Introducción a la Administración de Operaciones Prof. Gerardo Padin Zamot, Ph.D. 1Capítulo 1.
Introducción a la administración de operaciones
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ANEXO Nº 02 UNIVERSIDAD PRIVADA DE HUANCAYO FRANKLIN ROOSEVELT CARRERA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION Y NEGOCIOS INTERNACIONALES ASIGNATURA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES TEMA N° 01 MAYO 2015 Introducción a la Administración de Operaciones
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ANEXO Nº 02
UNIVERSIDAD PRIVADA DE HUANCAYO FRANKLIN ROOSEVELT
CARRERA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
ASIGNATURA
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
TEMA N° 01
MAYO 2015
Introducción a la Administración de
Operaciones
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INTRODUCCION
El acercamiento al estudio de la empresa como organización nos lleva a aceptar que la empresa es un sistema complejo y abierto, cuyos rasgos conceptuales están basados en el enfoque de sistemas.
Las empresas están obligadas a tener una planificación para poder ser competitivos en el mercado global donde tenemos grandes competidores que exigen calidad y poder cubrir su demanda en los momentos oportunos de allí nace la importancia de la administración de operaciones.
Tradicionalmente se ha entendido a la empresa como aquel ente que transformaba materias en productos, es decir transformaba valor. En este sentido Miranda (2006) dice que “el desarrollo de la actividad productiva constituye una de las funciones principales en la empresa”; Si bien el enfoque de sistemas nos explica que en este proceso de transformación entran datos, dinero, trabajo personal, tecnología energía y materiales entre otros; mientras salen, tras ese proceso, los productos o servicios, resultados financieros e información, entre otros. De modo que en la estructura del “sistema empresa” nos encontramos con un subsistema de administración, un subsistema financiero, un subsistema de personal y un subsistema físico que, a su vez, podemos dividir en un subsistema comercialización (marketing) y en un subsistema de operaciones (producción)
Evidentemente, para que la empresa (sistema) funcione bien, es necesario que las partes que la integran (subsistemas) funcionen de forma conjunta en aras de conseguir objetivos comunes. No obstante, cada uno de estos subsistemas tiene sus propias responsabilidades y modos de actuación, razón por la cual suelen estudiarse como disciplinas “separadas”.
Por lo tanto los administradores de operaciones serán los responsables de la producción de bienes y/o servicios. Tomarán decisiones que se relacionarán con la función de operaciones y los sistemas de transformación que se utilizan. La administración de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la función de operaciones
No cabe duda que la planeación, la organización, la dirección y el control son funciones virtualmente inseparables, precisamente, los administradores de operaciones deben controlar continuamente, es decir verificar si las actividades se están llevando a cabo tal como fueron planeadas, en todo caso emprender la acción correctiva si fuese necesario.
Finalmente debemos manifestar que es nuestro deseo que los temas abordados contribuyan favorablemente en fortalecer su formación profesional y en beneficiar sustancialmente su desempeño laboral y de dirección empresarial.
Mg. José Antonio Sánchez Meza
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1. Introducción a la Administración de Operaciones.
Antes de entrar al tema de la Administración de Operaciones, es conveniente precisar que es
nuestro deseo que los temas abordados contribuyan favorablemente en fortalecer su
formación profesional y en beneficiar sustancialmente su desempeño laboral y de dirección
empresarial.
1.1. Importancia de la Administración de Operaciones
La importancia de comprender que vivimos en un mundo que se hace pequeño, y que las
decisiones relativas a las operaciones deben tomar en cuenta varias cuestiones globales e
internacionales. Una de las principales funciones de la empresa es sin duda alguna la
administración de operaciones, que surge para para mejorar la productividad y la
competitividad empresarial. En este sentido D’Alessio (2012) sostiene que en un
concepto económico cada vez más competitivo, las empresas tienen que tomar
conciencia de la importancia de la administración de operaciones como un instrumento
estratégico valiosísimo. La forma en que la empresa administra sus recursos productivos
es un factor esencial para mejorar la productividad y por lo tanto la competitividad, que
es el objetivo fundamental del área de administración de operaciones.
La administración de operaciones; tiene gran importancia en el campo de la
administración, ya que proporciona el pensamiento ordenado, la metodología lógica y; es
de gran utilidad cuando se aplica a inventarios, control de producción, logística,
asignación de recursos, personas, procesos y tecnologías, así como de la forma en que se
integran dentro del sistema de negocios para crear valor.
Es importante resaltar que en el último siglo, la administración de operaciones ha
cambiado más cualquiera otra área funcional de la empresa y se ha vuelto un factor
importante para la competitividad. En la actualidad la aplicación de la gestión de
producción es la clave que asegura el éxito las empresas, en este sentido Miranda (2006)
expresa que “el desarrollo de la actividad productiva constituye una de las funciones
principales en la empresa”. En este escenario, surge la importancia de la administración
de producción en el mundo, y en nuestro país, así como también conocer los métodos y
procedimiento en la fabricación de un producto y cuáles son las estrategias que hoy en
día los gerentes deben aplicar para que una empresa pueda liderar en el mercado y en
este contexto D’Alessio (2012) expone que “la importancia de la Administración de
operaciones no fue entendida en el pasado por los gerentes de las empresas
occidentales y menos aún por la mayoría de las empresas de los países en vías de
desarrollo, a diferencia de las empresas asiáticas que sí le otorgo enorme importancia”.
Además, para Collier (2009) señala que para competir en el complejo mundo de los
negocios actualmente las organizaciones necesitan tener operaciones bien diseñadas y
ejecutadas. En cuanto a su aplicación de la administración de operaciones hoy en día esta
masificada al respecto Heizer y Render (2009) indican que “la administración de
operaciones que se aplica prácticamente en todas las empresas productivas del mundo”.
Sin lugar a duda, es una versión interesante ya que la administración de operaciones
tiene lugar en una oficina, en una bodega, restaurante, ferretería, tienda por
departamentos, farmacias, etc. Por lo tanto la producción de bienes y servicios
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eficientemente requiere de la aplicación efectiva de los conceptos herramientas y
técnicas de la administración de operaciones. La importancia de la administración de
operaciones desempeña un papel vital para ayudar a las organizaciones a obtener una
ventaja competitiva a largo plazo.
1.2. Historia de los métodos de producción
Para un mejor entender el ámbito actual de la administración de operaciones, es
importante remitirse a sus hitos históricos, y al respecto Muñoz Negrón (2009) comenta
que el hombre ha producido bienes para su consumo desde hace mucho tiempo, de
manera artesanal en sus inicios, se considera a la producción industrial como la base de
los sistemas actuales de producción, la cual comienza con la revolución industrial, que
evoluciona hasta llegar a la actualidad a los que diversos autores denominan economía
basada en el conocimiento y pasa por la revolución por la calidad de los años 80 y
principios del 90 del siglo pasado.
Las etapas más importantes en el desarrollo de los métodos de producción son las
siguientes:
1) La Revolución Industrial
2) La administración científica.
3) El movimiento por los recursos humanos
4) La toma de decisiones en base en modelos
5) La revolución por la calidad
6) La económica basada en conocimientos.
Hasta antes de la revolución industrial, la producción y distribución de bienes la
dominaba las uniones de artesanos y los mercados domésticos. Los diferentes pasos de
un proceso de manufactura no estaban integrados en una fábrica, como ocurre en la
actualidad, distintos artesanos realizaban cada paso del proceso de manufactura, después
de comprar y vender sus productos en el mercado doméstico.
Por ejemplo la producción de prendas de vestir, había artesanos que se encargaban de
producir el hilo a partir de la fibra natural, otros compraban el hilo y producían la tela,
unos compraban la tela y se encargaban de teñirlas, y así sucesivamente hasta llegar a la
prenda de vestir; los artesanos que participaban en cada uno de estos pasos compraban
los insumos requeridos y ofrecían sus productos al mercado doméstico. En la transición
desde la revolución industrial hasta la economía basada en conocimientos, se identifica
varias etapas, cada una de las cuales se caracteriza por el desarrollo de la técnica y
filosofía predominante.
Muñoz Negrón (2009) presenta un resumen de los eventos más sobresalientes que
ocurren en estas etapas, así como un breve análisis de los métodos de producción y
tendencias comerciales.
1) La Revolución Industrial
La revolución industrial inicia con la invención de la maquina a vapor por el inglés
James Watt, en 1776, La máquina de vapor permite remplazar el trabajo artesanal (el
cual utilizaba solo herramientas) por las maquinas, y remplaza la potencia del agua
como fuente de energía, que tenía la desventaja de depender de las fuentes
naturales de la caída del agua. A partir de sus primeras aplicaciones, el uso de la
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máquina de vapor empieza a generalizarse en las fábricas (en la industria textil) en
barcos, trenes y en la explotación de minerales.
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FIGURA N° 01 HISTORIA DE LOS MÉTODOS DE PRODUCCIÓN
Fuente y elaboración: Propia en base a Muñoz Negrón (2009) Administración de operaciones.
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El segundo gran descubrimiento es la división del trabajo, que enuncio Adam Smith en su libro
“Riqueza de las naciones” en el expone los principios del capitalismo y explica como la división
del trabajo permitirá una producción más rápida y económica que la artesanal. Muñoz Negrón
(2009) aclara que el Reino Unido empieza a dominar la producción, con base en la utilización
de máquinas, al principio de la Revolución Industrial (principalmente por su poderosa
industria textil) y quienes aprovechan la ventaja de la división del trabajo son las industrias
norteamericanas, donde aparecen las primeras fábricas integradas.
El tercer descubrimiento es el principio de intercambio de las partes de diferentes ejemplares
del mismo producto son intercambiables, sin alterar el funcionamiento del producto si
respetan las especificaciones de diseño. Al respecto Miranda y otros (2006) cita a Eli Whitney
que en 1790 quien populariza el uso de las partes intercambiables, la estandarización de
elementos y un eficaz control de calidad en la fabricación de mosquetes para el gobierno de
los Estados Unidos.
2) La administración científica.
A inicios del siglo XX la Revolución Industrial permite la aparición de la primera empresa
integrada, con la necesidad de organizarse en estructuras de administración jerárquica y de
desarrollar sistemas de contabilidad. Estos sistemas de organización fueron el punto de
partida para proponer que la administración debería constituirse en una disciplina, con
principios y técnicas sustentadas en método científico.
A Frederick W. Taylor (1856-1915) se le considera el padre de la administración científica. A él
se le reconoce el logro de generar, por primera vez, un marco sistemático para proclamar a la
administración como una disciplina.
Frederick W. Taylor (1856-1915)
Taylor revolucionó la manufactura: su enfoque científico del análisis del trabajo diario y de las herramientas de la industria a menudo incrementa la productividad en un 400 por ciento. Otra de las contribuciones de Taylor fue la certeza de que la administración debería asumir más responsabilidad para: 1. Asignar los empleados al trabajo
correcto. 2. Proporcionar la capacitación apropiada. 3. Proporcionar los métodos de trabajo y
las herramientas adecuados. 4. Establecer incentivos legítimos para la
realización del trabajo.
El camino que Taylor propone para resolver los problemas de la producción está en la
motivación económica para incrementar la productividad de los trabajadores. Para conseguir
dicho objetivo las nuevas responsabilidades de los directivos pasaron a ser:
Elaborar una ciencia para la ejecución de las tareas, es decir, un conjunto de
procedimientos científicamente válidos para la realización de las distintas operaciones de
forma eficiente.
Seleccionar a los trabajadores, adestrarlos y formarlos.
Colaborar cordialmente con los trabajadores para asegurarse que el trabajo se realiza de
acuerdo con el método establecido.
El trabajo y la responsabilidad se reparten casi por igual entre la dirección y los obreros.
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Es indudable el carácter innovador de estas aportaciones o principios básicos del taylorismo
que, pese a sus muchas críticas, han llegado hasta nuestros días. Dichos principios pueden
resumirse en los tres siguientes:
A. Separación absoluta entre la programación del trabajo y su ejecución, de forma que cada
tarea se analiza para descubrir el modo de realización científica que tiene. Hay una
especialización de los supervisores, llamada supervisión funcional. En la empresa existirán
varios supervisores, cada cual especializado en una determinada área y con autoridad
funcional sobre los subordinados.
B. Medición del tiempo objetivamente necesariamente para ejecutar cada tarea, de tal
forma que se tenga una medida del rendimiento (cronometraje, media de la actividad,
etc.)
C. Determinación de un sistema de remuneración que penalice al obrero que no consiga
alcanzar un rendimiento normal y premie al que lo consiga.
Durante esta etapa aparecen los primeros sistemas de producción en masa. Henry Ford quien
implanto por primera vez una línea de producción en masa de alta velocidad para el modelo T,
en su planta, que consistía en introducir del transportador móvil, de manera que ya no era
necesario que el obrero se traslade a buscar trabajo, sino que el trabajo llegaba al obrero,
hasta su estación de trabajo. Esta innovación permitió a Ford reducir drásticamente los
precios de sus automóviles, llegando a capturar el 60% del mercado de automóviles en EE.UU.
en 1920.
Como consecuencia de la aparición de la producción en masa y de las empresas integradas,
aproximadamente entre 1875 y 1914, surgen las primeras empresas trasnacionales, entre las
que destacan Otis, Quaker Oats, Coca-Cola, Armour y Singer, y las europeas Philips, Siemens y
Bayer.
3) El movimiento por los recursos humanos
Desde comienzos de la Revolución industrial los trabajadores de las fábricas se caracterizaban
por su escaza formación y falta de disciplina, lo que hizo necesaria la presencia de controles
rígidos que les obligarán a trabajar de forma eficiente.
Los principios de la administración científica establecidas por Taylor significaron un
impresiónate impulso para el desarrollo de técnicas y métodos de producción que permitieron
la aparición de empresas integradas altamente productivas, que aprovecharon las ventaja de
la división del trabajo y de las económicas de escala.
Estas ideas, sin embargo, no tomaron en cuenta que la productividad de los trabajadores no
solo depende de los métodos y estándares que se les establecieron para la ejecución de sus
tareas, sino también de la motivación para realizar su trabajo.
Los estudios de la Western Electric (WE) en Hawthorne, pueblo industriad de Illinois, Estados
Unidos, son mundialmente conocidos y una referencia obligada para entender la base
científica del comportamiento humano en la empresa. En la WE, una gigantesca empresa con
más de 40 mil trabajadores en líneas de producción, se inició la observación, con registros
rigurosos, de la relación entre varios elementos fisiológicos y la efectividad
En la WE, antes de la incorporación de Elton Mayo, los investigadores establecieron en varios
puntos de producción independiente grupos homogéneos de experimentación y de control;
en los primeros (de experimentación) aplicaron variaciones en la iluminación y registraron sus
resultados en la producción. Dejaron sin iluminación a los grupos de control con el fin de
saber, por comparación, el efecto causal. Como cuando en casa tenemos dos plantas de
ornato en maceta de la misma variedad y antigüedad; por ejemplo, margaritas, y una de ellas
está expuesta a la luz directa del sol y, como efecto de la fotosíntesis, da más flores que la
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otra. Claro que si esto sucede en la casa de un científico, al observar este fenómeno va a
invertir las condiciones por periodos iguales, tantas veces hasta que comprueba el fenómeno.
Nuestro científico identificará con una señal, color, listón diferente, tanto a la maceta de
control como a la de experimentación para medir cuánto afecta la luz.
Después de incrementar la luz a los grupos de experimentación en la WE descubrieron que la
producción aumentaba, y, con rapidez, concluyeron que la luz era determinante; sin embargo,
y para su sorpresa, al revisar la producción de los grupos de control encontraron que también
en éstos se había incrementado, por lo que sus conclusiones no eran válidas. Toda esta
confusión obligó a esta empresa a solicitar los servicios de la Escuela de Comercio de Harvard,
institución que designó a Elton Mayo, E J. Roethilisberger y W. J. Dickson para que continuaran
las investigaciones.
4) La toma de decisiones en base en modelos.
Una de las grandes contribuciones hacia el camino de la administración con base en métodos
científicos proviene de la investigación de operaciones, área que en sus inicios aparece para
resolver problemas de logística y abastecimiento de las operaciones militares durante la
Segunda Guerra Mundial. El área se ocupó el desarrollo y solución de modelos matemáticos
que permitieron resolver problemas de toma de decisiones muchas de ellas de aplicación
directa a la solución de problemas de la administración de operaciones (distribución y
logística). Esta técnica fue rápidamente aprovechada para facilitar la toma de decisiones en los
sistemas de producción.
Desde la aparición del primer modelo de investigación de operaciones, se han generados
diversos modelos que hoy sirven como herramienta de apoyo al proceso de la toma de
decisiones.
El desarrollo de esta serie de métodos cuantitativos permitió a la administración de
operaciones sustituir la toma de decisiones basadas en la intuición, por procesos de decisión
basadas en modelos matemáticos que permitió resolver problemas que incluye un elevado
número de variables y restricciones, identificando soluciones óptimas al problema planteado,
con lo que se incrementó de forma notable la eficacia dl proceso de toma de decisiones.
FIGURA N° 02 LA TOMA DE DECISIONES CON BASE EN MODELOS
Fuente: Muñoz Negrón (2009) Administración de operaciones.
5) La revolución por la calidad
La calidad es la satisfacción del cliente y se aplica tanto al producto como a la organización.
Teniendo como idea final la satisfacción del cliente, la Calidad Total pretende obtener
beneficios para todos los miembros de la empresa. Por tanto, no sólo se pretende fabricar un
producto para venderlo, sino que abarca otros aspectos tales como mejoras en las
condiciones de trabajo y en la formación del personal.
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El concepto de la calidad total, es una alusión a la mejora continua, con el objetivo de lograr la
calidad óptima en todas las áreas.
El avance importante en el campo de la administración de operaciones se produce con el
desarrollo de los sistemas de la Gestión de la Calidad Total (TQM) que es una estrategia de
gestión desarrollada a partir de las prácticas promovidas por los expertos en materia de
control de calidad
Aunque las empresas japonesas comienzan a utilizarla en los años sesenta, en occidente no
aparece hasta mediados de los ochenta. Hoy en día todos los gerentes conocen las ideas de
Deming, Juran, Crosby, Ishikawa, etc. Desde su aparición han surgido varios premios a la
Calidad y excelencia empresarial para premiar a aquellas organizaciones que destacan en la
calidad de sus operaciones.
6) La economía basada en conocimientos.
En la última década del siglo XX sucedió una apertura económica sin precedentes en la
historia, que aunada al rápido avance de las tecnologías de información y comunicación
posibilito la competencia entre empresas de diversas partes del mundo en los mercados
doméstico, fenómeno que se le conoce como globalización de los mercados. Si bien la
globalización controla los márgenes de utilidad de las empresas en los principales sectores de
la industria de manufacturas, es cierto que ciertos sectores (en su mayoría de servicios)
experimentan utilidades sin precedentes, este éxito proviene de la venta de productos con un
alto contenido tecnológico, de información o “conocimientos”, por lo que a mediados de los
años 90 se empezó a utilizar el término “economía basada en conocimientos” para hacer
referencia a los sectores más dinámicos de la economía.
Sectores activos en la nueva economía:
Entre los sectores más activos en la última década destacan las industria de desarrollo de
Software, servicios de entretenimiento y noticias, telecomunicaciones, servicios por internet,
circuitos electrónicos, computadoras, juegos de video, biotecnología y farmacéuticos. Estos
sectores explicaron la tercera parte del crecimiento del PBI.
Retos operativos de la economía basada en el conocimiento.
El hito más importante en la producción de bienes y servicios en el siglo XXI es el auge de
sectores de la nueva economía, intensivos en información, tecnología y conocimiento, y
aunque no se sugiere que algunas de las tendencias observadas en esta última década se
consoliden o generalicen en el futuro, es conveniente hacer una enumeración:
FIGURA N° 03
RETOS OPERATIVOS DE LA ECONOMÍA BASADA EN EL CONOCIMIENTO.
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Fuente: Muñoz Negrón (2009) Administración de operaciones.
Enfoque de la Red de la empresa
La administración de operaciones se enfocó tradicionalmente en la mejora de medidas de
desempeño de la unidad operativa (compra, diseño, transporte, manufacturas, etc.) Sin
embargo el desarrollo de la cadena de suministros ha permitido darse cuenta de la
colaboración entre las distintas unidades de la empresa y entre diferentes empresas dentro de
la cadena o red de aliados, conduce a situaciones en que los diversos, actores obtienen
mayores ganancias que su actuación individual. El reto consiste en lograr una coordinación de
la diferentes unidades y empresas de la red para lograr los acuerdos en la que todos los
actores individuales obtengan benéficos adicionales.
Competencia en tiempo y rapidez
Cuando se producen bienes y servicios con tecnología de producción madura, es preferible
implantar procesos de producción estables, altamente estandarizados y con planes de
producción flexibles, es por ello que la administración de operaciones utiliza mediadas de
desempeño de estado estable. En la nueva economía se introducen productos y se implantan
nuevos procesos en periodos cortos, por lo que se debe medir el desempeño de los sistemas
productivos en periodos cortos, durante los cuales el sistema experimenta una gran dinámica,
está muy lejos de un estado deseable y requiere de una gran flexibilidad para implantar
nuevos procesos en lapsos cortos. En un ambiente sujeto a constantes cambios, la calidad y
preparación del recurso humano es un elemento clave del éxito.
Incorporación de Servicios de mejora del producto
Para que ciertos productos (tecnologías de información), la presión por la pronta producción
del nuevo desarrollo, hace que se lance el producto sin haber implantado y/o probado algunas
funciones importantes del nuevo desarrollo. El lanzamiento temprano de estos nuevos
productos hace que la empresa deba mantener procesos de servicio al cliente para facilitar la
mejora y/o mejora incorporación de nuevas funciones al producto o para solucionar
problemas que presentan las nuevas versiones.
Personalización a gran escala
Si bien la globalización permitió que las empresas más eficientes redujeran sus costos al
aprovechar economías de escala (debido a una mayor demanda) muchas empresas globales
debieron reconocer que cada mercado tiene sus preferencias, y se vieron forzadas a dotar al
producto de las características particulares (empaque, materiales, canales de distribución,
etc.) que el mercado regional exige, lo que creo el paradigma de la particularización a gran
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escala, es decir la necesidad de producir productos en masa, pero con la capacidad de que
ensamblaje final se modifique de acuerdo a las necesidades de los clientes. Radica en la
flexibilidad del diseño.
Competencia y colaboración entre empresas
A menudo la competencia entre las empresas permite que cada empresa desarrolle sus
mejores capacidades para mantener la preferencia de sus clientes. Sin embargo el surgimiento
de las cadenas de proveedores y de las redes de las empresas que proporcionan servicios
integrales ha permitido apreciar que la colaboración entre empresas también es importante
para aprovechar sinergias. En la actualidad las empresas deben delinear estrategias claras
para identificar en que aspectos compiten con otras empresas, y en qué aspectos es preferible
colaborar con otras.
Redes de Proveedores
Una vez que las cadenas de proveedores se forman, el siguiente reto es colaborar para que los
miembros de la Red establezcan su estándar en los consumidores.
Incorporación de servicios en manufactura
La globalización es la causa de que muchas empresas dedicadas a la producción de
manufacturas experimenten una disminución de sus utilidades, en cambio el crecimiento de
los servicios ha sido notable en las últimas décadas.
1.3. ¿Qué hacen los administradores de operaciones?
Todos los buenos administradores realizan las funciones básicas del proceso de
administración. El proceso de administración consiste en planear, organizar, asignar
personal, dirigir y controlar. Los administradores de operaciones aplican este proceso de
administración a las decisiones que toman en función de la administración de
operaciones.
Los trabajos de la administración de operaciones. Alrededor del 40% de todos los trabajos
forma parte de la AO. Se muestran algunas oportunidades de trabajo recientes. Diez
decisiones estratégicas de la administración de operaciones. TABLA N° 01
DIEZ DECISIONES CRÍTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Áreas Tema
Diseño de bienes y servicios ¿Qué bien o servicio debemos ofrecer? ¿Cómo debemos diseñar estos productos?
Administración de la calidad ¿Cómo definimos la calidad? ¿Quién es responsable de la calidad?
Diseño del proceso y de la capacidad ¿Qué procesos y capacidad requerirán estos productos? ¿Qué equipo y tecnología se necesitan para efectuar estos procesos?
Estrategias de localización ¿Dónde debemos ubicar las instalaciones? ¿En qué criterio debemos basar nuestra decisión de localización?
Estrategias de distribución de instalaciones ¿Cómo debemos hacer la distribución de nuestras instalaciones? ¿Qué tan grande debe ser la instalación para cumplir con nuestro plan?
Recursos humanos ¿Cómo proporcionaremos un ambiente de trabajo razonable? ¿Cuánto debemos esperar que produzcan nuestros empleados?
Administración de la cadena de suministro ¿Debemos hacer o comprar este componente? ¿Quiénes son nuestros proveedores y quiénes pueden integrarse a nuestro programa de comercio electrónico?
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Inventario, planeación de requerimientos de material, y entregas justo a tiempo
¿Cuánto inventario debemos tener de cada artículo? ¿Cuándo debemos reordenar?
Programación ¿Estaremos mejor si mantenemos a la gente en la nómina durante periodos bajos? ¿Qué trabajo debemos realizar enseguida?
Mantenimiento ¿Quién es responsable del mantenimiento? ¿Cuándo debemos realizar el mantenimiento?
Fuente: Heizer y Render (2009) Principios de administración de operaciones
1.4. Definición de administración de Operaciones.
La palabra administración se refiere a cumplir una función bajo el mando otro, o sea es
dar un servicio en cumplimiento de una orden, en ese sentido la administración como
subordinado es la que va a coordinar los medios para lograr un bien común ante una
empresa o una sociedad. Producción se refiere a la creación de bienes y servicios.
Por lo tanto la Administración de Operaciones se definirá como el diseño y la mejora de
los sistemas que crean y producen los principales bienes y servicios, y que está dedicada a
la investigación y a la ejecución de todas aquellas acciones que van a generar una mayor
productividad mediante la planificación, organización, dirección y control en la
producción, aplicando todos esos procesos individuales de la mejor manera posible,
destinado todo ello a aumentar la calidad del producto.
La noción de administración de operaciones según las fuentes bibliográficas, posee
diversas significaciones que se enuncian a continuación:
Heizer y Render (2009) especifican que la administración de operaciones es un conjunto
de actividades que crean valor en forma de bienes y servicios al transformar los insumos
en productos terminados. Desde un nivel más específico la administración de operaciones
es una actividad que se relaciona con la creación de bienes y servicios mediante la
transformación de insumos en productos.
Collier (2009) define a la administración de operaciones como la ciencia y el arte de
asegurar que los bienes y servicios se produzcan y entreguen con éxito a los clientes.
Muñoz Negrón (2009) precisa que la administración de operaciones es la disciplina que
estudia la planeación, organización, dirección y control de las operaciones productivas,
donde se entiende que las operaciones productivas son actividades necesarias para
producir los bienes y servicios que ofrecen las empresas y las organizaciones dedicadas a
la producción de manufacturas y servicios.
D’Alessio (2012) explica que el área de operaciones ejecuta procesos para la producción
de bienes y servicios. Menciona que los procesos están conformados por planta (activos
productivos/tecnología) y trabajo (mano de obra/conocimientos) y recibe para su puesta
en marcha materiales directos (insumos) e indirectos, todo esto dentro de un ambiente
laboral, la cultura y clima organizacional.
Por otro lado, es conveniente mencionar a Muñoz Negrón (2009) quien manifiesta que la
administración de operaciones como disciplina científica aplica metodología objetiva y
hace uso de modelos matemáticos que han sido objeto de estudios de otras disciplinas.
Dos disciplinas que tienen mucha relación con la administración de operaciones son la
investigación de operaciones y la ingeniería administrativa.
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La investigación de operaciones es la disciplina que estudia las metodologías (por
ejemplo algoritmos) que permite encontrar soluciones de los modelos matemáticos que
se utiliza para resolver problemas de toma de decisiones y la ingeniería administrativa es
la disciplina que estudia la formulación de problemas de toma de decisiones a partir de
enfoque racional sustentado en modelos matemáticos (optimización).
1.5. Diferencias entre bienes y servicios.
Es importante entender los bienes y servicios para diseñar el sistema más apropiado y
administrarlo, al respecto Collier y Evans (2009) definen:
Un Bien: es un producto físico que se ve, se toca o posiblemente se consume, algunos
ejemplos de bienes son las naranjas, flores, televisores, jabón, aviones, pescados,
muebles, carbón, madera, computadora persona, papel, maquinas industriales.
Un bien duradero: Es producto que es común que dure al menos tres años. Ejemplos de
bienes duraderos son los vehículos, lavavajillas y mobiliario.
Un bien no duradero: es perecedero y por lo general dura menos de tres años, ejemplo
de estos son la pasta dental, software, zapatos y frutas.
Un servicio: es cualquier actividad primaria o complementaria que no produce un artículo
un artículo físico de manera directa. Los servicios representan la parte que no son bines
en una transacción entre un comprador (cliente) y un vendedor (proveedor). Ejemplos
más comunes de empresas de servicios son hoteles, firmas legales, financieras,
aerolíneas, organizaciones de cuidado de salud, museos y firmas de consultorías.
Clasificación de las empresas según sus operaciones
D’Alessio (2012) establece que una primera división de la administración de operaciones
es la separación de producción de bienes físicos y la administración de la producción de
servicios.
FIGURA N° 04
LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES Y SU CLASIFICACIÓN
Fuente: D’Alessio (2012)
Las operaciones de producción de bienes físicos son aquellas destinadas a obtener un
producto físico cuyo valor está relacionado directamente con sus propiedades físicas; las
operaciones de producción de servicios son aquellas que el resultado del proceso no está
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Administración de la producción de bienes
físicos
Administración de la producción de
servicios
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asociado con propiedades físicas del producto, y tiene relación directa con las personas
que reciben el proceso.
El proceso de toda operación es añadir valor a los costos de los recursos en el proceso
productivo (valor agregado)
La producción de bienes físicos: Entraña el cambio físico de los materiales y se divide
en: producción manufacturera, producción de conversión y producción de
reparaciones
Proceso de manufactura incluyen los procesos de construcción, fabricación y
ensamblaje
Proceso de conversión incluyen los procesos de extracción, transformación y
reducción.
Proceso de reparación incluyen los procesos de reconstrucción, renovación y
restauración
La producción de servicios: Las empresas dedicadas a la producción de servicios se
dividen en logísticas, de seguridad y de bienestar. La producción de un servicio implica
el cambio en el estado de las personas; así por ejemplo, al tratarse de un cambio de
lugar donde se encuentra el individuo, se habla de un servicio de transporte.
Los servicios logísticos incluyen los de almacenamiento, transporte y comercial.
Los servicios de seguridad: comprenden las actividades de protección, seguros y
orden.
Las empresas dedicadas a los servicios de bienestar sitúan sus actividades en servicios
de salud, educación y asesoría. FIGURA N° 05
CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS SEGÚN SUS OPERACIONES
Fuente: D’Alessio (2012)
OPERACIONES
BIEN FÍSICO
Manufactura
Conversión
Reparación
SERVICIO
Logístico
Seguridad
Bienestar
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Diferencias entre Bienes y Servicios
En cuanto a las diferencias entre bienes y servicios Heizer y Render (2009) comentan
“aunque los productos de servicios son diferentes a los bienes, la función de operaciones
sigue siendo transformar los recursos en productos”
En realidad, muchas veces las actividades de la función de operaciones son similares para
bienes y servicios. Por ejemplo, tanto los bienes como los servicios deben tener estándares
de calidad establecidos, y ambos deben diseñarse y procesarse de acuerdo con un
programa en una instalación en la que se emplean recursos humanos.
FIGURA N° 06
LA MAYOR PARTE DE LOS BIENES CONTIENE UN SERVICIO, Y LA MAYOR PARTE DE LOS
SERVICIOS CONTIENE UN BIEN.
Fuente: Heizer y Render (2009) Principios de administración de operaciones
Dado que ya establecimos la distinción entre bienes y servicios, debemos señalar que en
muchos casos esta distinción no es clara. En realidad, casi todos los servicios y bienes son
una mezcla de un servicio y un producto tangible. Incluso servicios como la consultoría
pueden requerir un informe tangible.
De manera similar, la venta de la mayoría de los bienes incluye un servicio. Por ejemplo,
muchos productos tienen los componentes de servicio de financiamiento y entrega (por
ejemplo, las ventas de automóviles). Muchos también requieren de capacitación y
mantenimiento después de la venta (por ejemplo, las copiadoras para oficina y la
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maquinaria). Las actividades de “servicio” también pueden constituir una parte integral
de la producción. Administración de recursos humanos, logística, contabilidad,
capacitación, servicio en el sitio y reparación son actividades de servicio, pero se realizan
dentro de una organización de manufactura.
Heizer y Render (2009) definen al servicio puro, cuando no se incluye un producto
tangible en el servicio, Aunque no existen muchos servicios puros, en algunos casos la
asesoría puede usarse como ejemplo.
TABLA N° 02
DIFERENCIAS ENTRE BIENES Y SERVICIOS
Atributos de los bienes (producto tangible)
Atributos de los servicios (producto intangible)
El producto puede revenderse La reventa del servicio es inusual.
El producto puede inventariarse. Muchos servicios no pueden inventariarse.
Algunos aspectos de la calidad se pueden medir.
Muchos aspectos de la calidad son difíciles de medir.
La venta es distinta de la producción. A menudo la venta es parte del servicio.
El producto es transportable. El proveedor, y no el producto, suele ser transportable.
La ubicación de las instalaciones es importante para el costo.
El sitio de instalación es importante para establecer contacto con el cliente.
A menudo es fácil automatizar. El servicio es a menudo difícil de automatizar.
El ingreso se genera primordialmente a partir del producto tangible.
El ingreso se genera primordialmente a partir de los servicios intangibles.
Fuente: Heizer y Render (2009) Principios de administración de operaciones
Las Similitudes y diferencias entre bines y servicios
Los bienes y servicios tienen muchas similitudes. Proporcionan valor y satisfacción a los
clientes que los compran y utilizan. Pueden ser estandarizados para el mercado masivo
personalizados para satisfacer las necesidades individuales. Son elaborados y
proporcionados a los clientes por cierto tipo de procesos que involucran gente y
tecnología. Collier y Evans (2009) establecen algunas similitudes y diferencias entre
bienes y servicios:
1. Los bienes son tangibles, mientras que los servicios son intangibles: Los bienes se
consumen, peo los servicios se viven. La industria que producen bienes se basan en
máquinas y “tecnologías duras” para llevar a cabo el trabajo. Los bienes se desplazan,
almacenan y reparan y por lo general requieren habilidad física y experiencia para su
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producción. Es frecuente que los clientes los prueben antes de comprarlo. En cambio,
los servicios utilizan más los sistemas de información y otra “tecnología suave”
requieren muchas habilidades de comportamiento y a menudos son difíciles de
describir y demostrar. Ejemplo: Como señala un ejecutivo de Hilton: Vendemos
tiempo. No se puede colocar una habitación de hotel en un anaquel.
2. Los clientes participan en muchos procesos, actividades y transacciones de servicio:
Para dar inicio muchos servicios requieren que el cliente esté presente ya sea
físicamente, por teléfono o en línea. Es frecuente que el cliente y el proveedor de
servicios coproduzcan un servicio, lo que significa que trabajan juntos para elaborar y
consumir de manera simultánea el mismo. Muchos servicios deben efectuarse con la
presencia del cliente, por lo que las operaciones tienen que responder de manera
apropiada. Este no es el caso de los productores de bienes. Los clientes no participan
en la manufactura y las operaciones se realizan a conveniencia del productor.
3. Es más fácil predecir la demanda de servicios que la de bienes: Las tasas de llegada de
los clientes y patrones de demanda para sistemas de suministros de servicios tales
como bancos, aerolíneas, supermercados, son muy difíciles de pronosticar. La
demanda para un servicio es una variable dependiente del tiempo, en especial a
corto plazo horas o días)
4. Los servicios no se pueden almacenar como inventario físico: En las empresas de
producción de bienes el inventario se utiliza para desacoplar la demanda del cliente
del proceso de producción, o entre etapas de éste, para garantizar la disponibilidad
constante a pesar de las fluctuaciones de la demanda. Para sistemas de prestación de
servicios, la disponibilidad depende de la capacidad del sistema.
5. Las habilidades para administrar servicios son cruciales para un encuentro de servicio
exitoso.
6. Es común que se necesite que las instalaciones de servicios estén cerca del cliente:
Cuando los clientes deben interactuar físicamente con una instalación de servicio
(oficinas, hoteles, bancos) están deben ubicarse de manera conveniente. Una
instalación de manufactura puede localizarse al otro lado del mundo siempre que los
bienes se entreguen a los clientes de manera oportuna. Hoy el internet muchos
servicios están solo a unos cuantos clics del mouse de la computadora.
7. Las patentes no protegen los servicios: Patentar un bien protege de los competidores.
La naturaleza intangible hace del servicio hace más difícil impedir que estos copien un
concepto de negocios, distribución de planta o diseño de un encuentro de servicio.
Ejemplo las cadenas de restaurantes copian con rapidez platillos nuevos del menú o
conceptos de atención.
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Paquetes de beneficios para el cliente
Collier y Evans (2009) establecen cómo afectan los bienes y servicios a las actividades de
operaciones.
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TABLA N° 03 CÓMO AFECTAN LOS BIENES Y SERVICIOS A LAS ACTIVIDADES DE OPERACIONES.
Actividad de Administración de Operaciones
Bienes Servicios
Pronóstico
Los pronósticos involucran horizontes de tiempo a largo plazo. Los fabricantes usan el inventario físico como válvula para mitigar los errores de pronósticos. Los pronósticos se agregan a lo largo de marcos de tiempo extensos (por ejemplo meses o semanal)
Los horizontes de pronósticos por lo general son más cortos, y los pronósticos son más variables y dependientes del tiempo. Es frecuente que el pronóstico se tenga que hacer sobre la base diaria o de horas, e incluso en ocasiones, con más frecuencia.
Ubicación de las Instalaciones
Las instalaciones de manufactura se ubican cerca de las materias primas, proveedores, mano de obra o clientes o mercados
Las instalaciones de los servicios se ubican cerca de los clientes o mercados, por conveniencia y velocidad de servicio.
Distribución y diseño de las instalaciones
Las fábricas y almacenes se diseñan para la eficiencia porque son pocos, si los hay, los clientes presentes
Las instalaciones deben diseñarse para la interacción con los clientes
Tecnología Las instalaciones de manufacturas utilizan diversos tipos de automatización para producir bienes.
Las instalaciones de servicios tienden a depender más de la información basada en hardware y software
Calidad
Los fabricantes definen estándares de calidad claros, físicos y mensurables, y obtienen mediciones utilizando diversos dispositivos físicos.
Las mediciones de calidad deben tomar en cuenta la percepción que tienen los clientes de la calidad del servicio, y con frecuencia deben obtener por medio de encuestas o contacto personal.
Inventario / Capacidad Los fabricantes utilizan el inventario físico para suavizar las fluctuaciones de la demanda
La capacidad de servicio es el sustituto del inventario
Diseño del proceso Debido a que los clientes no tienen participación ni se involucran en los procesos de manufactura, éstos son más mecanizados
Por lo general los clientes participan mucho en la creación y suministro del servicio, lo que requiere más flexibilidad y adaptación a circunstancias especiales
Trabajo/servicio Diseño
Los empleados de manufacturas requieren gran capacidad técnica Los empleados de servicios necesitan más habilidades de comportamiento y administración del servicio
Programación
La programación gira alrededor del movimiento y localización de los materiales, refacciones y subensambles, y se lleva a cabo a discreción y para beneficio del fabricante
La programación gira alrededor de la capacidad, disponibilidad y necesidad del cliente, y con frecuencia no hay lugar para la discrecionalidad del proveedor del servicio.
Fuente: Collier y Evans (2009)
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1.6. Principales enfoque de la Administración de operaciones
Miranda y otros (2006) sostienen que la Administración de operaciones ha desarrollado
diversas orientaciones en su estudio. Los principales enfoques empleados en los
manuales de la disciplina son: Enfoque sistémico, enfoque estratégico y enfoque ciclo de
vida.
Enfoque sistémico
Basado en la teoría general de sistemas concibe la función de operaciones como un
sistema que transforma unos inputs en productos y servicios.
El subsistema producción se ocupa de todos los planes, decisiones y actividades que
permiten el proceso de conversión de las entradas (factores inputs) en salida (productos
o outputs). El subsistema de producción es un verdadero sistema de la empresa. FIGURA N° 07
SISTEMA PRODUCTIVO
Fuente: Miranda y otros (2006)
Enfoque estratégico
Con este enfoque las decisiones relativas a las operaciones se dividen en dos grandes
grupos: Decisiones estratégicas o a largo plazo y decisiones tácticas a corto plazo.
Decisiones estratégicas
Se trata de decisiones, generalmente poco estructuradas, sobre productos, procesos
e instalaciones que tienen efectos a largo plazo sobre la actividad de la organización
Decisiones tácticas
Se trata de decisiones más estructuradas, rutinarias y repetitivas. El objetivo es
planificar la producción para satisfacer la demanda del mercado y, de este modo,
maximizar los beneficios de la organización.
Enfoque ciclo de vida
Articula las decisiones sobre operaciones, representando la manera en que un sistema
productivo nace, crece y se orienta hacia determinados objetivos siguiendo una secuencia
de decisiones:
Nacimiento del sistema
Diseño del producto y selección del proceso
Diseño del sistema.
1.7. La organización para producir bienes y servicios
Para crear bienes y servicios, toda organización desarrolla tres funciones: Marketing,
Producción y operaciones, Finanzas. A la cual D’Alessio (2012) las denomina el ciclo
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operativo de la Empresa. Heizer y Render (2009) explican que estas funciones son los
ingredientes necesarios no sólo para la producción sino también para la supervivencia de
la organización. Dichas funciones son: Marketing, Producción y operaciones, Finanzas.
A. Marketing
La cual genera demanda o, al menos, toma el pedido de un producto o servicio (nada
ocurre sino hasta que hay una venta). D’Alessio (2012) declara que esta área es la
encargada de investigar los mercados, proyectar la demanda, detectar las
necesidades del consumidor, publicitar la oferta de la empresa, evaluar las conocidas
cuatro Pes. Precio, producto, promoción y plaza, para finalmente vender los
productos a través de los pertinentes canales de distribución y así llegar al ansiado
mercado de consumidores, con el cual hay que mantener permanentemente
contactado, vía servicio posventa, y conseguir una constante retroalimentación de
dicho mercado para conocer recibe el cliente el producto y qué debe hacerse con el
diseño del mismo para mantener al cliente leal a la marca. FIGURA N° 08
ÁREA DE MARKETING
Fuente: D’Alessio, Fernando (2012) Administración de la producción.
B. Producción y operaciones
Crean el producto. D’Alessio (2012) manifiesta que esta área es la encargada de
transformar los insumos: materia prima o materiales directos, en el caso de las
empresas productoras de servicios, con el apoyo de los recursos indirectos para
convertirlos en productos terminados.
Los productos terminados, en el caso de bienes físicos, pasa a logística, área que
maneja la salida en enlace con el área de marketing y de la gestión de ventas,
específicamente. Ésta logística de salida, que involucra almacenes, distribución física,
tráfico y todo lo necesario para enlazarse adecuadamente con los canales de
distribución y ventas, a fin de llegar al cliente y satisfacer su necesidad.
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FIGURA N° 09
ÁREA DE OPERACIONES
Fuente: D’Alessio, Fernando (2012) Administración de la producción.
C. Finanzas
Generalmente finanzas hace un seguimiento de cómo una organización funciona,
paga facturas y recauda dinero. Asimismo D’Alessio (2012) manifiesta que esta área
se encarga de conseguir los recursos económicos necesarios en el momento
oportuno, en la cantidad, calidad y costo requerido, y cuenta con el concepto justo a
tiempo (JIT: Just In Time) financiero para ejecutar las compras de los recursos
operativos: materiales directos e indirectos, también debe ser parte de la gestión de
adquisición de activos, en especial los productivos, como máquinas y todos los
suministros necesarios para su funcionamiento, y los métodos, procedimientos y
sistemas necesarios para manejar los procesos. FIGURA N° 10
ÁREA DE FINANZAS
Fuente: D’Alessio, Fernando (2012) Administración de la producción.
Antes, cuando se hablaba de producción se hacía referencia al área responsable de
transformar los insumos en producto terminado y sólo se pensaba en un bien físico,
tangible, y no en un servicio como producto terminado. A esta se da el nombre de
operaciones porque tiene la capacidad de elaborar lo medular de la empresa: el producto,
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la razón de ser de la misma, ya que no existe empresa sin producto, ni empresa buena
con productos malos; los productos son el reflejo de lo que es la empresa, sean éstos
bienes o servicios.
Esta visión se denomina el ciclo operativo de la empresa, que es un modelo que
representa la forma como una empresa debe funcionar y en la cual no existen áreas más
o menos importantes, todos son engranajes fundamentales de la maquinaria empresarial;
por ello, debe tenerse siempre presente, al tomar decisiones, la interacción que existe
entre sus componentes, durante su ejecución (sentido horario) y en el planeamiento.
Estas tres áreas, con el apoyo del área de la logística, llevan a cabo procesos y tareas que
son ejecutadas por personas.
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FIGURA N° 11 CICLO OPERATIVO DE LA EMPRESA
Fuente: D’Alessio, Fernando (2012) Administración de la producción.
Universidades, iglesias, hoteles y diversos negocios desempeñan estas funciones. Incluso grupos de voluntarios como los Boy Scouts,
Bomberos, están organizados para desempeñar estas tres funciones básicas. La figura 6, 7, 8 muestra la forma en que un banco, una
aerolínea y una empresa de manufactura se organizan para realizar estas funciones. En las áreas se muestran las funciones de
operación de estas empresas
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FIGURA N° 12 DIAGRAMAS ORGANIZACIONALES PARA UNA EMPRESAS DE SERVICIOS: BANCO COMERCIAL
Fuente: Heizer y Render (2009) Principios de administración de operaciones
FIGURA N° 13 DIAGRAMAS ORGANIZACIONALES PARA UNA EMPRESAS DE SERVICIOS: LÍNEA
AÉREA
Fuente: Heizer y Render (2009) Principios de administración de operaciones
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FIGURA N° 14 DIAGRAMAS ORGANIZACIONALES PARA UNA EMPRESAS DE MANUFACTURA
Fuente: Heizer y Render (2009) Principios de administración de operaciones
1.8. Proceso Productivo:
Producción es la creación de bienes y servicios. Muñoz Negrón (2009) refiere que el
término producción se hace referencia a cualquier proceso (o mecanismo) por medio del
cual, el cliente y/o ciertos insumos (materia prima) se convierten o se transforman para
generar bienes (o productos) para el consumo de los clientes que demandan estos
bienes.
Esta definición implica que en un proceso productivo existe siempre una entrada (cliente
y/o materia prima) una salida (los bienes producidos), y un mecanismo o proceso de
transformación que se lleva a cabo mediante los recursos de la empresa (capital fuerza
laboral
Este concepto de producción no se limita a la producción de bienes tangibles
(manufacturas) sino también a la producción de servicios (bienes intangibles que se
consumen en el momento de ser producidos).
Por lo general, la producción eficiente de un bien requiere de muchas actividades que se
programan y ejecutan en los sistemas productivos. Por ejemplo, la producción eficiente
de conservas alimenticias no solo requiere de las típicas actividades de manufacturas
(escalado, pelado. corte, cocido, etc.), sino que, para que la empresa sea competitiva, se
deberán administrar con propiedad los inventarios tanto de materia prima como del
producto final; la empresa y sus proveedores deberán tener una coordinación eficiente
con el propósito de disponer de la materia prima adecuada para iniciar la producción de
cada lote; y aun antes de estas actividades, debe haber una planeación adecuada de la
localización de la planta, la tecnología de información y de proceso, el nivel de
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automatización y la disposición de las instalaciones dentro de la planta, entre otras
actividades.
El termino operación se aplica a todas y cada una de las actividades necesarias para
producir eficientemente manufacturas y servicios. Los encargados de la organización,
dirección, planeación y control de las operaciones de una empresa son, por lo general, los
gerentes o administradores de operaciones, y las operaciones son, justamente, las
operaciones productivas que recién se identificaron.
FIGURA N° 15 LA PRODUCCIÓN COMO UN PROCESO DE TRANSFORMACIÓN.
Fuente: Muñoz Negrón (2009) Administración de operaciones.
La producción de automóviles es fácil identificar las materias primas (láminas de aceros,
partes, componentes, energía, etc.), los recursos (operarios, maquinas, robots, etc.), las
operaciones de manufactura (estampado, soldadura, ensamble, pintado, etc.) y el
producto manufacturado (automóvil).
De manera semejante, para la producción de un servicio, por ejemplo, el cuidado de la
salud en un hospital, se identifica al cliente (paciente) y a las materias primas
(medicamentos, material de limpieza, etc.), los recursos (cama e instalaciones, médicos,
enfermeras, equipos clínicos, etc.), las operaciones (consultas, diagnósticos, aplicación de
medicamentos, etc.) y al producto final (la salud y bienestar del paciente).
La producción de un servicio tiene elementos diferentes a la producción de manufacturas.
D’Alessio (2012) sostiene que es el área de operaciones ejecuta procesos para la
producción de bienes y servicios. Menciona que los procesos están conformados por
planta (activos productivos/tecnología) y trabajo (mano de obra/conocimientos) y recibe
para su puesta en marcha materiales directos (insumos) e indirectos, todo esto dentro de
un ambiente laboral, la cultura y clima organizacional.
Todo proceso tiene que verse como el conjunto de actividades que toman una entrada
(insumos/costo) y la convierten en una salida (producto/beneficio), con el consiguiente
valor agregado, que es lo que dará una de las ventajas competitivas más importantes a la
organización y la diferenciará de otras empresas que produzcan lo mismo. La relación
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entrada salida, o entre productos insumos, o entre beneficios y costos indica la
productividad del proceso. FIGURA N° 16
ENTRADA – PROCESO – SALIDA
Fuente: D’Alessio, Fernando (2012) Administración de la producción.
Miranda Gonzales y otros (2006) sostiene al proceso productivo como un subsistema de producción que se ocupa de todos los planes, decisiones y actividades que permiten el proceso de conversión de las entradas (factores o inputs) de salida (productos o outputs). El subsistema de producción es un verdadero subsistema, que se compone de distintos subsistemas que participa de la actividad del resto de los subsistemas de la empresa. Representa esquemáticamente.
1.9. El Reto de la Productividad
La creación de bienes y servicios requiere transformar los recursos en bienes y servicios.
Cuanto más eficiente hagamos esta transformación, más productivos seremos y mayor
será el valor agregado a los bienes y servicios que proporcionemos.
La productividad es la relación que existe entre las salidas (bienes y servicios) y una o más
entradas (recursos como mano de obra y capital).
El trabajo del administrador de operaciones es mejorar (perfeccionar) la razón entre las
salidas y las entradas. Mejorar la productividad significa mejorar la eficiencia.
Esta mejora puede lograrse de dos formas: mediante una reducción en la entrada
mientras la salida permanece constante, o bien con un incremento en la salida mientras
la entrada permanece constante.
Ambas formas representan una mejora en la productividad. En el sentido económico, las
entradas son mano de obra, capital y administración integrados en un sistema de
producción. La administración crea este sistema de producción, el cual proporciona la
conversión de entradas en salidas. Las salidas son bienes y servicios que incluyen artículos
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tan diversos como pistolas, mantequilla, educación, sistemas judiciales mejorados y
centros turísticos para esquiar. La producción es la elaboración de bienes y servicios.
Una producción alta sólo puede implicar que más personas están trabajando y que los
niveles de empleo son altos (bajo desempleo), pero no implica necesariamente una
productividad alta.
Medición de la productividad
La medición de la productividad es una forma excelente de evaluar la capacidad de un
país para proporcionar una mejora en el estándar de vida de su población. Sólo mediante
el incremento de la productividad puede mejorarse el estándar de vida. Aún más, sólo a
través de los incrementos en la productividad pueden la mano de obra, el capital y la
administración recibir pagos adicionales. Si los rendimientos sobre mano de obra, capital
y administración aumentan sin incrementar la productividad, los precios suben. Por otra
parte, los precios reciben una presión a la baja cuando la productividad se incrementa,
debido a que se produce más con los mismos recursos.
Productividad
La creación de bienes y servicios requiere transformar los recursos en bienes y
servicios. Cuanto más eficiente hagamos esta transformación, más productivos
seremos y mayor será el valor agregado a los bienes y servicios que proporcionemos.
Heizer y Render (2009) señalan que la productividad es:
Productividad: Es el resultado de dividir las salidas (bienes y servicios) entre una o más
entradas (tales como mano de obra, capital o administración).
Asimismo es la relación que existe entre las salidas (bienes y servicios) y una o más
entradas (recursos como mano de obra y capital)
El trabajo del administrador de operaciones es mejorar (perfeccionar) la razón entre
las salidas y las entradas.
Mejorar la productividad significa mejorar la eficiencia.
FIGURA N° 17
LA PRODUCTIVIDAD
Fuente: Heizer y Render (2009)
Esta mejora puede lograrse de dos formas: mediante una reducción en la entrada mientras la salida
permanece constante, o bien con un incremento en la salida mientras la entrada permanece
constante. Ambas formas representan una mejora en la productividad. En el sentido económico, las
entradas son mano de obra, capital y administración integrados en un sistema de producción. La
administración crea este sistema de producción, el cual proporciona la conversión de entradas en
31
salidas. Las salidas son bienes y servicios que incluyen artículos tan diversos como pistolas,
mantequilla, educación, sistemas judiciales mejorados y centros turísticos para esquiar.
La producción es la elaboración de bienes y servicios. Una producción alta sólo puede implicar que
más personas están trabajando y que los niveles de empleo son altos (bajo desempleo), pero no
implica necesariamente una productividad alta.
La medición de la productividad es una forma excelente de evaluar la capacidad de un país para
proporcionar una mejora en el estándar de vida de su población. Sólo mediante el incremento de la
productividad puede mejorarse el estándar de vida. Aún más, sólo a través de los incrementos en la
productividad pueden la mano de obra, el capital y la administración recibir pagos adicionales. Si los
rendimientos sobre mano de obra, capital y administración aumentan sin incrementar la
productividad, los precios suben. Por otra parte, los precios reciben una presión a la baja cuando la
productividad se incrementa, debido a que se produce más con los mismos recursos.
Medición de la productividad
La medición de la productividad puede ser bastante directa. Tal es el caso si la
productividad puede medirse en horas-trabajo por tonelada de algún tipo específico de
acero. Aunque las horas-trabajo representan una medida común de insumo, pueden
usarse otras medidas como el capital (dinero invertido), los materiales (toneladas de
hierro) o la energía (kilowatts de electricidad). Un ejemplo puede resumirse en la siguiente
ecuación: (1.1)
Productividad = Unidades producidas Insumo empleado
Por ejemplo, si las unidades producidas son 1,000 y las horas-hombre empleadas son 250,
entonces:
Productividad = Unidades producidas 1000
= 4 unidades por hora hombre Horas - hombre empleadas 250
El uso de un solo recurso de entrada para medir la productividad, como se muestra en la
ecuación (1-1), se conoce como productividad de un solo factor. Sin embargo, un
panorama más amplio de la productividad es la productividad de múltiples factores, la
cual incluye todos los insumos o entradas (por ejemplo, capital, mano de obra, material,
energía). La productividad de múltiples factores también se conoce como productividad de
factor total. La productividad de múltiples factores se calcula combinando las unidades de
entrada como se muestra a continuación:
Productividad = Salida
Mano de obra material+ energía + capital + otros
Variables de la productividad
1. Mano de obra: La mejora en la contribución de la mano de obra a la productividad es
resultado de una fuerza de trabajo más saludable, mejor educada y más motivada.
Ciertos incrementos pueden atribuirse a semanas laborales más cortas.
Históricamente, cerca del 10% de la mejora anual en productividad se atribuye a
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mejoras en la calidad del trabajo. Tres variables clave para mejorar la productividad
laboral son:
1) Educación básica apropiada para una fuerza de trabajo efectiva.
2) La alimentación de la fuerza de trabajo.
3) El gasto social que hace posible el trabajo, como transporte y salubridad.
2. Capital: Los seres humanos son animales que usan herramientas. La inversión de
capital proporciona dichas herramientas. El uso de mano de obra más que de capital
puede disminuir el desempleo en el corto plazo, pero también hace que las economías
sean menos productivas y, por lo tanto, que bajen los salarios en el largo plazo. La
inversión de capital con frecuencia es necesaria, pero pocas veces es un ingrediente
suficiente en la batalla por incrementar la productividad. Los intercambios entre
capital y mano de obra están constantemente en flujo. Entre más elevadas sean las
tasas de interés, más proyectos que requieren capital son “eliminados”: no se
emprenden porque el rendimiento potencial sobre la inversión para un riesgo dado ha
disminuido. Los administradores ajustan sus planes de inversión a los cambios en los
costos de capital.
3. Administración: es un factor de la producción y un recurso económico. La
administración es responsable de asegurar que la mano de obra y el capital se usen de
manera efectiva para aumentar la productividad. La administración es responsable de
más de la mitad del incremento anual en la productividad. Este aumento incluye las
mejoras realizadas mediante la aplicación de tecnología y la utilización del
conocimiento.
BIBLIOGRAFÍA
1. D’Alessio, Fernando (2012) Administración de la producción. Segunda edición. Pearson.
México D.F.
2. Muñoz Negrón, David (2009) Administración de operaciones. Cengage Learning. México D.F.
3. Collier, David y Evans James (2009) Administración de operaciones. Segunda edición. Cengage
Learning. México D.F.
4. Heizer, Jay y Render Barry (2009) Principios de administración de operaciones. Séptima
edición. Pearson Educación. México D.F.
5. Miranda Gonzales y otros (2006) Manual de dirección de operaciones. Thomson. Madrid.
33
INDICE
Portada ……………………………………………………………………………………………….…1 Introducción…………………………………………………………………………………………..2 1. Introducción a la Administración de Operaciones…………………………….3
1.1. Importancia de la Administración de Operaciones…………………….3 1.2. Historia de los métodos de producción……………………………………..4
La Revolución Industrial…………………………………………………………….4
La administración científica……………………………………………………….6
El movimiento por los recursos humanos………………………………….7
La toma de decisiones en base en modelos………………………………8
La revolución por la calidad………………………………………………………8
La económica basada en conocimientos……………………………………9 1.3. Qué hacen los administradores de operaciones……………………….11 1.4. Definición de administración de Operaciones………………………….11 1.5. Diferencias entre bienes y servicios………………………………………….12 1.6. Principales enfoque de la Administración de operaciones………..19 1.7. La organización para producir bienes y servicios………………………19
Marketing………………….……………………………………………………….......20
Producción y operaciones……………………………………………….………..20
Finanzas………………………………………………………………………….………..21 1.8. Proceso Productivo……………………………………………………….………….25 1.9. El Reto de la Productividad…………………………………………….……….. 27
Medición de la productividad………………………………………….………..28
Productividad………………………………………………………………….…….… 28
Medición de la productividad………………………………………….………. 29 Variables de la productividad………………………………………….…….……...29 Bibliografía………………………………………………………………………………………………..30 Ejercicios……………………………………………………………………………………………………30 Índice ………………………………………………………………………………………………….…….31
