INNOVACION, UNA LOGICA ESTRATEGICA DIFERENTE

La Estrategia del Océano Azul

Si diseñar una estrategia es todo un esfuerzo, ejecutarla es un reto.

Ruben Dario Arce R rubendarioarce@gmail.com Marzo de 2012

INNOVACION, UNA LOGICA ESTRATEGICA

DIFERENTE – LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

Las empresas viven en una constante interacción con su entorno el cual está

compuesto por los competidores, los clientes, las regulaciones y la tecnología. El

instrumento que comunica la empresa con el entorno es su Plan Estratégico. Hoy

el entorno empresarial es el universo.

Toda empresa o negocio, grande o micro tiene su estrategia. En el mundo

empresarial se ven muchas formas de Planes de Negocios y Estrategias. Desde

los planes rigurosamente desarrollados por el grupo primario de la empresa o

unidad de negocios y condensados en varios manuales, hasta aquellos que se

simplifican a unas cuantas ideas de cómo llevar el negocio y solo están en la

mente del dueño de la empresa.

Con diferentes estrategias, obtenidas de varias formas, las empresas y

empresarios intentan llegar día a día, minuto a minuto a sus clientes.

C A R A C T E R I Z T I C A S DE UNA B U E N A E S T R A T E G I A

A través del tiempo, se han descubierto y revelado muchas teorías sobre cómo

actuar para que las empresas logren la tan esperada participación en el mercado

y llegar a un número de clientes cada vez mayor en forma rentable y sostenible.

En los años 70 Michael Porter examinó y divulgó las más sofisticadas tendencias

de estrategias competitivas que aun hoy siguen siendo usadas por muchas

empresas. Posteriormente otros pensadores han divulgado opiniones sobre como

librar esa contienda en el mercado y en la mente de los consumidores. Estas

teorías y tendencias continúan allí, para estudio, uso y aplicación de todas las

empresas: grandes, medianas, pequeñas y micros.

En el año 2005 Harvard Business School Press publicó la ESTRATEGIA DEL

OCEANO AZUL cuya base es plantear a las empresas el desafío de enfocarse en

buscar nuevos espacios en el mercado para aumentar el tamaño de la demanda

y sin preocuparse tanto por la competencia. Interesantes planteamientos sobre

innovación vistos con una lógica diferente.

Se destacan los siguientes aspectos:

El énfasis en la Innovación, con la propuesta adicional de que son posibles la

Diferenciación y el Bajo Costo al mismo tiempo.

El otro aspecto importante de la obra, que casi nunca se menciona cuando se

habla de la Estrategia del Océano Azul es el planteamiento alrededor del recurso

humano y la cultura empresarial que se deben construir para dar un paso en

firme hacia a la ejecución de toda estrategia.

Si diseñar una estrategia es todo un esfuerzo, ejecutarla es un reto.

No son las empresas que más invierten en Investigación y Desarrollo las más

destacadas en ese campo, ni las más percibidas como innovadoras. Las

empresas que se destacan en su trabajo de innovación y en resultados

económicos, son aquellas que logran alinear su estrategia y la cultura de su

organización, según lo revela el informe Global Innovation 1000, año 2010 que

por 7º año consecutivo publicó la compañía Booz & Co.

A continuación el resumen del concepto de Estrategia de Océano Azul, su

metodología para aplicarla a la empresa y la forma de afrontar las barreras que

surgen en las empresas cuando se trata de introducir cambios en la cultura de

las organizaciones.

Resumen preparado por: Ruben Dario Arce Rios

Cali Colombia 2012

LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

PRIMERA PARTE

1. LA CREACION DE OCEANOS AZULES O ESPACIOS

NUEVOS EN EL MERCADO

El espacio competitivo está compuesto por dos tipos de océanos:

1 - Los Océanos Rojos los cuales representan a todas las industrias existentes. Es el

mercado conocido, y

2 - Los Océanos Azules es el espacio desconocido del mercado.

En los Océanos Rojos casi todos los competidores se conocen las reglas del juego. Hay

fuerte rivalidad entre todos por ocupar un espacio en el mercado y la disputa conlleva a

menor rentabilidad y menor crecimiento. Los productos se convierten en genéricos y se

desata una competencia a muerte.

Los Océanos Azules son espacios del mercado no aprovechados y que pueden llegar a

ofrecer oportunidades de crecimiento con rentabilidad.

Creación continua de Océanos Azules

Las industrias como los sectores económicos evolucionan constantemente. Las

operaciones mejoran y los mercados cambian. La historia enseña que se ha subestimado

la capacidad para crear industrias nuevas y re-crear las existentes.

El tema central del pensamiento estratégico debe enfocarse en fortalecer la capacidad para

crear espacios en el mercado, sin necesidad de declarar la guerra a un oponente para

hacerse a una porción de un territorio.

Porqué es imperativo crear nuevos espacios?

Los avances tecnológicos acelerados mejoran sustancialmente la productividad de las

industrias. La oferta supera la demanda. Continúa la tendencia hacia la globalización. Los

nichos de mercado y los paraísos monopólicos son amenazados por la caída de las

barreras comerciales y el acceso a información casi instantánea sobre productos y precios a

nivel mundial. Las estadísticas apuntan a una disminución de la población en muchos

mercados desarrollados. Como resultado los productos y servicios han pasado a ser

genéricos con lo cual aumentan la rivalidad de los competidores, se reducen los precios y

se deterioran los márgenes de utilidad.

Estudios recientes en USA revelan que varias marcas tienen categorías de productos y

servicios cada vez más similares, por consiguiente es mayor la tendencia de los

consumidores a elegir con base en el precio.

En las industrias saturadas cada vez es más difícil diferenciar las marcas bien sea en

momentos de crecimiento económico como también en épocas de decrecimiento. Por estas

razones, es necesario interesarse por la forma en la cual se puedan llegar a construir

nuevos espacios en el mercado.

En dónde se enfoca el estudio de la Estrategia del Océano Azul?

En la industria o en los movimientos estratégicos ?

De acuerdo con el estudio y análisis, no hay una sola compañía o tipo de industria que haya

sido excelente a perpetuidad. También con base en la observación, concluimos que la

creación de EOA y el alto desempeño sostenido alcanzado en los casos vistos son el

resultado de MOVIMIENTOS ESTRATEGICOS.

Los movimientos estratégicos han estado representados por una serie de actuaciones y

decisiones tomadas por parte de la Gerencia del Negocio a fin de producir una oferta

importante que conducen a la creación de un mercado, marcando trayectorias nuevas de

crecimiento fuerte y rentable. Movimientos estratégicos de los cuales han nacido productos

y servicios que abrieron y capturaron espacios nuevos en el mercado, provocando así

saltos enormes en la demanda. El estudio para los planteamientos de la EOA se enfoca en

comprender el patrón mediante el cual se crean los nuevos espacios del mercado y el alto

desempeño. Se estudiaron más de 150 movimientos estratégicos en más de 30 industrias

examinando detenidamente a las empresas pertinentes en cada uno de los casos.

Innovación en valor: La piedra angular de la Estrategia del Océano Azul

Tradicionalmente, quienes han triunfado al crear nuevos espacios en el mercado, se han

diferenciado de los perdedores por su manera de enfocar la estrategia.

Lo que hacen es aplicar una lógica estratégica diferente la cual se denomina INNOVACION

EN VALOR. Nombrada así, porque en lugar de centrarse en la competencia, el objetivo es

que esta pierda importancia y se logre dar un salto cualitativo en valor, tanto para los

consumidores como para la compañía abriendo un espacio nuevo y desconocido en el

mercado.

En la INNOVACION EN VALOR se pone igual énfasis en el valor que en la innovación.

EL CONCEPTO CONVENCIONAL ES QUE LAS EMPRESAS PUEDEN CREAR UN

MAYOR VALOR PARA LOS CLIENTES A UN COSTO MAS ALTO, O BIEN CREAR UN

VALOR APENAS RAZONABLE A UN COSTO MENOR. DESDE ESE PUNTO DE VISTA,

LA ESTRATEGIA CONSISTE EN ELEGIR ENTRE LA DIFERENCIACION Y EL BAJO

COSTO.

PUES BIEN, QUIENES BUSCAN CREAR OCEANOS AZULES BUSCAN LA

DIFERENCIACION Y EL BAJO COSTO SIMULTANEAMENTE.

Se trata de ver con otros ojos a los clientes y a quienes aun no son clientes y ofrecer lo

mejor de sus productos o servicios, eliminando o reduciendo todo lo demás. Esto puede

ofrecer una utilidad sin precedentes a los clientes y a la par eliminar elementos caros

logrando a la vez la diferenciación y el bajo costo. En este sentido la INNOVACION EN

VALOR es más que innovación. ES UNA CUESTION DE ESTRATEGIA, LA CUAL

ABARCA EL SISTEMA TOTAL DE ACTIVIDADES DE UNA EMPRESA. Para que haya

innovación en valor, las compañías deben enfilar todo su sistema al objetivo lograr un salto

cualitativo en el valor tanto para los compradores como para las industrias mismas.

2. HERRAMIENTAS Y ESQUEMAS PARA ANALISIS

Para la formulación y la ejecución de la EOA el método, sugiere utilizar estas 3

herramientas, instrumentos o procesos clave:

Elaborar el CUADRO ESTRATEGICO DEL PRODUCTO

Construir la MATRIZ DE LAS CUATRO ACCIONES

Construir la MATRIZ ELIMINAR – REDUCIR –

INCREMENTAR – CREAR

A continuación la descripción de estos 3 elementos que sirven para apuntalar el análisis de

los PRINCIPIOS DE LA FORMULACION Y EJECUCION DE LA ESTRATEGIA.

1 - CUADRO ESTRATEGICO DEL PRODUCTO

Es una herramienta de diagnóstico y un esquema contundente para construir una EOA

El Cuadro Estratégico captura las variables alrededor de las cuales compite el mercado. Se

dibuja en un plano con un eje horizontal y un eje vertical.

Sobre el eje horizontal se visualizan las variables en las cuales se enfoca el mercado y en

las cuales hace sus mayores inversiones la industria. A manera de ejemplo en el caso de la

industria del vino se pueden identificar las siguientes variables: Precio, Terminología,

Marketing, Añejamiento, Prestigio del viñedo, Complejidad del vino y Gama de vinos.

La ubicación en el eje vertical sirve para identificar que tan alta o que tan baja es la

inversión de parte de ese competidor en cada una de las variables.

El resultado es una CURVA DE VALOR, que constituye el PERFIL ESTRATEGICO del

producto:

El paso siguiente es fundamental: Una vez establecido este Perfil Estratégico, se debe colocar todo el énfasis en dos aspectos: Lo primero es desarrollar-buscar-generar OPORTUNIDADES Y ALTERNTAVAS (INNOVACION) Sin necesidad de concentrarse en las variables en las cuales se enfoca la competencia. Y, lo segundo es pensar y reflexionar sobre los POSIBLES NUEVOS CLIENTES.

Este método permite enfocar la nueva estrategia en alternativas, restando importancia a las

variables con las cuales compite la industria y además provocando una reflexión sobre

clientes potenciales, sin concentrarse exclusivamente en los clientes actuales.

Serv

icio

téc

nic

o

Pre

stig

io

Var

ied

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1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Inv

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ca

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ble

PERFIL ESTRATEGICO DE UN PRODUCTO

Variables sobre las cuales compite la industria

Mar

keti

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Cal

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Serv

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Pre

cio

Existen otras

Variables..?

Pregúntese…!!

Para buscar tanto valor como costo, es preciso resistirse a la lógica de elegir entre

diferenciación o costo. Es posible que se llegue a reconocer como redefinir el problema en

otros términos y por consiguiente reconstruir elementos de valor para el cliente, más allá de

los que tradicionalmente maneja la industria.

2 - MATRIZ DE LAS CUATRO ACCIONES

Para lograr una modificación fundamental en el Cuadro Estratégico del negocio, se deben

plantear cuatro preguntas para cuestionar la lógica de la estrategia y el modelo del negocio.

Esta matriz debe estimular a los empresarios a formularse las preguntas sobre las variables

claves del negocio y a actuar para darle forma a una nueva propuesta de valor.

3 - MATRIZ ELIMINAR – REDUCIR – INCREMENTAR – CREAR

Esta matriz complementa la enunciada en el numeral 2, motivando a la acción. Los

beneficios que se obtienen de la aplicación de estas herramientas son:

- Obliga a los negocios a buscar simultáneamente la diferenciación y el costo

- Facilita la identificación de las acciones que están elevando la estructura de costos y

elevando la ingeniería de los productos o servicios.

- Proporciona un método fácil de comprender por la Gerencia y otras áreas comprometidas,

con lo cual favorece a la hora de establecer compromisos.

- Nos enfrenta a un análisis a fondo de las variables alrededor de las cuales compite la

industria llevando a descubrir la gama de supuestos que se asumen a la hora de competir.

CUALES VARIABLES ELIMINAR CUALES VARIABLES INCREMENTAR

CUALES VARIABLES REDUCIR CUALES VARIABLES CREAR

MATRIZ DE LAS CUATRO ACCIONES

GRAFICA: Nuevo perfil estratégico del producto con tres variables adicionales

LAS CARACTERIZTICAS DE UNA BUENA ESTRATEGIA

FOCALIZACION: La estrategia debe tener un foco y se debe reflejar en el Cuadro

Estratégico del negocio. Permite que los recursos se canalicen en las variables que

identifican el negocio.

DIVERGENCIA: La curva de valor del negocio tiene que sobresalir entre los demás.

MENSAJE CONTUNDENTE: Una buena estrategia tiene que estar acompañada de un

mensaje CLARO Y CONTUNDENTE. El mensaje debe comunicar la idea, anunciar la

oferta y tiene que ser cierto. La verdad genera confianza.

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nic

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NUEVO PERFIL ESTRATEGICO DEL PRODUCTO

Variables sobre las cuales compite la industria

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SEGUNDA PARTE

1. FORMULACION DE LA ESTRATEGIA DEL OCEANO

AZUL

Los seis principios de la estrategia

1. RECONSTRUIR LAS FRONTERAS DEL MERCADO

Debe cuestionar las seis verdades claves del negocio. Desarrollar la capacidad para ver el

negocio con nuevos ojos.

2. ENFOCARSE EN LA PERSPECTIVA GLOBAL NO EN LAS CIFRAS

Identificar las variables alrededor de las cuales compite el mercado. Con esta información,

dibujar el Cuadro Estratégico y con esto, generar continuamente estrategias fáciles de

comprender, comunicar y ejecutar para conseguir desatar la creatividad en todo el negocio.

Dejando de lado, temporalmente, las cifras.

3. IR MAS ALLA DE LA DEMANDA EXISTENTE

Volver los ojos a los No Clientes. Aprovechar las cosas que si valoran los clientes en

común.

4. DESARROLLAR LA SECUENCIA ESTRATEGICA CORRECTA

5. SUPERAR LOS OBSTACULOS CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN

Toda estrategia trae consigo el riesgo de la ejecución. Es usual que las empresas como las

personas tengan serias dificultades a la hora de traducir el pensamiento en acción. La

exigencia de la ejecución es muy grande en todos los casos. Mayor aun en un cambio

como el que se plantea en este libro.

Son cuatro las barreras a superar:

- La Percepción del cambio, es decir la creación de conciencia en todos los empleados de

que el cambio planteado, es necesario.

- Los Recursos que exige el cambio.

- La Motivación de todos los trabajadores para que actúen con rapidez y

1 - Utilidad excepcional para el cliente

2 - El precio es aceptado por los clientes

excepcional para el cliente

3 - La rentabilidad esperada

4 - Analizar los obstáculos de la estrategia

- Los asuntos Políticos de cada organización.

Es preciso abandonar la sabiduría convencional y recurrir a algo que ejerza influencia

desproporcionada sobre las personas. Algo que se ha denominado liderazgo para inclinar

la balanza, el cual permite superar esas cuatro barreras a bajo costo y conseguir al mismo

tiempo el respaldo de los empleados para la iniciativa de romper con el estado tradicional

de hacer las cosas.

El liderazgo para inclinar la balanza tuvo su origen en la epidemiologia. Se basa en la

noción de que los cambios fundamentales pueden ocurrir rápidamente en cualquier

organización siempre y cuando se genere un movimiento epidemiológico a favor de una

idea impulsando las creencias y las energías de una masa crítica de personas.

La clave es la concentración y no la difusión.

Se soporta en que hay personas, actos y actividades que ejercen una influencia

desproporcionada sobre el desempeño.

De acuerdo con la neurociencia las personas recuerdan mejor y reaccionan más

eficazmente cuando ven y experimentan las cosas.

Es decir “Ver para creer”.

Esto significa que los empleados deben vivir en carne propia los peores problemas

operativos. Enfrentarlos directamente con la mediocridad es algo estremecedor y de lo cual

no hay escapatoria. Además de que los empleados conozcan los horrores operativos, es

muy bueno que oigan personalmente a los clientes descontentos. Además de las cifras y

las encuestas los empleados tienen que conocer las inquietudes de los clientes

insatisfechos.

6. INCORPORAR LA EJECUCION DENTRO DE LA ESTRATEGIA

Una compañía está conformada por personas que la integran.

Desde la cúpula hasta la base. SOLO CUANDO TODOS LOS MIEMBROS DE LA

ORGANIZACIÓN SE SOLIDARIZAN ALREDEDOR DE UNA ESTRATEGIA, ES QUE SE

LOGRA DESTACAR EN FORMA CONTUNDENTE.

Es necesario crear una cultura de confianza y compromiso que motive a la gente a ejecutar

la estrategia, no de dientes para afuera, sino de espíritu. Los corazones y las mentes deben

alinearse con la estrategia, de tal forma que cada persona la haga suya voluntariamente,

movida por el deseo de aplicarla y no por considerarla una obligación.

El pánico de los empleados puede llegar cuando sienten que se les empuja a salir de una

zona de comodidad representada en una forma tradicional de trabajar y cuando se les invita

a cambiar las actitudes frente a la forma como siempre se estaban haciendo las cosas. Es

por eso que una vez formulada la estrategia se requiere iniciar un proceso interno en forma

equitativa con el cumplimiento de los siguientes pasos:

PARTICIPACION: Es decir involucrando a las personas en el diseño de la estrategia,

solicitando ideas y permitiendo que refuten otros planteamientos.

EXPLICACION: El objetivo fundamental es que el personal perciba que se le tomó en

cuenta, que son medidas imparciales y que se toman en beneficio de la empresa.

CLARIDAD: Sobre todo en las nuevas reglas de juego. Deben ser consientes que la

estrategia requiere una medición del resultado y que para que los resultados se den, cada

uno debe asumir una responsabilidad frente a unas metas determinadas.

El resultado de este proceso interno produce un efecto sobre la ACTITUD de las personas,

generando CONFIANZA Y COMPROMISO. Sobre el COMPORTAMIENTO, logrando la

participación y la colaboración voluntaria de un grupo significativo de empleados.

Finalmente se consigue un efecto sobre LA EJECUCION DE LA ESTRATEGIA, haciendo

que se logren los resultados.

El compromiso, la confianza y la cooperación voluntaria no son simplemente actitudes. Son

capital tangible de las empresas.

Cuando la empresa logra generar confianza, las personas también confían en las

actuaciones e intenciones de los demás y el compromiso hace que las personas estén

dispuestas hasta a sacrificar sus intereses personales por el bien de la compañía.

Si se llega a lograr un nivel importante de compromiso, confianza y cooperación voluntaria,

la compañía alcanza una ventaja en velocidad, calidad y coherencia en sus operaciones

que le permitirán cambiar su estrategia a bajo costo.

OBRA: LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL Autores: W. Chan Kim Boston Consulting Group y Renée

Mauborgne Catedrática de estrategia y gestión – Harvard Business School Press.

Ruben Dario Arce R

Email: rubendarioarce@gmail.com

Skype: ruben.dario.arce.rios

Cali, Colombia