina (1996),
plantea que la Educación Superior asume una función distinta con la
sociedad y que se constituye en la instancia del sector terciario encargar de
procesar (formar) el insumo intelectual (el bien escaso) requerido para la
producción. La universidad está ligada a la espiritualidad del mundo. Esto
significa que una reforma de la universidad implica una autoreflexión del
tiempo circunstancial.
77
2.1.15 OBJETIVOS DE LA EDUCACION SUPERIOR
Casanova (1999), plantea que de acuerdo a los objetivos
fundamentales de la educación superior, estos deben formar ciudadanos con
orgullo de su legado histórico, preparados para absorber los modernos
conocimientos, capaces de cuestionar a sus instituciones y de buscar nuevas
y mejores soluciones para la problemática social.
En La República de Colombia y de acuerdo a la Ley 30 (1992), la
Educación superior tiene por objetivos:
1. Profundizar en la formación de los colombianos dentro de las
modalidades y calidades de la Educación Superior, capacitándolos para
cumplir las funciones profesionales, investigativas y de servicio social que
requiere el país.
2. Trabajar por la creación, el desarrollo y la transmisión del
conocimiento en todas sus formas y expresiones y, promover su utilización
en todos los campos para solucionar las necesidades del país.
3. Prestar a la comunidad un servicio con calidad, el cual hace
referencia a los resultados académicos, a los medios y procesos empleados,
a la infraestructura institucional, a las dimensiones cualitativas y cuantitativas
del mismo y a las condiciones en que se desarrolla cada institución.
4. Ser factor de desarrollo científico, cultural, económico, político y
ético a nivel nacional y regional.
5. Actuar armónicamente entre sí y con las demás estructuras
educativas y formativas.
78
6. Contribuir al desarrollo de los niveles educativos que le preceden
para facilitar el logro de sus correspondientes fines.
7. Promover la unidad nacional, la descentralización, la integración
regional y la cooperación interinstitucional con miras a que las diversas
zonas del país dispongan de los recursos humanos y de las tecnologías
apropiadas que les permitan atender adecuadamente sus necesidades.
8. Promover la formación y consolidación de comunidades
académicas y la articulación con sus homologas a nivel internacional.
9. Promover la preservación de un medio ambiente sano y fomentar la
educación y cultura ecológica.
10. Conservación y fomentar el patrimonio cultural del país.
Del mismo modo, de acuerdo a la ley orgánica de educación de 1990,
la educación superior en La República bolivariana Venezuela tiene como
objetivos:
1. Continuar el proceso de formación integral del hombre,
2. Formar profesionales y especialistas y promover su actualización
conforme a las necesidades del desarrollo nacional y científico,
3. Fomentar la investigación de nuevos conocimientos e impulsar el
progreso de la ciencia, la tecnología, las letras, las artes y demás
manifestaciones creadoras del espíritu en beneficio del bienestar del ser
humano, de la sociedad y del desarrollo independiente de la Nación y
4. Difundir los conocimientos para elevar el nivel cultural y ponerlos al
servicio de la sociedad y del desarrollo integral del hombre.
79
2.1.16 CLASIFICACION DE INSTITUCIONES DE EDUCACION SUPERIOR
1. Instituciones Técnicas profesionales: son aquellas facultadas
legalmente para ofrecer programas de formación en ocupaciones de carácter
operativo e instrumental y de especialización en su respectivo campo de
acción, sin perjuicio de los aspectos humanísticos propios de este nivel.
2. Instituciones Universitarias o Escuelas Tecnológicas: son aquellas
facultadas para adelantar programas de formación en ocupaciones,
programas de formación académica en profesiones o disciplinas y programas
de especialización.
3. Universidades: Son Universidades las reconocidas actualmente
como tales y las instituciones que acrediten su desempeño con criterio de
universalidad en las siguientes actividades: La investigación científica o
tecnológica; la formación académica en profesiones o disciplinas y la
producción, desarrollo y transmisión del conocimiento y de la cultura
universal y nacional.
En consecuencia estas instituciones están igualmente facultadas para
adelantar programas de formación en ocupaciones, profesionales o
disciplinas, programas de especialización, maestrías, doctorados y post-
doctorados, de conformidad con la presente ley.
2.1.17 LA DOCENCIA, LA INVESTIGACION Y LA EXTENSION
Para Revelo (2004), el tratamiento normativo de estas tres funciones
sustantivas es diverso. En algunas normas se mencionan en el marco de la
80
autonomía universitaria y se señala que ellas son propias de la naturaleza de
la universidad y que constituyen pilares fundamentales de la Educación
Superior: enseñanza y aprendizaje para construir cultura; investigación para
construir conocimiento, encuentro y servicios a la sociedad para construir
desarrollo social y ambiental equilibrado.
Sustenta el autor que la normas expresan aspiraciones de estas
funciones sustantivas con distinto grado de énfasis, pero la investigación
mantiene el mayor peso en el conjunto de políticas. Unas normas muestran
orientaciones ambiciosas: cumplir funciones de docencia de la más alta
calidad, formar profesionales en los distintos campos de la investigación y
trabajar para que la extensión sea científica, técnica y cultural. Otros
expresan con mas modestia y pragmatismo el valor de estas funciones: llevar
a la práctica los planes de enseñanza, de investigación y de servicio a la
colectividad
La Universidad Nacional de México (1979), sustenta la absoluta
necesidad de no disociar las tres funciones fundamentales universitarias: no
hay docencia sin investigación, ni extensión sin docencia e investigación, y la
investigación carece de sentido universitarios si no está al servicio de la
extensión y la docencia
Del mismo modo Tobón (2006), se refiere a que en el diseño de
módulos para la educación superior, a diferencia de otros niveles educativos,
se deben establecer con detalle las tres funciones centrales de toda
81
universidad: docencia-formación, investigación y extensión. En tal sentido
hace referencia a:
Docencia Universitaria: aquí se describe con detalle el modelo
pedagógico, articula las actividades didácticas con las orientaciones de
proyecto educativo institucional y, orienta la docencia con base en los
procesos de aprendizaje de los estudiantes.
Investigación: aquí se describe la situación problemica del modulo con
base en el estudio del contexto, se planea el abordaje de la situación
problema con un enfoque investigativo y, se busca que las actividades
didácticas se articulen con la situación problema.
Extensión: aquí se busca que el abordaje de la situación problema
contribuya al desarrollo de la comunidad o a mejorar procesos empresariales
y por último, indica el tipo de contribución del modulo como por ejemplo:
diagnostico, análisis de problemas, metodología o propuestas concretas de
intervención.
Al respecto La Universidad Nacional de México (1979), hace una
aproximación al concepto de extensión universitaria como la interacción entre
la universidad y los demás componentes del cuerpo social, a traces de la
cual esta asume y cumple su compromiso de participación en el proceso de
creación de la cultura y de liberación y transformación radical de la
comunidad nacional. Igualmente establece que más que hablar de la
extensión como una función académica de la universidad, parece más
82
exacto presentarla como una función social, no exclusivamente académica.
Es conveniente precisar como objetivo fundamental de la extensión la
creación y fomento de una conciencia política, que hará posible su
compromiso con la sociedad.
2.2 VARIABLE CALIDAD DE SERVICIO
2.2.1 CALIDAD
En tal sentido Reveros (2007), plantea que es el nivel de cumplimiento
de los requisitos del servicio o del producto, que lo hace preferido por el
cliente. Para lograrlo es necesario que todas las actividades de la
organización funcionen de la mejor forma. Igualmente ISO 9000 define
eficiencia como la relación entre el resultado alcanzado y los recursos
utilizados. La eficiencia se logra usando el mínimo de recursos para
producir los resultados y eliminando el derroche, o sea, haciendo las cosas
bien desde el primer momento.
Para Acuña (2005), la calidad se logra a través de todo el proceso de
compra, operación y evaluación de los servicios que se entregan.
En este orden de ideas Benavides (2003), manifiesta que la calidad es
aquella parte del sistema de gestión del conocimiento que logra que este
lleve a la mejora de los productos o los servicios.
83
2.2.2 SERVICIO
El servicio es hoy el negocio de negocios, la capacidad de servir a los
clientes efectiva y eficientemente es un problema que toda organización
debe afrontar.
Para Camisón (2007), Servicio, son las actividades económicas el
sector terciario de un sistema económico, diferenciando el sector industrial
del sector servicios. O que podemos hacer alusión al servicio como
prestación principal de una empresa O al servicio como prestaciones
accesorias o secundarias que acompañan a la prestación principal.
En ese mismo sentido para Albrecht (2006), son industrias cuyo
producto es intangible. Así mismo plantea los servicios abarca cuatro
grandes segmentos de la economía:
• Transporte, comunicaciones y servicios públicos.
• Comercio al por mayor y al detal.
• Finanzas, seguros y bienes raíces.
• Servicios, la parte del sector servicios, que crece más
rápidamente, incluye servicios comerciales tales como: contabilidad,
ingenierías y oficinas jurídicas; servicios personales tales como el manejo de
la casa, barbería y servicios recreativos; y la mayoría de las áreas de la
economía sin ánimo de lucro.
Por otro lado Kotler (2006), define el servicio como “una actividad o u
beneficio que una parte puede ofrecer a otra, la cual es esencialmente
84
intangible, y no resulta en la posesión de alguna cosa” esta definición permite
distinguir los servicios de los productos, los cuales son normalmente
tangibles, pueden ser fabricados por adelantado , y transmiten posesión. Así
mismo prosigue el autor, son una forma de producto que consiste en
actividades, beneficios o satisfacciones que se frecen a la venta y que son
básicamente intangibles y que no tienen como resultado la obtención de la
propiedad de algo.
Por su parte Larrea (1991), plantea, que el servicio es
constitutivamente una relación inter-personal, que pone en comunicación a
los empleados de la empresa proveedora con los clientes. En esta relación
el cliente adopta, en principio, el rol de sujeto pasivo, mientras que el
empleado desempeña el papel de sujeto activo.
Así pues Albrecht (2006), hace algunas distinciones entre el producto
tangible y el producto servicio como tal:
• Un servicio se produce en el instante de prestarlo, no se puede
crear de antemano o mantener en preparación.
• Un servicio no se puede producir, inspeccionar, apilar o almacenar
centralmente. Generalmente lo presta, donde quiera que esté el cliente,
gente que está más allá de la influencia inmediata de la gerencia.
• El producto no se puede demostrar, ni se puede mandar por
anticipado una muestra del servicio para la aprobación del cliente.
• La persona que recibe el servicio no tiene nada tangible; el valor
85
del servicio depende de su experiencia personal.
• La experiencia no se puede vender o pasar a un tercero.
• Si se prestó inadecuadamente, un servicio no se puede revocar.
Si no se puede repetir, entonces las reparaciones o apologías son los únicos
medios recursivos para la satisfacción del cliente.
• La seguridad de la calidad debe ocurrir antes de la producción, y
no después de la producción, como sería el caso de una situación de
manufactura.
• La prestación del servicio generalmente requiere interacción
humana en algún grado; comprador y vendedor se ponen en contacto en una
forma relativamente personal para crear el servicio.
• Las expectativas del receptor del servicio son parte integral de su
satisfacción con el resultado.
• Mientras más gente tenga que encontrar el cliente durante la
prestación del servicio, menos probabilidades hay de quedar satisfecho con
ese servicio.
2.2.3 CLIENTE
Según Bastos (2006), cliente es la persona que adquiere un bien o
servicio para uso propio o ajeno a cambio de un precio determinado por la
empresa y aceptado socialmente. Constituye el elemento instrumental por y
para el cual se crean productos en las empresas.
86
Características de los Clientes:
• El cliente, como tal, no permanece impasible ante la realidad que
le rodea, sino que actúa de formas diferentes. Se mueve por necesidades o
por deseos y su nivel de contacto vendrá determinado por la percepción que
tenga en cada momento de esa necesidad o deseo. Esto conlleva un
esfuerzo asimilador y de interiorización que es subjetivo en cada individuo, y
que determina que un cliente resulte siempre distinto de otro.
• El cliente está vivo, acciona, cambia de gustos, amplia su
información; en definitiva, obliga a la empresa a adaptarse a su realidad, a
modernizarse y a ofertar productos cada vez mejores y novedosos,
estableciendo, en cualquier caso, su punto de partida en los gustos y
motivaciones de los consumidores.
• En la venta tradicional los intermediarios controlaban el flujo de la
información entre los vendedores y los compradores. El advenimiento del
comercio electrónico permite prescindir de los intermediarios, siendo el
consumidor el que tiene el control de la información y el negocio. En el
mercado actual el consumidor es el que define el producto que desea
comprar y los términos en los que desea realizar la compra.
Igualmente para Varo (2004), el concepto cliente lleva aparejados el
acto de pagar y la capacidad de elección. Un cliente es alguien que elige y
compra algo. Por el contrario, el usuario es quien recibe el beneficio
pretendido del producto, sea o no el comprador del mismo. El significado
87
general de estos términos –cliente, usuario- es el mismo, en cada uno de
estos casos existe una relación cliente-proveedor y una contraprestación
económica.
Por otra parte Tracy (2003), plantea que “cliente es alguien que
depende de usted para la satisfacción de sus necesidades o alguien de
quien usted depende para la satisfacción de sus necesidades”. Desde esta
perspectiva, su jefe es su cliente. Sus compañeros de trabajo son sus
clientes. Su personal son sus clientes. Y por supuesto, la gente que compra
sus productos y servicios son sus clientes. Todos dependemos de alguien
para algo. Todos somos clientes de todos.
2.2.4 GESTION DEL SERVICIO
Así mismo para Albrecht (2005), la gerencia del servicio es un método
organizacional total para hacer del mejor servicio la fuerza motriz del
negocio. Es un concepto transformativo, una filosofía, un proceso de
pensamiento, un conjunto de valores y actitudes y –tarde o temprano- un
conjunto de métodos. La razón más imperativa de lograr un mejor
conocimiento del cliente y de hacer del servicio la fuerza motriz, es la de
crear una diferencia con los competidores.
Vargas (2006), la gerencia de servicios nace como un concepto
transformacional, una filosofía, un proceso de pensamiento, un conjunto de
valores y actitudes y –tarde o temprano- un conjunto de métodos. Sus
88
actividades básicas se centran en crear expectativas de calidad, propiciar un
clima de motivación, suministrar los recursos necesarios, ayudar a resolver
problemas, eliminar obstáculos y estar convencido de que un servicio
prestado con calidad lleva al éxito empresarial.
2.2.5 EL TRIANGULO DEL SERVICIO
Para Albrecht (2005), El triangulo del servicio es una ilustración virtual
de toda filosofía de la gerencia del servicio.
Las partes del triangulo del servicio son: el cliente, la estrategia del
servicio, la gente y los sistemas. Todos componentes claves en una
organización con gerencia del servicio.
• El cliente: es el corazón en el círculo central. Los clientes se
deben identificar tanto en forma sicográfica como demográfica.
• La estrategia del servicio: se construye sobre la información
demográfica y sicográfica obtenida en la averiguación, para llegar a conocer
más íntimamente a nuestros clientes. Tiene dos partes claves: la dedicación
oficial corporativa el servicio, que se enfoca internamente, y la promesa del
servicio a los clientes, que se enfoca externamente. La estrategia del
servicio llega a ser un modelo de gerencia para decisiones futuras sobre la
compañía, su servicio y sus operaciones. Esta estrategia, la cual tiene que
basarse en un claro entendimiento del cliente, deben martillarla casi siempre
en un seminario ejecutivo la alta gerencia y los propietarios.
89
• La gente: incluye todos los ejecutivos, gerentes y empleados de la
organización. Representa el aspecto educativo de la gerencia del servicio.
La línea que conecta este círculo con la estrategia del servicio significa que
debe haber un conjunto de valores compartidos sobre el servicio en toda la
organización. Todas las personas deben saber entender y obligarse a la
promesa del servicio, que fluye de la estrategia del servicio. En segundo
lugar, la línea que conecta al círculo de la gente con el círculo del cliente
representa una conexión de la compañía.
• Los sistemas: todas las personas de la organización, desde la alta
gerencia hasta los empleados de contacto con el público, deben trabajar
dentro de los sistemas que establecen la forma de dirigir el negocio. La línea
que va del círculo de los sistemas al círculo del cliente, sirve para mostrar la
interrelación entre los clientes y los sistemas de la organización. Los clientes
deben abrirse paso a través de los sistemas con el fin de hacer negocios con
la empresa. Finalmente la línea que conecta el círculo de estrategia del
servicio con el círculo de los sistemas. La estrategia del servicio tendrá una
influencia profunda en los sistemas comerciales a medida que en que se
convierta en una organización centrada en el cliente.
2.2.6 GESTION DE LA CALIDAD DEL SERVICIO
Para Acuña (2005), se requiere de un sistema que gestione la calidad
de los servicios que se fundamente en la retroalimentación al cliente, sobre la
90
base de satisfacción o frustración de los momentos de verdad, propios del
ciclo de los servicios. En los casos de deficiencias en la calidad, son críticas
las acciones para recuperar la confianza y resarcir los perjuicios ocasionados
por los errores. El prestigio y la imagen de la empresa se mantendrán
debido al correcto y eficaz seguimiento que se haga de las posibles fallas
que se den en el servicio. Esto inspira confianza en los clientes y servirá de
ejemplo a todo el personal para demostrar que tiene la calidad en el negocio.
Por otra parte Villoria (2006), plantea que la gestión de la calidad
necesita, adaptación para el sector público. Dicha gestión de la calidad se
traduce en dos tipos de actuaciones. Una de carácter macro, a nivel del
sistema, y otro de naturaleza individual, para cada organización. La primera
se refiere al control de la calidad como instrumento de gestión global. La
segunda, a la mejora de la calidad y el servicio al cliente como una estrategia
que guía a la continua mejora de procesos en cada organización pública.
Al respecto Udaondo (2002), plantea que debe entenderse por gestión
de calidad, el conjunto de caminos mediante los cuales se consigue la
calidad; incorporándolo por tanto al proceso de gestión, que es como
traducimos el termino ingles “management “, que alude a dirección gobierno
y coordinación de actividades. Desde esta perspectiva una definición de
gestión de calidad sería el modo en que la dirección planifica el futuro,
implanta los programas y controla los resultados de la función calidad con
vistas a su mejora permanente.
91
Así pues, mediante la gestión de calidad, la gerencia participa en la
definición, análisis y garantía de los productos y servicios ofertados por la
empresa, interviniendo y haciendo que se realicen los siguientes tipos de
actuaciones:
• Definir los objetivos de calidad, aunado para ello los intereses de
la empresa con las necesidades de los clientes
• Conseguir que los productos o servicios estén conformes con
dichos objetivos, facilitando todos los medios necesarios para lograrlo.
• Evaluar y vigilar que se alcanza la calidad deseada.
• Mejorarla continuamente, convirtiendo los objetivos y la
consecución de la calidad en un proceso dinámico que evoluciona de modo
permanente, de acuerdo con las exigencias del mercado.
2.2.7 MOMENTOS DE VERDAD EN LA CALIDAD DEL SERVICIO
Para Albrecht (2006), Desde el punto de vista del cliente, la impresión
mas vivida del servicio ocurre en el encuentro del servicio o momento de la
verdad, es decir, cuando los clientes interactúan con la empresa de servicio.
• Importancia de los encuentros: si bien los primeros encuentros en
la cascada de encuentros del servicio pueden ser en especial importantes,
cualquier encuentro puede resultar potencialmente crítico si se trata de
determinar la satisfacción y lealtad del cliente. Cuando un cliente interactúa
por primera vez con la empresa, ese encuentro inicial creará en él una
92
primera impresión de la organización. En estas situaciones de primer
encuentro a menudo el cliente no cuenta con ninguna otra base para juzgar a
la organización, por ello el primer encuentro telefónico o la experiencia
personal con el representante de la empresa puede adquirir una importancia
exagerada en las percepciones del cliente referente a la calidad.
• Tipos de encuentros de servicio: cada vez que un cliente
interactúa con una organización de servicio, ocurre un encuentro de servicio:
encuentros a distancia, encuentros por teléfono y encuentros personales. El
cliente puede experimentar cualquiera de estos tipos de encuentro o la
combinación de los tres al relacionarse con la empresa de servicios.
2.2.8 PLANOS DEL SERVICIO O DIAGRAMA DE FLUJO DEL SERVICIO
Siguiendo con los planteamientos de Zeithaml (2005), en todo plano
de servicio se pueden identificar cuatro grandes niveles de aéreas de
actividad.
Nivel 1: puntos de interrelación con los clientes: se refieren a los
pasos, elecciones, actividades e interacciones que realiza al cliente durante
el proceso de compra, consumo y evaluación del servicio.
Nivel 2: actividades que realiza el personal de contacto con la
clientela: que incluye las actividades que, como contrapartida a las
demandas de los clientes, ejecuta el personal que establece contacto cara a
cara con la clientela.
93
Nivel 3: actividades entre bambalinas: incluyen las actividades que
realiza el personal de contacto con la clientela como preparación para la
interacción con los clientes.
Nivel 4: procesos de apoyo: se refiere a los servicios internos, pasos e
interacciones que se producen como apoyo a los empleados que entregan el
servicio a los clientes.
Desde esta perspectiva la prestación de un servicio puede ser
concebida como una cadena de tareas en la que cada uno de los empleados
que intervienen en ella recibe determinados inputs, los procesa y los pasan,
en forma de outputs.
Así mismo Para Christopher (1994), el plano del servicio,
fundamentalmente consiste en un diagrama de flujos o análisis de sistemas,
de todo el proceso utilizado para la entrega de cada uno de los elementos
que integran el servicio:
Paso 1. Se elabora un diagrama con todos los componentes de un
servicio, de forma que el proceso completo del servicio pueda ser percibido
con claridad de forma objetiva.
Paso 2. Consiste en la identificación de los puntos fallos, es decir, las
áreas que tienden a causar más problemas en la ejecución o en la
coherencia.
Paso 3. Aquí se establecen los estándares. Estos representan los
principales objetivos de calidad del servicio. Los estándares de la prestación
94
no solo determinan los costos de un servicio, sino que, además, establecen
los criterios que se utilizaran para medir las prestaciones y establecer las
tolerancias que se admitirán en la ejecución de cada paso del servicio.
Paso 4. Los directivos deben identificar todas las evidencias de los
servicios que se ofrecen a los clientes. Cada aspecto que sea visible para
los clientes constituye un punto de encuentro en el que se produce la
interacción de la clientela con el servicio.
El objetivo de los planos de servicio o diagrama de flujo, es
descomponer en pasos lógicos y secuenciales el flujo de las actividades que
se realizan como parte de un proceso determinado.
2.2.9 CALIDAD DEL SERVICIO
Según Benavides (2003), la calidad del servicio se debe estudiar
desde una doble dimensión, la interna y la externa, en la primera se precisa
una correcta implantación y mantenimiento de la cadena proveedor-cliente, a
través de los clientes internos se dotará de cohesión organizativa a la
empresa, asegurando el funcionamiento eficaz y eficiente de sus procesos y
de sus equipos de dirección transversal. Y en la externa: basada en un
eficaz servicio técnico y una correcta y buena atención al cliente.
Igualmente, Acuña (2005), plantea que el termino calidad es bastante
abstracto y se puede definir como las propiedades de un servicio que permite
al usuario o cliente calificarlo de acuerdo con el grado de satisfacción que
95
este le genere. Por ello, se puede decir que la calidad es un grado y que va
desde un grado cero de muy baja calidad a un grado uno, de muy alta
calidad, en donde los valores intermedios representan la tendencia del
servicio a brindar alta o baja satisfacción.
Para Zeithaml (2003), calidad es la amplitud de la discrepancia o
diferencia que existe entre las expectativas o deseos de los clientes y sus
percepciones. Factor que influyen en las expectativas. Entre los factores
que influyen en las percepciones del cliente están:
• Lo que los usuarios escuchan de otros usuarios.
• Las necesidades personales de los clientes.
• La experiencia que han tenido con el uso de un servicio.
• La comunicación externa de los proveedores del servicio.
La calidad de cualquier servicio depende fundamentalmente, de lo
bien que funcionen los miles de elementos que intervienen en el proceso de
prestación de servicio y de la capacidad de cada uno de esos elementos
para satisfacer las expectativas de los clientes. Esos elementos incluyen:
personas que realizan distintos servicios relacionados con el servicio final;
equipos, que le dan apoyo a esas realizaciones y; el medio ambiente físico
en el que se llevan a cabo los servicios.
Para Dolors (2004), La compra de un servicio establece una relación
comercial peculiar, muy distinta de la se establece cuando se adquiere un
bien físico. Y es la comparación entre lo que el cliente espera recibir -es
96
decir sus expectativas- y lo que realmente recibe o él percibe que recibe –
desempeño o percepción del resultado del servicio.
En este mismo sentido, Ramírez (2006), plantea que para enfrentar
los nuevos desafíos que la sociedad y la economía imponen al servicio
público es necesario que este responda de manera permanente a estándares
básicos de gestión eficiente, eficaz oportuna y de calidad. En la actualidad,
dicha situación parece ser fundamental para validar las actividades de los
servicios y, consiguientemente, para posibilitar un mayor apoyo social y
político. Por tanto, para los fines de la modernización del aparato público, la
noción de calidad y sus dimensiones no deberían ser una preocupación trivial
y superflua, sino más bien un eje central de cualquier apuesta de
mejoramiento y progreso en materia de función pública.
Cabe decir en esta parte desde una perspectiva más conceptual en lo
que a calidad del servicio se refiere algunas apreciaciones en materia de
calidad que sirvan de base para analizar el acento del esfuerzo
modernizador. Es así como la calidad de servicio alude principalmente a la
amplitud de la discrepancia o diferencia que existe entre las expectativas o
deseos de los clientes y sus percepciones particulares. En tal sentido, puede
decirse que lo que caracteriza principalmente a los servicio en general es
que estos son básicamente intangibles y heterogéneos, ya que suponen
prestaciones y expectativas más que objetos y, adicionalmente, dicha
prestación varia de un proveedor a otro y de un día a otro.
97
Dadas las condiciones que anteceden, en los servicios es fundamental
lograr la implicación y prever la participación del personal debido a la alta
intervención del factor humano en la prestación de servicios y en la
percepción de calidad que se hacen los usuarios y clientes.
Desde el punto de vista del CNA (2006), El concepto de calidad
aplicado al servicio público de la educación superior hace referencia a la
síntesis de características que permiten reconocer un programa académico
específico o una institución de determinado tipo y hacer un juicio sobre la
distancia relativa entre el modo como en esa institución o en ese programa
académico se presta dicho servicio y el óptimo que corresponde a su
naturaleza.
2.2.10 DIMENSIONES DE LA CALIDAD DEL SERVICIO
Desde esta perspectiva Zeithaml (2005), cometa que de acuerdo a
diversas investigaciones los clientes no perciben la calidad como concepto
de una sola dimensión; es decir, las valoraciones de los clientes acerca de la
calidad se basan en la percepción de múltiples factores. Así mismo la
calidad percibida está relacionada con el conjunto de atributos o de servicios
que componen una prestación y la evaluación que el receptor da a los
mismos. En efecto se trata de criterios que utilizan los clientes a la hora de
evaluar la Calidad del servicio. Entre estos están:
98
Confiabilidad: es la capacidad para cumplir la promesa del servicio de
manera segura y precisa. Significa que la empresa cumpla sus promesas -
lo convenido acerca de la entrega, la prestación del servicio, la solución de
problemas y los precios. Los clientes desean hacer negocios con las
compañías que cumplen sus promesas, particularmente las que se
relacionan con los atributos del servicio básico.
Responsabilidad: Es la voluntad de colaborar con los clientes y de
prestar el servicio con prontitud. Destaca la atención y prontitud con la que se
hace frente a las solicitudes, las preguntas, las reclamaciones y los
problemas de los clientes. La responsabilidad se comunica a los clientes a
través del lapso de tiempo que deben esperar para percibir la asistencia, la
respuesta a sus preguntas o la atención a sus problemas. La
responsabilidad también comprende la noción de flexibilidad y la capacidad
para personalizar el servicio a las necesidades del cliente.
Seguridad: Es el conocimiento y cortesía de los empleados, y la
capacidad de la empresa y sus empleados para inspirar buena voluntad y
confianza. Es probable que esta dimensión adquiera particular importancia
para aquellos servicios en que los clientes perciben que se involucra un gran
riesgo o en los que se sientan inseguros acerca de su capacidad para
evaluar los resultados.
Empatía: Es la atención cuidosa e individualizada que la empresa les
brinda a sus clientes. Consiste en transmitir a los clientes, por medio de un
99
servicio personalizado o adecuado, que son únicos y especiales. Los
clientes quieren sentir que son importantes para las empresas que les
prestan el servicio y que éstas los comprenden.
Tangibles: es la apariencia de las relaciones físicas, el equipo, el
personal y los materiales de comunicación. Todos ellos transmiten
representaciones físicas o imágenes del servicio que los clientes, y en
particular los nuevos, utilizarán para evaluar la calidad.
Por otro lado Dolors (2004), distingue en la calidad del servicio dos
componentes o dimensiones:
- La calidad técnica: que se centra en lo que el cliente recibe, es
decir, el resultado del proceso.
- La calidad funcional: que se centra en como el servicio es
entregado, es decir en el propio proceso.
Lo que los clientes perciben en su experiencia con la empresa es, sin
duda alguna, importante para evaluar la calidad, pero es simplemente una
de sus dimensiones: la calidad técnica. Es lo que se le da al cliente cuando
el proceso productivo y las interacciones comprador-vendedor han finalizado.
Por otra parte la calidad funcional es cuando el cliente evalúa el servicio
recibido también tendrá en cuanta la forma en que el resultado del proceso le
es transmitido, la forma en que el personal de contacto realiza sus tares, lo
que dice o como lo dice son aspectos que también influyen en la opinión del
cliente respecto al servicio.
100
2.2.11 ELEMENTOS DE LA CALIDAD DEL SERVICIO
Para Albrecht (2006), independientemente sea el método para mejorar
la calidad del servicio y la productividad se centre en el empleado o en la
tecnología, siempre incluye cuatro elementos: participación, evaluación,
recompensa y continuidad.
1. Participación
La participación tiene significados importantes. Ante todo es
conciencia de la gerencia; esto es lo que Philip Crosby llama “reconocimiento
por parte de la gerencia”.
El segundo lugar es cuestión de compromiso de la gerencia. Esta
tiene que reconocer y comunicar la importancia de la calidad del servicio. El
simple reconocimiento y el hecho de aceptar que es preciso prestar atención
a la calidad del servicio y a la productividad, no obstante, en sí y de por sí,
para echar a rodar la bola. Una afirmación resulta por parte de la gerencia
ante todos los miembros de la organización, respecto a que la situación tiene
que cambiar, es un imperativo.
En tercer lugar es la participación real de la gerencia en la acción, no
solamente de palabra. John Simmons de la Universidad de Massachussetts,
sostiene que cada uno de cada tres programas de participación de los
empleados fracasa, porque la implicación del empleado se considera como
una técnica y no como un sistema de vida organizacional desde arriba hasta
abajo. Si se excluye la gerencia del mandato de dar mejor servicio, la acción
101
no se considerará tan seria, no importa que se use el método centrado en la
tecnología o centrado en el empleado.
Esto conduce al cuarto y último sentido de la participación: la
solidaridad del empleado. El método centrado en el empleado, generalmente
no hay problema siempre que estén interviniendo todos los empleados de la
organización o la unidad funcional. Pero esto también es importante para la
gerencia del servicio cuando se usa la alta tecnología. La participación de
los empleados en el proceso de un cambio de tecnología asegura que van a
aceptar su función en relación con la nueva tecnología y que esa nueva
tecnología se aplicará a los problemas más importantes.
Así pues la época del analista de sistemas como técnico supremo que
no necesitaba consultar con la persona que estaba haciendo el trabajo, sin
importar lo poco complicado que fuera, ya es algo superado. El usuario es
un elemento fundamental y definitivo en cualquier sistema nuevo. La
importancia se duplica en un sistema de gerencia del servicio.
2. Evaluación
La evaluación es imperativa, pero hay que tomar precauciones cuando
se mencione este elemento. W. Edwards Demming, el decano de
metodología de control estadístico de calidad, previene que la mejora en la
capacidad para evaluar un problema no sirve de mucho para su solución.
Desde el punto de vista de Crosby; el hecho de pasarse 10 veces al día en
diferentes formas no cambia un ápice el peso. Así como hemos visto
102
muchos casos en que la medición de la productividad y la calidad –cuando
se exponen para que todos los vean- ha afectado los atributos que se están
midiendo, el acto de evaluar en y de por si sirve de poco.
Determinar lo que se va a medir o evaluar, generalmente es más fácil
que determinar cómo se debe evaluar. Casi siempre el que es más que
evidente o por lo menos se hace evidente después de considerar seriamente
las posibilidades por un momento. El que siempre está estrechamente
relacionado con la misión, las metas y los objetivos del negocio. Y casi
siempre hay que tener en cuenta también un elemento subjetivo de
satisfacción del cliente. La parte más difícil consiste en preparar un sistema
de evaluación que descubra los resultados organizacionales deseados y
suministre información que pueda tener impacto en el rendimiento de
subgrupos e individuos.
Existe un proceso sencillo que ayuda a determinar qué es lo que
deseamos evaluar. Comienza por la identificación de los momentos de
verdad del cliente, continua con la utilización del concepto de la proposición
comercial para ayudar a ubicar la importancia organizacional en los
diferentes aspectos con que entran en contacto el cliente y la empresa. La
proposición comercial, que es el modelo de lo que la organización está
tratando de hacer, incluyendo una serie de deducciones sobre la relación
entre las experiencias del cliente y los resultados organizacionales.
103
3. Información
Información es lo que necesita la gerencia para controlar el negocio y
lo que los empleados necesitan saber para que puedan estar seguros de
estar haciendo lo que se espera que hagan. Cuando se habla de
información se hace referencia a tres cosas distintas. La primera es objetiva
– una manifestación de lo que el individuo (o unidad) se supone que debe
alcanzar; la dirección que deben tomar sus acciones o las del grupo y la
cantidad y/o calidad de trabajo que se debe realizar. La segunda es
retroacción o información que el individuo o grupo puede utilizar para
confirmar o corregir la dirección, calidad y cantidad del esfuerzo. Finalmente
hay información acerca del rendimiento – enseñanza de los conocimientos y
destrezas necesarias para llevar a cabo las tareas del cargo, en primer lugar.
Desde esta perspectiva, sin el flujo de esta información en la unidad
del trabajo, no sucede gran cosa. La gente en forma colectiva e individual
necesita saber que tan bien está prestando el servicio que de ella se espera,
si van a tener una oportunidad de mejorar, o simplemente estabilizar su
rendimiento en ese servicio.
4. Recompensa
La recompensa, sea en la moneda del reino o en la psiquis del
receptor, es definitiva para un programa de mejora de servicios y para una
operación de servicios en general, que funciones normalmente. Si bien hay
muchas investigaciones que demuestran el poder de la paga por el
104
rendimiento, cada vez es más difícil establecer y mantener sistemas a
destajo puramente. En el servicio, a veces es casi imposible. El gerente del
servicio tiene que responder también la misma pregunta ¿Que hay para mí?
a los empleados, si espera promover un alto nivel de servicio.
El dinero es una parte importante y a veces descuidada en el sistema
de retribución del trabajo para vivir. Las gratificaciones psicológicas que van
desde la satisfacción por un trabajo bien hecho hasta el reconocimiento
ante los demás de que uno está haciéndolo bien, son todas las posibilidades
de recompensa.
5. Continuidad
La continuidad es un compromiso de la gerencia por hacer de este
esfuerzo de la gerencia del servicio no un simple programa sino un sistema
de vida. Casi todo programa motivacionales puede sacudir a la gente y
obtener dedicación y esfuerzos hacia una meta especifica de mejora durante
90 días. Un programa de mejora y cambio tratan de seguir su curso y luego
descienden hacia los niveles de rendimiento que existían antes de ellos.
En las organizaciones de éxito conscientes de los servicios, la
demostración de empeño de la gerencia en la calidad del servicio se
personifica en el individuo número uno del equipo gerencial.
2.2.12 ACREDITACION DE LA CALIDAD
Desde el punto de vista de Villoria (2006), la acreditación de la calidad
parte de la existencia de unos estándares de calidad aprobados previamente,
105
esta acreditación expresa que se reúnen unos requisitos para actuar. En
ciertos contextos, como el sanitario, educativo o para ciertas tareas
operativas en situaciones de riesgo pueden ser útiles estos controles.
De igual manera CNA (2006), reconoce que la acreditación es un
medio importante para conocer hasta dónde ese proceso se cumple
satisfactoriamente y para establecer qué tanto la educación superior está
respondiendo a las exigencias que le plantea el desarrollo del país . Además
es un camino para el reconocimiento por parte del Estado de la calidad de
instituciones de educación superior y de programas académicos, una ocasión
para comparar la formación que se imparte con la que reconocen como
válida y deseable los pares académicos, es decir, quienes, por poseer las
cualidades esenciales de la comunidad académica que detenta un
determinado saber, son los representantes del deber ser de esa comunidad.
Así mismo el proceso de acreditación canaliza los esfuerzos que las
instituciones han venido haciendo para realizar la evaluación sistemática de
sus programas y, en general, del servicio que prestan a la sociedad. La
acreditación es exigente porque, teniendo siempre en cuenta la naturaleza
de la institución y del programa, debe garantizar la más alta calidad en todos
los casos y porque es voluntaria; voluntariamente, instituciones de los
distintos tipos de educación superior ya han expresado su decisión de asumir
la mayor exigencia de calidad posible.
106
2.2.13 EVALUACION DE PROGRAMAS E INSTITUCIONAL
Según Lafrancesco (2004), se evalúan los proyectos y las actividades
a través de las cuales estos se desarrollan; se evalúan con criterios que
surgen de los objetivos planteados y de las tareas propuestas a la luz de los
espacios y tiempos destinados para ellas; evalúa entonces los objetivos del
programa, las actividades realizadas, los recursos utilizados, el tiempo
empleado para lograrlas y los niveles de acierto o desacierto en función de
costos y materiales empleados. Por otra parte la evaluación institucional se
refiere a aquella que toma como focos evaluativos o centro de atención a las
funciones que la institución debe cumplir; en el caso de las universidades a la
investigación, la docencia y la extensión; en el caso de los centros de
educación preescolar, básica primaria y secundaria y de media vocacional al
proceso de formación integral propuesto en el PEI.
2.2.14 ACREDITACION EN COLOMBIA
El establecimiento del Sistema Nacional de Acreditación es un
mandato de la Ley 30 de 1992, norma que rige la Educación Superior en
Colombia. Ese mandato es una respuesta a la necesidad, expresada en
múltiples escenarios, de fortalecer la calidad de la educación superior y al
propósito de hacer reconocimiento público del logro de altos niveles de
107
calidad, buscando preservar así derechos legítimos que en esta materia
tienen los usuarios del sistema de educación superior y la sociedad global.
La acreditación se inició en un momento particularmente crítico para la
educación superior en Colombia, al tiempo que es cada vez más claro para
el Estado, la comunidad académica y la sociedad en su conjunto, que el
futuro del país está íntimamente ligado a la consolidación y el
perfeccionamiento de su sistema de educación superior.
El cumplimiento de ese gran propósito es responsabilidad del Estado,
de las instituciones de educación superior y de los programas académicos
individualmente considerados.
2.2.15 LA ACREDITACION DE PROGRAMAS
Para la evaluación propiamente dicha que ha de conducir
eventualmente a la acreditación, el Consejo ha optado porque el examen de
la calidad de programas se haga con base en características de calidad,
agrupadas en grandes factores. Estos factores, dentro de un enfoque
sistémico, expresan, por un lado, los elementos con que cuenta la institución
y sus programas para el conjunto del quehacer académico, por otro, la
manera como se desenvuelven los procesos académicos y, finalmente, el
impacto que instituciones o programas ejercen sobre su entorno.
108
2.2.16 OBJETIVOS DE LA ACREDITACIÓN DE PROGRAMAS EN
COLOMBIA
El proceso de acreditación de programas tiene los siguientes
objetivos:
• Ser un mecanismo para que las instituciones de educación superior
rindan cuentas ante la sociedad y el Estado sobre el servicio educativo
que prestan.
• Ser un instrumento mediante el cual el Estado da fe pública de la
calidad de los programas de educación superior.
• Brindar información confiable a los usuarios del servicio educativo del
nivel superior y alimentar el Sistema Nacional de Información creado
por la Ley.
• Propiciar el mejoramiento de la calidad de la Educación Superior.
• Propiciar la idoneidad y la solidez de programas académicos de
educación superior.
• Señalar un paradigma de calidad a los programas de educación
superior colombianos.
• Ser un incentivo para los académicos, en la medida en que permita
objetivar el sentido y la credibilidad de su trabajo y propiciar el
reconocimiento de sus realizaciones.
• Promover en las instituciones la verificación del cumplimiento de su
misión, sus propósitos y sus objetivos en el marco de la Constitución y
la Ley, y de acuerdo con sus propios estatutos.
109
• Propiciar el autoexamen permanente de instituciones y programas
académicos en el contexto de una cultura de la evaluación.
2.2.17 ACREDITACION EN VENEZUELA
Desde esta perspectiva, Briseño (2004), plantea que la acreditación en
Venezuela está caracterizada por ser voluntaria y la validez de la certificación
es limitada con un tiempo de 5 años. Así mismo los tipos de acreditación son
el institucional y el de programas.
Según Aristimuño y otros (2006), desde los años 90, han surgido procesos
aislados de evaluación institucional como instrumento de mejora de los
procesos académicos pero más que todo en busca de ser acreditados los
programas, pero no como una política institucional coherente y consistente
de evaluación institucional por no existir una cultura evaluativa que englobe
su pertinencia de acuerdo a las exigencias de su entorno y ámbito social y la
calidad de sus egresados, cuerpo docente, ambiente organizacional, gestión
de apoyo a las distintas funciones académicas es decir docencia,
investigación, docencia y extensión.
Por otro lado, alude que el ministerio del poder popular para la
Educación superior está desarrollando un nuevo sistema Nacional de
Evaluación y acreditación de la educación superior (SINEAES), que tiene
como objetivo evaluar toda la educación superior venezolana, pero se ha
creado de igual forma una comisión denominada comité de Evaluación y
110
Acreditación de programas e instituciones de Educación Superior (CIAPIES),
que tiene entre otras funciones proponer criterios para la autoevaluación y
brindar asistencia técnica a las instituciones para la autoevaluación.
Por otra parte Vivas 2010, considera que a pesar de la falta de unas
políticas públicas articuladas existen manifestaciones de autoevaluación con
fines de acreditación pero no existe formalmente un organismo competente
para asegurar la calidad de los programas de formación en el pregrado. Sin
embargo desde los años setenta se han conocido algunas iniciativas de
evaluación de los institutos de educación superior y de sus programas de
formación, que por falta de continuidad de las políticas establecidas en la
época, así como la falta de seguimiento y de otros factores inherentes a las
propias instituciones, no permitieron el avance necesario para constituir un
sistema la que garantizase la calidad de las instituciones y de sus programas
académicos. Entre estas iniciativas se pueden mencionar:
1. El procedimiento establecido por el Consejo Nacional de
Universidades que obligaba a los promotores de nuevas universidades y a
los proyectos de nuevos programas de formación de las universidades a
someterse a una evaluación por parte de la Oficina de Planificación del
Sector Universitario (OPSU).
2. La experiencia del Consejo Nacional de Investigaciones Científicas
y Tecnológicas (CONICIT) que exigía una evaluación de aquellos programas
académicos que solicitaban financiamiento.
111
3. La creación del Sistema de Promoción al Investigador (SPI) que
exigía una evaluación y medición de la calidad de los investigadores
aspirantes al Sistema.
4. La evaluación y acreditación de los Programas de Postgrado por
parte de Consejo Consultivo Nacional de Estudios de Postgrado desde 1987.
5. La proposición del “Sistema de Evaluación y Acreditación” (SEA).
2.2.18 CALIDAD EN EDUCACION LA SUPERIOR
En tal sentido Piña (2003), hace referencia en primer lugar a que la
educación como un valor se refiere a una característica propia de la persona.
No es una cualidad que se enseñe en la escuela, sino que el estudiante y el
maestro la traen de otros ambientes y en los espacios escolares,
principalmente en el salón de clase, se recrea cada.
Se considera entonces que hay calidad de la educación cuando el
docente es responsable con todos los objetivos de la asignatura, la calidad
de la educación depende de los actores involucrados en los procesos de sus
cualidades y entrega. Sin entrega y pasión por la actividad educativa, tanto
docentes como estudiantes, es difícil alcanzar la calidad.
Del mismo modo Cajide (2004), plantea que la calidad en la educación
superior alude a un continuo cuyos puntos representan combinaciones de
funcionalidad, eficiencia y eficacia, clima intelectual y humano, mutuamente
implicados. Es por ello que la excelencia no puede predicarse gratuitamente
112
asociada a un modelo concreto de universidad, ni puede disociarse de la
relación adecuada entre dimensión académica y dimensión cívica en la
misión de la institución.
El autor plantea cuatro enfoques de calidad:
1. Calidad como conformación a un estándar: tiene su origen en el
auge del control de calidad dentro de una industria. Alude a una base de
medición en relación con las características deseadas de un producto o
servicio. La calidad se medirá en virtud de la conformación del producto a
unas especificaciones.
2. Calidad como idoneidad del propósito: tal rotulo se corresponde
con una definición de calidad bastante popular entre los analistas de la
educación superior. Lo que afirman es que la calidad no tiene significado
excepto en relación con el propósito del producto o servicio. La calidad se
juzgaría, por tanto, en función del grado en que el producto o servicio
satisface el propósito declarado. Asimismo, tiene tintes evolutivos pues
reconoce que los propósitos pueden cambiar con el tiempo, lo cual supone
una constante re-evaluación de lo especificado.
3. Calidad como efectividad en el logro de las metas institucionales:
Es, en realidad una versión de la anterior. Se concentra en la evaluación a
nivel institucional. Se tiene dicho que una universidad de calidad es aquella
que tiene clara su misión y es eficiente a la hora de cumplir con las metas
que se ha propuesto. La ventaja de verlo así es la simple ampliación del
113
espectro temático pretendidamente relevante en el debate, e incluiría, desde
luego, la eficiencia en el uso de recursos y la eficiencia en la gestión.
4. Calidad como satisfacción de las necesidades de los clientes:
marca una terminología al uso desde comienzos de los años ochenta del
siglo pasado, sobre todo en la esfera de la industria. La mayor prioridad se
coloca en identificar las necesidades del cliente como factor crucial en el
diseño de un producto o servicio.
Para El Consejo Nacional de Acreditación, La calidad hace referencia
a la síntesis de características que permiten reconocer un programa
académico especifico o una institución de determinado tipo y hacer un juicio
sobre la distancia relativa entre el modo como en esa institución o en ese
programa académico se presta dicho servicio y el optimo que corresponde a
su naturaleza.
En consecuencia, la evaluación de la calidad correspondiente a la
acreditación institucional se centra en el cumplimiento de los objetivos de la
educación superior que incluyen naturalmente, como elementos universales,
la formación integral, la creación, el desarrollo y la transmisión del
conocimiento y la contribución a la formación de profesionales y
consolidación de las comunidades académicas.
Así mismo se centra, en el logro de los postulados de las misiones y
proyectos institucionales y en la pertinencia social, cultural y pedagógica de
esas misiones y proyectos; además, atiende a la manera como la institución
114
afronta el cumplimiento de sus funciones básicas en los distintos campos de
acción de la educación superior, al clima institucional, a los recursos con que
cuenta y a su desempeño global. Cuando se habla de instituciones resulta
necesario enfatizar el vínculo entre pertinencia y calidad: a la exigencia
académica sobre la calidad de los programas, que también resulta ser
esencial cuando se juzga sobre la institución como un todo, se añade, en
este caso, una exigencia particular relacionada con su papel social.
Así entonces desde esta perspectiva, La calidad está determinada por
la universalidad, la integridad, la equidad, la idoneidad, la responsabilidad, la
coherencia, la transparencia, la pertinencia, la eficacia y la eficiencia con que
la institución cumple con las grandes tareas de la educación superior y se
expresa, como se ha dicho, en un conjunto de aspectos que permiten
reconocer si se cumplen o no las condiciones para la acreditación
institucional.
Del mismo modo, en la Declaración Mundial sobre La Educación
Superior en el siglo XXI: Visión y Acción realizada en octubre de 1998, en el
Marco de la Conferencia Mundial sobre Educación Superior convocada por la
UNESCO, define la calidad de la educación superior, como un concepto
multimensional que depende en gran medida del entorno de un sistema
establecido, cometido institucional, condiciones y normas en una disciplina
determinada. La calidad se refiere en este caso a todas las funciones y
actividades principales que incluye al personal, programas, alumnos,
infraestructura y entorno de la institución.
115
Desde este punto de vista, Giraldo (2005), identifica calidad desde
varios ámbitos:
Calidad como Prestigio / Excelencia. Desde este punto de vista se
entiende por calidad el prestigio o reputación académica y social que tienen
determinadas instituciones acreditadas, y que distinguen unas de otras. Ante
Las dificultades para aislar los factores que determinan esta distinción,
se asume que, este prestigio no puede ser evaluado directamente por
procedimientos objetivos sino mediante el juicio de expertos en este campo.
No obstante conviene advertir que, en muchos casos, la reputación de
los centros se establece de forma engañosa,
Calidad en función de los recursos. Quienes definen la calidad desde
esta perspectiva consideran que son los recursos económicos, físicos y el
talento humano, etc. los que establecen las diferencias entre los centros
educativos. Se supone que existe calidad cuando se cuenta con estudiantes
excelentes, profesores cualificados y con alta productividad y un
equipamiento apropiado y moderno. Se consideran como centros de calidad
aquellos que tienen medios y recursos superiores a los habituales aunque
ciertamente no exista una evidencia probada al respecto.
Calidad como resultado. Frente a la visión de la calidad sobre los
recursos encontramos las aproximaciones centradas sobre los resultados
(productos).
116
En estos casos se parte del supuesto que una institución tenga calidad
en la medida en que contribuye al éxito de sus egresados, por lo que son los
resultados de los alumnos los que determinan la calidad de la institución. La
crítica que se formula a este enfoque es que muchos de estos resultados
dependen más de la materia prima de los estudiantes y su entorno, que del
funcionamiento del centro, o la calidad del currículum, por lo que puede
resultar engañoso este tipo de definición.
Calidad como cambio (valor agregado). Desde este enfoque se
entiende que una institución tiene más calidad en la medida que tiene una
mayor incidencia sobre el cambio de conducta de los alumnos.
Calidad como adecuación de propósitos. Este enfoque asume un
punto de vista práctico a la hora de definir la calidad. Se entiende que no
cabe hablar de calidad en abstracto, sino como lo que es bueno o adecuado
para algo o alguien. Por ello, la estimación de calidad de una institución
siempre deberá estar referida a los fines educativos señalados en el marco
legal, los objetivos que se propone llevar a cabo cada centro concreto ó la
satisfacción de las necesidades de los alumnos en tanto que son clientes de
la institución.
Tomando como referencia las cinco aproximaciones descritas,
observamos que se tiende a establecer el concepto de calidad de la
educación sobre las condiciones de entrada y salida del sistema educativo,
eludiendo la fase del proceso, es decir del trabajo que se realiza dentro de
117
las instituciones. Así, generalmente se entiende que la calidad está
relacionada con el prestigio y los recursos de los centros, es decir, factores
contextuales y de entrada y con los resultados que se obtienen evaluados a
través del rendimiento de los estudiantes (productos). Los factores relativos a
los procesos no suelen ser utilizados como criterios para definir la calidad de
la educación. Al menos no aparecen con tanta frecuencia y de forma tan
explícita. Por ello, consideramos necesario asumir una aproximación al
concepto de calidad desde la perspectiva de los procesos en estos términos.
Calidad como perfección o mérito. Tratamos de promover un concepto
de calidad basado en la consistencia de las “cosas bien hechas”, que no sólo
responden a los requisitos legales y / o a los controles técnicos, sino que
tanto en el proceso como en los productos se apuesta abiertamente por la
perfección, por el “mérito” frente al “valor”. En estos casos situaríamos
aquellos centros “donde las cosas se hacen bien”, lo cual no es posible si
previamente no existe una opción por una “cultura de la calidad”. Ahora bien,
mientras que los centros no asuman como principio una opción por la
autoevaluación y la mejora, difícilmente puede tener arraigo este enfoque.
Ciertamente las aproximaciones que hemos efectuado sobre el
concepto de calidad de la educación no agotan todas las posibilidades que
se pueden utilizar al respecto.
118
3. SISTEMA DE VARIABLES
3.1 Variable 1: Competencias Gerenciales
3.1.1. DEFINICIÓN CONCEPTUAL
Competencias Gerenciales son un conjunto de conocimientos,
habilidades y actitudes afines que se relacionan con el buen desempeño del
gerente, Robbins (2009).
3.1.2. DEFINICIÓN OPERACIONAL
Las competencias Gerenciales de las universidades públicas
binaciones, se definirán analizando las competencias Administrativas,
básicas, y académicas. Estos ítems se medirán a través de las variables
objeto de estudio, dimensiones e indicadores reflejados en el cuadro de
operacionalización de las variables.
3.2 Variable 2: Calidad del Servicio
3.2.1 DEFINICION CONCEPTUAL
Calidad del Servicio es la amplitud de la discrepancia o diferencia que
existe entre las expectativas o deseos de los clientes y sus percepciones.
119
Entre los factores que influyen en las percepciones del cliente están: Lo que
los usuarios escuchan de otros usuarios, las necesidades personales de los
clientes, la experiencia que han tenido con el uso de un servicio, la
comunicación externa de los proveedores del servicio. Zeithaml (2005).
3.2.2 DEFINICION OPERACIONAL
La calidad del Servicio en las Universidades Públicas, se definirá a
través del análisis a las dimensiones, los elementos y la acreditación;
factores estos que inciden en la calidad del servicio de la educación superior
y que son inherentes a toda organización. Estos ítems se medirán a través
de la variable objeto de estudio, dimensiones e indicadores reflejados en el
cuadro de operacionalización de la variable.
120
CUADRO 1. OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES
Fuente: Ortiz (2010)
OBJETIVO GENERAL: Determinar la relación entre Competencias Gerenciales y Calidad del Servicio en Universidades Públicas.
OBJETIVOS VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES AUTORES Analizar las competencias Administrativas en universidades públicas. Determinar las competencias Básicas en universidades públicas. Describir las competencias académicas en universidades públicas.
C
ompe
tenc
ias
Ger
enci
ales
Administrativas
Básicas
Académicas
Planeación Organización Dirección Control Conceptuales Humanas Técnicas Docencia Investigación Extensión
Koontz y Weihrich (2007) Daft (2004) Stoner (2004) Daft (2004) Gitman (2006) Revelo (2004) Tobòn (2006)
Analizar las dimensiones de la calidad del servicio en universidades públicas. Analizar los elementos de la calidad del servicio en universidades públicas. Analizar la acreditación de la calidad del servicio en universidades públicas.
C
alid
ad d
el S
ervi
cio
Dimensiones
Elementos
Acreditación
Confiabilidad Respuesta Seguridad Empatía Tangibilidad Participación Evaluación Información Recompensa Continuidad Programas acreditados Lineamientos de acreditación
Albrecht (2006) Kotler (2006) Zeithaml (2005) Albrecht (2006) Ley Orgánica de educación (2009) Consejo Nacional de Acreditación (1998) Norma técnica de Gestión Pública 1000: (2004)
Establecer la relación entre Competencias Gerenciales y Calidad del Servicio en universidades públicas. Formular lineamientos de Calidad del Servicio fundamentados en Competencias Gerenciales en universidades públicas.
Estos objetivos serán el aporte del investigador
