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por qu 1m portan los modelos de

negoc1os JOAN MAGRETTA

El "modelo de negocios" fue una de las grandes fra-ses de moda del boom de Internet, invocada constan-temente, como expuso el escritor Michael Lewis, "pa-ra g lorificar toda clase de plan a medio cocinar". Una empresa no necesitaba una estrategia, o alguna apti-tud especial, ni tan siquiera clientes; todo lo que pre-cisaba era un modelo de negocios basado en la web, que prometa enormes ganancias en algn futuro dis-tante y difuso. Muchas personas - inversionistas, em-presarios, ejecutivos- compraron la fantasa y fracasa-ron. Y as como la inevitable contrarreaccin se agot, el concepto del modelo de negocios qued obsoleto casi tan rpido como la fiebre "punto com".

Esto es una lstima. Porque, aunque sea cierto que se junt mucho capita l para f inanciar modelos de ne-gocios defectuosos, el problema no est en el concep-to del modelo sino en su distorsin y mal uso. Un buen modelo de negocios es imprescindible para toda organizacin exitosa, sea esta una nueva empresa o una bien estab lecida. Pero, antes de que los gerentes puedan ap licar el concepto, necesitan una definicin prctica y simple que aclare todas las dudas asociadas a este trmino.

Joan Magretta es consultora gerencial, escritora y ganadora del Premio McKinsey de Harvard Business Review. Este artculo destaca los temas de su libro ms reciente: 'What Management ls: How lt Works and Why ls lt Everybody ' s Business" (Free Press, 2002).

Harvard Business Review, 2002.

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Magretta, J. (2002). Por qu importan los modelos de negocios. Revista INCAE, 12 (3) pp. 12-20. (AR35542)

*Pgina 19 no contiene informacin

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Contar una buena historia La palabra "modelo" evoca imgenes de pizarras cu-

biertas con frmulas matemticas secretas. Sin em-bargo, los modelos de negocios no tienen nada de se-creto. En el fondo son historias, historias que explican cmo funcionan las empresas. Un buen modelo de negocios da respuesta a las viejsimas preguntas de Peter Drucker: Quin es el cliente7 y Qu es lo que el cliente valora? Adems, responde a las preguntas bsicas que todo gerente debe hacerse: cmo gana-mos dinero en este negocio 7 cul es la lgica econ-mica oculta que explica cmo podemos crear valor a los clientes con un costo apropiado?

Veamos la historia detrs de uno de los modelos de negocios ms exitosos de todos los tiempos: la del cheque viajero. Durante unas vacaciones por Europa en 1892, J.C. Fargo, presidente de American Express, experiment grandes problemas para convertir sus cartas de crdito en efectivo. "Luego de tanta frustra-cin -cont a su regreso- estas ya no tenan ningn uso. Si el presidente de American Express tiene esta clase de problemas, imagnense lo que deben sufrir los viajeros ordinarios. Hay que hacer algo al respec-to. " Lo que la empresa hizo fue crear el cheque viaje-ro y, a partir de esa innovacin, surgi un robusto modelo de negocios con todos los elementos ele una buena historia: personajes meticulosamente descri-tos, motivaciones plausibles y una tram~ que se cen-tra en la clave ele creacin del va lor.

La historia fue clarsima para los c li en~~s. A cambio de una pequea comisin, los viajeros pdclan comprar tanto tranquilidad (los cheques estaba,n asegurados contra prdida y robo) como conven iencia (eran acep-tados en todos lados). Los comerciantes tambin te-nan un papel importante en el relato. Aceptaban los cheques porque confiaban en el nombre de American Express, que era como una carta de crdito universal, y tambin porque, al aceptarlos, atraan a ms clientes. Si ms comerciantes aceptaban los cheques, mayor presin se ejerca sobre los otros para aceptarlos.

En cuanto a American Express, haba descubierto un negocio sin riesgo, ya que los clientes siempre paga-

"; ban en efectivo y por adelantado por los cheques. Aqu es donde se encuentra la clave de la historia, la lgica econm ica oculta, que convirt i lo que sera una operacin simple en una mquina de hacer dine-ro . La clave del negocio estaba en los ingresos finan-cieros por flotacin. En la mayora de los negocios, los costos preceden a los ingresos: Antes de que alguien pueda comprar su producto, usted debe fabricarlo y pagar por todos los costos asociados. El cheque viaje-ro invirti por completo el ciclo de deuda y riesgo. De-

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bido a que la gente pagaba por los cheques antes (a menudo, mucho antes) de utili za rlos, American Ex-press estaba obteniendo algo que los bancos haban disfrutado por mucho tiempo: el equiva lente a un prstamo libre de intereses de sus clientes. Es ms, al-gunos de los cheques nunca eran cambiados, dndo-le a la empresa una inesperada ganancia adiciona l.

Como lo ha demostrado esta historia, un exitoso modelo ele negoc ios representa un mejor camino que las alternativas existentes. Pu ede ofrecerle ms va lor a un grupo se lecc ionado de clientes. O tal vez reemplace por completo la forma antigua ele hacer las cosas y se convierta en el estndar que debe su-perar la siguiente generacin ele empresar ios. En nu estros tiempos nadie sa ldra el e vacac iones con una maleta llena ele cartas de crdito. El modelo de negoc ios ele Fargo cambi las re-glas del juego, en este caso, la eco-noma ele los viajes. Al eliminar el temor del robo y las hora s emplea-das al tratar de conseguir dinero en efect ivo en una ciudad extrar'ia, los cheques eliminaron una barrera significativa, ayudando a mucha ms gente a reali-zar muchos viajes ms. Igual que todo modelo de negocios poderoso, este no solo reasign los ingre-sos actuales entre la s empresas, sino que cre de-manda adicional. Por dcadas, los cheques viajeros fueron el mtodo preferido para ll eva r dinero al ex-tranjero, hasta que una nueva tecnologa -e l cajero automtico- ofreci mayor conveniencia.

Por lo tanto, crear un nuevo modelo de negocios se asemeja mucho a la forma en que se escribe una his-toria nueva. En algn momento, todas las historias nuevas son variaciones ele las viejas, nuevas versiones de temas universa les que son la base de todas las ex-periencias humanas. Asimismo, todos los modelos de negocios nuevos son va ri aciones en la cadena ele va-lor detrs de todos los negocios. En sentido amplio, esta cadena consta ele dos partes: La primera incluye todas las actividades asociadas con hacer algo: dise-fiarlo, comprar materias primas, fabricarlo, y as suce- ', sivamente. La segunda parte incluye todas las activi-dades asoc iadas con vender algo: buscar y alcanzar a los clientes, negociar una venta, distribuir el producto o proveer el servicio. La trama de un nuevo modelo de negocios puede tratarse del diser'io el e un nuevo pro-ducto para alguna necesidad no satisfecha, como lo hicieron los cheques viajeros. O podra ser sobre la in-novacin de un proceso, una mejor forma de hacer, vender o distribuir un producto o servicio ya probado.

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Pensemos acerca del negocio que cre en 1 980 el pionero del mercad eo directo, Michael Bronner, cuando cursaba el penltimo ario en la Universidad de Boston. Igual que sus com par'i eros ele clase, en ocasiones Bronner haba comprado cuadernos con cupones de descuentos para las tiendas y restauran-tes locales. Los estudiantes pagaban una pequea cuota por estos talonarios. Pero Bronner tena una mejor idea. S, los talonarios creaban va lor para los estud iantes, pero tenan el potencial de crear mu-cho ms va lor para los comerciantes , quienes po-dan aumentar sus ventas de pizza y cortes de ca be-llo. Bronner descubri que la clave para exp lotar ese potencial era a travs ele una mayor distribucin, colocando un cuaderno ele cupones en la moch ila de cada estudiante.

El modelo de negocios es el equivalentE gerencial del mtodo cientfico: usted com1enza con una hiptesis, la cual pru >ba en accin y rev1sa cuando sea necesario

Eso plante dos problemas. El primero, como Bronner bien lo saba, los estudiantes usual mente andaban cortos de dinero. El asunto se resolvera re-galando los cupones. Segundo, Bronner necesitaba entregar los talonarios a un costo que no consumie-ra todas sus ganancias. Le hizo una prop~esta bas-tante interesa nte al decano del departa\-nento de alojamien to de la Unive rsidad de Bostorr Bronner armara los talonarios de cupones y los entregara todos a este departamento, que a su vez los distri-buira en forma gratuita en cada dormitorio en el campus. Esto le dara una buena imagen al departa-mento frente al alumnado, un grupo bastante di f-cil de complacer. El decano acept la propuesta.

Ahora Bronner poda hacer una proposicin an ms interesa nte a los dueos de negocios del vecin-dario. Si acepta ban pagar una pequea cuota por aparecer en el talonario, sus cupones seran vistos por todos los 14.000 residentes de los dormitorios universitarios. Su idea despeg. Poco tiempo des-pus haba extendido el concepto a otros campus y lu ego a los ed ificios de oficinas en el centro de la ciu-dad. As naci su primera empresa, Eastern Exclusi-ves. Su innovacin no fue el libro de cupones, sino su modelo de negocios; este funcion porque l tu-vo la capacidad ele discernir las motivaciones ele tres juegos ele personajes: estudiantes, comerciantes y administradores de la universidad.

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Ligar la historia a las cifras El trmino "modelo de negocios" fue ampliamente

difundido por primera vez con la llegada de la com-putadora perso nal y la hoja de c lcu lo. Antes, el pla-neamiento de negocios por lo genera l significaba producir un solo pronstico o caso base. En el mejor de los casos, uno rea li zaba un pequeo anlisis de sensi bilidad sob re la proyeccin. El advenimiento de la hoja de clculo introdujo un enfoque mucho ms analtico al planeamiento, porque cada lnea del pro-nstico poda sepa rarse y ser disgregada para hacer un anlisis ms completo y debidamente probado de sus componentes y subcomponentes. Uno poda fo r-mular las preguntas del tipo "Lqu pasara si ... ?" en cuanto a los supuestos cl ave sobre los que dependa el negocio . Por ejemplo, "Lqu pasara si los clientes son ms sensibles a los precios de lo que nosotros pens bamos?" Y con unos cuantos toques del tecla -do se poda ver cul sera el impacto en el conjunto del negocio. As, uno poda modelar el comporta-miento de un negocio.

Esto fue algo nuevo . Antes de que la computado-ra personal cambiara la naturaleza del planea miento de los negocios, la mayora de los modelos de nego-cios exitosos, como el de Fargo, eran creados ms en forma accidental que por diseo o previsin . El mo-delo se aclaraba so lo despus de los hechos. Al faci -litar a las empresas el poder vincular mucho ms su conocimiento del mercado con la econom a del ne-gocio -a ligar sus suposiciones so-bre cmo se comportaran las per-sonas con respecto a las cifras de un estado de resultados preforma-las hojas de c lcu lo hicieron posible modelar diversos negocios antes de su lanza miento.

Por supuesto que una hoja de c lcu lo es tan bueQa como los supuestos que contiene. Una vez que u~a empresa inicia operaciones, los supuestos fundamen-tales de su modelo - tanto de motivaciones como de rentabilidad- estn sujetos a continuas pruebas en el mercado. Y el xito muchas veces depende de la habi-lidad de la gerencia para ajustar o incluso hacer una revisin completa del modelo durante el vuelo. Cuan-do EuroDisney abri su parque en Pars en 1992, to-m prestado el modelo de negocios que funcionaba

tan bien en sus parques estadounidenses. La empresa pens que los europeos invertiran aproximadamente el mismo tiempo y dinero por visita en comidas, jue-gos y souvenir que los norteamericanos.

Cada uno de los supuestos de Disney en cuanto a los ingresos del negocio resu lt errneo. Un ejemplo era que los eu ropeos no se la pasaban todo el da entrando y sa liendo de los restaurantes del parque, como s lo hacan los estadounidenses. Al contrario, todos esperaban esta r sentados a la misma hora pa-ra el almuerzo o la cena, algo que sobrecargaba las instalaciones y creaba largas filas de clientes frustra-dos. Debido a estos errores, los resultados de Euro-Disney fueron desastrosos en sus primeros aos. El xito lleg solo cuando una docena o ms de los ele-mentos clave en su modelo de negocios fueron cam-biados, uno a uno.

Cuando los gerentes operan conscientemente des-de un modelo de cmo funcionar todo el sistema de negocios, cada decisin, iniciativa y medida sum i-nistra una va liosa retroalimentacin . La5 ganancias son importantes no so lo por lo que son, ,sino porque tambin indican si su mod elo est funcionando. Si usted no ha logrado los resultados espe[ados, debe-r reexa minar su modelo, como lo hiz EuroDisney. Modelar un negocio es, en este sent ido, el equ iva-lente gerencial del mtodo cientfico: usted comien-za con una hiptesis, la cual prueba en accin y re-visa cuando sea necesario .

Cuando un modelo nuevo cambia una industria y es difcil de duplicar, por s solo puede crear una fuerte ventaja competitiva.

Dos pruebas crticas Cuando los modelos de negocios no funcionan, se

debe a que han fallado la prueba narrativa (la historia no tienen ningn sentido) o la prueba numrica (el es-tado de resultados no cuadra). Por ejemplo, el mode-lo de negocios de las tiendas de abarrotes en lnea fa-ll la prueba numrica. Para empezar, la industria de abarrotes en Estados Unidos tiene mrgenes muy re-ducidos y Jos comerciantes en lnea, como Webvan, incurrieron en costos importantes para mercadeo, ser-

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vicio, entrega y tecnologa. Como los clientes no esta-ban dispuestos a pagar ms por los aba rrotes adqui-ridos en lnea, no haba forma de que los nmeros su-maran. Estos comerciantes en lnea tena n muchos competidores. Muchas empresas ele la primera oleada de comercio electrnico simplemente fa llaron porque la matemtica bsica ele negocios era defectuosa.

Otros modelos no pasaron la prueba narrativa. Veamos el rpido crecimiento y cada el e Priceli ne Webhouse Club . Esta fue una subsidiaria de Priceli -ne.com, la compaa que introdujo la idea ele "pn -ga le su propio precio" a la compra ele bo letos areos. El entusiasmo inicia l de Wa ll Street an im al CEO Jay Wa lker a extender su co ncepto a las reas de abarro-tes y gasolina.

Esta es la historia que Wa lker intent contar. A tra -vs ele la Red, millones ele consumidores le informa-ran a l cunto queran paga r por, digamos, un fras-co de mantequi lla el e man. Los clien tes especifi ca-ran el precio pero no la marca, as que al final obte-nan un frasco de Jif o tal vez ele Skippy. Webhouse luego ag regara los pedidos y se dirigira a empresas como Procter & Ga mble y Bestfoocls pa ra tratar ele log rar un negoc io: "Rebajen cincuen ta centavos del precio el e su manteq uilla ele man y les enviaremos una orden por un milln de frascos esta semana". Webhouse quera transform arse en un pod eroso in -term ed iario al se rvicio el e consumidores individuales: A l representar a millones de compradores, poda ne-gociar descuentos y as t ras ladar el ahorro a sus clientes, cobrando una cuota en el proceso.

Tarde o temprano y por lo general es temprano-toda empresa debe enfrentarse a la competencia. Manejar esa realidad es el trabaJO de la estrategta.

Qu estaba mal en la histo ri a7 Supona qu e fir-mas como P&G, Kimberly-Ciark y Exxon qu eran jugar este juego. Piense un momento. Las graneles empre-sas el e consumo han pasado dcadas gastando billo-nes ele dlares para const ruir una lea ltad a sus mar,, cas. El modelo de Webhou se ense iia a los consumi-dores a comprar so lo por prec io. As que, por qu los fab ri cantes querran ayudar a Webhouse a soca-va r tanto sus precios como las identidades ele mar-cas, por la s qu e haban trabajado tanto7 No lo ha-ran. La histori a no tena ningn sentido. Para log rar su cometido, Webhouse neces itaba una inmensa ba-se de clientes lea les. Para consegu irlos, lo primero que deba hacer era darles descuentos. Debido a que

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las empresas de productos de consumo se negaron a jugar, Webhouse tu vo que desembolsar esos des-cuentos ele sus prop ios recursos. Despus el e unos cuantos millones de d lares, en octub re del 2000 se qued sin dinero y sin inversionistas que aCm creye-ran en la historia .

Si piensa que los empresa rios ele Internet han mo-nopolizado los modelos de negocios defectuosos, re-fl exione de nuevo. Tendemos a olvidar las ideas que no resultan, pero la historia el e los negocios est llena de ellas. En el decenio del 80, el supermercado finan-ciero fu e un modelo de negoc ios que dispar la ima-ginacin el e muchos ejecutivos; pero Sears, para men-cionar un ejemplo, descubri que sus clientes no en-tendan la conexin entre las herrami entas elctricas y las anualidades. En el decenio del 90, Sili con Graphics invirti cientos el e millones de dlares en la televisin interac tiva, pero no pudo encontrar clientes que estu-vieran tan encantados con la tecnologa como lo esta-ban los ingenieros que la inventaron . A l fin y al cabo, modelos como estos fallan porque es tn basados en supuestos errn eos sobre el comportamiento del cliente. Son so luciones en bu sca de un problema.

Lo irnico sobre el uso neg ligente del concepto de estos modelos es que, cuando se utili zan correcta-mente, los gerentes rea lmente se ven forzados a pensa r en form a rigurosa sobre sus negocios. Una de las grandes forta lezas del mod elo de negocios como herramienta de planea miento es que enfoca la aten-cin sobre cmo todos los elementos del sistema en-

PielordendelcaosResaltadoPoder de los proveedores

cajan dentro de un todo que funciona. No es de sor-prenderse que, an durante el boom de Internet, los ejecutivos que s entend ieron lo esencial del pensa-miento del modelo de negocios estaban en una me-jor posicin para conducir a los ganadores. Por ejem-plo, Meg Whitman se uni a eBay en sus inicios por-que qued impresionada por lo que ella describi como "la conexin emocional entre los usuarios de eBay y el sitio". La forma en que se comportaban las personas fue uno de los primeros indicadores del po-der potencial de la marca eBay. Whitman tambin comprend i que eBay, a diferencia de otros negocios de Internet que se estaban creando, "no se poda ha-cer offline o fuera ele Internet". Es decir, Whitman -una ejecutiva experimentada- pudo ver una narrati-va irresistible y coherente con el potencial de ser tra-ducido en un negocio rentable.

Whitman sigue con atencin la psico loga y la ren-tabilidad que atrae a coleccionistas, cazadores de gangas, buscadores de comunidades y personas con negocios pequeos hacia eBay. Su modelo de subas-tas ha tenido xito no solo porque Internet reduce los costos de conectar a grandes cantidades de com-pradores y vendedores, sino tambin porque eBay ha tomado decisiones sobre el alcance de sus activida-des que tienen como resultado una estructura de costos apropiada. Despus de una subasta, la em-presa da la opcin a los vendedores y a los compra-dores de ponerse de acuerdo con la logstica de los pagos y los embarques. eBay jams toma posesin de los bienes o lleva algn inventario. No incurre en gastos de transporte ni tampoco asume riesgos de crdito. Y no tiene gastos indirectos que estaran asociados a esas actividades.

Cuando se deja de lado toda la jerga, la estrategia se trata de esto: cmo usted va a hacer las cosas mejor al ser diferente.

y qu tal la estrategia? Toda organizacin viab le est basada en un slido

modelo de negocios, sea que sus fundadores o ge-rentes entiendan o no lo que hacen en esos trmi-nos. Pero un modelo de negocios no es lo mismo que una estrategia, aun cuando muchas personas utilizan los trm inos indistintamente. Los modelos de negocios describen, como un sistema, cmo las piezas de un negocio encajan entre s. Pero no to-man en cuenta una de la crticas dimensiones del

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rendimiento: la competencia. Tarde o temprano -y por lo general es temprano- toda empresa debe en-frentarse a la competencia. Lidiar con esta realidad es el trabajo de la estrategia.

Una estrategia competitiva explica cmo usted ha-r un mejor trabajo que sus rivales. Y. por definicin, hacerlo mejor sign ifica ser diferente. La s organiza-ciones alcanzan un rendimiento superior cuando son nicas, cuando hacen algo que ningn otro negocio hace, de formas en que ningn otro negocio puede replicar. Cuando se deja de lado todo el bla bla bla, entra en juego la estrategia: cmo usted va a hacer las cosas mejor al ser diferente. La lgica es clara : Cuando todas las empresas ofrecen los mismos pro-ductos y servicios a los mismos clientes a travs del mismo t ipo de actividades, ninguna empresa prospe-rar . Los clientes se beneficiarn, por lo menos en el corto plazo, mientras que la confrontacin bajar los precios de tal forma que resultar imposible obtener buenas ganancias. Fue precisamente esta clase de competencia -competencia destructiva, para utilizar el trmino de Michael Porter- la que acab a mu-chos comerciantes en Internet, ya fuera que estuvie-ran vendiendo productos para mascotas, medica-mentos o juguetes. Una gran cantidad de empresas nuevas se apuraron a salir al mercado con modelos de negocios idnticos y sin ninguna estrateg ia para diferenciarse en cuanto a cules clientes y mercados servir, qu productos y servicios ofrecer y qu tipo de valor iban a crear. 1

Para distinguir entre una estrateg ia y vn modelo de negocios, so lo hay que ver el caso de Wai-Mart. Us-ted creer que el xito de este gigante de las ventas al detalle se produjo como resultado de ser el pione-ro de un nuevo modelo de negocios, pero ese no fue el caso. Cuando Sam Walton abri su primer Wai-Mart en 1962 en el pequeo pueblo de Rogers, Ar-kansas, el modelo de negocios de descuentos en las ventas al detalle ya exista desde haca unos aos. Haba surgido a mediados del decenio del 50, cuan-do una gran cantidad de pioneros de la industria (ol-vidados hace mucho tiempo) empezaron a ap licar la lgica del supermercado a la venta de la mercadera en general. Los supermercados haban estado edu-cando a los clientes desde la dcada del 30 sobre el valor que podran obtener al sacrificar el servicio per-sona lizado a cambio de menores precios en los co-mestibles, y la nueva raza de vendedores al detalle vio que poda adaptar la historia bsica del super-mercado a la ropa, los artefactos elctricos y una gran variedad de bienes de consumo. La idea era ofre-

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PielordendelcaosResaltadoEl caso de TELMEX vs IZI, un estrategia de precios por parte de Telmex y por parte de IZZI precio y servicios

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cer precios ms bajos que los el e las tiendas por depa r-tamento convencionales, reduciendo significa tiva men-te los costos. Y as tom forma el modelo de negocios para las ventas ele descuentos al deta lle: Lo primero era eliminar por completo las comodidades fsicas de las ti endas de departamentos, como las alfombras y las lmparas lujosas. Segundo, configurar las tiendas para poder manejar a una gran cantidad de clientes en for-ma eficiente. Y. por ltimo, colocar a menos vendedo-res en el piso y permitir que los clientes se sirvieran ellos mismos. Si estas cosas se hacen bien, entonces se pueden ofrecer precios bajos y an hacer dinero.

Walton supo de estas nuevas tiendas de descuentos, visit algunas y le gust el potencial que ofrecan. En 1962, decidi poner su propio negocio, tomando prestadas algunas ideas de Kmart y otras para sus pri-meras tiendas. Pero fue lo que l opt por hacer de manera diferente -las formas en que imprimi su propio sello al modelo de negocios bsico- lo que dio un xito tan fabuloso a Wai-Mart . Su modelo era igual al de Kmart, pero su estrategia era nica.

Por ejemplo, desde el inicio, Walton decidi servir a un grupo diferente de cli entes en otra cl ase de mer-cados. Las diez ti endas de descuentos ms grandes de 1962 , ya desa parecidas hoy, se enfocaron en las grandes reas metropolitanas y ciudades como Nue-va York. En palabras de Walton, la "estrategia clave" de Wai- Mart "era ubica r tiendas de buen tamao en. pequeos pueblecitos, que todos los dems ignora-ban". Busc pueblos rurales aislados, como Rogers, con poblaciones de entre 5.000 y 2 5. 000 personas. Ya que l provena de un pueblo pequeo, Walton conoca bien el t erreno. Probablemente la ciudad ms cercana se encontraba a unas cuatro horas de distancia en automvil. Le apost a que si sus tiendas podan igualar o ganar a los precios de la ciudad, "la gente comprara en su pueblo". Y como los mercados

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de Wa i- Mart tend an a ser muy pequeos como pa-ra soportar ms de una tienda grande, Walton pudo desplaza r a la competencia y desan imarla para evitar que ingresa ra al territo ri o el e Wa i-Mart.

La empresa tambin tom un enfoque diferente al de los competidores con respecto a la comercia liza-cin y los precios; es dec ir, prometi a los clientes un t ipo d iferente de va lor. M ient ras que su com petencia dependa fundamentalmente de productos de mar-ca , marcas de segund o nivel y promociones de pre-cios, Wa i- Mart promet a marcas nacionales a los precios ms bajos, todos los das. Para que esta pro-mesa fuera algo ms que un eslogan de mercadeo, la empresa busc la efi cienc ia y red ujo los costos a travs de prcti cas innovadoras en reas como com-pras, log sti ca y sistemas de inform ac in.

El modelo de negocios de las ventas al detalle y por descuento ha atrado a muchos desde sus inicios en la dcada del 50. La mayora han fallado. Unas pocas, como Wai- Mart y Target, han logrado rendimientos superiores durante un largo periodo, ya que sus estra-teg ias las coloca ron aparte de las dems. Wai- Mart ofrece productos de marca por menos precio a una base de clientes bien seleccionada. Target construy una estrategia alrededor de un valor diferente: estilo y moda. Los perd edores en la industria -los de bajo ren-dimiento crnico como Kmart- son empresas que in-tentaron ser de todo para todos. Su error fue no en-contrar formas diferentes para competir.

Un modelo de negocios no es lo mismo ue una estrategia, aunque hoy muchas personas. utilizan los trminos indistintamente.

Un buen modelo no es suficiente Existe otra historia, ms reciente, que aclara an

ms la relacin entre los modelos de negocios y las estrategias. Es la historia de Dell Computer. A di fe-rencia de Sa m Walton, Michael Dell fu e un verdade-ro pionero del modelo de negocios. El modelo que cre ya es bastante conocido : mientras otros fabri-ca ntes de computadoras personales venden a travs de revendedores, la empresa lo hace directamente al usuario final. Esto no solo elimin un costoso esla-bn de la cadena de valor, sino que tambin le dio a Dell la informacin requerid a para manejar el inven-tario mucho mejor que cualquier otra empresa en la industria. Debido a que el ritmo de la innovacin es intenso, esta ventaja de inventario por parte de Dell significa qu e la empresa puede evitar el alto costo de

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la obsolescencia que otros fabricantes deben sopor-tar. Armado con su innovador modelo de negocios, Dell ha superado consistentemente a sus ri va les du-rante ms de una dcada.

En este caso, el modelo de negocios de Dell funciona de forma simi lar a una estrategia. Hizo que Dell fuera diferente en formas difciles de copiar. Si sus rivales in-tentan vender directamente, trastornan sus canales de distribucin existentes y se apartan ele los revendedo-res, en quienes confan. Atrapados por sus propias es-trategias, estn condenados si copian a Dell y condena-dos si no lo hacen. Cuando un modelo nuevo cambia la economa ele una industria y es difcil de duplicar, por s solo crea una fuerte ventaja competitiva.

No obstante, lo que a menudo se pierde en la hi s-toria de Dell es el rol que la estrateg ia ha jugado en este rend imiento superior de la empresa. Aunque el modelo de negocios directos de Dell expone cu les sern las actividades el e la cadena de va lor que la empresa realizar (y cu les no), esta an debe tomar decisiones cruciales y estratgicas en cuanto a cules clientes servir y qu tipos de productos y servicios ofrecer. Por ejemplo, en la dcada del 90, mientras que otros fabricantes de computadoras personales se enfocaron en mercadear sus productos a los ho-gares, Dell deliberadamente escog i las graneles cuentas corporat ivas, que resu ltaban mucho ms rentables. Otros fabricantes ofrecan mquinas de bajo costo para atraer a los clientes que les compra-ban por primera vez. A Michael Dell no le interesaba este negocio "sin margen". Estableci su territorio vendiendo computadoras ms poderosas y con ma-yores mrgenes de utilid ad.

Luego, debido a que Dell venda en forma directa y poda analizar muy bien a sus clientes, empez a notar que su precio de venta promedio aumentaba mientras que el precio del resto de la industria dismi-nua. Los consumidores que adquiran su segunda o tercera mquina y que andaban en busca de equipos ms potentes y requeran menos servicios se acerca-ban a Dell, aunque estos no estuvieran en la mira de la empresa. So lo en 1997, despus de conformar un vo lumen de US$1.000 millones en el segmento cor-sumidor, Dell estab leci un grupo dedicado a servir el segmento de consumo.

Ahora que todos en su industria venden directa-mente, Dell ha cambiado su estrategia para tratar con las nuevas realidades competitivas. Con una ventaja de una dcada sobre los dems, Dell sigue siendo el mejor ejecutor del modelo de ventas directas en la in -dustria; es el productor de bajo costo. Por lo tanto, utili za su ventaja de costos en las computadoras per-

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sonales para competir en precio, para ganar participa-cin y para sacar a los ms dbiles del negocio. A la vez , la empresa depende de su modelo de negocios para buscar nuevas oportunidades de producto , co-mo servidores, que tienen un mayor potencial ele ga-nancias que las PC. El modelo de negocios cont ina siendo el mismo. La s decisiones estratgicas en cuan-to a dnde aplicar el modelo ?cules mercados geo-grficos, cu les segmentos, cules clientes? son las que cambian.

La claridad de su modelo de negocios ha ayudado a Dell en otras formas: ha servido de base para la co-municacin y la motivacin de los empleados. Debi-do a que un modelo de negocios cuenta una buena historia, se puede utili za r para alinear a todos dentro de la organizacin en el tipo de va lor que la empresa quiere crear. Las histo ria s son fciles de entender y de recordar. Ayudan a las personas a visualizar el ro l de su trabajo dentro del contexto ms amplio de lo que la empresa est intentando hacer y ajustar su com-portamiento como corresponde. Utilizado de esta forma, un buen modelo de negocios se puede con-vertir en una poderosa herramienta pa ra mejorar el desempeo.

Hoy, "modelo de negoc ios" y "estrategia" se encuen-tran entre los trminos peor utilizados en los nego-cios; con frecuencia son estirados para dar significa-do a todo, y al fina l, no dicen nada . CorT)O las expe-riencias de Dell y Wai-Ma rt lo han demostrado, son conceptos con un gran valor prctico. E,6 cierto que cua lquier intento por establecer lmites bi;en definidos alrededor de trminos abstractos implicg toma r deci-siones arbitrarias. Pero, a no ser que estemos dis-puestos a trazar el lmite (o puede ser la lnea) en al-gn lugar, estos conceptos seguirn siendo confusos y difci les de usar. La definicin trae clarid ad. Y cua n-do se trata de conceptos que son tan importantes pa-ra el rendimiento, ninguna organizac in puede darse el lujo de confund irse.

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