Empresa agroindustrial pucala recursos humanos

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    22-Jan-2015
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Aplicación BSC en empresa agroindustrial Pucala

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  • 1. Metodologa integradora de procesos empresariales basada en la gestin del conocimiento a nivel estratgico y operacional para desarrollar los sistemas de informacin ASIGNATURASISTEMA DE INFORMACIN GERENCIALASESOR: Dr. Carlos Chvez MonznALUMNOS:Fiestas Vargas, John HarveyVentura Chero, Manuel Rodolfo FACULTADINGENIERA INDUSTRIALCICLO VIII CHICLAYOPERU

2. APLICACIN DE LA MIPE AL REA DE RECURSOSHUMANOS EN LAEMPRESA AGROINDUSTRIAL PUCAL 3. Agradecimiento El presente proyecto de investigacin se lo dedicamos a Dios por iluminarnosen la realizacin de la presente investigacin, por darnos vida, buena salud y por regalarnos a cada uno maravillosos padres que con sus ejemplos cada unoaprende a luchar constantemente, a nuestro asesor el Ing.(Dr(sc)). CarlosChvez Monzn por su apoyo invalorable, por sus sabios consejos, y a todas las personas que han colaborado en la realizacin del presente proyecto de investigacin. 4. RESUMENEl presente trabajo tiene como propsito desarrollar una nueva metodologa llamada; Metodologa Integradora de Procesos Empresariales (MIPE), a tres niveles: Operacional, Tctico y Estratgico basada en la gestin del conocimiento para ser utilizada en el REA DE RECURSOS HUMANOS de la empresa agroindustrial PUCALA S.A.C, as lograr eficiencia y eficacia en los procesos en el rea para administrar mejor la creacin de valor, las relaciones estratgicas de los recursos humanos y el crecimiento empresarial.Esta metodologa de la cual es autor el Ing.(Dr(sc)). Carlos Chvez Monzn que plantea la integracin de los niveles estratgicos, tcticos y operacionales basado en la gestin del conocimiento en el desarrollo de sistemas de informacin, es decir, adems de desarrollar el sistema transaccional, trata de dar un soporte sistmico a las toma de decisiones que estn relacionados con el sistema de informacin y sus objetivos estratgicos que deben alcanzarse y aplica indicadores de medicin para medir la eficiencia y eficacia de los procesos en el rea de aplicacin. La Metodologa Integradora de procesos empresariales (MIPE) del presente trabajo se desarrolla en cinco fases: FASE 1: GESTIN DEL CONOCIMIENTO aplicado en el rea de Recursos Humanos de la empresa agroindustrial Pucal S.A.C, mostrando: el Modelo Organizacional, conteniendo OM1 al OM5, cual describe de los problemas, soluciones descripcin la organizacin pero centralizada en el rea. Modelo de Tareas para los procesos del nivel operacional, tctico y estratgico. Modelo de Agentes, el cual analiza el impacto y cambios de la organizacin. Modelo de Comunicacin. FASE 2: MAPA ESTRATGICO focalizando los objetivos estratgicos relacionados con el sistema de informacin. LA FASE 3 aplica un enfoque analtico con Business Intelligence para la toma de decisiones en el nivel tctico, LA FASE 4: aplica modelamiento del diseo del sistema de informacin en el nivel operacional o transaccional, la FASE 5: aplica indicadores de medicin al sistema de informacin usando un tablero de mando integrado. 5. Se espera que el presente trabajo, permita ser utilizada como metodologa para el desarrollo de sistemas de informacin transaccional, de soporte para la toma de decisiones gerenciales, para desarrollar aplicaciones en entorno Web con las ltimas tecnologas emergentes, es decir, para cualquier sistema de informacin a nivel operacional, tctico y estratgico. La Metodologa Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) puede ajustarse a los requerimientos de cualquier sistema de informacin con su ventaja competitiva de integrar los niveles estratgicos, tcticos y operacionales al rea donde se aplica los sistemas de informacin y puede integrar todos los sistemas de las diversas reas que conforman una organizacin, en los tres niveles, convirtindola en una organizacin inteligente (Business Intelligence) basada en la gestin del conocimiento, facilitando la Gestin del Rendimiento de los procesos empresariales gracias al monitoreo, medicin y control de los procesos y su generacin de valor, mejorando la rentabilidad de las unidades de negocio de la organizacin. 6. INDICE RESUMEN CAPITULO I: FUNDAMENTACION CIENTIFICA 1.1.REALIDAD PROBLEMTICA 1.2.OBJETIVOS 1.2.1 Objetivo General 1.2.2 Objetivos Especficos1.2.2.1 Objetivos Especficos a Nivel Operacional1.2.2.2 Objetivos Especficos a Nivel Tctico1.2.2.3 Objetivos Especficos a Nivel Estratgico 1.3.FORMULACIN DEL PROBLEMA 1.4.VARIABLES DE INVESTIGACIN: 1.4.1. Variable Independiente 1.4.2. Variable Dependiente 1.5.ANTECEDENTES 1.6.TIPO DE INVESTIGACIN 1.7.HIPTESIS: 1.8.JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN: 1.8.1 Justificacin Cientfica 1.8.2 Justificacin Organizacional 1.8.3 Justificacin Econmica 1.8.4 Justificacin Tecnolgica 1.9.POBLACIN Y MUESTRA 1.9.1. Poblacin 1.9.2. Muestra 1.10.DISEO DE CONSTRATACION 7. 1.11.INDICADORES POR NIVEL 1.12.ANLISIS DE ENTREVISTAS CAPITULO II: MARCO TERICO CONCEPTUAL 2.1. TEORA DE LA MIPE 2.2. TEORIA DEL REA DE LA EMPRESA 2.3. TEORIA DE NUEVA TECNOLOGA CAPITLUO III: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIN: APLICACIN DE LA METODOLOGA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES MIPE 3.1. FASE 1: GESTIN DEL CONOCIMIENTO 3.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL3.1.1.1. Modelo organizacional OM1: Problemas, oportunidadesy soluciones viables 3.1.1.1.1. Problemas a nivel Operacional 3.1.1.1.2. Problemas a Nivel Tctico 3.1.1.1.3. Problemas a Nivel Estratgico 3.1.1.1.4. Visin y Misin de la organizacin; empresa agroindustrial Pucal. 3.1.1.1.5. Visin y Misin del rea de Recursos Humanos 3.1.1.1.6. FODA de la organizacin; empresa agroindustrial Pucal. 3.1.1.1.7. FODA del rea de Recursos Humanos 3.1.1.1.8. Requerimientos a nivel Operacional, Tctico y Estratgico 3.1.1.1.9. Factores Externos e Internos. 3.1.1.1.10. Soluciones viables sistmicamente a nivel operacional, tctico y estratgico 8. 3.1.1.2. Modelo Organizacional OM2: Contexto Organizacional3.1.1.2.1. Descripcin Centralizada en el rea de la Organizacin3.1.1.2.2. Modelo de Unidades Organizacionales3.1.1.2.3. Agentes Internos y Externos3.1.1.2.4. Stakeholders3.1.1.2.5. Recurso de hardware del rea de recursos humanos de laempresa.3.1.1.2.6. Recursos de software del rea de recursos humanos de laempresa.3.1.1.2.7. Reglas del Negocio3.1.1.2.9. Actual Cultura Organizacional del rea3.1.1.3. Plantilla OM3 del Modelo de Organizacin: Descomposicin de Tareas3.1.1.3.1. Descomposicin de Tareas a Nivel Operacional3.1.1.3.2. Diagrama de Casos de Uso propuesto a Nivel Operacional3.1.1.3.3. Diagrama de Actividades propuesto a Nivel Operacional3.1.1.3.4. Descomposicin de Tareas a Nivel Tctico3.1.1.3.5. Diagrama de Casos de Uso Propuesto a Nivel Tctico3.1.1.3.6. OM3 Descomposicin de Tareas a Nivel Estratgico3.1.1.3.7. Diagrama de Casos de Uso a Nivel Estratgico3.1.1.3.8. Diagrama de Actividades Propuesto nivel estratgico3.1.1.4. Modelo Organizacional OM4: Fuente del Conocimiento en el NivelOperacional, Tctico y estratgico3.1.1.5. Plantilla OM5 del Modelo Organizacional: Viabilidad del Proyecto 3.1.2. MODELO DE TAREAS3.1.2.1. Modelo de Tareas a Nivel Operacional3.1.2.2. Modelo de Tareas a Nivel Tctico3.1.2.3. Modelo de Tareas a Nivel Estratgico 3.1.3. MODELO DEL AGENTE 9. 3.1.4. MODELO DE COMUNICACIN 3.1.4.1. Modelo de Comunicacin Operacional, Tctico y Estratgico por proceso. 3.1.5. MODELO DEL CONOCIMIENTO 3.1.5.1. Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional 3.1.5.2. Modelo del Conocimiento a Nivel Tctico 3.1.5.3. Modelo del Conocimiento a Nivel Estratgico 3.1.5.4. Bases de Conocimientos para evaluar cada proceso a nivel operacional, tctico y estratgico 3.2. FASE 2 DE LA METODOLOGA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES: NIVEL ESTRATGICO 3.2.1. Objetivo de la Fase 2 3.2.2. Mapa Estratgico 3.3. FASE 3 DE LA METODOLOGA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES: NIVEL TCTICO PARA LA TOMA DE DECISIONES 3.3.1. Objetivo de la Fase 3 de MIPE 3.3.2. Diagrama y Examinador del Cubo 3.4. FASE 4 DE LA METODOLOGA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES: NIVEL OPERACIONAL 3.4.1. Diagrama de Casos de Uso 3.4.2. Diagrama de Actividades 3.4.3. Diagrama de Interfaz, Control y Entidad 3.4.4. Diagrama de secuencia en el anlisis 3.4.5. Diagrama de Colaboracin 3.4.6. Diagrama de Diseo 3.5. FASE V DE LA METODOLOGA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES: LOS INDICADORES DE MONITOREO 3.5.1. Balance General 10. 3.5.2. Estado de Prdidas y Ganancias 3.5.3. Tabla Balanceada de Balanced Scorecard 3.5.4. Tablero de Mando CAPITULO IV: ANALISIS DE RESULTADOS 4.1. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL OPERACIONAL 4.2. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL TACTICO 4.3. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL ESTRATEGICO CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CAPITULO VI: LINKOGRAFA Y BIBLIOGRAFA ANEXOS 11. CAPITULO I FUNDAMENTANCIN CIENTFICA 12. 1.1. REALIDAD PROBLEMTICAActualmente, existen metodologas que tienen la finalidad de apoyar las actividades de una empresa; metodologas orientadas al desarrollo de Sistemas de Informacin. Estas solo se enfocan al nivel operacional, pocas al nivel tctico y en menor grado al nivel estratgico, pero dichas metodologas no integran los tres niveles operacionales, tcticos y estratgicos, es decir, solo se desarrolla un solo nivel ya sea operacional, o tctico o estratgico y la mayora estn localizadas en el nivel operacional y desarrollan sistemas de informacin a este nivel que pueden cumplir con los requerimientos operacionales pero no enfocan el nivel tctico de toma de decisiones y cuando se instalan solo sirve para el nivel operacional sin embargo para el gerente o superintendente o jefe de departamento no le es muy til cuando se necesita informacin analtica histrica con cuadros y grficos consolidados para facilitar la toma de decisiones adems el sistema de informacin no procesa dicha informacin por lo tanto no se genera los reportes estadsticos histricos que se necesitan.Todas las empresas tratan de ser competitivas, y la empresa agroindustrial Pucal S.A.C no es ajena a este concepto, pero los agentes que intervienen en la Gestin Empresarial y que toman las decisiones generalmente tienen dificultades en tener acceso rpido y fcil a la informacin analtica que se requiere en el momento oportuno y lugar adecuado y se les hace difcil extraer el conocimiento tctico requerido, porque les falta integrar, recopilar, seleccionar, limpiar, trasformar, evaluar, interpretar, y monitorear adecuadamente la Data de la empresa a nivel operacional, tctico y estratgico para la toma de decisiones en el rea. A todo esto, se le suma la falta de gestin del conocimiento en el desarrollo de los Sistemas de Informacin, para desarrollar los modelos a nivel organizacional, a nivel de tareas, de agentes, de comunicacin, a nivel del conocimiento contextual y conceptual. Falta dar un Soporte a la Toma de Decisiones en el rea de Recursos Humanos de la empresa agroindustrial Pucal S.A.C de los sistemas de informacin dentro de un enfoque holstico de la Gestin del conocimiento. 13. El problema es que a los sistemas de informacin utilizados en la empresa agroindustrial Pucal S.A.C en el rea de Recursos Humanos que les falta aplicar la gestin del conocimiento, un modelado organizacional en el rea, aplicar modelado de agentes, modelado de tareas, modelado de comunicacin y del conocimiento en el rea de Recursos Humanos, presentando nulidad en el desarrollo de los sistemas de informacin y la no aplicacin de la Gestin del conocimiento para la mejora con eficiencia y eficacia. Siendo los problemas ms resaltantes en esta rea de recursos humanos a Nivel Operacional es el hecho de disponer de mano de obra poco capacitada en el manejo de sistemas de informacin, y operaciones completamente manuales, a Nivel Tctico, existe una Falta de Reportes Analticos, Histricos con Cuadros y Grficos Comparativos del manejo de registros de empleados trabajando; y a Nivel Estratgico, faltan estrategias para mejorar la atencin al trabajador, como el proceso de registro de los mismos.1.2. OBJETIVOS 1.2.1. OBJETIVO GENERAL:Plantear soluciones viables sistmicamente, basadas en la metodologaintegradora de procesos empresariales (MIPE) con la gestin delConocimiento, mapas estratgicos, toma de decisiones gerenciales,aplicacin de NTICs al rea de recursos humanos de la empresaagroindustrial Pucal, adems de la implementacin de BALANCESCORECARD (BSC) en dicha rea, paracrear un Valor agregado,optimizando los procesos basados en la integracin de los procesosoperacionales, tcticos y estratgicos. 14. 1.2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS1.2.2.1 OBJETIVOS ESPECFICOS A NIVEL OPERACIONAL Identificar y evaluar los factores internos que afecten el rea de Recursos Humanos de la empresa agroindustrial Pucal S.A.C.PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA NUEVO PERSONAL 1. Implementar un mtodo de reclutamiento, seleccin del personal en el rea recursos humanos. 2. Implementar un sistema donde presente de forma especfica el tipo de trabajador necesitar. PROCESAR LA EVALUACIN DE SELECCIN Y CONTRATACIN DEL PERSONAL.1. Implementar un software donde se registre informacin de experiencia, habilidades y resultados del personal.2. Crear un sistema donde muestre el grado de importancia de cada tarea respecto al rea. PROCESAR CAPACITACIN DEL PERSONAL1. Implementar un programa en el cual se ponga en prctica la capacitacin del personal. SUPERVISIN DEL PERSONAL.1. Implementar un mtodo de evaluacin al personal en base al desempeo que est presente despus de la capacitacin.2. Mejorar el sistema de evaluacin de competencia individual del personal en relacin a las actividades que realiza. 15. 3. Implementar sistema de seguimiento a todas actividades laborales. PROCESAR LA ADJUDICACIN A PLANILLA Y BENEFICIOS 1. Implementar un sistema en el rea de recursos humanos donde toma en cuenta el tiempo de servicio del personal para su liquidacin. 2. Implementar un sistema de registro y control de los datos la asistencia puntualidad, permisos del trabajador.3. Implementar un sistema en el cual la les brinda a los empleados los beneficios sociales. 1.2.2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS A NIVEL TCTICOEn el rea de recursos humanos de la empresa agroindustrial Pucal S.A.C, relacionados en los problemas a nivel TCTICO, se tiene como objetivos especficos lo siguiente: PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA NUEVO PERSONAL 1. Crear datos histricos en las convocatorias realizadas al personal.PROCESAR LA EVALUACIN DE SELECCIN Y CONTRATACIN DEL PERSONAL. 1. Crear datos histricos en la evaluacin, seleccin y contratacin.PROCESAR CAPACITACIN DEL PERSONAL 1. Crear datos histricos de capacitacin, evaluacin del personal.SUPERVISIN DEL PERSONAL 16. 1. Crear datos histricos del seguimiento, evaluacin y resultados delpersonalPROCESAR LA ADJUDICACIN A PLANILLA Y BENEFICIOS1. Crear datos histricos de las liquidaciones y beneficios sociales de cadatrabajador. 1.2.2.3 OBJETIVOS ESPECFICOS A OBJETIVOS A NIVEL ESTRATGICO Se Implementan estrategias con el fin de darle soluciones viables en elrea de recursos humanos en la empresa agroindustrial Pucal S.A.C, setiene como objetivos especficos lo siguiente:PROCESAR LA EVALUACIN DE SELECCIN Y CONTRATACIN DEL PERSONAL. 1. Implementar un sistema interno que ayude en la evaluacin, seleccin ycontratacin del personal.2. Implementar indicadores de medicin cualitativa de las actividades querealiza el personal.3. Implementar un sistema con estrategias en la evaluacin de competenciaindividual del personal. PROCESAR CAPACITACIN DEL PERSONAL 1. Implementar un sistema con estrategias en la ejecucin de la capacitacinal personal. 2. Implementar un sistema con estrategias en la evaluacin de losresultados de la formacin del personal observando el cambio en sudesempeo. PROCESAR LA ADJUDICACIN A PLANILLA Y BENEFICIOS 17. 1.Implementar un sistema con estrategias al evaluar la liquidacin desueldos del personal de acuerdo al tiempo de servicio.2.Implementar un sistema con estrategias al evaluar los beneficios socialesde acuerdo al cargo que ocupa cada trabajador.1.3. FORMULACIN DEL PROBLEMA:En qu medida la aplicacin de la metodologa integradora de procesosempresariales (MIPE) plantea soluciones viables sistmicamente al rea deRecursos Humanos, de empresa agroindustrial Pucal S.A.C.?1.4. VARIABLES DE INVESTIGACIN: 1.4.1.Variable Independiente: Se ha tomado como variable independiente a la Metodologa Integradora de Procesos Empresariales (MIPE), basada en la Gestin del Conocimiento a nivel Operacional, Tctico y Estratgico. 1.4.2.Variable Dependiente: Se ha tomado como variable dependiente al rea de Recursos Humanos de la empresa Agroindustrial Pucal SAC. 1.5. ANTECEDENTES:Ttulo o Nombre de la Investigacin : Metodologa Integradora de Procesos EmpresarialesconBalanced Scorecard aplicada al rea de Ventas de la Empresa Rokys .s.a., para Plantear Soluciones Viables Sistemticamente con Gestin del Conocimiento, CRM, y Balanced Scorecard.Autores : Cubas Chunga, Milagros Jacqueline Llaguento Mori, Darwin Alberto Reao Campos, Katya Gisella 18. Ao de Publicacin : 2009 Institucin donde se realiz la Investigacin : Rokys .S.A. Lugar en donde se aplic la investigacin : Chiclayo Per Resumen:En la actualidad se vive en un mundo cambiante, en la cual laorganizacin tiene que emplear diferentes mtodos para lograr laeficiencia del servicio o producto que se brinda al cliente. Hoy en da hasurgido un mtodo para la mejorar la rentabilidad e incrementar lasventas a menores costos; empleando el Balanced scorecard.Realizamos el estudio a la empresa ROKYS. S. A siendo nuestroobjetivo dar a conocer a todo el personal acerca del mtodo Balancedscorecard, empleando una estructura coherente, de la estrategia delnegocio a travs de objetivos claramente encadenados entre s, medidoscon los indicadores de desempeo, sujetos al logro de unoscompromisos determinados y respaldados por un conjunto de iniciativaso proyectos.De acuerdo a la necesidad de una mejora sustancial en los resultadosoperacionales y financieros de la empresa Rokys, se ha llevado a laprogresiva bsqueda de nuevas tcnicas gerenciales de planificacindando paso a identificar cules son las estrategias que se deben seguirpara alcanzar la visin de la empresacon la finalidad de lograr eintegrar los aspectos de la gerencia estratgica y la evaluacin dedesempeo al negocio.Este trabajo est estructurado en cinco captulos, en el primero sedesarrollan antecedentes de la empresa mencionada, en el segundocaptulo se desarrolla el mapa estratgicoy en el tercer captulodesarrollamos la toma de decisiones en el nivel tctico, en el capitulocuatro realizamos la pagina de Web con e-commerce y por ultimo en elcapitulo cinco, aplicamos el Balanced Scorecard al rea de ventas de laempresa Rokys.Esperamos que el trabajo obtenido constituya una gua de consulta paraprofesionales como a los estudiantes deCiencias Administrativas ycontables con el propsito de fortalecer su formacin acadmica. 19. Ttulo o Nombre de la Investigacin : Implementacin de un BalancedScorecard (BSC) para la GestinAcadmica de la Escuela Profesional deIngeniera de Sistemas(EIS) de laUniversidad Seor de Sipn (USS) Autor: Vives Garnique Luis Alberto Ao de Publicacin : 2006 Institucin donde se realiz la Investigacin: Universidad Seor de Sipn Lugar en donde se aplic la investigacin: Pimentel Per Resumen:El objetivo de la presente investigacin, consiste en monitorear laGestin Acadmica de la Escuela Profesional de Ingeniera de Sistemas(EIS) de la Universidad Seor de Sipn (USS), a travs de laimplementacin de un Balanced Scorecard (BSC), para dicho propsitose adoptaran las perspectivas que comprenden dicho marco de anlisisa este tipo de institucin.En el estudio, el Balanced Scorecard (BSC), ser adaptado a nuestrainstitucin educativa, lo cual involucra definir en forma clara y precisacada perspectiva a ser utilizada con la finalidad de alinear losindicadores estratgicos a todos los niveles de la organizacin y facilitarla comunicacin y entendimiento de los objetvos de la compaa entodos los niveles de la organizacin.En el captulo I, veremos la problemtica de la empresa que nospermitir seleccionar el problema eficazmente, contamos con lossiguientes pasos: Formulacin del problema; Justificacin de lainvestigacin, teniendo en cuenta las limitaciones de dicha justificacin.Se detalla los objetivos, las hiptesis y variables, puntos esenciales parael desarrollo de este captulo.En el captulo II, est integrada por dos partes; el Marco Terico y elMarco Conceptual. En el Marco Terico se refiere a todas las teoras,conceptos, definiciones, beneficios del Balanced Scorecard (BSC). En elMarco Conceptual, se definen los conceptos a utilizar, se realiza una 20. evaluacin de las metodologas propuestas as como tambin laconceptualizacin de cada perspectiva utilizada en dicha investigacin.En el captulo III, desarrollaremos cada etapa de la metodologaseleccionada, que consta de 5 principios: Traducir la estrategia en trminos operativos; para lo cual se trabajael mapa estratgico y el cuadro de mando integral de la EscuelaProfesional de Ingeniera de Sistemas. Analizar la organizacin con la estrategia; se basa en alinear losobjetivos estratgicos de la Escuela Profesional de Ingeniera deSistemas con cada rea que la conforman. Hacer que la estrategia sea un trabajo diario, para este principio seelabora un cuadro de frecuencia de supervisin de cada indicador. Hacer que la estrategia sea un trabajo continuo; se basa en integrariniciativas a cada objetivo estratgico. Movilizar el cambio a travs del liderazgo continuo, se establece uncronograma de reuniones el cual tiene como objetivo estar enpermanente comunicacin entre las personas y los directivos.En el captulo IV, analizaremos los resultados obtenidos a travs de losmedios cuantitativos.En el captulo V, Se establece de un software de simulacin llamadaBSC - A cad / EIS, que nos permitir estimar los resultados a corto,mediano y largo plazo.En el captulo VI, con la experiencia obtenida en este proyecto deinvestigacin estar dando las conclusiones y recomendaciones paramejorar el bienestar de nuestra institucin.En el captulo VII, relacin de Fuentes Bibliogrficas que nos sirvieron deapoyo para la realizacin de esta investigacin. Titulo o nombre de la investigacin: Desarrollo e Implementacin de la Metodologa MIPE con e-CRM, utilizando nuevas 21. tecnologas emergentes para incrementar el nivel de clientes en el Hotel Costa del Sol Autor : Cinthia Daz Vega Director de Tesis: Ing. Carlos Chavez Monzn, autor de laMetodologa MIPE Ao de la publicacin : 2005 Lugar en donde se aplic la investigacin: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo Lugar en donde se aplic la investigacin: Chiclayo -Per Objetivo General: El objetivo de este trabajo de investigacin es aplicar la Metodologa Integradora de Procesos Empresariales con e-CRM para mejorar la administracin de las relaciones con los clientes del Hotel Costa del Sol de Chiclayo. Objetivos Especficos Demostrar que la metodologa MIPE integra los nivelesestratgicos, tcticos y operacionales relacionados con la Gestinde Marketing en el Hotel Costa del Sol de Chiclayo. Proponer patrones o prototipos de diseo a travs del anlisis delsus agentes, comunicaciones, tareas, conocimientos para darsoluciones viables sistemticamente bajo la Gestin delConocimiento a los problemas de Marketing en el Hotel Costa delSol de Chiclayo. En el nivel estratgico, elaborar un diagnostico y direccionamientoestratgico en el rea de marketing. En el nivel tctico, implementar cubos con OLAP para mejorar latoma de decisiones en el rea de Marketing en el Hotel Costa delSol de Chiclayo. En el Nivel transaccional, desarrollar e-CRM para mejorar lasrelaciones con los clientes del Hotel Costa del Sol de Chiclayo. 22. 1.6. TIPO DE INVESTIGACINInvestigacin Aplicada: Pues se est aplicando una Metodologaexistente, creada y comprobada cuyo autor es el Ing.(Dr(sc)). CarlosChvez Monzn de la cual se har uso para elanlisis del rea deRecursos Humanos de la empresa agroindustrial Pucal S.A.C, para crearsoluciones viables. 1.7. HIPTESIS: Aplicando la Metodologa Integradora de Procesos Empresariales (MIPE),se plantea soluciones sistmicamente al rea de Recursos Humanos de laempresaagroindustrial Pucal S.A.C, basadaen la gestin delConocimiento a nivel Estratgico, Tctico y Operacional. Mapa Estratgico,toma de decisiones gerenciales, aplicacin de NTIC y Balance Scorecard. 1.8. JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN: 1.8.1. Justificacin Cientfica:Se justifica cientficamente por qu se puede utilizar como metodologa paradesarrollar sistemas de informacin con enfoque sistmico y holstico eintegracionista en los niveles estratgicos, tcticos y operacionalesaplicando la Ingeniera y Gestin del Conocimiento dentro del desarrollo delsistema de informacin y que permita mejorar la toma de decisiones con unpensamiento sistmico, con homeostasis, equifinalidad, con equilibrio, conuna visin inter, multi y transdisciplinaria en la aplicacin de la MetodologaIntegradora de Procesos empresariales con la Gestin del Conocimiento,comprendiendo con profundidad sistmica los problemas que se presentanen el desarrollo de sistemas de informacin a nivel estratgico, tctico yoperacional, viendo a los requerimientos funcionales como un enteintegrado en los tres niveles. 23. Las empresas que buscan la competitividad, estn tratando de solucionarlos problemas de la integracin de sistemas transaccionales del NivelOperativo dentro de los procesos empresariales, pero queda pendientesolucionar la integracin de los niveles estratgicos y tcticos con el niveloperativo, que realmente es el principal problema para el desarrollo de lasempresas. Para tal efecto se ha creado una nueva metodologa integradorade procesos empresariales (MIPE) con un enfoque holstico bajo la gestindel conocimiento siendo el combustible para la innovacin y elapalancamiento en la creacin de valor dentro de la integracin de losprocesos empresariales en los niveles estratgicos, tcticos y operacionalesen el desarrollo de sistemas de informacin.En la actualidad el sector empresarial comercial, industrial y de serviciosrequieren Sistemas de Informacin que integren los niveles operacionales,tcticos y estratgicos bajo la gestin del conocimiento. Las empresasbuscan que sus estrategias se ejecuten y muchas veces hay problemaspara llevar las estrategias a la accin. Desarrollando sistemas deinformacin con la metodologa MIPE basada en la gestin del conocimientose podr implementar aplicaciones de Sistemas de Informacin yTecnologas de Informacin con un enfoque sistmico integracionista uholstico en los niveles estratgicos, tcticos y operacionales y se marcarla diferencia con otras metodologas porque aportar al modelamiento desistemas de informacin un enfoque holstico en la integracin de losprocesos empresariales basado en la gestin del conocimiento, que secontrastar con la integracin de los niveles estratgicos, tcticos yoperativos incluyendo medicin de desempeos y creacin de valor dentrode la Gestin Empresarial.1.8.2. Justificacin Organizacional: Se justifica desde el punto de vista organizacional por que en la Fase de la Gestin del Conocimiento de la Metodologa Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) describe el modelo de la organizacin, identificando los problemas percibidos en la organizacin en el rea de aplicacin del 24. sistema de informacin, as como las caractersticas del contexto de la organizacin y suministra una lista de posibles soluciones viables sistmicamente. Adems se analiza la estructura de la organizacin y del rea de aplicacin, as como los procesos involucrados, el personal, los recursos, el Know How o conocimiento tcito de los trabajadores y/o empleados, se analiza la cultura y el poder de la organizacin, los Stakeholders o actores internos y externos, FODA del rea de aplicacin del sistema de informacin (SI) a desarrollar, los requerimientos funcionales, as como el anlisis y diseo de las principales tareas en el proceso empresarial relacionado con el S.I., quin realiza la tarea, donde se realiza la tarea, cual es medio de conocimiento de la tarea, cual es la intensidad de la tarea, cual es el nivel de importancia de la tarea, si la tarea es usada en forma apropiada, si la tarea es usada en el lugar apropiado, si los tiempos son correctos, si la calidad es apropiada etc. La informacin que analiza la Gestin del conocimiento en el rea donde se desarrolla el S.I. dentro de la organizacin permitir conocer al detalle los problemas que presentan en cada una de los procesos dentro del rea de desarrollo del S.I. y as poder solucionarlo con mayor facilidad 1.8.3. Justificacin Econmica: Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener aplicaciones transaccionales integradas con las tomas de decisiones a nivel tctico y con los objetivos estratgicos relacionados, obteniendo mayor eficiencia y eficacia y por ende mayor utilidad gracias a la implementacin de los sistemas de Informacin bajo la metodologa MIPE con la Gestin del Conocimiento a nivel Estratgico, Tctico y Operacional. 1.8.4. Justificacin Tecnolgica: Desde el punto de vista tecnolgico se justifica porque MIPE en la fase I aplica la metodologa Commonkads bajo la Gestin del Conocimiento, utiliza las Nuevas tcnicas emergentes para la integracin de los niveles estratgicos, tcticos y operacionales dentro del rea donde aplica el sistema de informacin, es decir, se aplica la Gestin del Conocimiento con COMMONKADS (Common Knowledge Analisys Design System). En la Fase 25. II del MIPE aplica las nuevas tecnologas de Estrategias Empresarial la cual ser elegida en funcin al tipo de aplicacin a desarrollar y puede ser estrategias de E-CRM (Customer Relations Management) o Estrategias de la Administracin de las relaciones con los clientes, estrategias de E-SCM (Supply Chain Management) o Estrategias de la Administrar la Cadena de Suministro, estrategias de ECommerce, Estrategias de E-Marketing, Estrategias de E-BRM (Business Relations Management) o Estrategias de Administrar las relaciones con la Banca Financiera, estrategias de E-PRM (Partner Relations Management) o Estrategias de Administrar las Relaciones con los Aliados o las Alianzas estratgicas, Estrategias de E-GRM (Goverment Relations Management) que equivale a las Estrategias de la Administracin de las Relaciones con el Gobierno Regional y/o Central, Estrategias de Balanced ScoreCard o Tablero de Mando Integrado, Estrategias de ERP (Enterprise Resource Planning) que equivale a las Estrategias de la Planificacin de Recursos Empresariales, Estrategias de ABCM (Activity Based Coste Management) que son la Estrategias de una Administracin Basada en Actividades y Costos, Estrategias de TQM (Total Quality Management) que son las estrategias de Administrar la Calidad Total, Estrategias de EVA (Economic Value Added) o Valor Econmico Agregado etc. Se debe puntualizar que solamente se tomar las estrategias de la Tcnica que se est utilizando en el rea de la empresa donde se aplica el sistema de informacin y dichas estrategias tienen que estar enmarcadas en el enfoque sistmico y basada en la Gestin del Conocimiento. En la Fase III de la Metodologa MIPE se aplica las tcnicas de Business Intelligence con Cubos multidimensionales del OLAP para dar soporte a la toma de decisiones en el rea de prctica preprofesionales. En la Fase IV de la Metodologa MIPE se aplica las tcnicas de modelado transaccional con RUP para el diseo de las interfaces de la aplicacin y la fase V de la Metodologa MIPE se aplica la Tcnica del Tablero de Mando Integrado para monitorear los indicadores de medicin del sistema de informacin aplicado al rea de la empresa. 26. 1.9. Poblacin y Muestra:1.9.1 Poblacin: Nmero de trabajadores del rea de recursos humanosde la empresa agroindustrial Pucal S.A.C.Los criterios para seleccionar a los trabajadores fueron: Experiencia. Capacidad. Antigedad. Predisposicin para ser encuestado.1.9.2 Muestra: Se aplic un muestreo no probabilstico, se ha seleccionadoal jefe del rea donde se requiere implementar el sistema de informacinpor razones obvias debido a que solo existe un responsable por cada rea yel muestreo no probabilstica es el nico que se adecua para poderencuestar al jefe del rea. 1.10. DISEO DE CONTRASTACIN:Para la contrastacin de la hiptesis, se utiliz el mtodo lineal que consiste en aplicar los indicadores de medicin al sistema de informacin que no aplica la Metodologa Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestin del Conocimiento a nivel estratgico, Tctico y Operacional lo que equivale el Pre Test (Y), y los mismos indicadores al Sistema de Informacin que si aplica la Metodologa Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestin del Conocimiento a nivel estratgico, Tctico y Operacional lo que equivale al Post Test (Y) 27. Ilustracin 1Modelo de contrastacion lineal 28. 1.11. INDICADORES POR NIVEL: TIPOINSTRUMENT(Cuantitativo NIVEL PROBLEMASINDICADOR DESCRIPCION O DE SEMFOROoMEDICIN Cualitativo) 29. 1.- No se detalla Cantidad de veces Permitir saberCantidad Encuestas y Verde: 5 ^ 10 trabajador. trabajadores es detallado2.- No se Nmero de veces enPermitir darnos a Cantidad Entrevista al Verde: 5 ^ 10 seleccin de losmtodo de seleccin cometen en el trabajadoresmodo de seleccin de trabajadores3.- Preparacin a Tiempo de demoraMide el tiempo enTiempo Tiempo de Verde: > = 15 destiempo del en la preparacin y que se demora preparacin y anlisis ydescripcin del preparacin de (Cuantitativo) descripcin del Ambar: 9 < 15NIVEL descripcin puesto de OPERACIONAL descripcin del puesto. Rojo: < = 9 trabajo puesto4.- Informacin Cantidad de veces PermitirCantidad Encuestas y Verde: Satisfecho errada del puesto en que la optimizar los Base de datos a desempearinformacin esresultados para(Cuantitativo) Ambar: Poco Satisfecho del nuevo errada. beneficio del rea trabajador. y de la Rojo: Insatisfecho organizacin.5.- Falta deCantidad de Permitir conocerCantidad Encuestas y Verde: Satisfecho capacitacin de personas que no posiblesBase de datos(Cuantitativo) 30. 1.12. ANLISIS DE ENTREVISTAS, A INFORMANTES:Se aplic la entrevista a los agentes: Se aplico encuestas a algunos clientes y abastecedores de caa de azcar de la empresa Agroindustrial Pucal, los cuales respondieron preguntas entres las que se destaco: tipo de atencin, beneficios de produccin, la calidad del producto, etc. Adems se aplico encuestas a algunos trabajadores de dicha empresa. 31. CAPITULO II MARCO TERICOCONCEPTUAL 32. El Marco terico y conceptual se ha dividido en 5 partes equivalente a 5 captulos de la tesis, en la que se tratar de dar el marco terico y conceptual de la metodologa Integradora de Procesos Empresariales (MIPE): Marco terico y Conceptual para la Gestin del conocimiento delSistema de Informacin a nivel estratgico, tctico y operacional (Fase 1de MIPE). Marco terico y Conceptual para el Nivel Estratgico basado en el Mapa Estratgico (Fase 2 de MIPE). Marco terico y Conceptual del Nivel Tctico para la Toma deDecisiones Basado en Business Intelligence (Fase 3 de MIPE). Marco terico y Conceptual del Nivel Operacional basada en la fase deconstruccin de RUP (Fase 4 de MIPE). Marco terico y Conceptual para los Indicadores de Medicin en elmonitoreo y control del Sistema de Informacin basada en BalancedScorecard para cada fase de MIPE (Fase 5 de MIPE). 2.1. GESTIN DEL CONOCIMIENTO FASE 1 DE MIPE 2.1.1 Objetivo del marco terico y conceptual de la Fase 1 de MIPE Es brindar un procedimiento terico y conceptual de la Gestin del Conocimiento con enfoque sistmico que ayude en la integracin de los niveles estratgicos, tcticos y operacionales de la Metodologa Integradora de Procesos Empresariales. 2.1.2. Sistemas de Informacin: Entendemos por Sistema de Informacin al conjunto formal de procesos que operando sobre una coleccin de datos estructurada de acuerdo con la necesidades de una empresa, recopila, elabora y distribuye la informacin necesaria para la operacin de dicha empresa y para las actividades de direccin y control correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma de decisiones necesarias para desempear las funciones y procesos de negocio de la empresa de acuerdo con su estrategia 2.1.3 Qu es el conocimiento? El Conocimiento es el conjunto completo de datos e informacin que se usa en la prctica para realizar ciertas acciones y crear nueva informacin. El conocimiento aade dos aspectos nuevos: Sentido del propsito, ya que el conocimiento es la mquina intelectualque se utiliza para alcanzar una meta. 33. Capacidad generativa, ya que una de las funciones ms importante delconocimiento es producir nueva informacin/conocimiento. El Conocimiento puede ser visto como la evolucin natural de los conceptos de Datos e Informacin. Muchas opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe como concepto operativo porque hoy el problema no es obtener informacin, sino cmo, desde su abundancia, filtrar aquella realmente til a las decisiones del proyecto o negocio. El conocimiento incorporado en las personas es lo que constituye el principal motor de la economa basada en el conocimiento. La transicin hacia la nueva economa digital requiere un esfuerzo importante de capacitacin de trabajadores, empresarios y consumidores, as como un sector productivo basado en la ciencia y la tecnologa. La gestin del conocimiento es un tema de creciente importancia para aumentar la competitividad de la empresa y su eficacia. 2.1.4. Gestin del Conocimiento: Unos hablan de Gestin del Conocimiento, otros de aprendizaje organizacional, otros de Capital Intelectual e, incluso, algunos de activos intangibles. Pero, independientemente de su nombre, qu es la Gestin del Conocimiento? Alcanzo algunas definiciones: La Gestin del conocimiento (del ingls Knowledge Management) es un concepto aplicado en las empresas, que pretende transferir el conocimiento y experiencia existente en los empleados, de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la organizacin,,el proceso requiere tcnicas para capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir. La Gestin del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la informacin que necesita en el momento preciso para que su actividad sea efectiva En la actualidad, la tecnologa permite entregar herramientas que apoyan la gestin del conocimiento en las empresas, que apoyan la recoleccin, la transferencia, la seguridad y la administracin sistemtica de la 34. informacin, junto con los sistemas diseados para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento. En detalle refiere a las herramientas y a las tcnicas diseadas para preservar la disponibilidad de la informacin llevada a cabo por los individuos dominantes y para facilitar la toma de decisin y la reduccin de riesgo. Es un mercado del software y un rea en la prctica de la consulta, relacionada a las disciplinas tales como inteligencia competitiva. Un tema particular de la Gestin del Conocimiento es que el conocimiento no se puede codificar fcilmente en forma digital, tal como la intuicin de los individuos dominantes que viene con aos de la experiencia y de poder reconocer los diversos patrones del comportamiento que alguien con menos experiencia no puede reconocer. El proceso de la Gestin del Conocimiento tambin es conocido en sus fases de desarrollo como "aprendizaje corporativo". La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Gestin del Conocimiento) ha existido siempre como proceso, informal como las discusiones, sesiones, reuniones de reflexin, etc. o formalmente con aprendizaje, entrenamiento profesional y programas de capacitacin. Como prctica emergente de negocio, la administracin del conocimiento ha considerado la introduccin del principal oficial del conocimiento, y el establecimiento de Intranets corporativo, de wikis, y de otras prcticas de la tecnologa del conocimiento y de informacin 2.1.5. Acepciones de la Gestin del Conocimiento 1. El capital intelectual: La valoracin del Know How de la empresa, las patentes y las marcas de forma normalizada. 2. La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada a compartir conocimiento y al trabajo cooperativo. 3. La tecnologa de la informacin: La puesta en marcha de dispositivos que faciliten la generacin y el acceso al conocimiento que genera la organizacin. La Gestin del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades desarrolladas parautilizar, compartir, desarrollar y administrar los conocimientos que posee una organizacin y los individuos que en esta trabajan, de manera de que estos sean encaminados hacia la mejor consecucin de sus objetivos. 35. La Gestin del Conocimiento inicialmente se centr exclusivamente en el tratamiento del documento como unidad primaria, pero actualmente es necesario buscar, seleccionar, analizar y sintetizar crticamente o de manera inteligente y racional la gran cantidad de informacin disponible, con el fin de aprovecharla con el mximo rendimiento social o personal. La Gestin del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a identificar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la informacin importante y experiencia que es parte de la memoria de la organizacin. La Gestin del Conocimiento es el arte de transformar la informacin y los activos intangibles en un valor constante. 2.1.6. Objetivos de la Gestin del Conocimiento: Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente. Facilitar la creacin del nuevo conocimiento. Iniciar la innovacin a travs de la reutilizacin y apoyo de la habilidad de la gente a travs de organizaciones para producir un realzado funcionamiento de negocio. Crear un depsito de conocimiento. Mejorar el acceso al conocimiento. Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento. Administrar el conocimiento como un activo. 2.1.7. MetodologaCommonkadsdela gestine Ingeniera del conocimiento La gestin del conocimiento es parte de una tendencia reciente en el negocio para ver el conocimiento como un activo valioso para una organizacin de valor aadido. Las empresas estn definiendo sus propias estrategias de gestin de los conocimientos para explicar el desarrollo y la distribucin de sus activos de conocimiento. Sin embargo, las personas interesadas en la gestin del conocimiento a menudo encuentran que hay una falta de apoyo de tcnicas para aplicar da a da la gestin de los conocimientos. CommonKADS (Common Knowledge Analisys Design System) o Sistema de Anlisis y Diseo del Conocimiento Comn pretende ser una metodologa de gestin del 36. conocimiento que es utilizado con xito en la prctica como un poderoso instrumento de apoyo a la gestin del conocimiento. El marco de anlisis de CommonKADS proporciona un gran mtodo para describir los procesos de negocio en el que el conocimiento intensivo de las tareas se lleva a cabo. El libro Knowledge Engineering and Management, The CommonKADS Methodology explica la metodologa de CommonKADS y ofrece una gua clara de cmo el conocimiento, el anlisis y el conocimiento de desarrollo de sistemas se pueden utilizar como tcnicas dentro de un enfoque global de la gestin del conocimiento. Esto proporciona los conocimientos para que el administrador del conocimiento maneje a la empresa con estrategias basadas en la gestin del conocimiento.La ingeniera del conocimiento (IC) es un conjunto de conocimientos y tcnicas que permiten aplicar el saber cientfico a la utilizacin del conocimiento (entendimiento, inteligencia o razn natural). La Ingeniera del Conocimiento es la Disciplina Tecnolgica que se centra en la aplicacin de una aproximacin sistmica, disciplinada y cuantificable al desarrollo, funcionamiento y mantenimiento de Sistemas Basados en Conocimiento. Esta disciplina moderna puede ayudar a construir aplicaciones y sistemas orientados al aprendizaje apoyndonos con metodologas instruccionales y con tecnologas de computacin y de telecomunicaciones. Haciendo uso de las tcnicas y herramientas de la IC podemos disear, desarrollar, producir y administrar los ambientes de aprendizaje que demandan actualmente nuestras empresas e instituciones educativas complementando de esta manera a la modalidad presencial ya en uso. La IC posibilita la construccin de productos del aprendizaje tales como cursos, talleres, programas educativos, etc.; de manera interactiva, no lineal y a distancia; en las modalidades semi-virtual, virtual y colaborativa. Entre las metodologas con que cuenta la IC se destaca CommonKADS como el estndar europeo para el desarrollo de sistemas basados en el conocimiento. Esta metodologa es el resultado del proyecto ESPRIT KADS-II (P5248) que es una continuacin del proyecto KADS. Cubre todos los aspectos del desarrollo de un SBC (conocimiento estratgico, gestin del proyecto, integracin, adquisicin del conocimiento y desarrollo del producto) enmarcados en un 37. nico ciclo de vida de carcter espiral, que llega incluso a la definicin del programa que finalmente ser ejecutado. KADS-I (ESPRIT-I P1098) se quedaba en la definicin del modelo conceptual. Una de las principales contribuciones de este proyecto es el introducir las ltimas tcnicas aplicadas en la ingeniera del software en el campo de la IA. El ncleo de la metodologa CommonKADS est constituido por un conjunto de modelos propuestos por la misma como la expresin prctica de los principios que subyacen el anlisis del conocimiento. Estos modelos se estructuran en tres grupos o niveles: nivel contextual, nivel conceptual y nivel de artefactos: CommonKADS plantea tres tipos de cuestiones a tratar: Por qu? Por qu un sistema del conocimiento es una ayuda o solucin potencial? La cuestin es entender el contexto de la organizacin y su entorno. Qu? Cul es la naturaleza y su estructura del conocimiento involucrado? La cuestin fundamental aqu es la descripcin del conocimiento aplicado en una tarea. Cmo? Cmo debe o tiene que implementarse el conocimiento en un sistema informtico? La cuestin fundamental aqu son los aspectos tcnicos de la realizacin informtica. 2.1.8. El Ciclo de Vida del CommonKADS Otro de los aspectos importantes que introdujo CommonKADS fue la definicin de un marco de trabajo para la gestin y planificacin del proyecto. CommonKADS define un ciclo de vida para el desarrollo del proyecto basado en un modelo en espiral como el propuesto por Barry Boehm. El modelo en espiral que plantea CommonKADS se basa en los siguientes principios: - La planificacin del proyecto que se centra principalmente en los productos y las salidas que tienen que producirse como resultado, ms que un conjunto de actividades o fases. - La planificacin se realiza de una forma adaptativa a lo largo de un serie de ciclos en espiral, que estn dirigidos por una valoracin sistemtica de los riesgos del proyecto. - El control de calidad es una parte ms de la gestin del proyecto, ya que la calidad est integrada en el desarrollo del SBC por medio de la metodologa. 38. Estos principios estn garantizados por un lado, por el conjunto de modelos, y por otro, por el ciclo de vida en espiral. Este ciclo de vida consta de cuatro fases (Ilustracin 2): Ilustracin 2Ciclo de vida de CommonKADS con el Modelo en Espiral de BOHEM - Revisin. Es el primer paso de cada ciclo y en l se revisa el estado actual del proyecto y se establecen los objetivos principales que se quieren cubrir en el ciclo en cuestin. - Valoracin de riesgos. Las lneas generales del proyecto establecidas en el paso anterior sirven de entradas para esta fase. Su funcin principal es la identificacin y valoracin de los principales obstculos que nos podemos encontrar para la consecucin exitosa del proyecto, as como las acciones que se deben tomar para minimizar dichos riesgos. - Planificacin. Una vez obtenida una visin clara de los objetivos que hay que cubrir, los riesgos que se pueden presentar y las acciones que hay que tomar, hay que realizar una planificacin del trabajo a realizar. En dicha planificacin hay que establecer la distribucin de la carga del trabajo en trminos de qu tareas hay que realizar, una temporalizacin de dichas tareas, la distribucin de los recursos, etc. - Monitorizacin. Es la ltima fase del ciclo y est constituida por el desarrollo propiamente dicho. El trabajo realizado en esta fase est controlado y dirigido por el director del proyecto. Para determinar el grado de cumplimiento de los objetivos se requieren reuniones con los agentes implicados en el proyecto (usuarios, administradores, expertos, etc.). 39. 2.1.9. Modelos de la metodologa CommonKADS CommonKADS proporciona un conjunto de modelos predefinidos, de modo que cada uno de ellos se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que en conjunto proporcionan una visin global y extensa del mismo, que abarca el sistema completo. Los modelos del CommonKADS son 6: Modelo de la Organizacin: apoya el anlisis de las caractersticasprincipales de una organizacin, con el fin de descubrir problemas yoportunidades de los sistemas del conocimiento, establece unafactibilidad, y valora los impactos sobre la organizacin de las accionescorrespondientes. Modelo de Tareas: las tareas son las sub-partes relevantes del procesoque lleva a cabo en el entorno organizativo de la empresa uorganizacin. Este modelo analiza la distribucin global de tareas, susentradas y salidas, precondiciones y criterios de realizacin, as como losrecursos necesarios y competencias. Modelo de Agentes: los agentes son los ejecutantes de las tareas.Pueden ser una persona, un sistema informtico, o cualquier otra entidadcapaz de realizar una tarea. Estemodelo describe las caractersticas de los agentes, suscompetencias, autoridad y restricciones, as como los enlaces decomunicacin entre agentes para realizar una tarea. Modelo del Conocimiento: explica los tipos y estructuras deconocimientos usados en la realizacin de una tarea, proporcionandouna descripcin, independiente de la implementacin, del papel quediferentes componentes del conocimiento desempean en la solucin deproblemas, de un modo que es entendible por las personas. Modelo de Comunicacin: Puesto que en una tarea pueden participarvarios agentes, es importante modelar las transacciones comunitariasentre estos agentes. Este modelo se encarga de la descripcin de estosaspectos de una forma conceptual e independiente de la implementacin. Modelo de Diseo: Mientras que los otros cinco modelos tratan delanlisis del Sistema Basado en el Conocimiento (SBC), este modelo seutiliza para describir la arquitectura y el diseo tcnico del SBC comopaso previo a su implementacin. Proporciona la especificacin tcnica 40. del sistema en trminos de arquitectura, plataformas de implementacin, mdulossoftware, elementos constructivos de representacin y mecanismos computacionales necesarios para implementar las funciones descritas en los modelos del conocimiento y la comunicacin. Los modelos de la organizacin, agentes y tareas analizan el entorno de la organizacin y los factores crticos de xito correspondientes para un sistema de conocimiento. Los modelos del conocimiento y la comunicacin producen la descripcin conceptual de las estructuras de datos y funciones de solucin de problemas que han de ser manejadas y realizadas por el sistema. El modelo de diseo convierte las anteriores en una especificacin tcnica que es la base para la implementacin del software. Figura 03: Modelos definidos por CommonKADS El CommonKADS que est descrito en, describe el conocimiento que tiene un determinado agente y que es relevante para la consecucin de una determinada tarea, adems de describir la estructura del mismo en funcin de su uso. Obviamente, este modelo se hace en el nivel de conocimiento, sin hacer referencia a aspectos de implementacin. Para poder llevar a cabo este modelado de los distintos papeles que puede categorizar el conocimiento, ste est distribuido en tres categoras: 41. Conocimientode tareas. Describe de una forma recursiva ladescomposicin de una tarea de alto nivel en varias sub-tareas. Elconocimiento sobre una tarea se divide en dos partes: por una lado latarea, que sirve para especificar que es lo que implica la aplicacin de latarea ya que define su objetivo en trminos de los roles de entrada y desalida; por otro lado, est el mtodo de la tarea, que define el cmo selleva a cabo dicha tarea, indicando en qu sub-tareas se descompone y enqu orden deben de ser procesadas (control). Conocimiento del dominio: que se compone a su vez de Ontologas delDominio: que proporcionan el vocabulario de las entidades del dominio,sus relaciones, y las restricciones en su estructura. Se pueden ver comoconocimiento del dominio caracterizando clases, relaciones, atributos einstancias. Se pueden ver como meta-modelos del conocimiento deldominio. Las ontologas constituyen una conceptualizacin explcita de undominio de conocimiento [Gruber, 1994]. La interpretacin de estadefinicin es que las ontologas definen sus conceptos, propiedades,relaciones, funciones, restricciones y axiomas de forma explcita en algnlenguaje de implementacin capaz de contener este conocimiento. Elfenmeno conceptualizacin se refiere a un modelo abstracto de algnfenmeno en el mundo.No obstante, las ontologas, adems de ser la base para los sistemas basados en el conocimiento, actualmente el mbito de la aplicacin de las ontologas abarca tambin otras reas: procesamiento del lenguaje natural, web semntica, comercio electrnico, gestin del conocimiento, etc. Los principios o criterios bsicos para el desarrollo de ontologas son: Claridad y objetividad Completitud Coherencia Extensibilidad Mnimo compromiso ontolgico Principio de distincin ontolgico 42. Diversificacin de jerarquas Modularidad Minimizacin de la distancia semntica entre conceptos hermanos Estandarizacin de nombresModelos del dominio: que describen el conocimiento sobre el dominio en particular. Consiste en conjuntos de tuplas formuladas en el vocabulario definido en la ontologa del dominio y que satisfacen sus restricciones. Muestran relaciones entre diferentes elementos de conocimiento. 2.1.10. Plantillas o formularios de los Modelos del CommonKADS Para los tres primeros modelos, del contexto, se utilizan 9 formularios o plantillas propuestas por CommonKADS: 2.1.10.1. Plantillas del Modelo organizacional: 5 formularios o Plantillas. OM-1. Identificacin del problema/oportunidad (lista deproblema/oportunidades percibidas, contexto organizacional [misin-visin-objetivos de la organizacin], lista de posibles soluciones). MODELO Problemas y Oportunidades Hoja de Trabajo ORGANIZACIONAL OM-1PROBLEMAS YHaceruna lista de problemaspercibidos y OPORTUNIDADESoportunidades, basada en entrevistas, intercambiode ideas en reuniones, discusiones con los jefes deproyecto y de conocimiento CONTEXTO DE LA Hacer una lista de caractersticas clave: ORGANIZACIN Misin y Visin del rea y objetivos de la organizacin Factores externos e internos del rea de investigacin Estrategias de la Organizacin 43. SOLUCIONESListar las posibles soluciones para los problemas y oportunidadespercibidos, sugeridas en las entrevistas y discusiones mantenidas y tambin considerando las caractersticas del contexto de la organizacin Tabla. Plantilla OM-1 del Modelo Organizacional de la Gestin del Conocimiento OM-2. Aspectos Variantes (describe los aspectos que podran cambiar o ser afectados por la solucin dada por un sistema de conocimiento). MODELO Descripcin del rea de la Organizacin. Hoja OM-2 ORGANIZACIONAL ESTRUCTURA Dar un esquema de la organizacin en trminos de susdepartamentos, grupos, unidades, secciones etc. PROCESOS Dibujar el plan del proceso del negocio (con la ayuda delUML). Un proceso es la parte relevante de la cadena devalor que est siendo considerada. Un proceso sedescompone en tareas que est siendo detallada en lahoja de trabajo OM-3. PERSONAS Indicar qu miembros de la plantilla estn involucrados,como actores o como receptores, incluyendo fabricantes,proveedores,usuarios,beneficiarios(clientes) deconocimiento. Esa persona no necesita ser gentes comotal, sino que pueden ser papeles funcionales jugados porlas personas en la organizacin (por ejemplo director,consultor etc.). RECURSOS Describir los recursos que se utilizan por el proceso delnegocio. Pueden cubrir diferentes tipos:1. Sistemas de informaciny otros recursos decomputacin2. Equipamiento y materiales3. Tecnologa, patentes, derechosCONOCIMIENTO El conocimiento representa un recurso especial explotadoen el proceso del negocio. Dada su importancia en el 44. contexto es considerado de forma separada.La descripcin de este componente de la organizacin seda en la hoja de trabajo OM-4 en fondos del conocimiento CULTURA Y PODERPrestar especial atencin a la regla no escrita, incluyendoestilos de trabajo y comunicacin, destrezas sociales einterpersonales, relaciones formales e informales y redes.Tabla:. Plantilla OM-2 delModelo Organizacional de la Gestin del Conocimiento 45. OM-3. Proceso de la organizacin dividida en partes (llenado para cada tarea de la descripcin del proceso). Modelo de OrganizacinDESCOMPOSICIN DE TAREAS A NIVEL TACTICO OM-3FONDO DEL Nro.TAREAREALIZADO PORDONDE CONOCIMIEN INTENSIVO IMPORTANCIA TO Un cierto agente, Algn lugar BooleanoIndicar la importanciaen laLista de Nombrede bien indicando si la de la tarea en una identificador estructurarecursos del tarea (parte del Humano (personas tarea se escala de 5 puntos en conocimiento de tareas proceso en en OM-2) o sistemas de laconsidera trminos de frecuencia utilizados en OM-2)de software organizaciconocimientode costos, n esta tarearecursos etc.(recursos en OM-2) intensivo Tabla. Plantilla OM-3 delModelo Organizacional de la Gestin del Conocimiento 46. OM-4. Activos de conocimiento (detalle del elemento conocimiento de OM-2, descripcin con granulo grueso, refinado en elmodelo tarea y modelo de conocimiento). Modelo de Organizacin HOJA DE TRABAJO OM-4: FUENTES DEL CONOCIMIENTO OM-4Fuente de PosedoFormaLugarTiempo Usado en Calidad correcta? conocimiento por correcta? correcto? correcto? Nombre (ver Agente (ver Tarea (ver S o no,S o no,S o no,S o no, comentarios hoja OM-3)hoja OM-3)hoja OM-3) comentarios comentarios comentariosTabla. Plantilla OM-4 delModelo Organizacional de la Gestin del Conocimiento 47. OM-5. Factibilidad (beneficios esperados, valor agregado esperado, costos esperados,comparacin entreposiblessoluciones, cambios organizacionales requeridos, riesgos e incertidumbres econmicas y de negocios).MODELO HOJA DE TRABAJO OM-5: LISTA PARA EL ORGANIZACIONAL 0M-5DOCUMENTO DE DECISIN DE VIABILIDADVIABILIDAD DEL Para un problema / oportunidad y una sugerida NEGOCIOsolucin, contestar las siguientes cuestiones:1. Beneficios(Econmicos y de otra ndole) esperadospara la organizacin a partir de la solucin considerada2. Cul es la extensin del valor aadido3. costes esperados para la solucin dada4. Comparacin con posibles alternativa5. posibles cambios en la organizacin6. cul es el alcance econmico y de negocio de losriesgos e incertidumbre segn la solucin. VIABILIDAD TECNICA Para un problema / oportunidad y una seguridadsolucin, contestar las siguientes cuestiones:1. Complejidad,entrmino de conocimientoalmacenado y procesos de razonamiento para llevar acabo. Los mtodos y tcnicas disponibles sonadecuados?2. Existen aspectos crticos en cuanto a tiempo,calidad, recursos necesarios?Cmo superarlos?3. Se puede evaluar el xito, en cuanto a validez,Calidad y satisfaccin?4. Es compleja la interaccin con los usuariosfinales? 48. 5. Es compleja la interaccin con otros recursos?6.Existen otrosriesgostecnolgicose incertidumbres? VIABILIDADDEL Para un problema / oportunidad y una sugerida PROYECTO solucin , contestar las siguientes cuestiones:1. Existe un compromiso adecuado por parte de losactores y receptores (jefes de proyectos, expertos,usuarios, clientes, miembros del equipo)?2. Los recursos necesarios estn disponibles entrminos de tiempo o presupuestos?3. Estadisponibles el conocimiento y otrascompetencias?4. La organizacin del proyecto y su comunicacininterna y externa es adecuada?5. Hay ms riesgos e incertidumbres en el proyecto? ACCCIONESEsta es la parte del documento de decisin de PROPUESTAS viabilidad que est sujeta directamente al acuerdo dedireccin y toma de decisiones. Valora e integra losresultados de los anlisis previos en pasos concretosrecomendados para la accin:1. rea de inters: rea de inters recomendada.2. Solucin objetivo: Solucin propuesta para el reade inters.3. Resultados esperados, costes y beneficios.4. Acciones de proyectos para conseguirlo.5. Riesgos: si las circunstancia dentro o fuera de laorganizacin cambian, bajo qu condiciones es necesario reconsiderar las acciones propuestas? Tabla. Plantilla OM-5 del Modelo Organizacional de la Gestin del Conocimiento 49. 2.1.10.2. Plantillas del Modelo de Tareas: 2 formularios (sub-porcin de un proceso de la organizacin, actividad que agrega-valor de manera dirigida por metas). En el Modelo de Tareas de la Gestin del Conocimiento se explica de que manera afecta la tarea en la organizacin, se identifica las metas y los valores requeridos para la tarea, se identifica las tareas de entrada y salida (dependencia y flujo), se identifica los objetos de entrada y de salida para cada tarea, se identifica los indicadores que miden y controlan cada tarea, se identifica los agentes que estn directamente involucrados en cada tarea, se explica el conocimiento que se requiere para procesar la tarea con eficacia y eficiencia, se identifica los recursos que se necesitan en la tarea, se identifica cual es el nivel de calidad y desempeo que se requiere para que se procese la tarea de forma adecuada.MODELO DE ANLISIS DE TAREA HOJA DE TRABAJO TM- 1 TAREA TM-1Tarea Identificador y nombreOrganizacinIndicar el proceso de negocio del que esta tarea forma parte y donde se lleva a cabo en la organizacin Meta y ValorDescribir la meta de la tarea y el valor que su ejecucin aade al proceso del que forma parte la tarea. Dependencia y Tarea de entrada: tareas que entregan entradas a esta tarea. Flujo Tarea de salida: tareas que se usan alguna de las salidas de esta tarea. Se puede utilizar un diagrama de flujo de actividad para describir esto. Objetos Objetos De Entrada: Los objetos, incluyendo elementos de Manejados informacin y conocimientos, que son la entrada a la tarea. Objetos de salida: Los objetos, incluyendo elementos de informacin y conocimientos, que no son ni entrada ni salidas. Se puede utilizar un diagrama de clases para describir esto.Tiempo y Describe la frecuencia y duracin de la tarea Describe la Control relacin de control con otras tareas( Se puede utilizar un diagrama de estado o de actividad) Describe restricciones de control: 50. Precondiciones: que deben considerarse antes de ejecutar la tarea. Postcondiciones: que deben considerarse como resultado de la ejecucin de la tarea. Agentes Los miembros de la plantilla y / o los sistemas de informacin (ver OM-2 y OM- 3) que son responsables en la realizacin de la tarea. Conocimientos Competencia que se requieren para la realizacin con xito de y la tarea. CompetenciasPara los elementos de conocimientos involucrados, existe una hoja separadas TM-2. Listar otras destrezas y competencias. Indicar qu elementos de la tarea son de conocimientos intensivos. Algunas tareas que pueden entregar competencias a la organizacin y puede ser atril indicarlas aqu. RecursosDescribir y si es posible cuantificar los recursos consumidos por la tarea. La descripcin es un refinamiento de los recursosde OM-2. Eficiencia y Describir la calidad y las medidas de Performance que se Calidad utilizan por la organizacin para determinar la ejecucin conxito de la tarea. Tabla. Plantilla TM-1 del Modelo de Tareas de la Gestin del Conocimiento. Anlisis y descripcin de la tarea dentro del proceso.2.1.10.3. Plantillas del Modelo de Agentes: 1 formulario (perspectiva proceso/tarea, perspectiva de agentes individuales). En el modelo de agentes de la gestin delconocimiento se identifica el impacto y cambios en la organizacin que tendr cada agente en el rea de investigacin. MODELO DE AGENTE MODELO DE AGENTE AM-1 AGENTE: HOJA DE AM-1TRABAJO AM-1 NOMBRENombre del agente ORGANIZACINIndicar la posicin del agente en la organizacin, tal como se describe en la hojas de trabajo del modelo de organizacin INVOLUCRADO ENLista de tareas (ver TM-1) COMUNICADO CONLista de agentes CONOCIMIENTOLista de elementos de conocimientos posedos por el 51. agente OTRAS Lista de elementos de otras competencias requeridas o COMPETENCIASrepresentes en el agente RESPONSABILIDADES Lista de responsabilidades que el agente tiene en la Y RESTRICCIONES ejecucin de las tareas y restricciones a este respecto. Las restricciones se pueden referir a limitaciones en la autoridad y tambin a normas profesionales legales. Tabla. Plantilla AM-1 delModelo de Agentes de la Gestin del Conocimiento 2.1.10.4. Plantillas del Modelo de Comunicacin: Descripcin de la Transaccin: Modelo de Comunicacin Hoja CM-1: Descripcin de TransaccinTransaccin 1: iniciacin: transmitir a partir del Cliente IDENTIFICADOR/NOMBRE u otro agente similar, los datos necesarios al Equipo TRANSACCINde Proyecto para poder comenzar la Direccin del Alcance OBJETODEDefinir la justificacin, restricciones y supuestos del INFORMACINproyecto a realizarAGENTESJefa de Panificadora Maestro de Produccin INVOLUCRADOS Personal de VentasCliente, Promotor, Equipo de Proyecto y Director de PLAN DE COMUNICACINProyectoDurante la transaccin se necesita un proceso dedecisin para decir lo que los agentes deben tener en RESTRICCIONEScuenta a lo largo del proyecto: descripcin del proyecto, plan estratgico Una transaccin puede constar de varios mensajes de ESPECIFICACINDE informacin de tipos diferentes, o manejar objetos de NTERCAMBIODE informacin adicionales desoporte,como INFORMACIN.explicaciones o ayudas. Tabla. Plantilla CM-1 del Modelo de Comunicacin de los Agentes implicados en la Gestin del Conocimiento 2.1.10.5. Plantillas del Modelo de Conocimiento TASK : Nombre de la Tarea; DOMAIN_NAME: Nombre del Dominio, indicadores de evaluacin 52. GOAL: Meta de la tarea y de cada indicador ROLES: INPUT: Case_description: Descripcin de cada sub-tarea. Case_specific_requeriment: Especificacin de Requerimientos de cada sub-tarea OUTPUT: La informacin que sale de cada tarea END TASK; KNOWLEDGE-BASE ; USES: Applicant -Indicador1 de Evaluacin de la tarea FROM Depositorio de Informacin. -Indicador2 de Evaluacin de la tarea FROM Depositorio de Informacin. -Indicador3 de Evaluacin de la tarea FROM Depositorio de Informacin. EXPRESSIONS: HAS-ABSTRACTION Indicador1.valor = VERDE Indicador1.valor = AMBAR Indicador1.valor = ROJO END KNOWLEDGE-BASE ; 2.1.10.6. Plantilla del Modelo de Diseo Hay 4 pasos para el diseo del Sistema: Paso 1: Se disea la Arquitectura del Sistema Paso 2: Se selecciona la Plataforma de Implementacin (especificar los requerimientos de Hardware y Software) Paso 3: Especificar los Componentes de la Arquitectura (el Detalle de la Arquitectura) Paso 4: diseo detallado de la aplicacin Plantilla de Arquitectura del Sistema: 53. Modelo de DiseoHoja DM 1: Arquitectura del Sistema Decisin de laFormato Arquitectura ESTRUCTURA DELAplica Modelado RUP fase de construccin SUBSISTEMA MODELO DE Control centralizado con administrador que dirige los CONTROL eventos del sistema que administra las Entradas/salidas DESCOMPOSICINInterconexin de mdulos basados en funciones de DEL inferencia, entrada y salida, acceso a la base de SUBSISTEMAconocimiento de costes/recursos. En definitiva, la gestin dinmica de las distintas tareas basada en la orientacina objetosTabla. Especificacin del Modelo de Diseo2.1.11. Estructuras del Modelo de Conocimiento La actividad de Modelado del Conocimiento se caracteriza por ser:Un proceso cclico: Nuevas observaciones pueden provocar un proceso de refinamiento o modificacin del modelo construido hasta un determinado momento.Una Actividad sin fin, en la que paulatinamente se va complementando el modelo para aproximarlo al modelo deseado.Un proceso dependiente de la visin subjetiva del ingeniero del conocimiento. Por lo tanto, est sujeto a errores, lo que hace necesaria una fase de evaluacin respecto a la realidad que se est intentando modelar. 54. 2.1.12. Las categoras del modelo del conocimientoA continuacin se muestra la estructura del conocimiento del modelo de conocimiento: 2.1.12.1. Conocimiento del Dominio.En esta categora se representa el conocimiento relevante del dominiode la aplicacin objeto del modelado. Incluye los principales tipos yobjetos de conocimiento en el dominio. 2.1.12.2. Conocimiento sobre inferencias.Describe los procesos primitivos de razonamiento que tienen lugar enuna aplicacin, as como los roles de conocimiento que son usados porlas inferencias. Obviamente, estos roles de conocimientos estnrelacionados con elementos del conocimiento del dominio. Hay que teneren cuenta, que las inferencias son consideradas primitivas respecto a unmodelo de experiencia determinado, ya que en otros modelos deexperiencia la misma inferencia puede ser una tarea descomponible.Conocimiento de Inferencias son los pasos bsicos en el razonamiento. 2.1.12.3. Conocimiento de Tareas:Describe el objetivo de la actividad y cmo alcanzarlo: Descomposicin en sub-tareas y/o inferencias Control: orden de ejecucinTareas: Tipo de problema o conjunto de instancias de problemas con algo en comn. Una tarea especifica el tipo de problema a resolver y el objetivo a alcanzar. Diagnosticar es una tarea: Existen muchas instancias de problemas dediagnstico en medicina, agricultura, industria, automocin, etc., quecomparten algo en comn. Disear es otra tarea: Mientras la primera es una tarea de anlisis quebusca la explicacin de un fallo en algn dispositivo u organismo, lasegunda es una tarea de sntesis que lo que busca es construir undispositivo. 55. Mtodos: A menudo hay distintas formas de descomponer una tarea enun conjunto de sub-tareas. Cada descomposicin es un mtodo pararesolver la tarea (Problem-Solving Method o PSM): Un mtodo es una forma de llevar a cabo una tarea Se define mediante un conjunto de sub-tareas que permiten laresolucin del problema. Un mtodo contiene tambin informacin adicional relacionada con elorden en que deben ejecutarse las subtareas. 2.2. NIVEL ESTRATGICO BASADO EN ELMAPA ESTRATGICO - FASE 2 DE MIPE Todos los hombres pueden ver la tctica con la que yo realizo mis conquistas, pero son pocos los que son capaces de ver la estrategia que posibilita la victoria. Tzun Tzu. Los mapas estratgicos son una manera de proporcionar una visin macro de la estrategia de una organizacin, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las mtricas para evaluar su performance Lo que no se mide no se puede controlar y lo que no se controla no se puede gestionar Kaplan y Norton 2.2.1. Objetivo del marco terico y conceptual de la Fase 2 de MIPE: Es brindar un procedimiento terico y conceptual del Nivel Estratgico con enfoque Holstico basado en Mapas Estratgicos del Cuadro de Mando Integrado (CMI) o Balanced Scorecard, que ayude en la integracin del nivel estratgico con el tctico y el operacional que es la definicin raz de la Metodologa Integradora de Procesos Empresariales de mi autora. 56. 2.2.2. Estrategia Estrategia: Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. Proviene del griego Stratos = Ejrcito y Agein = conductor, gua. Estrategia Empresarial: se refiere al diseo del plan de accin dentro de una empresa para el logro de sus metas y objetivos. 2.2.3. Mapa estratgico: Es el proceso de elaboracin de una visin estratgica macro, propuesto por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la implementacin de un cuadro de mando integral. Una estrategia describe como una organizacin puede crear el valor sostenido para sus accionistas, clientes y comunidades. En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratgicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic Maps. El concepto fue introducido previamente por ellos mismos en el libro Balanced Scorecard, conocido en castellano comoCuadro de mando integral o CMI y luego en su siguiente libro: Cmo utilizar el Cuadro de Mando Integral para Implantar y Gestionar su Estrategia . El mapa estratgico de un Cuadro de Mando Integral deja bien explicitas las hiptesis de la estrategia. Cada uno de los indicadores de un CMI se encaja en una cadena de relaciones causa-efecto que conecta los resultados deseados de la estrategia con los inductores que los harn posibles. El mapa estratgico describe el Proceso de Transformacin de los activos intangibles en resultados tangibles con respecto al consumidor y a las finanzas. Proporciona a los directivos un marco que les permite describir y gestionar la estrategia en una economa del conocimiento. 2.2.4. Cuadro de Mando Integrado o Balanced Scorecard El CMI proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un xito competitivo,El CMI traduce la estrategia y la misin de una organizacin en un amplio conjunto de medidas de la actuacin, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgica. Estos son elementos que en cada rea estudiada 57. reflejan el estado y perspectivas que son necesarios reforzar o mejorar o mantener para alcanzar los objetivos deseados. Figura 04: Las 4 perspectivas del Balanced Scorecard en funcin a su Visin yEstrategia El proceso de cuadro de Mando Integral empieza cuando el equipo de la Alta Direccin se pone a trabajar para clarificar cules son los objetivos estratgicos especficos. El equipo encargado de poner en marcha el Cuadro de Mando debe analizar si privilegiar el crecimiento del mercado, los ingresos, o la generacin de dinero efectivo. En cuanto a los clientes y el mercado, es importante determinar los segmentos a los cuales dirigirse y sobre los que se decidi competir. En un banco de reconocida trayectoria, sus veinticinco ejecutivos de ms alto nivel coincidan en la formulacin de la estrategia: proporcionar un servicio de calidad superior a clientes seleccionados. Sin embargo, diferan a la hora de formular los objetivos de ese servicio al cliente para incorporarlos al cuadro. Cada ejecutivo tena una nocin diferente sobre lo que representaba un servicio de calidad superior y quienes seran los clientes seleccionados. 58. No puede verse a estos indicadores como herramienta para evaluar el comportamiento y acciones pasadas, sino como un impulso para canalizar la futura estrategia y misin de la empresa. 2.2.5. Perspectivas del Cuadro de Mando Integrado Las perspectivas del Cuadro de mando Integral son cuatro: Financieras, del Cliente, del Proceso Interno y de Formacin y Crecimiento. Perspectiva Financiera: Los indicadores financieros son valiosos para resumir consecuenciaseconmicas. Sonfcilmente mensurables, acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, en ingresos de explotacin, rendimiento de capital empleado, por el valor econmico aadido, el crecimiento de las ventas o la generacin de Cash Flow, esto es, una medida que representa cunto valor aporta cada persona o proceso en la cadena de valor total de la organizacin. Perspectiva del Cliente: Los directivos identifican segmentos de clientes y mercado en los que competir la Unidad del Negocio, y las medidas de la actuacin de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados. Sus indicadores sern satisfaccin, adquisicin, retencin y cuota del mercado de los clientes seleccionados. A travs de indicadores clave como lealtad, fidelidad, satisfaccin, adquisicin y rentabilidad, las empresas pueden descubrir la satisfaccin de los clientes con respecto a un producto o servicio en el mercado. Queda claro que no puede satisfacerse a todos los clientes por igual. No es posible atender las demandas del cien por cien de los clientes, ni tampoco todos tienen el mismo valor para la empresa. Existen distintos objetivos para cada segmento. Perspectiva de Proceso Interno: Cuando se identifican los objetivos de accionistas y clientes se reconocen los procesos ms crticos. Robert S. Kaplan y David P. Norton sealan que Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrn el mayor impacto en la satisfaccin del cliente .Cuando se instituye un Cuadro de Mando Integral, se recomienda definir la cadena de valor de los procesos internos, comenzando con los procesos de innovacin: Primero, se identifican las necesidades de los clientes y se desarrollan soluciones para esas necesidades. Luego, se integran 59. los procesos operativos de produccin y servicios ligados a esas necesidades y, finalmente, se establece un buen servicio post-venta. En esta perspectiva se focaliza a los procesos crticos que permitan acercar propuestas para retener a los clientes y satisfacer expectativas de rendimientos financieros. Por ejemplo, en lugar de centrarse en la entrega de pedidos, se comienza a crear valor desde el pedido del cliente, luego la recepcin y finalmente la entrega. Por ejemplo, las empresas que venden equipos y sistemas sofisticados pueden ofrecer programas de entrenamiento para los empleados para que los clientes puedan utilizar esos equipos en forma ms eficiente. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Proviene de tres fuentes: las personas, los sistemas y los procedimientos. Al igual que los clientes, a los empleados tambin es preciso retenerlos, satisfacerlos, entrenarlos y fortalecer sus habilidades. Quizs ste sea el punto ms difcil de entender. El Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y crecimiento de la organizacin. Esta ltima perspectiva garantiza los elementos necesarios para arribar con xito a las otras metas. Es preciso invertir en infraestructura, personal, sistemas y procesamientos, para concretar objetivos de crecimiento. Para ello deben medirse aspectos relacionados con cada uno de ellos. Esta perspectiva identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Por ejemplo los indicadores de medicin de los empleados establecern su nivel de satisfaccin, retencin o productividad. Se sabe que un empleado satisfecho es una condicin previa para aumentar la productividad de la empresa, la rapidez de reaccin y la calidad y servicio al cliente. 2.2.6. Fundamentacin del uso del Mapa Estratgico Los mapas estratgicos son una manera de proporcionar una visin macro de la estrategia de una organizacin, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las mtricas para evaluar su performance. Los mapas estratgicos se encuentran muy relacionados con el CMI. El mapa estratgico debe describir, en forma clara y visual, la estrategia de la organizacin. Debe permitir comprender, de un solo vistazo, la estrategia de la empresa, incluidas las relaciones causa-efecto y las dependencias entre los objetivo. 60. Figura 05: Ejemplo de un Mapa EstratgicoEn primer lugar, para crear un mapa estratgico se tiene que identificar las perspectivas por la cuales se quiere analizar el estado de la empresa. Seguidamente se debe definir los objetivos estratgicos y trazar la forma de conseguir con objetivos locales a cada perspectiva. La representacin de estas relaciones causa-efecto ser el mapa estratgico. Si al acabar el mapa no se tiene ningn objetivo local en alguna de las dimensiones, entonces a estrategia no est equilibra, no est balanceada tal como lo pretende el Balanced Scorecard. El mapa estratgico puede a su vez estar subdividido por lneas de actuacin, que son consideradas lneas estratgicas y vectores estratgicos, como puede ser la de crecimiento, la de productividad o la de calidad. Hay que tener en cuenta que un mapa estratgico no es algo que se crea una vez y ah queda todo, debido a que un mapa estratgico es dinmico, debe reflejar la estrategia cambiante segn las necesidades del entorno en el que la empresa se mueve y los competidores. Por eso debe mantenerse 61. peridicamente y mostrar de forma grfica y clara (por ejemplo mediante el uso de colores) el estado de consecucin de cada uno de los objetivos. Las organizaciones, mientras elaboraban sus CMI, fueron forzadas a repensar sus prioridades estratgicas y describir sus estrategias. Esto llev a Kaplan y Norton a toparse con un principio ms profundo: no se puede medir lo que no se puede describir. Los mapas estratgicos, que originalmente haban sido una parte del proceso de construccin del CMI, ahora se convirtieron en el tema central.Figura 06: Otro ejemplo de un Mapa Estratgico 2.2.7. Vinculacin de los indicadores del Cuadro de Mando Integral con su estrategia Cualquier sistema de medicin debe motivar a directivos y empleados para poner en prctica la estrategia de cada Unidad de Negocio. En cada estrategia existe una relacin causal expresada en una secuencia de relaciones vinculadas entre s. Si se aumenta la formacin de los empleados, estos conocern mejor el producto y, por ende, realizarn mejores acciones tendientes a mejorar el estado de la empresa, las ventas y, consiguientemente, las ganancias. 62. Luego de establecidos los elementos bsicos de medicin y todos los indicadores del cuadro de Mando, es indispensable gestionarlos en cada Unidad Operativa. El director de Pioneer Petroleum lanz en 1993 un modelo de Cuadro de Mando Integral para reemplazar el enfoque de control y anlisis financiero de cada Divisin. Identificando segmentos de clientes seleccionados y temas amplios, pas a desarrollar pequeos Cuadros de Mando por cada Unidad de Servicio de Negocios de las distintas divisiones, para posteriormente aplicarlos a la estructura general de la empresa. Los elementos que vinculan el Cuadro de Mando Integral proporcionan informaciones vitales para que la Alta Direccin pueda prever cambios y planificar objetivos a largo plazo. Sin eliminar las mediciones financieras, la incorporacin de activos intangibles completa e integra aspectos hasta hace poco ausentes de las mediciones, como la perspectiva del cliente o la satisfaccin o actuacin de los empleados. Centrando la atencin en estas reas, resta vincularlas a los resultados econmicos para averiguar la marcha de la empresa y sus eventuales oportunidades de rectificacin. Los directivos que introduzcan un Cuadro de Mando Integral deberan utilizarlo para implantar una estrategia integrada y un proceso presupuestario. Los procesos organizativos, de equipos y de cada empleado individualmente, tienen como fin alinear los recursos humanos y tcnicos con la estrategia de la Unidad de Negocio. A su vez, la conformacin de una estrategia de negocios deber contar con un buen soporte en la estructura financiera, fsica y de personal. Todas las reas y los miembros involucrados deben dirigirse a conseguir las mismas metas. Con el fin de establecer los objetivos de resultados del negocio, es necesario seguir algunas premisas bsicas para incorporar al Cuadro de Mando integral: Establecer metas para que los empleados puedan identificarse y hacerlas suyas. Las empresas piden que los empleados doblen o tripliquen las ventas o lleguen con ms rapidez al mercado, pero no explicitan cmo hacerlo. En este sentido, sera conveniente que se proporcionen herramientas y mtodos para alcanzar objetivos tan ambiciosos. 63. Identificar y racionalizar iniciativas estratgicas. Una vez establecidas las metas para los indicadores, ya sean financieros, de los clientes o el crecimiento y aprendizaje, se debe valorar si esas iniciativas alcanzarn para concretar esas metas o si sern necesarias nuevas iniciativas. Es importante, tambin, que una vez implementado un sistema de Cuadro de Mando Integral, se haya de establecer un mecanismo de control y gestin con el fin de averiguar si su introduccin puede, en la prctica, generar transformaciones y resultados positivos de la organizacin en su conjunto. En trminos organizacionales y de negocio, el Cuadro de Mando Integral es indispensable. Es ajeno al tamao de la empresa ya que involucra tanto al que maneja un quiosco como a la propia IBM. En cualquier caso facilita saber cmo andan las cosas y si vale la pena seguir haciendo lo que lleva tantas preocupaciones cotidianas. 2.2.8. Medicin con el Mapa de Estrategia Figura 07: Ejemplo de la Relacin Causa Efecto del Mapa EstratgicoEl mapa de estrategia es un marco visual de las relaciones de causa- efecto entre los componentes de la estrategia de una organizacin, y es usado para integrar las cuatro perspectivas de un BSC, financiera, cliente, interno, y aprendizaje y crecimiento. Esto proporciona un modo uniforme y consecuente de describir la estrategia, de forma que los objetivos y los indicadores en el BSC pueden ser establecidos y administrados. 64. El mapa ilustra la dinmica, con base en el tiempo, de una estrategia y las relaciones que unen resultados deseados en las perspectivas de cliente y financiera, con el desempeo excepcional en procesos internos crticos. Estos procesos por su parte crean y entregan la propuesta de valor de la organizacin a clientes- objetivo y promueven objetivos de productividad en la perspectiva financiera. El mapa de estrategia tambin identifica las capacidades especficas en los activos intangibles de la organizacin que son requeridos para generar el desempeo excepcional en procesos internos crticos. El mapa de estrategia o mapa estratgico est basado en varios principios, que se traducen en: Una estrategia que busca el equilibrio entre las fuerzas contradictoriasde objetivos financieros a corto plazo para reduccin de costo eincremento de productividad, y los objetivos a largo plazo de crecimientoen ingresos y aumento del retorno. Una estrategia que est basada en una propuesta de valor diferenciadoe innovadora, porque satisfacer a los clientes es la fuente de la creacinde valor sostenible. Una identificacin clara de los procesos de negocio donde el valor escreado. Los mapas de estrategia y BSCs describen lo que laorganizacin espera conseguir, es decir, los temas estratgicos. Un conjunto de temas estratgicos simultneos y complementarios, quese conjugan en una estrategia, que agrupan a procesos de negocio engrupos de procesos internos que entregan beneficios en puntosdiferentes del tiempo. Un esquema de alineacin estratgica que determina el valor de activosintangibles. Los tres componentes en la perspectiva de aprendizaje ycrecimiento son el capital humano, de informacin y de organizacin. Permite que compaas e instituciones describan los eslabones entreactivos intangibles y creacin de valor, de manera que todos losaspectos de la estrategia pueden ser puestos en prctica en forma quese asegura la creacin de valor sostenida. 65. Permite que los gerentes alineen las inversiones en la gente, en latecnologa y en el capital de organizacin (valores, cultura, liderazgo),para generar el mayor impacto en el valor. Prestando atencin estrecha al mejoramiento de procesos internos comolas operaciones, las relaciones de cliente, la innovacin y la cultura yhaciendo inversiones apropiadas en activos intangibles: capital humano,capital de informacin, y capital organizacional, la direccin de laempresa o institucin puede poner en prctica un plan estructurado deconseguir el xito estratgico. Ms del 75 por ciento del valor de mercado de la compaa promedio viene de activos intangibles que la mtrica tradicional de los negocios no mide. El Balanced Scorecard es un sistema de medida de desempeo que permite que las organizaciones cuantifiquen el impacto y el valor de activos intangibles crticos, como la gente, la informacin y la cultura. Desde finales del 1995, los autores Robert S. Kaplan y David P. Norton han planteado la relevancia de dibujar la estrategia, con objetivos encadenados en por relaciones de causa y efecto. Originalmente denominan a este dibujo el diagrama de Causa y Efecto. Hoy en da, basados en la continua prctica e investigacin de ms de 15 aos, crean el concepto del Mapa Estratgico como un instrumento poderoso para plasmar y comunicar la estrategia de las organizaciones. 2.2.9. Beneficios de tener un Mapa de la Estrategia El mapa estratgico, en conjunto con otros componentes del Balanced Scorecard, provee a la gerencia con elementos para conocer: Qu procesos organizativos son los ms crticos para realzar laproductividad. Cmo entender, alinear y comunicar la estrategia al trazar un mapa, consus relaciones de causa-y-efecto entre procesos y activos intangibles. Cmo manejar procesos internos para conseguir su propuesta de valordiferenciada e innovadora. Cmo definir y medir activos intangibles y luego integrarlos y alinearloscon una estrategia para generar valor real. 66. Cmo desarrollar un mapa para su compaa basada en su estrategia yobjetivos nicos. Cmo planear una campaa de ejecucin basada en el mapa deestrategia Figura 08: Ejemplo de un Mapa EstratgicoEs importante hacer hincapi en que las relaciones que se establecen en un mapa de estas caractersticas son entre objetivos, NO entre indicadores, stos ltimos nos sirven para la medicin de los objetivos. En la figura de ejemplo de un mapa estratgico se observa que desde abajo la figura, en el rea de Aprendizaje-Crecimiento (ACr) la empresa podra establecer inicialmente como objetivo interesante una serie de Planes de incentivos, de forma que los empleados estn ms satisfechos con su trabajo y sean ms eficientes si cabe.De ese modo, no cabe duda que la Calidad del servicio se incrementara, siendo este un objetivo clave del rea de Procesos internos (PrI) de la organizacin. Todo ello deriva en una satisfaccin del cliente mayor, lo que consecuentemente puede desembocar en una fidelizacin notable de la clientela, aspecto muy cuidado en el rea de Clientes (Cli). 67. Finalmente, ello genera mayores ventas lo que hace aumentar los beneficios, en cierto modo, estamos incidiendo en la Estrategia de Crecimiento de la empresa, lo que deriva en una mayor rentabilidad y una creacin de valor importante, aspectos significativos del rea Financiera (Fin) de la empresa.La Infraestructura organizativa es un elemento clave para un correcto diseo, de ah lo necesario que es em