Gestión de Adquisiciones

Captulo 5

Gestin de Adquisiciones

Todas las organizaciones necesitan comprar productos. Para algunas, es unafuncin menor, para otras, es una funcin crucial. La funcin de aprovi-sionamiento implica que se debe preocupar de seleccionar y gestionar a losproveedores de todos los productos y servicios que se necesitan. Tambin sedebe encargar de la negociacin y de los trminos de compra, tales comoplazos de entrega, facilidades de pago, entre otros.

La gestin de compras es uno de los puntos ms significativos en la cadena desuministro, a travs de la reduccin de los costes asociados a las transaccionesde las compras sobre la base de una gestin de aprovisionamiento efectiva,una compaa puede mejorar directamente su margen de beneficios, trasladarahorros al cliente o conseguir una combinacin de los dos, sin afectar lacalidad de productos.

Para algunas empresas, como los bancos, las compras de insumos puedentener un bajo porcentaje del valor del producto final, mientras que paraotras, como las manufactureras, la incidencia de costo de materias primaspuede ser alta o baja, dependiendo del insumo.

Las empresas deben recibir la materia prima para crear valor en los produc-tos generados, deben tener a su disposicin los equipos para producir y tenersuministros bsicos como papel y lpices. Las provisiones abarcan un rango

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CAPTULO 5. GESTIN DE ADQUISICIONES 106

desde elementos para la oficina hasta petrleo crudo. El proceso de compratiene un alcance que afecta directamente la eficiencia de los costos y las ope-raciones. Sin prcticas efectivas de compra, las operaciones en una empresapueden ser interrumpidas, el nivel de servicio deteriorado y ms grave andaadas las relaciones en el largo plazo con los clientes.

El objetivo del aprovisionamiento es comprar productos de buena calidad,al menor costo posible, y que ellas sean entregados en forma oportuna yconfiable. Alcanzar este objetivo es difcil, por lo que conviene privilegiaralgunos de estos aspectos. Algunas organizaciones optan por privilegiar lacalidad, aunque signifique pagar un pocos ms o enfatizar el bajo precio,aunque la calidad no sea la mejor.

Toda compaa debe disponer de una estrategia de compras y aprovisiona-miento que debe estar en lnea con la estrategia global de la compaa, deall la trascendencia de que la compaa disponga una poltica de compras.

5.1. Estrategias de Abastecimiento

Las dos grandes estrategias de abastecimiento pueden realizarse a travs deuna sola fuente o de mltiples fuentes de proveedores. Una sola fuente implicaque la organizacin satisface todas las necesidades de compra desde un soloproveedor. Por otro lado el tener mltiples fuentes se refiere a tener dos oms proveedores para un mismo tem [Taylor (2008, Chapter 7: Purchasingand Sourcing)].

Los riesgos asociados a tener un nico proveedor son principalmente:

1. Interrupcin del aprovisionamiento: El riesgo de que algn pro-veedor, cualquiera sea la razn, decida terminar la relacin de abaste-cimiento.

2. Escalada de precio: Cuando el proveedor intenta sacar ventaja su-biendo el precio de los producto que entrega.


5.2. Organizacin del Aprovisionamiento

El aprovisionamiento se puede organizar de distintas formas. En el transcursodel tiempo estas formas han ido cambiando. Algunas empresas tienen unaunidad especializada a cargo de las adquisiciones, otras prefieren dejar quesus unidades compren de forma descentralizada, hay ventajas y desventajaspara cada una de estas alternativas.

5.2.1. Compra Centralizada

Cuando se organiza la compra de manera centralizada se puede obtener mejo-res condiciones, ya que el comprador puede negociar mejor al adquirir mayo-res volmenes. Centralizar, adems, permite reducir los costos de inventario.

5.2.2. Compra Descentralizada

La compra descentralizada tiene la enorme ventaja de que las unidades sepueden adquirir en forma ms rpida, gil y personalizada.


5.3. Vendor Managed Inventory (VMI)

MinoristaProveedor

Reporte: Ventas e Inventario

Despacho

Vendor Managed Inventory

Sistema VMIPedido Automtico

Figura 5.1: Vendor Managed Inventory

La modalidad de vendor managed inventory (VMI), consiste en que el pro-veedor y el comprador interactan a travs de un sistema con poco o ningunaparticipacin humana, con esto se logra automatizar el proceso de aprovisio-namiento.

En este esquema, el minorista de un cierto producto suministra informacinsobre ventas e inventarios al proveedor, la informacin fluye a travs de unsistema integrado de informacin hacia el proveedor quien puede ver las exis-tencias en el almacn y verificar la planificacin de demanda de su cliente.El VMI asegura que las existencias se mantengan dentro de los lmites demnimo y mximo establecidos.

Con este sistema el proveedor se beneficia por un mayor conocimiento dela demanda, por otra parte el distribuidor reduce el riesgo y los costos demantener inventario.

La implementacin del VMI permite reducir fuertemente la probabilidad dequedar fuera de stock por parte del minorista ya que el proveedor sabe entiempo real el stock que posee, este esquema se puede replicar a lo largo detoda la cadena reduciendo el inventario promedio de los eslabones.


Un ejemplo prctico de las ventajas de este sistema se encuentra en el em-pleo que le dan las compaas de gasolina; all al ocupar esta tecnologa, esposible comprobar el nivel de gasolina en las estaciones de servicio en tiem-po real, pudiendo, de este modo, planificar de manera ptima el proceso deabastecimiento.

5.4. Proceso de Compra

Cada compra individual parece ser diferente una de otra, sin embargo existeun proceso que es subyacente a la actividad de compra. El proceso consta de1) Identificar una necesidad, 2) Estudiar el mercado e identificar potencialesproveedores, 3) Generar la solicitud de requerimiento y negociar 4) Asigna-cin de contrato e implementacin 5) Evaluar la compra y el proveedor.

1. Identificar una necesidad: Existen muchas maneras de identificaruna necesidad en una organizacin. Un departamento puede presentarun pedido de compra, de esa forma una orden puede ser inicializadapor un sistema automtico, manual o telefnico. Una vez que la ordense acepta, se deben identificar los stakeholders1 para generar un reportecon un detalle exhaustivo.

2. Estudiar el mercado e identificar potenciales proveedores: Elmercado y la industria se tienen que analizar para identificar las opor-tunidades antes de elegir el potencial proveedor.

3. Generar solicitud de requerimiento y negociar: Una vez que seha identificado un set de potenciales proveedores, se debe generar unrequest for quote (RFQ) que es una solicitud de cotizacin para que losproveedores puedan publicar sus ofertas. Basado en las ofertas recibidasse filtran los proveedores finales.

4. Asignacin de contrato e implementacin: Un contrato est aso-ciado al proveedor, la mayor responsabilidad de la compra es hacerque los bienes sean despachados en la cantidad correcta y en el lugarcorrecto.

1Stakeholder: son las personas quienes pueden afectar o son afectados por las activida-des de una empresa


5. Evaluar la compra y el proveedor: Es necesario resumir la experien-cia acumulada de un proveedor a partir de las transacciones realizadasy estar constantemente evaluando si el proveedor cumple con el con-trato. Cuando existen muchas transacciones que no cumplen con losestndares establecidos es el momento de buscar nuevos proveedores.

5.5. Compras Electrnicas

5.5.1. Business to Business (B2B)

El trmino business to business (B2B) hace referencia a las transacciones decompra entre empresas, por ejemplo, una empresa que manufactura auto-mviles realiza sus principales transacciones de la forma B2B con la otrasempresas para la compra de llantas, espejos, etc. La informacin referen-te a las transacciones comerciales son principalmente electrnicas utilizandoalguna tecnologa como la EDI2

5.5.2. Negocio Electrnico - E-Business

La rpida adopcin de Internet ha afectado profundamente la forma en quelas empresas realizan sus adquisiciones; los principales beneficios de usar unmercado electrnico son los menores costos de administracin, mejor accesoa informacin de mercado y mayor control sobre el proceso de adquisiciones.

Por otra parte, los proveedores obtienen mayor cobertura de clientes, meno-res costos de administracin, menores costos de venta y mejor relacin conclientes.

El negocio electrnico o E-Business se refiere al conjunto de actividades y2Electronic Data Interchange (EDI): El intercambio electrnico de datos es la trans-

misin estructurada de datos entre organizaciones por medios electrnicos. Se usa paratransferir documentos tales como pedidos de compra o facturas.


prcticas de gestin resultantes de integrar los negocios sobre las tecnologasde la informacin, particularmente internet [Chopra and Meindl (2007, Chap-ter 4: Designing Distribution Networks and Applications to e-Business)].

El concepto de E-Business surgi a mediados de la dcada de los aos 90 yha provocado un cambio en el enfoque tradicional del capital y del trabajo.

5.5.3. Impacto del E-Business en el Servicio

Variedad de productos: La capacidad en la variedad de productosque un negocio electrnico puede ofrecer es muchsimo ms amplia queun negocio tradicional. Por ejemplo, Amazon es capaz de ofrecer unavariedad ms amplia que una tienda fsica de libros. Para que una libre-ra pudiese ofrecer la gama que tiene Amazon, en la prctica requerirade un espacio inviable.Disponibilidad de productos: El negocio, al estar montado sobreuna plataforma electrnica , permite tener mayor informacin de lademanda del cliente lo que se traduce en mejores pronsticos. Estospronsticos, ms precisos, permiten un mejor manejo de inventario locual trae como consecuencia la priorizacin de los productos ms de-mandados.Experiencia del cliente: La mayora de los retails estn abiertos du-rante las horas de trabajo, en cambio, un negocio electrnico permiteque los clientes pongan rdenes a cualquier hora y en cualquier lu-gar geogrfico. Internet ofrece la oportunidad de crear una experienciapersonalizada en la compra para cada cliente. Por ejemplo, Amazonmuestra productos relacionados con los recientemente comprados o vi-sitados por los clientes.Visibilidad en la orden: Internet hace posible que el cliente esteconstantemente informado del estado de su orden de compra, esto escrucial para mantener un buen nivel de servicio.Devolucin de productos: Los e-business hacen ms difcil la devo-lucin de los productos en comparacin con un negocio tradicional. Lacantidad de productos devueltos es mayor en los e-business dado quelos clientes estn inhabilitados para tocar o probar el producto antesde comprarlo.


Modificacin de precios: Un e-business permite fcilmente modificarprecios cambiando slo un parmetro en la base de datos, esto permiteque la empresa pueda maximizar los ingresos basados en su cantidadde inventario y demanda. Las aerolneas son un buen ejemplo con suprctica de revenue management que aplican para la venta de vuelos.Dell tambin cambia de precios regularmente basado en la demandadel stock de sus componentes.

5.5.4. Impacto del E-Business en los Costos

Costo de inventario: Un e-business puede mantener menores nivelesde inventario y por ende menores costos al manejar mayor informacinsobre la oferta y demanda. Un negocio electrnico puede consolidarinventario si es que los clientes estn dispuestos a esperar ms tiempoen el despacho de sus productos. Por ejemplo, la empresa Dell ensamblacomputadores despus de recibir las rdenes lo que le permite tenermenos nivel de inventario de computadoras ensambladas.Costo de instalaciones y operaciones: Al centralizar las operacio-nes se requieren un menor nmero de instalaciones. Por ejemplo Ama-zon es capaz de satisfacer la demanda con unas pocas bodegas. Tambinlos costos operativos son menores al tener formularios estandarizadosde venta por Internet en contraste a un negocio tradicional que tie-ne que ocupar recursos humanos para efectuar los procedimientos deventa.Informacin: A travs de la cadena de suministro un e-business puedecompartir la informacin de la demanda que enfrenta para mejorar lavisibilidad y por ende mejorar la coordinacin. Esto permite reducirlos costos de toda la cadena y hacer mejor calce de la oferta con lademanda. Por su naturaleza, un negocio electrnico requiere de unamayor inversin en la infraestructura TI.


5.5.5. Mercados Electrnicos

E-Marketplace

Proveedor Comprador

Proveedor

Proveedor

Comprador

Comprador

E-Marketplace

Figura 5.2: E-Marketplace

Un mercado electrnico o es una estructura que posibilita una relacin msestrecha entre vendedores y compradores, formando una comunidad con in-tereses en una determinada categora de productos o servicios. La estructurade los mercados electrnicos funcionan con una empresa que acta a la ma-nera de un tercero neutral para poner en contacto compradores y vendedo-res[Sonneborn (2007)].

Estos mercados electrnicos nacen de una necesidad de ordenar y estandarizarlas adquisiciones con el fin de topar lograr la generacin de acuerdos demediano y largo plazo que aseguran condiciones ventajosas para todos.

Adems, los mercados electrnicos ofrecen la posibilidad de cotizar a ungran nmero de proveedores de manera rpida y eficiente. A travs de lose-marketplaces tanto compradores como proveedores pueden acceder a msclientes y obtener informacin sobre el mercado para mejorar su desempeorespecto al proceso de compra.

Otra de las ventajas de los e-marketplaces es que con pocas operaciones sepueden enviar requerimientos a muchos participantes lo que sera imposible


sin la existencia de esta herramienta. Estos mercados facilitan que peque-os proveedores expandan los horizontes de sus mercados al poder alcanzarcompradores que no podran haber sido contactados de otra forma. Los mer-cados permiten tambin una mejor colaboracin con los proveedores para laeliminacin de ineficiencias desde sus cadenas de suministro.

Es importante considerar que la bsqueda de informacin es una etapa im-portante dentro de la etapa de adquisiciones, cada vez que se tiene que rea-lizar una compra se debe buscar en el mercado distintas alternativas, enviarrequerimientos y esperar respuestas.

Existen distintos tipos de e-marketplaces, la eleccin del ms adecuado depen-der exclusivamente de la caracterstica de la industria y de las necesidadesde los participantes.

Valor Agregado por los E-Marketplace

Las adquisiciones tradicionales estn caracterizadas por una gran cantidadde papeleo, ciclos largos de compra y errores que imposibilitan el uso ptimode recursos. La mayora de estos esfuerzos se invierten en comunicacin ycoordinacin de las distintas etapas del proceso de adquisiciones; en cambiolos e-marketplaces tienen una serie de ventajas:

1. Mejoramiento en la comunicacin: Todas las unidades estn co-nectadas en lnea lo que favorece el flujo en la informacin, permitiendomejorar la coordinacin y acuerdos.

2. Menores costos de transaccin: La mayor colectividad favorece elintercambio de informacin, disminuyendo el costo de contacto y grancantidad de papeleo (rdenes de compras, notas de crdito, facturas,etc). Enviar y recibir informacin por va electrnica evita prdidas detiempo y agiliza los procesos.

3. Aumento de visibilidad: Internet ofrece la posibilidad de seguir cadauna de las etapas del proceso de adquisiciones, lo que otorga a la em-presa un mayor control, adems permite monitorear el mercado a bajocosto, favoreciendo el conocimiento de lo que ofrece cada proveedor.

4. Nuevos clientes y proveedores: Los vendedores tienen la posibilidadde acceder a un mayor nmero de clientes ganando cobertura, estogenera ms competencia lo que conlleva a una disminucin en los precios


y obtencin de condiciones ms favorables.

Condiciones necesarias del E-Markeplace

Para el correcto funcionamiento del e-Marketplace es necesario que se cum-plan ciertas condiciones que aseguren su sustentabilidad:

1. Masa crtica de participantes: Es esencial que el mercado electr-nico mantenga un nmero de participantes que asegure condiciones demercado y que pueda generar una adopcin rpida.

2. Volumen de transacciones adecuada: Debe ser tal que pueda per-mitir economa de escala favoreciendo los costos decrecientes en losconsumidores.

3. Integracin de sistemas: Un mercado electrnico debe ser capaz defuncionar en combinacin con otros sistemas de informacin de maneraintegrada.

4. Catlogos Actualizados: Los catlogos son la fuente de informacindonde se intercambian los productos o servicios, estos deben estar ac-tualizados para reflejar el estado actual del mercado.

5.6. Precio Customizado y Precio Dinmico

Precio customizado: El objetivo de tener precios customizados esdistinguir entre los distintos tipos de segmentos y establecer su sensi-bilidad al precio.Precio dinmico: Cambiar el precio durante el tiempo sin distinguirentre los segmentos de clientes es una estrategia que se ha usado pormuchos aos especialmente para la venta de ropa. Por ejemplo, lastiendas ofrecen descuentos significativos cuando se acerca el trminode temporada a todos los clientes sin distincin para tener un mejormanejo de inventario y no quedarse con productos obsoletos usandoprecios dinmicos se hace mejor calce de la oferta con la demanda.


5.7. El rol del Pricing y Revenue Management

Manejar los precios es una variable importante para incrementar las ganan-cias en la cadena de suministros, ya que permite hacer mejor encaje de laoferta y la demanda. La fijacin de precios determina la cantidad de produc-to que es demandada y los ingresos generados [Chopra and Meindl (2007,Chapter 15: Pricing and Revenue Management in a Supply Chain)].

La estrategia de revenue management es ajustar los precios tomando en con-sideracin disponibilidad del producto, la demanda del cliente y la duracinpendiente de la estacin. Con esto se logra poner precios diferenciados paramaximizar las ganancias.

Condiciones necesarias para realizar revenue management

1. El valor del producto vara en diferentes segmentos de mer-cado: Los asientos de una aerolnea varan segn los segmentos. Unapersona de negocios est ms dispuesta a pagar para un vuelo que cal-ce con su agenda, en cambio un viajero tradicional est dispuesto aalterar su agenda para pagar una menor tarifa. Una aerolnea que pue-de extraer mayor precio de una persona de negocios comparado con elviajero tradicional va a ser ms rentable que una aerolnea que cobra atodos los viajeros el mismo precio.

2. El producto o servicio es perecible: El producto debe ser vendidoen una ventana de tiempo limitada, es eso que el precio debe partir dems alto (cuando hay alto volumen en stock) a ms bajo (cuando haymenor volumen en stock).

3. Existe una demanda estacional del producto o servicio: Cuandohay demanda estacional significa que hay periodos donde los clientestienen mayor disposicin a pagar un precio ms alto. Las rdenes enAmazon siguen un patrn estacional con un peak en diciembre antesde navidad. Si la empresa atendiera toda la demanda en el periodopeak requerira usar capacidad extra a un alto costo, para mitigar es-te fenmeno Amazon usa revenue management para ofrecer despachogratis antes del peak que se genere. Esta estrategia traslada parcial-mente la demanda desde un periodo peak a un periodo con menos flujo


e incrementa las ganancias totales de la empresa.

El Revenue Management es una poderosa herramienta para los integrantesde una cadena de suministro. En produccin, transporte y almacenaje sepuede usar diferenciacin de precios para los clientes que tienen distintadisposicin a pagar. Revenue Management es efectivo si es que existe unsegmento que quiere usar la capacidad a ltimo minuto y est dispuesto apagar ms y si existe otro segmento que quiere precios ms bajos y estdispuesto a esperar ms. Revenue Management es esencial para el manejo deinventario perecible. Las industrias ms exitosas en aplicar estas tcnicas sonlas aerolneas, arriendo de autos y hoteles.

Ejemplo de tarificacin de precios

Una empresa enfrenta una demanda lineal como la representada en la figura(5.3), si la empresa cobra un precio fijo de de 2,5 al mercado va a tener unademanda de 5000 luego su ingreso total ser de: 2, 5 5000 = 12,500

Demanda

Precio2,5

5000

Figura 5.3: Precio fijo

En el caso que la empresa decida hacer diferenciacin por segmento cobrar3, 5 para los primeros 3000 que estn dispuestos a pagar ese precio y 2 para


la siguiente demanda de 3000 obteniendo un ingreso total de 2 3000+ 3, 5 3000 = 16,500

Demanda

Precio2

6000

3,5

3000

Figura 5.4: Precio Segmentado

Con este ejemplo podemos notar la diferencia de ingresos que se genera alcobrar precios diferenciados; en teora, el concepto de precios diferenciadosincrementa las ganancias totales, sin embargo se debe tener dos conceptos ala hora de hacerlo:

1. Lograr que un segmento del mercado pague ms que otro2. Controlar la demanda para que el segmento del precio menor no ocupe

toda la oferta disponible

Para diferenciar entre varios segmentos la empresa debe crear barreras iden-tificado atributos en el producto o servicio que los segmentos valoren distinto.Por ejemplo, un pasajero de negocios valora estar en el destino slo el tiemponecesario y comprar el vuelo a ltima hora, en cambio un pasajero de vaca-ciones valora quedarse el mayor tiempo posible y comprar el pasaje al menorprecio. Por eso las aerolneas ocupan el da sbado como variable diferencia-dora entre el pasajero que va a negocios del pasajero que va de vacaciones.


5.7.1. Modelo de Segmentacin

El modelo siguiente permite identificar el precio ptimo a cobrar para cadasegmento de cliente. Este modelo busca maximizar los ingresos con lo cual seobtienen los precios ptimos pi que tiene que cobrar la empresa proveedorapara cada segmento del mercado. El modelo asume que se cuenta con cadacurva de demanda i de los distintos segmentos de clientes.

Se considera que la empresa tiene identificado k distintos segmentos de clien-tes. La empresa tiene un costos de produccin de c por unidad y debe decidirlos precios pi para cada segmento.

Se asume que la curva de demanda para el segmento i es lineal: di = AiBi pi

MaxkX

i=1

(pi c)(Ai Bi pi) (5.1)

sujeto a las reestriciones:

kXi=1

(Ai Bi pi) Q (5.2)

Ai Bi pi 0 para i = 1, ..., k (5.3)

Hay dos grandes supuestos que son difciles de cumplir en la prctica. Elprimero es que ningn cliente desde un segmento con precio alto va a decidircambiarse a un segmento de precio bajo luego que los precios son anunciados.En otras palabras asumimos que cada atributo para separar los segmentosfunciona perfectamente. El segundo supuesto establece que una vez que losprecios pi son decididos la demanda en el mercado es predecible.


5.7.2. Uso del Revenue Management en la Prctica

1. Evaluar el mercado: El primer paso en revenue management es iden-tificar los segmentos de mercados y sus necesidades. Hay que tener encuenta el enfoque de entender qu es lo que compra el cliente en con-traste a lo que se vende. Una vez identificada las necesidades es crucialobtener informacin relacionada con el comportamiento de compra delcliente para luego identificar sus preferencias.

2. Cuantificar los beneficios del revenue management: Es crti-co cuantificar los beneficios econmicos de usar revenue managementantes de iniciar el proyecto. Para lograr esto se ocupa la informacinhistrica y un modelo de preferencias para hacer una estimacin desdeuna simulacin.

3. Ocupar la optimizacin para tomar la decisin: La meta de laoptimizacin es identificar la tctica de precios que mejora los ingresoso bien identificar la cantidad ptima de productos o servicios que seofrecen.

4. Entender e informar al cliente: Los clientes tendrn una percepcinnegativa de las tcticas si se presentan como simples mecanismos paramaximizar la ganancia. Es importante que el uso de revenue manage-ment est acompaado de una mejora de servicio al cliente.

5. Integrar la cadena de suministros con el revenue management:Es importante que el revenue management no se analice de forma ais-lada sino de una manera integrada con las decisiones de la cadena desuministro.

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