Gestion Educativa Estrategica

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Gestión EducativaEstratégicaModelos y HerramientosSegunda edición, Julio de 2007

@ Derechos reservados, 2006

Diseño de Portado:Mario Luciano Urrutio

Diogramación:

loselina Pogooda C.

lmpreso en ldeos Litográficas,

Tel.:236-5386

t

índicelntroducción.

capítulo l. Evotución histórica de ra administración.L lntroducción al concepro de Administración........... 22

l. L lmportancia de la Administración. 271.7. Caracrerísticas de la Administración 27

2. Téorías de la Administración 29

2. l. Escuela de la Administración Científica. .......... Zg2.2. La Escuela Clásica de la Administración 3 I

2.2.1. Principios de la Administración Clásica. 332.3. La Escuela de las relaciones humanas. El enfoque

humanístico de las organizaciones. ........... 3 52.3.1. Los principales aportes de la Escuela de las

relaciones humanas. .................... 4l2.3.2. Las críticas a la Escuela de las relaciones

ll

humanas.

2.4. La Escuela neoclásica de la Administración2.4.1. Funciones de la Administración según la

Escuela neoclásica.

2.4.2. Principales características de la Escuelaneoclásica

2.4.3. La administración por objetivos oadministración por resultados

2.5. La Escuela sistémica de la Administración

42

42

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45

46

47

482.5. l. Tipos de sistemas.

t-Capítulo 2. El paradigma de Gestién

Educativa Estratégica.

I . iQué es la Gestién Educativa Estratégica?."..'."..

2. Los fundamentos del paradigma de Gestión Educativa.

2. I . Es un Modelo de Gestión que basa su actuación en

el aula sin ignorar el eontexto institucional.....'"'...."

2.2. Es un Modelo de Gestión que asume como eie

central la Gestión Curricular.

2.3. Es un Modelo que aPuesta a la transformación de

la institución educativa......".......

2.4, Es un Modelo que asume eomo eie central el

pensamiento sistémico. ......."'..'.

2.5. Es un Modelo que aPuesta a una estrategia basada

en el aprendizaje organizacional. '.'""...".

2.6. Es un Modelo que Procura la creación de nuevos

liderazgos en la institucién.

2.7. Es un Modelo que asume el cambio como condición

de vida de las instituciones educativas. '.'.'....'.'.

2.8. Es un Modelo que Poteneia la innovación conro base

de la transformación de las instituciones. ..."...'..'..

2.9. Es un Modelo de Gestión Edueativa Estratégica que

se fundamenta en el desarrollo profesional docente y

directivo como condición para la transformación".."""""'""'"

2. 10. Es un liderazgo que ve al aula eomo un espacio de

aprendizaie Permanente' .'"..""....

2.1 l" Es un Modelo directivo que adopta la metodología de

proyectos adecuada para la transfornnaeión. .."..""..

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2.

Capítulo 3. Los ejes de la Gestión EducativaEstratégica.

L Pensamiento sistémico

L l. ¿Cómo lograr el pensamienro sistémico?

I.2. ¿Por qué un pensamiento sistémico?..............

Aprendizaje organizacional.

2. l. ¿Qué se necesita para el aprendizaje organizacional 1.........

3. Liderazgo Pedagógico Transformacional,

4. Liderazgo en educación.

4. l. Las razones de tipo sociológico.

4.2. Las razones de tipo psicológico.

4.3. Las razones de tipo profesional.

5. De la necesidad de unTransformacional.

Liderazgo Pedagógico

Liderazgo pedagógico. Rasgos y características.

Liderazgo pedagógico y transformación institucionaren el marco del paradigma de Gestión EducativaEstratégica.

capítulo 4. Las herramientas de la Gestión EducativaEstratégica.

l. El Proyecto Educativo de Centro (pEC)

l. l. ¿Qué es el Proyecto Educativo de Centro (PEc)?

t03

il0ilt|2il5

t20

t26

126

127

127

t28

t3r5. t.

5.2.

134

t39

139

t50

t571.3. El Diagnóstico Situacional.

L4. Estableciendo la Misión del Centro Educativo' 164

1.5. Pensando en laVision del Centro Educativo' 167

I .6. Las Estrategias de Acción' I 68

I .6.1 . Los Obietivos Generales""""" I 68

1.6.2. Los Obietivos Estratégicos' I 69

1.6.3. Establecimiento de los Programas o

c.-P;;;'"' ¿" Acción' t7 t

l'6'3' l ' El Diseño Operativo de Programas o

ComPromisos de Acción' 172

L7. La evaluación del Proyecto Educativo de

Centro (PEC) 173

I '7.1. Elementos Para una evaluación del PEC

como instrumento"""""""" 179

2. El Proyecto Curricular de Centro (PCC) en el marco

del Proyecto Educativo de Centro (PEC)' lr79

197

t

I ntroducciónEn la tradición de nuestros sistemas Educativos se ha dado una especie dedesentendimiento por la Gestión de la Educación. Esto se ha manifestado, entreotras cosas, tanto por la no claridad conceptual de lo que significa la Gestión,como por la confusión entre lo que significa administrar y gestionar laslnstituciones Educativas.

Lo anterior no es una cuestión puramente semántica, pues tiene implicacionessignificativas para lo pedagógico. Tradicionarmenre se ha sostenido que raconducción de las lnstituciones Educativas era un problema de recetas, demanuales que indicaban qué, cómo y cuándo actuar sobre tar o cual situación.Sin embargo, en la actualidad se sostiene que la complejidad de la GestiónEducativa no se resuelve con recetas. La institución educativa es demasiadocompleja como para pretender atrapar a la misma en un manual que nos indiquequé, cómo y cuándo tomar tal o cual decisión.

Las instituciones educativas como organizaciones dinámicas requierenestrategias de conducción también dinámicas. Estrategias que permitan pensary rePensar la forma de conducir las mismas. Lo anterioi implica necesariamentetomar como elementos constituyentes de la institución edulativa la innovacióny elcambio. conducir la escuela es cambiarla mediante un proceso complejode innovación permanente.Así, innovación y cambio son coordenadas obligadasque le dan vida a las escuelas.

La efectividad de la Gestión Educativa, está dada por las características queadopte el cambio y la innovación en las instituciones eclucativas. una escuelaque sea permeable para adaptarse a los cambios, es una institución que permitehacer más efectivos ros procesos de Gestión Educativa. Justamente es por estarazón que el paradigma de Gestión Educativa Estratégica asume como estrategiafundamental la metodorogía de proyectos. Se p.rr"á" ra asunción que con eilase generan espacios de innovación y cambio.

Cambio e innovación van de ra mano para transformar ras institucioneseducativas' justamente en esa línea se enmarca el presente libro. En él se abordandiversos temas que configuran los aspectos neurálgicos del paradigma de GestiónEducativa Estratégica.

I-/

Judith Morel¡ Rogers So/eno o Felipe Soto o José Montúfor *'@

El libro está estructurado en cuatro capítulos, cada uno de ellos con su lógica

y propósitos propios. Sin embargo, están pensados Para articularse y

complementarse de manera coherente.

En el primer capítulo,titulado "Evolución histórica de laAdministración",

se hace un rastreo histórico del pensamiento administrativo resaltando aquellos

aspectos que caracte rizan alas diferentes escuelas de pensamiento en el campo

de la administración. Por último, analiza los principales condicionantes que

configuran el pensamiento administrativo en la actualidad y su consecuente

impacto en la educación'

En elsegundo capítulo,denominado"El paradigma de Gestión Educativa

Estratégica" se da respuesta a dos preguntas centrales: ¿Qué es la Gestión

Educativa Estratégica? y, ¿cuáles son los fundamentos que le dan sentido al

paradigma de Gestión Educativa? En ambos casos, se pretende establecer ciertas

comparaciones entre el paradigma de Gestión Educativa y el deAdministración

Educativa.

En el rercer capítulo, llamado "Los Eies de la Gestión Educativa

Estratégica", se hace un análisis del pensamiento sistémico, el aprendizaje

organizaánal y el liderazgo pedagógico. En los tres casos, se genera un coniunto

de reflexiones que permiten comprender los tres ejes y su contribución en el

campo de la gestión'

Por último, el cuarto capítulo, titulado "Las herramientas de la Gestión

Educativa Estratégica", aborda los aspectos concePtuales y procedimentales

tanto del Proyecto Educativo de Centro (PEC)-considerado el proyecto macro

en el marco de las reformas educativas contemPoráneas-, como del Proyecto

curricular de centro (PCC), el cual se deriva del PEC y es, a la vez, el que

recoge la identidad pedagógica de cada centro educativo.

como se puede ver, el libro lleva una secuencia lógica que permite al lector

comprender tanto los antecedentes como los fundamentos, ejes y herramientas

de un paradigma complejo pero efectivo en el contexto de la transformación

de nuestras instituciones educativas'

@-* Gestión Educotiva Estrotég¡co

CAPíTULO I.Evolucrórr¡ ulsróRtcA DE LA

ADMtNtsrRActóru

Es un hecho por todos conocido y aceptado, la aceleración de los cambiosen todos los aspectos de la vida cotidiana. Estos cambios son, de hecho, cadavez más acelerados. Hoy en día -a pesar que todavía vivimos en países confronteras físicas perfectamente definidas- las fronteras reales, especialmentelas de carácter cultural se vuelven cada vez más tenues.Actualmente, podemosinteractuar con personas en los puntos más distantes del planeta, estableceralianzas, acuerdos e, inclusive, reláciones de tipo personal con ellas.

Quien lo diría, hace más de 30 años hablar de comunicación sin considerar laimportancia del telégraf o y los telegrafistas era muy difícil, sobre todo en laszonas rurales, en ese tiempo nadie tenía un aparato de fax, un teléfono celularo una computadora portátil. Algunos términos que hoy forman parte denuestro vocabulario diarios, como correo electrónico y modem, talvez eranconocidos por unos cientos de personas, para ser optimistas. Las computadorasocupaban mucho espacio, a diferencia de las portátiles de hoy que pesan unpar de libras y con mucha más capacidad. Es mas, si usted hubiera hablado deredes en ese tiempo, las personas habrían entendido que se refería a las

grandes redes de televisión (BBC, CNN,ABC, UNIVISION. etc.).

Para Robbins y Decenzo (2002), "el chip de silicio y orros adelantostecnológicos han cambiado para siempre las economías del mundo, así comola forma de trabajar de la gente. La electrónica digital, el almacenamientoóptico de datos, las computadoras portátiles y más potentes, así como la

capacidad de las computadoras para comunicarse entre si está cambiando la

forma de crear, guardar, usar y compartir la información".

Sucede esto no sólo con las comunicaciones.Así también, por ejemplo, la

velocidad con la que se puede viajar ha aumentado más en los últimoscincuenta años que en todos los anteriores. Lo mismo puede decirse de la

velocidad con la que es posible calcular, comunicarse, producir y consumir.

Aunque puede decirse que el cambio como tal siempre ha estado presente yha acompañado todas las épocas, esta que vivimos actualmente presentacaracterísticas nunca antes vistas.Así lo plantean Acl<off y Russell (2001) al

decir que"se observan en los cambios que se están experimentando ciertos

ludith Moreto Rogers Soleno o Felipe Soto o José Montúfor*€

rasgos que si son únicos, y son ellos los responsables de gran parte de nuestra

preocupación Por el cambio".

Primero, aunque los cambios tecnológicos y sociales se aceleran

continuamente, hasta hace poco tiempo han sido lo bastante-lentos como

para permitir a la gente adaptarse,'ya sea haciendo pequeños ajustes

ocasionale, o ".r.ulando

la necesidad del cambio y transmitiéndola a la

siguiente generación.

Para los jóvenes de cada generación siempre ha sido más fácil que para los

adultos mayores, realizar los ajustes necesarios para adaptarse. Esto es visto

también en las esferas de poder, donde las personas que acaban de llegar a é1,

generalmente desean hacer más cambios de los que sus predecesores no

quisieron hacer.

En el pasado, debido a que el cambio no presionaba tanto a la gente, éste no

recibía mucha atención.Actualmente el cambio ejerce tal presión que se le

tiene que prestar atención. Su ritmo es tan elevado, que un retraso en la

respuesta puede ser muy costoso y hasta desastroso. Los gobiernos, las

empresas y las instituciones educativas deian de ser eficientes y eficaces

llegando al caos Porque no han podido adaptarse' o Porque se han adaptado

n..',iy l"ntrrente. La adaptación a los rápidos cambios exige frecuentes y

grandes ajustes a lo que hacemos y a la forma como lo hacemos. Esto es

f,articularmente visible en los procesos de modernización del Estado y sus

instituciones; en lo que atañe a educación, para el caso, puede verse esto en

el intento que se realiza en la implementación de un nuevo Currículo

Nacional Básico y su Diseño curricular'

Los seres humanos buscan la estabilidad, y son miembros de grupos,

organizaciones, instituciones y sociedades que también buscan la estabilidad'

A esto se le puede llamar la búsqueda de la"homeostasis", Pero este objetivo

debe buscarse en un mundo cada vez más dinámico e inestable'A causa del

incremento de las relaciones e interdependencia de los individuos, gruPos,

instituciones y sociedades producido por los adelantos en las comunicaciones

y el transporte, nuestro medio ambiente se ha vuelto más amplio, más

complejo y menos predecible; en síntesis, más turbulento. Para ilustrar lo

anterior podemos plantear un ejemplo: se puede maneiar un automóvil en

@-* Gestión Educotivo Estrotégico

una carretera desierta si hay buen tiempo, sin efectuar muchos cambios en ladirección y en la velocidad, por lo que se requerirá poca atención consciente.No obstante, si el clima es malo y hay mucho tránsito, el conductor tendráque concentrarse más en el manejo, y deberá cambiar con más frecuencia dedirección y velocidad.

Una de las personas que ha estudiado estos cambios y previsto algunas desus repercusiones es el futurólogo Alvin Tofflerr, quien ha escrito muchoacerca de los cambios sociales. Ha clasificado cada uno de los periodos de lahistoria socialy ha argumentado que la civilización moderna ha evolucionadoen forma de tres grandes "olas". Cada una ha traído otra manera de hacer las

cosas.Algunos grupos de personas se han beneficiado de la forma nueva, yotros han salido perdiendo.

ParaToffler, la primera"ola" fue la agricultura (hasta la década de 1890).Durante la ola agrícola, las personas eran sus propios jefes y se encargabande desempeñar diversas tareas. La segunda ola fue la industrialización(desde alrededor de 1900, a la década de 1960). El trabajo abandonó loscampos y entró en las organizaciones formales, en la que los trabajadoreseran contratados en centros de trabajo formales, estrictamente estructurados,dominados por la producción en masa, los trabajos especializados y las

relaciones de autoridad. La tercera ola es la tecnología de la información(va desde la década de 1970 hasta nuestros días). La era de la información ha

reducido significativamente los empleos de manufactura para obreros pococapacitados, pero ha creado muchas oportunidades para especialistas técnicos,profesionales y otros trabajadores del conocimienro, con muchos estudios ybien capacitados.

Lo que Toffler denomina "olas" se corresponde con las tipologías más

comúnmente utilizadas por la mayoría de los teóricos. Es decir, a la PrimeraOla le corresponde la época conocida como Premodernidad; a la SegundaOla, la Modernidad;¡ a laTercera Ola, la Postmodernidad.

I Norteamericano, nacido en 1928, es conocido mundialmente como el "futurólogo" social-económico-político. En 1970 publica su primer best-seller, El shock del futuro, el primerode una trilogía que se complementaría con Latercera ola (1980) y El cambio del poder( 1990). En 1995 ffirca Guerra y Anteguerra, escriro con HeidiToffler.

ludith Morelo Rogers So/eno o Fe/ipe Soto c José Montúfor *"@

Para analizar con mayor profundidad los escritos deToffler nos remitiremosa la obra de German Doig Klinge2(2004). Este autor Plantea que el tema

central de la reflexión deAlvinToffler es el cambio. Los tres ensayos que

conforman lo que se ha llamado su trilogía abordan, desde diversas

perspectivas, este proceso que el autor considera muy profundo. El shockdelfuturo -afirmaToffler- contempla el proceso del cambio: la forma en que

éste afecta a las personas y a las organizaciones. La tercera ola Se centra

en las orientaciones de ese cambio: adónde nos están llevando los cambios

de hoy. El cambio del poder aborda el control de los cambios que han de

sobrevenir:quién les dará forma y cómo.

El argumento central en torno al cualToffler hace girar todas sus obras, es

que la humanidad se encuentra frente a un cambio social muy profundo. El

ser humano tiene ante síun futuro que se vive aceleradamente y para el cual

ni sus instituciones ni él mismo se encuentran suficientemente preparados.

En El shock del futuro trata de explorar sistemáticamente los efectos de la

aceleración del cambio que está afectando a la humanidad de finales del

segundo milenio. El problema principal sobre el que se detiene no es sólo el

proceso de cambio en sí mismo, sino la aceleración de este cambio que lo

hace de difícil asimilación para el ser humano. Por eso se refiere a la llegada

del futuro como un shock: aquel que Provoca una enorme incertidumbre y

desorientación por la llegada formalmente prematura del futuroVe este shocl<

como una'nueva enfermedad psicológica, turbadora y virulenta'. Los efectos

del shocl< son múltiples y aquejan de diversas maneras la vida del ser humano.

Toffler cree descubrir tres efectos principales que afectan seriamente al

hombre: la transitoriedad, la novedad, y la diversidad'

En La tercera ola, Toffler se fija en las direcciones y consecuencias del

proceso de cambio. La tesis central del texto es que la humanidad se encuentra

en una transición crítica hacia una nueva forma de civilización que, no obstante

ser de incierto desenlace final, ofrece un potencial lleno de esperanza. Llama

a esta crisis la tercera ola, en función de que ha habido antes otras crisis -

2 Toffler o la futurología agnóstica de la tercera ola. Biblioteca virtual cristiana.www.mu ltimed ios.org/docsd/.

W* Gestión Educotivo Estrotégico

otras olas, en su lenguaje- que trajeron transformaciones profundas de la

vida social.

En el libro El cambio del poder,Toffler aplica sus hipótesis sobre el procesode cambio de la sociedad, al control del poder y las tensiones que se generanalrededor del asunto. En palabras suyas, este tercer ensayo de su trilogía"secentra en el papel del conocimiento en relación con el poder. Presenta unanueva teoría del poder social y examina los cambios que se aVecinan en losnegocios, Ia economía, la política y los asuntos mundiales". El punto centralpara todos estos planteamientos es que quien tendrá el poder será el quetenga el control del conocimiento, pieza esencial de la civilizaéión delfuturo.

De lo anterior, no puede dejar de verse que la reestructuración -en todoslos ámbitos de la vida- está en marcha y parece no tener punto de retorno a

los viejos modelos organizacionales. Es por esto que las organizaciones buscan

rápidamente modelos de reconversión que las lleven a la adaptación tempranaa los nuevos entornos comerciales, económicos y financieros en los quedeben competir. Estos modelos, muchas veces, pasan por fusiones, absorciones,reestructuraciones, diversificaciones de productos o servicios, tanto a escala

nacional como internacional, con una gran tendencia a la acción en estosúltimos mercados.

Hoy y en el futuro cercano, como se ha dicho, Ias luchas por. el poder pasan

y pasarán por la distribución y el acceso al conocimiento, así como por su

control. En estos momentos, elvalor del conocimiento se potencializa de talmanera que pasa a ser la base sobre la cual se deciden las inversiones que, de

estar sostenidas en los productos tangibles de una empresa, ahora se soportanen las potencialidades intangibles (capacidad de investigación y desarrollo,poder de captación de nuevos mercados, flexibilización, etc.).

En estas nuevas posturas, adquiere especial relevancia el papel que deberíaasumir el Estado como garantía de la distribución equitativa y solidaria de

los bienes sociales, como custodio del orden socialmente necesario a medidaque las naciones hacen la transición hacia la economía social avanzada.

Analizando lo anterior, especialmente la caracterización que de los cambiosepocales hacen tanto Toffler como otros autores contemporáneos, se

/

Judith Moret¡ Rogers So/eno ¡ Fe/ipe Soto o José Montúfor **ffi

desprende la incidencia que los mismos tienen en todo lo relacionado con

los aspectos de carácter administrativo.

A este punto debemos estar claros que, gran Parte del entorno cambiante

que afronta la administración radica en la globalización de los mercados. Se

enfatiza que la administración ya no está contenida dentro de las fronteras

nacionales. cada vez son mayores los ejemplos de las empresas que no pueden

ser clasificadas como propias de un tal o cual país. Por el caso, puede verse el

ejemplo de la BMW la empresa de dominio alemán, que arma autos en

Carolina del Norte, USA.Asimismo, Mc-Donalds vende hamburguesas en

China. Exxon, una comPañía supuestamente estadounidense, recibe más de

las tres cuartas Partes de sus ingresos Por sus ventas fuera de los Estados

Unidos.Toyota fabrica autos en Kentuck¡ USA y General Motors los fabrica

en Brasil. Las partes del CrownVictoria de la Ford Motors Company provienen

de todo el mundo: México (asientos, parabrisas y tanque de combustible)'

Japón (amortiguadores), España (controles eléctricos del motor), Alemania

irir."ru, de frenos de seguridad) e lnglaterra (piezas claves de la flecha)'

Los anteriores ejemplos nos ilustran y nos ayudan a entender que el mundo

se ha convertido en una aldea global. Los administradores que quieren ser

eficientes y eficaces en este mundo sin fronteras tienen que adaptarse a

culturas, sistemas y técnicas distintas a los suyos. En ese sent¡do, la expansión

del capitalismo hace que el mundo sea más pequeño. Los negocios tienen

mercados nuevos Por conquistar. Un mundo sin fronteras Presenta nuevos

desafíos para la administración. Es Por ello que la tecnología está cambiando

eltrabajo delgerente de varias maneras' Dentro de las nuevas competencias

de los gerentes, está el acceso a la información, el cual es vital, ya que ésta le

proporciona mayores elementos Para tomar decisiones. Otra competencia

es el conocimiento y la adaptación al nuevo contexto' Este se vuelve más

complejo en las instituciones sociales.

Hemos planteado, hasta aquí, una visión de la historia de la humanidad entre

las muchas visiones posibles, centrada en las revoluciones tecnológicas sufridas

por la humanidad y basada en el planteo del sociólogoAlvinToffler'

@-* Gestión Educotivo Estrotégica

Pero ¿cuáles s.on las consecuencias de todo lo planteado anteriormente en

las organizaciones y su administración?. Para responder este enunciado Peter

Drucl<er3, analizó las incidencias de estos cambios sobre el administrador(que, a pesar de su pericia y experiencia, no logra conducir la organizaciónsin riesgos). Sosteniendo que las condiciones son similares a las que

experimenta un piloto de un avión al ingresar en una zona de tormenta o de

inestabilidad en el vuelo, denominó a su teoría como el efecto de turbulencia.

Esta situación de inestabilidad señalada por Drucker es válida en todo sentido.

El hombre se resiste al cambio, ya que la globalización hace que la

competencia se vuelva feroz, porque, no es sólo con su vecino con quien

compite sino con cualquier productor del mundo. Los mercados productores

nacionales fuertes son los que fijan los precios (muchas veces con artilugiospoco honestos) y hacen que productos c.on poco o nulo valor agregado no

puedan competir con la producción industrializada.

Las comunicaciones, como se puede ver, no se limitan a la visión tradicionalque las concibe como interactuando desde un nivel de menor compleiidad al

inmediato superior (del hombre a su gruPo primario) sino que, superando

esta visión reducida posibilitan que el vínculo se establezca entre el nivel

individual y el global.

El anterior panorama mundial da cuenta de un nuevo orden de cosas que sin

duda alguna tienen influencia en la forma como actuamos, concebimos,

miramos y enfrentamos los retos individuales y grupales. Esta nueva realidad

da pié a una ubicación mejor de los individuos Para comPrender lo bueno y

3 PeterDruckernacióen lg0genViena,yseeducóallí yenlnglaterra.Trabajócomoeconomistaen lnglaterra,Alemania y en Estados Unidos, donde vive desde l937.Allí ha dedicado su vida a

la docencia universitaria, siendo Profesor de Política, FilosofÍa y Management en la Escuela de

Negocios para Graduados de la Universidad de NuevaYorl<. Recibió numerosos premios y

grados honorarios y es, desde I 97 l, profesor emérito de la "Escuela de Administración Peter

Drucl<er", de la Universidad para Graduados Claremont. Es reconocido mundialmente como

un pensador, escritor y disertante central en asuntos referidos a las organizaciones

contemporáneas. Ha escrito treinta y un libros que han sido traducidos a más de veinte

idiomas.Trece de ellos se relacionan con sociedad, economía y política; quince se refieren a

managemenr.Además, ha sido columnista delWoll Streetlournol,del Horvord Business Review y de

otros periódicos.

I

Judith Moretr Rogers So/eno ¡ Fe/ipe Soto o José Montúfot *@

-17

lo malo que está sucediendo en nuestro quehacer cotidiano y sobre todo,con las organizaciones, sean estas empresariales o educativas.

I. INTRODUCC¡óTrT AL CONCEPTO DEADMINISTRACIóN

Uno de los fenómenos que caracterizan al siglo XX es el nacimiento de las

grandes organizaciones sociales públicas y privadas (el gobierno, las

universidades, las escuelas, los sindicatos, las empresas, las asociacionesprofesionales, los clubes, etc.) que, con objetivos propios y diferenciados,interactúan, coexisten y son, en última instancia, interdependientes,permitiendo el logro de fines que superan las posibilidades individuales.

Las organizaciones aparecen como actores de la vida social,.con sus propiosderechos y obligaciones, como personas corporativas o personas jurídicas.

Según Peter Drucl<er ( 1980), estas comparten tres aspectos centrales:

. Objetivos. Las organizaciones son medios u órganos sociales quepretenden la realización de una tarea social. El objetivo de la organizaciónes generalmente una contribución especifica para el individuo y la sociedad.Por esta razón, si la organización no define con claridad sus objetivos, nohabría posibilidad alguna de evaluar los resultados o su eficiencia.

o Administración. Las grandes organizaciones son similares en el modeloadministrativo, ya que todas refieren a una estructura, la que se establecesegún los principios generales de la administración.

. Desempeño individual. Es el que marca la eficacia del personal quetrabaja dentro de la organizacion.

Para comenzar ahablar del concepto de administración, es necesario conocersus alcances, rasgos y características. En este tema seguiremos a algunosautores que se han destacado por el rigor y seriedad con que han encaradosu análisis.

La palabra"Administración",se forma del prefijo"ad", hacia,y de"ministratio".Esta última palabra viene a su vez de "minister", vocablo compuesto de"minLrs", comparativo de inferioridad, y del sufijo "ter", que sirve como

&* Gestión Educotivo Estrotégico

término de comparación. Asípues,"magister" (magistrado), indica una función

de preeminencia o autoridad el que ordena o dirige a otros en una función,"minister" expresa precisamente lo contrario: subordinación u obediencia;

el que realiza una función bajo el mando de otro; el que presta un servicio a

otro. Etimológicamente entonces,laAdministración, da cuenta de una funciónque se desarrolla bajo el mando de otro; de un servicio que se presta. Servicio

y subordinación, son pues los elementos principales obtenidos.

Para tener una idea mucho más amplia sobre administración, revisemos algunas

definiciones de algunos importantes autores:

ldalberto Chiavenato (2001) responde a la pregunta inicial ¿Qué es lo

odministración? planteando que la tarea actual de la administración es

interpretar los objetivos propuestos por la organización a través de laplaneación, la organización, la dirección y el control de todas las actividades

realizadas en las áreas y niveles de la empresa, con el fin de alcanzar tales

objetivos de la manera más adecuada a la situación. Por consiguiente, la

administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso

de los recursos para lograr los obietivos.

Clushl<ov, por su parte sostiene que la administración:"Es un dispositivo

que organizay realiza la trasformación ordenada de la información, recibe la

información del objeto de dirección, la Procesa y la transmite bajo la forma

necesaria para la gestión, realizando este Proceso continuamente".

Por otro lado, tratando de definir el término administración, Kliksberg ( 1998)

argumenta que la administración es un coniunto de conocimientos referentes

a las organizaciones, integradas por nociones atinentes a la explicación

científica de su comportamiento y nociones atinentes a su tecnología de

conducción.

Otros autores, tales como Henry Sisk y Mario Suerdlik al hablar de

administración concluyen que ésta es la coordinación de todos los recursos

a través del proceso de planeación, dirección y control, a fin de lograr

objetivos establecidos.

Judith Morelo Rogers Soleno ¡ Felipe Soto o José Montúfat Offip

-

para finalizar esra revisión de carácter sintético y parcial sobre la definición

de administración, no puede dejarse de |ado a quien es considerado uno de

los padres de la moderna administración. Nos referimos a Henry Fayol,

quien -a modo de conclusión- refiere que administrar eS Prever, organizar,

mandar, coordinar Y controlar.

Si analizamos detenidamente las definiciones de administración que plantean

los diferentes teóricos contemporáneos, se observa que todos los autores

concuerdan, de una u otra manera, en que el concepto de administración

está integrado por los siguientes elementos:

o obietivo: La administración siempre está enfocada a lograr fines o

resultados.

o Eficiencia: La administración no sólo busca obtener resultados, sino

optimizarlos mediante el aprovechamiento de todos los recursos'

o Grupo Social: Para que la administración exista es necesario que tenga

lugar siempre dentro de un gruPo social'

o Colaboración del esfuerzo a¡eno: La administración aparece

precisamente cuando eS necesario lograr ciertos resultados a través de la

colaboración de otras Personas'

. Coordinac¡ón de recursos: Para administrar, se requiere combinar'

sistematiza r y analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro

de un fin común.

Analizando en detalle cada una de las anteriores definiciones, puede deducirse

la verdadera naturaleza de la administración y a propiedades distintivas.

También puede verse que estas definiciones son igualmente"válidas para toda

clase de administración (Privada, Publica, Mixta, etc.), y Para toda especie de

organismo (industriales, educativo, comerciales o de servicios).

una definición breve de la Administración se Puede mencionar como: "la

función de lograr que las cosas se realicen por medio de otros", u "obtener

resultados a través de otros". Así mismo, se Puede considerar como un

proceso integral para planear, organizar e integrar una actividad o relación

de trabajo, la que se fundamenta en la utilización de recursos Para alcanzar

un fin determinado".

De una manera más amplia, la administración también se puede definir comoel proceso de crear, diseñar y mantener un ambiente en el que laspersonas laborando o trabajando en grupos, alcancen con eficienciametas seleccionadas. Es necesario ampliar esta definición básica. Comoadministración, las personas realizan funciones de planeación, organización,integración de personal, dirección y control.

El significado del término varía de modo más o menos importante, según la

teoría o escuela de administración que se estudie. Un análisis de los

cambios en las escuelas de administración nos muestra que, en los dos últimossiglos, ha variado el eje en el cual se han centrado los estudios.Así, puedenverse las diferentes etapas que se han venido dando a través del tiempo:

a El énfasis puesto en las tareas a ejecutar, con la racionalización del

trabajo operativo (pensemos en los obreros de una fábrica de principiosdel siglo XX). Se reconoce en este período, como principal exponentede los estudios sobre la eficacia de la administración, aTaylor.

b. El énfasis puesto en la estructura de la organización formal e

informal, que se desarrolla en las primeras décadas del siglo XX y tienecomo principal exponente a H. Fayol.

c. La primera reacción humanista a las posturas anteriores da origen a la

escuela que pone el énfasis en las personas, desarrollando la teoríade las relaciones humanas, el comportamiento grupal, el liderazgo, la

mot¡vación y las comunicaciones. Esta escuela se desarrolla en las décadas

del'30 y del'40.

d. El énfasis en el ambiente, el cual se desarrolló con la teoría de los

sistemas, en la que la organización es vista como un sistema abierto,donde el contexto la influencia y ésta también lo modifica.

e. Además, se detecta el énfasis por cada sector de la organizaciónsobre los otros. Este enfoque se desarrolla durante las décadas de los

'50,'60 y parte de los '70 del siglo XX.

Í. El énfasis en la tecnología, que nace a mediados de los '70, tienecomo eje la administración de la tecnología.

ludith Moret ¡ Rogers So/eno o Felipe Soto c José Montúfot -*s$p

l

De los enfoques anteriores, surgen cinco variables de análisis diferentes quepretenden dar respuesta a los problemas organizacionales de cada períodoespecífico.Así, nacen las que Chiavenato (200 l) denomina "variables básicas

de la teoría general de la administración". Éstas son:. Tareas

r Estructurao Personas

. Ambienteo Tecnología

A estas variables, presentadas por Chiavenato, es necesario tambiénincorporar el contexto, el medio ambiente. Estos deben ser vistos en el

sentido que los mismos influencian a la organización a la vez que ésta ejerceinfluencia sobre ellos. Ésta es la mirada que, en la actualidad, debe tener el

administrador de toda organización, el que, con un ojo estudia la realidad

interna y con otro se ocupa de atender la realidad externa, la que lo circunda.

Nos dice Chiavenato (2001):"En las próximas décadas, la tarea administrativaserá incierta y desafiante, pues se verá afectada por un sinnúmero de variables,

cambios y transformaciones llenos de ambigüedad e incertidumbre. El

administrador se enfrentará con problemas multifacéticos cada vez más

complejos que los anteriores, y deberá dedicar su atención a eventos y grupos

ubicados dentro y fuera de la empresa, los cuales le suministrarán informacióncontradictoria que complicará su diagnóstico perceptivo y su visión de los

problemas por resolver o de las situaciones por enfrentar, como las exigencias

de la sociedad, de los clientes, de los proveedores, de las agencias reguladoras,

los desafíos de los competidores, las expectativas de la alta dirección, de los

subordinados, de los accionistas, etc.".

Los actuales administradores se enfrentan a múltiples desafíos.Algunos de

estos son:o Crecimiento de las organizacioneso Competencia mucho más virulentao Sofisticación de la tecnología. Globalización de la economía

o lnternacionalización de los negocios

ffi** Gestión Educotivo Estrotégico

I .l . Importancio de Ia AdministrociónUna de las formas más sencillas de la administración, en nuestra sociedad, es

la administración del hogar y una de las más complejas es la administraciónpública. Pero elfenómeno administrativo no solamente nació con la humanidadsino que se extiende a la vez a todos los espacios geográficos y por su carácteruniversal, lo encontramos presente en todos los ámbitos.

Para las grandes empresas, la administración técnica o científica es indiscutibley obviamente esencial, ya que por su magnitud y complejidad, simplementeno podrían actuar si no fuera a base de una administración sumamente técnica.Para las empresas pequeñas y medianas, también, quizá su única posibilidadde competir con otras, es el mejoramiento de su administración, o sea, obteneruna mejor coordinación de sus elementos: maquinaria, mercado, calificaciónde mano de obra, etc.

En especial para los países que están desarrollándose; quizá uno de los

requisitos substanciales es mejorar la calidad de su administración, porque,para crear la capitalización, desarrollar la calificación de sus empleados ytrabajadores, etc., bases esenciales de su desarrollo, es indispensable la más

eficiente técnica de coordinación de todos los elementos,la que viene a ser,

por ello, como el punto de partida de ese desarrollo.

1.2. Corocterísticos de Io AdministrdciónA continuación se enumeran algunas características más importantes de laadministración:

I Su Universalidad. Elfenómeno administrativo se da donde quieraque existe un organismo social, porque en éltiene siempre que existircoordinación sistemática de medios. LaAdministración se da por lomismo en el Estado, en el ejército, en la empresa, en una sociedadreligiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de

Administración serán los mismos, aunque lógicamente existanvariantes accidentales.

2 Su especificidad.Aunque laAdministración va siempre acompañada

de otros fenómenos de índole distinta: en la empresa (funciones

Judith Moreto Rogers So/eno r Fe/ipe Soto o José Montúfa, *@

económicas, contables, Productivas, mecánicas' jurídicas' etc')' el

fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña.

Se puede ser, Por eiemplo, un magnífico ingeniero de producción

(como técnico en esta especialidad) y un pésimo administrador'

Suunidadtemporal.AunquesedistinganetaPas,fasesyelementosdel fenómeno administrativo, éste es único X Por lo mismo' en todo

momento de la vida de una emPresa se están dando' en mayor o menor

grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos.Así, al

i".ur los planes, no Por eso se deja de mandar' de controlar' de

organizar, etc.

Suunidadjerárquica.Todoslosquetienencarácterdejefesenunorganismo social, Partic¡Pan, en distintos grados y modalidades' de la

misma Administración.Así, en una emPresa forman un solo cuerPo

administrativo, desde el Gerente General, hasta el último mayordomo'

La administración sigue un propósito' Una condición de la

administraciónesunobietivo,seaésteimplícitooenunciadoespecíficamente

Esunmedioparaejercerimpactoenlavidahumana.Esdecir,la administración influye en su medio ambiente y está asociada

generalmente con los esfuerzos de un grupo'Todo organismo acciona

i"r, alcanrar determinados objetivos, los que se logran más fácilmente

por medio de un gruPo y no una Persona'

Se logra por, con y mediante los esfuerzos' Para participar en la

administración se iequiere dejar la tendencia a eiecutar todo por

uno mismo y hacer que las tareas se cumplan con y mediante los

esfuerzos de otros. Es una actividad, no una Persona o gruPo de ellas'

La administración no es gente, es una actividad; las personas

queadministranpuedenserdesignadascomoDirectores'Serentesie áreas, etc. La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos

conocimientos, aptitudes y práctica. La habilidad técnica es importante

para cumPlir con un trabajo asignado'

La administración es intangible. Su presencia queda evidenciada

por el resultado de los esfuerzos' Los que la practican no son

@* Gestión Educotivo Estrotégico

necesariamente los propietarios; es decir administrador y propietariono son necesariamente sinónimos.

2. TEOR1AS DE LA ADMINISTRACIÓN.A comienzos del siglo XX, el norteamericano FrederickTaylor y el francés

Henry Fayol desarrollan una teoría centrada en el aumento de la eficiencia

de las organizaciones mediante la aplicación de principios generales de

administración. Este primer período se subdivide en:

2.1 . Escuela de Ia Administración CientíficaLa escuela de la administración científica se centra en analizar la división

del trabajo del obrero: los métodos de trabajo, el estudio de los movimientos

y tiempos necesarios para, después, poder establecer estándares de

rendimiento. Este estudio permite analizar la orgonizoción racionol deltrobajo,

a la vez que posibilitan la reubicación de los equipos y las máquinas, de modo

de achicar los tiempos de producción, definidos de acuerdo con la secuencia

de trabajo.

El nombre escueta de la administración científica deriva de aplicar el

método científico para resolver los problemas de la administración y mejorarasí la eficiencia de la industria. De los Pasos del método, en Particular se

utilizaron: la observación y la medición Para resolver los problemas de

productividad. En este modelo de escuela de administración el hombre es

visto como un apéndice de la máquina.

Los primeros estudios de Taylora, principal artífice de esta escuela, están

dedicados aanalizar las técnicas de racionalización de los movimientos y de

4 FrederickWilsonTaylor(1856-1915),fundadordelaadministracióncientífica,nacióenFiladelfia,Estados Unidos. Procedía de una familia de principios rígidos y fue educado dentro de una

mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. En aquella época estaba de moda el

sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llevó a Taylor a estudiar el problema de la

producción en sus mínimos detalles, pues, gracias a su Progreso en la compañía, no quería

decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compañeros de trabaio, quienes deseaban

que el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabalo por

pieza.Taylor inició las experiencias que lo harían famoso,donde intentó aplicar sus conclusiones,

venciendo una gran resistencia a sus ideas.

Judith Morel ¡ Rogers Soleno ¡ Felipe Soto o José Montúfot *{$

7

los tiempos de ejecución de las distintas tareas de los obreros (quienes, poraquellos días, cobraban por pieza producida), conformando lo que se llama

el análisis de tareas utilizado muchas veces hasta nuestros días. En sus

estudios,Taylor señala que resulta imprescindible crear las condicionesparapagar más al obrero que produce más; es necesario pagar salarios

altos y tener bajos costos unitarios de producción, los obreros deben trabajaren condiciones donde los materiales, las máquinas y herramientas les permitan

cumplir adecuadamente su labor; además, deben ser capacitados para

desempeñarse cumpliendo los estándares de producción establecidos. El

trabajo de una persona debe, en la medida de lo posible, limitarse a una sola

tarea sencilla, cuyos estándares de calidad se fijan en una norma.

Con este modelo de administración científica, se pretende eliminar los

problemas de la falta de dedicación al trabajo por parte de los obreros, el

desconocimiento de los gerentes respecto de las tareas que se realizan en la

organización, los métodos y tiempos de ejecución, la falta de uniformidad en

las técnicas y los métodos de trabajo, aún dentro de la misma empresa. Porque

esto producía, muchas veces, estados de caos interno; mientras un supervisorpedía un trabajo realizado de una forma, otro penalizaba al operario porhacerlo asíy exigía otra manera de hacerlo.Taylor origina, así, el método del

análisis de tareas, incluyendo los movimientos necesarios para hacerlo y los

tiempos de ejecución, lo que le permite fijar estándares de trabajo y calidad.

Además, genera un espacio para la capacitación y el entrenamiento de los

operarios para que puedan cumplir con los estándares de rendimientoestablecidos. ParaTáylor,los principios básicos de la administración son:

. Principio de planeación. Reemplaza eltrabajo improvisado por otroorganizado, sistematizado, planificado (con tareas, procesos, tiempos,especial izaciones, etc.).

. Principio de la preparación. Plantea la selección del personal,atendiendo a las necesidades de las tareas a realizar,y su capacitación yentrenamiento para cubrir los estándares requeridos. La preparacióntambién incluye la preparación de los lugares y la distribución de las

máquinas y herramientas en los sitios que la producción requiere.

. Principio de control. Pretende controlar el cumplimiento de los niveles

de desempeño individuales con dos propósitos: a) que la cantidad de lo

@* Gestión Educotivo Estrotégica

producido se adecue a las necesidades y b) que la calidad sea establecidapor los estándares.Ambos son aspectos cruciales que pueden favorecerel desarrollo de la empresa o sacarla de competencia.

. Principio de la ejecución. Apunta a distribuir las responsabilidades ytareas de manera que las tareas de producción se efectúen de maneraordenada, sin superposiciones o vacíos.

2.2. Lo Escuela Clásica de Io AdministraciónLa escuela clásica, desarrollada por tJs franceses, en particular por HenryFayols, a mediados de la segunda década del siglo XX, se centra en el estudiode Ia estructura de la organización (departamentos, direcciones, divisiones,

etc.) y sus interrelaciones.Aquí,la organización se estudia desde la cúpula a

la base (de la dirección a la ejecución) y del todo (la organización) a las

partes (las diferentes unidades de la estructura).

En sus inicios, la escuela de la administración científica y la escuela clásica,

nacen como consecuencia de una preocupación imperante en la época porromper con los modelos anárquicos de organización imperantes en el siglo

XlX. Sin embargo, al analizar ambos modelos en estos días, éstos parecen

opuestos, ya que mientras la administración científica tiene una visiónmicroscópica, centrada en el obrero como unidad de ejecución y, a partir de

é1, piensa en los niveles de supervisión y gerencia; la escuela clásica parte de

analizar la organización como un todo, con una estructura que garantiza el

cumplimiento de la misión y de los objetivos institucionales.

Una estructura que puede adoptar, en cada nivel de comPonentes, distintosnombres: gerencia, dirección, departamento, división, sección, etc. Esta

visión, que parte de lo macro, también integra al hombre, pero como

5 Henri Fayol (184 I - I925) nació en Constantinopla y falleció en París, se gradúa de lngenierode Minas a los l9 años, hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, consideradoel padre de la Teoría Clásica de la Administración la cual nace de la necesidad de encontrarlineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el

comportamiento gerencial, establecer catorce principios de la administración, dividió las

operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones básicas

de la empresa.

Judith Morel¡ Rogers So/eno o Fe/ipe Soto o José Montúfo. *{$

rI componente de la estructura. Las personas son las diferentes unidodes de

estructure, las que se analizan, y d las que se les asignan objetivos yactividades por cumplir.

Según esta escuela clásica, la empresa cumple seis grupos de funcionesbásicas:

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Comerciales(compra-venta)

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Estas funciones se traducp'la estructura de una organización, las

Dirección:

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S*- Gest"ión Educotiva Estrotégico

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Toda persona que posea personal a su cargo, desde un gerente general/

director hasta un jefe de sección o departamento, ha de cumplir estas

funciones, más o menos acotadamente. Cuanto más cercano esté su Puesto a

la cúpula de la organización, más aplicará estas funciones propias de la

administración ¡ cuanto más cercano a la base operativa sea el puesto, sus

tareas serán más técnicas y realizará sólo las actividades propias de la

administración de esos niveles de responsabilidad'

2.2.1. Principios de la administración clásica

Fayol, creador de esta escuela, identifica una serie de principios flexibles,

aunque ineludibles:

l. La división dettrabaio: se hace con el objeto de producir más y mejor

con el mismo objeto y esfuerzo, nos trae como consecuencia'

especialización de funciones y separación de poderes'

2. La autoridad y responsabilidad: Es elderecho que se tiene de mandar

yelpoderdehacerseobedecer,estadebeacompañarsedeunarecomPensa o castiso conocida como responsabilidad'

3. Disciplina: Es la obediencia manifestada hacia la empresa de parte de su

parte social Y esta se da gracias a:

a. Buenos iefes en todos los grados'

b. Juntas más claras y equitativas'

c. Sancionescorrectamenteaplicadas'

4. Unidad de mando: Solamente se recibirán órdenes de un solo iefe'

pues las dualidades de mando crean conflictos'

5. Unidad de dirección: La dirección de los Programas sólo debe estar a

cargo y ser implantadas Por un solo iefe'

Judith Morel¡ Rogers Soleno o Felipe Soto o José Montúfot *@p

6. subordinación de los intereses particulares del interés general:Un interés de tipo personal jamás debe anteponerse a los intereses deuna empresa u organismo social.

7. Renumeración de personal: El pago a los empleados o parte socialdebe y será justa para ambas partes, esta dependerá de la voluntad delpatrón y de la calidad del empleado; como se supone, hasta la actualidades un problema no resuelto.

8. centralización: Aunque no se establece si es una buena o mala-administración se hace por efecto natural, su objetivo es para lautilización del 100 % de las facultades de los empleados.

9. Jerarquía: Es el organizar correctamente elgrado de orden, autoridad yresponsabilidad de un individuo dentro de un organismo social.

10. Equidad: Utilizada en vez de la justicia, requiere de sensatez, bondad ymucha experiencia y se refiere a la igualdad del personal.

ll. Estabilidad del personal en sus puestos: una rotación elevada deempleados es ineficiente. La gerencia debe hacer planes ordenados delpersonal y asegurarse de que haya reemplazos disponibles para llenarlas vacantes.

I 2. lniciativa: Facultad de crear y ejecutar cierto plan para la obtención deéxito.

13. unión de personal: Entre mas armonía exista dentro del personal, mejorserán los resultados para el organismo social. Es posible nombrar otrogracias a la flexibilidad de los principios.

14. Ejecución inmediata:Toda situación buena o mala se debe resolver a

la brevedad posible.

La visión que nos presenta Fayol es la de una estructura donde las áreasfuncionales están claramenre definidas (administración, producción,comercialización, etc.), donde todos tienen en claro de quién dependen(siempre de un solo jefe) y qué deben hacer, donde todos conocen las "reglasdeljuego" porque eltrabajo es asignado según las competencias profesionalesde cada uno, con una retribución justa por la labor desempeñada y sintiéndose

@* Gesrión Educotivo Estrotégica

parte de un equipo, de un conjunto que tiene metas Por cumPlir. La

jerarquización que se da en este modelo, se basa en el Principio de unidad

de mando, o sea, que cada empleado tiene un solo jefe. El tipo de estructura

que presenta Fayol es piramidal, con una forma de autoridad lineal, y de los

mandos superiores a los intermedios y a los inferiores.

También, la escuela clásica incorpora en esta estructura lineal, otros órganos

de consulta, los llamados grupos de osesores, o grupas stoffque, como indica

su nombre, son consultados por distintos niveles en general, Superiores,

brindando asesoramiento y recomendaciones a quienes así lo requieran (en

particular a la dirección y a las gerencias). Ellos no están en la cadena de

mando y, en general, no tienen autoridad sobre el personal de las áreas;

conforman los órganos consultivos. Uno de los problemas principales que

presenta el modelo que propone la escuela clásica es que la organización se

estudia como un sistema cerrado, como si no fuera afectada por el contexto,

dejando de lado los componentes sociales y psicológicos involucrados en

todo grupo humano. Sin embargo, es esta antigua forma de organización la

que más se ha difundido, porque permite ver fácilmente quiénes hacen qué

(al menos teóricamente), quién manda a quién y qué debe hacer cada uno'

En resumen podríamos decir que los aportes de Fayol fueron,losprimeros en tomar el rumbo de la estructuraorganizacional, más

enfocada así al área administrativa y muestra los primeros esbozos

de la jerarquía institucional. Una teoría más hum anizada que la de

Taylor,plantea un amb¡ente propicio y de responsabilidades dadas

y no variables en las diferentes áreas de la organización, deiando un

poco de lado el aumento de la producción, busca el buen

funcionamiento de organizaciín desde el áreatécnica hasta el área

administrativa

En el segundo período encontramos la siguiente escuela:

2.3, Lo escue Ia de los relaciones humonos. Et enfoquehumanístico de las orgonizaciones

Tal como dice Chiavenato, la teoría de las relaciones humanas surgió de la

necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanización del

Judith Morelo Rogers Soleno o Felipe Soto c José Montúfot -€€t

trabajo, iniciada con la aplicación de métodos rigurosos, cientÍficos y precisos,

a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente.

Después de la Primera Guerra Mundial, comienzan a tener lugar mayoresdemandas de participación, y con ellas mayor democratización. Esto se ve

reflejado en todos los ámbitos, influyendo también en las organizaciones.Los cambios empiezan a ser evidentes en los siguientes aspectos:

L EI incremento de la afiliación sindical, que revela un papel más activo delos trabajadores,

2. La participación de los Estados, que intervienen en el mundo deltrabajoa través de la regulación de las relaciones laborales,

3. Las conferencias internacionales de trabajo, que incorporan a lalegislación laboral nuevos aspectos sobre las jornadas laborales, el trabajoinsalubre, el seguro social y las indemnizaciones -todos estos factores,tendientes a restringir los usos abusivos del poder.

Si bien, como dijimos, el origen de la escuela humanística de laadministración se puede encontrar en la década del '30 en los Estados

Unidos, su difusión internacional es posterior a la Segunda Guerra Mundial.Su más conocido exponente es Elton Mayo6 quien, entre l92V y 1932, lleva

adelante investigaciones con más de 20.000 empleados. Estos estudios se

centran en el trabajador, en el entorno de trabajo, y en las relaciones entrecada una de las personas y sus compañeros.

Del estudio, surgieron las siguientes conclusiones:

o Resultado de la integración social: Se dedujo que el rendimiento deloperario no está sujeto por la capacidad física o fisiológica del empleado,como lo verificaban las teorías clásicas, sino también por normas informalessociales y las expectativas de los trabajadores, es decir, cuanto más

integrado socialmente se encontraba un grupo mayor es la disposiciónpara producir, de lo contrario aunque el empleado reúna las condicionesfísicas y fisiológicas y no se encuentra integrado su eficiencia bajaránotablemente.

ó Elton Mayo nació en 1880 y murió en

director de lnvestigaciones sociales de la1949, australiano, fue científico social, profesor yHarvard School of Business Administration.

g*- Gestión Educotiva Estrotégico

El comportamiento social de los empleados: Se pudo verificar que los

trabajadores no reaccionan aisladamente, sino como miembros de un

grupo, ya que cualquier desvío de las normas grupales, implicaba castigos

sociales y morales por parte de sus compañeros.

Las recompensas y sanciones sociales:debido al concepto deTaylor del

hombre económico se crearon los planes de remuneración e incentivoscon el objetivo de aumentar la eficiencia y la producción. Pero en la teoríade Elton Mayo se puede afirmar que las personas principalmeRte son

motivadas por la NECESIDAD DE RECONOCIMIENTO, de aprobaciónsocial y de participación en las actividades de los grupos. Es decir, no es un

hombre económico y su vez social.

Los Grupos lnformales: Mientras las teorías clásicas se preocuparon porel aspecto informal, como la autoridad, la responsabilidad, la

especialización, el estudio de tiempos y movimientos, la teoría de las

relaciones humanas se dedica al estudio del aspecto de la parte informalde la organ ización : com portam ientos, actitudes, creen cias, expectativas.Y

frente a los estudios se concluyó que los trabajadores tendían a actuar oreaccionar no como individuos sino como gruPos informales, es decircomo un sistema de relaciones interpersonales que se forman dentro de

la organización.

Los grupos informales pueden tomar control sobre el proceso de

producción sin tener en cuenta las reglas formales y los reglamentos de

la gerencia, el poder y los canales de información se vuelven centralizados.

Es así como la influencia del grupo lleva a que se obtengan premios o

castigos no económicos.

Las Relaciones Humanas: Los individuos dentro de las organizaciones se

mantienen en constante interacción social, es decir, por los contactos y

las relaciones entre personas y grupos.

lmportancia del Contenido del Cargo: La forma más eficiente no es la

división o especialización del trabajo, sino que también es necesario

cambiar de actividad ya que los trabajos repetitivos tienden a volversemonótonos y mortificantes, afectando las actitudes del trabajadorconllevando a la disminución de la eficiencia.

Judith Moret¡ Rogers So/eno o Felipe Soto o José Montúfat *#

t

Los aspectos Emocionales: Estos se vuelven de gran importancia para el

estudio de las emociones en relación con el rendimiento laboral, lo que

lleva al aparecimiento de nuevas ciencias como la psicología social y lasociología organizacional.

Los códigos sociales: Estos son códigos informales que regulan las

relaciones entre las personas y sus actitudes, tales como:

- No debes producir a un nivel más alto de lo acordado

- No debes producir muy poco trabajo

- No debes acusar a tus compañeros

- Debes comportarte como una Persona común

- No seas bullicioso, demasiado seguro de ti mismo, ni tengas grandes

deseos de ser líder.

Los liderazgos informales: En general el liderazgo informal se da a quien

muestra habilidad y destreza para la solución de problemas dentro y fuera

del grupo.

En este contexto el tema de la motivación humana fue estudiado muy

ampliamente por Abraham MaslowT, quien en busca de un ambiente

propicio para el desempeño de los recursos humanos en las organizaciones,

propuso la teoría de la motivación humana y con esto, los supuestos de

las necesidades que deben ser satisfechas por la organización para el

bienestar de sus recursos humanos. Maslow baso su teoría en los siguientes

suPuestos:

- Es una teoría general que concibe al organismo como un todo.

- Se preocupa por los objetivos finales y no los parciales.

- Los objetivos más básicos son más fundamentales que los específicos.

- Cada acto humano puede tener más de una motivación'

- Todo acto del organismo es motivado o motivador.

- Las necesidades humanas están dispuestas en una jerarquía de valor o

importancia.

7 Psicólogo y consukor industrial americano, nació en 1908 y murió en 1970, propuso su teoría

de la motivación humana en la década de los cincuentas, su principal obra escrita fue: Motivationand personality, New Yorl<, Herper y Row I 954.

@- Gestión Educotivo Estrotégico

IIrI

i

i - Una clasificación de motivaciones debe siempre considerar los niveles: de especificidad o generalización de motivos.

i La teoría de la motivación debe centrarse en el hombre y no en el animal,

- El medio debe ser interpretado en función del organismo.

- La teoría de la motivación no es sinónimo de la teoría delcomportamiento.

El supuesto clave del que parten todos los teóricos es el de"La teoría de lajerarquía de las necesidades":

l. Necesidades fisiológicas: Estas son las necesidades humanas, como el

sueño, la alimentación.

2. Necesidades de seguridad: Estas son las necesidades de librarse de

riesgo físico y del temor a perder su trabajo.

3. Necesidades de asociación o aceptación: Esta es la necesidad de

ser aceptados por los demás.

4, Necesidades de estimación: Esta es la necesidad de sentlr estimación

propia, como de los demás.

5. Necesidad de autorrealización: Esta es la necesidad, de llegar a ser

lo que uno es capaz de ser.

Por otra parte, son significativos los aportes de Fredricl< Herzbergs, propulsorde laTeoría de la motivación,la cual desarrolla en dos Partes:

La primera parte implica la teoría de la higiene e incluye el ambiente de

trabaio. Los factores de la higiene incluyen:. La compañía.. Sus políticas y su administración.o Condiciones de trabajo.o Relaciones interpersonales.. Sueldo.. Estatuso Seguridad'

8 Frederick Herzberg, ha contribuido a las relaciones y a las motivaciones humanas en los

términos del desarrollo de organización.

Judith Morele Rogers Soleno o Felipe Soto c José Montúfot *$p|

Estos factores no conducen a las motivaciones pero sin ellas hay descontent:La segunda parte, implica lo que hace ra gente realmente en el trabajo. Lcsmotivadores son:

. Logro,

o Reconocimiento,

o Crecimiento / adelantoo lnterés en el trabajo

Estos factores resultan de los generadores internos en los empleados. Esccsacercamientos (higiene y motivación) se deben hacer simultáneamente. po-lo tanto, la higiene y los factores de la motivación pueden ser enumeradoscomo sigue:

Higieneo Políticas y administración de la compañíao Supervisióno Condiciones de trabajo y relaciones interpersonaleso Sueldo, estatus y seguridad

Motivadores. Logroo Reconocimiento para el logro. lnterés en la tareao Responsabilidad de la tarea agrandadao Crecimiento y adelanto a las tareas de un nivel más alto

El enfoque humanístico de la teoría de las organizaciones trae consigo ur.cambio revolucionario en el rumbo y en el eje del estudio de la administraciónya que, a partir de esta escuela, la centralidad de las organizaciones esraubicada en el hombre y en los vínculos que éste establece.

Gráficamente podemos sintetizar los elementos básicos a tener en cuenra aipensar en esta escuela, de la siguiente forma:


;=;;;.,o *'=r+ío,'a nE L-A -.eoRí.*. nE L'4",ADrvlt t{ ¡ s-rEAcl órt¡

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{¡a.sPEc-ros FstcüLócl cos Ys(}cl {}Lc¡{3¡ ccts}

2.3.1. Los principales aportes de la Escuela de las relacioneshumanas

[-os principales aportes de Elton Mayo demuestran la importancia de:

l. El aspecto psicológico en relación con la productividad. El nivel de

producción depende de la integración social y no sólo de la capacidad

de una persona Para eiecutar correctamente una secuencia de

movimientos en un tiemPo preestablecido.A mayor integración social

del trabajador, mayor producción.

7. La comunicación -vertical y horizontal- dentro de la organización.

3, Los grupos informales (internos y externos) y su influencia en la

producción.

JudithMoreloRogersSolenooFelipeSotoCJoséMontúfo'@

{-i1

II

2.3.2. Las críticas a la Escuela de las relaciones humanasEntre las principales críticas que se hacen a esta escuela, podemos nrencionar.

l. Se dice que está centrada en estudios que se limitan al personal de una

sola empresa, por lo que llegar a generalizaciones, parece bastanrearriesgado.

2. Falta de integración de los estudios de la escuela clásica y la de las

relaciones humanas, que asumen posturas antagónicas; mientras la primerabasa la mayor productividad en la estructura formal y en el incrementcsalarial, para la segunda ese mismo resultado se alcanza al resolver er

conflicto entre las necesidades de las personas que integran Ia

organización, y los objetivos y necesidades de esta última.

3. Partir de una concepción ingenua y romántica del obrero, quien es vistccomo un hombre feliz, productivo y totalmente integrado al ámbito de

trabajo. La realidad demuestra que no todas las personas son nobles n

generosas, que no siempre la gente se integra, que las miserias y los

egoísmos personales también existen,y que muchas veces hay factoresintervinientes que generan conflictos no esperados.

En eltercer período encontramos las siguientes escuelas de administraciór'.

2.4. Lo Escuela neoclósico de Ia AdministraciánLa escuela neoclásica toma los principios del modelo de Fayol y lcs

actualiza, teniendo en cuenta el contexto de la segunda mitad del siglo XX vlos nuevos modelos empresariales,caracterizados por su mayor dimensión Ila pluralidad de asentamientos. La vigorosa expansión operada en los '50

consolida la concentración económica con la formación de oligopolios(unión de dos o más grandes empresas que actúan regulando el mercadcfijando los precios, los salarios, controlando el consumo, etc.) y de empresasque se extienden más allá de sus fronteras de origen hacia las áreas de sus

órbitas de influencia. Las estructuras organizativas afrontan un notab'ecrecimiento y se vuelven prioritarias las exigencias de alta eficiencia par-a

instalarse en otros países, comerciar con todos y obtener materias primasde todo el mundo.

&- Gestión Educativo Estratégica

La planificación de mediano y largo plazo, la racionalidad en la toma de

decisiones, y el desarrollo de modelos de control a escala y a distancia,son demandas características de la época. Surgen las problemáticas de la

descentralización de decisiones (delegación sin pérdida del control) y de lacomunicación masiva para la captación de una demanda creciente (publicidad

y comercialización).

Todo el conocimiento tecnológico y estratég¡co utilizado en la guerra se

vuelca a las organizaciones, que reciben así nuevas tecnologías, mayorautomatización en las comunicaciones y en el procesamiento de la

información; también, nuevos modelos de decisión y planeamiento. El

desarrollo de la sociologíay de la psicología aporta una nueva concepciónde la conducta organizacional. La necesidad de coordinar los objetivos de

la organización con los de sus sectores e integrantes exige reconocer la

existencia de conflictos, estudiarlos y plantear alternativas de solución(negociación de objetivos para la toma de decisiones, Por ejemplo).

El representante más conocido de esta escuela es Peter Drucker. Otros dos

pensadores prestigiosos son Harold Koontz y Cyril O'Donnelle, autores, entre

otros libros, del Curso de odministración moderno, en el que plantean las bases

del enfoque neoclásico de la administración. Los autores neoclásicos

entienden que la administración consiste en orientar, dirigir y controlar los

esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo común.En esté

sentido, la administración puede ser concebida como la función de coordinarlas actividades grupales, de manera que éstas alcancen un objetivo Pre-establecido.

2.4,1. Funciones de la administración según la Escuelaneoclásica:

De acuerdo con este enfoque, la administración se comPone de cuatrofunciones centrales:

9 Koontz, Harold y O'Donnell, Cyril. 1973. Curso de administración moderna. McGraw-

Hill. México.

Judith Morel o Rogers Soleno o Felipe Soto o José Montúfot -*€

a. Planeamiento'":Ésta es la función que sirve de base a las otras. Cuando se planifica, se tijarlos objetivos que se pretende alcanzar y se establece qué hacer pariconseguirlos. Según Chiavenato,"Planear es definir los objetivos y escogetanticipadamente el mejor curso de acción para alcanzarlos (...) la planeaciórdetermina a dónde se pretende llega¡ qué debe hacerse, cuándo, cómo y er

qué orden."

Los objetivos, cuando se transforman o se presentan como metas, señalar

no sólo cuánto es lo que se pretende hacer sino también indican los tiempo:de realización, los recursos disponibles, posibles o necesarios. Los objetivo:van desde los más importantes o primordiales, que son los de la organización

para pasar luego por los de las gerencias, los departamentos (y cualquier

división de rango menor), hasta los más operativos que se relacionan con ehacer de un específico puesto de trabajo. Obviamente, todos los objetivorde segundo, tercer u otro nivel han de estar en concordancia con los objetivor

de la organización y serán los que, con su concreción, coadyuvarán al logr<

del primero.

En general, puede hablarse de tres tipos de planeamiento:

. Planeamiento estratégico

. Planeamiento táctico

. Planeamiento operativo

Planeomiento estra tégicoEs el más amplio de todos; abarca a la organización en su conjunto, donde sr

analizan los quehaceres, los recursos necesarios (físicos, presupuestarioshumanos). Los demás planes están subordinados a éste.

Planedmiento tácticoEs de menor nivel (en general, corresponde a gerencias (

departamentos); también, de menor plazo (suele realizarse cada año), ;

I 0 Algunos autores la llaman planeación y, otros, planificación.


procura organizar las acciones y los recursos de esa unidad de

estructura para que ella pueda llevar a cabo sus objetivos.

Pl o neo miento oPe rdtivoEs un plan para el corto plazoy procura el cumplimiento de cada una de las

actividades.

2.4.2. Principales características de la Escuela neoclás¡ca

. Búsqueda de resultados concretos. Esto no significa que, Porpragmáticos, los miembros de esta escuela dejan de lado el soporte teóricode su accionar;pero síque procuran brindar herramientas y técnicas de

gestión útiles y prácticas para los administradores.

o Recuperación de Ios principios de la escuela clásica. Se retoma la

importancia que tienen en la organización: la estructura lineal y funcional,

la línea y la asesoríastoff,las relaciones de autoridad-responsabilidad, la

departamentalización, y la definición de roles y funciones'

. Aplicación de los principios generales de la administración.Distintos autores han identificado los principios generales que orientan

las tareas del administrador relacionadas con cómo planificar, organizaq

dirigir y controlar las actividades de la organización.

Con respecto a lo anterior, Chiavenato sostiene que los más utilizados y qqe

facilitan el trabajo del administrador son:

a. Los principios relacionados con los objetivos institucionales, definidos

con claridad y por escrito.

b. Los principios relacionados con la autoridad:

- Diseño de líneas o tareas de autoridad,

- La autoridad y la responsabilidad,

- La responsabilidad se debe acompañar de la autoridad,

- La autoridad para realizar una tarea debe delegarse.

c. Los principios relacionados con las actividades:

- Las funciones asignadas a los departamentos deben ser homogéneas,

- Reducción de las responsabilidades a las de una función sencilla.

]udithMoreIoRogers5oleno¡Fe/ipeSotooJoséMontúfo.@

d. Los principios que hacen referencia a las relaciones:

- La responsabilidad de la autoridad más elevada es absoluta, en relaciórla los actos de sus subordinados,

- En la organización cada empleado debe tener un solo jefe,

- El número de subordinados que alguien pueda supervisar con

eficiencia tiene un límite.

2.4.3. La administración por objetivos o administración porresultados

La administración por objetivosrr implica la definición política de los

propósitos que orientan a la organización, la planificación estratégica de lapropuesta y su planificación táctica, la dirección, el controly la evaluación de

los procesos y de los mecanismos de corrección de los desvíos respecto de

los objetivos planteados.

La administración por objetivos se caracteriza por:o El establecimiento conjunto de objetivos entre el directorio/gerente

general y los distintos gerentes de área.o El establecimiento por consenso de los objetivos de cada departamento

y de sus diferentes sectores.o La interrelación de los objetivos de los sectores de cada departamento,

de los distintos departamentos de una gerencia y de las diferentesgerencias con la dirección de la organización.

. El énfasis en los procesos de control y evaluación de los resultados(proceso constante de retroalimentación entre jefaturas y subordinados).

o El someter los planes a monitoreo y revisión permanentes (procesoconstante de retroalimentación entre jefaturas y subordinados que pueden

modificar los planes e incluso los objetivos institucionales).o El apoyo permanente de las áreas de stoffa las centrales.o La participación actlva de los miembros de la organización en la toma de

decisiones.

. La delegacién de autoridad y responsabilidad.

ll La administración por obletivos nace a mediados de los años 50, a partir de un texto de PeterDrucl<er: The proctice of manogement.

@-* Gestión Educotiva Estratégica

CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACIóN

Antes de la administración porobjetivos

Después de la administraciónpor objetivos

Administración de lo cotidiano Focalización en el futuro

Visualización hacia el interior(aisladas del entorno)

Visualización hacia fuera

Orientación hacia los productos Orientación hacia las personas

Orientación hacia la organización Orientación hacia los clientes

Orientación hacia las actividades Orientación hacia los resultados

Administración de la rutina lnnovación

Enfasis en el"cómo" Énfasis en el"para qué"

Énfasis en el dinero, las máquinas ylos materiales

Enfasis en las personas, la mentalidady el tiempo

Control centralizado, funcional ytecnocrático

lniciativa de los subordinados

Estilo autoritario Estilo participativo

Directrices y supervision Delegación y responsabilidad

lndividualismo Trabajo en equipo

En el cuarto período se encuentra la siguiente escuela:

2.5. Lo Escuelo sistémica de la odministraciónAntes de analizar la escuela sistémica, es importante definir ¿que es un sistema?Algunos autores se han referido a este término de Sistema. Entre ellos,Bertalanffy (1968):"Un sistema es un conjunto de unidades en interrelación";asímismo para Saussure ( I 93 l),"Sistema es una totalidad organizada, hechade elementos solidarios que no pueden ser definidos más que los unos conrelación a los otros en función de su lugar en esa totalidad."

Por otro lado, para el lnstituto Nacional de Educación Tecnológica (2ü04),"Un sistema podría ser definido como un conjunto de elementos que

Judith Moret ¡ Rogers So/eno ¡ Felipe Soto o José Montúfar*@

interactúan, que tienen un objetivo común, que se influencian unos a otros yque, además, se relacionan con el contexto. Éste los influencia y el sistema,por dar sus resultados a ese contexto, es capaz de influenciar en él.Valedecir que, desde la dinámica, el sistema trata de mantener el equilibrio. Unsistema también puede definirse como un conjunto de elementosdinámicamente relacionados entre sí, que realizan actividades tendientes aalcanzar un objetivo. Operan en virtud de un conjunto de entradas -inputs-(datos, energía o materia) y ofrecen salidas -outputs- (información, energía omateria) procesadas".

Resumiendo, se pueden extraer unos aspectos fundamentales del conceptoSistema:o La existencia de elementos diversos e interconectados.o El carácter de unidad global del conjunto.¡ La existencia de objetivos asociados al mismo.

¡ La intesración del conjunto en un entorno.

2.5.1. Tipos de sistemasEn cuanto a su constitución, pueden serfísicos o abstractos, donde los primerosestán compuestos por equipos, maquinaria, objetos y cosas reales (porejemplo, el hardware); y los segundos, por conceptos, planes, hipótesis e ideas.

Muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas (en este caso

sería el software).

En cuanto a su noturolezo, pueden ser cerrados o abiertos:

. Los sistemas cerrados no presentan intercambio con el medio ambienteque los rodea, son herméticos a cualquier influencia ambiental. Se da el

nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es

determinístico y programado y que opera con muy pequeño intercambiode energía y materia con el ambiente.

c Los sistemas abiertos, son tales cuando una empresa está abierta al

entorno, con el cual intercambia elementos e información y del cual

recibe la influencia que condiciona su actividad, comportamiento yresultados.

@-* Gestión Educotivo Estratégico

La escuela sistémica, que nace en la década del'40 y se desarrolla en los'50,'60,'70y'80,nos presenta un modo de análisis de las instituciones y sus

actividades que no sólo es integral sino también interdisciplinario. Su influenciaen la administración se funda en:

l. EI desernpeño de un sistema. Éste depende del sistema mayor que locontiene (macrosistema) y del cualforma parte. El análisis que se realizanace del estudio del todo y no de partes sueltas.

2. La pluricausalidad de un efecto" Esto es, que un efecto puede deberseno sólo a una causa sino a la combinatoria de varias. El enfoque lineal

causa-efecto, en el que se analiza cada variable por separado, es superadopor la lógica sistémica, en la que se analizan las relaciones entre las

distintas variables mediante un campo dinámico de fuerzas que actúanrecípnocamente.

Para concluir este primer capítulo, podemos decir que, en la primera partedel mismo tratábamos la visión que sobre la sociedad actual presentaAlvinToffler. Para el autor, esta que vivimos es la sociedad del conocimiento, una

sociedad en la que la tecnología ha producido cambios tan grandes que hasta

modificaron los modelos de gest¡ón. Muchos de ellos han tenido por objetosimplificar procesos burocráticos de administración, ya que en muchos casos

hablamos de administración sin papeles, por la circulación y seguimiento de

expedientes en forma electrónica.

El mundo de las finanzas en el que los capitales pasan en forma casi inmediata

de un lugar a otro del planeta sin ser objetos tangibles; las compras, las ventas

y financiaciones donde lo único real y concreto es el objeto a comprar/vender, el dinero electrónico, las comunicaciones humanas mediatizadas, el

control electrónico del personal (no sólo en cuanto a horarios, sino también

en relación con dónde estuvo, cuánto se demoró y qué tareas realizó), los

trabajos de investigación y desarrollo, los estudios de mercado, los cambiosen los procesos de producción son algunos de los sectores afectados por la

reingeniería que debieron encarar las organizaciones a part¡r de la

incorporación de la automatización, la informática, la robótica y la domóticaen ellas.

Judith Moretr Rogers So/eno e Fet¡pe Soto o José Montúfor *@

En este contexto, toda organización que desee desarrollarse y subsistir, debeanalizarse como un sistema abierto que mantiene una relación dinámica consu ambiente. Recordemos que forman parte de él: el cuerpo legal que rigeesa actividad en el país (leyes, decretos, resoluciones, etc. de nivel nacional ydepartamental), los organismos reguladores de ese quehacer que formanparte del Estado, otros organismos gubernamentales, los sindicatos, las

cámaras de comercio que reúnen a las empresas del rubro, los competidores,los proveedores, los clientes, las personas que no son clientes (pero a las

que la empresa espera contar como tales), etc.

Estas variables externas de análisis, al modificar su comportamiento, producen

cambios en el sistema, tendientes a su reacomodamiento a la situación nueva.

Además, en un conjunto social en rápida transformación, aparecen nuevas

variables que deben ser prontamente identificables para conocer cómo afectan

a cada organización en particular. Sabemos que, tal como decía Drucker, en

estos tiempos de turbulencia debemos estar preparados para los imprevistos,para pilotear en medio de las tormentas, para identificar los problemas antes

que se desencadenen y lleven a nuestra organización a una crisis sin retorno.

Además de ese contexto cambiante, debemos considerar que la organización

es un conjunto complejo de partes interdependientes, cada una de las cuales

es doblemente afectada (por el macrosistema y por los subsistemas que laconforman) y qre, en esa realidad, cada sector trata de cumplir con sus

objetivos y los de la organización (con desvíos mínimos o sin ellos), realizandolas funciones, actividades y tareas que le fueron encomendadas.

Haciendo un esfuerzo por sintetizar el aporte de las teorías administrativas,se presenta el siguiente cuadro resumen:

TEORíAS ADM r N TSTRATTVASY SU S E NFOQU ES

Teoríasadministrativas

Principales enfoques - Enfasis

AdministraciónCientífica

Racionalización del

trabajo en el nivel

operacional

En las tareas


Teoríasadministrativas

Principales enfoques Enfasis

Teoría Clásica Organización Formal En la estructura

Teoría Neoclásica Principios generales dela administración,

funciones del

administrador,Orgarrización formal

Fn la estructura

Teoría de la

BurocraciaBurocrática, racionalidad

organizacionalEn la estructura

Teoría de las

Relaciones Humanas

Organización formal e

informal, motivación,liderazgo,

comunicaciones ydinámica de grupos.

En las personas

Teoría del

comportamientoorganizacional

Estilos de

administración, teoría de

las decisiones,integración de los

objetivosorganizacionales e

individuales.

En las personas

Teoría del desarrolloorganizacional

Cambio organizacionalplaneado, enfoque de

sistema abierto.

En las personas

Teoría estructuralista Análisisintraorganizacional y

análisis ambiental,enfoque de sistema

abierto.

En el ambiente

Teoría de lacontingencia

Administración de latecnología

En la tecnología

Judith Morel¡ Rogers So/eno ¡ Fe/ipe Soto c José Montúfor *W

CAPíTULO 2.

EL PAR/ADIGMA DE GESTIÓNEDUcATtvA ESTRATÉctcA

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Para comprender los alcances y características de la Gestión EducativaEstratégica, se requiere hacer un esfuerzo por analizar la evolución del modelode administración educativa y su impacto en los sistemas educativoscontemporáneoq. Como se sabe, durante mucho tiempo, nuestros sistemaseducátivos han sido conducidos bajo modelos que obedecían a estructurasrígidas y bu rocráticas.

Sin duda alguna, nuestros sistemas educativos se crearon y desarrollaroncon un modelo de administración educativa que fue exitoso. De hecho, la

alta cobertura, las estrategias de planificación exitosas, el aumento de la ofertaeducativa, la universalización de la educación primaria en muchos países, el

aumento de la cobertura en el nivel medio, los modelos de supervisióneducativa; todo ello, parece presentarse como indicadores indiscutibles deun pasado que cumplió con las expectativas que una sociedad habíadepositado en su sistema educativo. Si bien, se reconoce algunas deudas

sociales, se puede decir que el modelo de administración educativacaracterístico de la época dio respuesta a las condiciones concretas del

momento.

Así, como nos dice el llPE ( 1998a:5),"E| modelo de la administración escolar,

ha estado funcionando durante un siglo. En ese lapso ha obtenido éxitosgigantescos e inocultables que dan brillo internacional a los educadores y a

los administradores. La presencia de la escuela en los más apartados contextosgeográficos tal vez haya sido el primer y más importante elemento de identidad

nacional para varias generaciones de niños."

Hablamos de un sistema educativo que entre otras cosas se caracterizaba

Por:o Estar sumamente centralizado. Esto en correspondencia con el modelo

de Estado Nación imperante en ese momento. La centralización se

convirtió durante mucho tiempo en la estrategia privilegiada de las

instituciones estatales, incluyendo las educativas. Centralizar era sinónimode eficiencia, de grandeza, de poder.

. Tener una estructura burocrática de corte piramidal. La lógica estaba en

correspondencia con los modelos de administración propios de las

empresas. En este contexto, la máxima expresión fue representada por el

]udithMoretoRogersSo/enorFe/ipesotooJoséMontúfo'w

Ministerio de Educación, quien era la cabeza de todo un sistema que se

extendía a lo largo y ancho de nuestro país.

o En concordancia con los dos aspectos anteriores, el estilo deadministración tenía una lógica de control y fiscalización. Lo importanteera saber aquellos datos que nos indicaban que lo que en "el centro" se

decidía, en las escuelas se ejecutaba.

Por otra parte, la administración educativa, se configuró bajo la idea de

administrar lo dado, lo existente. Este enfoque impidió el desarrollo de la

innovación y el cambio.Todo lo que pasaba en las instituciones educativas

podría ser previsible y en consecuencia podía atraparse en una normativaespecífica.

Por otra parte, en el paradigma de administración educativa, se vio a la escuela

como una organización que podría ser administrada como cualquier otraempresa. Esta situación impidió configurar la institución educativa en función

de la identidad pedagógica. Hay que recordar que las instituciones educativas

tienen en su seno, relaciones de naturaleza pedagógica, con una particularcultura pedagógica.

Con ello, es evidente que "hemos estado acostumbrados a trabaiar con el

estilo de la administración escolar. Esto se verifica en la forma en que se ha

construido el sistema educativo, y que se tradujo en los textos, en las

estructuras, en las prácticas, en los cursos de formación orientados a

administradores y educadores, y en la concepción de prácticas educativas

que tenían que seguir al pie de la letra cuestiones decididas por otros en

otra parte, pero fundamentalmente, cuestiones administrativas con baja

presencia de lo educativo." (llPE, 1998a:5)

En otras palabras, poco a poco se ha configurado un modelo de administración

burocrática que rutin¡zó la vida de las escuelas.Así, en el marco de un modeloburocrático, la administración educativa permitió la asignación de tareas desde

un sentido normativo. Se reglamentaron las tareas arealizar por cada una de

las personas que se desempeñaban en la institución educativa. Con ello, se

impidió la realización de tareas con la respect¡va relación de colaboración y

@"* 6es¿ión Educotivo Estratégico

rrabajo en equipo. En consecuencia, se potenció el trabajo individual y enalgunos casos solitario.

En el modelo burocrático, la administración educativa generó una culturaorganizacional, un clima organizacional caracterizado por las relaciones dejerarquía y subordinación. La dimensión personal quedó en un segundo orercer plano. Se trata de una cultura organizacional donde se establecíantres tipos de relaciones entre las personas: entre superior y subordinado,entre pares (por ejemplo los docentes) y entre docentes y personaladministrativo y de servicio. Sin embargo, estos tres escenarios, no permitieronestablecer una articulación que permitiera establecer relaciones decolaboración y solidaridad entre actores ubicados en distintas esferas. Las

relaciones de horizontalidad se daban entre personas del mismo rango, el

resto estaban caracterizadas por las reglas que establecía la normativa. El

desarrollo profesional se fue generando de manera aislada entre cada unode estos actores, en correspondencia con las tareas aisladas que desarrollabanen la escuela.

La relación vertical en el modelo burocrático es uno de los rasgos más

importantes. La división entre los que decidían y los que ejecutaban era muymarcada. Se consideró que en el nivel central estaban los que diseñaban las

políticas educativas, los que decidían lo que se iba a hacer, en la institucióneducativa estaban los que debían ejecutar lo decidido.Así, los docentes se

han considerado como actores que ejecutan lo que otros deciden: el

currículum por ejemplo.

En el modelo burocrático, las instituciones educativas dejaron de ser espacios

para la discusión de los temas educativos. Dejaron de ser espacios para lareflexión y la problematización de la realidad educativa. Las institucioneseducativas, se convirtieron en contextos propicios para la ejecución de tareas

aisladas. Pero sobre todo, fueron los espacios donde se generó el divorcioentre el trabajo pedagógico y el trabajo administrativo.

En síntesis, la cultura burocrática ha hecho de los centros escolares los lugares

donde menos se discute de educación, producto de un modelo deadministración también burocrático en donde la falta de especificidad de las

JudithMoretoRogersSo/eno¡FelipeSotolJoséMontúfo'@

instituciones educativas, el control externo y formal, el desacople estructural,la falta de cooperación, de innovación y creatividad sobre el funcionamientode nuevas metodologías de enseñanza pueden simplificarse en ladesvinculación entre lo pedagógico y lo administrativo, a tal grado que las

discusiones sobre las prácticas educativas y pedagógicas han sido relegadas a

un segundo plano.

"La magnitud de esta disociación es gigantesca y su costo en términos de

calidad y equidad de los procesos educativos es actualmente insostenible

socialmente. En la generalidad de un modelo que administra la escuela según

principios abstractos y universales de administración, se desconoce la

especificidad de los procesos de aprendizaley de las decisiones requeridas

para enseñar, como ser: identificación de las poblaciones estudiantiles

específicas, diagnóstico de necesidades básicas de aprendizaje, diseño y ajuste

de los currículos según competencias transversales, diseño de apoyaturas

específicas según las dificultades detectadas, elaboración de indicadores

específicos para medir procesos, avances y logros, utilización de las

evaluaciones en forma de retroalimentar la toma de decisión pedagógica en

todos los niveles del sistema educativo," (llPE, 1998a:12)

Por otra parte, hay pruebas concretas que la gestión en una cultura burocrática

tiene una visión parcial de la organización educativa. No hay una imagen

global y sistémica de la institución educativa. Cada una de las Partes se ve

como un fln en si misma. Esta mirada parcial, ha generado que durante mucho

tiempo se haya dado un divorcio entre el trabajo pedagógico y el

administrativo.

En otras palabras, venimos de un modelo de Administración Educativa que

tuvo mucho auge. Un modelo que funcionó en una sociedad que se

caracterizaba por la permanencia, por la rutina, por la sincronización. Es de

alguna manera un modelo que correspondió a una época en donde:

o Los sistemas educativos nacionales deAmérica Latina se consolidaban.

. Se estaba creando la capacidad instalada que permitiera dar respuesta a

las demandas en función de recursos materiales, financieros y humanos,

de los sistemas educativos.

ffi-* Gestión Educotivo Estrotégico

La cobertura educativa era muy pobre. Se trató de una época donde lossistemas educativos eran pequeños, sus problemas sencillos y, enconsecuencia, las estrategias de conducción menos complejas.

La función docente gozaba de un prestig¡o envidiable. Trabajar en la

docencia era un orgullo personal, profesional y familiar. Por otra parte, lacantidad de docentes era pequeña y en consecuencia, el control sobreellos era sencillo.

El ritmo de los cambios educativos era lento. La rutina estaba a la ordendel día. La permanencia era una de las condiciones de vida de las

instituciones educativas.

o Hubo poca presencia en el trabajo de aula. Una de las características delos sistemas educativos fue que las decisiones que se tomaron en el nivelcentral con suerte llegaban a la puerta de la escuela y pocas veces entrabanal aula. Lo anterior se acompañó de una política educativa que nopotenciaba la innovación pedagógica.

. Una característica principal era la centralización del proceso de toma de

decisiones. Se concibió como un sistema donde en el nivel central estaban

los que decidían y en la periferia, en las escuelas, estaban los que ejecutaban

esas decisiones"

Por otra parte, durante mucho tiempo se asumió que el trabajo administrativoera"cosa" de los administradores,y que eltrabajo pedagógico era"cosa" de

los docentes. Unos tomaban decisiones y otros las ejecutaban. Bajo este

enfoque se pensó que para administrar una institución educativa, se requería

poseer ciertas competencias procedimentales que permitieran ver la escuela

como cualquier otra empresa. Si la escuela era una empresa más, entoncesno era necesario el manejo de competencias pedagógicas para dirigirla. Hoyse reconoce la necesaria articulación y complementariedad entre eltrabajopedagógico y el administrativo.Tanto uno como otro adquieren vida por su

complementariedad.

Como ya dijimos, el modelo de administración que funcionó muy bien,

correspondía a un sistema educativo burocratizado y vertical, cuyo principiose basaba casi exclusivamente en el control y la fiscalización de lo que hacían

Judith Moret¡ Rogers Soleno ¡ Felipe Soto o José Montúfor *Q}

los diversos actores que se desempeñaban en las instituciones educativas-

Actualmente, el proceso de globalización ha tenido un impacto importanteen la vida de las instituciones educativas. Lo que durante mucho tiempo fue

algo natural, hoy se cuestiona, se replantea y se resignifica. Con esto, se

reconoce la necesidad de transformar las instituciones educativas y con ellolas lógicas y modelos de conducción.

En esta línea de pensamiento, en la actualidad, parece haber consenso en la

necesidad de partir de una matriz que reconozca las transformaciones que

vive la sociedad ¡ en función de ellas, transformar la educación. Si bien, las

transformaciones son globales, no quiere decir que deba transformarse todas

las partes de los sistemas educativos, ni que los cambios deban hacerse al

mismo tiempo. Para ello, se hace necesario establecer una secuencia del

cambio educativo (Tedesco, I 998), que nos permita priorizar las alternativas

del cambio.

Hoy se reconoce la necesidad de dar un salto cualitativo de un modelo basado

en el pasado a uno presente que apunte hacia el futuro. Se asume que el

modelo de Gestión Educativa Estratégica, justamente por sus características

retoma el presente para proyectarlo al futuro de una manera estratégica.

Para ello, parte de la información relevante que se tiene de la institucióneducativa, para poder tomar decisiones.

r. ¿euÉ rs !-A Gesrlór.r EDUcATIvAESTRATÉCICAI

El introducir el modelo de Gestión Educativa en la escuela es relativamentenuevo. Su impulso en la región latinoamericana ha tenido lugar en el marcode las diversas experiencias de modernización de los sistemas educativos.

De hecho, las deudas acumuladas por un sistema educativo excesivamenteburocrático, las nuevas relaciones que se dan entre la escuela y la comunidad

asícomo los acelerados cambios que se están dando en el mundo del trabajo,han obligado a replantear estrategias de conducción de las institucioneseducativas.

De esta forma,"Cuando se revisa la literatura especializada, puede detectarseque los procesos de reforma han variado en su amplitud, enfoques y

@-* Gestión Educativo Estrotégico

as.

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la

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estrategias. Por ejemplo, algunas iniciativas han otorgado mayor importancia

: la colaboración que pueden prestar a la escuela diversas instituciones de Ia

sociedad civil, particularmente aquellas que se encuentran en el entornonás próximo. Otras, en cambio, se han inclinado por atribuir a los

administradores y docentes el papel central en el proceso de la reforma, o

:ien, han procurado interesar gradualrnente a los padres de familia, a los

alumnos, a los sindicatos, institutos de formación docente, ONGs y

¡niversidades en las actividades de aPoyo e implementación del cambio."

r M.E.PC., 2002:8)

Entre otras cosas, la década de los noventa se caracteriza por una fuerte

estrategia, tiempo y recursos dedicados a la modernización de la gestión

educativa enAmérica Latina, una sostenida política de generación de cambios

en el mundo de la gestión. Sin embargo, ambas cosas contrastan con una

:ealidad caracterizada por el no cambio, por la permanencia en las lógicas y

estilos de gestión educativa.

En el caso de concreto de Honduras, con la propuesta actual de

transformación educativa, aParecen rasgos para cambiar las lógicas de gestión

de los centros educativos.Sin embargo,todavía existen una gran cantidad de

prácticas directivas de corte tradicional que requieren ser cambiadas. Para

ello, es prioritario establecer estrategias orientadas a Senerar condiciones

favorables para una Gestión Educativa Estratégica que permita transformar

ias prácticas tradicionales en espacios de innovación.

Sin lugar a dudas, el paradigma de Gestión Educativa Estratégica, implica el

Cesplazamiento de algunos núcleos teóricos centrales que incluyen al menos:

r Superar la visión atomizada que durante mucho tiempo se ha tenido del

sistema educativo y de las instituciones educativas.

. Replantear el rol de la Secretaría de Educación de manera que responda

a un contexto de incertidumbre y cambios radicales'

. Generar un espacio mayor para la autonomía institucional de forma que

los centros educativos puedan tener diversas fuentes de financiamiento.

Las actuales transformaciones educativas colocan en el centro del debate

ranto a los Estados como a los sistemas educativos nacionales.Así, como

ludith Morel¡ Rogers So/eno ¡ Felipe Soto o José Montúfo, *&

sostiene el llPE (1998b:18),"1a conclusión más fuerte es que los ministeriosdeben ser concebidos como agencias encargadas de gerenciar tareastransformadoras y no sólo para administrar elsistema, deben ser organismoságiles y flexibles capaces de responder a requerimientos que cambian y se

modifican permanentemente."

Sin embargo, cuando se busca echar una mirada retrospectiva paracomprender, definir y conceptu alizar el término de gestión educativa de una

mejor manera, es importante ver al menos sus inicios.Así, tal como lo planteaCasassus (2000a:2):"La gestión educativa data de los años sesenta en Estados

Unidos, de los años setenta en el Reino Unido y de los años ochenta en

América Latina. Es por lo tanto, una disciplina de desarrollo muy reciente.Por ello, tiene un bajo nivel de especificidad y de estructuración. Por estaren un proceso de búsqueda de identidad y ser aún una disciplina en gestación,constituye un caso interesante de relación entre teoría y práctica".

Como sabemos, poco a poco se va configurando el modelo de Gestión Educativa

Estratégica. Este modelo va adquiriendo fuerza en la medida que el contexto se

caracteriza por la escasez de recursos y la abundancia de demandas. En definitiva,

el modelo de Gestión Educativa Estratégica reconoce la necesidad de estableceruna ventaja competitiva de las organizaciones educativas, pero tomando en cuenta

la capacidad instalada, es decir, los recursos físicos, humanos y funcionales.

Precisamente, su estrategia consiste en articular estos diversos recursos.

Justamente, por la multiplicidad de aspectos que abarca, la Gestión Educativa

Estratégica es un paradigma que no puede ser atrapado por una definiciónsencilla.Vale decir, existen diferentes perspect¡vas y enfoques que permitencomprender la amplitud del concepto.

Habitualmente se piensa que la gestión de una institución es un asunto que

sólo incumbe a sus directivos y que solamente se lleva a cabo en la dimensiónamplia del centro, pero no es así; también forma parte de la gestión lo que

sucede en el aula, ya que los educadores, al enseñar, planifican un conjuntode actividades que, luego de llevarlas a cabo, son evaluadas. Por otra parte,las relaciones que los actores establecen entre ellos y con el entorno danlugar a una comunidad donde la convivencia de personas con distintos


a-

-t

-:ereses y orientaciones exige también que se establezcan criterios de acción

:-.ie favorezcan el propósito educativo del centro.

in principio, podemos decir que la Gestión Educativa Estratégica en ningún

-omento debe verse como una nueva forma de nombrar a la administración:ducativa. No es una moda, ni una nueva demanda que la sociedad le hace a

as instituciones educativas para"ponerse al día" con un vocabulario actual.

3estión es un nuevo paradigma que permite visualizar el sistema educativoy'particularmente los centros educativos desde un enfoque integral, sistémico

y relacional.

Según Casassus (2000a), para comprender la naturaleza del área de la gestión

educativa, es necesario estar concientes de dos aspectos que no se pueden

obviar en ningún momento:

. En primer lugar, conocer los planteamientos teóricos subyacentes en las

disciplinas madres que la generan y la contienen: el área de la gestión y el

área de la educación;

. En segundo lugar, entender el sentido y los contenidos de las políticas

educativas.

Es decir, comprender en toda su dimensión el término Sest¡ón X Por otrolado el de educación, sin ignorar la influencia y sentido que le dan las mismas

políticas educativas como contexto que los condiciona.

Siguiendo la perspectiva del llPE (1998a: l6),"La gestión educativa estratégica

es vista como un conjunto de Procesos teórico-prácticos integrados

horizontal y Verticalmente dentro del sistema educativo, para cumplir los

mandatos sociales. Es un saber de síntesis capaz de ligar conocimiento y

acción, ética y eficacia, política y administración en Procesos que tienden al

mejoramiento continuo de las prácticas educativas; a la exploración yexplotación de todas las posibilidades; y a la innovación permanente como

proceso sistemático."

La gestión educativa busca identificar la enorme complejidad de la educación,

para obtener de ella la naturaleza de las formas administrativas suficientes,

Judith Moret¡ Rogers Soleno I Felipe Soto c José Montúfot *@

certeras, adecuadas y sobre todo válidas que permitan lograr los resultadosprevistos.

Así,tal como nos dice Borjas (2003: I l),"Entendemos por gestión un conjuntode acciones que se llevan a cabo para alcanzar un objetivo previsto. Estesentido amplio de gestión abarca el momento en que se planifica lo que sedesea hacen la ejecución de lo planificado, y el proceso de control yevaluación. En un centro educativo, sus actores (directivos, docentes,administrativos, obreros, padres y representantes, vecinos) actúan conintenciones diversas, a veces no explícitas, pero siempre enmarcadas en unpropósito educativo: el que los educandos adquieran los conocimientos yhabilidades necesarias para que puedan desenvolverse en la vida; porconsiguiente, de alguna manera, todos estos actores son responsables de la

gestión de esos espacios de aprendizaje y convivencia."

Esta forma de gestión exige que los actores educativos se planteen, de maneraprecisa, lo que ellos quieren alcanzar a corto, mediano y largo plazo. Paraello, se requiere utilizar diversas herramientas que permitirán ir resolviendoproblemas complejos de organizaciones complejas. Una de las herramientasprivilegiadas del paradigma de Gestión Educativa Estratégica es el trabajoPor Proyectos.

"La gestión educativa es la verdadera conducción de los proyectos. El hacerse vincula con el pensar, rediseñar y evaluar en un continuo. Hablar de gestiónes ver la tarea de la organización escolar desde su dialéctica, implica unaruptura con la lógica de los momentos de la planificacién normativa, con la

lógica de Ia adnlinistración tradicional (planificación, ejecución, evaluación)"(Alfiz, 2001:142).

"La gestión trata de la acción humana, por ello, la definición que se dé de la

gest¡ón está siempre sustentada en una teoría -explícita o implícita- de la acciónhumana. Hay distintas maneras de concebir la gestión según sea el objeto delcual se ocupa y los procesos involucrados. En este marco, según sea el énfasis delobjeto o proceso contemplado, se obtienen definiciones las que, por una parte,ponen de relieve el hecho de que la gestión tiene que ver con los componentesde una organización en cuanto a sus arreglos institucionales, la articulación de

fu Gestión Educativa Estrotégica

-ecursos, los objetivos. Por otra parte, se obtienen otras definiciones cuyo énfasis

está centrado en la interacción entre personas." (Casassus,2000a:4)

.a gestión educativa tiene que ver con los problemas que se refieren a la-esolución de conflictos y la necesidad de generar y ampliar los desempeños¡ara la calidad educativa.Además, supone abandonar aproximaciones simples

)ara asumir la complejidad, revisar las conceptualizaciones sobre las

crganizaciones educativas como entidades cerradas, para imaginarlas comociclos abiertos de acción, articulando los procesos teóricos y prácticos para

perfilarse en la obtención del mejoramiento de la educación para todos, en

ios distintos niveles del sistema educativo.

La Gestión Educativa es un concepto más general que el de administracióneducativa. La puesta en práctica de los procesos de gestión implica un proceso

complejo que supera la tradicional mirada de un mundo donde están los que

deciden y otro donde están los que ejecutan.

Muchas veces, cuando se habla de gestionar una escuela, se hace alusión más

al cumplimiento administrativo que a la capacidad de conducir y tomardecisiones para el cambio. Esta situación de nuevo obliga a hacer una clara

distinción entre administrar y gestionar:administrar nos remite a dinamizarlo existente, sin salir del paradigma, en el marco de las teorías clásicas de la

organización; mientras que gestionar nos remite a una serie de procesos de

transformación que se dan en la organizacién educativa, con vistas a cambiar

el paradigma mismo.

La Gestión Educativa Estratégica como proceso y fenómeno complejo, es un

campo teórico y práctico de disputa y conflicto. Justamente eso le da el

carácter dinámico que la caracteriza. Desde esta perspectiva, se pueden

identificar algunos rasgos fundamentales que permiten clarificar y configurarel concepto.

. La Gestión Educativa Estratégica debe verse como un espacio en

construcción con un cuerpo teórico que se alimenta de múltiplesdisciplinas. La Gestión Educativa Estratégica debe ser pensada, analizadayabordada con categorías sociales concretas, con posiciones ideológicas

Judith Morel ¡ Rogers So/eno ¡ Felipe Soto c José Montúfor -*.{Qlp

variadas y con una postura pedagógica definida. Vista así, la GestiónEducativa Estratégica es un concepto que se está haciendo y rehaciendosegún las condiciones concretas del contexto en el cual se inserta. Si bienno posee un campo teórico sólido, una teoría definida y un núcleodogmático claro, su fortaleza deviene de la diversidad de disciplinas quele dan vida. El campo teórico entonces, se convierte en un espacio dedisputa disciplinar que se configura y reconfigura según las condicionesdel contexto y las huellas de los actores que participan en su construcción.

La Gestión Educativa Estratégica debe verse como un espacio de tensiónentre un pasado que se resiste a morir y un futuro que va naciendo. La

Gestión representa un espacio de tensién entre el ayer, el hoy y el mañana.

Se trata de cambiar las rutinas, la mirada mecánica, la tradición, medianteun proceso de innovación que, sin desconocer lo bueno de antes, construyesobre esas prácticas institucionales, nuevas prácticas que permitentransformar las instituciones educativas. Es una perspectiva que requierealta cuota de imaginación, de utopía, de proactividad. En otras palabras, la

Gestión Educativa Estratégica, requiere un proceso complejo y sistemáticoque permite la indagación, la reflexión sobre la práctica, la vigilancia crítica,y en consecuencia, la innovación y el cambio.

La Gestión Educativa Estratégica es un nuevo paradigmar que se configuramediante tres ejes fundamentales: el aprendizaje organizacional, elpensamiento sistémico y el liderazgo pedagégico. El aprendizajeorganizacional en tanto que ve a la institución educativa como unaorganización dinámica que puede transformarse mediante un proceso deinnovación; el pensamiento sistémico porque tiene una visión integral e

I El concepto de paradigma que se usará acá es el acuñado por Kuhn,Thomas.S.,1971,[oestructuro de las revoluciones científicos, Fondo de Cultura Económica, México. Por tanto,paradigma será entendido tanto en el aspecto circular como en el aspecto diferencial. ParaKuhn entonces, un paradigma circular sería aquel "que comparten los miembros de unacomunidad científica ¡a la inversa, una comunidad científica consiste en personas que compartenun paradigma". En tanto que un paradigma diferencial sería aquel que se convierte en "unaconstelación de compromisos del grupo" o, al mismo tiempo, serían aquellos que se convierten"en eiemplos compartidos". Se parte de la asunción que para poder analizar el paradigma deGestión Educativa Estratégica, es necesario entenderla desde esns dos perspectivas, que nose excluyen sino que se complementan.

@- Gestión Educotiva Estratégico

integradora de la institucién educativa; el liderazgo pedagógico, porquepretende recuperar la identidad pedagógica de la escuela mediante unproceso de conducción.

. La Gestión Educativa Estratégica no es un eoncepto vacío, cuyo cambioes nada más de forma. La experiencia nos ha mostrado que en educaciónsuelen tomarse los cambios como meras rnodas, como algo que hay quehacer "para estar al día". Sin embargo, en nuestro caso no se trata desuplantar el concepto de Administración Educativa por uno de GestiónEducativa solamente para ponernos al día. La reflexión requiere que nospreguntemos ¿qué nos aporta la Gestión Educativa Estratégica que nonos aporté Ia Administración Educativa? Sin duda, las respuestas seránvariadas, interesa en este tnabajo, destacar una: la recuperación de laidentidad pedagógica de la instirución educativa.

El siguiente cuadro nos permitirá conrprender las principales diferencias entreembos paradigmas:

LA ADMINISTRACIÓNEDUCATIVA EN UN MODELO

BUROCRÁTIEO

LA GESTIÓN¡ EOUCATIVA ENUN MODELO ESTRATÉCICO

¡ Privilegia la dimensión institucionalcon poca o nula presencia en el aula.

¡ Basa su actuación en el aula sinignorar el contexto institucional.

. Se eiecuta elcurrículo tal como estápre-escrito.

. Asume como eie central la GestiónCurricular.

r Se administra en forma rutinaria ycon altos niveles de estabilidad ypermanencia"

¡ Apuesta a la transformación de la

institucién educativa.

. Se tiene una mirada reduccionistapara ver la realidad, se confunden las

causas con los efectos.

¡ Asume como eje central elpensamienco sis témico.

. Se aprende y se acumula experienciaa nivel individual.

r Apuesta a una estrategia basada enel aprendizaje organizacional.

Jur)ith fi4oreto Rogers So/eno e Fe/ipe Soto o José Mantúfor*@

LA ADMINISTRACIóNEDUCATIVA EN UN MODELO

BUROCRÁTICO

LA GESTION EDUCATIVA ENuN MoDELo ESTRATÉclco

o Escasa apertura para escucha¡delega¡ trabajar en equipo y hacer

crecer a los otros.

¡ Procura la creación de nuevosliderazgos en la institución.

¡ Existe resistencia, temor y miedo a

hacer cosas diferentes.

. Asume elcambio como condición de

vida de las instituciones educativas.

ia

I

i

:

Escasa libertad y motivación para

pensar, concebir y comprometersecon lo desconocido.

o Potencia la innovación como base de

la transformación de las

instituciones.

¡ Bajo interés y motivación porprocesos de desarrollo profesional.

o Se fundamenta en el desarrolloprofesional docente y directivocomo condición para la

transformación.

r Escasa o nula importancia sobre loque sucede en el aula.

Ve al aula como un espacio de

aprendizaje permanente.

a

] . Poca voluntad en consensuar

i ptoy".tos que beneficien a la' institución.

¡ Adopta la metodología de proyectos

adecuada para la transformación.

La experiencia latinoamericana nos ha mostrado que baio el modelo de

administración educativa en las escuelas, éstas iban por un camino y la

planificación normativa por otro. Como sostenemos en este trabajo, sucede

lo contrario con el nuevo paradigma de Gestión Educativa Estratégica. Éste

se sustenta en un enfoque que tiende a garantizar fundamentalmente la

viabilidad de la acción cons¡derando la capacidad instalada y las condiciones

de factibilidad institucional. Esto significa que en el marco de la Gestión

Ed ucativa Estratégica:

o En primer lugar, parte de la idea de transformar la institución educativa. Se

trata de un modelo que parte de lo Posible, según las condiciones

institucionales.

@*- Gestión Educotivo Estrotégico

lF

aF

. En segundo lugar, cualquier normativa que le da sentido a la institucióneducativa, se enmarca en el contexto social en que cobra sentido la escuela.

Se trata de ver las condiciones para la transformación institucional desde

una PersPectiva situada.

. En tercer lugar, es un modelo que articula dos perspectivascomplementarias: la perspectiva de lo posible y la perspectiva de lonecesario. Se trata de articular lo que debemos ser con lo que podemos

ser.

Por consiguiente, en la actualidad el termino"gestión" se ha convertido en

rn tema crucial y necesario para la transformación del sistema educativo. En

estos momentos, renovar el sistema educativo requiere de los gestores la

capacidad de gestionar recursos personales, técnicos, materiales, funcionales

y financieros, de manera que se pueda brindar servicios educativos de calidad

a alumnos y padres de familias como fin primordial'

La gestión educativa es un modelo que implica una nueva forma de trabajar

Dara auto construir y organizar elsentido común, la experiencia, la creatividad,y los procesos analíticos en un marco de referencia útil para Pensar Y actuar

en funeión del desarrollo de las visiones de los actores responsables de la

gestión en las organizaciones escolares e instituciones educativas.

La gestión nos remite a los procesos necesarios para alcanzar los objetivos

nSt¡tucionales, tales como Proceso de planificación institucional,larticipación, liderazgos, evaluación institucional, etc. La forma en qUe se

:oman las decisiones, la concepción y el maneio de conflictos que prevalece

en la escuela, las áreas que se evalúan, el estilo de dirección, son algunos de

os aspectos de la gestión que es necesario replantear en las instituciones.

En este marco,Alfiz (200lr 142) considera que "Gestionar significa llevar a

:abo las acciones y las estrategias articuladas en el diseño, es plasmar las

ntenciones en la realidad".

Como todo paradigma, la Gestión Educativa Estratégica Puesta en práctica

:iene ciertas características que la configuran y la distinguen:

JudithMorel¡RogersSoleno¡Fe/ipesotol]oséMontúfo'@

. Es un paradigma que estipula y define con claridad las diversasresponsabilidades que le corresponden a los distintos niveles del sistemaeducativo. Clarifica las funciones del nivel central y desconcentrado, al

tiempo que le da facultades específicas al centro educativo.o Establece un grado de equilibrio entre estos niveles de modo que se facilite

el trabajo en equipo interinstitucional, la cooperación horizontal y el

liderazgo de los centros educativos.

o Fortalece el desarrollo profesional de los equipos docentes y directivosde la escuela de manera que pueda generarse una capacidad instalada

para dar respuesta a los nuevos desafíos que establece la sociedad actual.

o lntroduce nuevas lógicas de planificación estratégica que permitan generarprocesos de innovación y cambio en las instituciones educativas.

. Establece mecanismos de resolución de problemas para la mejora de los

centros educativos.

o Prioriza la Gestión Curricular como elemento básico de la institucióneducativa. Con ello, se coloca al aula como pilar fundamental de la vida de

las escuelas.

Como se sabe, una de las principales características que adoptan las reformascontemporáneas es colocar en el centro la institución educativa. Dentro de

ésta, el aula ocupa un lugar principal. Se parte del hecho que durante muchotiempo, se descuidó la dimensión institucional de nuestras escuelas y conello, se descuidó la dimensión pedagógica.

La gestión educativa toma como base la escuela. Parte de la asunción que es

en ella donde se desarrollan los procesos más importantes. De hecho, la

escuela es la organización social donde tiene lugar la enseñanza y el

aprendizaje de forma sistemática e intencional.

Se trata de una práctica directiva compleja; pero socialmente posible ynecesaria. Los principios de la transformación educativa basada en el potencialde la escuela nos aportan claves para responder profesionalmente a los

desafíos que la dinámica social establece.

Por medio de la Gestión Educativa Estratégica, se puede concebir la escuela

de una manera integraly relacional. Se ve a la escuela como una construcción

@-* Gestión Educotivo Estratégica

soc¡al que puede ser transformada según propósitos compartidos.A nivel dela escuela permite:

¡ Captar y comprender la realidad institucional de una manera inregral. Se

trata de una perspectiva sistémica que permite analizar la totalidad sindescuidar las partes.

o Generar proyectos institucionales (tales como el PEC), así como losdiversos proyectos especÍficos que se desprenden de éste. Estos proyectos,permiten conocer la realidad, analizarla, ver las condiciones de factibilidady diseñar estrategias para el mejoramiento institucional.

¡ Lograr la mejora de la calidad del servicio que se ofrece según las

demandas del contexto nacional e internacional.Al mismo tiempo, potenciala generación de innovaciones.

En definitiva, la Gestión Educativa Estratégica tiene como propósito principal,desarrollar modelos, estrategias y herramientas de intervención institucionalpara generar cambios e innovaciones que promuevan la transformación de

las instituciones educativas para lograr una mayor calidad de los aprendizajes.

En el marco del paradigma de Gestión Educativa Estratégica, se toma la escuela

como elemento dinamizador de la transformación educativa, eso obliga a

centrarnos en reflexionar al interior de la escuela, sobre:

o Las diversas necesidades y expectativas de aprendizaje de la poblaciónque atiende, poniendo de manifiesto sus características, particularidades,potencialidades y diversos estilos de aprendizaje,

. Potenciar las diversas competencias de los distintos actores que se

desenvuelven en el contexto escolar:equipo directivo, equipo docente,personal administrativo,

r La capacidad instalada que se tenga en la institución educativa. Se trata de

la articulación de capacidades profesionales, tecnológicas, financieras que

entran en juego para lograr los resultados que satisfagan las necesidades

de aprendizaje de sus alumnos

Se parte del supuesto que cualquier cosa que pase en la escuela es importante.Dentro de ella, lo más importante pasa en las aulas de clase. Es ahídonde se

genera y concretiza la razón de ser de la escuela: su función pedagógica.

Judith Morel¡ Rogers So/eno ¡ Fe/ipe Soto o José Montúfor -**@&

Varias son las razones por las euales en el paradigma de Gestión EducativaEstratégica la escuela adquiere un protagonismo central:¡ En primer lugar, la escuela se presenta como la unidad básica donde se

generan los procesos de innovación y cambio" Por ello, conocer las diversasdimensiones y características de la misma se convierte en una necesidadirrenunciable.

. En segundo lugar, es en la escuela donde los docentes se desenvuelven.Con ello, se reconoce la necesidad de propiciar espacios de innovaciónen el aula.

. En tercer lugar, la escuela puede ser la generadora de redes institucionalesque permitan enfrentar de manera colectiva problemas colectivos.

o En cuarto lugar, el paradigma de Gestión Educativa asume que esjustamente en la escuela donde se pueden generar las transformacionesdel sistema educativo. Es ahídonde se requiere diagnosticar los problemaspara diseñar las acciones de mejoramiento.

Así, la "Gestión tiene que ver con gobernabilidad y ésta, con los nuevosbalances e integraciones'necesarias entre lo técnico y lo político en educación.Sólo mediante este reposicionamiento estratégico de las prácticas de direcciónde las organizaciones educativas puede hablarse de gestión.También tieneque ver con los problemas que se refieren a la resolución de conflictos quese plantean entre lo previsto y lo contingente, entre lo formalizado y lorutinario en cada función específica, y la necesidad de generar y ampliar losdesempeños para la calidad educativa. Supone, además, abandonaraproximaciones simples para asumir la complejidad, revisar lasconcePtualizaciones sobre las organizaciones educativas como entidadescerradas, para pensarlas e imaginarlas como ciclos abiertos de acción quedesplieguen Procesos encadenados de acción y finalidad en relación con suentorno, y siempre con restricciones a considerar. (llPE, 1998a).

En suma, se trata de una situación que permite vislumbrar ia configuraciónde un paradigma transitorio, en el campo de la gestión educativa.vale decir,nos encontramos a medio camino entre un modelo tradicional de cortenormat¡vo a uno contemporáneo de corte estratégico. Esto se manifiesta en


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una clara tendencia a la tensión entre dos paradigmas que eventualmente¡ueden impedir el cambio.

Sin embargo, es necesario destacar que en el contexto de transformación:ducativa, el paradigma de Gestión Educativa Estratégica, se presenta como-na alternativa que puede viabilizar la transformación del sistema educativo,nediante la transformación de las escuelas.

,Asumir el paradigma de Gestión Educativa Estratégica es tomar de la manoa necesidad de formar equipos directivos con competencias específicas quee permitan transformar las escuelas mediante la innovación y el cambio.

/ale decir, la conclusión evidente es que los procesos de transformaciónleberán fortalecer la capacidad de gestión en todos los niveles si no desean.'er naufragar los cambios iniciados con las reformas. (llPE, 1998b).

!n función de lo anterior, en la región latinoamericana parece haber cierto:onsenso sobre la necesidad de formar recursos humanos en el campo de la

:estión educativa. En esta línea, se parte de ciertos supuestos que permitenirgumentar tales consensos:

. En primer lugar, se parte del supuesto que es necesario colocar en un

lugar protagónico la formación de gestores en educación para podergenerar los procesos de cambio en la región latinoamericana.Vale decir,sin directivos educativos formados no puede esperarse un impacto fuerteen las transformaciones educativas,

. En segundo luga¡ se parte del supuesto que la inversión en la formaciónde recurso humano permitirá que las reformas educativas, cengan un

impacto en el corto plazo.Así, se asume que la no inversión se convierteen un atentado para el éxito de las reformas contemporáneas.

. En tercer lugar, se parte del supuesto que es necesario "distinguir la

complejidad y especificidad del objeto en discusión antes de avanzar en

definiciones de orden práctico. No se trata de una cuestión de métodosde formación pedagógica y ni de cambiar algún contenido por otro. El

diseño de una formación adecuada de gestores requiere ser discutida demanera profunda, sistémica e integral. Es fundamental partir del

JudithMoreloRogersSo/enooFe/ipeSotoo]oséMontúfa'@

reconocimiento de los cambios profundos que atraviesan nuestros sistemas

educativos y desde allí plantear los ejes del debate: las nuevas funcionesde los Estados Nacionales en sistemas educativos crecientementedescentralizados, las nuevas demandas a atender en los niveles regionalesy locales, Ios contenidos a desarrollar y los métodos más eficaces para laformación de funcionarios públicos en el área educativa, la poblaciónobjeto destinataria de esta formación, los encargados de brindar esta

formación y los criterios para diseñar programas más pertinentes y viablesl'(llPE, 1998b:6).

2. LOS FUNDAMENTOS DEL PARADIGMA DEG ESTIÓN COUCATIVA ESTRATÉC ICA.

Como todo paradigma, el de Gestión Educativa Estratégica tiene fundamentosque le dan sentido y consistencia. Se trata de un conjunto de elementossobre los cuales descansa la propuesta.

2.1. Es un Modelo de Gestión que boso su octuoción en eloulo sin ignoror el contexto institucional.

Toda transformación de la escuela no tiene sentido si la misma no llega al

aula de clase. Mucho se ha hablado hasta hoy de transformar las institucioneseducativas con el afán de que se reposicionen en un nuevo contexto socialque demanda cada vez mayor eficiencia en los resultados. La escuela de hoyse encuentra minusválida para dar esas respuestas que la nueva sociedadexige, debido a múltiples debilidades que pasan por: infraestructurainadecuada, estructuras organizacionales rrgidas y jerarquizadas, las bajas

competencias de gestión de quienes las dirigen ¡ sin dejar de menos, la

carencia de líderes que las conduzcan hacia mejores derroteros.

Como se ha mencionado, esas transformaciones pasan necesariamente entreotras cosas, por cambiar varios aspectos, entre ellos, las formas tradicionalesde dirigir y conducir las organizaciones para dar paso a un modelo de gestióneducativa estratégica que base su atención en los procesos del aula de clase,

sin ignorar por supuesto, el contexto institucional. En muchas ocasiones,cuando hablamos de mejorar la escuela inmediatamente pensamos en la

@-€- Gestión Educotivo Estrotégico

infraestructura, hacer más aulas, laboratorios, canchas para deportes, oficinas,más personal de servicios como vigilantes, personal de aseo, secretarias, etc.Estas preocupaciones bajo un paradigma de gestión son válidas, pero nosuficientes para obtener mejores resultados. En este sentido, Bolívar (2001),manifiesta que las reformas y la reestructuración escolar son y serán válidas

siy sólo si, trastocan los procesos pedagógicos del aula;y esto debido a que

muchas veces existe una débil preocupación por lo que sucede en el mundodel aula.

Esta realidad sólo puede cambiar a la luz de un nuevo modelo de gestióneducativa estratégica pensado al tenor del sentido mismo de la escuela, y ese

aspecto tiene que ver con todos los procesos que en el espacio del aula se

dan, como el lugar de encuentro entre el docente y el alumno.Al modelo de

gest¡ón educativa estratégica, no sólo le interesa enfrentar la problemáticainstitucional con el propósito de mejorarla, adecuarla y crear las condiciones

pedagógicas que favorezcan mejores resultados institucionales, sino que busca

ir más allá de ello, metiendo la cabeza en el aula de clase para ser partícipede las decisiones que allíse dan.

Un directivo que haga suyo este modelo de gestión no se conforma rólo .onrener suficientes aulas, con laboratorios equipados, que los docentes sean

puntuales, que se reciban capacitaciones frecuentemente, que no falten

recursos, que exista un clima organizacional favorable y que los docentes

compartan los valores institucionales, su interés está puesto también, en el

desempeño y los resultados que obtengan los docentes en el aula de clase.

Bajo esta modelo entonces, un director (a) estará muy preocupado (a) por el

porcentaje de alumnos reprobados cada periodo académico, busca discutirlos resultados con los agentes educativos involucrados para consensuar y

tomar las mejores decisiones que mejoren este aspecto.Así mismo, busca

acompañar al docente, no con el deseo de tener una supervisión sinónimode control, sino, para ayudarlo y sugerir las mejores estrategias de enseñanza,

cuando se considere que hay debilidad en la misma.

lgualmente, este modelo de gestión manifiesta un interés en el desarrolloprofesional de sus docentes, de tal forma que al principio de año, en su

Judith Moreto Rogers So/eno ¡ Fe/ipe Soto o José Montúfa. -*@

Proyecto Curricular de Centro plasma las actividades y los componentesque faciliten aspectos de capacitación, todo, con el ánimo de ver mejoresresultados en el desempeño de los docentes y aprendizajes de los alumnos.

La innovación es una palabra muy familiar a un líder bajo este modelo de

gest¡ón, en tanto que le interesa que los docentes sean creativos, que innoveh

sus prácticas pedagógicas y sean anuentes al cambio; porque, está concienteque la innovación les permite a los docentes aprender a desaprender en sus

prácticas, lo cual genera mejores aprendizajes no sólo en los alumnos sino

también institucionalmente.

Otra gran cualidad del modelo es un interés permanente de lo que pasa con

los alumnos, concibiéndolos como el centro del quehacer de la escuela y

más aún, lo que le da sentido a la misma. Para este tipo de directivo los

alumnos nunca molestan, nunca estorban, ni despiertan enojos y mal humor,

porque son la razón esencial de la escuela. Álvarez (2001 :87), al referirse a

este punto hace mención de la respuesta que diera una directora de una

escuela de lnglaterra cuando se le preguntden qué le gustaba más emplearsu t¡empo, a lo que ella contesfó:..."en estor con los alumnos. Me la poso

marovillasomente bien hablando con e//os sobre cuolquier coso, sobre /os

asignoturos que mós /es guston, sobre e/ colegio, sobre sus omigos, sobre lo que

hocen elfin de semono.A veces rne confion secretos que no deben conocer sus

podres nisus profesores". En realidad los alumnos son considerados el centrode nuestro interés, como si se dijese, sin alumnos no hay docentes, ni

directivos, ni escuela alguna.

Para ir concluyendo con esta idea de un Modelo de Gestión Educativa

Estratégica con una mirada en el aula de clase, es importante recalcar que

según el mismo autor los directores más valorados son aquellos que saben

mucho sobre enseñanza y tienen mucha experiencia en cómo solucionar los

problemas sobre aprendizaje y convivencia que se presentan en la dinámica

del aula ¡ además, son capaces de ayudar a los profesores.

e-* Ges¿ión Educotivo Estrotégico

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2.2. Es un Modelo de Gestió n que osume como eje centrolIa Gestión Curriculor.

\uestras instituciones educativas hasta ahora, al menos en el caso de-londuras, han sido demasiado pasivas cuando del currículo se trata. Por ello,

a presencia de un modelo de gestión que promueva y mantenga un interésen este campo será muy bienvenido, sobre todo porque, de la calidad de los

:ontenidos que se enseñen dependerá también, el éxito ya sea en el trabajoc en estudios superiores de los egresados.

Jn director que asuma un Modelo je Gestión Educativa Estratégica mantiene

'ln alto interés por una buena gestión del currículo tanto por sus docentes:omo por él mismo. Es decir, los docentes no se convierten sólo en

:ransmisores de contenidos que otros piensan, sino que tienen la capacidad

Ce reflexionar sobre lo que enseñan y no enseñan. En el caso del director,

Ciscute, analiza, reflexiona y gestiona y puede buscar el consenso junto al

equipo de docentes sobre la pertinencia o no, de los contenidos desarrollados

en el aula.

Probablemente cuando se desea hacer una gestión curricular del centro no

sea tarea tan fácil, debido a que requiere cierto grado de autonomía y que

'os docentes se capaciten al respecto. En el caso de Honduras, en el marco

ie la reforma educativa se está hablando de otorgar mayor autonomía a los

centros educativos, premisa que favorece este eje fundamental a la luz de un

'nodelo de gestión educativa que promueva la gestión curricular.

Así, bajo este modelo debe existir un ejercicio de análisis y reflexión

f,ermanente sobre la práctica pedagógica que vendrá sin duda alguna a lograr

:nejores niveles de calidad. Esto requiere la apertura de los docentes ydirectivos para no volver mediocre esa reflexión de las prácticas cotidianas.

Un líder que asuma este estilo de gestión procura, entre otras cosas, concebirmodelos curriculares adecuados a su institución, asegurando contar con un

Proyecto Curricular de Centro que recoja esas aspiraciones como parte del

Proyecto Educativo de Centro (PEC). Para ello, comunica y socializa la misión

y visión de la institución para que sirva como guía de todas las actividades

JudithMoretoRogersSo/eno¡Felipe5otoCJoséMontúfa'@

que se realizan. La planificación del PCC, tal como lo plantean Morel, Solenoy otros (2002), implica un cambio de mentalidad de los docentes y de la

comunidad educativa debido a que ésta supone cambios en los roles del

docente y del alumno, asícomo una organización espacial y temporal en el

aula que permita atender las necesidades de los mismos. Esta gestión curricularinvolucra, entre otras cosas, la mirada permanente sobre varios aspectosque tlenen que ver con lo que se enseña.

Por eso, se sostlene que debe haber una reflexión constante sobre los estilos

de enseñanza que los docentes ejercen en sus prácticas, buscandoactualizarlas, mejorarlas e innovarlas para un mejor desempeño de los

docentes en el aula. Esto requiere un acercamiento del directivo con el

maestro de aula ¡ un interés constante en la forma como se enseña y comorepercuten, tanto los docentes como los contenidos, en los aprendizajes de

los alumnos.

Debe haber, por otro lado, una motivación del directivo en conocer la Gestión

Curricular que los docentes realizan en el aula ¡ si la misma favorece los

aprendizajes.Todos sabemos que los docentes se auxilian de procedimientos,instalación de un clima afectivo, rutinas y normas para realizar su trabajo.Todo esto puede favorecer o perjudicar la enseñanza, está comprobado que

cuando los estudiantes sienten satisfechas la mayoría de sus necesidades

psicológicas obtienen un mejor aprendizaje. Para tal efecto, es necesario un

conocimiento de la personalidad y estilo de enseñanza del docente y sobre

todo ser amigo de los estudiantes y hacer visitas no anunciadas al aula de

clase.

Otro aspecto muy importante es que este modelo de gestión busca mantener

conocimiento y claridad acerca de las prácticas de evaluación que usan los

docentes. Este aspecto procura que la evaluación de los aprendizajes sea un

proceso continuo, que esté presente de principio a fin de todo el proceso de

enseñanza. Es pues, una vigilancia a una práctica integral del aula.

En otro sentido, al director le interesa mucho y pone mucha atención al

currículum oculto que sus docentes ostentan en sus prácticas cotidianatporque está conciente que no basta con repetir el discurso del currículo


f,rescrito sino también vivirlo con una conducta acorde a ello. Busca, entrectras cosas, que los alumnos no reciban un doble discurso ya sea este:reescrito u oculto.

Así también, en el marco de la gestión del currículum está vigilante a larrplementación de los ajustes curriculares del centro, para saber si están

srendo adecuadamente implementados y respetados por los docentes, todo3sto como resultado de los consensos alcanzados con su equipo docente y:adres de familia en el marco del PCC.

in este mismo sentido, este modelo de gestión mantiene una preocupación:onstante sobre la relevancia de los contenidos que se enseñan en la'rstitución. Está conciente que la autonomía le genera libertad para que con:: equipo docentes y padres de familia hagan las adecuaciones curriculares-ecesarias para llevar al centro educativo hacia donde todos desean, y de

:sÉ manera hacer de la escuela una institución de calidad y distinguida.

3 probable que en la práctica educativa lo antes expuesto no sea una tarea

=r fácil, y de eso estamos concientes, pero a la vez estamos claros que no es-ada imposible. Debemos concluir, tal como lo plantean Morel, Soleno y otros1002), que el currículum institucional se manifiesta en la vida diaria de las

:s:uelas, se reconfigura en las relaciones que se establecen en la institución

" seguramente para ese cometido es menester un modelo de gestión que

=nga como una de las prioridades el currículo.

L3. Es un Modelo que apuesto o la transformación de Iainstitució n educativa.

is:amos -según muchos autores- en un nuevo orden mundial y una sociedad-.-acterizada por cambios vert¡g¡nosos que tienen su impacto en todas las

::sas que hacemos y vivimos. Se ha dicho también que las instituciones -r,:,uyendo las educativas- necesitan transformarse para responder a una

i:,:iedad del conocimiento y de cambios tecnológicos. La interrogante que

h- 3ra podemos intentar responder es, ¿pueden las instituciones del tipo que

:¿ar transformarse por si solas o con los modelos administrativos que las*a- venido dirigiendo? La respuesta es negativa, debido a que la escuela que

Judith Morel¡ Rogers Soleno r Felipe Soto t José Montúfo. *ffi

conocemos es h¡ja de la modernidad y sus estructuras no están de acuerdocon las exigencias de la sociedad contemporánea.

Asímismo, urge un modelo de gestión educativa más ajustado a la dimensiónpedagógica de la escuela y menos empresarial.Al respecto Bolívar (2001),manifiesta:"En los últimos quince años se ha empezado a cuestionar cómolas escuelas están organizadas y, consecuentemente, cuál deba ser el modelode gestión que adopten.Ambos precisan ser"reinventados", pues las actualesestructuras escolares y los modelos administrat¡vos rígidos y jerarquizadosno apoyan suficientemente una enseñanza y aprendizaje efectivos. Si se

propugna rediseñar las estructuras organizativas y relaciones en los centros,esto necesariamente repercute en cómo haya de ser el modelo de gestiónde los centros".

En un estudio realizado por Purl<y y Smith ( 1983) citado por Álvarez (200 l)en los Estados Unidos sobre las Escuelas Eficaces (Effective Schools),encontraron algunos indicadores comunes, entre ellos la presencia de un

modelo de gestión educativa clara y visible que procura una direcciónpedagógica que orienta, hace seguimiento, proporciona recursos y evalúa el

currículum que se desarrolla en el centro. Como se ha aseverado en páginas

anteriores, el Modelo de Gestión Educativa Estratégica se concibe con una

mirada sistémica de la institución, lo cual quiere decir que aun cuando el

centro de atención es la dimensión pedagógica curricular de la escuela,tampoco ignora los otros elementos que la hacen efectiva. No se puedenmejorar los niveles de calidad de los aprendizajes que pasan por los procesosdel aula si no se transforma la institución como tal en todas sus dimensiones,incluyendo su gestión.

Sin duda alguna que a una mejor gestión, mayor transformación puede haberen la institución.Al respecto, el lnstituto Nacional de Planeamiento de laEducación (llPE), señala que la aplicación de un modelo como el planteadoes sin duda un factor de transformación que encierra un conjunto de procesosque, en primer lugar asume nuevos desafíos X en segundo lugar, los instala en

contextos significativamente desafiantes, cambiantes, renovadores quepromueven una configuración del sentido y del quehacer en colaboración.


l:-ro ya estamos de acuerdo en que la aplicación del Modelo de Gestión

i:-:ativa implica una gestlón del cambio de la institución como mecanismo

:e :xito y eficacia, es interesante ahora auscultar bajo qué acciones concretas

i: :uede lograr la transformación de una institución educativa.

- n modelo de Gestión como el que nos ocuPa debe, a través de su aplicación,

:ontribuir a generar una creatividad colectiva que estimule y Senere SruPosy alianzas, motivaciones y comPetencias Para educar. Para ello, debe iniciarse

con una visión compartida con todos los docentes, Porque, sin duda alguna,

ella expresa la finalidad o la razón de ser de cada escuela o institución

educativa. Es en ese mismo sentido, una utoPía, un escenario futuro posible y

altamente deseable. Es aquí, donde la aplicación del modelo con su mirada

sistémica y los niveles de anticipación juega el papel de crear una nueva

realidad deseada, a partir de la comunicación y socialización de esa visión.

Pero a la vez, sirve como garante de ese deseo, a través de lograr plasmar en

el currículum institucional esos deseos y aspiraciones comPartidas.

La transformación de las instituciones educativas no busca sólo qudcambien

de profesores, que pinten de otro color la escuela, que se contrate más

personal, que hayan más laboratorios;el cambio institucional está ligado a la

innovación en las prácticas pedagógicas de los docentes. Por tanto, este es

orro gran reto del Modelo de Gestión Educativa Estratégica, incentivar y

promover la innovación en el aula. Para ello, los docentes deben jugar un

papel protagónico, debido a que son ellos los actores principales de los

procesos del aula, ningún cambio puede ser posible sin el compromiso de

los profesores. Pero al mismo tiempo, se necesita no dejar solos a los docentes,

es obligatoria una consistencia, observación, acompañamiento y ayuda

Permanente.

Es primordial también la creación de un clima organizacional favorable, porque

cuando las personas están satisfechas y se sienten bien en una institución

pueden dar mucho más de lo que regularmente ofrecen. Esto, solo puede

lograrse con un líder que además de exigir la tarea, genere espacios para

escuchar, y dialogar con los docentes. Las relaciones interpersonales han

venido a ocupar una alta relevancia en la gestión escolar Porque, tal como lo

afirmaVartanián (1999), la creación de un clima favorable permite un alto

Judith Moret¡ Rogers Soleno ¡ Felrpe Soto t José Montúfot *@

grado de compromiso del docente con la institución,lo cual ayuda al desarrollode la misma.

Una de las herramientas de la cual se auxilia este paradigma de gestión parala transformación de las instituciones es el trabajo en equipo, que permiteaprender a aprender a través de todos los procesos ¡ al final, se obtiene un

aprendizaje institucional. El trabajo en equipo sin duda alguna, tal como loplantea el lnstituto Nacional de Planeamiento de la Educación, (llPE), requierede un valor prioritario como es reconocer al otro como opuestocomplemento y no como opuesto excluyente. Una escuela puede pasar de

hacer trabajo aislado e individual para seleccionar adecuadamente equiposde trabajo que logren un aprendizaiey que permitan a la escuela crecer. La

aplicación de este modelo puede lograr superar la cultura del aislamiento si,

entre otras acciones:

. Se faculta a los docentes para la acción, el compromiso y el aprendizaje.

. Se señala el foco o el centro de los desafíos de la visión.

. Se amplia la voz y la visión de otros, tanto en los procesos como en los

contenidos.

o Se fomenta la colaboración mediante metas cooperativas y la generaciónde confianza.

2.4. Es un Modelo que osurne como eje centrol elpensomiento sistémico.

El nuevo paradigma de gestión tiene como eje central el pensamientosistémico, lo que no es más que tener una mirada hacia altodo y no sólo a las

partes que lo conforman. En el caso de las instituciones educativas son

subsistemas que están bajo otros sistemas mayores, y que a la vez, contienenotros subsistemas en su interior. En nuestra cultura ha sido una prácticabastante fuerte ver las cosas en forma aislada de otras, es por eso que se

hacen esfuerzos para cambiar esta práctica. De acuerdo a Ludwing Von

Bertalanffy (citado por Gómez, 2003), la problemática de las instituciones nopuede ser estudiada a través de elementos y procesos separados sino puestos

en interacción dinámica, sin perder de vista que la conducta de los elementoses distinta cuando actúan aislados y cuando forman parte de un todo.


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:z-a un líder a quien se le ha confiado la conducción de una institución

s-cativa es de gran importancia poseer un Pensamiento sistémico porque,

¡ : escuela se le ha definido como una organización compleja debido a los

sr::esos que en ella se llevan a cabo. De esta manera. un líder que asuma elw::elo de Gestión Educativa Estratégica, según Gómez (2003), aplica un

le-samiento sistémico en la conducción de una institución cuando:

r -rene una capacidad conceptual para caPtar la esencia de los Procesos:ie ocurren tanto en el entorno externo del sistema sociotécnico (la

escuela), como en el interior del mismo. Es en otras palabras, la

:cmprensión de la realidad y origen de los fenómenos que convergen en

:. institución, que pasa por interpretarlos tanto en sus causas como en

:-s efectos y consecuencias.

I jsímismo, una capacidad técnica que le permita la aplicación de técnicas

, -rétodos en la realización de acciones conducentes al logro de los

::,etivos deseados y buscados a la luz de la misión y visión de la escuela.*-dicionalmente se ha analizado el papel de los líderes que va más*e acionado con promover los cambios a través de la comunicación de la

. s'ón; sin embargo, también es saludable que el líder pedagógico maneje

,:s aspectos técnicos relacionados con el quehacer de la institución.

r :.-almente debe manejar una capacidad de comunicación para trabajar

::. otras personas mediante eltrabajo cooPerativo, trabajo en equipo y

::^ una actitud de respeto hacia el pensamiento divergente y convergente.

3-= competencia comunicativa a la vez requiere un crecimiento de la

r::ligencia emocional Para comPrenderse y conocerse a sí mismo, como

i :s semejantes.

r --a capacidad organizativa para gestionar el desarrollo de la institución,

t,t-tJ€ se puede tener un buen líder pero en algunas situaciones no un

:,-:. administrador capaz de ejecutar los deseos y aspiraciones de los

3::entes.

. !:;,-e todo, un líder de carácter pedagógico tiene una capacidad pedagógica

:,,a-? aprender de los demás y enseñarles algo a los otros y otras,

:r::rrando que todas y todos realicen bien su trabajo necesario para el

:e:.¿-.ollo de la escuela.

]udithMorel¡Rogers5o/enooFel¡pesotolJoséMontúfo'@

Para no adelantarnos mucho sobre el pensamiento sistémico vamosquedarnos por ahora con estas cortas reflexiones sobre el mismo ya qmás adelante lo trataremos con mayor profundidad.

2.5. Es un Modelo que opuesto o una estrotegia basodo eel oprendizaje organizdcional.

El término "aprendizaje organizativo" es una metáfora para referirse a una

estrategia más en el desarrollo y cambio de las instituciones, que permanec

inmersas en una sociedad convulsionada por los canrbios vertiginosos de

postmodernidad. Sin embargo, actualmente se habla también d

organizaciones que aprenden a través de sus equipos de trabajo.

Sin duda alguna, que la idea de una organización que aprende es un ideal q

permite quizás caminar hacia donde deseamos llegar.Al respecto, Peter Senge

citado por Bolívar (2000), manifiesta"ha sido desde su nacimiento una idea

que no refleja una realidad dada, pero aspira a generar una visión de lo que

debería ser una organización". Pero, necesitamos estar claros que esta ¡dea

de organizaciones que aprenden es una de las últimas teorías del cambio

educativo, con la cual se pretende que el cambio surja como consecuencia

del aprendizaje de sus equipos.

Pero, ¿qué vamos a entender por aprendizaje organizativo? Hasta ho¡ todossabemos que son los seres humanos los que tienen la capacidad de aprender

un conocimiento, a través de un proceso pedagógico didáctico. Para ponernos

en perspectiva,Argyris y Schon (lg79,citados por Bolívar, 2000), al tratar de

explicar el aprendizaje organizativo, dicen que es un proceso por el que una

organización obtiene y utiliza nuevos conocimientos, destrezas, conductas y

valores.

Aclarado el concepto de aprendizaje organizativo no queda más que describin

la forma cómo se logra el mismo desde un Modelo de Gestión Educativa

Estratégica.

Para generar un aprendizaje organizativo se necesita estar convencido de

ello, debido a que no es una tarea fácil y que no se da de la noche a la

mañana. El aprendizaje es un proceso sistemático, que necesita una cultura

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:ue lo soporte y habilidades y conocimientos que faciliten el aprendizaje:olectivo.

Je acuerdo a Nancy Dixon (lgg4,citada por Bolívar,2000), el aprendizaje se.a construyendo a través de cuatro estadios seeuenciales y pueden estar: i-ganizados así:

. Generar" la extensión del aprendizaje, lo que implica que se construyanlas nuevas ideas, aspiraciones y deseos buscando a partir de ello unarecolección de datos internos y externos. Pero sobre todo, en este puntoel líder debe ser capaz de generar un espíritu de equipo y diálogo quepueda comPartir experiencias e informaciones. Se debe estar concientesque no puede haber aprendizaje organizativo si no se tiene la capacidadde generar buenos equipos de trabajo que estén dispuestos a innovar y acrecer en conocimiento y experiencia. Para tal efecto es imprescindibleuna clara visión de lo que se desea lograr.

. lntegrar información nueva ya sea entre equipos o de otras organizacioneslocales sobre lo que se trabaja. Esto viene a enriqueeer la informaciónoriginal y permite que algunos equipos puedan aprender de otros, lo cualles genera aprendizaje y experiencia.

. lnterpretar colectivamente la información compartida a través de undiálogo sincero y continuo.Aquí en este punto, se da lo que se Eonocecomo un "diálogo organizativo" que es la interacción en un contextocolectivo. Es decir, importa desarrollar comprensiones comunes de lasituación con el fin de examinar críticamente las prácticas habituales,desarrollar valores compartidos y una visión de lo que debe ser la escuela.El diálogo entonces será el medio por el cual se construirá un aprendizajeorganizativo.

. Empoderar a los equipos para que puedan tomar decisiones sobre eseaprendizaje y experiencias adquiridas. Lo que se pretende es que comoconsecuencia de la creación colectiva de esos significados, se les permitaa los miembros de los equipos actuar en consonancia con ello. Dicho deotra forma, una vez que hayan interpretado e inferido conocirniento estánlistos para tomar decisiones responsables.

Judith Moretr Rogers So/eno ¡ Felipe Soto c José Montúfcu€@i

Aun cuando el aprendizaje organizacional se planteará con mayor amplitudmás adelante en el transcurso de la presente obra debemos mencionar aquí

lo siguiente: el propósito de incluir el aprendizaje organizativo comoestrategia de cambio en las instituciones educativas es porque, si estamos en

la sociedad del conocimiento, las escuelas deben ser capaces de generar su

propio conocimiento desde adentro de ellas mismas, que les permita adaptarse

a una sociedad turbulenta que la amenaza a muerte hacia el futuro. PeterSenge (2002) refiriéndose al aprendizaje, plantea que el aprendizaje más

poderoso viene de la experiencia directa y que las personas cuando actúan

desean observar las consecuencias de sus acciones y si eso sucede, existe un

aprendizaje. Por eso, las instituciones que aprenden son las que con eltiempohan ido adquiriendo experiencia y aprendizaje, y ala vez, son capaces de

transformarse y de sobrevivir a la tempestad.

El papel del líder que aplica este modelo entonces, es generar los espacios

de aprendizaje en la escuela que les permitan tanto a los docentes como a él

mismo aprender de la experiencia y los procesos para no fracasar. En ese

mismo sentido,Vartanián (2004) al respecto dice:el líder de éxito se distingue

hoy no tanto por un conjunto de conocimientos y habilidades, sino Por su

capacidad para adaptarse a las exigencias cambiantes, lo cual está determinadopor su capacidad de aprender. Por tanto, el aprendizaje organizativo es un

camino para hacer crecer la escuela y alejarla de las amenazas del fracaso.

2.6.* Es un Modelo que Procuro la creoción de nuevosIiderozgos en lo institución.

El paradigma de Gestión Educativa Estratégica de hoy difiere de aquel que se

dio en el pasado en varios aspectos, entre otros, el hecho de compartirresponsabilidades con el resto de los colaboradores.Al respecto Álvarez(200 l), al referirse al tema menciona que la labor del liderazgo no es personal,

ni carismática ni responde al esquema tradicional del héroe admirado yquerido por sus seguidores, sino a la imagen de un equipo de liderazgocompartido,que sea capaz de contemplar en su conjunto la mayoría de las

capacidades y habilidades de sus colaboradores. En tal sentido, un liderazgo

estratégico debe ser capaz de hacer crecer a sus colaboradores y permitirque se desarrollen como líderes de los diferentes equipos de trabajo.


-a visión de este Modelo rompe con lr:s esquemas jerárquicos y verticales:.opios de culturas pasadas; esto debe ser así, porque tanto la concepción:e trabajo en equipo, eomo la irrupción de las nuevas tecnologías de:formación y conrunicación ¡ sobre todo los movimientos de calidad, exigen:anro de los líderes cofflo de los clocentes relaciones ascendentes,: escendentes y horizonea,les.

- n requisitr: importante para comFartir un liderazgo al interior de la escuela:s el trabajo en equipo. Hoy en día el trabajo en equipo se concibe como--a estrategia en el crecimiento y aprendizaje de los eentros educativos,::ro conlleva sin duda algr:na otra gran poteneialidad, cual es la de hacer:-ecer otros líderes. Según Vartanián (2004), estn sucede porque al hacer

--a buena seleccién de los equipos, los mismos adernás de generar un

.:r-endizaje individual y organizativo van a estal" deterrninados por tresisfectos gue son:

. Comparten una visién

. Están integrados por inclividuos talentosos

. Sus integrantes sa.hen corlro trabrajar en conjunte

. Crean conocimiento a tra.vás de la experiencia

-: anterior da lugar a que aparezcan nuevos liderazgos al interior de los

:::ipos y,por ende, serán y perteneeerán a la insritución.

J:-o aspecto que hace crecelnuevos lícleres en la institución es lavoluntad:: un líder en delegar y sa,ber hacerlr: con tino, de manera que no consista:- pasar la pelota, sinc¡ un proceso serio y resporrsable. La delegación como,-a competencia de lagestión es clegran impr:rtancia en las instituciones. El-s:ituto Nacional de Planeamiento de la Edueaeión (llPF) plantea que las-,evas organizaciones o las que se están gestando, valoran más al ser humano::'no actor libre y constructo[en parte del propio proceso de eambio;en: as, la capae idad de delegar de quienes pilotean las instituciones incorporan

--¿ noción del sujeto que posee capacidad de aporte libre e inteligente y:-e precisa, además, conocer la institución y actuar para realizarse. Sin dudar i-,ina, que ese aporte libre e inteligente de los docentes los hace crecer:: *io protagonistas del desalroilc de la escuela

-.

Para poder potenciar nuevos liderazgos, es también necesario que los equiposse formen constantemente, actualizándose a través de capacitaciones y

siguiendo procesos de desarrollo profesional.

Los docentes de hoy se enfrentan a estudiantes que ya a su temprana edad

manejan mucha información, que por supuesto, no debe confundirse con

conocimiento. Esta premisa es suficiente para pensar en un docente mejorpreparado, mejor actualizado, con un amplio conocimiento sobre su quehacer

diario en el aula de clase, pero sobre todo un maestro que considere la

carrera docente como una profesión a la cual se debe y para la cual necesita

ser un permanente aprendiz.

Una buena formación docente permitiría que los maestros mejoren los niveles

de autoestima y confianza, que les devuelva el orgullo de ser educadores

comprometidos con la institución y en definitiva, con los niños y jóvenes a

los cuales se deben.

Asítambién, un maestro bien formado tiene la posibilidad de compartir esos

conocimientos no sólo con sus alumnos sino también con otros colegas de

los diferentes equipos de trabajo y, con todos los interesados en ser maestros

comPetentes.

Finalmente el mejoramiento de la formación traería consigo el dotar a los

docentes de hoy con las nuevas competencias necesarias para un mejordesenvolvimiento en el aula de clase, enfocado e interesado más en los

aprendizajes de los estudiantes.Además permitiría ser un meior protagonista

al interior de la institución educativa, manteniendo algunos niveles de

liderazgo informal.

Por otro lado, una buena motivación de parte de un líder bajo el modelo de

Gestión Educativa Estratégica puede repercutir en el surgimiento de nuevos

liderazgos. Para tal efecto se hace necesario un entusiasmo y motivaciónconstante de parte del líder. Como ya hemos visto la gente mejor mot¡vada

es capaz de hacer grandes cosas que no harían si no lo estuvieran. En tal

sentido, una buena motivación hace que los docentes enciendan motoreshacia el trabajo, se entusiasmen, y estén deseosos de participar. La interroganteválida es ¿cómo mot¡var a los docentes? Para responder esta preguna

fD-- Gestión Educativa Estratégico

-evisemos lo que Áluaret (2001 :62) plantea sobre los nuevos profesionales, su actitud con el trabajo, "la clave está en reclutar profesionales cuyo

:-oyecto de colaboración con la empresa mejore su cartera profesional, al

:empo que progresan los objetivos estratégicos de la institución. Las personas

:zbajarán con más entusiasmo en un proyecto que vean claramente que va a

=ejorar su trayectoria profesional". Básicamente se puede decir que una

:,-ena motivación depende de la capacidad del líder enPoner a soñar a sus

:¡laboradores alrededor de ideas, Proyectos de interés colectivo, y-econocimientos, pero sobre todo, ideas y sueños que les permitan a los

:.ofesores crecer profesionalmente".

2.7. Es un Modelo que osume el combio como condiciónde vido de las instituciones educativas.

!:l nuestra sociedad contemPoránea el cambio se convierte en regla y la

estabilidad una excepción. Lo que ha sucedido es que todas las organizaciones

-an sido concebidas para administrar en Permanencia, Para Sarantizar un

:rden y una continuidad. Por tanto, ante el caos y el desorden se Ven

lcompetentes para regular estos nuevos fenómenos.Así mismo, digieren

os cambios muy lento, lo que les hace Ver como organizaciones obsoletas y

'uera de contexto.

!s probable que a esta altura de la sociedad contemporánea ya la escuela se

ra dado cuenta que es necesario adecuarse y reposicionarse para administrar.ruevos contextos, Pero muchas veces laS respuestas a esta crisis son

nadecuadas porque dejan y conservan las viejas estructuras, las mismas

¡rácticas y hasta los mismos procedimientos. No hay discusión que las escuelas

siguen siendo instituciones modernistas y, en algunos casos premodernas,

que están condenadas a actuar en un mundo complejo postmoderno. Lo

anterior tiene una consecuencia que no se puede ocultar a nivel práctico. En

ese sentido, de acuerdo al lnstituto Nacional de Planeamiento de la Educación

(llPE), a medida que pasa eltiempo, la distancia entre el mundo de la escuela

y el mundo exterior a la misma es cada vez más evidente, lo que sin duda

alguna define en gran parte la crisis contemporánea de la escolarización y la

enseñanza.

Judith Morete Rogers Soleno ¡ Felipe Soto o José Montúfat -*-m

Ante este panorama crítico las grandes interrogantes son, ¿qué hacer para

transformar la escuela de hoy?, ¿qué papel les corresponde a los docentes,

qué roljuegan los equipos directivos que las conducen? y ¿cómo gestionar el

cambio institucional?

La presencia de un Modelo de Gestión Educativa Estratégica recoge esta

premisa como suya, pues, precisamente porque aPuesta a la gestión del

cambio en la escuela, de talforma que un líder que ejerza este modelo es un

gestor de primera línea del cambio institucional como garantía de vida de la

escuela.

Debemos comenzar aseverando que un líder que apuesta a este modelo se

ve en la necesidad de asumir riesgos y capacidades para identificar las

oportunidades y las amenazas en el horizonte de la escuela, para lo cual, es

necesario moverse en el triple movimiento que produce el corto y mediano

y hasta el largo plazo. Es, en otras palabras, la capacidad de considerar las

consecuencias futuras de las acciones del presente, asímismo, una capacidad

para ir desarrollando acciones y reflexionando sobre ellas.

lgualmente ante la gestión del cambio es imprescindible desprenderse de las

programaciones rrgidas y optar por aquellas que sean más flexibles, no Porello menos rigurosas y serias. Probablemente, esto conllevará algún tiempo

y aprendizaje pero de alguna manera se convierte en un desafío.

Por otro lado, no se puede mantener una vigilancia sobre el cambio cuando

no se tiene la capacidad y competencia de conocer qué ocurre y qué ocurrióen el sistema educativo. Es importante entonces, conocer las fortalezas y

debilidades del sistema para generar aprendizajes. No menos imprescindible

es la creación de una cultura profesional y organizacional potente que permita

reflexionar sobre lo que debe perrnanecer y lo que habría que transformar.

Para Kotter (2004), si se apuesta al interés por el cambio institucional debe

cuidarse de cometer alguno,s errores que pudieran jugar en contra de esa

aspiración. En tal sentido, entre otros menciona:

c Permitir un exceso de complacencia, sería caer en un conformismoinstitucional que dejaríaalaescuela paralizaday sin movilización. El errormás gnande que se suele cometer al tratar de transformar las

@*- Gestión Educativa Estratégico

organizaciones es, lanzarse a la rnisma sin infuncjir un sentido losuficientemente intenso de la visión y objetivos que se desean lograr enlos direetivos y docentes. Este error resulta fatal, ya que iastransformaciones jamás logran suis objetivos cuando los niveles decomplacene ia son elevados"

No crear una coalicién condueterra lo suficientemente poderosa. Confrecuencia se dice que la transfornración esencial es imposible, a menosque la cabeza de la organización la apoye de manera activa. Se debeeRtonces, junto con cirrco, quince o cincuenta personas que tengan el

compromiso <Je iograr una mejoría en el desempeño constituir un equipo.Este grupo raras veces incluye a todas las personas con mayor antigüedad,porque algunas sencillamente no se dejan convencer, cuando menos al

principio. Pero en los casos con mayor éxito, el equipo siempre es

poderoso, desde el punto de vista de la información y experiencia,reputaciones y relacioRes, y de la capacidad de liderazgo. Los individuossolos, no importa cuan competentes o carismáticos sean, jamás cuentancon todas las características que se necesitan para superar la tradición yla inercia, salvo en organizaciones sumarnente pequeñas. Los esfuerzosque carecen de un equipo conductor lo suficientemente poderoso pueden

lograr un progreso aparente durante un tiempo. La estructuraorganizacional podría transformarse. Pero tarde o temprano, otras fuerzas

pueden contrarrestar los esfuerzos y socavar las iniciativas.

Subestimar el poder de la visión puede ser otro error que coadyuve a

derrumbar los esfuerzos hechos por el equipo por muy fuerte que sea. La

visién entonces suele ser un elemento de éxito en las grandestransformaciones. La visión tiene una función esene ial para producir el

cambio útil, ayudando a orientar; alirrear e inspirar acciones por parte degrandes cantidades de personas. Sin una visión apropiada, el esfuerzo de

transformación se puede disolver fácilmente en una lista de proyectosconfusos e ineompatibles que nada más consumen tiempo y que siguen la

dirección equivocada o carecen por completo de ella.

Falta de una buena comunicación de la visión, porque el cambio esencial

suele ser imposible a menos que la nrayoría de los docentes esténdispuestos a ayudar, con frecuencia hasta el punto de hacer sacrificios a

Judith Moret¡ Rogers Soieno e Felipe Soto ,r José Montúfar -*@fip

corto plazo. Pero la gente no aceptará hacer sacrificios, incluso si está adisgusto con la situación actual, si no piensa que los beneficios potencialesdel cambio son atractivos y no cree que la transformación es posible. Sin

una comunicación creíble, y abundante, jamás se capturará el corazón y lamente de la gente.

La gestión del cambio institucional parece no ser una tarea fácil, sin embargo,tampoco es algo imposible de lograr si se conocen y se tienen las

competencias adecuadas para enfrentarlo. De manera que, tal como lo afirman

Morely Soleno (2002), las instituciones de la sociedad, incluyendo la escuela-

están cambiando y se proponen entre otras cosas nuevos estilos de gestióny nuevos liderazgos de las mismas, altiempo que se obliga a los actores que

en ellas se desempeñan a profesionalizarse cada vez más, procurando una

manera flexible de desenvolverse de acuerdo a los nuevos contextos.

2.8. Es un Modelo que potencia la innovación como bosede Ia transformoción de los instituciones.

Tal como lo alude el título de este apartado,la innovación es un aspecto de

gran preocupación para cualquier equipo directivo, porque se da cuenta que

sin innovación no hay cambio institucional que lleve a la escuela a sobrevivirIas exigencias actuales. Definitivamente, la innovación pasa por el cambio de

nuestros esquemas mentales que se traducen en nuestra conducta, actitud"voluntad y deseo de hacer las cosas de cierta manera y no de otra. En tal

sentidq, la innovación no es un proceso fácil en tanto que está condicionadoal carisma y motlvación del líder y, además, se necesita alto nivel de voluntaddel docente mismo; implica entre otras cosas despojarse de la vieja tradicióndocente configurada en los esquemas mentales. ParaVartanián (2004), los

modelos mentales de cada persona influyen en su comportamiento, en sus

acciones y por ello, es lógico que algunos cambios e innovaciones puedan

entrar en choque con ellos. Por tanto, el cambio de los modelos mentales es

imprescindible cuando se tiene voluntad de echar a andar procesos de

innovación como estrategia del cambio institucional.

Bajo el Modelo de Gestión Educativa Estratégica debe existir un interesconstante por la innovación no sólo a nivel del aula, sino en lo que concierne


a toda la institución. Para tal efecto, un líder pedagógico transformacionalnecesita una mirada amplia sobre lo que sucede en el aula como en la escuelacomo tal.

A nuestro criterio, algunas estrategias de acción que se pueden desarrollarpara lograr la innovación en el aula pueden ser las siguientes:o CaPacitación y profesionalización para los docentes como dispositivo del

desarrollo profesional, lo cual, coadyuva a cambiar esquemas mentalesque son obstáculos para la innovación. Solo en la medida que se actualicenlos conocimientos sobre las prácticas pedagógicas puede haber un deseode cambiar e intentar cosas nuevas. Para Apel y Tomasini (1999), lacapacitación docente es fundamental en una escuela que se concibe comosistema, ya que se espera que el docente participe y aporte dentro de surol de trabajo una dinámica pedagógica diferenre que desemboque enmejores resultados escolares.

o Generar un alto compromiso del docente con la institución. Las escuelas deéxito tienen una característica común y es el compromiso y orgullo que sientenlos docentes. En este sentido, el ideal es lograr una actitud en que el docenteactúe como si el éxito de la escuela fuera su propio éxito. Para lograr loanterior es necesario la formulación de nuevas políticas y prácticas en la

institución, tales como delegación, crear una relación de confianza, trabajo en

equipo, buena comunicación y buenas relaciones humanas.

. Tener la cabeza metida en el aula. Esto, sin duda alguna requieremecanismos de acompañamiento y monitoreo sobre los distintos procesosque desarrollan los docentes en el aula, implica no dejarlos solos, ayudarloscuando sea necesario y, sobre todo, entusiasmarlos y empujarle a seguir yno tener miedo, para demostrar que el director(a) está interesado(a) enlo que están haciendo. Los nuevos aprendizajes que se comparten a vecesen los procesos de capacitación pueden quedar en el olvido, si no se lesda seguimiento a cualquier idea nueva sobre la enseñanza. Si esto se logray se cumplen otros requisitos, se puede asegurar que se ha iniciado lainnovación en la escuela.

o Si bien es cierto que las buenas ideas y modelos son importantes para lainnovación, el contar con los recursos necesarios favorece una buena

Judith Moret¡ Rogers So/eno ¡ Felipe Soto o José Montúfor *O

práctica de los mismos. Se debe hacer una buena gestión de los recursosmateriales de manera que los docentes sientan que tienen el apoyo a

través de la dotación de aquellos más indispensables para lograr el

cometido.

o Entusiasmo y motivación por parte del líder, lo que implica una actituddinámica y entusiasta en la tarea. Si el líder está motivado y sabe transmitiresa motiváción alrededor de cosf,s nuevas, lo más seguro es que encontraráseguidores y docentes que se comprometan. Un líder que no es capaz de

vender sus ideales y proyectos a los docentes no es un líder. Esto tieneque ver no sólo con el discurso, sino con los aetos mismos, la conducta yactitudes asumidas por él o por ella en torno al ten"la.

Es indispensable entonces, que desde un Modelo de Gestión como el

propuesto se puedan crear las condiciones para, tal como lo plantea Soleno(2002), abrir las escuelas al aprendizaje, porque sólo así serán capaces de

enfrentar y resolver sistemáticamente problemas y a la \/ez, generaraproximaciones y experimentaciones, aprendiendo a partir de la propiaexperiencia para trasladarlas a sus prácticas. Esto debe ser de esta manera,

porque la innovación no es un proceso tan rápido como se deseara pero, es

indispensable para la transformación educativa.

2.9" Es un Msdelo de Gestión Educatiyq Éstrotégico gue se

fundoments en el desorrollo profesionol docente ydirectivo como condición psrs Io transformoción.

Hasta hace algunos años, siempre hubo la cneencia que rJn docente exitosoera aquel que tenía una voeación para ser maestro, al margen de cuantoestudiaba y se preparaba para ejercer la docencia. Lo que realmente sucedía.

era que los docentes después de la Escuela Normal comenzaban su práctica

¡ aquello parecía ser suficiente para el ejercicio de la labor docente.

Esos tiempos parecen haber desaparecido y cada día a los docentes se les

exige más, que enseñen, que preparen a los jóvenes para el trabajo y,paraseguir estudios superiores. El docente de hoy está claro que necesitaenfrentarse a una nueva realidael, a estudiantes que en algunos casos manejaninformación que está disponible en el lnternet, que la vieron en la televisrón

@"* Gestión Educotiva Estrotégico

3 en el cine, y todas las fuentes disponibles y de fácil acceso que la sociedad

:el Siglo XXI ofrece.

-a profesionalización docente entonces ha venido a tener un espacio de

::scusión cada vez mayor cuando se habla de repensar el tema de la educación

:ara el nuevo siglo.Así la propuesta elaborada por la CEPAL y la UNESCO

;ara hacer de la educación y el conocimiento un instrumento de

ransformación productiva con equidad propone siete políticas que se deben

:cmar en cuenta, entre ellas menciona:" Revolorar lo función sociol de /os docentes

t lvotlZor hacio el desorrollo de uno profesión docente prestigioso donde el mérito

:Jente de monero fundomentol". Es posible que estemos ante una

lesvalorización de la carrera docente, lo cual, en la búsqueda de mejores

sentidos para la educación se hace necesario un replanteamiento o revisión

:e la formación que reciben los educadores.

)robablemente, esto tal vez no sea tan sencillo, Pero, la lógica indica que si

¡n docente posee una buena formación, habrá altas posibilidades de obtener.nejores resultados en las aulas de clase. Como dice un dicho muy famoso

nadie enseña lo que no sabe, de modo que, Pensar en un docente que se Para

enfrente de jóvenes de la tercera ola -como la llamaríaAlvinTofler- es pensar

en alguien que está bien formado y preparado para comPartir y a Partir de la

nformación disponible generar conocimiento en las aulas de clase.

Ningún cambio puede ser posible en el aula sin que Pase Por la voluntad,

Ceseo, experiencia y competencia de un docente. En tal sentido, la necesidad

Ce una actualización y formación docente cada vez mejor es indispensable.

Si se procuran y desean buenos resultados en los aprendizajes se debe estar

cada vez más conciente de que un maestro con buena preparación es en

cierta medida garantía de éxito.

Para tal propósito un modelo de gestión como el propuesto deviene obligado

a implementar estrategias de formación docente, desde el principio de año

cuando se establece el PIan Anual o el Proyecto Educativo de Centro, que

permitan garantizar ese aspecto tan indispensable para los buenos resultados.

Así mismo, es necesario un seguimiento a los Procesos de capacitación

emprendidos por los docentes, que obliguen al director o directora a dar

Judith Moreto Rogers Soleno ¡ Felipe Soto o José Montúfot -*@f

seguim¡ef rti), aeompañamiento y nronitoreo eR los proeesos del aulaimplernentacios por los docentes. Si el líder no está conciente de laimportaneia del desarrollo prerfesional de los docentes, probablemente,ciralqirier esfuerzo al respecto puede quedar sin validez alguna.

Otro a.specto necesario para el involueramiento de los docentes en procesosde desarrollo profesional es el hecho de tener una buena motivación porparte delequipo direetivo.Tal eomo se ha mencionado en páginas aRter¡ores,la me,rtivae ión del equipo directivo es imprescindible para que loscolaboradores compren la idea de la necesidad de superarse y actualizarsepara ser cada vez mejores en el aula. Quizás para ello sea necesario que el

propio director o directora sean ejemplo de actualización permanente,puesto que también lo necesitan para garantizar una mejor gestión del centro.

Para lograr un desarrollo profesional bajo este modelo, un director debesat:er que los docentes necesitan aprender en equipo, porque esto los hace

crecer y totnar"nuevas experiencias."Por lo general los docentes y directivosaprenden a trabajar como individuos, pero una buena formacién debeenseñarles a trabajar juntos" (Senge, 2007:436). El aprendizaje en equipo se

va adquiriendo en la medida que los docentes se involucran en tareas dentroy furera del centro, lo que no representa enormes gastos económicos.

LJn ln{odelo de Gestién Educativa Estratégica debe entonces propiciar las

conciiciones para que tanto directivos como docentes se involucren en

espacios de desarrollo profesional que no siempre resultan tan onerosos si

se aprovechan las diferentes trincheras o espacios de aprendizaje del centromismo.

2.10. Es un liderazgo EUe ye dl auls como un espocio deoprendizoie permanente.

Como hemos visto anteriormente los procesos de desarrollo profesionalvienen a ser indispensables para un mejor rol del docente en el aula de clase.Todo esto, es parte de la aplicación de un Modelo de Gestión, que debemantener una mirada perrnanente en el mundo del aula, porque es allí dondese concretizan todas las estrategias que se desean, piensan y se implementan

ffi*- Gestión Educotivo Estratégica

ff:: Dor los directivos como por los docentes. Es el aula la que da sentidoü a iDor del director y de los docentes.

\G:a Ce lo que se planifica y programa tiene validez si no repercute en las

E-E:s que se dan en ese espacio de encuentro. Peter Senge (2002), plantea

s-e e: aula es uno de los pocos lugares donde la persona experimenta su

lr:: a creatividad que lleva directamente y con relativa rapidez al desarrollost 3:ros. En tal sentido, el aula es también el espacio donde no sólo los

üL-nos aprenden, sino también los docentes y directivos.

k: un modelo como éste, ya se ha dicho, apuesta al reposicionamiento y

=-bio del centro educativo y para ello, el aprendizaje permanente en el

:s:acio del aula reviste gran interés porque es en definitiva un aprendizajer::rucional que surge de los procesos esenciales de la escuela. Se trata3-:3nces, de crear estrategias de aprendizaje deliberado y planificado desde

; experiencia docente que sin duda alguna avanza hasta la reflexión y:r3greso. Esto, porque hoy en día, tal como lo plantea Patricl< Whithal<er

998), la organización que cambia con éxito es aquella en la que se considera

:. experiencia como un recurso clave para el aprendizaje y el desarrollo.

's prácticas pedagógicas cot¡dianas en el centro pueden generar aprendizaje

s se crean oportunidades tales como:

¡ El director debe crear espacios y oportunidades para la reflexión yconfrontación de las prácticas de los docentes en el aula que permita el

autoaprend izaje.

. Asítambién, se debe tener el tacto para identificar proyectos de interéscomún para los docentes, porque las personas se motivan para aprendercuando identifican un problema que les preocupa a todos.

. Se debe tener claridad que el aprendizaje se construye a través de laparticipación y experiencias de los docentes y alumnos en diferentesactividades de interés institucional. Definitivamente hay proyectos que

requieren la participación de todos los agentes educativos.

. Apoyar a los docentes y alumnos en los diferentes proyectos de aula que

se planifiquen, acompañándoles y sugiriéndoles nuevas estrategias con las

que puedan obtener mejores resultados.

Judith Morel ¡ Rogers Soleno o Felipe Soto o José Montúfar -*{&D

o Se sugiere igualmente escribir los éxitos y fracasos de la práctica escolaral final del año junto con los alumnos(as) como testigos fieles de losprocesos, para evaluar y reflexionar sobre la misma para mejorar. Estareflexión irá creando conocimiento y aprendizaje desde el aula.

o Una práctica no menos importante para lograr aprendizajes en losdocentes y equipos es la delegación. Ello, hace crecer y tomar confianzaen lo que se hace. Para tal propósito, se necesita saber muy bien a quiénse le va a delegar tareas. una buena delegación también generaaprendizajes en los delegados.

Para que un centro pueda generar aulas como espacios de aprendizaje serequiere la astucia del equipo directivo de poner a crear cosas nuevas a losdocentes y alumnos y llevar un control de los avances y obstáculos en suimplementación. Este tipo de aprendizajes provenientes del aula sin dudaalguna son de los más ricos para el centro educativo.

2.1l, Es un Modelo directivo que adopta Io metodologío deproyectos ddecuada paro Ia transformación.

Hasta ho¡ hemos sido testigos de cambios y transformaciones que se hanvenido sucediendo a nivel educativo en nuestros países, y ellos han traídoconsigo una nueva forma de ver la gestión de los centros. Una gestión conuna dinámica diferente pero acorde a esos nuevos escenarios. Como todossabemos, a esta altura, el desarrollo y crecimiento de los centros educativosestá condicionado a la estrategia de gesr¡ón que adopten los líderes que lasdirigen. En tal sentido, en el marco de la Gestión Educativa Estratégica se hanvenido implementado nuevas herramientas que poco a poco se han venidofamiliarizando en los entornos escolares. Al respecto Morel y Soleno(2002: I l8) plantean que "se habla entonces de gestionar "por proyectos"donde el proyecto por excelencia es el Proyecto Educativo de centro (pEc),también conocido como Proyecto Educativo lnstitucional (PEl)".A través delPEC, la institución puede organizarse, mostrar a la sociedad quién es, plantearmetas y retos, visualizando un futuro deseable y posible del centro.

Se puede afirmar que el Proyecto Educativo de Centro es el documentomarco y macro que orienta la actividad escolar del cual se desprenden otros

ffi-* Gestión Educotivo Estratégico

:'cyectos como el Proyecto Curricular de Centro (PCC), Proyectos deVejoramiento, Proyecto deAprendizaje en Servicio (PAS) y otros que puedan

e..,¡rgir a nivel individual o colectivo desde los docentes

I'esde el Modelo de Gestión Educativa Estratégica entonces, se plantea el

:-an reto de imaginarse el futuro, pero sobre todo hacer una priorización de

is metas y objetivos que se desean.Aquíse necesita obligatoriamente una¡rrada prospectiva que conduzca al replanteamiento de las decisiones

:"esentes y el reposicionamiento estratégico institucional. El PEC es pues,

-na utopía que se plantea a futuro, la cual permite caminar hacia ella tomandot gunos rumbos que sean más seguros como producto de aspiraciones

:cmunes.

rara el éxito de esta metodología por proyectos es indispensable que el

der y su equipo dejen de pensar en forma individual y aislada para dar paso

a consensos y decisiones de equipo. Espacios que van a permitir el

nvolucramiento desde aquellos agentes más displicentes y reacios atrabajar"rasta de los más proactivos del centro.

Dor otro lado, si se toma el PEC como documento que contiene las líneas

rrincipales de acción se debe tener el cuidado que tenga una mirada completa

Ce la escuela, tomando en cuenta todas las dimensiones que logran el

desarrollo del centro.

La metodología de proyectos requiere un nivel de responsabilidad que tieneque ver con que lo que se escribe en los papeles se concretice en hechos

reales. No se trata de escribir largos documentos que a la larga nadie lee ni

se interesan en ellos. Los docentes somos proclives a tener discursos llenos

de retórica pero sin un carácter práctico en la institución. Por eso Soleno(2002) al referirse a la gestión por proyectos menciona que Pensar en lagestión escolar desde un enfoque de proyectos es pensar en un nuevo modelode gestión orientado al mejoramiento de las funciones que se realizan en la

i nstitución educativa.

Judith Moreto Rogers So/eno ¡ Fe/ipe Soto o José Montúfor *@

f-

i

I

CAPITULO 3.

LOS EJES DE LA GESTIÓNE D U CATIVA ESTR/ATÉC I CA

I

! :aradigma de Gestión Educativa Estratégica tiene algunos ejes que le:ir'gan coherencia y sentido. Así pues, en la literatura esPecializada, se

-?:f nocen tres ejes que son los siguientes:

¡ El Pensamiento Sistémico.

. ElAprendizaje Organizacional.

. El Liderazgo Pedagógico.

;:.-z iniciar este capítulo daremos inicio a la definición y conceptualización

:e :ada uno de ellos. Pero a la vez, se buscará justificar su importancia, dado

:-. es a través de estos que el paradigma de Gestión Educativa Estratégica

;¿ scstiene y busca su aplicación.

I. PENSAMIENTO SISTÉMICO:. nportante iniciar este apartado mencionando la plataforma teórica que

:: crígenes al pensamiento sistémico que conocemos hoy en día en el campo

:: a gestión.

-:Co se inicia definiendo o considerando la organización en una forma distinta

i a que otrora fuera.Así,la caracterización de la organización como sistema

i: xa mostrado muy útil. En concreto, a Partir de determinadas fechas, que

::dríamos situar en la década de los sesenta, las concepciones de la

:-ganización parecen no poder prescindir de una consideración de éstas

:Jmo Sistemas abiertOS."En Constante interCambiO COn su entorno" eS Una

'-ase muy repetida desde entonces en laTeoría Organizativa'

rcr tanto, la caracterización de la organización como sistema se ha mostrado

-uy útil. En concreto, a partir de determinadas fechas, que podríamos situar

:r la década de los sesenta, las concepciones de la organización parecen no

:cder prescindir de una consideración de éstas como sistemas abiertos."En

:onstante intercambio con su entorno" es una frase muy rePetida desde

3ntonces en la Teoría Organizativa.

!a Teoría General de Sistemas contemPla cualquier fenómeno como que;orma parte de un sistema y, que al menos potencialmente, también puede

serlo por símismo.Así, por ejemplo, un individuo puede ser considerado un

Judith Morel ¡ Rogers So/eno o Fe/ipe Soto o José Montúfat *@

elemento de un sistema mayor, como pueda ser un grupo de personas, y a su

vez, un sistema conformado por un conjunto de, por ejemplo, células.

Partiendo de una perspectiva sistémica, podemos conceptualizar la

organización -y en nuestro caso la escuelacomo un sistema de partesinterdependientes, centrando su atención en aquellas partes estratégicas o

fundamentales para el sistema, en la naturaleza de la mutua interdependenciatanto entre sus partes, como en relación con el entorno, en los procesos queinterrelacionan las partes y permiten la adaptación de unas con otras, y en

los fines centrales del sistema como conjunto (Schein, 1980; Peiró, 1983).

Primero, en la caracterización de lo que entenderemos por organización, ya

hemos dejado claro que una primera característica definitoria delfenómenoorganizativo era su composición de individuos y/o grupos interrelacionados.Recogiendo ahora la definición que hemos dado de sistema, deberíamos añadirque de estas interacciones entre individuos y/o grupos de la organizaciónsurge un comportamiento como un todo, como organización en conjunto.Como diría Peter Senge ( I 990), las organizaciones poseen integridad, y si

dividimos una organización en dos partes iguales no obtenemos dosorganizaciones pequeñas.

El pensamiento sistémico es un eje más del Modelo de Gestión EducativaEstratégica sobre el cual se gestiona, organiza y se toman las decisiones a

nivel de los centros educativos. Sobre el mismo, podemos iniciar afirmandolo siguiente:

Muchos de nosotros fuimos formados bajo un paradigma reduccionista quemarcó sin que nos diéramos cuenta parte de nuestra vida y nuestra forma de

enfrentar el mundo.Asi nos enseñaron a fragmentar la realidad, a ver y analizarsus partes con el ánimo de hacernos las cosas"fáciles" pero,en elfondo de

todo ello, conlleva una forma especial de ver la vida y enfrentar los problemas.

Lo anterior debido a que a veces no somos capaces de ver las consecuenciasde nuestros actos y a la vez perdemos la sensación intrínseca de estarconectados a una totalidad más vasta. No es raro que cuando buscamos verla imagen general de las cosas, buscar conectar nuevamente esos fragmentos.enumerar y organizar todas las piezas, ésta es una tarea que resulta


--ir¡1, pues, es como ensamblar los fragmentos de un espejo roto para ver un-:j1ejo fiel. Finalmente desistimos de tratar de buscar la totalidad y nos:,edamos con una mirada incompleta de las cosas.

ir el contexto actual, se requiere la transformación de las organizaciones:iucativas, o lo que se ha dado en llamar el rediseño de las institucioneselucativas. Esta nueva forma de ver la organización educativa pasa en gran:arte por reconocer y consolidar la identidad pedagógica de las instituciones¡Cucativas. Sin duda, los centros educativos requieren de una mirada integral,:e un paradigma de Gestión Educativa Estratégica que parra de una mirada:istémica de la institución.

!l pensamiento sistémico y estratégico se convierte entonces en uno de los:rincipales ejes del paradigma de Gestión Educativa Estratégica. Se trata deJn proceso complejo que incluye al menos la observación, la comprensión,a prospectiva y la decisión. Se trata de pensar globalmente y actuar,ocalmente. Es una forma concreta de aventurar soluciones para saber quépuede suceder

Se asume que todos los fenómenos están estrechamente conectados e

interrelacionados.Así por ejemplo,"se espesan las nubes, el cielo se oscurece,las hojas flamean, y sabemos que lloverá.También sabemos que después de latormenta el agua de desagüe caerá en ríos y lagunas a kilómetros de distancia,y que el cielo estará despejado para mañana.Todos estos aconrecimienrosestán dlstanciados en el espacio y en eltiempo, pero todos están conectadosdentro del mismo patrón. Cada cual influye en el resto y la influenpia de larormenta está habitualmente oculta. Sólo se comprende el sistema de latormenta al contemplar el todo, no cada elemento individuall' (Senge, I 998: I 5)

Por tanto, una mirada amplia y totalizadora del anterior fenómeno nos da

luces para comprender los hechos que a simple vista parecen aislados peroque a decir verdad se encuentran íntimamente relacionados y tienen unacausa y un efecto que los caracterizan.

Para cualquier gestor educativo, el pensamiento sistémico será un marcoconceptual que le permitirá establecer en una mejor forma sus objetivos, las

metas y su visión del centro. En muchas ocasiones, la visión puede ser una

Judith Morel¡ Rogers So/eno ¡ Felipe Soto o José Montúfor -*-@

imagen seductora del futuro pero necesita visualizarse en un sentido amplio,porque hay obstáculos y fuerzas que deben vencerse para llegar a ella. Es

decir, la visión por si sola no basta para pensar de manera diferente un centroeducativo, es pues necesaria una mirada que de cuenta de otros aspectosque le favorecen y desfavorecen la misma.

Uno de los problemas que enfrentan nuestras instituciones educativas es

que actúan a la luz de un sistema burocrático que les impone jerarquía,

autoridad y división deltrabajo. Bajo este modelo administrativo cada persona

debe hacer bien el trabajo para el cual ha sido contratado, asítodos hablan

de su puesto y de sus responsabilidades que conlleva el mismo. Muchas veces,

hay una visión limitada de las tareas, es decir, saben cuales son sus obligaciones

pero no saben para que sirven estas al centro educativo.

Esto equivale a decir que estas personas no están concientes que puedeninfluir en los resultados del centro educativo. Sus responsabilidades están

limitadas al puesto que ocupan y no se relacionan con los grandes desafíos

de la institución. Más aún, no sienten mayor responsabilidad por los resultadosque se generan cuando interactúan todas las partes ¡ cuando se fracasa, es

difícil saber por qué sucedió, porque tal como dice el dicho popular la victoriatienes muchos padres pero la derrota es huérfana.

El pensamiento sistémico y estratégico parte de tres preguntas concretas:

e ¿De dónde venimos?

o ¿Quiénes somos?

o ¿Para dónde vamos?

No se trata de dar respuesta a cada una de ellas de manera aislada, es un

ejercicio de pensamiento articulado e integral. Sin embargo, sin esta

articulación, lo proyectado carece de contenido estratégico; el diagnósticose transforma en un ejercicio puramente externo; los objetivos se tornaninoperantes como visión de futuro y como motivos de asociación; la

implementación se torna imprescindible porque no hay parámetros de

prioridad ni de coordinación; las acciones pierden su pertinencia e

intencionalidad, se confunden las nuevas actividades con las rutinas


:reexistentes; finalmente, la evaluación pasa a burocratizarse y no acumulasT un proceso de aprendizaje organizacional. (llPE, 1998a:28).

Según el MEPC (2002), el pensamiento sistémico requiere rres capacidades:asicas: la abstracción, el pensamiento sistémico e integral y lae<perimentación.

. Con resPecto a la capacidad de abstracción se sostiene que facilitaráal director y/o docente extraer los datos de la realidad para reconstruirlosen un campo conceptual que posibilite procesos de descripción, análisis,síntesis y explicación. Sólo de este modo es posible identificar variables eintervenciones oportunas basadas en el conocimiento acumulado y enopiniones informadas y de especialistas. Este "despegue" de la situacióncotidiana también es requisito para facilitar la reflexión sobre el propiohacer, en docentes y en directivos.

. con respecto al pensamiento sistémico e integral, se concibe comouna consecuencia de la abstracción ya que no sería posible identificar ycomprender el funcionamiento de la escuela y sus dinámicas a partir decomponentes aislados.Ya que la escuela es una unidad dinámica y unaor:ganización compleja, en la que conviven personas con diferentes nivelesde pertenencia e intereses, se despliegan prácticas diversas; se conformanculturas, tradiciones, visiones; se desatan conflictos, se ejercen diferentesroles, etc. Por tal razón, es fundamental que los directivos desarrollen unpensamiento que vincule, integre, articule y establezca conexiones entretodos estos componentes. Esta capacidad posibilita construir una visiónglobal e integrada de la institución, fundamental para las diferentesalternativas de intervención y para ajustar mejor las decisiones.

. Con respecto a la capacidad de experimentación, ésra se hallavinculada principalmente a dos procesos que también reconocen una basereflexiva: en primer término, es preciso ser capaz de proyectar visioneshacia el futuro y, en consecuencia, elaborar hipótesis o conjeturas acercade posibles situaciones problemáticas; en segundo término, también esimportante realizar un proceso de recognición de dichas hipótesis desdeel marco explicativo que provee la literatura especializada. Se asocia, comocondición de esta capacidad, la necesaria documentación de la experiencia

Judith Moret¡ Rogers So/eno ¡ Felipe Soto o José Montúfo, *@

de modo que sea posible ejercer y ejercitar la transferencia de losresultados obtenidos.

Hablar entonces del pensamiento sistémico obliga a cualquier directivo a

pensar en forma diferente.Tál como plantea Senge ( 1990:9 l),"e| pensamientosistémico es una disciplina para ver totalidades. Es un marco para verinterrelaciones en vez de"instantáneas" estáticas. Es un conjunto de principiosgenerales destilados a lo largo del siglo veinte, y abarca campos tan diversoscomo las ciencias físicas y sociales, la ingeniería y la administración deempresas, [...] es también una sensibilidad a las interconexiones sut¡les queconfieren a los sistemas viviente su carácter singular".

En este mismo sentido, para Senge (1990:269),"si uno divide una fotografíapor la mitad, cada fragmento muestra sólo una parte de la imagen total. Perosi uno divide un holograma, cada fragmento muestra intacta la imagen entera.Análogamente cuando seguimos dividiendo el holograma por pequeñas que

sean las divisiones cada fragmento aún muestra la imagen entera. De la mismamanera, cuando un grupo de personas llega a compartir la visión de una

organización, cada cual ve su propia imagen de la organización en su mejorforma. Cada cual comparte una responsabilidad por el todo no sólo por su

parte".

Pero debemos estar concientes de que el arte del pensamiento sistémicoconsiste en ser capaz de leer estructuras sutiles de complejidad creciente(dinámica), que poseen abundancia de detalles; es además necesario verpatrones donde otros sólo ven hechos y fuerzas ante las cuales reaccionan.

Por otro lado,los mayores beneficios del pensamiento sistémico consistenen ayudarnos a distinguir entre cambios de abajo y alto apalancamiento en

situaciones complejas; es decir diferenciar lo simple de lo complejo, losuperficial de lo profundo, lo importante de lo irrelevanre y por qué nodecirlo lo rico de lo pobre. Por tanto, implica ver los elementos subyacentesque generan el cambio y a la vez, significa no ignorar la complejidad sinomás bien organizarla coherentemente de manera tal que ilumine las causasde los problemas y el modo de solucionarlos de forma definitiva (Senger ee0).

@ Gestión Educotivo Estrotégico

::- supuesto que llevar toda esta teoría a la práetica requiere voluntad,:,-:rega, perseverancia y convicción, pero sobre todo se debe tener alta,: rñt?d de cambiar los modelos mentales que permiten ver al mundo de

--a forma singular.Al respecto, el mismo autor manifiesta que cada vez más

:s:amos convencidos de que este "trecho entre el dicho y el hecho" no!-.ge de intenciones débiles, de flaquezas de voluntad o aun de una::mprensión asistémica, sino de modelos menta.les. Lo cual deja claro que

:: debe ir más allá de la simple voluntad, es pues todo un proceso que no-:ce de la noche a la mañana.

t3r tanto, los modelos mentales son determinantes en el marco de un

::nsamiento sistémico porque son los que le generan potencia en el actuar:¡ridiano. Un pensamiento sistámico sin modelos mentales es como un carro5 'r motor que no va para ningún lugar. Es decir, estos pueden en algún momento

'-enar los cambios generados desde este pensamiento, son en definitiva: spositivos favorables o desfavorables para esta visión. La conjugación de

cs modelos nrentales y el pensamiento sistémico no consiste sólo en el

:erfeccionamiento de los mismos sino en la modificación de nuestra forma:e pensar. Es importante entonces, que los directivos tengan conciencia de

:ue los modelos mentales pueden ser determinantes en el éxito o fracaso

:e los proyectos emprendidos. Es necesario por tanto, tener estrategias para

rdagar los modos de pensar de sus colaboradores propios y aienos con el

:bjeto de garantizar el éxito.

!s probable que no siempre los modelos mentales sean un obstáculo en el

exito o fracaso de lo que deseamos, porque "El problema de los modelosmentales no radica en que son at¡nados o erróneos. Por definición todos los

nrodelos son simplificaciones. El problema surge cuando los modelosnrentales son tácitos, cuando existen por debajo del nivel de conciencia".rSenge, 1990:225).

Muchas de las cosas que suceden en la escuela necesitan de una consideracióndistinta y especial. Por eso, otro aspecto que es importante considerar en

este análisis del pensamiento sistémico es el de la necesidad de una visióncompartida. Es menester considerar el hecho de que una visión compartidasin un pensamiento sistémico conlleva ignorar el por qué de las cosas; es

]udithMorel¡RogersSolenooFe/ipesotolJoséMontúfa'@

decir, este revela cómo hemos creado lo que tenemos ahora, cómo se logróy quienes fueron sus pioneros.

l.l. ¿Cómo lograr el pensamiento sistémico?A este punto, se debe estar conciente que el pensamiento sistémico ha tenidociertas barreras que hacen más cuesta arriba la aplicación de un modo de

pensar amplio y sin reduccionismo mental. En tal sentido, la visión compartida

apela a un gran enigma que ha frustrado muchos esfuerzos para desarrollarel pensamiento sistémico: la interrogante obligada es, ¿Cómo se puede alentar

un compromiso con el largo plazo? En esta línea, los pensadores sistémicos

han procurado persuadir a los directivos de que estarán en un gran atolladero

al menos que se concentren en el largo plazo.

Asíque, es probable que se llegue a la conclusión de que no fracasamos por

incapacidad de persuasión o carencia de pruebas convincentes. Quizás no

sea posible convencer racionalmente a los seres humanos de adoptar una

perspectiva de largo plazo. La gente no se concentra a largo plazo Porquedebo hacerlo sino por que quiere hacerlo, lo cual, dicho sea de paso, requiere

de niveles de liderazgo distintos a los conocidos hasta hoy.

A menudo existe un alto grado de pesimismo que algunas veces condena Ilas instituciones a una realidad estática sin perspectiva de movimiento;gente siente gran dificultad para hablar de sus visiones, aunque las vis

sean nítidas. Esto, debido a que existe una dolorosa conciencia de la brec

entre nuestra visión y la realidad. Esta brecha es también una fuente de energí

porque si no hubiera brecha no habría necesidad de una acción de moverhacia la visión. En tal sentido, hay dos formas de resolver esta tensión: impul

la realidad hacia la visión o impulsar la visión hacia la realidad. El resul

estará a la adherencia a nuestra visión. (Senge, 1990).

Para lograr una gestión adecuada a la luz de un pensamiento sistémico, en

otras cosas se hace necesario tener una fuerte disciplina y una fuconvicción en lo que aspira y anhela. Por ello el mismo autor afirma que"dominio personal debe ser una disciplina. Es un proceso de focaliza

continuamente, una y otra vez, en lo que uno desea de veras, en nues

visiones". Lo cual deja al descubierto la necesidad de no perder la

W-* Gestión Educativo Estrotégico

:- ningún momento por muy turbulento y caót¡co que éste sea. Es pues un::seo constante y una idea clara de hacia donde desearnos llegar no sólo::-¡o individuos sino tambián como institución.

; idea de un pensamiento como tal, descle un paradigma de gestión, requiere;:emás cie una comprensión y acertada lectura de la realidad. Esro, debido a:-e la certidumbre es el mayor obstáculo para la apertura. Una vez que:'eemos tener "la respuesta", perdemos toda motivación para cuestionar-:€Stfo pensamiento. Pero la disciplina del pensamiento sistémico muesrrat¡€ oo hay"respuesta correcta" cuando se aborda la complejidad y que a un

:.oblema pueden aplicarse distintas soluciones dependiendo desde dóndei: vea y cómo lo vea. Por esta razén,la apertura y el pensamiento sistémicc:srán estrechamente ligados, es decir que se puede afirmar que no hav

::nsamiento sistémico sin apertura.

,.2. ¿Por qué un pensamiento sistémico?ina interrogante a contestar es precisamente por qué la necesidad de --lensamiento sistémico en el marco de un paradigma de gestión. Esta neces':::: r duda alguna, tiene que ver con la compiejidad que caracteriza hc; a i:-st¡tuc¡ones" Por primera vez eR la historia, la humanidad tiene caDi::i::ara crear más información de la que nadie puede absorber, para ¿:-=-^1ayor independencia de la que nadie puede administrar y para gere-;.-::ambio con rnayor rapidez que nadie puede seguir.Se vive y se con\ i: -*:-

a complejidad sin poder actuar debido a la impeitencia.

isí, es impostergable el pensanen nuevas estrategias que permitan I ::.- ::-:ste síndrome de la sociedad contemporánea. El pensamiento sisle- :: =:r definitiva una respuesta, una herramienta y una vía que se puede se 3:: : *¿-

lues es el antídoto a Ia ansiedad que sienten muchos mientras ¡ng-:si-:'::n la"era de la interdependencia". (Senge, 1990).

{asta ahora se ha tenido una actitud megalómana y mesiánica para :¿e,¡:;r-cs grandes retos institucionales. Ello no ha venido a servir de gra- i,'-:i i tü

¡z de este nuevo paradigma de Gestién Educativa Estrateg :i :,:¡*J-r::recisamente una cualidad del pensamiento sistémico es que soir cs =tiú.eq:e abandonar la idea tradicional de la responsabilidad indivic:z :¿n :fri-

Judith Morel o Rogers Sofeno o Fe/ipe Soto a José

paso a un sentimiento de responsabilidad compartida. Esto conlleva compartir

la responsabilidad por los problemas generados Por un sistema, pero a la

vez, ser partícipes de los logros y los éxitos de la institución.

En nuestra cultura, ha sido una práctica bastante fuerte ver las cosas en forma

aislada de otras, es por eso que se hacen esfuerzos para cambiar esta práctica-

De acuerdo a Bertalanffy (citado por Góme2,2003),la problemática de I

instituciones no puede ser estudiada a través de elementos y P

separados sino puestos en interacción dinámica, sin perder de vista que

conducta de los elementos es distinta cuando actúan aislados y cuando

parte de un todo.

En general, debemos decir que cuando un líder tiene un Pensamsistémico, tiene una manera de ver las cosas en forma distinta. En este s

la disciplina de pensar de manera sistémica, ofrece una manera distinta

ver los problemas y las metas, no como hechos aislados sino co

componentes de estructuras más grandes.Así que hacer del pensamie

sistémico un eje central del Modelo de Gestión Educativa Estratégica conl

entre otras cosas, una forma distinta de enfrentar y resolver problemas.

2. APREN DIZ.AJE ORGANIZACIONALEl paradigma de Gestión Educativa Estratégica busca convertir a los cen

educativos en organizaciones inteligentes, en organizaciones que a Partirsu experiencia, puedan transformarse. Por tanto, el aprendizaje organizac

no solamente es un eje del paradigma de Gestión Educativa Estratégica, si

es un requisito indispensable para que las herramientas que se Ponenpráctica en dicho paradigma, alcancen el éxito esperado'

El aprendizaje organizacional suPone un conjunto de procesos que posibili

la innovación y el cambio. Es ver y re-ver la institución educativa, aPre

de nuestras posibilidades y experiencias Para transformar los cen

educativos.

El aprendizaje organizacional debe darse también en el plano cultu

Justamente es en esta dimensión donde radican gran Pafte de nuestras ruti

Hay que "desnaturalizar la naturalización de las prácticas instituciona

@-* Gesuon Eoucottvo Estrategca

:-e están consolidadas en nuestras organizaciones. Para ello, se requiere un

:-¡ceso de toma de distancia, de extranjerismo que nos permita pensari :ernativas diversas de innovación para la transformación.Asíel aprendizaje

-'ganizacional tendrá consistencia y sostenibilidad en la medida que éste-:luya la dimensión cultural de las organizaciones educativas.

::r otra parte, se puede ver la Gestión Educativa Estratégica centrada en los

:-ccesos. Desde esta perspectiva se vincula la gestión educativa al aprendizaje.

! aprendizaje desde esta línea de pensamiento, no sólo se concibe como,ra elaboración personal, sino que se constituye y se verifica en la acción.3cr lo tanto, la gestión de una organización concebida como un proceso de

t:rendizaje continuo es vista como un proceso de aprendizaje orientado a

a supervivencia de una organización mediante una articulación constante:cn el entorno o el contexto.

-a forma como se conciben tanto los centros educativos como cualquierctra organización tiende a ser cada vez más diferente; por ejemplo, hoy en

Cía la esencia de las nuevas formas de organización es la constitución de un

equipo. Se buscan los mecanismos para que toda la organización sea un solo

equipo donde se comparten las mismas ideas, visiones y metas de la misma.

Esto, permite que se de el otro eje del paradigma de Gestión Educativa

Estratégica -el aprendizaje organizacional- que no es más que la experienciaque van acumulando poco a poco y en base a las tareas y procesos que se

han emprendido a través de los equipos de la institución.

Se puede afirmar que el aprendizaje organizacional es la capacidad que tienen

los miembros de una institución para aprender de manera colectiva, para

convertir las experiencias en objeto de análisis institucional, para transformaren tema de debate los avances y obstáculos de la práctica pedagógica y sus

resultados. Vale decir, hay aprendizaje organizacional cuando la escuela

aprende de si misma, cuando recupera su experiencia y la transforma en

espacios de innovación y cambio.

El aprendizaje organizacional se presenta como un requisito para el cambio

en las instituciones educativas. Si no hay aprendizaje no puede haberinnovación. El aprendizaje requiere la necesaria toma de distancia sobre las

Judith Moret¡ Rogers Soleno o Felipe Soto o José Montúfor *@

prácticas y rutinas que caracterizan los centros educativos. Es una forma de

reinventar nuestras escuelas.

Pero, ¿cómo se genera el aprendizaje organizacional? y,¿qué vamos a entender

por el mismo al interior de las instituciones educativas bajo un modelo de

Gestión Educativa Estratégica? Debemos comenzar mencionando la idea que

nos ofrece el llPE (1998) al respecto, cuando afirma que el aprendizaje consiste

en el conocimiento que Se genera a través de los procesos mediante los

cuales los miembros de los equipos adquieren, comParten y desarrollan

nuevas competencias, nuevas sensibilidades y nuevos esquemas de

observación y auto-observación.

Para todo esto, es importante que se generen los espacios Pertinentes en l¡

escuela que den pie a un aprendizaje organizacional.Al respecto'Vartani

( I 999) afirma que para que esto suceda es necesario formular Procesoslos que se involucre a toda la organización y no sólo a sus niveles directiv

¡ en el cual, el aprendizaje en SruPo predomine sobre el individual. Se tra

entonces de propugnar por altos y buenos niveles de delegación, debido

que de la buena selección de los equ¡pos y la apropiada delegación que

haga dependerá el éxito de las tareas y por ende el aprendizaje organiz

Si los equipos están mal seleccionados donde no ha habido un análisis de

competencias de cada uno de sus miembros casi se puede afirmar que

resultados no serán necesariamente los que esPeramos. Es decir, Parteéxito en el aprendizaie organizacional Pasa por los equipos y su

selección.

El aprendizaje en una ¡nstitución contemporánea tiende a dar la pauta

cuan preparada está para enfrentar el cambio y lograr sobrevivir en un m

de competencia y de cambio permanente" Por ello, hablar del aprendi

organizacional es hacer alusión a uno de los ejes del Modelo de G

Educativa Estratégica que permite sin duda alguna las transformaciones

estos tiempos de cambio.Al respecto, el llPE (1999) asevera,"el aprendi

sobre las organizaciones educativas y su acumulación es esencial para

planificación estratégica y ésta es, a su vez, la semilla de la transformaci

educativa. Por tanto, el aprendizaje es un dispositivo del cambio instituci

que se busca y sirve de eje para el paradigma de Gestión Educativa Estraté¡!

@-* Gestión Educotiva Estrotégico

Lo anterior da cueirta de la imposibilidad de abandonar el aprendizaje en lasr nstituciones educativas.

2.1" ¿Qué se necesita para el oprendizaje organizacional?Para que una escuela o centro educativo genere aprendizaje organizacionalse requiere de varios aspectos que deben darse al interior del mismo. Nohay duda que el aprendizaje en cualquier institución requiere de condicionesestructurales favorables como un buen clima o cultura que lo faciliten.

Uno de los primeros aspectos a eonsiderar es que, para que se produzca unaprendizaje organizacional es imprescindible el trabajo en equipo, pues sonestos los que aprenden a través de la experiencia individual, grupal, paraluego convert¡rse en un aprendizaje institucional. No puede haber aprendizajeorganizacional si no se trabaja en equipo.A nivel individual los miembrospueden crecer, aprender y tener conocimiento, pero esto no es propiarnenteel aprendizaje del cual hablamos. Para Bolívar (2000), "nunca hubo tantanecesidad de dominar el aprendizaje en equipo en las organizaciones. Losequipos se están transformando en la unidad clave de aprendizaje en las

organizaciones. El aprendizaje individual en cierto nivel es irrelevante para

el aprendizaje organizativo. Los individuos aprenden todo el tiempo y sin

embargo no hay aprendizaje organizativo". Así, un aprendizaje individualpuede considerarse organizat¡vo tanto cuando su adquisición llega a modificarel comportamiento de la entidad, como cuando ha sido resultado deltrabajode la organización. De allí que, las instituciones aprenden si y solo si, los

equipos aprenden y generan experiencias nuevas.

En esta misma línea de pensamiento, y al referirse al papel que desempeñanlos equipos en la generación del aprendizaje organizacional, Senge (1992),declara:"los equipos, no los individuos, son las unidades fundamentales de

aprendizaje de las modernas organizaciones. Sólo los equipos puedenaprender, la organización no aprende". De este modo, el aprendizajeorganizacionaljustifica una vez más eltrabajo en equipo como una estrategiabásica del paradigma de Gestión Educativa Estratégica.

Para este comet¡do, es importante que los equipos sean de éxito, siendocapaces de reconocer ias bondades, fortalezas y debilidades de los otros.

Judith Morel¡ Rogers Soleno ¡ Felipe Soto t José Montúfor *O

Para ello, de acuerdo conVartanián ( 1999), esto sólo puede ser posible si sedan los siguientes factores:

o Comparten una visión comúno Están integrados por individuos talentosos. Sus integrantes saben cómo trabajar en conjunto

No menos importante es la buena y fluida comunicación que se genere enambas vías de la institución. Esto debido a que cuando la gente está informadade lo que sucede en la institución tiene mayor conocimiento y actúa conmayor seguridad y confianza en las tareas asignadas, sean estas en formaindividual o en grupos. La comunicación entonces se convierte en un medioque permite y facilita el aprendizaje organizacional. La comunicación en un

centro educativo es'sin duda alguna como la sangre en el cuerpo que si nollega a alguna parte del mismo éste tiende a morir. El aprendizaje a la luz delModelo de Gestión Educativa Estratégica es, entre otras cosas, signo de vidainstitucional.

Así también, la forma en que se toman las decisiones en los centros educativostendrá repercusiones en el aprendizaje. En tal sentido, si las decisiones soncentralizadas no dan espacio de crecimiento y aprendizaje a los equipos que

trabajan en algunas tareas. Cuando se conforman los equipos entonces se

debe tener el cuidado de otorgarles cierto grado de autonomía que les

permita decidir sobre la manera más correcta de hacer las cosas. En otraspalabras se debe dar a los equipos de trabajo la oportunidad de equivocarse,porque sólo de allí, sacarán aprendizaje. Así que si se desea aprendizajeorganizacional es menester descentralizar la toma de decisiones y compartircon otros aquellas responsabilidades que sean posibles porque sólo en estaforma los demás pueden crecer.

Otro aspecto que facilita el aprendizaje organizacional es la presencia deuna política clara sobre el desarrollo profesional de los docentes. Losdocentes que están más actualizados son capaces de aportar más y mejoresideas a los equipos. No se puede concebir aprendiza.je organizacional conprofesores que permanecen empobrecidos de conocimiento. Los equiposaprenden y la escuela aprende si hay personas que generan ideas nuevas, que

&*- Gestión Educotiva Estratégico

:-een y sean capaces de imaginarse ciertas cosas de forma diferente.Ante

=:o, el desarrollo personal de los docentes es vital para que se produzca::seo y motivación de imaginarse las cosas de manera distinta.

- rdo a este aspecto está el compromiso que mantienen los miembros de la:¡munidad educativa con ellos mismos y su institución. En algunos casos se:ga a caer en el egoísmo institucional, donde no damos más a la institución

lcrque no nos sentimos identificados y comprometidos con la misma. Esto:cnlleva algún esfuerzo por parte del equipo directivo para comprometer ycgrar la participac¡ón de todo el personal. Sin participación y compromiso:e los principales agentes educativos será difícil lograr un aprendizaje'rstitucional.

Es también importante lograr incentivar la necesidad del cambio y laransformación educativa. Las personas generalmente trabajan motivadas poralgo, una visión bien clara, porque están comprometidos o simplemente)orque sienten y comParten la necesidad de que algo en la institución debecambiar. Si esto sucede, tendremos docentes motivados hacia el trabajo, anacer cosas diferentes, y por ende a generar nuevas experiencias individualesy en equipo que más tarde se convierten en aprendizaje organizacional.Ninguna institución se puede transformar con ausencia de un aprendizaje desus equipos.

Por último, un liderazgo bien establecido en una institución seguramentenará las cosas mucho más fáciles de lo que suelen ser. El aprendizajecrganizativo no se da de la noche a la mañana, sin duda que requiere algúntiempo y en muchos casos si no se hace una buena lectura de los fenómenosy experiencias puede ser que nunca lo logremos ver con claridad.Al no serun Proceso rápido el mismo necesita de una alta motivación y persistenciaen lo que se desea lograr. Esto no puede suceder sin la presencia de líderescon talento y magia para encantari empoderar y poner a soñar a los docentes.Por otro lado, un buen liderazgo permite sin duda alguna el deseo de trabajaren derredor de una meta común con entusiasmo y alto interés en lo que sehace, pero alavez, se t¡ene la capacidad de trabajar en equipo y lidiar conellos, retroalimentándolos cuando se hace necesario y esto, favorece elaprendizaje institucional.

Judith Moret ¡ Rogers So/eno r Fe/ipe Soto o José Montúfor*@

Al buscar esclarecer las acti'vitdades que realizan los equioos como nrediosindispensables en el aprendizaje, bueno es aludir en este punto a lo que

manifiestan Argote y McGrath (1993, citados por Bolívar, 2000), cuandoreconocen al menos cuatro modos o maneras de ejercer las tareas a ellosencomendadas:

o Comienzo de un proyecto: elece ión de n¡etas

. Solución de cuestiones técnicas: elece ión de medios

. Resolución de conflictos

o Ejecución de las acciones requeridas en el proyecto

La experiencia y el desempeño que pernriten estas acciores generan lo que

todos esperanlos que se de, como ser el aprendizaie organizacional. Por

ranto una vez concluido este eiclo se puede iniciar algún otro que al igual

que el anterior deje experiencia abundante para la organización.

Es interesante plantear también que, cuando se habla de aprendizaieorganizacional se debe tener una mirada amplia del concepto. Esto, debido aque el mismo se puede dar desde el aula, la institución y la escuela. Se necesita

entonces propiciar el aprendizaje desde el aula como espacio donde se

concret¡zan los más grandes ideales. Es decir, el aula siempre será un espacio

de aprendizaje permanente, que sin duda puede generar el apr'endizaje

organizacional.

En este mismo sentido, la comunidad como tal se convierte en una condiciónsine qua non, lo que significa que toda acti,¿idad educativa derivaCa de la

escuela tendrá sus implicaciones directas con la eomunidad, porque es este

el espacio que hay para socializar y legitimar los aprendizajes. La actividad de

creación del aprendizaje está comprometida con el elemento comunid ad, ya

que no puede haber aprendizaje, si no se parte de las neeesidades sentidas

de la comunidad, es entonces, en la conrunidad donde cada individuo se

compromete con el mundo de la escuela, donde se da esa relación dialéctica

escuela-comr-¡nidad, lo cual tiene o cobra gran sent¡do, cuando se beneficia a

los miembros con lc.rs aprendizajes.

La institución jamás se puede divorciar de su papel fundamental, el cual v¿

encaminado en hacer del aprendizaje algo inherente a su naturaleza, de


.:

-t

t:

-

&

É{:e modo nos pone de frente a la tarea de crear las condiciones Para que."a relación simbiótica entre la institución y la comunidad se realice como

-egando a este punto es necesario preguntarnos, ¿por qué el aprendizaje

:-ganizacional se justifica como un eje del Modelo de Gestión Educativa:-rratégica? Dado que el modelo descansa en tres ejes fundamentales la

r*oortancia del mismo requiere de una justificación que devele las razones

n rortalezas que tiene el hecho de contar con el aprendizaje institucional

:3mo dispositivo de crecimiento, desarrollo y transformación de los centros

3sLrcativos.

-,nZ de las razones que podemos iniciar mencionando es que elaprendizaje

:-ganizativo no sólo es un elemento aislado dentro de la institución sino

:.le da cuenta de toda una estrategia que culmina con el cambio y

=ansformación educativa. Por tanto, el aprendizaje en la institución termina

:ándole una nueva dimensión, una nueva dinámica que la habilita para el

:ambio. Concebir los centros educativos como organizaciones que aprenden

: gnifica, entre otras cosas, entender que de suceder el cambio no será tanto

:cr las reformas estructurales gestionadas externamente sino más bien

:orque los profesores del centro han sido caPaces de adquirir, analizar,

:omprender y planificar de acuerdo con la información que les llega del

entorno y de sus propias demandas internas. (Vartanián: 1999).

Por otra parte, se debe estar bastante claro que las instituciones actuales si

desean sobrevivir a los cambios bruscos de esta sociedad contemporánea

necesitan obligatoriamente caminar de la mano con la innovación y el cambio.

En tal sentido, Hargreaves ( I 998:22), plantea que "el aprendizaje sea el recurso

más importante de renovación de las organizaciones en la era postmoderna".

Visto así, se piensa que las organizaciones con futuro serán aquellas que

tengan la capacidad de aprender. De tal forma que, una escuela que aprende

es aquella que ha diseñado estrategias claras Para generar un aprendizaje

organizativo que le permite reposicionarse para enfrentar los grandes retos.

JudithMoret¡Rogers5oleno¡FelipeSotoo]oséMontúfo'@

3. LIDERAZGO PEDAGOGICOTRANSFORMACIONAL

La importancia sobre el liderazgo comienza a principios de la Segunda GuerraMundial, con dos estudios en Estados Unidos dirigidos por miembros de larazaiudía. Estas investigaciones que todavía siguen aportando elementos para

comprender mejor el liderazgo estuvieron a cargo de dos Universidadesimportantes como fueron las de Ohio y Michigan. Básicamente, los estudiosestuvieron focalizados en dos'factores o dimensiones que caracterizan el

comportamiento de los líderes.

o El primero, el"Factor de consideración" que está relacionado con el deseo

por parte de los líderes de instalar un ambiente de buenas relacionesinterpersonales, de confianza, respeto y cordialidad en los miembros de

la organización.

. El segundo, el"Factor de iniciación de estructura" gue tiene que ver conla preocupación del líder por la organización del trabajo, la definición de

tareas, funciones y actividades del grupo y su relación con el líder.A partirde estos estudios se buscaba establecer qué conductas de los líderes son

más o menos eficaces.

En tal sentido, para Liket ( 1967),los líderes más efectivos tienden a mantenerrelaciones de confianza y apoyo así como dan bastante importancia a laparticipac¡ón en el control y toma de decisiones, además de establecer con

claridad los objetivos buscando la socialización de los mismos. Es posibleque estas consideraciones tengan la mirada parcial de la conducta de los

líderes, variable que más tarde estará condicionada por el contexto y la

situación particular de cada institución.

La forma en que se concibió a los líderes en el pasado ha ido cambiandopoco a poco con el pasar de los años. Otrora los líderes fueron vistos comohéroes, los cuales poseían grandes cualidades de comunicación y atracción.lo que les permitía decir lo que debían decir y lograr lo que deseaban alcanzar.

Sobre ello, Zeithaml ( I i97, citado por Álvarez: 2001), llega a afirmar que

dirigir una institución sin liderazgo es hacer que la organización funcione sin

alma.


Los cambios vertiginosos de la sociedad actual han traído consigocuestionamientos fuertes a los conceptos tradicionales sobre liderazgo. Detal forma que hasta se ha puesto en duda el perfil del liderazgo personal a

raízdealgunas investigaciones hechas en Estados Unidos. En tal sentido, PeterDrucker (1996, citado po. Álvarez,2AA l), sostiene algunas conclusiones quearrojan ciertos estudios:

. No hay ninguna personalidad que defina al líder de hoy.

o El liderazgo es una eompetencia que se adquiere y no es una cualidadinnata que nace con las personas.

o Ningún estilo de liderazgo puede considerarse como válido frente a otrosestilos.

. Los rasgos de liderazgo no son más que situaciones de liderazgo quealguien, un individuo o una persona lidera en un determinado momentouna forma determinada.

Lo que Drucker plantea en pocas palabras es que no hay nada rígidamentedefinido cuando se habla o se trata de definir el liderazgo. Para este autor, si

se deseara construir una definición de liderazgo que se acerque a un momentomás actual debería considerarse al menos cuatro aspectos. De tal forma, se

puede afirmar que:

. Un líder es alguierr que tiene seguidores.

. A un líder se le sigue por convicción, no necesariamente porque se leadmire.

o A un líder se sigue por los resultados y no por la popularidad.

o Los líderes deben establecer ejemplos y son muy visibles.

. El liderazgo no se debe considerar un estatus, rango, privilegio o título, es

más bien un servicio, trabajo y responsabilidad.

Tal como se puede observar, el liderazgo de hoy tiene una nueva connotaciónque permite verlo de forma distinta a como se le concibié hace algunos

años. Así, cuando se desea definir la función de un líder al frente de una

institución, sea esta empresarial o educativa, se puede decir que,"la funcióndel líder de hoy se ha convertido en vigilar el proceso de dinámica de grupo

JudithMoreloRogers5o/enooFelrpe5otoaJoséMontúfa'@

de trabajo. Su principal preocupación no es resolver él mismo los problemas,sirro el comportamiento del grupo en el proceso de resolución de losrnismos". (Álvarez, 2001: 59). Por tanto, se puede afirmar que el líder se ha

convertido en nuestro tiempo en un facilitador, lo cual significa que debeposeer conocimiento sobre dinámica de grupos, así como contar concualidades de conducción de los mismos que le permita influir, organizar.lograr disciplina y sensibilidad; en general, debe tener la habilidad de implicary aglutinar a las personas alrededor de un proyecto cornún a todos pensado

y construido a la luz de los objetivos institucionales.

Si se hiciera un intento por definir el térrnino liderazgo, probablemente nos

encontraríamos con diferentes opiniones según el autor al que consultemos.

De acuerdo al llPE ( 1998), el liderazgo se vincula con la capacidad de generarprocesos de sensibilización y convocatoria a trabajar en colaboración con

otros, en el logro de los fines y los valores generalmente sepultados en el

fondo de las rutinas cotidianas. De esta manera, el liderazgo pues se relaciona

con motivar e inspirar esa transformación promocionada y socializada poralguien a quien llamamos líder.

El papel del líder entonces suele ser el de convocar y promover unlcomunicación, asícomo el sentido de los objetivos que se desean lograr en

elfuturo inmediato.Todo esto a la luz de una visión de futuro compartido de

lo que se aspira lograr como institución" En pocas palabras, un buen liderazgc

es siempre capaz de hacer sonar buena música para que los colaborabailen entusiasmados y comprometidos con la misma.

Dependiendo el estilo de liderazgo, asíserá la definición a la cual se pu

llegar. Por tanto, existen diferentes conceptos y definiciones de liderasi aludimos a un liderazgo de tipo carismático como lo plantea Lottie (ci

por Alvarez,200l), diríamos que se refiere a la magia y atracción que algu

personas ejercen sobre otras personas convirtiéndolas en sus seguidor

Quizás, aunque esta idea esté un poco cuestionada, no deja de darnalgunas luces sobre lo cual pretendemos definir. Para este mismo autor.liderazgo se relaciona más con la autoridad informal propia de la dináoculta e incontrolable de las organizaciones.A esta autoridad sus segui

le otorgan poder y le confían sus propios intereses y angustias con el fin


:-e construya -junto a todos los miembros- los procesos necesarios que:a:iliten el cambio en la institución. Conforme analicemos algunos estilos,: ¡ duda alguna que nos iremos formando una idea mucho más clara y:cmpleta sobre el liderazgo.

I:r cualquier tipo de liderazgo existen ciertas prácticas, unas pueden ser^iejores que otras, pero, ¿qué prácticas de liderazgo favorecen la gestión:ducativa? Es posible que a veces se tenga falsas apreciaciones y que pueda:cnfundirse con cualquier cosa.Al respecto, el llPE ( I 998), manifiesta que elderazgo entendido como práctica o como actividad, nos aleja de falsas

:oncepciones que han lievado a confundir liderazgo con autoridad, conmegalomanía, con mesianismo y con irresponsabilidad. Las buenas prácticasce liderazgo son garantía y aseguran la convocatoria y motivan a la gente a

emprender cambios y transformaciones. Sin querer agotar las prácticas queun líder puede realizar en un centro educativo, esta misma fuente recomiendasiete, que pueden ser consideradas como las más sobresalientes en la

oúsqueda de mejores resultados.

l. Se sostiene que es importante inspirar la necesidad de generartransformaciones, que conlleven el reconocimiento de lo que anda maly anda bien para intervenir.

Se debe generar una visión de futuro, puesto que, ninguna instituciónpuede caminar sin un rumbo claro y seguro.

La necesidad de compartir, comunicar y socializar esa visión de futuropara lograr mejores comprornisos"

4. Se requiere hacer de la institución un espacio propicio para el trabajoen equipo.

5. Se plantea la necesidad de brindar una orientación que desarrolle elespíritu de logro a través de una motivación y acompañamiento constante.

6. Consolidar los avances en las transformaciones.

7. Por último, se requiere la necesidad de actualizar el aprendizaje yacumular conocimiento como logros importantes derivados del trabajoen equipo.

2.

3.

Judith Moretc Rogers So/eno e Felipe Soto a José Montúfor *@

Es probable que hayan otras prácticas que también sean importantes, lo

deseable en este punto es que Se vaya poniendo en claro cuáles son la

prácticas de liderazgo más fundamentales que van a definir un liderazgo que

busque la transformación institucional.

Al margen que no exista un estilo de liderazgo común a todas las situaciones,

es prudente mencionar que el liderazgo del presente está centrado en la

profesionalización, en una formación continua, en conocimientosmultidisciplinarios, una alta capacidad de comunicación y persuasiótl con los

colaboradores de la organización.

Por ello, aún cuando hasta ahora se distinguen varios tipos de liderazgos,

cada uno tiene sus propias características de actuación y manera de

relacionarse. Es posible que muchos de ellos tengan elementos buenos y

malos; sin embargo si se hiciera un intento de extraer los aspectos relevantes

y buenos de cada uno, probablemente se podría construir un estilo máS

apropiado al campo educativo. Un liderazgo centrado en el sentido mismo

de la escuela, que procure una serie de actividades relacionadas a los

aprendizajes de los alumnos desde cada una de las dimensiones de la

institución. (Palladino y Palladino, 1998).

El liderazgo entonces, es indispensable no sólo para las instituciones queya

están consolidadas sino también para aquellas que vienen recién naciendo.

Es probable que de acuerdo a la institución así tenga que ser el tipo de

liderazgo que se construya y necesite. En este sentido Alvarez (2001:52),

manifiesta que,"Las organizaciones recién creadas necesitan en su etapa de

consolidación un estilo de autoridad capaz de organizar, proteger, orientar,

resolver conflictos y establecer normas, y esto, Por muy democrático y

culturalmente avanzado que sea el Srupo que constituye la organización".

Por tanto, definir el estilo de liderazgo viene a ser una necesidad sentlda en

el desarrollo de las instituciones, sean estas nuevas o ya consolidadas. La

presencia de un buen liderazgo en una institución traerá consigo una mejor

imagen pública, prestigio y satisfacción en la comunidady a nivel de la misma

institución un mejor estado de ánimo y deseo de trabajar en sus equipos; lo

cual,le permite aprender, crecer y obtener grandes resultados.


Í rol simbólico del liderazgo como guía y conductor de una organizaciónrrpresarial o educativa tiene que ver con orientar, asesorar, y evaluar. Para

:q:e cometido el líder debe tener claras tres cosas que son a la vez los pilares:e un liderazgo de éxito; la visión, la misión y los valores.

- ciemos con el primer pilar que es la visión. Es muy común escuchar la

:tuiente alocución,"Pero... si él mismo no sabe lo que quiere, cómo va a

'-ncionar bien la institución" (Álvarez, 200 l). Es obvio que esto va a dee ir-.rcho de un líder cuando le toca asesorar, orientar y guiar a sus

:claboradores. Para ello se necesita una visión compartida que no deje- nguna duda hacia dónde se dirige la institución. La visión entonces, es una

rrragen mental de un futuro estado de la organización posible y deseable, tan.ago como un sueño y can preciso como una meta. Es el horizonte que nos

r'-oponemos recorrer para alcanzar lo que deseamos.

)ebemos concluir que la visión para que tenga validez debe ser comunicada.Yuchas veces sucede que el gran reto al cual se enfrentan los líderes, es

:ómo comunicarla, de manera tal que a través de ella haga partícipes a todoscs colaboradores. Así pues, los líderes sobresalientes poseen una visión

:ersonal del futuro de la organización que suele ser compartida por una

íran mayoría de colaboradores y que en el fondo, impregna todos losjocumentos institucionales de la organización como la política y estrategia,

cs proyectos y los distintos planes de actuación de la vida cotidiana. Se

¡uede afirmar que la primera prueba de un líder es construir la visión de lanstitución y hacer que todos sus miembros la tomen como suya y se

dentifiquen con la misma, porque bajo este horizonte será el actuar de cada

.rno de ellos.

El otro gran pilar del liderazgo es la misión institucional que viene a darle:dentidad al centro y a sus miembros. Es una foto donde se pueden ver las

rntenciones, lo que hace, cómo lo hace, con quiénes lo hacen y para qué

hacen lo que hacen en la institucién.

El tema de los valores es otro gran desafío para cualquier líder debido a la

controversia que se genera cuando simplemente hablamos de ellos. Lo

anterior porque cada uno somos diferentes y tenemos nuestras propias

JudithMoreloRogersSoleno¡Felipe5otooJoséMontúfo'@

creencias, esquemas mentales y formas de apreciar la vida y lo que pasa

alrededor nuestro. Estudios lT an revelado que los grupos humanos confían el

liderazgo a aquellas personas cuyos valores son más parecidos a los valorespredominantes del grupo. Por tanto, aunque no sea una tarea fácil de hacercomo líder, se debe estar convencido que cada grupo humano o cada

organización posee una cultura propia que le proporciona identidad quefunciona como aglutinante, que armoniza intereses contrapuestos.

4. LIDERAZGO EN EDUCACIÓNHoy en día, al menos en nuestro país, las instituciones educativas no siemprehan sido dirigidas por profesionales en el campo de la gestión, en la mayoríade los casos la experiencia de aula es más importante que las competenciasmismas de gestión. Sin embargo, a pesar de la carencia de líderes educativosy el rechazo que a veces se manifiesta por parte de los profesores ante los

líderes educativos, tode la literatura apunta a que sin el ejercicio de un ciertoliderazgo institucional, muy poca importancia tendría la preocupación por la

calidad. De esta forma, segúnAlvarez,tres son las razones que pueden justificar

la negativa anteriormente planteada.Aquellas de tipo sociológico, psicológiccy profesional. Revisemos cada una de ellas para formarnos una idea más clara

al respecto.

4.1. Las razones de tipo sociológica.Probablemente ningún grupo humano, sobre todo mediano o grande, funciona

eficazmente sin algún tipo de liderazgo, ya provenga del espacio formal c

liderazgo institucional o del espacio informal o liderazgo ocasional. Lo

anterior, en el campo educativo no siempre es así debido a las siguientesrazones:

o En el magisterio todos se creen líderes, debido a que todos ostentan un

título universitario y ejercen un tipo de liderazgo formal a nivel del aula

o Lo anterior da pie al cuestionamiento de otro liderazgo externo que

pretenda liderar a los que ya se consideran líderes. En el caso que alguier:

lo intente deberá hacerlo desde un plano informal y de forma ocasional

**" Gestión Educotivo Estrotég¡co

. Existe la idea equivocada o no, que al menos en el campo de la enseñanza,todos saben lo que tienen que hacer, por tanto, los profesores aceptanque alguien les recuerde la norma, los aspectos técnicos y los representeante las autoridades y padres de familia.

4.2. Lus rozones de tipo psieológieo.

in todo grupo cuando se trabaja en torno a una misma dinámica de

:claboración, impuesta por las leyes o bajo un proyecto marco institucional,se generan tensiones que son hasta naturales desde el punto de vista humano.Este deterioro en las relaciones interpersonales -que en muchos casos gira

alrededor de intereses personales que entran en choque con los de la escuela-

:uede convertirse en un obstáeulo que culminará con un clima no favorable.Ante esta realidad -según expertos en dinámica de grupos- no la puede llevar

a cabo un director, sino que debe ser labor de un líder, preferiblemente del

rrismo equipo, que armonice los objetivos institucionales cc¡n los intereses

estrictamente personales.

4.3. Los razones de tipo profesionol.

Dos son los grandes retos que un líder debe lograr al frente de una institución:

la calidad en función del cliente y las relaciones humanas. La primera'sólopuede ser desarrollada por alguien con poder de convencimiento, que pueda

arraer, seduciri y entusiasmar al grupo sobre la necesidad de satisfacer al cliente,

porque ello al final se volverá satisfacción personal. La segunda, es posible

llevarla a cabo desde la parte formal de la institución; sin embargo, la misma

no superaría los niveles normativos. Por ello, esta labor debe ser realizada

por un Iíder con capacidad de armonizar intereses de todo tipo y ponerlos a

disposición de los grandes desafíos institucionales" En ambos casos, es

necesario poseer competencias profesionales relacionadas con el campo de

la gestión que desempeña; porque ya se ha mencionado, el liderazgo se

construye, se aprende, no es algo innato a las personas. (Álvarez, 2001).

]udithMore!oRogersSoIeno¡FeIipeSotoeJaséMontúfa'@

lffi>-

5. DE LA NECESIDAD DE UN LIDERAZGOPEDAGóc lco TRANsFoRMActoNAL

No cabe duda que la propuesta de un Modelo de Gestión EducativaEstratégica tiene como eje también el Liderazgo PedagógicoTransformacional, sobre el cual se concretiza haciendo uso de todas las

estrategias aquíplanteadas. Esto es así, porque volver la mirada al quehacerpedagógico de la escuela implica entre otras cosas la presencia de un liderazgobajo esa dimensión. Muy poco puede ser posible sobre lo que el modelopretende alcanzar sin la presencia de líderes que respondan a esa visión, yque sean capaces de empoderar a los actores y agentes educativos a devolverleel sentido propio de la escuela que poco a poco ha ido desapareciendo.

Para iniciar este apartado, la pregunta obligada que ahora debemos hacernoses, ¿por qué un Liderazgo Pedagógico Transformacional y no otro? Para

responder a esta interrogante revisemos algunos escenarios actuales asícomolas razones y fortalezas que conlleva la puesta en práctica de un liderazgocomo éste en los centros educativos.

Como todos sabemos, los cambios en la educación suelen ser más lentosque los que la misma sociedad experimenta con el pasar del tiempo; esto es

así, porque la escuela siempre ha ido remolcada por la dinámica social.Asistimos hoy a un escenario distinto al de hace algunas décadas, con un¡sociedad inestable y cambiante que hace que el conocimiento tenga fechade caducidad. Ante tal panorama urge que las instituciones educativas se

reinventen para insertarse adecuadamente en esta sociedad del conocimientoy los avances tecnológicos.

Las grandes líneas de política educativa apuntan hacia una transformación dela escuela de hoy haciendo una revisión desde sus estructuras, los modelosde gestión y el tipo de liderazgo que las dirige y conduce. Se pretendeentonces replantear la forma en que está organizadala escuela, sus gradosde autonomía, su vinculación con la sociedad, las prácticas de liderazgo, dprofesionalismo de los docentes y el perfil de los equipos directivos.

En Honduras ya se ha iniciado un proceso de transformación educativa queaun cuando Parece ir bastante lento ya está creando expectativas de cambio


en el currículum. A la luz de esta reforma, entre otras cosas, se les estáctorgando autonomía a los centros educativos para que tengan mayor libertadpara desarrollarse. Lógicamente que este nuevo aspecto trae consigo nuevosretos para las escuelas que hasta hoy no tenían ni sentían la necesidad de

enfrentar. En tal sentido "hoy se están dando cambios en la estructura del

Sistema Educativo, en la forma de concebir y diseñar el currículum, en la

forma de vincular la escuela cgn la comunidad, y sobre todas las cosas, en laintroducción de estrategias que impacten en la organización y gestióninstitucional" (Soleno y Morel, 20A2:25).

Dentro de esas estrategias de impacto de la organización y gestión del centroeducativo está la creación de un liderazgo capaz de lograr el cambio y la

rransformación educativa. Hasta hoy este campo de la gestión y dirección de

la educación no ha sido parte de la agenda educativa de ningún gobierno ylas escuelas se encuentran dirigidas -salvo muy escasas excepciones- pordocentes que carecen de formación y liderazgo que garanticen el éxito y su

transformación.

Podemos afirmar sin temor a equivocarnos que en el marco de las

transformaciones educativas el estudio del liderazgo ha vuelto a cobrarvigencia debido a la necesidad de lograr un acuerdo mediano sobre el tipode liderazgo apropiado a estos nuevos tiempos.Aunque,tal como lo manifiesta

Davis ( 1994),al ser humano le ha interesado la naturaleza del liderazgo desde

los inicios de la historia. Las primeras investigaciones trataron de identificarlas características que separaban a los líderes de los no líderes, o entre los

líderes de éxito y los que no lo tenían.Algunos estudios se centraron en

factores de la personalidad como la inteligencia, la ambición y la agresividad,

otros analizaron características físicas como estatura, constitución y atractivo.

No obstante, en general, no ha sido posible determinar un conjuntoconsistente de características que sean estables en los diferentes grupos ytareas, pese a los insistentes esfuerzos.A nuestro criterio es tiempo de definirun tipo de liderazgo que vaya de acuerdo a la naturaleza de la escuela, y al

sentido mismo que le envuelve. Un liderazgo que rescate lo que hasta ahoraparece estar perdiendo cada día la escuela, como es lo pedagógico. Por tanto,la gran tarea de un líder que opte por el Modelo de Gestión Educativa

ludith Moret r Rogers Soleno r Felipe Soto o José Montúfar *€

Estratégica y que ejerza este tipo de liderazgo, no sólo es rescatar la dimensiónpedagógica de las instituciones educativas sino tarnbién buscar sutransformación.

Existen muchas razones por las cuales se puede considerar la necesidad deun liderazgo pedagógico como eje del paradigma de Gestión EducativaEstratégica en la sociedad contemporánea, entre ellas se pueden plantear lassiguientes:

o Necesidad de devolverle el sentido pedagógico a la escuela que parecehaber perdido en los últimos años. Para esto se requiere de líderescomprometidos con lo mismo y que estén dispuestos a no negociar elfinúltimo de la escuela.

¡ Necesidad de pedagogizar la gestión de los centros educativos, lo queinrplica poner la gestión administrat¡va e institucional de la escuela al

servicio de la pedagógico. Hasta ahora, tal como lo plantean Soleno yMorel (2002), lo administrarivo se volvió un fin en sí mismo, asumiendouna lógica propia que en muchos casos quedaba divorciada de lopedagógico.

o El movimiento de la calidad está avanzando y tocando las puertas en todoel campo educativo, lo que crea la necesidad de replantearse las prácticasinstitucionales que procuren una gestión de calidad para conseguir losobjetivos propuestos. Esta tarea no puede seguir en manos de personasanalfabetas en el campo de la gestión y más aún, que no sean líderes capacesde influir y motivar hacia el cambio.

o Si se pretende una transformación de las instituciones educativas no puedeconcebirse con estilos de dírección del siglo XX. Ante esta crisis, senecesitan líderes apropiados alcampo educativo que lideren los procesosde cambio. No se puede tener transformación sin la presencia de unliderazgo que facilite, que mot¡ve y que provoque el cambio y la innovaciónescolar.

. Por otro lado, se necesita la creación y formación de líderes ya noconcebidos a la luz del campo empresarial, sino con una formaciónestratégica que rescate la dimensión pedagógica y transformacional. Hasta

@* Gestión Educativo Estratégico

hoy el liderazgo siempre fue estudiado desde el mundo industrial, por loque es hora de crear un liderazgo propio del quehacer educativo.

El paradigma de Gestión Educativa Estratégica requiere prácticas de liderazgo

Dara coRcertar, acompañar, comunicar, motivar y educar en la transformacióneducativa. Hasta ahora los estudios sobre las escuelas eficaces demuestran

la necesidad de un liderazgo pedagógico capaz de desarrollar, actualizar y

rransformar los centros educativos. En tal sentido se entiende el liderazgo

como un conjunto de prácticas intencionalmente pedagógicas e innovadoras.

Estamos entonces, en el lugar y momento propicio para Pensar en un Modelo

de Gestión Educativa que facilite y haga suyo el ejercicio de un liderazgo

que venga a llenar el vacío que tiene la educación de nuestros t¡emPos, Paradarle sentido y que enfrente los grandes desafíos y retos del milenio.

5.1. Liderazgo pedagágico. Rosgos Y carocterísticos

Desde hace ya algunas décadas y alaluz del movimiento de Escuelas Eficaces

Se comenzó a hablar bastante del liderazgo instructivo que Para nuestro

interés lellamaremos pedagógico. El liderazgo pedagógico no es otro que

aquel que se relaciona, en sentido amplio, con todo el conjunto de actividades

(como supervisión) que tienen que ver con los procesos de enseñanza y

aprendizaje. De hecho, el liderazgo pedagógico puede comPartir con otros

liderazgos elementos como el carisma (desarrollar una visión), inspiración

(motivación para altas expectativas), consideración individualizada (prestar

atención, respeto y resPonsabilidad a los seguidores) ¡ estimulación

intelectual (proporcionar nuevas ideas y enfoques). En el nuevo contexto de

cambio, Sheppard (l996,citado por Bolívar,200 I ) ha defendido que la imagen

"transformadora" es más adecuada. LaS opoSiCiones, Sin embargo, nO nos

llevan muy lejos, y de hecho formas y conductas destacadas en la orientación

de "liderazgo pedagógico" pueden tener una naturaleza transformadora al

incrementar el grado de compromiso, profesionalidad o innovación del

profesorado.

Por ello, un liderazgo pedagógico tiene consigo una mirada sistémica de la

institución, pero siempre buscando devolverle el sentido pedagógico a la

Judith Morel ¡ Rogers Soleno ¡ Felipe Soto c José Montúfot *@

escuela, que parece haber perdido en los últimos años, sin caer en unreduccionisrno de una acción supervisora de los procesos del mundo delaula, tal eomo anteriormente se coneibió. Lo cual quiere decir que bajo estetipo de liderazgo igualmente hay y debe haber un interés por los cambiosestructurales y organizativos (segundo orden), como pretende el movimientode reestrueturación de la escuela.Todo ello hace que se requiera un liderazgoen cohereneia con el desarrollo y aprendizaje de la organización (visióncomPartida, culturas de trabajo colaborativas, distribución de las funcionesdel liderazgo y profesionalización de los docentes). (Bolíva¡ 200 l).

Para tal efecto, según el mismo autor, los líderes educativos no sólo tendránfijada su atención en el espacio interno del centro, sino también en el entornosocial que está inmerso. Dicho en otras palabras, se busca un liderazgobásicamente centrado en los procesos educativos de la escuela pero sindescuidar el contacto con el propio centro.

Para profundizar más, podemos ir afirmando que un líder pedagógico es aquelque tiene su cabeza met¡da en el aula de clase como quehacer fundamental ysentido de la escuela que se le ha confiado su dirección y gest¡ón. La primeraidea que se nos viene a nuestra mente es la de un director preocupado yocupado por todo lo que pasa en el aula de clase.Al plantearlo de esta maneratalvez estemos quedándonos cortos; para dejar una idea claray precisa, unlíder bajo esta dimensión pedagégica existe si y sólo si, se pueden observarlos siguientes rasgos:

c Hablamos de un líder que ama a los alumnos como centro de todo elquehacer de la escuela.A este punto, se puede afirmar tal como lo diceAlvarez (2001), sin amor a los estudianres no hay liderazgo pedagógicoalguno. Es decir, es amigo de los estudiantes porque son eilos los que dansentido a nuestra existencia misma como educadores y líderes educativos.

o un líder sabe lo que desea con claridad. Para ello, traduce su visión enobjetivos y altas expectativas tanto de los docentes como de loscolaboradores y alumnos para ser llevados a cabo en el aula de clase. Estoindiscutiblemente requiere de una buena comunicacién tanto condocentes como eon alumnos y cualquier otro agente educativoinvolucrado.

@* Ges¡ro¡r íeuco,vo Estrotegco

Es creador y promotor de un clima escolar que favorece la consecuciónde esos objetivos consensuados con alumnos y maestros. Esto significaalta consciencia de la importancia de las relaciones interpersonales al

interior del centro.

No se conforma con establecer los objetivos sino que le da

acompañamiento, apoyo, seguimiento y monitoreo a los mismos para

asegurarse que se están ejecutando.

Para que los docentes trabajen con entusiasmo, deseo y motivación el

líder da ejemplo del mismo. En tal sentido, el director debe dar el ejemplode un trabajo duro y constante alaluz de sus responsabilidades.

Reconoce la particularidad de cada docente y, desde esa singularidadprocura que crezca para bien suyo individual, pero también para la

institución; esto requiere conocer de cerca al personal que se tiene en el

centro.

Un líder de este tipo es amigo de los docentes porque está conciente que

toda la responsabilidad del quehacer de la escuela finalmente pasa porellos. lmplica ver a los profesores como medios y vehículos para alcanzar

los resultados deseados; esto, debido a que ningún cambio puede ser

implementado sin la anuencia de los actores principales del procesoenseñanza aprendizaje, lo que hace reconocer la necesidad delcrecimiento profesional de los docentes.

lgualmente es un director preocupado y ocupado de los recursos con los

que cuenta el docente en el aula. Está conciente que por muy buenas

ideas y deseos que tengan tanto el docente como él como líder, si no se

cuenta con los recursos los mismos pueden quedarse sólo en muy buenas

intenciones.

Cuando toma decisiones siempre toma en cuenta las repercusiones que

estas pueden tener en el aula.

Se crean altas expectativas que luego se convertirán en reconocimientoy valoración del éxito, tanto por parte de los alumnos como de los

profesores. De acuerdo al tipo de expectativas creadas así serán los

resultados que se pueden lograr.A expectativas bajas o altas bajos y altosresultados respectivamente. En este sentido, es necesario organizar

ludith Moret¡ Rogers Soleno ¡ Fe/ipe Soto o losé Montúfa. *W

espacios de reflexión y evaluación colectiva al menos después de cada

periodo académico, que permita corregir y elogiar lo malo y bueno del

Proceso.. Existe una voluntad y preocupación por una gestión curricular que

responda adecuadamente a las exigencias del entorno. Para ello se logran

consensos y compromisos con los docentes y el resto de colaboradoresalrededor de lo que se pretende lograr.

. Asímismo, existe una preocupación por la mejora de la enseñanza.Paratal propósito, hay una actualización constante de los docentes sobre

asuntos metodológicos y un seguimiento Por Parte del equipo directivopara tal deseo. Pero a la vez, se crean espacios con los profesores para

proporcionarles un feedback fiable sobre su manera de enseñar.

. Un líder pedagógico busca entre otras estrategias, una buena gestión del

tiempo de aprendizaje de los alumnos. Lo que implica evitar todo tipo de

distracción innecesaria que vaya en contra de este asPecto. Se trata de

acortar distancias entre el tiempo prescrito y el real.

Es importante reconocer que un líder pedagógico aunque no es necesario

que sea un experto, debe conocer mucho sobre la enseñanza y sobre todo.

tener mucha experiencia en como solucionar problemas sobre aprendizaje

y convivencia que se presenta en el espacio del aula.

5,2. Liderozgo pedagógico y tronsformación institucionolen e, morco del poradigma de Gestión EducativaEstratégica.

Así mismo, vamos a definir que un liderazgo pedagógico visto y ejercidc

como e.ie de un Modelo de Gestión Educativa Estratégica debe también

apostar a la transformación institucional.

Para transformar se necesita promover el cambio institucional que de pie a

que la escuela se transforme. Pero, no puede haber tal cambio, cuando no se

transforman las personas que conforman el centro; porque, en definitiva sor

las personas las que posibilitan el cambio de la institución. Esto sin duda.

requiere una permanente gestión del mismo por parte del líder, procurandc

a

@-* Gestión Educativo Estrotegico

motivar, incentivar, promover y enfrentar el mismo. De esta manera, diremosque estamos frente a un liderazgo no sólo ocupado de lo pedagógico sinocambién de la transformación del centro educativo. Esto requiere:r Que se promueva un clima ordenado y seguro que posibilite el aprendizaje.

Esto sólo lo puede lograr un líder con consciencia de la importancia deun clima afectivo favorable. Para este propósito es necesario tener odesarrollar la competencia para resolver conflictos. Una institución conuna cultura organizacional y un clima adecuado tiene garantía de lograrlo que pretenden sus actores educativos y por ende, transformarse.

r Que se flexibilizen las prácticas normativas de control y de jerarquía quea la larga no comprometen a los docentes con la institución; para esto,hay que establecer prácticas de liderazgo diferentes, con relaciones máshorizontales y cada vez menos vert¡cales.

o Que se promueva el trabajo en equipo como camino seguro de unaprendizaje no sólo individual sino también colectivo y por endeinstitucional. Las instituciones actuales necesitan aprender a desaprenderlas viejas prácticas, aspecto que les permitirá reacomodarse para enfrentarlos nuevos desafíos.

o Un liderazgo pedagógico transformacional que procura establecer buenosniveles de delegación para promover el crecimiento y compromiso delos docentes. La escuela no va a crecer y desarrollarse si no existenprocesos de delegación que procuren descentralizar tareas quedesemboquen en experiencia y aprendizaje en los equipos.

¡ Asirnismo se promueve la autonomía curricular, económica y de personalque le permite a la escuela ser autora de su propio destino, crecimiento ytransformación. Los docentes no pueden seguir siendo simplestransmisores de las ideas que otros piensan, porque esto impide innovary pensar en cosas nuevas y diferentes. Por tal razón, urgen estrategias deautofinanciamiento y creatividad para no depender completamente de lamano del Estado.

. Tener claro y promover la visión y misión del centro educativo.De hecho este aspecto permite ver a la institución de cara al futurode forma diferente; lo cual genera expectat¡vas y entusiasmo de

Judith Moreto Rogers Soleno o Fe/ipe Soto o José Montúfo.*ffi

enfrentar los retos y desafíos propuestos por parte de los actoreseducativos.

. Por último, cuando un líder crea un sentimiento de comunidad e

implicación en un proyecto común de transformación, orientado no sóloa la institución sino también a lo académico propiamente dicho.

Con el afán de enriquecer nuestra apreciación de un líder pedagógico conestas características, podemos a esta altura afirmar que es un líder que le

preocupan las personas, es visionario, le preocupa la calidad, tiene capacidad

para influir en sus colaboradores, ejerce un liderazgo compartido, procuraque sus docentes se desarrollen a nivel profesional, selecciona al personal

con criterios estrictamente profesionales, crea una cultura de la creatividady apuesta al trabajo en equipo.

Dicho en otras palabras, se puede afirmar que el Liderazgo Pedagógico

Transformacional es como el rol que desarrolla un tipo de líder capaz de

ayudar a tomar conciencia a los demás de sus posibilidades y capacidades, a

liderar sus propias actividades dentro de la escuela u organización, pensando

en su crecimiento y desarrollo no sólo individual sino también institucional.(Álvarez, 200 l).

e-* Gestión Educotivo Estrotégico

CAPíTULO 4.

LAS HERRAMIENTAS DE LAGEsrlóN EDUcATIvA

ESTR/ATÉC¡CA

t. EL PROYECTO EDUCATTVO DE CENTRO (pEC)

l.l . ¿Qué es el Proyecto Educotivo de Centro (PEC)?

.:ara qué sirve, o para qué se hace un Proyecto Educativo de Centro (PEC)?

3ta pregunta suelen hacérsela todos los directivos y docentes de los CentrosIducativos. Lo más común es pensar que ya se cuenta con instrumentos:Cministrativos y curriculares que sirven para organizar la vida de los Centrosiducativos.

Sin embargo, ahora nos encontramos en un proceso de cambio, el tipo de¿dministración ya no es la misma que conocimos; del mismo modo, en

:oncordancia con nuevas formas de ver a la educación en general y a laescuela en particular,los instrumentos que disponíamos ya no son suficientes.Ahora se habla de la necesaria autonomía de cada uno de los CentrosEducativos que conforman el Sistema Educativo Nacional. Esa autonomía,.elativa por supuesto, requiere apoyarse en documentación que recoja las,deas, los acontecimientos, la identidad, las fortalezas, las debilidades, losobjetivos, las metas, de cada Centro Educativo.

En ese marco, surge el denominado Proyecto Educativo de Centro (PEC). El

mismo no es solamente una herramienta que sirve para recoger aquello que

la institución ya es, sino también para visualizar e imaginar lo que se quierehacer,lo que se pretende ser como un Centro Educativo que responde a las

demandas de una sociedad cambiante -la más cercana e inmediata o la

sociedad nacional o mundial.

Toda la última década del Siglo XX fue testigo de los cambios ytransformaciones que se han ido dando en nuestros países latinoamericanosen materia educativa. Estos cambios han traído consigo un nuevo tipo degest¡ón educativa, más dinámica y acorde a esas nuevas demandas quehacíamos referencia.

Esta nueva gestión educativa no puede realizarse, a su vez, si no va acompañadade nuevos instrumentos que la hagan posible. Se habla hoy entonces degestionar"por proyectos",donde El Proyecto por excelencia es el Proyecto

Judith Morel o Rogers So/eno o Felipe Soto c José Montúfo, *@

Educativo de Centro (PEC), también conocido como Proyecto Educativolnstitucional (PEl), según de donde provenga la bibliografía que analicemos.

Algunas condiciones previas son lógicamente necesarias en este proceso.para comenzar, que se deje de lado el pensamiento individual y se comiencea trabajar en equipos dinámicos. Equipos en los cuales se incorporen aquellosactores, como los docentes, acostumbrados a ver solamente la problemáticainterna del aula. Es indispensable entonces ampliar la mirada y ver al CentrcEducativo como un todo, como un conjunto de problemáticas donde todostienen su cuota de responsabilidad.

Si acordamos que el PEC es una herramienta que permite definir las líneas

de acción e impulsar la innovación en el Centro Educativo, nos daremoscuenta que éste es tarea de todos. El mismo, en tanto herramienta, sirve cie

marco para la actuación, recoge la explicitación de los principios y los

acuerdos que guiarán las decisiones que se tomen y las prácticas que se

realicen internamente al Centro Educativo.

El PEC es el Proyecto marco y macro del Centro Educativo, Desde él surge-otros proyectos, no de menor importancia, que se encaminan a lograr cambios

en áreas específicas. Dentro de éstos, se destacan el Proyecto Curricular c:Centro (PCC), los Proyectos de Mejoramiento de algún área especifica, y lcs

diversos Proyectos lndividuales de docentes, niveles o grados.

El Proyecto Educativo de Centro (PEC) o Proyecto Educativo lnstituciona(PEl) puede definirse, en suma, como el instrumento que orienta la gestió-escolar. Es portador de los principios y los objetivos que posibilitan programa-la acción educativa. Parte del conocimiento de la realidad de la instituciór-.del contexto donde se inserta y sus demandas, para visualizar un futuro posibl:mediante estrategias de cambio desde las posibilidades reales.

Para que el PEC pueda llegar a cumplir su cometido es necesario que articr.r:en símismo, todas las dimensiones en torno a las cuales gira la vida cotidiar-,;del Centro Educativo, es decir,las acciones pedagógicas,las administrativa:las financieras, las organizativas, las convivenciales y las comunitarias.


Por tanto, el PEe no es sin'lplemente un documento más de los tantos que se

acostun'lbra elaborar en las instituciones educativas para cumplir un requisitoy ser presentado a las autoridades de educación, generalmente sólo bajo la

responsabilidad del Equipo Directivo o de un gruPo determinado de docentes.

Por el contrario, representa el trabajo conjunto e integral de los equipos

directivo y docente a cargo de la gestión institucional, con el aporte de toda

la comunidad educativa, y es visto como una construcción de caminos posibles

para el mejoramiento del Centro Educativo en su totalidad.

"EI PEC es oquel instrumento poro Io gest¡ón que vo o precisor /ds notds de

identidod del instituto educotivo, formulor /os objetivos que pretende y expresor

su estructuro orgonizativo." (Antúnez, I 993),

Como herramienta de la gestión, sirve para volver a ésta más dinámica,

participativa y transformadora, buscando construir formas de meiorar la

calidad educativa.

Pensar en la gestión escolar desde un enfoque de proyectos, implicapensar en un nuevo modelo de gestión orientado al meioramientode las funciones que se realizan dentro de la institución educativa.

El Proyecto Educativo de Centro (PEC), como su nombre lo indica, es un

proyecto. Esto, en educación, generalmente designa al instrumento que

permite recoger el diseño de un intento de construir algo. En la misma línea,

proyectar implica prever y definir las Iíneas de acción para lograr

determinados obietivos que nos hemos ProPuesto.

Desde este marco, el PEC es el proyecto mayor de todos los que se realizan

en el Centro Educativo. Como "proyecto" comparte tres características

básicas de todos los considerados como tales:

¡ siempre lleva implícita la manifestación de una intención,

¡ involucra la idea de previsión vinculada con un bosquejo o diseño,

. supone una acción acorde con la intencionalidad del mismo.

Así también, formular un Proyecto implica llegar a acuerdos previos,

considerados básicos, en torno a cuest¡ones tales como:

Judith Morelo Rogers Soleno o Felipe Soto c José Montúfot *@

. ¿qué queremos lograr?,

. ¿por qué y para qué queremos lograrlo?,

o ¿cómo y quiénes lo llevaremos a cabo?,

e ien qué tiempo y con qué recursos?,

. ¿con qué costos?,

o ¿cómo evaluaremos los logros?

Estos acuerdos, en el caso específico del PEC se supone que surjan desde

cada Centro Educativo en particular.

En este sentido, el PEC sirve para pensar en el Centro Educativo Deseadc

desde la realidad y las posibilidades del Centro Educativo que tenemos.

mediante el apoyo, colaboración y compromiso de todos los integrantes de

Ia comunidad educativa. Desde esta perspect¡va, el PEC es el instrumentopor medio del cual podemos encauzar, nrejorar y orientar la práctica educativa.

ya que

" El P royect o Edu cotivo de Cento es p orticip otivo, inocobodo, motiv odor,

democrótica, busco el consenso; es globol, flexible y toleronte; busco lo que

une y no lo que seporo a los miembros de lo Comunidod Escolor." (López-

Barajas Zayas,l995).

Antúnez ( I 987), define asíal Proyecto Educativo de Centro:

"Entendemos por proyecto educativo de centro un instrumento paro la

gestión -coherente con el contexto esco/orque enumero y define los

notos de identidod del centro, formula /os objetivos que pretende y expreso

Ia estructuro orgonizotivo de lo institución."

El PEC, al ser elaborado por todo el Equipo Directivo/Docente, involucrandoal mismo tiempo a la comunidad educativa toda, constituye una producciónsingular, propia y especÍfica de cada Centro Educativo, que permite establecer

prioridades. Puede decirse también que comunica una propuesta integral

que orienta y dirige de manera coherente e integrada los procesos que se

desarrollan en un Centro Educativo.


ene características de propuesta porque supone la anticipación de una

;:ción, es decir, presenta una visión prospectiva, en el mismo sentido de

:¡3yectar, o sea,"lanzarse hacia delante". Por tanto, el PEC no es simplemente

-- documento que contiene una descripción de Ia institución educativa, de

: que se está realizando institucionalmente, o de los aspectos Curriculares: rrplemente, sino también lo que se intenta desarrollar más adelante con la

-:rada puesta en aquellas características que se quieren tener.

le este modo, un PEC

"deberío dor respuesto ol tipo de gestión odministrotivo que se propone;

o lo formo y modalidod de gobierno de lo escuelo que se pretende

desorrollor; ol modo en que se orgonizon y gest¡onon /os seryicios esco/ores;

cómo se concibe y se desarrollo lo proyección externo de la institución,

etc. Un PEC que se refiero únicomente o /os ospectos curriculores, oLtn

siendo éstos /os más importontes, serío una propuesto incompleto."

(M.C.yE., l99Bb)

El PEC se construye en pasos sucesivos y en él se definen principios y

directrices que orientan la vida institucional de manera integrada. Es también,

la plataforma de partida para la gestión, de forma que permita irimplementando acciones sucesivas y complementarias.

El PEC es el instrumento desde el cual se prevén las acciones particularespero globalizantes. Es decir, que si bien puntualizan en problemáticas de cada

una de las dimensiones en torno a las cuales se organiza la vida cotidiana del

Centro Educativo, no pasan por alto la unicidad bajo la cual debe ser visto,

precisamente, ese Centro Educativo. Esas dimensiones a las que hacemos

referencia son:

o La Dimensión Pedagógica-Cu¡'ricular. R.efiere a los fines y la razonde ser del Centro Educativo. Refiere a las prácticas de enseñanza y

aprendizaje, los contenidos curriculares, la selección de textos y auxiliares

didácticos, las prácticas y metodologías de evaluación.

r La Dimensión Administrativa-Financiera hace aiusión a laadministración de las actividades, del tiempo y del espac!o del CentroEducativo; asícomo también a la administración de los recursos humancs,

materiales y financieros.

Judith Moreto Rogers So/eno ¡ Felipe Soto a José Montúfot *@

. La Dimensión Convivencial es aquella que refiere a las relaciones de

convivencia al interior del Centro Educativo, tanto en cuanto a la relación

entre los distintos miembros de la comunidad educativa como con agentes

externos.

o La Dimensión Comunitaria hace referencia a las relaciones que se

establecen en la interacción Centro Educativo - Comunidad.

. La Dimensión Organizativa alude a la organización interna del CentroEducativo, desde sus diferentes componentes, tales como: Equipo Directivo

y sus funciones, Equipo Docente, administración, padres de familia,

comisiones, etc. También remite a la relación entre estos gruPos,

especialmente la operatividad entre los mismos.

Algunas de las características del PEC son:

. Ser un instrumento que resume una ProPuesta de acción de un Centro

Educativo, a la vez que hace explícitos los principios, las señas de identidad,

los objetivos que se pretende alcanzar y la estructura organizativa que se

visualiza como ideal.

o Declara la ruta a seguir para lograr los objetivos que se ProPonen.

. Es diseñado, elaborado y ejecutado de manera ParticiPativa.o Tiene una aplicación posible, ya que se piensa desde las posibilidades

reales de la institución.

r Tiene un carácter prospectivo, es decir, se anticipa a las problemáticas

que surgirán pensando en las alternativas viables de solución.

o Es singular de cada Centro Educativo, ya que aunque todos los Centros

Educativos deberán hacer un PEC, cada institución le dará sus

características particu lares.

. Es el marco de referencia para los diferentes proyectos específicos que

se propongan en el Centro Educativo.

o Su diseño y desarrollo deberá centrarse en las necesidades de los alumnos

y de la comunidad educativa en general.

o Es receptor de las demandas de su entorno comunitario.

o Permite visualizar y anticipar la situación deseada.


. Se propone obietivos factibles de obtener en el corto, mediano y largo

plazo.

. Es una estrategia de mejoramiento continuo.

¡ Es participativo: involucra a todos.

¡ Es flexible: se adapta a la situación inicial y a las potencialidades de la

organización.

. Propicia la comunicación y la reflexión.

o Es interactivo:todos interactúan en los compromisos de acción en tornoa la Visión.

o Es descentralizado:a través de la gestión Por compromisos de acción.

. La cultura de la organización institucional (identidad) cohesiona a los

distintos componentes del PEC.

o Es holístico: rescata la visión de totalidad.

Es importante destacar que en el proceso de formulación del PEC, si bien

rodos los Centros Educativos se encuentran haciéndolo simultáneamente,

lo más importante no es presentar el "mejor y más acabado" documento

contentivo del PEC, sino lo que cada institución puede hacer, de acuerdo a

su realidad y sus posibilidades. Del mismo modo, una vez planteado el Centro

Educativo Deseado, es importante destacar que no se debe intentar llegar al

mismo de una vez y sin pasar Por etaPas intermedias, Pues se reconoce

también que cada institución tiene sus ritmos, sus obstáculos y sus ventajas.

En la medida en que se esté en marcha hacia la lmagen - Objetivo planteada,

se está en buen camino.

Hemos hablado hasta ahora acerca de las notas identificatorias y las

características del Proyecto Educativo de Centro (PEC). Para cerrar este

análisis, a continuación se Presenta un cuadro comParativo que plantea

aquello que un PEC no debería ser nunca, en contraposición con lo que

debería representar:

Judith Moreto Rogers Soleno ¡ Felipe Soto o José Montúfot *@

euÉ No Esy euÉ DEBERíA sER EL pRoyEcro EDUcATtvoDE UN CENTRO I

I Adaptado de Ander-Egg, Ezequiel, l996,La Planificación Educativa. Conceptos, métodorestrategias y técnicas para educadores, Edit. Magisterio del Río de la Plata, Buenos AiresArgentina.

NO ES DEBERIA SER

. Un conjunto utópico de ilusionesprofesionales.

o Un conjunto de inquietudes y

aspiraciones basadas en la realidady factibles a corto o larto plazo.

Un documento genér¡co basado en

los principios esenciales de la

Pedagogía, Psicología, Organi-zación Escolar... para poderaplicarse a cualquier centro de

características similares.

Un documento singulaq propio yespecífico para cada centro, aunque

pueda existir más de un centro queposea proyectos semejantes.

U n preciso documento dedespacho, elaborado con todo tipode recursos técnicos, impecable-mente formulado para impresionara la lnspección u otras visitas.

o Una especificación, mejor o peorelaborada técnicamente, conintención de ser llevada a la

práctica.

Un documento confeccionado porel equipo directivo.

Un documento en elque participan

los sectores fundamentales de la

comunidad educativa -padres,alumnos y profesores-, que deberá

ser aprobado por el consejoescolar.

Una cosa acabada e inamovible, para

conseguir una escala cada vez más

orientada y definida en la líneapropugnada por el propio proyectoeducativo.

Un propósito de permanencia,pero dentro de la movilidad de los

paradigmas sociales y educativosque lo orientan en una determinadadirección y sentido.


NO ES DEBERIA SER

¡ Un documento que complica el

trabajo, supone una pérdida detiempo y limita la libertad deldocente.

Un documento que ayuda a

establecer prioridades, evitadivagaciones inútiles y ajusta la

libertad del docente a la del restode los miembros de la colectividad.Debe ser un instrumento decohesión, reflejo de inquietudes de

la comunidady capaz de coordinarlas diversas tendenciasindividuales.

r Un reglamento de funciones y

organigramas para garantizar las

responsabilidades y relacionesinterpersonales.

o Un conjunto de objetivos o finespara que sean alcanzados por los

alumnos, enmarcados en eltipo de

escuela que se define.

o Un modo de estar al día. Una responsabilidad ante elcomplejo fenómeno educativo yuna manera de comprometerse ycooperar act¡vamente en los logros

educativos.

Una colección de objetivos copiada

de libros especializados yadaptados al centro.

Unos objetivos elaborados por la

comunidad educativa queconsidera los valores dominantesen el entorno y los convierte en

categorías educativas y guíasreferenciales de formación delalumnado.

Judith Moret o Rogers So/eno o Felipe Soto o José Montúfo, *@

Serafín Antúnez, elabora lo que él denomina los "usos peligrosos, respecto a

la concepción, elaboración y desarrollo del PEC":

o Considerar al PEC como un salvoconducto y su elaboración como unejercicio de "puesta al día" administrativo. Elaborar el Proyecto aparececomo una necesidad normativa y no como una necesidad sentida.

o Como moneda de cambio. Se lo concibe como un recurso formalpara obtener recursos, compensaciones o legitimaciones.

o Como un ejercicio práctico en un gabinete de producción defacsímiles, cuando la elaboración de los PEC ha consistido en copiasmás o menos exactas, duplicados o réplicas del proyecto de otros Centros.

o Como la adquisición de una prenda"pret-a-porter" con algunosarreglos para que caiga mejor a la carga del usuario. Son los

Centros Educativos que han seguido un proceso de elaboración deductivoa partir de modelos estandarizados que simplemente se han intentado" adaptar" y " co ntext ualizar" .

. Como un viaje gratuito, olvidando que su elaboración exige tiempo,formación, vida afectiva delgrupo, etc.

. Como una representación teatral, cuando la elaboración del PEC se

transforma en un simulacro porque no están suficientemente claros los

niveles de participación de las personas implicadas en su elaboración.

o Como una coartada para diluir y ocultar responsabilidades,cuando los recursos y la autono¡'nía no se ut¡l¡zan de manera adecuada.

A continuación, se presenta un Gráfico que resume las características y los

aspectos principales que destacan en un Proyecto Educativo de Centro.


Gráfico No. I

Es inacabado

l

Es rnotivador

El ProyectoEducativo ;

de Centro

De identidad (quiénes somos)

De voluntad (qué queremos)

De organización

De los alumnos

JudithMoreloRogersSolenoote/ipesotooJoséMontúfo'@

,.2. "Armando" el PEC

La elaboración del PEC es tarea de los diferentes miembros de la comunidad

educativa. La participación de todos de forma mancomunada, es elfundamentopara conseguir posturas consensuadas y asumidas conscientemente.

Por otra parte, los procedimientos para la elaboración del PEC pueden ser

diversos, de modo que elegir cuál es el más apropiado dependerá, entre

otras cosas, de:

o El grado de cohesión que exista entre el Equipo Directivo/Docente del

Centro Educativo.

o El nivel de formación, capacitación y experiencia de los docentes.

. El hábito que tengan, o no, para trabajar en equipo.

o La manera en que generalmente se desarrollan los procesos de

participación de los padres y los alumnos.

o El tamaño del Centro Educativo.

o Otros factores, entre los cuales destaca especialmente lo que se denomina

la"cultura institucional", es decir,la manera en que se dan las relaciones.

formales e informales pero especialmente estas últimas, dentro del CentrcEducativo.

El proceso de construcción del PEC se enmarca dentro del estilo de

Planificación Estratégica. En ese sentido, es oPortuno recordar que lzPlanificación Estratégica conlleva el cumplimiento de las siguientes etaPas:

. Formulación de una Misión compartida por todos los miembros del equipc

r Elaboración de unaVisión de futuro,

¡ Definición de Objetivos Estratégicos para un determinado período ce

tiempo,

. Diseño de un PIan Operativo para la acción.

En base a lo anterior,las etapas anteriores son similares a las que se debe-

cumplir en el proceso de diseño y elaboración del Proyecto Educativo ce

Centro.

fu Gestión Educotivo Estrotégica

destacarse que básicamente, las fases para la elaboración del PEC

. Flotivación, justificación y sensibilización. Esta fase no debe ser:onsiderada sólo como inicial, sino que muchas veces va a ser necesario',olver a recurrir a ella en otros momentos. Constituye un requisitotundamental siempre que se quieran vencer las resistencias a los cambios.

. Fase de planificación. Siempre es oportuno diseñar un pequeño planCe trabajo que sirve de guía orientadora para el proceso de elaboracióndel PEC. En éste habrá que tomar en cuenta los recursos necesarios,humanos y materiales.

. Fase de diagnóstico. Las dos fases anteriores y esta misma debendesarrollarse simultáneamente, dado que es precisamente mediante el

diagnóstico que ya se está comenzando la construcción del PEC. El

diagnóstico sirve para conocer a fondo la situación del Centro Educativoy su contexto.

. Fase de construcción de acuerdos. En esta etapa es donde, a partirde procesos de reflexión y de participación, se arriba a los necesariosconsensos.

. Fase de difusión. Hay que tener siempre presente que el PEC es una

herramienta de trabajo, por tanto debe ser objeto de reflexión constantecon miras a mejoras y perfeccionamientos. En ese sentido, es importanteque sea no sólo conocido, sino también entendido por todos los miembrosde la comunidad. Esto puede hacerse por medio de las reuniones de

padres, en discusiones generales con los docentes y con mecanismos que

permitan que la comunidad toda sea partícipe.

El PEC define las líneas de acción, pero para su desarrollo es necesario pensar

en las estrategias de acción, ya que serán estas las que posibilitarán traducirlasen actividades concretas. Entra aquí en juego un proceso de selección ypriorización de problemáticas a las cuales atender. En ese sent¡do,

"priorizor no significo descartor occiones sino decidir cuáles serán aquéllos

que,en un determinado período,recibirán mayor otención,es decir; cuóles

serón el núcleo o eje de Io actuoción instituciono/." (M.C.yE,, l99Bb).

Judith Morelr Rogers Soleno ¡ Felipe Soto c losé Montúfor **s$

También es importante recordar que priorizar no significa llevar a cabo sóloalgunas acciones, sino que esas acciones que se priorizan son las que recibiránmomentáneamente la concentración de energías y esfuerzos en su momento.Así, es importante'establecer algunos criterios básicos para decidir qué es

prioritario:

¡ lmpacto. Significa que se toma la opción de comenzar por un determinadoaspecto porque se considera que a partir de éste se repercutirá en el

resto del Centro Educativo. Por ejemplo, un Centro Educativo decidecomenzar por la definición de las normas de convivencia, porque se piensa

que asíse fortalecerá la participación y la comunicación entre todos los

miembros de Ia institución, a la vez que se pueden vincular con aspectoscurriculares relacionados con la formación de valores.

o Relevancia. Esto es, si la acción que se va a realizar es significativa parala comunidad educativa.

. Consenso. Mediante la construcción de consensos, aspecto nada fácil, se

puede crear un clima propicio para la participación. De esta manera, los

cambios que se vayan logrando contarán con el apoyo y el compromisode todos los miembros del Centro Educativo.

o Gradualidad. El ir incorporando poco a poco los cambios, permitirágenerar confianza en los cambios que se pretende implementar. La

gradualidad permitirá atender en primer lugar, aquellas acciones que se

está en mejores condiciones de emprender.

o Factibilidad. Esto implica analizar la situación en la que se encuentra dl

Centro Educativo,a la vez que se evalúan las condiciones favorables para

la implementación de las acciones. Permite también crear, cuando sea

necesario, las condiciones para que las acciones se puedan llevar a cabo.

o Pertinencia. Significa establecer una relación adecuada entre los fines o

metas que se persiguen y los recursos que se destinan.

. Oportunidad. Este criterio está íntimamente relacionado con los

anteriores. A veces es necesario evaluar en qué medida es oportunocomenzar con determinadas acciones en función de la aceptación que

van a tener y de las condiciones en las que se van a realizar.


De la misma manera que todo proyecto, el PEC tiene diversos componentes.Cuántos y cuáles deberían ser esos componentes o el contenido de cada

uno de ellos, es una cuestión que siempre queda a criterio de cada uno delos Cencros Educativos donde se elaboren. Es por esto que se dice que si

bien todos los Centros Educativos deberán tener su PEC, todos los PEC

serán diferentes, dado que cada institución le dará su propia estructura y

contenidos, de acuerdo a su propia realidad y metas propuestas.

Sin embargo, puede pensarse en la estructura del PEC tal como se piensa en

un rompecabezas, el ir colocando una a una las piezas en su justo y exactolugar será lo que nos garantizará el producto final. Pero previamente a este"armado" o "ensamblaje", es necesario pasar revista a las seis cuestionesbásicas en torno a las cuales gira el PEC, las que darán la pauta para cada unode sus componentes:

o ¿Qué Centro Educativo somos? Explicitar claramente nuestraidentidad como Centro Educativo es el punto de partida fundamental,con miras a una mayor identificación y cohesión de los miembros de lalnstitución.

o ¿Qué Centro Educativo deseamos? Hace referencia a lo que se aspira

llegar, es la lmagen - Objetivo que nos marca el camino al proceso de

transformación.

o ¿De qué Centro Educativo partimos?, ¿Qué podemos transformarhoy? Desde aquí se marca el factor de viabilidad, o sea el"poder hacer

real" del Centio Educativo. Es desde el Diagnóstico Situacional que se

podrán conocer los problemas y las dificultades, así como las

potencialidades que permitirán la elección de un camino en desmedro de

otros.o ¿Cómo lo logramos? Refiere a la necesaria planificación para la acción,

y está íntimamente relacionada con la lmagen - Objetivo y las prioridadesa resolver,

. ¿Qué compromisos de acción asumimos? Esta modalidad de trabajo,por Programas o Compromisos deAcción, permite la descentralizaciónde las decisiones y la asignación de responsabilidades y recursos a los

Judith Morel. Rogers So/eno o Feüpe Soto o José Montúfor -*-{}

resPonsables de esas acciones, al mismo tiempo que se les solicita mostrarlos resultados.

o ¿Qué hemos cambiado en relación a la situación inicial?, ¿cómopodemos mejorar los procesos y los resultados? Esto remite a laevaluación tanto de los procesos como de los resultados, y su aporte esclave para el proceso de revisión, retroalimentación y rediseño del PEC.

En concordancia con Io anterior,los componentes generales del proceso deelaboración del Proyecto Educativo de Centro PEC son:. Establecimiento de la ldentidad lnstitucional. Responde a la pregunta

de ¿quiénes sornos?, y muestra el centro Educativo que tenemos. Se resumeen la A4isión de la lnstitución.

. Formulación de laVisión. Nos remite a pensar en el Centro Educativoque deseamos, respondiendo a la pregunta ¿hacio dónde vomos?

. La situación. Es aquí donde se plasman las situaciones especiales yparticulares de cada Centro Educativo, los problemas, las debilidades, lasfortalezas, las potencialidades, como también las posibilidades quepermitirán la viabilidad de la transformación propuesta. Da respuesta a lapregunta ¿de dónde portimos hoyT

. La Planificación. Este es el momento de la definición de metas.prioridades, recursos, con miras al planteamiento de los compromisos deacción, dando respuesta a la interrogante ¿cómo lo logromos?

o La Gestión por Programas o compromisos deAcción. Esta es rainstancia propiamente operacional, la puesta en marcha de Io planificado.Remite a saber ¿cuóles son /os compromisos de occión y quiénes losresponsob/es?

o La Evaluación. Evaluamos para saber ¿qué hemos combiodo en reloción clo situación iniciol?, ¿cómo podemos mejoror /os procesos y los resultodos?

La siguiente llustración muestra las principales etapas que acabamos deconsignar:

ffi* Gestión Educotivo Estrotégico

ldentidadlnstitucional

¿Quénes somos?

¿Por qué existimos?LA MISIÓN

¿Qué escuela gueremos lograr?LAVISION

¿Quiénes, cuándoy con qué?

Gestión porProgramas o

Compromisos deAcción

¿Podemoshacerlo?

Viabilidad

¿Cómo lo haremosiPLANIFICACION

Evaluación paralaToma deDecisiones

En el proceso de construcc¡ón del PEC, el papel del Direccor del CentroEducativo es determinante. La tarea -especialmente por lo novedoso de la

misma en nuestro país- no es nada fácil. Sin embargo, es posible. Muchodependerá de su estilo de dirección y del liderazgo que el mismo mantenga

en el Centro Educativo.

ludith Morel o Rogers Soleno ¡ Felipe Soto t José Montúfo. *€

a

a

a

a

a

Los siguientes son algunos puntos claves para posibilitar a todos los directivosde centros Educativos que el proceso de construcción del proyectoEducativo de Centro sea un éxito en su institución:. creando condiciones para implicar a todos los docentes desde el

conocimiento de las bases conceptuales del PEC.

Diagnosticando, desde la situación actual, los ejes de los problemas másrelevantes en:

los procesos pedagógico-curriculares,

los procesos organizacionales,

lo técnico-administrativo,

las relaciones con la comunidad.

ldentificando los componentes del PEC para armarlo en su CenEducativo.

Asumiendo, proponiendo y diseñando procesos innovadores de gesti

Seleccionando y proponiendo estrategias de trabajo para la elaboracióconjunta del PEC con todo su Equipo Directivo/Docenre.

¡ Diseñando estrategias de evaluación del proceso de construcciónPEC.

En cuanto a la estructura formal del PEC como documento escrito,opciones son bastante amplias y libres como para que cada Centro Ed

proponga la que crea más conveniente, según su caso. Sin embargo, yproponer capítulos iguales, hay consenso en cuanto a cuáles son sus princparres y cuál sería el contenido más adecuado para cada una de ellas.todas maneras, la siguiente no deja de ser sino una propuesta de esquecual cada Centro Educativo deberá reformular:o Primera Parte. Responde a la interrogante acerca de ¿quiénes

nosotros? y se elabora en base al Diagnóstico Situacional.

o Segunda Parte. Responde a las preguntas acerca de ¿qué querqué nos proponemos? Básicamente se habla aquíde la formulaciónMisión y laVisión del Centro Educativo.

a

a


Tercera Parte. Esta es la parte central del PEC y gira en torno a la:elimitación de ¿qué y cómo lo vamos a lograrl. Es aquí dondes(presamente se determinan los Objetivos Estratégicos más apropiados,isi como los Programas o Compromisos de Acción que posibilitarán el

¿ cance de los Objetivos Estratégicos.

Cuarta Parte. Llega aquíel necesario momento de revisión y evaluación.

-a misma es pensada en dos sentidos, por uri lado evaluación "durante" el

rroceso de elaboración del PEC ¡ por otro, evaluación "después" deelaborado el PEC, a efectos de analizar los logros alcanzados desde su

mplementación.

É;n con este esquema, es necesario tener presente que a pesar de queffcrrnular la identidad institucional, pensar en qué pretendemos hacer y cómo.nas organizaremos para hacerlo parezcan tres instancias separadas, enrealidad es conveniente pensarlas en conjunto, ya que aun siendo cuestionesirerentes, son inseparables en el proceso de vida de un Centro Educativo.

1.3. EI Diognóstico Situacional.!,.r el proceso de construcción del PEC se plantea que cada Centro Educativo.-stablezca sus señas de identidad. Para esto es necesario el diálogo entre los..'rregrantes de la institución, para que pueda haber confluencia entre los

iisrintos puntos de vista.

Fuede pensarse que quizás resulte más fácil, a primera vista, la identificaciónde sus señas a las instituciones educativas privadas y, dentro de éstas, a las de

carácter religioso pues este mismo hecho le confiere ya parte de su identidad.

Sin embargo, también es posible hacerlo en los Centros Educativos públicos,

aunque el proceso de análisis, confrontaciones entre opiniones y toma de

decisiones tome un poco más de tiempo.

El Diagnóstico es una oFortunidad para intercambiar opiniones e ideas sobrela realidad de nuestro Centro Educativo. Esto puede unir al Equipo Directivo/Docente pues es una instancia donde le discute, se analiza, se contrastandiferentes maneras de pensar y de percibir la realidad.

Judith Morelr Rogers Soleno ¡ Felipe Soto o José Montúfor *sp

Un aspecto relevante del Diagnóstico Situacional es el análisis del desarrollo

de los distintos ámbitos de la gestión, es decir aquellos aspectos relacionados

con lo académico-curricular,lo administrativo,lo organizativo,la gestión de

recursos humanos,entre otros.Todo con lafinalidad de detectar los puntos

fuertes, los débiles y los problemas.

Otro importante dato que surge del Diagnóstico Situacional es el que se

engloba bajo la denominación de Notas de ldentidad. Estas refieren a los

aspectos que caracterizan a la institución, dando respuesta a interrogantes

tales como: ¿quiénes somos?, ¿qué valores comPartimos?, ¿en qué situación

nos encontramos?, ¿cuáles son las características de nuestros alumnos, de la

comunidad en la que nos insertamos, de nuestros docentes, de nuestra

infraestructura física, del equipo didáctico de que disponemos, etc? Este

apartado del PEC debería servir Para que los docentes, los padres de familia

y los alumnos conozcan el Centro Educativo'

El denominado Diagnóstico Situacional, gira en torno a las siguientes

interrogantes:

o ¿cuál es nuestra situación hoy?

. ¿cuáles son las características de nuestro Centro Educativo que queremqr

transformar?

¿con qué contamos, qué nos falta, qué nos obstaculiza para seguir ade

¿qué oportunidades se nos ofrecen?

¿qué situaciones desventajosas tenemos que superar?

¿qué logros son viables de alcanzar?

¿qué metas nos pondremos?

El Diagnóstico Situacional entonces, nos es útil Para conocer verdaderam

qué es lo que tenemos, visualizar cuáles serían sus posibles cambios y

oportunidades latentes con las que contamos para desarrollar todo

potencial. En este sentido, desde el Diagnóstico Situacional debería su

siguiente información:

a

a

a

a

a


Descripción de las situaciones problemas a resolver,vistas como" ár eas estratégi cas" a trabaj ar p rio ritari am e nte.Descripción e interpretación de todos los datos recopilados. ¿Quédatos plantean problemas y necesidades?, ¿qué datos muestran recursos ypotencialidades ?

Prognosis. Escenarios de futuro. iQué ocurriría en elfuturo si la situaciónactual no cambia de ninguna manera?

ldentificación y análisis explicativo de los problemas centrales.Problemas relacionados entre sí, obstáculos. Verificación de laspotencialidades y oportunidades de desarrollo. Supuestos,condiciones ideales de éxito. ¿Con qué recursos y medios se cuenta parapoder llevar a cabo los cursos de acción que permitan modificarformalmente la situación problemal

FICHAS DE LA INSTITUCIONA continuación se le presentan dos modelos de Fichas de la lnstitución.Ambas,muy similares en sus partes, son instrumentos para realizar el DiagnósticoSituacional, paso primero e ineludible antes de comenzar a plantearse las

metas a lograr. Es conveniente evitar los largos listados de datos generalesque son, a veces, intrascendentes, pues no contribuyen al posterior planteode objetivos. Sí resulta importante señalar los aspectos históricos de la

institución dado que, de la misma forma que sucede a nivel personal, es

necesario saber quiénes somos, cuáles son nuestras raíces, de donde venimos.Debe resaltarse que en este sentido, es importante hacer hincapié en aquel

tipo de información que ayude a comprender mejor algunas de las

problemáticas actuales del Centro Educativo.

Judith Moret¡ Rogers Soleno o Fetipe Soto o José Montúfor *#

FICHA DE LA TNSTTTUC|ON (N" t)

Nombre del Centro Educativo:

Cantidad de alumnos:

Cantidad de docentes:

Grados que se atienden:

Jornada de trabajo:

Modalidad de gestión (pública o privada):

Carácter (urbana, rural, urbano-marginal):

Rasgos históricos más relevantes:

Datos sobre el desarrollo académico/curricular:

. de los alumnos: repitencia, deserción, etc.:

o de los docentes: edad, formación, antigüedad, etc:

Características generales del entorno o de la zona:

FtcHA DE LA TNSTTTUCTON (N" 2)

Nombre del Centro Educativo:

Lugar de ubicación:

Año de Fundación:

Características:

. Grados que se atienden:

¡ Tu rn o/s:

¡ Número de alumnos:


o Número de personal docente:

. Número de personal no docente:

Rasgos esenciales que definen al Centro Educativo:

o Contexto sociocultural:

. Perfil de los alumnos:

o Participación del Centro Educativo en la transformaciónsociedad:

o Perfil del egresado que se propone:. Valores que se enseñan:

. Perfil de los docentes:

o Grandes objetivos educacionales:

Principios Curriculares que orientan la acción educativa:

o Selección de contenidos a ser enseñados:

o Estratesias de enseñanza:

o Estratetias de' evaluación:

Principios de organización facilitadores de la acción educativa:

o Organización docente:

. Órganos de gobierno:

o Procedimientos de trabajo:

Normas de comportamiento:

de la

Además de la descripción exhaustiva del Centro Educativo a que nos llevóel estudio anterior,todavía resta conocer otros aspectos. Estos se sintetizanen dos grandes factores que inciden y condicionan la vida institucional delCentro Educativo: los problemas que hay que resolver y laspotencialidades que se deben aprovechar.

Judith Morel¡ Rogers So/eno o Fe/ipe Soto o José Montúfar *{$

La identificación de este binomio problemas-potencialidades se convierteen la condición previa necesaria para el proceso de planificación para laelaboración del Proyecto Curricular de Centro.

El Diagnóstico Situacional deberá culminar, entonces, con la identificaciónde los problemas y las potencialidades de cada Centro Educativo pararesolverlos. En este proceso, la Técnica F.O.D.A. es un excelente recursotécnico para la identificación de las problemáticas institucionales. EltérminoF.O.D.A. se desprende de:

. F: de fortalezas internos

r O: de oportunidades externds

o D: de debilidades o carencias internos

. A: de amenazas, riesgos o situaciones obstaculizadoras externos

FORTALEZAS. Son los recursos y características que el CentroEducativo posee y a los que hay que sacarles provecho. Representanhechos o situaciones que ya están presentes dentro de la institucióneducativa y que pueden ser potenciados para lograr metas significativasde desarrollo.

DEBILIDADES. Son los recursos y situaciones que se encuentran ai

interior del Centro Educativo, que significan una desventaja actual o

potencial. Son expresiones de valor negativas, ya que constituyen urobstáculo para lograr los objetivos propuestos. También pueden ser

carencias importantes que la institución tiene, que dificulta o limita e,

desarrollo de la misma.

OPORTUNIDADES. Son hechos o situaciones que, estando fuera deí

Centro Educativo, pueden generar acciones que posibiliten el desarrollode la institución, si se las aprovecha dentro de la misma.

AMENAZAS. Son riesgos, hechos o situaciones que aunque estaq

presentes al exterior del Centro Educativo, pueden dificultar el logro &los objetivos o incidir negat¡vamente en el desarrollo de la instituciór-Son las restricciones que presenta el contexto del Centro Educativo, sobc

@-* Gestión Educativo Estrotégica

las cuales se tiene poco o ningún control. El conocer estas amenazasevita los fracasos, posibilitando convertirlas en oportunidades.

La técnica F.O.D.A. tiene un enorme potencial para brindar un panoramaglobal de la situación institucional, permitiendo conocer aspectos tales como:

r ¿qué dificultades o carencias tenemos?

o icon qué contamos?

o lQué factores externos nos pueden ayudar?.

o iqué factores contextuales obstaculizan nuestra labor?

A continuación se propone una matriz de análisis FODA, tomando en cuentalos aspectos fundamentales de un Centro Educativo.

FORTA.LEZAS

OPORTU-N IDAD ES

DEBILI.DADES

AMENA-zAs

Los

docentes

Los

alumnos

Los padresde familia

La

organiza-ción y lagestión

El equipodirectivo

Los

recursos

ludith Morel ¡ Rogers So/eno o Felipe Soto c José Montúfor *{p

Los

asPectossociales

La relacióncon lacomunidad

El estilo deenseñanza

1.4. Estobleciendo Io Misión del Centro Educativo.Todos los Centros Educativos han surgido de lo que se denomina un "contrato

fundacional" entre cáda Centro Educativo en part¡cular y la sociedad. Mediante

éste, cada institución escolar asume la responsabilidad de cumplir con el

mandato social de brindar a los miembros de esa sociedad los conocimientosy valores que se consideran socialmente válidos en esa cultura específica.

Ahora bien, cada escuela ha cumplido con este contrato "a su manera", según

su contexto, sus características particulares y su propia historia. En este

proceso, algunos Centros Educativos se definieron abiertamente, m¡entras

que otros nunca lo explicitaron.

Sin embargo, es ahora, cuando todos los Centros Educativos se aprestan a

diseñar y formular su propio Proyecto Educativo de Centro, que resultaimprescindible declarar abiertamente la identidad de cada uno. Es en este

momento donde adquiere sentido la declaración de la Misión, o sea, la que

se conoce como la razón de ser de toda organización, en este caso educativa.

En este sentido, hay algunas cuest¡ones básicas a ser discutidas internamente

a un Centro Educativo, previo al planteamiento de su Misión institucional. Es

conveniente que éstas sean analizadas en conjunto por el Equipo Directivo/Docente.Veamos:

@* Gestión Educotiva Estrotégico

. ¿qué rasgos institucionales nos hacen diferentes de otros CentrosEducativos, en lo organizacional, en lo curricular y en el grado de aperturaa la comunidad?

o lqué valores priorizamos?

o ¿cómo nos ve la comunidad?

o ies posible establecer de forma explícita, aquellas características por las

que somos reconocidos?

o iqué rasgos que nos caracterizan son coherentes entre sí?

. ¿somos capaces de articular una identidad común que sea sustentada portodos los miembros del Centro Educativo?

. ¿cuáles son las características que nuestra historia institucional ha

configurado en nuestra identidad escolar?

De este análisis rrrg" la Misión, la cual puede ser definida como la "razón deser" de una persona o institución. Puede decirse que la Misión es una

definición duradera del propósito de una persona, organización o institución.Por tanto, una Misión claramente formulada ayuda a definir la ldentidad deun Centro Educativo. El formularla implica decidir entre variadas opciones yalternativas posibles, las cuales dependen de la mirada que cada uno de losque la formula tenga de la realidad de la organización, en este caso educativa.De todas maneras, el hecho de elaborarla representa un gran adelanto en laeficacia de la gestión.Al respecto, Peter Drucker afirma:

"Una Misión debe enunciorse de monero operativa; de lo contorio, seró

uno decloroción de buenos intenciones. Lo enuncioción debe centrorseen Io que eso entidad reolmente intento hocer y, luego, debe ejecutorseen forma tol que todos sus miembros puedon decir: esto es mi convibución

al logro del objetivo. Uno de nuestros errores mós comunes consiste en

transformar lo enunciación de Io Misión en uno especie de gigontesco

sóndwich de buenos intenciones. Lo Misión t¡ene que ser senci//o, cloro y

opefutivo.A medido que oñadimos nueyos toreos,re/egomos y desechomos

otros yo viejas. Só/o se puede hocer un número determinodo de cosos."(Drucker, 1996).

Judith Moret¡ Rogers So/eno ¡ Felipe Soto o José Montúfar*@

La

a

a

a

Misión, entonces, tiene algunas características básicas ineludibles:

Debe ser clara para todos.

Tiene que ser breve, para poderla recordar fácilmente.

Debe ser realista en la especificación de sus compromisos y en la

descripción de sus funciones.

¡ Debe ser evaluable, de modo de poder determinar si ha tenido éxito.o Es necesario que sea atractiva, de modo que invite a todos a asumir un

compromiso con ella.

El siguiente ejercicio constituye una herramienta muy útil y práctica para la

construcción colectiva de la misión.

tA ESIRE LLA DE LA MtStÓN permite ir construyéndola y visualizando al

mismo tiempo el resultado final. La idea es ir contestando la preguntacorrespondiente a cada una de las puntas de la ESTRELLA.

ó. ¿Por qué o cuál esnuestra razón de ser? 2. ¿Qué hacemos?

5. ¿Qué actividadesprincipales desempeñamos?

3. ¿Qué objetivos generalesbuscamos?

4. ¿A quiénes queremosbeneficiar?

l. ¿Quiénes somos?

@* Gestión Educativa Estrotégico

I .5. Pensando en lo Yisión del Centro Educotivo.Una vez establecida la Misión y habiendo identificado las notas de identidaddel Centro Educativo, el siguiente paso ineludible si nos proponemos unproceso de cambio que será acompañado por el PEC, es establecer lo que se

conoce como la VlSlÓN, es decir, cómo nos vemos de aquí a un ciertoperíodo de tiempo más adelante.

LaVisión, también conocida como lmagen - Objetivo nos sirve para pensar,para imaginarnos la escuela que deseamos, la escuela que queremos crear.Acompaña a la Misión, pero se distingue de ésta porque es alcanzable en un

tiempo determinado, es una meta a mediano plazo.

Así como la Misión responde a la pregunta ¿cuóles son /os propósitos de un

determinado Centro Educativo?,laVisión se estructura alrededor de la pregunta

¿qué queremos creor en elfuturo posible?

No hay que olvidar que la Misión y laVisión están íntimamente relacionadas,con la diferencia que mientras la Misión nos sitúa en un presente de carácterdinámico,laVisión nos lleva a un futuro proyectado. Por este carácter de laVisión, ésta se arraiga en la realidad altiempo que se concentra en elfuturo.

Del mismo modo que la Misión,laVisión también debe ser compartida portodos los miembros del Centro Educativo para que pueda ser efectiva.

Algunas de las características más relevantes de laVisión son:

. Es dinámica. Este carácter le viene dado por el hecho de que aunquenos marca una pauta, un camino a seguir para ser cumplido en un medianoplazo, al alcanzar una visión deben surgir otras imágenes que orienten la

acción.Asítambién, aun ya definida laVisión ésta no es estática, sino quepuede redefinirse para darle nuevos contenidos.

o Expresa la aspiración y el deseo de los miembros de unaorganización. El hecho de construir juntos unaVisión, brinda motivaciónpara realizar las tareas que lleven a su cumplimiento ya que todos se veninvolucrados en la misma desde su formulación.

. Genera compromiso de los participantes con su logro. Todosaquellos que comparten unaVisión se comprometen con los resultados

ludith Moretr Rogers Soleno ¡ Fe/rpe Soto o José Montúfo. *{}

que se obtienen de cada tarea, por tanto debe ser conocida, comprensibley comPartida por todos.

. Se define en relación a la satisfacción de las necesidades deaprendizaje de los alumnos, de sus familias y de la sociedad. En

toda institución educativa, siempre laVisión girará en torno a mejorar la

forma de satisfacer las necesidades de los alumnos y las demandas de lacomunidad.

En el proceso de construcción de laVisión, es importante no perder de vistala realidad de nuestro Centro Educativo. La clave entre laVisión y la realidades lo que Peter Senge denomina la "tensión creativa". Según esto, las

instituciones más creativas son las que pueden sostener suVisión o lmagen -Objetivo sin perder de vista la lucidez frente a la realidad actual.

Es necesario hacer el análisis de las condiciones con que contamos en nuestroCentro Educativo para, desde ese conocimiento de la realidad, hacer los

ajustes pert¡nentes para poder ir cumpliendo las metas parciales que nospermitan ir acercándonos a laVisión o lmagen - Objetivo que queremosalcanzar.

l.ó. Los Estrotegios de Acción.

l.ó.1. Los Objetivos Generales.En relación directa con lo que se ha planteado en las notas de identidad queconforman parte del Diagnóstico Situacional, lo establecido en la Misión ycon la idea que tenemos acerca deltipo de Centro Educativo que deseamostener -o sea la Visión-se hace necesario plantear los objetivos generalesque servirán de guía para el cambio propuesro. Estos objetivos generalesexPresan:

o Todo aquello que se pretende alcanzar a través de la implementación delPEC.

o La representación de una realidad institucional que se percibe comomejor que la actual, ya modificada en los aspectos que no nos satisfacen y

reforzada en los que se consideran como positivos.

@* Ges¿ión Educotivo Estrotég¡co

lecordemos que el PEC es el instrumento que posibilita pensar el centro:ducativo que deseamos tener desde las posibilidades y necesidades concretasiel centro educativo que tenemos. En él se explicitan los principios yjirectrices que orientan las diferentes dimensiones de la vida institucionalje manera integrada.

El aspecto curricular es una de las dimensiones más complejas. Estacomplejidad se agudiza cuando se piensa en el Desarrollo Curricular en lasi nstituciones Educativas.

Esto se debe, entre otras cosas, a que resulta absolutamente diferenteconstruir un discurso teórico sobre el curriculum que verse implicado en laelaboración y actualización de Proyectos Curriculares de Centro. Comoconsecuencia, la experiencia nos ha demostrado que un curriculumgeneralmente es producto de una serie de coaliciones, conflictos y consensosque se van dando a lo largo del proceso y en el marco de una particularI nstitucién Ed ucativa.

Algunas reflexiones previas son necesarias para entender los alcances de unPCC.

En primer lugar, un PCC no puede verse como una isla, como algodesconectado de lo que pasa en otros ánlbitos de la institución. De hecho,un PCC no tiene sentido en si mismo pues éste lo encuentra en el marcoformativo que le imprime la identidad de la institución en la que se ofrece,explicitada en el Proyecto Educativo de Centro.

Obviamente, se hace referencia desde aquí a la idea de las "señas de identidadinstitucional". La identidad institucional tiene que ver con aquellos rasgosque caracterizan a una institución, con aquello que la hace diferente, con sufunción social. Estas señas de identidad institucional se han reflejado en loque se ha denominado el Proyecto Educativo de Centro (PEc), el cual le dasentido a la dimensión curricular.

El PCc, al enmarcarse dentro de lo que en los centros educativos se estátrabajando como Proyecto Educativo de Centro (PEc), se deriva de la

denom inada Dimensión Pedagógica-Curricu lar.

ffi* Gestión Educotivo Estratégico

1.7.1. Elementos para una evaluación del PEC comoinstrumento.

Los elementos presentados anteriormente muestran algunas instanciasnecesarias para la evaluación de aspectos específicos de la implementacióndel Proyecto Educativo de Centro. Sin embargo, también se hace necesario

someter a evaluación al PEC como documento de carácter técnico, renovableperiódicamente.

Un primer paso puede consistir en la evaluación de cada una de sus partes.

en el sentido de la necesaria cohbrencia y correlación interna del mismo.fuítambién, si cumple con todos los componentes requeridos y si cada uno de

ellos está completa y claramente elaborado.

Finalmente, es útil analizar la congruencia externa del Proyecto Educativo

de Centro con respecto al contexto en el cual se inserta. Esta congruencia

-o coherencia- puede verse desde varios aspectos, tales como:

. Congruencia con respecto al contexto demográfico, geográfico yeconómico de su comunidad,

Congruencia con respecto a las características socioeconómicas"socioculturales y sociopolíticas de la población a la que atiende,

Congruencia con respecto a las necesidades educativas de la población e

la que atiende.

Los anteriores elementos -entre otros que el Centro Educativo puedn

proponer- posibilitan el análisis de la pertinencia del Proyecto Educativo de

Centro.

2. EL PROYECTO CURRICULAR DE CENTRO(PCC) EN EL MARCO DEL PROYECTOEDUCATTVO DE CENTRO (PEC).

Con la transformación educativa nacional hoy la gestión de las lnstitucionerEducativas está cambiando. Se habla ahora de organizar la vida de las escuelapor proyectos. En esa línea, el proyecto mayor lo constituye el Proyecro

Educativo de Centro (PEC).

Judith Morel . Rogers Soleno ¡ Fe/ipe So¿o o José Montúfor

:rr

E

Evaluación Final de losbgros del Programa oCompromiso de Acción:

Objetivos Específicos queanimaron este Programa oCompromiso de Acción:

Actividadesprevistas

@-- Gestrón Educativo Estrotégico

Actividadesprevistas

Actividadescumplidas

lndicadores deAvance:

Previstos/Alcanzados

Observacionescríticas

Decisiones deretroalimen-

tación yreformulación

Evaluación de los Resultados de Programas o CompromisosdeAcción

Programa o Comprom¡sode Acción:

Equipo responsable:

Judith Morel ¡ Rogers So/eno o Fe/ipe Soto o José Montúfor *@}

o ¿qué nuevas problemáticas han surgido que ameriten nuevasestrategias?

El Centro Educativo, por sus características innatas, es siempre un ente vivo,activo, en movimiento. Como tal, las instancias de evaluación serán el motorque permitirán que el mismo siga funcionando.

A continuacron -y a manera de ejemplo- se presentan unos modelos deinstrumentos de evaluación del PEC. Cada centro educativo puede, además,construir otros que les sean conveniente.

Seguimiento de Ios Programas o Compromisos deAcción

Programa o Compromisode Acción:

Equipo responsable:

Evaluación deSeguimientocorrespondiente al mesde:

Objetivos Específicos quenos ProPonemos:

@t- Gestión Educotivo Estrotégico

En general, puede decirse que las evaluaciones deben cumplir con ciertascondiciones básicas:

o Una evaluación debe ser útil. Es decir, debe ayudar a identificar lobueno y lo malo de lo que se está realizando, brindando informaciónclaray oportuna.

o Una evaluación debe ser factible. Deben emplearse dispositivos deevaluación que no presenten dificultades.

o Una evaluación debe ser ética. Es decir, debe basarse en actitudes de

honestidad, mutua aceptación y respeto. El informe de evaluación portanto, debe ser honesto y proporcionar todas las virtudes y defectos de

cada componente.

. Una evaluación debe ser clara. Debe describir con precisión los

aspectos evaluados y las interpretaciones realizadas, de modo que las

conclusiones tengan validez y confiabilidad.

Por su parte, cinco son los factores fundamentales a tomar en consideraciónen el proceso de evaluación del PEC:

o ¿cómo se elabora?

o iqué grado de desarrollo tiene?

r ¿cómo se aplica?

o ¿cómo se comunica?

o iqué resultados y mejoras posibilita?

En este sentido, en cuanto a la necesaria evaluación del Proyecto Educativode Centro, podemos calificarlo como un proceso de"circularidad recurrente".

Es decir, por lo visto hasta ahora podemos consensuar que el PEC es un

instrumento dinámico, inacabado y abierto. Esto significa que año a año (oen otros períodos de tiempo que el equipo convenga), será necesariorevisarlo para modificarlo.Aquíentra en juego la evaluación:

o iqué sirvió, qué no sirvió?,

o lqué objetivos se lograron y cuáles no?,

o iQué metas se cumplieron?,

Judith Morelo Rogers So/eno o Felipe Soto o losé Montúfor *-@

. momentos,

. criterios a utilizar,

o instrumentos,

. responsables,

que se van a tomar en consideración en el proceso de evaluación mismo.

En cuanto al primer punto, los momentos en los que debe realizarse laevaluación, puede hablarse de dos grandes instancias, cada una con suscaracterísticas especiales, ya que si bien por un lado hay que establecerparámetros para la evaluación del proceso, también es necesaria la evaluaciónal final del año o al finalizar una erapa ya establecida.

La evaluación del PEC da cuenta de un análisis sistemático y cuidadoso desus aspectos claves, tales como: componentes, características yfuncionamiento.Todo con la finalidad de determinar su valor y calidad, estimarlos méritos y las responsabilidades personales e institucionales y definir lanecesidad de introducir modificaciones que sean percinentes.

En este sentido, es importante la evaluación de los siguientes elementos:o La identidad institucional que se ha determinado,. Los objetivos institucionales, generales y estratégicos, que el Centro

Educativo se ha propuesto para sus diferentes ámbitos,

o El análisis de los problemas y las potencialidades,

o El diseño operativo de los Programas o Compromisos deAcción,r Los procesos de ejecución de las tareas necesarias para el logro de los

objetivos,

o Los resultados obtenidos en el proceso.

Si este proceso de evaluación es realizado enrre todo el equipo medianteuna relación de colaboración y ayuda mutua, adquirirá un carácter no sóloinformativo de los logros y avances, sino esencialmente formativo, en cuantoal proceso mismo y su ejecución.

ffi*- Gestión Educotivo Estrotégica

acciones son las que, a su vez, permiten el seguimiento, la regulación y la

evaluación del cumplimiento del Programa o Compromiso deAcción.

Para la elaboración del Diseño Operativo será necesario tener en cuenta:

. La ldentificación del Programa o Compromiso de Acción a diseñar, en

relación directa con la problemática detectada que se intenta modificarpara mejorar.

. La Dimensión lnstitucional en la que se inscribe.

. La ldentificación de los Objetivos Estratégicos a los que contribuye.

o ldentificación del o los responsables a cargo.

o Definición de los resultados operativos que se buscan, explicitando los

indicadores de avance y finales.

o Enunciación de las Actividades necesarias.

o Explicitación delTiempo rqquerido.

o ldentificación de los Recursos e lnsumos requeridos.

o ldentificación de factores externos críticos para el éxito del Programa o

Compromiso deAcción.

1.7. La evaludción del Proyecto Educotivo de Centro (PEC).

La instancia de evaluación del PEC es un momento que de ninguna manera

debe pasarse por alto. El proceso de evaluación será el que permitirá irrevisando lo planificado, lo propuesto y lo realizado y lo que, a su vez, permitirá

ir haciendo los ajustes necesarios.

Surgen aquí preguntas claves tales como:¿en qué medida las acciones que se

implementan están permitiendo conseguir las finalidades propuestas?; ¿es

necesario realizar algún tipo de ajuste a las acciones, recursos, tiempos oresponsables que inicialmente se fijaron?, etc.

A este respecto, es importante que los miembros del Equipo DirectivoiDocente encargado de la elaboración del PEC establezcan acuerdos en

cuanto a los:

Judith Moreto Rogers Soleno ¡ Felipe Soto o José Montúfot *@p

f r, .rrr. se identifican con el objetivo y son responsables de ros resurtados.

I Esto Porque han sido construidos como producto de un proceso en el cual

I se ha identificado la identidad del Centro Educativo, y conocen asimismo la

I Visión que sirve de guía.

| La gestión por Programas o Compromisos de Acción tiene las siguientesI :aracterísticas:

I . Es descen trallzada. Es la forma más operativa de planificación de una

I institución educativa, donde de una u otra manera todos los miembros

I están implicados.

I . Es participativa y generativa. Es decir, se hace imprescindible involucrar

¡ a todos los miembros de la comunidad educativa desde sus capacidades

t tanto críticas como creativas.

I . Es modular. Esto porque cada Programa o Compromiso de Acción se

I considera un módulo de actividades enmarcadas en y derivadas del

I Proyecto Educativo de Centro.

I Es necesario establecer las pautas para la organización del trabajo por

f Programas o Compromisos de Acción. Así, los siguientes pueden ser

I considerados los requi¡itos previos para esta modalidad:

I . Conformar un equipo de trabajo con las personas que son clave para la

I resolucióruoperativadedeterminadasproblemáticascríticas.

I . Establecer mecanismos de organización y coordinación de acciones.

I . Diseñar el sistema de seguimiento, evaluación y ajusres, el cual debe

I contemplar momentos de retroalimentación, de apoyo y de reformulaciónI ¿e lo avanzado hasta ese momento.

I

I l.ó.3. l. El Diseño Operativo de Programas o Compronrisos de Acción.

I Luego, para que un Programa o Compromiso de Acción sea realizable

I efectivamente, es preciso diseñarlo de forma operativa mediante el llamado

I Diseño Operativo de Programas o Compromisos deAcción.I

I Este Diseño operativo consiste en desagregar el Programa o CompromisodeAcción en acciones concretas que posean ciertos requisitos básicos. Estas

@** Gestión Educotiva Estrotégico

. Estar Relacionados con la Misión. Es decir, que su formulación de

cuenta de su carácter estratégico al constituir un aporte para el logro de

la Misión.

o Ser Relevantes para el Centro Educativo y la comunidad dondese inserta, abordando temáticas que sean pertinentes a larealidad local.

En cuanto a la formulación de los Objetivos Estratégicos, es necesario que

incluyan por lo menos, estos tres aspectos:

o El sujeto. Es decir,la institución educativa que se compromete a lograrlo.

o sea, el Centro Educativo.

¡ El tipo de acción que se pretende desarrollar.

. El tiempo.O sea, el lapso en el cual se va a realizar.

Asítamb¡én, deben responder a la pregunta acerca de ¿qué queremos lograrl

en relación a:

. La orientación educativa del Centro,

. A los docentes con que cuenta la institución,

¡ Al proceso de aprendizaje que se desarrolla y el que se quiere mejorar

. Al estilo de organización del Centro.

l.ó.3. Establecimiento de los Programas o Compromisos de

AcciónDespués de formular los Objetivos Estratégicos que se quiere lograr. :siguiente e ineludible paso es el que lleva al establecimiento de Programaso Compromisos de Acción. Estos hacen referencia a acciones me:

concretas y específicas que permitirán ir diseñando acciones y documentc:relacionados, con la intención de ir dando respuesta concreta a problemátic"específicas, aunque siempre en el marco de la Misión yVisión institucionalei

y de acuerdo a los priorización de problemas de cada una de las dimensiona'

del Centro Educativo.

Eltrabajar bajo la modalidad de Programas o Compromisos deAcción Sene-?un mayor compromiso con los resultados, dado que quienes tienen la tarea i

ludith Morel¡ Rogers Soleno ¡ Fe/ipe Soto o José Montúfot @

En consecuencia con los resultados del FODA practicado a la institución,losObjetivos Estratégicos permiten ayudar a:

o impulsar las Fortalezas,

. explotar las Oportunidades encontradas,

. superar las Debilidades yo evitar lasAmenazas detectadas.

Los Ob.ietivos Estratégicos debgn ir enfocados a conseguir mejoras en cadauna de las dimensiones de los Centros Educativos, ya descritasanteriormente:

o la dimensión pedagógica-curricular,

o la dimensión administrativa-financiera,

o la dimensión convivencial,

o la dimensión comunitaria,

o la dimensión organizativa

Para ser considerados como tales,los Objetivos Estratégicos deben poseer,por lo menos, las siguientes características:

. Ser Evaluables. Es decir, se debe poder saber si se lograron o no. Paraeso, es necesario formularlos en términos que permitan constatar su

cumplimiento de manera directa, estableciendo indicadores y metas paracada uno de ellos.

. SerTemporales. Deben estar fijados para un determinado período detiempo.

r Ser Factibles. Es decir, que estén formulados sobre el conocimiento dela realidad para que sea posible cumplirlos. No deben estar redactadosen forma abstracta.

. ser consensuales. Deben ser conocidos y aceptados por todos losmiembros de la comunidad educativa.

¡ Ser Comprensibles. Que todos los entiendan de manera clara.. Haber sido Generados por medio de un proceso participativo.


¿Cuáles son las características básicas de estos objetivos?

o En primer lugar, no deberían ser formulaciones de carácter abstracto odemasiado general. Por ejemplo, un Centro Educativo que se ProPongaobjetivos tales como "hocer ciudadonos felices","desarrollor al móximo los

copacidodes de /os olumnos" o"preporar poro lo vida",no hace sino formular

enunciados demasiado ampulosos o Poco precisos que tendrán muy Pocautilidad para el logro de metas concretas, de acuerdo a la realidad de

cada Centro Educativo. En lugar de las anteriores, es necesario pensar en

formulaciones de carácter más concreto, tales como "proporcionor a

nuestros olumnos uno odecuoda orientación personol, escolar y profesional

medionte un sistemo de tutorías opropiodo" o" ocomodor nuestros estrotegios

de enseñonzo a los necesidodes de nuestros estudiontes otendiendo o lo

diversidod del alumnado".

o En segundo lugar, no es conveniente incluir objetivos que puedan cumplirse

fácilmente a corto o mediano plazo, ya que este t¡Po de objetivos

corresponde más a los Proyectos esPecíficos que se derivan del PEC.

¡ En tercer lugar,los objetivos del PEC no deben referirse solamente a los

aspectos Curriculares, ya que puede resumirse que los objetivos del PEC

deben ser aquellos que explicitan el rumbo que el Centro Educativo desea

segu ir.

. En cuarto lugar, puede decirse que los objetivos del PEC deberían:

- Referirse a todos los ámbitos de la gestión,lo académicoi curricular,loadministrativo, el gobierno del Centro Educativo, la gestión de recursos

y servicios.

- Estar elaborados con la participación de todos los miembros de la

comunidad educativa, en función de sus capacidades y comPetencias'

- Ser viables, realistas y creativos.

I .6.2. Los Objetivos Estratégicos.Relacionados con -y derivados delos Objetivos Generales, se hace

necesario en este momento determinar los Obietivos Estratégicos que

se buscarán lograr en un período no muy largo de tiempo'

ludith Morel¡ Rogers So/eno o Felipe Soto o José Montúfot *@}

I

En definitiva, se trata de encontrar el sentido de una propuestacurricular en el marco del sentido e identidad de la institución quele da vida.

En segundo lugar, cualquier propuesta curricular debe verse enmarcadadentro de una idea de curriculum. El PCC forma parte de las piezas de unrompecabezas institucional mayor, pues la idea de curriculum no puedereducirse a una cuestión técnica.

Esa idea de curriculum institucional de manera explícita o implícita seconvierte en un Proyecto Formativo con carácter más o menosintegrado. Esto precisamente es lo que le da el sentido unificador a las

diversas propuestas curriculares de una institución. De nuevo hay que agregarque la idea de curriculum institucional está ligada al Proyecto Educativo deCentro.

Se sostiene que el curriculum institucional es un proyecto, porque es algoque se ha pensado y diseñado en su totalidad con un sentido de unidad ytotalidad. Es proyecto porque niega la simple adición de piezas desarticuladasy fragmentadas. Se puede agregar que el curriculum institucional se convierteen proJecto público en tanto que pretende socializar con un conocimientolegitimado públicamente (Cullen, 1997).

Pero al mismo tiempo se habla que son proyectos formativos, en el sent¡dode que su finalidad última es obtener mejoras en la formación de las personas

que participen en é1. Un PCC que no tenga un carácter formativo pierde unode los elementos más ricos y se vuelve una acumulación pura de contenidosatrapados en formatos disciplinares. La tensión entre el peso formativo yaquel llamado "técnico" se resuelve cuando se tiene claridad que un Proyectodebe estar en función de una intencionalidad formativa mayor que caracterizaa la institución.Vale decir, el curriculum institucional debe necesariamentereflejar la Misión y laVisión de la institución que lo contiene.

Por último, son integrados en tanto y en cuanto necesitan unidad ycoherencia interna. En suma, no son la suma de conocimientos seleccionadosal azar o por intereses part¡culares de mantenimiento de un status laboral,sino el proceso con una adecuada estructura interna y una continuidad que

Judith Morel r Rogers Soleno ¡ Felipe Soto o losé Montúfor -€

es capaz de promover el máximo desarrollo (personal y profesional) de los

estudiantes.

En tercer lugar, un Proyecto Curricular de Centro es un espacio detoma de decisiones. El hecho mismo de comenzar a pensar en una nueva

propuesta curricular que responda a las necesidades de los alumnos y de lacomunidad, es una de las principales decisiones.

Al construir un PCC se seleccionan algunos contenidos y se desechan otros,se seleccionan algunas competencias en detrimento de otras.Todas estas

decisiones tienen una incidencia directa y generalmente duradera en los

alumnos que se van a formar en el mismo. Sin embargo, como espacio de

toma de decisiones éstas deben hacerse de forma fundamentada. No se tratade dejar un contenido solamente porque la escuela siempre lo ha venido

enseñando, o porque la simple redacción en el Proyecto suena elegante.

En cuarto lugar, un Proyecto Curricular de Centro es un espacio deinnovación. Esta idea está ligada a ver el curriculum dentro de un contextomayor. La innovación en un curriculum institucional tiene relación directa

con, por un lado, las innovaciones que la institución desarrolla (mayores

espacios democráticos, reformulación de la identidad institucional,reconfiguración de su función social, etc.) y por otro, con las innovaciones

que tienen lugar en el campo del conocimiento. Visto así, el espacio de

innovación es una condición existencial en un PCC. Un curriculum que no

innove pierde su dimensión dinámica y su relevancia social.

En este marco, se entiende por Proyecto Curricular de Centro (PCC)un conjunto de actuaciones articuladas entre síy compartidas por todos los

miembros de un centro educativo, mediante el cual se concretan y desarrollan

las intenciones y prescripciones generales provenientes de los Programas

Oficiales.

El PCC se convierte entonces en la sistematización del proceso de toma de

decisiones por el cual el equipo docente establece, tomando como referencia

el curriculum básico y la propia práctica docente, una serie de acuerdos Parallevar a cabo el proceso de enseñanza-aprendizaje de forma coherente.

@-* Gestién Educotivo Estrotégico

Por tanto, para su elaboración siempre deberán tenerse en cuenta losfundamentos filosóficos que sustentan el sistema educativo hondureño deacuerdo con las reglamentaciones vigentes.

Sin embargo, aun desde ese marco, no puede pasarse por alto que el PCCdebe concordar con las denominadas señas de identidad de la lnstituciónEducativa.

Para que las señas de identidad sean operat¡vas es preciso concretarlas enfinalidades educativas que el Centro en su conjunto quiere conseguir. En

estas finalidades se recogerán los propósitos de la comunidad educativa encuanto a aquellos valores que subyacen en la comunidad, y cada cenrro enfunción de sus necesidades y experiencias, podrá dar prioridad a los temas ycentrar sus esfuerzos en ir favoreciendo el desarrollo de aquellos valoresque tengan mayor relevancia para su contexto.

Las necesidades educativas de los alumnos que la comunidad escolar deberátener presente al tomar sus decisiones vendrán definidas en gran parte porlas características sociales, económicas y culturales del medio en que se ubicala lnstitución Educativa. En definitiva, el análisis del contexto, aportará losdatos para definir las decisiones educativas del centro y dar en ellasprioridades a unos temas sobre otros.

Esta opción por enfatizar ciertos contenidos por sobre otros, con miras a

responder a las necesidades del contexto, permitirá acortar la brechatradicionalmente existente entre la forma en que se produce el conocimientodentro y fuera del aula.

Esto es debido a que, tradicionalmente,"la forma en que la institución escolarbusca fomentar el conocimiento con frecuencia contradice la forma en que

se aprende fuera de ella. El conocimiento fomentado en la escuela es

individual, fuera de ella es compart¡do; el conocimiento escolar es simbólico-mental, mientras que fuera es físico-instrumental; en la escuela se manipulansímbolos libres de contexto, mientras que en el mundo real se trabaja yrazana sobre contextos concretos." (Díaz Barriga y Hernández Rojas, l99B)"Como se ve, la escuela intenta enseñar a través de prácticas artif¡ciales,

ludith Morelo Rogers Soleno e Felrpe Soto o losé Montúfor -€-ffi

descontextualizadas, poco significativas, lo cual está en franca contradiccióncon la vida real.

¿Por qué entonces pensar en acortar la distancia entre el"mundo escolar" y

el "mundo extraescolar"? La razón está en que sostenemos que todalnstitución Educativa debería ser el lugar donde la persona tenga la posibilidad

de aprender a vivir.Asítambién, porque "Los aprendizaies que realizan los

alumnos en ambientes escolares no ocurren en el vacío, sino que están

institucionalmente condicionados por las funciones que la escuela, como tal

institución, debe cumplir con los individuos que la frecuentan. Es el aprendizaje

posible dentro de esa cultura escolar peculiar definida por el curriculum,

por las condiciones que definen a la institución, teatro en elque se desarrolla

la acción." (Sacristán, I 998).

En ese sentido, la calidad del PCC se relaciona directamente con su capacidad

de atender a las necesidades especiales que plantean los estudiantes. Por

tanto, es necesario que cada centro escolar, al elaborar su PCC, reflexione

acerca de los contenidos a ser enseñados, su importancia y su planificación.

En este sentido, hay que destacar la importancia de la planificación, ya que

esto permitirá la concretización de los mismos.

Por tanto, su función principal es establecer el por qué, para qué, qué, cómo y

cuóndo enseñor y evoluor.

Mediante el ¿por qué enseñomos?, nos remitimos a la función esencial de

todo centro educativo. Se refiere, especialmente, al rasgo que distingue a un

centro educativo de cualquier otra institución o emPresa. Se orienta a dar

respuesta a las necesidades fundamentales que hacen a la dignidad del ser

humano en su dimensión personal y como miembro activo de una sociedad

y una cultura.

Por su parte, al referirno s al ¿poro qué enseñomos?, se está trabaiando aquello

que, tanto a nivel nacional como local, se esPera que los alumnos logren al

finalizar un determinado espacio de tiempo. Son las comPetencias que se

espera que se alcancen, mediante el conocimiento de cuales son las

capacidades necesarias que deben ser desarrolladas en los alumnos para llegar

a tal fin.

W Gestión Educotiva Estrotégica

El ¿qué enseñomosZ, no presenta mayores problemas. Generalmente vienedado por los contenidos que se estipulan en los Programas oficiales a nivelnacional. Sin embargo, está aquíuna de las riquezas fundamentales del PCC,ya que es en este aspecto donde se verá reflejada la identidad del centroeducativo, originalmente plasmada en el PEC.

Con respecto al ¿cómo enseñomos?, es aquí uno de los aspectos donde elPCC debe establecer las variantes o modalidades que lo harán único y especial,

diferente a otros PCC de otros centros educativos. Si bien los contenidos ya

están establecidos a nivel nacionaly-como se dijo en el párrafo anterior- sepueden hacer ajustes y modificaciones, cada centro educativo podrá elegirde qué manera será que esos contenidos llegarán a sus estudiantes. Por tanto,se especifican acá: las opciones metodológicas, la organización en tiempo yespacio de los contenidos, y la selección de los recursos didácticos que se

emplearán.

El ¿cuóndo enseñornos?, posibilita hacer las necesarias adecuaciones que el

contexto escolar y extra-escolar determinen. Nuevamente, si bien el ordende enseñanza de los contenidos viene previamente establecido desde los

Programas Oficiales, el centro educativo podrá decidir cual es el momentomás adecuado para cada contenido de acuerdo a sus característicasparticulares, su contexto. De este modo, si un centro educativo considera,por ejemplo, que de acuerdo a las características de sus estudiantes un

contenido en particular debe ser enseñado antes que otro, o que de acuerdoa su realidad no es pertinente seguir fielmente el orden establecido, podríahacer las modificaciones que considere necesarias, siempre y cuando al

finalizar el período escolar hayan cubierto todos los contenidos esperadospara el mismo.

Finalmente, se llega al punto de ¿qué, cómo, cuóndo y poro qué evaluamos?, y

es aquídonde el PCC debe plantear una coherencia interna lógica. Es decir,evaluar no es sino parte integral del proceso enseñanza-aprendizaje, portanto se debe seguir en la misma línea de trabajo que se empleó para enseñar.

La coherencia a la que se hace referencia es aquella que lleva implícita la

idea de que la evaluación debe corresponder con la metodología empleadaen el proceso de enseñanza-aprendizale. Se formularán aquí: las pautas y

Judith Morel¡ Rogers So/eno ¡ Felipe Soto o José Montúfor *@

criterios de evaluación, los procedimientos de evaluación, los criterios sobrela promoción de los alumnos, y la temporalización de la evaluación.

¿Por queenseñar?

El problema de la fundamentacióncurricular: el contexto y las

concepciones de educación,conocimiento, enseñanza y aprendizaje...

El problema de la selección de los

objetivos educativos: las competenciassocialmente relevantes......

El problema de la selección de los

contenidos educativos: conceptos,habilidades, estrategias, normas,valores......

El problema de la organización,secuenciación y temporalización de los

contenidos y objetivos......

El problema de las estrategiasmetodológicas, de organización espacial

y temporal, la selección, elaboración yuso de mater¡ales curriculares y otrosrecursos didácticos......

El problema de conocer y analizar lo que

los alumnos están aprendiendo para

hacer los ajustes necesarios en los

criterios de evaluación y promoción......

0!t---).-

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ipara quéenseñar?

¿que

enseñar?

icuándoenseñar?

¿POr que,

Para qué,qué, cómoy cuándoevaluar?

icómoenseñar?

@* Gestión Educotiva Estrotégico

En el PCC de cada institución educativa deberán quedar plasmados losContenidos Conceptuales, Procedimentales y Actitudinales, así como los

transversales, más adecuados a su contexto sociocultural." El diagnóstico de larealidad sociocultural, las expectativas e intereses de los miembros de la

comunidad, los valores que se sustenten, las necesidades de los integrantes de

la comunidad educativa, en conjunción con el proyecto institucional,determinarán los contenidos a seleccionar." (Palladino, 1997).

Con r-especto al tratamiento de los diferentes contenidos, la cornunidadeducativa en la elaboración de su PCC, deberá reflexionar sobre las opcionesque en su contexto puedan resultar significativas para recoger los ContenidosConceptuales, Procedimentales yActitudinales y los temas transversales, y darprioridad a aquellos más relevantes en función de las necesidades detectadas.

En suma, lo que se propone es que la comunidad educativa en su conjuntoinicie y lleve adelante este proceso de estructuración de su propio PCC. La

elaboración del mismo debe ser asumida como un proceso que plantea diversas

experiencias y que está orientado a movilizar e instrumentar ideas, voluntades,acciones, recursos y propuestas para crear condiciones favorables, de carácterobjetivo y subjetivo, en apoyo al nrejoramiento de la calidad de la educación.

La planificación del PCC implica un cambio de mentalidad de los docentes yde la comunidad educativa. La misma supone cambios en los roles del docentey del alumno, así como una organización espacial y temporal en el aula que

permita atender a las necesidades de los mismos. Entre otras cosas suponedisponer de recursos materiales, a<Jecuaciones horarias, formación permanente

de los docentes, etc., para garantizar enfoques globalizadores. Lo más

importante, es no olvidar que la elaboración del PCC, conlleva un cambioactitudinal en los docentes y en la comunidad educativa.

Como se ve, la elaboración del PCC implica la toma de una serie de decisiones

que posibiliten la resolución de problemas en la dimensión pedagógico-curricular. Puede decirse entonces que:

Judith Moretc Rogers Soleno o Fe/ipe Soto c José Montúfor *{}

UN PCC DEBE SER:o Un instrumento útil para la mejora de la calidad educativa de un centro.. Un documento colectivo que expresa los criterios compartidos por los

miembros de la comunidad educativa.

o Un instrumento que da cohesión, continuidad y coherencia a la accióneducativa de un centro.

o Un conjunto de propuestas globales de intervención educativa.

¡ Un instrumento para la reflexión y la renovación pedagógica de la práctica

docente,

¡ Un documento al servicio de la comunidad educativa.

UN PCC NO DEBE SER:

. Un documento de mero trámite burocrático.

. Una simple relación de postulados ideológicos.

o Un documento reservado y desconocido en la comunidad educativa.

. Un documento poco útil para la mejora de la calidad educativa.

o Un documento inamovible y no revisable.

. Un documento poco fundamentado y no adaptado a la realidad educativa.

o Undocumento"copiado".

En esa línea, lo que se pretende con la elaboración del PCC es que las

lnstituciones Educativas puedan llegar a ser:

o Participativas.o Flexibles.r Democráticas.¡ Generadoras de sus propios proyectos.¡ Preocupadas por la diversidad.r Respetuosas de las diferencias.

Para cumplir con este objetivo, en el PCC, el análisis del contexto educativode cada centro educativo y de sus finalidades, constituye un punto de partidafundamental para la determinación de los contenidos ¡ a su vez, marca su

@-* 6es¿ión Educotivo Estrotégico

identidad y su coherencia.Así, el estudio de la comunidad educariva. el contextosocial y cultural en el que se halle inmerso y las propias particuiaridades delcentro educativo, permiten establecer prioridades educativas o por finalidades,y en función de las mismas, proceder a planificar el conjunto de las actividadesde acuerdo con las peculiaridades de los alumnos.

El PCC debe configurarse de una forma abierta, flexible y dinámica de organizartoda la gestión institucional de un centro educativo, tomando en consideración.a la vez, a los elementos indispensables para desarrollar una propuesta curricularconcreta, en un contexto especÍfico.

La elaboración del PCC no es un proceso que pueda llevarse a cabo de maneraapresurada, o que sirva sólo "para cumplir con un requisito". Considerar al

PCC un mero trámite burocrático es acabar, antes de empezar, con una de las

mejores posibilidades de mejora de la calidad educativa y del desarrolloprofesional de los docentes, No se debe, por tanto, optar por la elaboraciónapresurada de un primer PCC que no sea fruto de la reflexión, la discusión y el

acuerdo de todos los miembros de la comunidad educativa. Debido a que el

PCC es por definición un documento perfectible en el tiempo, lo importanteno es tanto que esté"bien hecho" sino que exprese verdaderamente la realidady los anhelos de un centro educativo. Su validez vendrá dada más por si reflejay resulta útil para la mejora de la enseñanza en esa comunidad educativa, que

porque sea un documento correcto y bien presentado exclusivamente. Deeste modo un PCC que desde el punto de vista técnico fuera un documentoimpecable, pero realizado al margen de la comunidad a la que va dirigido, perdería

su sentido y su utilidad, pues es ésta su principal destinatario.

Por todo ello, el proceso inicial de elaboración del PCC debe part¡r de la

realidad educativa del centro. De lo que se viene haciendo en é1, para tratar de

confluir en intenciones más compart¡das, que generen mayor participac¡ón yque, de!;de el primer borrador que se realice, se tenga conciencia de su utilidadprimordial como instrumento dirigido a la mejora del centro educativo.

En ese proceso, para la elaboración del PCC se deben buscar aquellas estrategiasque permitan una comunicación fluida con las personas y sectores que

componen la realidad escolar del centro, para conocer las expectativas que

Judith Moreto Rogers So/eno r Felipe Soto o losé Montúfar *€

tienen respecto a la educación que se desarrolla en el mismo, la problemáticadel contexto social, la tipología de padres, alumnos, etc. Las maneras de hacerlo,de reunir a los diversos actores de la comunidad educativa, puede tener sus

variantes, pero en general, será la colaboración con otras personas de lacomunidad escolar,lo que ayude a establecer esta comunicación fluida necesaria

para la elaboración de un PCC que se ajuste a la realidad del centro.

Sólo podrá afrontarse esta tarea con garantía de éxito, a medio y largo plazo, si

desde el principio se ent¡ende como una labor cooperativa y solidaria. Si desde

el principio se establece la idea común que éste es un recurso útil para la vidadel centro educativo. Por tanto, cuidar el clima de relaciones entre los equipos

directivo y docente, y las de estos con la comunidad educativa en general,

constituye el requisito esencial que deberá presidir todo el proceso de

elaboración del PCC.

Que el PCC sea un documento compartido por todos los docentes de un

centro educativo, no significa que haya de ser elaborado a la vez por todosellos en cada uno de sus apartados. En centros numerosos e incluso más

pequeños, resulta útil la const¡tución de comisiones o grupos reducidos que

faciliten una participación activa de todos docentes.

El número de componentes que tenga el documento del PCC no es lo más

substancial;lo importante es que a través de ellos y de su desarrollo se logren

los resultados que se persiguen.Así, el proceso que se siga para determinarlos

-es decir, el grado de participación de los miembros del equipo docente, lafundamentación de las decisiones, y el nivel de implicación en éstas por partede los docentes - asícomo la posterior implementación son los ejes sobre los

que deben centrarse las decisiones curriculares.

Los componentes del PCC que se proponen son los básicos; cada uno de ellos

se podría subdividir en otros, más concretos. Pero, en definitiva, es cada

institución quien deberá establecer los componentes y la formulación que

más se adecue a su manera específica de trabajar.

A modo de guía, se proponen los siguientes:

&a- Gestión Educotivo Estratégica

o Objetivos.o Contenidos.o Metodologíae Estrategias de enseñanza.o Estrategias de evaluación.

La elaboración del PCC, no se reduce solamente a seleccionar y articular losdistintos componentes curriculares (contenidos, metodologías, etc.) sino quesupone la puesta en práctica, seguimiento y acompañamiento de los mismos,de forma sistemática, con el fin de evaluar su repercusión y hacer periódicamentelos ajustes necesarios.

En el proceso de elaboración del PCC, es importante dirigir la mirada hacia

algunos aspectos de interés básico, diferentes y complementarios entre sí, talescomo:

o Revisión analítica de la realidad del centro educativo y de lacomunidad en la que se encuentra, con miras a identificar losaspectos cu rriculares q ue am eritan aten ción prioritaria.

o Revisión y análisis de los documentos de carácter oficial, talescomo Curricu!um Nacional Básico, los textos, y demásdocumentación perti nente.

El proceso de elaboración del PCC se presenta como unapropuesto de trobojo

abierto,que se verá enriquecida con las diferentes perspectivas que convivenen cada centro educativo.

En este sentido, el PCC bien puede parecerse a una Carta de Navegación,

aunque también puede parecerse a una Carta de lntenciones, la cual permitiráal centro educativo definir sus ideas, propuestas e intenciones.

La elaboración del PCC deberá ser vista como un proceso a seguir por toda la

comunidad escolar, con implicación de todos los agentes educativos que la

componen. Por tanto, es una tarea del Centro Educativo en su conjunto. Es un

trabajo para los docentes, los alumnos y la comunidad.

Judith Morel ¡ Rogers Soleno o Felipe Soto t José Montúfar -*{$

En este proceso de elaboración del PCC, es importante resaltar que se tra-:lrdel hecho de considerar a los docentes como "activos constructores scurriculum". Esto permite ver al Curriculum como el conjunto de experier:ruvividas por los docentes.

En este sentido, vamos a entender al Curriculum como un espacio socia a-¡experimentar problemas, contenidos, estrategias y valores educativos, los c-asserán desarrollados por medio del Proyecto Curricular de Centro.

Al verlo así, los docentes son parte integral del proceso curr:c-al;conjuntamente con los alumnos, los saberes y la comunidad, integrándcse *m

un proceso dinámico y creativo.

La tarea de los docentes es esencial a la hora de elaborar el PCC, Pues silril

ellos quienes, en definitiva, conocen mejor la problemática interna a cada ¡ ^Por eso, es válido resaltar que el principal marco para la elaboración dei eCC

de cada Centro Educativo, es la experiencia docente.

A Modo de CierreFinalmente, para construir un Proyecto Curricular de Centro es necesai@

tomar en cuenta lo siguiente:

Qué refleja el PCC Qué objetivos tieneel PCC

Qué metas se

pueden alcanzx l

con el PCC l

¿Para qué

existimos...l

¿Quiénes son

nuestrosalumnos...?,

¿Qué perfil socio-cultural tienen...?

¿Qué perfil de

aprendizaje -

Pensar, con visiónfuturista, en el tipo de

C.E. que queremosllegar a ser en

nuestra comunidad.

Mejorar la calidad

académica del C.E.

mediante estrategias

de intervencióncurricular en el

Organizar y

contextualiZ?F rtrcontenidoscurriculares de

acuerdo al ento,':ecultural del Cer:=Educativo, con e

fin de lograraprendizajessocialmente


Qué refleja el PCC Qué objetivos tieneel PCC

Qué metas sepueden alcanzar

con el PCC

estilos, necesidades,

exPectativas-tienen... ?

¿Qué contenidoseducativos les

proponemos...?,

iQuéconocimientos, qué

habilidades, qué

valores...? ¿Cómoestamos

aprovechandonuestrosrecursos...?, iQuédebilidadespedagógicas tienenuestra prácticacotidiana?

¿Cómo vamos aorganizar los

contenidos?,

¿Cómo vamos a

experimentarnuevas estrategiasde enseñanza...?

¿Cómo vamos a

evaluar...?- ¿Cuálesserán los modelosde planificaciónque usaremos...?

marco de una

adecuada

planificaciónestratégica.

Generar espacios de

AdecuaciónCurricular medianteel desarrollo de un

Proyecto Específico.

Establecer desafíos

para llegar a nuestras

metas, dentro de

nuestras posibilidades

reales.

Organizar contenidossocialmentesignificativos para

generar AprendizajesSignificativos.

Establecer las

estrategias didácticas,

definiendo los

criterios a ut¡lizarque favorezcan

AprendizajesSignificativos,

Brindar criterios de

evaluación.

significativos paralos alumnos.

Elevar la eficacia de

las funciones del

Centro Educativo,

mejorando los

niveles de logro de

los alumnos.

Construir un

modelo que reflejela ldentidadCurricular del

Centro Educativo yque permitarealizar un procesode AdecuaciónCurricular capaz de

crear las

condicionesnecesarias para que

sus alumnosconstruyanaprendizajessign ificativos.

Judith Moret¡ Rogers Soleno ¡ Felipe Soto o José Montúfar -t@$

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Este libro se terminó de imprimir en

el mes de lulio de2007, en los talleresde ldeas Litográficas, S.4.,Tegucigalpa, Honduras.

Su edición consta de 1,500ejemplares.

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