INTRODUCCIN.La planificacin, como disciplina y como tcnica, es una herramienta relativamente nueva en la historia de la humanidad. Surge con la Revolucin Bolchevique en la ex Unin Sovitica a travs de los Planes de Desarrollo Quinquenales con los que el gobierno bolchevique pretenda definir los planes, programas y proyectos especficos para cumplir sus objetivos econmicos de coro, mediano y largo plazo. Salt a la fama, precisamente durante la crisis econmica de 1929 en donde, a diferencia del resto del mundo, mayoritariamente capitalista, que se encontraba hundido completamente en la crisis, con crecimientos econmicos negativos y un desempleo cercano al 30 %; la Unin Sovitica mostraba no slo un crecimiento econmico sostenido y cercano al 9% sino que adems gozaba de lo que se conoce como pleno empleo y adems, dictaba ctedra en el cmo elaborar polticas econmicas y sociales en beneficio de todos.

A partir de este episodio es que el Hoy en da, la planificacin es considerada de manera transversal, por todos los especialistas en el tema organizacional como un elemento fundamental para el desarrollo de cualquier tipo de organizacin, sea esta de carcter econmico (empresas), social, poltico o cultural.

A pesar de esto, no son pocas las organizaciones cuya inercia les ha impedido asumir la planificacin como parte esencial de su desarrollo, lo que se ha convertido en una de las causas fundamentales de su retraso y estancamiento.Sea este espacio de enseanza aprendizaje un aporte y una oportunidad para todos y todas los que estn verdaderamente interesados en desarrollar sus organizaciones hacindolas ms eficientes n el uso de sus recursos y ms eficaces en el logro de sus objetivos.

QU ES LA PLANIFICACIN.Existen diversas formas de explicar lo qu es la planificacin. Sin embargo varias de estas definiciones, se refieran a distintos mbitos para los que resulta til el ejercicio intelectual de planificar. Algunas de estas formas de entender la planificacin son las que enumeramos a continuacin.La planificacin es un instrumento de trabajo que busca anticipar acontecimientos sociales, econmicos o de cualquier tipo para intentar encauzarlos en una direccin determinada. esto implica que la planificacin resulta ser un aporte fundamental para hacer que las cosas que han de pasar, resulten lo ms parecido a nuestros intereses, o en su defecto, cuando esto no sucede, nos permite mitigar los efectos de aquellas cosas que no sucedern como esperamos.Tambin se entiende la planificacin como una forma de intervenir la realidad a partir de informacin sistematizada, procedimientos de coordinacin institucional y activacin de canales de participacin, cuyo propsito central es lograr objetivos que interesan a toda la organizacin, a la sociedad o a una parte especfica de ella. Esto implica que se planifica para actuar en determinado mbito. No para permanecer inmviles, ni para pensar cmo deben ser las cosas sino que para hacerlas, para cambiar uns determinada realidad. Nadie planifica para que las cosas se hagan solas ni sigan como estn.Por ltimo, se entiende la planificacin como un ejercicio metodolgico que busca formas integradas de solucin a los problemas y por tanto es un conjunto de procedimientos para relacionar lo que se quiere (objetivos), con las formas posibles de lograrlo (estrategia), y los mecanismos y recursos de que se dispone para tales propsitos (instrumentos). Esto significa que la planificacin se realiza para buscar soluciones a problemas determinados, y para que estas soluciones sean eficaces y eficientes, es decir, utilicen de la mejor manera los recursos disponibles y logren sus objetivos en el menor tiempo posible.

QUE ES ESTRATEGIA.Hoy la planificacin se complementa con la necesidad de una estrategia que ayude a lograr los objetivos de la planificacin por lo que puede entenderse que la estrategia es el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar.En este sentido, la estrategia es una secuencia general y flexible de ideas y acciones a implementar para conseguir un conjunto dado de objetivos.General porque no define en detalle las lneas de accin sino que ms bien orienta la toma de decisiones de los agentes comprometidos con los objetivos de la planificacin.Flexible porque debe tener el espacio suficiente para redefinir los pasos siguientes en cada ocasin en que una nueva situacin cambia alguna de las condiciones que ayudaron a definir las lneas de accin.

QU ES LA PLANIFICACION ESTRATGICA.Es una forma de conduccin del cambio, basada en un anlisis participativo de la situacin, de sus posibles evoluciones y en la definicin de una estrategia de inversin de los escasos recursos disponibles en los puntos crticos. El diagnstico toma en consideracin los entornos, el territorio y la administracin. Se consideran principalmente las dinmicas y las actuaciones en marcha, las demandas sociales, los puntos crticos, los obstculos y las potencialidades. Sobre la base del diagnstico se determina la situacin previsible, los escenarios posibles y la situacin deseable (Imagen Objetivo). A partir de esta, se definen las acciones a emprender para llegar a ella.(Borja,1996).Esta definicin da cuenta de varios detalles tremendamente importantes. Lo primero es que no se realiza el ejercicio de planificar estratgicamente para dejar las cosas como estn. Se planifica para generar cambios o, mejor dicho, para intentar darle la direccin deseada a los cambios que acontecen a diario.Lo segundo es que para lograr movilizar a todos los actores de la organizacin y a sus reas de influencia en la consecucin de los objetivos de la organizacin es necesario que esos objetivos sean construidos por todos los actores, de manera democrtica y participativa o de o contrario ser difcil comprometer a la organizacin en la implementacin del plan.Lo tercero, es que los planes deben ser acotados en tiempo y espacio para no dispersar los esfuerzos en metas imposibles de cumplir que no tienen plazos establecidos. Lo importante es lograr definir os cuellos de botella del plan. Aquellos obstculos que posee la organizacin para lograr los objetivos, de manera tal de utilizar todas las energas y recursos de la organizacin en os puntos crticos que impiden un mayor avance de la organizacin en el cumplimiento de los objetivos del Plan.Para ello es imprescindible realizar tambin un anlisis participativo de la situacin en que se encuentra la organizacin para llevar adelante el plan cumplir sus objetivos, tomando en consideracin tanto los factores internos como externos de la organizacin.

QU ES LA GESTIN ESTRATGICA.A diferencia de la planificacin estratgica, cuyo eje central est en el ejercicio intelectual, individual o colectivo, de definir lo que se va a hacer para cumplir los objetivos, para la Gestin Estratgica, el eje central de su concepcin est ubicado en la accin.Es el plan de accin que tiene la administracin para posicionar a la empresa en el mercado, conducir sus operaciones competir con xito; atraer y satisfacer a los clientes y lograr objetivos de la organizacin: Consiste en toda una variedad de medidas competitivas y enfoques de negocios que emplean los administradores en el manejo de una compaa. Las decisiones estratgicas determinan el rumbo futuro y la posicin competitiva de una empresa durante mucho tiempo. Este enfoque a la toma de decisiones puede ser un mtodo efectivo para sincronizar un funcionamiento de equipo entre todos los gerentes y empleados.Se crea una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensin de las estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al cambio y una visin ms clara de las relaciones desempeo/recompensa. Basa su forma de hacer y de entender las organizaciones, en el supuesto de que, como nos plantea la dialctica, lo nico permanente es el cambio y por lo tanto, no vale la pena hacer definiciones de lo que es, puesto que en el mismo minuto en que estamos haciendo la definicin esta, seguramente, ya se ha dejado de presentar a la realidad y se ha convertido en pasado.Por lo mismo, corresponde discutir y gestionar los cambios que se avecinan e intentar discutir acerca de la mejor forma de encausarlos hacia nuestros objetivos. De esta manera, mucho ms importante que tener claridad acerca de lo que es, resulta imprescindible tener claridad acerca de lo que se quiere lograr, del escenario que se pretende construir y del sueo o imagen objetivo que se desea hacer realidad.

As las cosas, de lo nico que podemos depender es de lo imprescindible, lo que nos previene de esclavizar nuestra accin a planes fijos que seguramente no se cumplirn y al mismo tiempo, nos llama a desarrollar la necesaria flexibilidad para comprender los cambios que se avecinan y replantear los pasos siguientes, en virtud de los nuevos escenarios siempre teniendo al frente, los objetivos estratgicos de la organizacin.

CARACATERSTICAS DE LA PLANIFICACIN PARA UNA GESTIN ESTRATGICA.La Planificacin para una Gestin Estratgica se desarrolla de afuera hacia adentro.Eliminar o reducir al mnimo, todos los niveles intermedios de decisin y de transmisin de la informacin, lo que implica acercar la toma de decisiones a los ejecutores directos de las polticas que de esta forma de accin emanan.Una buena comunicacin entre todos los involucrados en el proceso, incluidos los destinatarios de las polticas y los ejecutores de las mismas; y un buen anlisis de la realidad basado en la idoneidad de quienes participan en el proceso; en un dilogo constante con los estmulos del medio y en una capacidad ilimitada para reconocer los cambios y poder replantear el siguiente paso.

LA ESTRATEGIAHax y Majluf (1991) desarrollan un conjunto de formas bajo las cuales puede ser entendida la estrategia:

Es un patrn de decisiones coherente. unificado, e integrador. Es un medio para establecer el propsito de la organizacin en terminos de objetivos de largo plazo, programas de accin, y priorizacin en la asignacin de recursos, Es una respuesta a las oportunidades y amenazas externas, basada en las fortalezas y debilidades internas, para alcanzar ventajas competitivas. Es un canal para diferenciar las tareas gerenciales. en los niveles corporativas, en las unidades de negocio, y en el nivel funcionaVprocesos. Define la contribucin econmica y no econmica que la organizacin desea hacer a su comunidad vinculada (stakeholders)CARACTERSTICAS DEL PROCESO ESTRATGICO

El proceso estratgico puede tener las siguientes caractersticas: Por la naturaleza del proceso deber ser interactivo e iterativo:a. INTERACTIVO: por ser un proceso colegiado, el cual debe involucrar a las personas clave de la organizacin.b. ITERATIVO: por ser un proceso que se corrige conforme se desarrolla, de acuerdo con las diferencias observadas (realimentado) por los sistemas de alerta temprana. Por los cambios que pudiera presentar el entorno se debern hacer, cuando sean pertinentes, anlisis de;a. SENSIBILIDAD al evaluar el impacto que el cambio de las ponderaciones en los factores pueda tener sobre la organizacin y sus anlisis.b. CONTINGENCIA al considerar cambios en los factores o criterios con la probabilidad de ocurrencia de nuevos eventos que afecten al negocio.c. ESCENARIO al observar alteraciones en el contexto en el que se desenvuelve la organizacin. Es conveniente plantear diversos escenarios de acuerdo a la situacin. Por la intensidad del proceso:a. INCREMENTAL cuando el desarrollo es paulatino y progresivo.b. RADICAL cuando el desarrollo se produce de una sola vez.

OBJETIVOS DEL PROCESO ESTRATGICOLlevar a la organizacin de su situacin actual a una situacin futura deseada requiere que esta asuma como inherentes al proceso el logro de los siguientes objetivos:a. Productividad y competitividad. la organizacin asume el reto de alcanzar ndices de desempeo satisfactorios, que evidencien un uso ptimo y efectivo de los recursos, para lograr altos niveles de competitividad en el sector.b. tica y LEGALIDAD. Implica que la organizacin debe actuar de acuerdo a las reglas que dietan la moral y la rey.c. Compromiso social. La organizacin debe desarrollar actividades que beneficien a su comunidad vinculada y. en CONSECUENCIA A SU PAIS

ETAPAS DEL PROCESO ESTRATGICOLa primera etapa es la formulacin, que implica el proceso de planeamiento seguido por el de organizacin. Ambos constituyen el llamado planea miento estratgico.La segunda etapa es la implementacin, en la cual los ejes centrales estn conformados por los procesos de direccin y coordinacin. Ambos constituyen la direccin estratgica.La tercera etapa es la evaluacin, ~n la cual el foco central es el proceso de control y la posible correccin del proceso estratgico. Ambos constituyen el control estratgico. Por tratarse de un proceso iterativo, esta etapa se desarrolla desde un inicio.Todo el proceso esta reguladopor la brjula estratgica compuesta por los cinco componentes fundamentales: visin, misin, valores, intereses organizacionales, y objetivos estratgico de largo plazo. En este sistema integral, el aspecto ms relevante y complejo es el de la formulacin o planea miento, sin embargo, lo ms dificil de llevar a cabo es el de la implemcntuci6n o direccion; es tan critico que una exitosa formulacin no garantiza una excelente implementacin. El control y los ajustes requeridos tienen que ser permanentes para mantener el alineamiento estratgico.

PLANEAMIENTO ESTRATGICO (FORMULACIN)La formulacin estratgica, planea miento estratgico, se debe iniciar con el establecimiento de la visin y misin de la organizacin; el enunciado de los intereses organizacin, de sus valores, y del cdigo de tica que normarn el accionar de la organizacin; la evaluacin de los factores externos e internos que influyen en la organizacin; el anlisis del sector industrial y de tos competidores; la determinacin de los objetivos estratgicos de largo plazo; y terminar con la identificacin y seleccin de las estrategias que permitirn, al implementarse, mejorar la competitividad de la organizacin en el mbito local y/o global para poder alcanzar la visin trazada.Una formulacin estratgica ser exitosa en la medida en que el gerente que lidere el proceso logre un adecuado y permanente monitoreo de las variaciones que se presentan en el entorno, en la competencia y especialmente en la demanda (clientes y consumidores), y le imprima un carcter iterativo e interactivo al proceso.

FACTORES CLAVE DE XITO DE UN PROCESO ESTRATGICOEl proceso estratgico no es un esquema rgido, ni aplicable, igualmente, a cualquier organizacin.Son dos los factores fundamentales para que un proceso estratgico sea puesto en marcha y se desarrolle con altas probabilidades de xito: contar con un liderazgo comprometido, que conozca muy bien a su organizacin, y contar con una cultura organizacional pero meable, adaptable al cambio y, sobre todo, proactiva. Si no se poseen estos dos componentes, claramente positivos, no es recomendable iniciar este proceso.El liderazgo estratgico es la capacidad de conducir a las personas de una organizacin para alcanzar los objetivos de esta, una direccin basada en el respeto al lder por sus cualidades profesionales y personales, as como por sus conocimientos y enseanzas. Un liderazgo transformacional es necesario para tener xito en este proceso estratgico; no contar con el liderazgo de la alta direccin, y su decidido compromiso, seria un error y una receta para el fracaso.La cultura organizacional es un grupo de elementos importantes y comunes entre los miembros de una organizacin, tales como: creencias, valores, actitudes, hbitos, tradiciones, supuestos heredados, y filosofias propias.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE UN PROCESO ESTRATGICO FORMALSegn Haxy Majluf (1991), las ventajas de un proceso estratgico formal son:1. Ayudar a unificar la direccin corporativa.2. Mejorar considerablemente la segmentacin de la organizacin.3. Introducir una disciplina de pensamiento de largo plazo.4. Contar con un instrumento educacional y una oportunidad, para desarrollar mltiples interacciones personales y de negociacin en [os diferentes niveles de la organizacin.Segn Mintzberg, Ahlstrand, y Lampel (1998) las ventajas y desventajas, al seguir un proceso estratgico formal. son las que se presentan en la tabla1.5

FUNDAMENTOS DE LA GESTIN ESTRATEGICAGestin estratgica integra la administracin, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, entre otras siendo el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones que permiten a la organizaciones para alcanzar sus objetivos.

COMPARACIN DE MODELOS DE GESTIN ESTRTEGICA Modelo prescriptivo Este grupo incluye las escuelas preocupadas por cmo se deberan formular las estrategias. En conjunto forman lo que se denomina el pensamiento estratgico racional, que engloba la concepcin convencional de la formulacin estratgica y es de carcter normativo.

Modelo de diseo El enfoque dado a la estrategia se basa en un proceso de concepcin ms que en un proceso de aprendizaje. La escuela del diseo determina las fortalezas y debilidades de la empresa por medio del pensamiento consciente expresado oralmente o por escrito. Sin embargo, cualquier cambio estratgico implica alguna nueva experiencia. El descubrimiento de cul es el negocio donde estamos no debe emprenderse solo por escrito; tiene que beneficiarse tambin con los resultados de las pruebas y experiencias. En numerosos casos, las cualidades resultan ser muchos menores de lo esperado y los defectos, muchos mayores. Demasiado la estrategia; ha negado que la formacin de la estrategia sea un proceso de aprendizaje largo, sutil y difcil; y ha alentado a los directivos a separar el pensamiento de la accin, refugindose en sus oficinas en lugar de bajar a la realidad para observar la verdadera informacin. Modelo de la planificacin La escuela de la planificacin de Ansoff (1965) emplea un sistema muy formalizado de planificacin y ejecucin de la estrategia. Aunque Ansoff no define formalmente el concepto de estrategia, parece concebirla como el vnculo comn existente entre las actividades, los productos y los mercados que definen los negocios donde ya compite la empresa o pretende hacerlo en el futuro. No obstante, s identifica cuatro componentes que, a su juicio, caracterizan este vnculo comn o estrategia: a) el mbito de actuacin conjunto de productos/mercados de la empresa; b) el vector de crecimiento, direccin en la que la empresa se mueve en relacin con su actual situacin de productos/mercados; c) la ventaja competitiva, que busca identificar las propiedades particulares de los productos/mercados que darn a la empresa una fuerte posicin competitiva; y d) el efecto sinergia, el resultado combinado de los recursos de la empresa es mayor que la suma de sus partes. Modelo del posicionamiento Esta corriente surgi a principios de los aos ochenta, fundamentndose en la economa y, ms concretamente, en los principios y teoras de la organizacin industrial. La escuela del posicionamiento comparte las premisas de las escuelas prescriptivas anteriores aunque su nfasis se centra ms en el contenido real de las estrategias que en el proceso a travs del cual estas se formulan (Porter, 1980). Refiere Porter (1980), su mximo exponente, que la idea bsica de la estrategia competitiva es que la estrategia de la empresa debera basarse en la estructura del mercado en el que opera, dado que esta ltima determina el tipo de competencia existente en el sector y el potencial de rendimiento a largo plazo. Dicha estructura estara moldeada por cinco fuerzas competitivas: el poder de negociacin de los proveedores, la rivalidad entre los actuales competidores, el poder de negociacin de los clientes, los competidores potenciales y la amenaza de productos sustitutivos. El conocimiento de estas cinco fuerzas subyacentes de la presin competitiva marca los puntos fuertes y dbiles de la empresa o fuerzas y vulnerabilidad. La accin conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en un sector industrial medida en trminos de largo plazo. En este contexto, el objetivo es formular la estrategia competitiva, lo que significa encontrar el posicionamiento desde el cual la empresa puede defenderse mejor contra las citadas fuerzas en Modelo descriptivas La segunda categora de escuelas sobre pensamiento estratgico, siguiendo a Mintzberg (1990), incluye aquellas que adoptan un enfoque descriptivo de los aspectos especficos del proceso de decisin estratgica y que, por tanto, se centran en mostrar descriptivamente cmo y por qu surgen y se desarrollan las estrategias en la empresa. Modelo emprendedor En marcado contraste con las escuelas anteriores, de la planificacin y del posicionamiento, en las que la estrategia es el resultado de un proceso o la eleccin entre un conjunto de alternativas genricas previamente definidas, en la escuela emprendedora la estrategia existe implcitamente en la mente del lder. Es considerada como una perspectiva integrada, como un sentido de direccin a largo plazo, como una visin del futuro de la organizacin (Mintzberg et l., 1999). En dos situaciones parece ms apropiada la aplicacin de los planteamientos de la escuela emprendedora. En primer lugar, en las etapas iniciales de un negocio, cuando son necesarios un liderazgo fuerte y una visin estratgica para establecer una direccin adecuada. En segundo lugar, en momentos difciles o situaciones de reconversin, cuando incluso las grandes organizaciones requieren la presencia de lderes visionarios. En ambos casos nos encontramos en contextos dinmicos; sin embargo, deben ser lo suficientemente simples como para ser gestionados y controlados por un nico cerebro: el lder visionario (Mintzberg, et l., 1999). Los emprendedores son capaces de introducir ideas, productos y servicios innovadores al mercado y desarrollar conceptos que rompan los tradicionales del mercado. Estas empresas no han adoptado estrategias genricas, pero logran combinar eficientemente conceptos de bajo coste y factores diferenciales. Modelo del aprendizaje Sus races estn en la disciplina de la Psicologa; parte del supuesto de que el ambiente es difcil de comprender y de que es muy cambiante. En la escuela del aprendizaje o conocimiento es el individuo la unidad de anlisis, y la formacin de la estrategia se basa en los mapas mentales; la estrategia se desarrolla progresivamente. Estos planteamientos son coherentes con el proceso de aprendizaje, la empresa aprende en forma continua e incremental.El verdadero aprendizaje ocurre en la interaccin entre pensamiento y accin, cuando los actores reflexionan sobre cmo lo han hecho. Las organizaciones pueden aprender a reconocer los patrones en su propia conducta, transformando las estrategias emergentes del pasado en estrategias deliberadas para el futuro. Esta escuela pretende ir ms all del aprendizaje. Quienes se inclinan por la teora del caos y similares afirman que el aprendizaje se limita a enfatizar lo constante y persistente en lugar de promover lo innovador y revolucionario. Uno de los principios de la teora del caos sostiene que conjuntos simples de relaciones deterministas pueden producir resultados que responden a un patrn, y al mismo tiempo son impredecibles.

Modelo poltico Esta escuela rechaza los planteamientos de racionalidad planteados por las escuelas anteriores acerca de las organizaciones y sus correspondientes procesos de formacin de estrategias, por considerarlas ingenuas, no realistas y, por tanto, de utilidad mnima en la prctica. En su lugar, las organizaciones son consideradas como sistemas complejos de individuos y condiciones, en los que cada individuo tiene sus propios intereses, creencias, valores, preferencias, perspectivas y percepciones. En estos contextos, las decisiones estratgicas no son planes para alcanzar racionalmente los objetivos de la organizacin, sino que son el resultado de la negociacin entre individuos que intentan alcanzar sus propios intereses personales. Modelo cultural Esta escuela desarrolla una perspectiva que orienta el proceso de formacin de la estrategia en la fuerza social de la cultura, reflejo de la escuela poltica. Mientras una se ocupa de analizar la influencia de la poltica interna en la promocin del cambio, la otra prefiere observar la funcin de la cultura en la preservacin de la estabilidad, incluso en la resistencia frente a lo diferente. Esta escuela, segn Mintzberg et l. (1999), plantea como premisas: * La formacin de la estrategia es un proceso de interaccin social basado en las creencias e ideas compartidas por los miembros de una organizacin. * El individuo adquiere estas creencias a travs de un proceso de aculturacin o socializacin, bsicamente tcito y no verbal, aunque en ocasiones reforzado por un adoctrinamiento ms formal. * Los miembros de la organizacin pueden, por tanto, describir solo parcialmente las bases de su cultura; su origen y explicacin no son necesariamente claros. * Como resultado, la estrategia es perspectiva antes que posicin; est enraizada en las intenciones colectivas y reflejadas en los patrones por los cuales las capacidades de la organizacin son protegidas y utilizadas para lograr ventajas competitivas. La estrategia es, entonces, deliberada, aunque no siempre absolutamente consciente. Por lo tanto, la cultura establece las premisas a partir de las cuales la gente toma las decisiones e influye sobre el pensamiento aceptado en la organizacin. Modelo del entorno Se caracteriza por considerar como actor principal del proceso de formacin de estrategias las fuerzas externas a la organizacin. Esta escuela de pensamiento estratgico se fundamenta en las siguientes premisas:* La organizacin debe responder a esas fuerzas o ser eliminada. * Las organizaciones terminan agrupndose en nichos ecolgicos, posicin en la que tienden a permanecer mientras los recursos sean escasos o las condiciones, hostiles. Se plantea que esta escuela no explica cmo dos organizaciones pueden operar en un mismo entorno con xito, aplicando dos estrategias absolutamente diferentes. Aqu lo importante no es aclarar si existe o no una opcin estratgica, sino cules son las condiciones que amplan o restringen su alcance. Modelo integrador Este modelo en particular que modifica la evaluacin de las secciones esenciales de la fase de ejecucin con el fin de obtener resultados positivos. Es esencial que usted entienda lo que funciona y lo que debe ser cambiado en el momento oportuno. Con la gestin estratgica del proyecto, se debe aprender a ver el proyecto desde un punto de vista estratgico. Si se concentra solamente en el da a da de las tareas de ejecucin del proyecto, cmo va a estar siempre bien informado sobre qu herramientas del proyecto son en realidad necesarias para hacer el trabajo? Cmo evaluar la eficacia de lo que est haciendo? Cul debera ser la directriz a seguir?

IMPORTANCIA Y BENEFICIO DE UNA GESTIN ESTRATGICALos gerentes deben pensar estratgicamente!Las tareas de crear, implantar y ejecutar las estrategias de la compaa constituyen el corazn y el alma de la administracin de una empresa de negocios.PENSAMIENTO ESTRATGICOEl pensamiento estratgico y, en consecuencia, su grado de presencia en una organizacin se puede lograr a travs de varias pticas: actitud y cultura, procesos, herramientas y cualidad.

IMPORTANCIAPermite a una organizacin aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas.