GEST

CAPITULO N 11

CURVA S Y ANALISIS DEL

VALOR GANADO

Curso: Ingeniera de Mtodos

Cdigo: MC-751

Por: Ing R Balden Icochea,

VALOR GANADO (EVM)

La gestin de Valor Ganado EVM (del ingls Earned

Value Management) es probablemente uno de los

sistemas ms importantes, y al mismo tiempo menos

comprendidos de la direccin de proyectos.

Importante, porque ha demostrado ser una tcnica

fundamental para el seguimiento y control, y que no ha

podido ser reemplazada con xito por otra metodologa

similar. Y poco comprendida, porque muchos

conocedores de la tcnica no han entendido todava que

se trata de un sistema complejo y no meramente de una

herramienta aislada de anlisis del desempeo del

proyecto.

VALOR GANADO (EVM)-HISTORIAL

Una versin rudimentaria de EVM surge por primera vez en el

ao 62 como parte del sistema PERT/COST en el proyecto de

misiles balsticos Minuteman del Departamento de Defensa de

los Estados Unidos. En 1967 se convierte en el ncleo del

C/SCSC Cost/Schedule Control System Criteria agrupando un

conjunto de 35 criterios. Este sistema se mantiene ms o menos

estable por los siguientes treinta aos.

No es sino hasta 1998 cuando se publica la primera norma de

EVMS bajo la designacin ANSI/EIA-748 con 32 criterios. En

1999 el gobierno americano da un paso hacia adelante y dispone

que el estndar 748 deba ser en adelante, obligatorio para todos

los contratos de las agencias federales, tales como el DoD, DoE

o NASA.

La ltima versin actualizada de esta norma es la ANSI/EIA

748-B del ao 2007 y sigue teniendo 32 criterios.

ESTANDARES DE VALOR GANADO


EVM tambin es perfectamente aplicable en programas y en portafolios de

proyectos, pues es una tcnica que puede ser integrable a nivel de

paquetes, productos a entregar, fases o portafolios. En el pasado decisiones

estratgicas han sido tomadas a nivel de programas de gran magnitud.

Por ejemplo en Enero de 1991 el programa del avin de ataque A-12

Avenger II para portaviones fue cancelado por el Secretario de Estado de

EEUU, cuando a travs de los reportes de EVMS detectaron que el

programa iba en mal camino (alto costos). Debido a ello se tom la

decisin de cancelarlo y posteriormente reemplazarlo por el caza multirol

F/A-18E/F Super Hornet.

Fue el ms problemtico de los

proyectos de aviones stealth que

el Pentgono apoy durante la

dcada de 1980, experimentando

problemas con sus sistemas de

radar y el uso de materiales

compuestos. Cuando el costo

estimado de cada avin se

dispar a US $ 165 millones, el

secretario de Defensa, llamado

Dick Cheney, lo elimino, en 1991.


Ya en la etapa de diseo de McDonnell Douglas y General Dynamics se enfrentan a una

gran cantidad de dificultades tcnicas. En particular, la masa de la aeronave aument un

30 por ciento ms de lo previsto en el proyecto y con dificultades con el uso de

materiales compuestos para crear el primer avin, como de las dificultades tcnicas en

la creacin del radar.

El gasto mensual en el trabajo de investigacin y diseo fueron 120-150 million de

dlares. Como resultado, el valor estimado de la aeronave se ha presentado hasta 165

millones de dlares, y el primer vuelo del A-12 aplaz hasta 1992.

Debido a los retrasos y aumento de los costos del proyecto en diciembre de 1990, el

entonces secretario de Defensa Dick Cheney pidi al comando de la Marina de EE.UU la

lista de las razones por qu el programa A-12 no debe ser cerrado. Probablemente, las

razones de los militares no fueron convincentes, porque el 7 de enero de 1991, el

proyecto fue cerrado. El Departamento de Defensa exigi que McDonnell Douglas y

General Dynamics Marina devolver 1,350,000,000 dlares gastados en la ejecucin del

contrato, que fracasaron. En el mismo ao comenz el juicio entre el consorcio y el

Ministerio de Defensa.

Se cree que el desarrollo desafortunado del A-12 se ha convertido en una de las causas

importantes de prdidas McDonnell Douglas y su posterior absorcin de la preocupacin

de fabricacin de aeronaves, Boeing, que en los aos siguientes como el sucesor de la

empresa representa sus intereses ante los tribunales.

VARIABLES GESTION EN EL VALOR GANADO EVM

Tres variables en equilibrio

sujetas a cambios

constantes, que hay que

monitorear constantemente

debido a los constantes

cambios que afectan el

proyecto.

Entre estos gastos se encuentran los costes de:

Mano de obra asignada al proyecto, segn sus horas imputadas alproyecto.

Pedidos efectuados a proveedores y otros conceptos derivados de lasubcontratacin;

Gastos derivados del uso de infraestructuras como alquileres, recibosde luz, etc.

Gastos por dietas y desplazamientos; gastos financieros; y otros masno citados en esta lista.

MARCO CONCEPTUAL DEL EVM

Alcance

BWS

Cronograma

(Red-Gantt)

Costo

(Estimado de

Costo

Presupuesto)

EVM

TRES

HERRAMIENTAS

PARA ALIMENTAR

EVM

Valor Ganado

Tcnica que mide el rendimiento del proyecto desde su inicio hasta su cierre

Proporciona un medio para pronosticar el rendimiento futuro en base al rendimiento pasado

Segn: PMBOK : 7.0 Gerencia de Costos de Proyecto (PMI) 7.3 Control de los Costos de Proyecto- Practice Standard for Earned Value Management (PMI).

El primer ingrediente que necesitamos, y el mas fundamental de todos, es disponer de un presupuesto desglosado a travs de todas las actividades en que hemos estructurado el proyecto, y distribuido en el tiempo.

Valor GanadoEsta proyeccin temporal se obtiene en base a dos acciones bsicas:

1. Se ha efectuado una programacin de todas las actividades del proyecto (diagrama de Gantt o similar).

2. Se ha establecido un criterio para distribuir temporalmente el coste de cada una de las tareas.

Existen mltiples maneras de hacer

esto ultimo segn la situacin

concreta ante la que nos

encontremos: trabajo efectuado por

mano de obra directa o

subcontratada; actividades de

aprovisionamiento; distribucin lineal

a lo largo de la duracin de la tarea o

discreta en momentos puntuales;

otras distribuciones mas o menos

variadas, curiosas, y hasta exticas,

que nos ofrecen los paquetes de

software; etc. En estos casos lo

mejor es aplicar un sentido comn

entrenado y, ante todo, pecar mas de

simplicidad en el modelo aplicado,

que de lo contrario.

Valor Ganado

Todo sistema de medida requiere de unas magnitudes cuantitativas y unas unidades. En nuestro caso son el coste presupuestado, el real y el valor ganado, respectivamente, medidos en una unidad monetaria. Dado que lo que pretendemos obtener son desviaciones respecto a un plan original, el coste presupuestado va a ser esa referencia, de manera que va a ser fijado en el momento de realizar la planificacin detallada.

Una vez la ejecucin del proyecto se vaya abriendo paso, se proceder a realizar medidas de forma regular a lo largo de todo el proyecto de las dos magnitudes restantes: el coste real y el valor ganado. Y eso es toda la iniciativa que hay que llevar hasta el final del proyecto, el anlisis es totalmente automtico. Dicho de esta manera, la cosa parece bastante simple. Pero no lo es para nada.

Valor Planificado (PV: Planned Value) y Valor Ganado

(EV: Earned Value)

Es el costo presupuestado del trabajo planificado (programado) para

una actividad, elemento del WBS o del total del Proyecto en un

momento determinado, tambin denominado BCWS (Budgeted Cost

of Work Scheduled) que significa Costo Presupuestado del Trabajo Planificado.

Es el costo presupuestado del trabajo realmente ejecutado, para una

actividad, elemento del WBS o del total del Proyecto en un momento

determinado, tambin denominado BCWP (Budgeted Cost of Work

Performed) que significa Costo Presupuestado del Trabajo Ejecutado

SV = BCWP - BCWS

Donde:

BCWP Es el Valor Ganado,

BCWS Es el coste Planificado

SV Desviacin en Programacin,

Si SV es una cantidad negativa, el valorganado ha sido menor que el coste

planificado (haber gastado menos) y

que vamos con retraso.

Si SV es una cantidad positiva quieredecir que vamos adelantados en

programacin, por lo que tendramos

que haber gastado ms dinero del

inicialmente presupuestado.

Representacin Grfica del Valor Planificado (PV)

Valor Planificado (PV: Planned Value) y Valor

Ganado (EV: Earned Value)

El valor ganado nos da una medida de lo que deberamos

haber gastado dado el progreso del trabajo, valorado segn el

coste presupuestado. Eso no quiere decir que nos hayamos

gastado realmente ese dinero. Este ultimo valor lo da el coste

realizado que, como su nombre indica, no es mas que el dinero

que ha salido de la caja del proyecto hasta el momento. Con

todo esto surge, nuevamente de forma natural, una segunda

magnitud para medir la desviacin en coste del proyecto

Donde:

ACWP Es el coste realizado y

CV La desviacin en coste.

Si la desviacin en coste es negativa quiere

decir que estamos gastando mas que lo que

deberamos, mientras que si es positiva todo

lo contrario.

CV = BCWP - ACWP

Valor Ganado (EV: Earned Value)

Valor Planificado (PV: Planned Value) y Valor

Ganado (EV: Earned Value)

Mediante una aritmtica

extremadamente sencilla, hemos

derivado dos magnitudes

(frmulas (1) y (2)) que nos dan

informacin acerca de posibles

desviaciones en programacin y

coste. Adems, podemos derivar

nuevas magnitudes que permiten

efectuar una prediccin acerca

de cul podra ser el coste al final

del proyecto si las cosas

continuaran segn la tendencia

actual.

CV = BCWP - ACWPSV = BCWP - BCWS

NUEVA MAGNITUD DE PREDICCION - EAC

Una de estas nuevas magnitudes permite efectuar una prediccin acerca cul

podra ser el coste al final del proyecto, si las cosas continuaran segn la

tendencia actual. Vamos a llamarle:

Esta cuenta va a consistir en extrapolar linealmente, mediante una sencilla

regla de tres, el coste real, que tenemos en un momento dado del proyecto, al

final del proyecto. Esto es, si de lo que hay que hacer (BAC) llevo aportados

BCWP, entonces de lo gastado realmente ACWP, cunto habr gastado

cuando haya hecho lo que tena que hacer? Este resultado es el que hemos

llamado EAC, el nuevo presupuesto estimado. As pues, la regla de tres queda

de la siguiente manera

BAC (notar que no es ms que el coste planificado acumulado BCWS al final delproyecto).

EAC La nueva magnitud que queremos hallar va a ser el nuevo presupuestoestimado despus de conocer la situacin en un momento dado del proyecto.

BAC = EAC

BCWP ACWPEAC = BCWP x BAC

ACWP

Costo Real (AC: Actual Cost)

ESTIMACION VAC y ETC

La primera es la desviacin que tendramos al final el proyecto,

llammosle VAC. Esta ser la diferencia entre el presupuesto inicial

del proyecto BAC y la nueva estimacin del mismo EAC

La segunda mide lo que nos quedara por gastar, llammosle ETC.

V AC = BAC EAC

ETC = EAC ACWP

Las lneas punteadas no se

corresponden con datos reales sino con

extrapolaciones. El grafico se

corresponde al caso ms comn en que

vamos retrasados en plazo

(programacin) y gastando ms de lo

presupuestado; en otros casos, las

posiciones de las curvas diferiran entre

ellas. Notar que al final del proyecto el

valor ganado BCWP coincidir con el

coste planificado acumulado BCWS, y lo

mismo ocurre para cada tarea de forma

individual

RESUMEN DE MAGNITUDES DETERMINADAS

PRIMER GRUPO SEGUNDO GRUPO TERCER GRUPO

Coste planificado BCWS, se determina durante la

planificacin del

proyecto.

Coste realizado ACWP, se mide en un momento

dado del proyecto.

Valor ganado BCWP, se mide en un momento

dado del proyecto.

Desviacin en coste

Desviacin en programacin

Nueva estimacin del presupuesto del proyecto

Estimacin de la desviacin de coste al final del

proyecto

Estimacin de lo que nos quedara por gastar

BCWS

ACWP

BCWP

ANALISIS

VALOR

GANADO

CV, SV

EAC, VAC,

ETC

CV = BCWP ACWP

SV = BCWP BCWS

EAC = ACWP BAC

BCWP

V AC = BAC EAC

ETC = EAC ACWP

INDICES DE EFECIENCIAS (Cuarto Grupo)

Una eficiencia es una magnitud que suele tomar un valor entre 0

(totalmente ineficiente) y 1 (eficiente), e incluso ser mayor de 1 si

supera su rendimiento mximo. Pero un proyecto es un claro

ejemplo de sistema que s puede superar, para bien, la referencia

marcada en la planificacin. Es decir, conseguir los resultados,

incluso ms de los inicialmente previstos, antes de plazo y por

debajo del coste previsto.

No es una cosa que cualquier profesional suela llegar a ver alguna

vez durante su carrera, pero es posible.

CPI = BCWP

ACWP

SPI = BCWP

BCWS

Donde:

CPI Eficiencia en COSTO

SPI Eficiencia en Planificacin

INDICES DE EFECIENCIAS (Cuarto Grupo)Evolucin de los ndices de

eficienciaEn color amarillo tenemos la evolucin

de la eficiencia en programacin. Este

comportamiento es precisamente una

de las flaquezas del AVG, ya que, a

medida que el proyecto se va

acercando a su final, el poder

informativo de estos indicadores va

perdiendo fuerza. En fin, no es oro todo

lo que reluce.

En color morado se muestra la

evolucin de la eficiencia en coste. Esta

si que es fidedigna de principio a fin.

En azul tenemos una lnea horizontal

que refleja el presupuesto inicial BAC

proyecto. Frente a este se muestra, en

color morado, el nuevo presupuesto

estimado EAC. Vemos que su historia

es paralela a la de la eficiencia en

coste: hay un mximo a partir del cual

se tiende a recuperar el presupuesto

original, hasta que en los ltimos

estadios vuelve a aumentar

ligeramente. Calcado. Esto es

informacin, y de la buena.

Midiendo el VALOR GANADOC

oste

s $

Co

ste

s $

As, el coste planificado BCWS en un momento dado del

proyecto es la suma de las siguientes contribuciones:

Todas aquellas tareas cuya finalizacin planificada sehaya dado en una fecha anterior a la fecha de estado

dada, contribuirn con todo su coste planificado al coste

planificado acumulado del proyecto.

Todas aquellas tareas cuyo inicio planificado ocurra enuna fecha posterior a la fecha de estado dada, no

contribuirn a un al coste planificado acumulado del

proyecto.

Todas aquellas tareas que deberan estar en curso en lafecha de estado dada contribuirn con su fraccin de

coste planificado segn el modelo de distribucin que se

haya aplicado.

El valor ganado BCWP, que va a consistir en ir acreditando

cmo se va alcanzando el valor planificado BCWS.

Es por ello que a estos modelos de distribucin tambin se

les suele llamar tcnicas de medida del valor ganado. La

esencia de todo esto es que BCWS y BCWP estn

estrechamente relacionados en cuanto que el modelo

elegido para distribuir el BCWS de cada actividad individual

va a ser la referencia para medir posteriormente como se va

ganando ese valor segn el modelo de distribucin.

Midiendo el VALOR GANADOEl modelo de distribucin que escojamos va a ser la referencia para la posterior

medicin del valor ganado.

Si tenemos una tarea de dos semanas de duracin (10 das laborables) con un

coste asociado de 3.500 $, cuando decimos que se hace efectivo dicho coste?

Al inicio de la tarea?, a su finalizacin? O acaso se reparte uniformemente a

razn de 350 $ diarios? De esto estamos hablando cuando nos referimos al

modelo de distribucin.

El modelo mas sencillo sea, quizs, el de reparto uniforme, ampliamente

conocido en el mundo anglosajn como nivel de esfuerzo (LOE de su acrnimo en ingles), y esta siendo actualmente popularizado por el PMI.

Otro modelo estrechamente relacionado con este que, por su denominacin,

puede crear confusin. Me refiero al apportioned effort, que literalmente se puede traducir por esfuerzo repartido o prorrateado, trmino este ultimo que

han escogido los que han traducido el PMBOK al espaol, aunque realmente

se refiere a tareas, cuyo trabajo esta ligado a otras, como auditorias y

controles de calidad, revisin de material de aprovisionamiento, etc., y en las

que su grado de avance est ligado al grado de avance de la tarea a la que da

soporte

Midiendo el VALOR GANADO

El resto de mtodos que vamos a abordar lo hacen de forma discreta.

Ejemplos son 0/100 (acreditar todo el coste al finalizar la tarea),50/50 (mitad

y mitad), 25/75 (el 25% al inicio y el 75% a la finalizacin), y cualquier otra

combinacin. El PMI llama a este modelo formula fija. El modelo se puede generalizar con la inclusin de varios hitos a lo largo de la tarea en

los que acreditar coste. Por ejemplo dos hitos ms, aparte del inicio y fin de

la tarea, y acreditar un 15%, 35%, 35% y 15% del coste respectivamente. El

PMI lo llama hitos promediados. Estos modelos son ms apropiados para tareas que tiene un resultado tangible (o resultados intermedios

tangibles) a los que se puede asociar la acreditacin de coste.

El grado de avance de una tarea PC, y en general de un proyecto, debe ser una magnitud

cuyo recorrido vaya desde 0% (tarea cuyo inicio an no se ha acreditado, ojo que esto no

significa que no se haya iniciado) a 100% (acreditacin de que se han alcanzado sus

resultados). De la misma manera, el valor ganado BCWP de dicha tarea variar entre cero y

el coste planificado BCWS para la misma. Cuando una tarea se da por finalizada, se asume

que su grado de avance es del100% y se ha ganado todo el valor inicialmente

presupuestado: BCWP = BCWS. Para el modelo sencillo de grado de avance, el clculo del valor ganado es:

BCWP = PC x BCWS


Ejemplo: Pero el cableado de fibra ptica de cierta rea estaba

estimado en 10 das, a razn de 500 $ diarios (el coste planificado

ser de BCWS = 5.000 $), y en cierto momento se nos dice que se

han imputado ya 12 das. Qu esta ocurriendo?. Llevamos un grado

de avance del 120 %? Un valor ganado de 6.000 $? Obviamente se

han invertido dos das ms de los inicialmente previstos, pero eso no

quiere decir que le hemos cogido gusto a eso de cablear y nos hemos

salido del rea inicialmente prevista (este caso supondra un cambio

en el alcance y, por ende, en la lnea base y el BCWS y el BAC). Lo

que ha ocurrido en realidad es que vamos con retraso. Vamos a

considerar las dos posibles situaciones:

1. Que hemos finalizado en 12 das

2. Que aun no hemos finalizado.

En el primer caso he finalizado en 12 das, por lo que el grado de avance ser

del 100% y el valor ganado BCWP = BCWS = 5.000 $. Ahora bien, el coste

realizado ser de ACWP = 6.000 $. Las desviaciones sern de:

CV = 1.000 $ y SV = 0 $ respectivamente.


En el segundo caso an no se ha finalizado, aunque ya llevamos

invertidos dos das ms de los inicialmente presupuestados. Cmo

calculo el grado de avance? La referencia inicial ya no nos vale porque

la hemos sobrepasado. Eso nos dara un grado de avance irreal del

120%, cuando an no hemos finalizado! Realmente necesito una

nueva estimacin de lo que resta para finalizar. Bien, llevamos 12 das,

cuntos estimamos que nos quedan para finalizar? Supongamos que

son 3 das, eso quiere decir que la nueva duracin estimada es de 15

das. El grado de avance ser entonces de 12/15 = 80%, esto s que

tiene sentido. Y ahora viene el clculo clave que nos har comprender

en toda su amplitud el concepto de valor ganado. El valor ganado ser

el 80% del coste inicialmente presupuestado de la tarea, que era de

5.000 C, siendo BCWP = 4.000 $. As tenemos que BCWS = 5.000 $

(en teora ya debera haber finalizado!) y ACWP = 6.000 $.

Las desviaciones son:

CV = 2.000 $ (y no mil!) y SV = 1.000 $ (vamos con retraso).


El modelo de distribucin es el siguiente:

cada cuadradito de la rejilla que ocupan las

barras de tarea representa un dlar ($).

El coste planificado acumulado hasta la fecha marcada por la lnea azul vendr

dado por la suma de todos los

cuadraditos, tanto negros como rojos

(notar que en planificacin son todos

negros) que estn situados a la izquierda

de la lnea azul.

Son 33 cuadraditos: BCWS = 33 $. Eso

es todo lo que se debera haber hecho

segn lo planificado.

El valor ganado es todo lo que se ha hecho hasta la fecha y vendr dado por

la suma de todos los cuadraditos de color

rojo, tanto si estn a la izquierda como a

la derecha de la lnea azul. Notar que en

algunas tareas puedo ir retrasado y en

otras adelantado. Son 29 cuadraditos:

BCWP = 29 $.

La desviacin en programacin es:

SV = BCWP BCWS =SV = 29 33 = - 4 $

El proyecto en su totalidad va con

retraso.

Diagrama de Gantt

Fecha de Estado y Avance

EL CONCEPTO DE PROGRAMACION GANADA

Si observamos en la figura que, mientras la desviacin en coste

CV (curva en amarillo) sigue una tendencia decreciente a lo largo

del proyecto, la desviacin en programacin SV (curva en morado)

invierte esa tendencia a partir de la semana 20, ms o menos.

Parece como si el proyecto se hubiera recuperado en plazo y

finalmente hubiera terminado en el plazo previsto, cuando en

realidad ha finalizado dos meses ms tarde. Algo similar ocurre con

las respectivas eficiencias.

En realidad, este hecho no es ms que una consecuencia de la

definicin del concepto de valor ganado BCWP, magnitud que, por

construccin, tiene que coincidir con el coste planificado BCWS del

proyecto en el mismo momento de su finalizacin, esto es el BAC.

Aunque ello no quita para que perdamos el poder informativo de

estas magnitudes relacionadas con la programacin y el plazo.

Esto constitua una flaqueza del AVG. Afortunadamente no es un

escollo que no se pueda solventar.


Hay que resaltar que esta flaqueza no quiere decir para nada que el valor ganado sea un mal

concepto. Es uno de los ltimos conceptos ms importantes a la disciplina de la Direccin de

Proyectos.

Slo el hecho de permitir obtener desviaciones en coste realistas frente a las malas prcticas,

aunque muy extendidas, de medirlas respecto al presupuesto inicial, ya es un gran avance en

s mismo. Lo nico es que hemos encontrado que tiene sus limitaciones a la hora de tratar la

programacin. Unas limitaciones que se pueden superar extendiendo el mtodo


La programacin ganada, que denotaremos por ES,

no es ms que la fecha en la que el coste planificado

acumulado BCWS del proyecto es igual al valor

ganado acumulado BCWP en la fecha de estado AT.

Si el proyecto sigue a rajatabla su curso planificado,

estas fechas coincidirn. En caso contrario, no; como

se muestra, para el caso en que hay retraso.

El concepto de Programacin Ganada. En realidad,

es una idea anloga a la del Valor Ganado, aunque

en vez de utilizar unidades monetarias para medir

desviaciones y eficiencias de programacin se

utilizan unidades de tiempo. El concepto de

programacin ganada, como todos los que hemos

visto del AVG, es extremadamente simple e intuitivo.

Es importante resaltar que la introduccin de esta nueva magnitud no supone incrementar el

nmero de magnitudes que se miden directamente, ya que se mide a partir de otras. Es una

magnitud derivada. Esto es muy bueno porque lo realmente complicado en el AVG es obtener

medidas directas. A partir de esta magnitud podemos obtener unas nuevas desviacin y

eficiencia en programacin que sustituyan a las del AVG. En primer lugar, definimos la

desviacin en programacin SV (t) como y la eficiencia como SPI(t):

SV (t) = ES ATSPI(t) = ES

AT


Cmo calcular la programacin

ganada ES. Considerando el de la

figura, la programacin ganada

debera tener un valor comprendido

entre los meses 5 y 6. Denotemos

por x dicha fraccin de tiempo, como se muestra.

El clculo las encontramos en el rea

delimitada por el crculo verde. Vamos a

considerar que la porcin de curva BCWS

comprendida entre los valores BCWS(5) y

BCWS(6) es recta. Hay dos consideraciones

que podemos extraer de esto:

1. Esta se aproximara ms a la realidad

cuanto ms pequea sea la escala de la

dimensin temporal (eje horizontal). Esto

es, semanas mejor que meses, meses

mejor que trimestres, etc.

2. En el que nos manejamos nosotros sera

ms conveniente un juicio del tipo:

Los siguientes resultados ofrecen unadesviacin bastante aproximada por la

razn que. . . . La experiencia suele decir que cuanto

ms categrico es un argumento, menor

es la idea que tiene sobre el asunto el

que argumenta (la ignorancia se suple

con supuesta autoridad).

EL CONCEPTO DE PROGRAMACION GANADADado que el triangulo pequeo y el grande estn

a escala entre ellos, por relaciones de

semejanza obtenemos el valor de la fraccin x. x = BCWP(7)BCWS(5)

BCWS(6)BCWS(5)

x = BCWP(AT)BCWS(n)BCWS(n+1)BCWS(n)

En general, para una

programacin ganada ES

que se encuentre entre el

instante de tiempo (n) y el

(n+1), tendremos que

ES = n + BCWP(AT) BCWS(n)BCWS(n + 1) BCWS(n)

Con lo que la programacin

ganada ser


En el ejemplo de la tabla

tenemos que:

ES = 6 + 4257412751224127

ES= 6.1 meses

En la figura se muestra el historial de las desviaciones. Esta figura es la

misma que la figura ltima, salvo que ahora se incluye la nueva

desviacin en programacin SV (t) en color azul, medida en meses

segn la escala vertical de la derecha. Podemos comprobar que este

indicador s que proporciona buena informacin hasta el final del

proyecto, a diferencia del anterior (en color amarillo). Al final del proyecto,

la desviacin es de dos meses, justo el retraso que ha tenido

el proyecto. Tambin se puede ver cmo hacia el final del proyecto se

hace un esfuerzo para recuperar plazo y que no termine con ms retraso.


La figura muestra el historial de eficiencias: Nuevamente observar las diferencias entre

la curva amarilla (la antigua), y la azul (la nueva). La azul es fiable hasta el final.

El concepto de Programacin

Ganada se debe a Walt

Lipke, quien lo present en

una publicacin, en marzo de

2003 cuando estaba al cargo

de la divisin de software del

Centro de Logstica Area deOklahoma. Walt Lipke ha

desarrollado asimismo una

hoja Excel en el que ha

automatizado los clculos de

las diferentes magnitudes

asociadas a la Programacin

Ganada.

Valor Ganado

Cero Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiem Octubre Noviem Diciem

Periodo 0 2000 4000 6500 9750 6250 6750 6450 3300 1400 800 1800 1000

Acum (BCWS) 0 2000 6000 12500 22250 28500 35250 41700 45000 46400 47200 49000 50000Costo Planificado (BCWS)

CURVAS "S"

0

2500

5000

7500

10000

12500

15000

17500

20000

22500

25000

27500

30000

32500

35000

37500

40000

42500

45000

47500

50000

52500

Cero

Enero

Febre

ro

Marz

o

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agosto

Setie

m

Octu

bre

Novie

m

Dic

iem

Meses

Costos ($)

Costo Planif icado-(BCWS)

Costo Actua-(BCWP)l

Costo Real (ACWP) BCWS (Budgeted Cost of Work

Scheduled) que significa

Costo Presupuestado del

Trabajo Planificado

BCWP (Budgeted Cost of Work Performed)

que significa Costo Presupuestado del

Trabajo Ejecutado Valor Ganado (EV)

ACWP

BCWS

BCWP

Construiremos las curvas S con sus respectivos nombres

Costo Actual (BCWP) BCWP 0 800 3600 9900 15600 22250 27400

Costo Real (ACWP) ACWP 0 250 3000 7000 17000 26000 30300

GEST

Documents

Transcript of GEST