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LA FORMULACION Y EVALUA-CION DE PROYECTOS DE IN-VERSION, COMO HERRAMIEN-TA DE GESTION EMPRESARIALWilliam Hernando Rocha JácomeAdministrador de Empresas, Especialista en Gerencia de Instituciones Educativas, Docente Catedrático Universidad Po-pular del Cesar, Consultor Empresarial, Formulador y Evaluador de Proyectos de Inversion, Correo Electronico: rochawi-lliam1505@hotmail.com

Sólo hay un bien: el conocimiento. Sólo hay un mal: la ignorancia.

SócratesResumen

La administración de las organizaciones debe asegurar el crecimiento y permanencia de las mismas en el mercado, entendido esto como el incremento del valor de la empresa en mayor proporción que lo que se haya invertido para ello, lo cual implica, a su vez, que hay valor agregado para los propietarios o accionistas. Para cumplir con lo descrito an-teriormente, las distintas áreas funcionales de la empresa, debe emplear un conjunto de herramientas que le permitan alcanzar los objetivos trazados por las mismas, generando de esta manera proyectos, los cuales demandan fondos.

Para el área financiera y la empresa en general, la formulación y evaluación de proyectos de inversión se convierte en una herramienta fundamental para definir cuáles de estos proyectos son viables y prioritarios para generar la riqueza esperada por los propietarios.

Abstract:

Management organizations must ensure the growth and permanence of these in the mar-ket, understood this as the increased value of the company at higher rates than what has been invested in it, which implies, in turn, that there value for the owners or shareholders. To comply with previous reports, the various functional areas of the company, you must use a set of tools to achieve the goals set by them, thereby generating projects, which require funds.

For the financial and business in general, the formulation and evaluation of investment projects becomes a fundamental tool to define which of these priority projects are viable and expected to generate wealth for the owners.

Palabras clave: Proyecto, valor agregado, crecimiento, permanencia, herramientas de gestión, inversión, demandadoras de fondos, generadores de proyectos, áreas funciona-les.

Key words: Project added value, growth, retention, management tools, investment, demand for funds, generating projects, functional areas.

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INTRODUCCION

Toda empresa existe si genera beneficios. Sin be-neficios la empresa pierde su capacidad de crecer y permanecer en el mercado. Como organización se enfrenta diariamente a una incesante competencia con otras que elaboran productos o servicios idénti-cos o similares. Una empresa que no genere bene-ficios para todos sus grupos de interés, a pesar de la buena voluntad de sus gestores, tiende a desapa-recer del mercado. Se requiere gestionar perfecta-mente sus recursos para crecer y permanecer.

En un entorno donde por lo general los recursos son escasos, el empresario debe emplear distintas he-rramientas para persuadir y motivar continuamente a los inversionistas o fuentes de capital, para que apoyen su proyecto empresarial.

La gran mayoría de las empresas son de propiedad privada, sin embargo las empresas de capital públi-co o mixto, también se encuentran ampliamente ex-tendidas en las distintas economías. Aunque ambos tipos de organización tienen que administrar recur-sos de la forma más eficaz, no ha sido preciso hasta ahora que las empresas del gobierno obtengan be-neficios, porque existen diferencias entre los objeti-vos financieros de las empresas del sector privado y las del Gobierno.

Una característica por lo general idéntica para las organizaciones de ambos sectores es la necesidad de tener en cuenta como objetivo final de su activi-dad al cliente o consumidor. Y para lograr satisfacer las expectativas de los clientes, las diferentes áreas funcionales de la empresa emplean herramientas que le permiten realizar una gestión eficiente y efi-caz.

Para Rubio Domínguez (2006), las herramientas de

gestión son todos los sistemas, aplicaciones, con-troles, soluciones de cálculo, metodología, técnicas, etc., que ayudan a la gestión de una empresa en los siguientes aspectos generales:

• Registro de datos en cualquier departamento em-presarial• Control y mejora de los procesos empresariales• Consolidación de datos y toma de decisiones

De esta manera, se puede entender que si se seg-menta la empresa en sus diferentes departamentos genéricos, se tendrán herramientas que ayudarán a gestionar, organizar, dirigir, planificar, controlar, conocer, etc., cada uno de los departamentos y las relaciones entre ellos y el mundo exterior.

Hoy en día, las tecnologías se desarrollan a tal velo-cidad que se hace muy arduo conocer y seleccionar las herramientas de gestión más adecuadas. Una constante lucha contra los costos empresariales, una necesidad imperiosa de vender cada vez más, un conocimiento de las costumbres del comprador y una lucha por poner el producto que él quiera, como quiera y cuando quiera, han hecho que este campo de las herramientas de gestión haya experimentado un enorme desarrollo durante la última década, per-feccionando técnicas como la formulación y evalua-ción de proyectos de inversión.

1. LA RAZON DE SER DE LAS ÁREAS BÁSI-CAS DE LA EMPRESA.

La estructura organizacional de una empresa de-pende de múltiples factores1, los cuales determinan el tipo de departamentalización, la autoridad mani-fiesta, el grado de especialización, etc., sin embar-go todas estas variables en ultima dependen de la estrategia de la empresa, el modelo de negocio, la definición de negocio, las competencias empresa-

1 Para Koontz Harold y Weihrich Heinz (1998), para poder concebir la organización, se deben considerar tres aspectos: en primer lugar los objetivos y planes dispuestos por la dirección, en segundo lugar la autoridad con la que cuenta dicha dirección, y por último, las condiciones en la que se encuentra la empresa.

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riales, su visión, misión, principios y valores, entre otros.

Generalmente las empresas al iniciar operaciones, la departamentalización de sus actividades la reali-zan según unas funciones básicas, las cuales están presentes en la gran mayoría de organizaciones. Estas funciones se pueden concentrar en cuatro categorías básicas: Mercadeo, Producción, Talen-to Humano y Finanzas. Sin embargo es necesario aclarar que esta clasificación no significa que en toda empresa se estructure de dicha manera, ya que, como se menciono en párrafos anteriores, esto dependerá de factores varios. Por lo tanto en la pri-mera línea jerárquica se podría encontrar más de cuatro categorías o categorías diferentes2.

Para que una empresa desarrolle sus actividades de manera eficiente y eficaz, debe existir una intima relación entre las áreas básicas, mediante el esta-blecimiento de objetivos claros que en conjunto se orienten a asegurar el crecimiento y la permanencia de la misma.

1.1 LA RAZÓN DE SER DEL ÁREA DE MER-CADEO

En una empresa el área de Mercadeo realiza una serie de actividades tendientes o en busca de al-canzar la satisfacción total de las necesidades de los clientes y consumidores, ofreciendo productos o servicios que estén más allá de sus expectativas. Precisamente esa es la razón de ser de dicha área, lograr que su grupo de interés (clientes y consumi-dores), obtengan lo que desean, logrando así una percepción positiva, tanto de los productos o servi-cios, como de la empresa.

Como lo muestra la figura N° 3, la actividad de mer-cadeo surge del análisis de los clientes o consumi-dores, la detección de sus necesidades, sus deseos, demandas y expectativas, con relación a productos o servicios que en últimas van a mejorar su calidad de vida. Este conjunto de variables recolectadas de clientes y consumidores, deben ser estudiadas por los encargados de mercadeo y transformarlas en ideas revolucionarias que den origen a productos o servicios funcionales que logren la satisfacción total del cliente.

Para poder alcanzar el logro de ese objetivo primario o razón de ser de la actividad de mercadeo, se debe conocer ampliamente los distintos atributos que ha-cen que los clientes y consumidores se sientan real-mente satisfechos. Sin embargo La determinación de dichos atributos no es equivalente para todas las empresas pues ello depende primariamente de cuál es la estrategia de posicionamiento lo cual compren-

2 Como manifiesta Oscar León García (2009), términos como administración, planeación, sistemas, control, etc. No deben considerarse dentro del mencionado grupo de actividades fundamentales, sino como conceptos vinculados a éstas. Así, puede hablarse de administración de la producción, planeación de la producción, sistemas aplicados a la producción, control de la producción, etc.

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de la combinación de dos elementos: La segmenta-ción del mercado y el grado de diferenciación que se dé a los productos y servicios.

Sin embargo se puede decir que en términos ge-nerales, los atributos de satisfacción de los clientes y consumidores se relacionan con aspectos tales como precio, calidad, desempeño de los productos, servicio, disponibilidad, valor agregado, etc. Aunado a esto, los encargados de realizar las actividades de mercadeo en la empresa, deben a su vez alcanzar otros objetivos fundamentales o metas tales como lograr el volumen de ventas presupuestado, aumen-tar la participación de la empresa en el mercado, es-coger los canales de distribución más adecuados en términos de viabilidad económica y celeridad en la atención a los clientes (momento oportuno), exten-sión y profundidad de la línea de productos, etc.

Para alcanzar el logro de los objetivos mencionados, los ejecutivos de mercadeo recurren a herramientas de gestión tales como el mercadeo electrónico, el manejo del punto de venta (merchandising), la ad-ministración de canales, las técnicas de ventas, el CRM (customer relationship management), la publi-cidad y promoción y la investigación de mercados, entre otras3.

1.2 LA RAZÓN DE SER DEL ÁREA DE PRO-DUCCION

El área de producción (de operaciones si se habla de empresas dedicadas a la prestación de servi-cios), cumple una tarea primordial en la estructura de la organización. Tiene como función comprender las ideas generadas en el análisis de las necesida-des, deseos, demandas y expectativas de los clien-tes y consumidores y transformarlas en productos o servicios funcionales y oportunos. Al igual que el área de mercadeo su grupo de interés principal son los clientes, por lo tanto, los atributos y metas, que permiten cumplir con la razón de ser del área de mercadeo, también aplican para las actividades de tipo productivas, sin embargo se incluyen aspectos nuevos como la funcionalidad del producto y la opor-tunidad.

Teniendo en cuenta estas consideraciones se podría afirmar que la razón de ser del área de producción, y por lo tanto el objetivo principal de los directivos de producción (operaciones), es el desarrollo y ma-terialización4 de bienes y servicios con la máxima calidad, el mínimo costo y en el momento oportuno

En la figura N° 6, se puede observar como la función de mercadeo se relaciona con la función de produc-ción, ya que una se abastece de la otra con la su-

3 Charles W. Lamb, Jr y otros, en su libro Marketing, presenta un grupo de casos en los que se coloca de manifiesto el uso de las distintas herramien-tas de gestión para solucionar problemas relacionados con la función de mercadeo y por ende la satisfacción de las distintas necesidades, deseos y expectativas de clientes y consumidores.4 El referirse a desarrollo y materialización de bienes y servicios, se está haciendo referencia a todo el proceso como tal, que inicia con el análisis de la información suministrada por el área de mercadeo, el diseño de prototipos, pruebas, fabricación o prestación del servicio definitivo, etc. En otras palabras transformar las ideas en productos o servicios funcionales y oportunos.

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ficiente información, que le permite generar nuevos productos o servicios hechos a la medida de las ne-cesidades y expectativas de los clientes.

La mezcla de los diferentes conceptos que dan for-ma a la razón de ser u objetivo primario del área de producción, es lo que se denomina como producti-vidad.

Los directivos del área de producción tomarán de-cisiones apoyadas en las distintas herramientas de gestión que ofrece la ingeniería industrial, tales como los estudios de tiempos y movimientos, la pro-gramación lineal, la estadística, el diseño, etc.

1.3 LA RAZÓN DE SER DEL ÁREA DE GES-TION DE TALENTO HUMANO

Al igual que las áreas de ya mencionadas, la acti-vidad de gestión de talento humano fija sus objeti-vos en la obtención de una meta común o su razón de ser, la cual es la creación de las condiciones organizacionales para que los trabajadores puedan satisfacer sus necesidades en un ambiente en que

también obtengan calidad de vida, lo que podría re-sumirse en un término: Bienestar.

Mientras que para las actividades de mercadeo el grupo de interés son los clientes y consumidores de la empresa, para las actividades de gestión del ta-lento humano, el principal grupo de interés son los trabajadores de la misma.

Siguiendo con la misma tónica de las áreas ante-riores, se puede decir que entre los atributos de satisfacción que permiten medir el alcance de este objetivo primario, están los niveles de rotación de personal, el clima organizacional, la compensación por resultados, el reconocimiento y el entrenamien-to, entre otros.

Para el logro de lo anterior se recurre a la utilización de herramientas propias de su área tales como las técnicas selección de personal, el Coaching, la for-mación de competencias humanas, los estudios de salarios, evaluación del desempeño, análisis y des-cripción de cargos, plan de carrera, plan de benefi-cios sociales, etc.

1.4 LA RAZÓN DE SER DEL ÁREA DE FINAN-ZAS

Para el área financiera el principal grupo de interés

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son los propietarios, dueños o accionistas de la em-presa, por lo tanto su razón de ser o meta principal gira en torno a la satisfacción de los requerimientos que estos hagan.

Toda empresa independientemente de la actividad que realice, tiene dos objetivos básicos, los cuales son crecer y permanecer, mediante la generación de ingresos y la eficiencia en el manejo de los recursos. Teniendo esto en cuenta y considerando que el gru-po de interés del área financiera son los propietarios de la empresa, su razón de ser gira en torno a incre-mentar el patrimonio de los mismos o lo que es lo mismo agregar valor a los accionistas o socios5. Por lo tanto se puede acoger la definición que emplea Oscar León García en su libro Administración Finan-ciera (2009), donde afirma que el objetivo básico de la función financiera es el incremento del patrimonio de los accionistas en armonía con los objetivos aso-ciados con clientes, trabajadores y demás grupos de interés que giran alrededor de la empresa6.

Como se puede analizar en el planteamiento ante-rior, la razón de ser de la función financiera tiende a satisfacer a los propietarios del negocio, pero en conformidad con los demás grupos de interés men-cionados para cada área o actividad. Se había dicho que para mercadeo y producción su grupo de inte-rés son los clientes y consumidores, para gestión de recursos humanos son los trabajadores, sin em-bargo para los directivos del área financiera son los propietarios, pero para cumplir con su propósito se deben cumplir los objetivos del área de mercadeo,

producción y recursos humanos.

Para el área financiera los atributos de satisfacción que permiten medir el alcance de este objetivo pri-

mario son crecimiento, la permanencia en el mer-cado, generación de ingresos, eficiencia en el uso de los recursos, la reducción de costos, incremento del valor de la empresa, la rentabilidad, el flujo de caja, etc. Y para poder cumplir con los mismos se emplean herramientas como los estados financieros básicos, análisis financiero, matemáticas financie-ras, análisis de rentabilidad, análisis de capital de trabajo, formulación y evaluación de proyectos, va-lor económico agregado.

2. LA CREACIÓN DE VALOR Y LA GENERA-CIÓN DE PROYECTOS.

Como ya se ha citado en varios de los párrafos an-teriores, cada área de la empresa tiene un objetivo básico o una razón de ser que va enfocada a sa-

5 Oscar León García (2009), manifiesta que muchos textos tradicionales de finanzas definen el objetivo básico del área financiera es la maximización de la riqueza de los accionistas, lo que infortunadamente, por la sensibilidad que en el mundo despierta actualmente el tema de la globalización, esta definición ha tendido a asociarse con lo que muchos denominan capitalismo salvaje. Sin embargo se debería entender que el alcance de dicha defini-ción debe entenderse de manera amplia, pues no quiere decir que para que el propietario o accionista se beneficie del cumplimiento de este objetivo, debe ser a costa de sacrificar a los otros grupos de interés ya mencionados. Por el contrario, se supone que si se produce valor agregado para el accionista es porque también se están logrando los objetivos de Mercadeo, Producción y Gestión Humana: hay empleados satisfechos que garantizan la producción de bienes y servicios de alta calidad, lo que a su vez permite mantener clientes satisfechos y por lo tanto leales, que al consumir los productos o servicios garantizan el alcance del objetivo básico financiero.6 Como asegura Oscar León García, (2009), además de los clientes, trabajadores y propietarios, existen otros grupos de interés en la empresa, que de acuerdo con las características de esta, tendrán algún grado de relevancia igual o menor que los anteriormente mencionados. Estos pueden ser: proveedores de bienes y servicios, acreedores financieros, el estado, la competencia, la comunidad y otros grupos de presión que eventualmente pueden afectar la toma de decisiones, como los grupos ecologistas, la iglesia, las centrales de obreros, etc.

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tisfacer a distintos grupos de interés, sin embargo el objetivo básico que reúne a todos los demás en armonía, es el objetivo básico financiero, ya que si se genera valor agregado a los propietarios por ló-gica se tienen que estar cumpliendo los objetivos de mercadeo, producción y talento humano, ya que para que una empresa cree valor, tiene que contar con una planta de personal satisfecha que garantice la elaboración de productos y servicios de elevada calidad, satisfaciendo a su vez a los clientes y con-sumidores, generando altos niveles de aceptación de la empresa, por parte de todos los grupos de in-terés, tanto internos como externos.

La creación de valor y tener altos niveles de satis-facción de los clientes y clima organizacional, no son mutuamente excluyentes, ya que lo ideal es que dichas variables se presenten en conjunto en una empresa. Si se genera valor para los propietarios, pero no existen niveles elevados de clima organi-zacional y satisfacción de los clientes, la empresa seguramente no permanecerá en el mercado, y en el otro extremo, si existen elevados niveles de clima organizacional y satisfacción de los clientes, pero no se genera valor para los accionistas o propietarios, seguramente estos decidirán cerrar la empresa e in-vertir en otras opciones diferentes que generen valor sobre los recursos invertidos en dicha opción.

Cuando el valor de la empresa se incrementa en una proporción mayor a lo que se invirtió para ello, se está generando valor agregado para los propie-tarios. Pa comprender un poco este concepto, se puede analizar este sencillo ejemplo.

Una empresa al final del año anterior se encontra-ba valorizada en $20.000.000. Esta empresa deci-dió realizar inversiones por $5.000.000, para poder financiar distintos proyectos presentados por las áreas de mercadeo, producción y gestión del talen-to humano. Si al finalizar el año se calcula el valor de la empresa nuevamente y se encuentra que esta vale $28.000.000, la empresa se ha valorizado en

$8.000.000. Pero para lograr dicha valorización la empresa tuvo que invertir $5.000.000, por lo tanto se obtuvo un valor agregado de $3.000.000. Como se puede observar, el valor de la empresa se incre-mento en una proporción mayor a lo que se invirtió para ello.

Las empresas año tras año toman decisiones refe-rentes al pago de dividendos a los propietarios y la retención de utilidades. Dichas retenciones se reali-zan para financiar el aumento de capital de trabajo y el aumento de activos fijos para reposición. Cuan-do los propietarios de la empresa aceptan la reten-ción que les hacen de sus utilidades, los directivos de la misma se deben comprometer a emprender proyectos que generen un incremento del valor de la empresa superior a las utilidades retenidas. Por lo tanto los dueños, propietarios o accionistas, no solo esperan obtener dividendos generados por las operaciones normales, sino que adicionalmente es-pera que se valorice su patrimonio en una cuantía superior a las retenciones realizadas por la dirección de la empresa. Por lo tanto se espera dividendos y valorización del patrimonio de los propietarios, con-ceptos relacionados íntimamente con dos variables fundamentales como son la rentabilidad y el flujo de caja.

Como se puede apreciar, el éxito de una empresa depende, además de muchas otras variables, que se cumpla con el objetivo fundamental o básico fi-nanciero, “aumentar el valor de la empresa en una proporción mayor que lo haya sido necesario invertir para ello, en armonía con los demás objetivos (aso-ciados a clientes, trabajadores y demás grupos de interés)”.

El termino valor agregado no es nuevo, en el siglo 19, economistas como Alfred Marshall se refirieron al concepto de generación de valor económico, ha-ciendo alusión al hecho de que el capital de que el capital debía producir ingresos superiores a su cos-to de oportunidad. Sin embargo en el sector empre-

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sarial y a pesar de que el objetivo básico financiero hace referencia al término de valor, los primeros en promover procesos en este sentido fueron los direc-tivos operativos o del área de producción, al enfocar la generación de valor hacia el fomento de la cultu-ra de la calidad el justo a tiempo. Los directivos de mercadeo seguidamente direccionaron sus estra-tegias hacia la generación de valor orientada hacia sus clientes y consumidores, enfocándose hacia el fomento de la cultura de servicio. Para el área de gestión del talento humano, también fue imprescin-dible enfocar sus actividades hacia la generación de valor, por lo que se enfocaron hacia la cultura de la calidad de vida. El área financiera, a pesar de que su objetivo básico así lo define “crear valor para los propietarios”, muchos directivos no han sido conse-cuentes con este propósito, sin embargo durante los últimos años han comenzado a centrar su interés en ese objetivo, ya que han reconocido este concepto como el eslabón que une a los demás objetivos re-lacionados con la satisfacción de clientes y trabaja-dores.

Considerando lo expuesto anteriormente, el enfoque de la creación de valor de las áreas de producción, mercadeo, talento humano y finanzas ha dado ori-gen a un nuevo concepto o enfoque de tipo geren-cial, y ese denominado como la gerencia del valor. Para Oscar León García, la gerencia del valor es la serie de procesos que permiten la alineación de los ejecutivos con el direccionamiento estratégico de forma que las decisiones propenden por el perma-nente aumento del valor de la empresa.

Para que una empresa cree valor agregado para sus propietarios, debe asegurar su crecimiento y perma-necía en el mercado, lo cual se logra en una activi-dad conjunta entre las distintas áreas funcionales. Las inversiones que se realicen para el aumento del capital de trabajo y la reposición de activos, surgen de los distintos proyectos que presenta cada área independientemente.

Cada área funcional de la empresa debe cumplir unos objetivos, algunos comunes y otros propios, con el fin de satisfacer a sus grupos de interés, sin embargo todos estos objetivos giran en torno a la generación de valor para los propietarios.

Cada área para poder cumplir con los objetivos bá-sicos o su razón de ser, debe emplear un conjunto de herramientas, las cuales ya fueron mencionadas en apartes anteriores. Estas herramientas sirven de base para poder desarrollar las estrategias que sean más convenientes para cumplir con el logro de ese objetivo básico o razón de ser de la misma. Si cada área quiere implementar esas estrategias, requiere fondos que las puedan convertir en una realidad, y en la medida que cada área utiliza herramientas para desarrollar estrategias que luego requiere im-plementar, se convierte en generadora de proyectos y por lo tanto demandadora de fondos.

El área financiera se convierte en el filtro de estos proyectos, ya que al momento de generarse los mis-mos, debe definir cuáles son los que verdaderamen-te le convienen a la empresa, en otras palabras, que propendan por el logro del objetivo básico financiero “la generación de valor a los propietarios, mediante el incremento del valor de la empresa. Esta función del área financiera es determinante, ya que en toda actividad comercial existe una limitante, la cual es “recursos escasos”, por lo tanto se debe optar por los proyectos más rentables y que generen mucho más valor para la empresa.

En la figura N° 10, se puede observar el proceso de generación de proyectos por parte de las áreas funcionales de la empresa.

Acá es donde cobra gran relevancia la herramienta financiera conocida como formulación y evaluación de proyectos de inversión, ya que suministra a la dirección financiera y a todas las áreas de la empre-sa en general, una visión global de cada proyecto particularmente, determinando su viabilidad desde

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el punto de vista comercial, técnico, operativo, legal, ambiental y financiero.El termino proyecto es polisémico, ya que adopta diferentes significados, y se tiende a confundir la técnica financiera de la formulación y evaluación de proyectos, con otras acepciones como lo son pro-yectos de investigación, proyectos de grado, etc. Para tener claro el concepto y unificar criterios es necesario aclarar a que se refiere la formulación y evaluación de proyectos.

En cualquier lugar en que usted como lector se en-cuentre, siempre encontrara a su alcance diversos productos u objetos elaborados por el hombre, des-de los zapatos con los que camina, los alimentos manufacturados que consume, las cada vez mas evolucionadas tecnologías de la información y las comunicaciones, etc. Cada uno de estos bienes y servicios antes de ser puestos a su disposición fue-ron evaluados desde diferentes puntos de vista, siempre en pro de un objetivo común, “satisfacer una necesidad humana”. Cada una de ellas surgió por una necesidad imperante en el medio y que el

hombre considero necesaria satisfacer para mejo-rar su calidad de vida. Una vez analizadas dichas evaluaciones, alguien tomo la decisión de producir en masa dichos productos por lo que fue necesario realizar una inversión desde el punto de vista eco-nómico. Por lo tanto cada vez que alguien tome la decisión de satisfacer una necesidad humana, será necesario invertir. Y para determinar si la idea que pretende satisfacer una necesidad humana es via-ble desde el punto de vista económico financiero, teniendo en cuenta variables comerciales, técnicas, legales, operativas, y ambientales, es que se em-plea la formulación y evaluación de proyectos.

Nassir Sapag (2008), define proyecto, como “la bús-queda de una solución inteligente al planteamiento de un problema, que tiende a resolver entre tantas, una necesidad humana”. Esta definición toma el tér-mino proyecto en su total dimensión, ya que cual-quier iniciativa que se estructure de forma lógica, para generar algún grado de satisfacción mediante la solución de algún problema, se le llama proyecto y por lo tanto cabe la polisemia propia del término.

Gabriel Bacca Urbina (2010), define proyecto de in-versión, como “el plan que, si se le asigna determi-nado monto de capital y se le proporcionan insumos de varios tipos, producirá un bien o un servicio, útil al ser humano o a la sociedad”. Como se puede apre-ciar esta definición ya es un poco más concreta, ya que del término general de proyecto, acá el autor solo se refiere a proyecto de inversión, termino me-nos amplio que el anterior, dándole ya una connota-ción de tipo económica.

De estas definiciones que van de lo general a lo parti-cular, por último, Nassir Sapag (2008), presenta una definición clara y concisa de la formulación y eva-luación de proyectos de inversión7, al definir dicho

7 Nassir Sapag (2008), propone que la técnica se denomine formulación, preparación y evaluación de proyectos de inversión, ya que la misma se de-sarrolla en tres etapas. La primera llamada de formulación, es donde se recolecta toda la información necesaria referente a las inversiones, beneficios y costos que se generaran con la puesta en marcha de la idea analizada. Una segunda etapa llamada preparación, en la cual se elaboran los flujos de caja del proyecto, del inversionista, del banco (capacidad de pago) y el análisis incremental. Por último la etapa de evaluación, en la que se analiza la rentabilidad del proyecto y el riesgo implícito en estas iniciativas.

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concepto, como una “técnica que busca recopilar, crear y analizar, de manera sistemática, un conjunto de antecedentes económicos, que permitan juzgar cualitativa y cuantitativamente las ventajas de asig-nar recursos a una eventual iniciativa de negocio”.

Esta técnica se formalizo por primera vez en 1958 en el libro manual de proyectos de desarrollo econó-mico editado por las Naciones Unidas, y a pesar de que a la fecha ha sufrido grandes cambios, ya que se ha nutrido de modelos y técnicas de predicción, sistematización de la información, modelos de simu-lación y riesgo, etc., su fin no ha cambiado, ya sigue pretendiendo como en sus inicios, evitar el mal uso de los recursos o, lo que es igual, ayudar a asig-narlos eficientemente. En otras palabras el proce-dimiento general para formular y evaluar proyectos, se centra en evaluar si un eventual emprendimiento de negocio es viable de llevar a cabo.

La definición de los conceptos anteriores es supre-mamente importante, ya que se tiende a desdibujar el objetivo de la formulación y evaluación de proyec-tos y se le interpreta únicamente como técnica para la creación de nuevos negocios (empresas), o como investigación pura o medio para solicitar recursos a entidades o programas de financiamiento, sin tener en cuenta que esta herramienta de gestión empre-sarial surgió inicialmente para evaluar proyectos que permitieran generar valor en el seno de las em-presas y luego por su eficiencia fue extendido para permitir formular, preparar y evaluar proyectos para la creación de nuevas empresas.

Por lo tanto, la técnica como tal, cumple su fin al momento de ofrecerle al inversionista la información necesaria para que basado en su buen juicio y ex-periencia, este tome la decisión de invertir o no en un eventual emprendimiento, teniendo en cuenta a su vez, que si el resultado de formular, preparar y evaluar el proyecto fue que este, le generaba valor al inversionista, considerando que los flujos de caja descontados demostraban un rendimiento superior

a la tasa de oportunidad empleada para medir las bondades del proyecto, este debería ser aceptado. Tomada la decisión de invertir en el emprendimiento evaluado, este pasa a una etapa diferente llamada “inversión”, donde ya la técnica conocida como for-mulación y evaluación de proyectos deja de ser re-levante, ya que fue tomada la decisión de invertir en la nueva iniciativa de negocio.

Si se observa la figura N° 11, la técnica de formula-ción y evaluación de proyectos se desarrolla en tres

fases, según el nivel de complejidad del estudio: la fase de perfil, pre-factibilidad y factibilidad.Por lo tanto, la labor del formulador y evaluador de proyectos termina cuando el estudio en su fase de factibilidad o máximo nivel de complejidad, arroja como resultado que el proyecto es viable o en su de-fecto inviable. El inversionista es quien, basado en su experiencia y buen juicio, toma la decisión final de invertir o no, en la idea de negocio analizada.

CONCLUSIONES

Al acogerse las empresas de hoy en día, al concep-to de la creación de valor agregado, cada área bá-

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sica o funcional han centrado su preocupación en generar valor a los propietarios de la empresa desde cada área en particular y en concordancia con su razón de ser u objetivo básico. Por lo tanto los direc-tivos de mercadeo fijaron su meta en la generación de valor hacia el fomento de la cultura de servicio. Los directivos de producción se enfocaron en gene-rar valor hacia el fomento de la cultura del la calidad total y el justo a tiempo. Los directivos de recursos humanos decidieron direccionar su objetivo hacia la generación de valor hacia el fomento de la cultura de la calidad de vida de los trabajadores y el área financiera como eslabón de las anteriores se enfoco en la maximización del patrimonio de los propieta-rios.

Para poder cumplir con su objetivo básico y demos-trar ciertos atributos que satisfagan a cada uno de sus grupos de interés (clientes, trabajadores, pro-pietarios y demás grupos), estas áreas deben re-currir a múltiples herramientas de gestión que les permitan desarrollar estrategias e implementarlas, convirtiéndose así en generadoras de proyectos y demandadoras de fondos.

La importancia de la técnica de formulación y eva-luación de proyectos de inversión, como herramienta de gestión empresarial, radica en el hecho, de que como recurso de tipo financiero económico, permite a cada área en conjunto con la financiera, evaluar las distintas alternativas que les permitan implemen-tar las estrategias de mayor viabilidad, y escoger solo las que generen valor a los propietarios de la empresa.

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