marketing-y-estrategias-gerenciales

8/7/2019 marketing-y-estrategias-gerenciales

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Lic. Javier Furman Pons

Universidad de PalermoFacultad de Diseo y Comunicacin

MARKETING, COMUNICACIN YESTRATEGIAS GERENCIALES

Licenciatura en Publicidad

Profesor


Ctedras:

Empresas Publicitarias IEmpresas Publicitarias II

2007

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Primera Parte

Las disrupciones sociales y los cambios en la industria delas comunicaciones

Generalidades

Los ardorosos cambios que impactaron con vehemencia en los diferentes contextos polticos, sociales yeconmicos que acontecieran en los ltimos 30 aos alrededor de todo el mundo, han devenido en innumerablesy profundas crisis de variadas magnitudes, que han impactado en las diferentes sociedades del globo de las msvariadas formas. Estos violentos cimbronazos han generado profundas disrupciones en los componentes de la

sociedad consumidora y tomadora de bienes y servicios, que sin lugar a dudas ha cambiado radicalmente.

La velocidad a la que devienen estos cambios, hace que el consumidor, viva un proceso de constantemodificacin de sus hbitos y formas de consumo y en consecuencia, que experimente repentinasmodificaciones en sus exigencias, impulsadas bsicamente por un quiebre de origen cultural en susmotivaciones esenciales.

En este contexto, las empresas y organizaciones actuantes en el mercado, principalmente aquellas quehistricamente se desempeaban en la industria publicitaria y de las comunicaciones, se han visto obligadas aenfocarse vigorosamente en la especializacin de sus servicios, a la readaptacin al medio, y a lacorrespondiente redefinicin de sus visiones de negocio, tendientes a lograr una mejor comprensin delconsumidor y as generar una eficiente proceso de conexin entre marcas y consumidores para los anunciantesque componen sus portafolios de clientes.

Un nuevo modelo de negocio con foco en los servicios especializados

Hagamos un poco de Historia sobre las agencias de publicidad tradicionales y sus servicios. La publicidad hasido y es el mgico y mximo poder de nuestro tiempo, la gran energa que impulsa y desarrolla a la industria, alcomercio y a toda actividad y es, tambin, la influencia de mayor fuerza sugestiva para orientar a la humanidadhacia postulados sociales y polticos de libertad o servidumbre, para inducirla en creencias, para crear estadosde oposicin, para revolucionar los mtodos para difundir aquello que es ms conveniente, nuevo o econmicopara la comodidad o en la resolucin de apetencias y necesidades. El aviso es la gran pieza del inmenso tableropublicitario y el medio publicitario por excelencia para decir algo con un propsito de servicio o venta, crear unadisposicin, estimular el deseo de poseer o para dar a conocer algo nuevo y mejor que pueda interesar a lamasa o a un sector de ella.

Quien diga que las agencias de publicidad tienen un espritu inmovilista es que no se ha parado nunca a pensaren su historia. Hace falta que sobrevolemos rpidamente algunos puntos de inflexin estratgica de la misma,para poder evaluar las habilidades y las posibilidades que tiene una agencia de publicidad hoy.

Quien pierde los orgenes pierde la identidad y es precisamente esa identidad lo que proporciona a las agenciasde publicidad una ventaja competitiva sobre las otras organizaciones ms jvenes y menos maduradas, paradisear su futuro sobre la base de una experiencia, una cultura de empresa, y un alma, que son insustituibles.Claro est, que ser una ventaja si la saben realmente aprovechar.

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Un siglo de reinvenciones para hacer frente a los constantes retos de las nuevas demandas de mercado, paraadaptarse a las necesidades que en cada momento han manifestado sus clientes, y para defender lasupervivencia econmica de esta industria. No han habido errores, como fcilmente podramos interpretar vistaslas cosas como estn ahora, sino driblings en situaciones de alto riesgo para el sector o de nuevas y cada vezms significantes demandas.

Las agencias de publicidad se llaman as desde que les dio nombre Volney Palmer, un agente publicitarioindependiente de origen americano hace casi siglo y medio. Tambin fue l, a quien se le ocurri ofreceranuncios previamente escritos.

Las agencias de publicidad como describe en su libro David Ogilvy, Ogilvy y la publicidad vienen de lejos, conun nombre que no es precisamente el ms ajustado al entorno competitivo de nuestros das qu es ms, lapalabra "agencia" = sucursal o delegacin, segn el diccionario o la palabra "central" = oficina donde estnreunidos o centrados varios servicios o la palabra "instituto" = corporacin cientfica1

No es caprichoso tomar en consideracin esas asociaciones de ideas que contienen los nombres, pues sonprecisamente las centrales y los institutos quienes tienen mucho que ver con la credibilidad y la efectividad de lasagencias en la situacin actual.

La industria publicitaria da un primer paso importante cuando en 1869, George Powell, publica el primer

directorio de tarifas y circulacin de los peridicos; y en 1875, introduce una nica comisin fija del 15% comoremuneracin para las agencias y establece el concepto de agencia "Full Service", que inclua la planificacin,creacin, produccin y contratacin de los anuncios publicitarios.

A principios del siglo XX, las agencias comenzaban a actuar como asesores en marketing, era el marketing enese entonces, una disciplina nueva que pocas empresas conocan y que poca gente comprenda sus realesalcances. Es precisamente la National Association of Teachers of Advertising la que en 1915 forma el ncleoque, tras empezar a editar el Journal of Marketing, ver cmo en torno a l se van juntando otros gruposprofesionales para convertirse finalmente, en 1937, en la actual AMA. American Marketing Association.

Pero los grandes retos de reinvencin vienen impuestos cada vez que nace un nuevo y poderoso medio, el cualobligaba a las agencias a repensar cules eran de ser sus reales funciones y servicios a prestar, cul es laestructura de la empresa, y el sistema de trabajo, que por obvias razones ya no podan seguir siendo los mismos

que los de antes de la llegada del nuevo medio, ejemplos: la radio y la televisin.

Retomando nuestra historia, en los aos cincuenta ya haba llegado la televisin y esto produce un grandesbarajuste, los primeros intentos de publicidad en televisin consistieron, en spots de radio filmados, o sea conun locutor hablando a modo de busto parlante, pero aquello no funcion y haba que crear un lenguajepublicitario adecuado a la televisin. La primera idea de las agencias de publicidad para dar respuesta al tema nofue diferente a la que por estos das han tenido respecto al fenmeno de Internet, quitarse de encima el muerto.

Bernard Ryan prestigioso creativo publicitario de la oficina de Ogilvy & Mather en Londres, proporcion unacrnica de lo que pas en aquellos momentos con la televisin, llena de similitudes con lo que pasa en laactualidad en las agencias ante los nuevos medios interactivos: Hacer anuncios para la televisin? QueEspanto! Nadie saba cmo funcionaba. Y cuando no sabes algo, asusta no?. Los creativos de medios deprensa no estaban enamorados de la idea de que se hubiera creado un departamento para la publicidad en

televisin, y an a mitad de los cincuenta continuaban con desconfianza.En 1962 Charlie Brower, presidente de la agencia BBDO Worldwide, anunci un plan completamente nuevo:Desde ahora los creativos son creativos, no importa para qu medio ests escribiendo o haciendo direccin dearte. Un solo departamento y eso es todo.Esa recelosa reaccin de las agencias se produjo en todo el mundo y los aos sesenta fueron verdaderamentebrillantes, puede decirse que la profesin publicitaria tal como la conocemos ahora, floreci en ese entonces. Fueuna reinvencin resultante de la necesidad de meditar sobre un nuevo y poderoso medio como era, entonces, la

1DAVID O, Ogilvy y la Publicidad, Inglaterra, Ediciones Folio, 1999 Capitulo 3

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televisin y como insisto, hoy sera Internet. Los personajes bsicos y los conceptos bsicos de la publicidaddatan de aquella poca.

A nivel estratgico, era el momento de pensar que cada empresa o marca debe desarrollar y usarconstantemente en su publicidad. En la elaboracin del mensaje pueden considerarse tanto factores racionalescomo emocionales, y se desarrolla el concepto de las motivaciones que hace mencin a que los individuos seproyectan a s mismos a travs de los productos dado que cuando son leales a una marca, son leales consigomismos.

Es de aquella poca, fruto de la reinvencin de la publicidad a causa de la reflexin sobre el nuevo medio Latelevisin, el concepto de Brand Image de David Ogilvy: Cada anuncio tiene que contribuir al complejo smboloque es la imagen de marca.2

El estudio de las caractersticas, la importancia y la influencia del lenguaje de los medios sobre la creatividad delos anuncios no poda faltar, y a la publicidad llegan las acertadas concepciones de Marshall McLuhan dondehace referencia al concepto de El medio es el mensaje.3

Bill Bernbach el famoso publicitario americano considerado el padre de la revolucin creativa, fue la reinvencinmisma de la publicidad y, aunque no dej obras escritas, la recopilacin sistemtica de sus ideas nosproporciona el ms incisivo manual sobre la creatividad, y sobre el entorno necesario en la agencia para hacerla

posible. Bernbach est considerado universalmente como el verdadero padre de la profesin publicitaria tal comola conocemos hoy, y es tan popular entre los publicitarios de todas las edades y continentes que cuando a finalesde los noventa la empresa Apple realiz la campaa Think Different con la imagen de personajes que con sumanera de pensar han revolucionado las cosas del mundo actual

Al llegar los aos setenta llegara otra reinvencin a la industria publicitaria y consecuentemente a las agenciasde publicidad, pero esta vez forzada por razones estrictamente econmicas. Nacen los primeros Brokers oBolseros publicitarios quienes empiezan a concentrar volmenes de inversin publicitaria para generar beneficiosen trminos estrictos de costos de medios dados la concentracin que esos volmenes generaban y comienzana capturar algunos Anunciantes. Este surgimiento resulta un punto saliente en la actualidad dado que dio elpuntapi inicial al nuevo proceso que comenzaba a gestarse y que dara mas adelante, lugar a la gran disrupcinen la historia de la industria publicitaria global, el nacimiento de las Centrales de Medios

2DAVID O, Ogilvy y la Publicidad, Inglaterra, Ediciones Folio, 1999 David - Captulo 2

3MCLUHAN M, The Medium is the Massage, an Inventory of Effects, Hardwired, EE.UU, 1967 Captulo 9

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M.B.S

.WESTER

N

C.I.A

. H.M.S

.CARA

T

ADO/DERQ

UI

1970 - PRIMERAS OPERACIONES DEBROKERS DE MEDIOS Beneficios por volumen de inversin


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Pero a medida que el tiempo pasaba y producto de la sofisticacin de la demanda de los consumidores, paco apoco se comenzaban a desarrollar tenazmente los departamentos de marketing de los anunciantes y lasagencias que hasta entonces participaban de estos complejos aspectos referidos al manejo de marketing demarcas, dejaban de hacer este trabajo, para pasar a trabajar directamente para estos departamentos dentro delos anunciantes.

En ese buen tambor de colaboracin, mientras el marketing de marcas de los anunciantes se complejizaba,estos demandaban a sus agencias servicios mas sofisticados, adems de la realizacin de las soluciones acontenidos y piezas creativas, que por supuesto, era el expertise declamado universalmente por todas lasagencias de publicidad y por donde pasaba todo su celebridad y esplendor.

Obsesionadas y segadas con la exitosa creacin de premiados mensajes y la realizacin de exitosas piezascreativas, las agencias principalmente en el mercado europeo, no tomaban conciencia de la movida queempezaba a gestarse en torno a las nuevas necesidades de una industria publicitaria que daba sus primerospasos en la intencin de globalizarse.

La volatilidad de los blancos de mercado producto de inestabilidades econmicas, los cambios en los hbitos deconsumo y en los estilos de vida de la gente, comenzaban a ser un tema de preocupacin y de necesidad decomenzar a realizar de forma sistemtica investigaciones al respecto.

Consecuentemente, los medios, como vehculos de conexin entre las marcas y los consumidores, comenzabana atomizarse en las ms diversas y variadas alternativas y empezaban a requerir como nunca antes de extremaatencin, cosa que las agencias de publicidad no podan hacer, dado que se encontraban demasiado ocupadasen sostener aquello que representaba el alma de su negocio, la creatividad y el desarrollo de contenidos

El concepto servicios de medios- estaba visto como un prolijo proceso administrativo llevado adelante porprofesionales de bajo perfil, y bajo estricta subordinacin a las decisiones del departamento creativo o bien, ladireccin de cuentas de la agencia.

Estas palabras del propio Leo Burnett en 1967, fundador de la agencia internacional Leo Burnett Worldwide,vienen a ser el pinculo de esa falsa luna de miel: Los anunciantes quieren de la mejor creatividad y necesitanagencias de servicios preparadas para trabajar en este mbito. Claro esta, que los anunciantes comenzaban anecesitar mucho ms que lindas y clebres creatividades, ahora tambin es claro que esta necesidad, no erafcil de visualizar.

Harold Cooper, un prestigioso profesor norteamericano del Saint College quien se dedicaba al post anlisis deactividades comunicacionales, indagaba sobre temas que los anunciantes utilizaran en la seleccin de unaagencia de publicidad en un concurso y da fiel testimonio de cmo estaba la situacin: Qu experiencia tiene elpersonal de la agencia en marketing merchandising publicidad medios creatividad promociones marketing directo folletera catlogos material de POP investigacin de mercado...?.

Y fue as entonces que no empezaron a cuadrar las cosas, ya que los anunciantes comenzaban a demandar

cada vez ms servicios especializados y sofisticados, y con un condimento aparte todo aquello por una mismaretribucin, y fue as que las agencias de publicidad integrales comenzaron a resbalar peligrosamente a la horade querer dar respuestas concretas sobre este campo dado que como ya he citado, el foco del negocio estabapuesto en otro lado.

Los Primeros Problemas

Comenzaron de esa forma las primeras grandes dudas, estaban en juego dos modelos de agencia. En 1972, elpresidente de Young & Rubicam, Ed Neil, redact un informe interno que se conoce por el nombre de The WholeEgg. Apostaba por una agencia horizontal que ofreciera a los clientes una lnea de servicios integrados.

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Esto significa que queremos hacer eficientemente creatividad, medios, relaciones pblicas, marketing directo ypromociones de ventas. Otro documento de la agencia de aquellos tiempos afirma que nos damos cuenta deque muchos clientes desarrollan algn tipo de relaciones pblicas, promociones de ventas o mailings. Por quno poner juntos a los diferentes tipos de empresas que dan estos servicios y dotar a todo ello del nivel de calidadde Young & Rubicam en publicidad? Estaban cimentando una reinvencin de la agencia de publicidad pero enrealidad termin por reinventarse en el sentido opuesto.

Veamos: la cosa se acab cuando los directivos de Y&R decidieron eliminar la palabra Advertising del logotipo,ya que no se dedicaban a hacer solamente publicidad, y dejaron solamente las palabras Young & Rubicam.

Pero algo no funcionaba bien, la proliferacin de servicios por parte de entidades que no son agencias depublicidad comenzaba a afectar al entorno, e incluso competir con los servicios tradicionales de las agencias,Warren Kratky y Rudolph Maffei directores de la agencia Gadner Advertising en Londres implantaron un nuevoesquema en su agencia independizando cuatro departamentos fuera de la agencia y del paraguas de servicios, yenfrentando por su cuenta a la competencia exterior.

Quizs esta dispersin de departamentos de la agencia convertidos en unidades de negocio facturables fuera lanica salida posible. La histrica comisin del 15 % comenzaba a ser insostenible, el sistema de remuneracinde servicios haba entrado en crisis y ganado la desconfianza de los anunciantes. En aquellos aos setenta se

populariz una cruel frase El negocio de la publicidad consiste en un 85 % de confusin y un 15 % de comisin.

Mientras tanto, continuaba la explosin de medios alternativos y la fragmentacin de pblicos, la sociedadconsumidora continuaban avanzando en el camino de la sofisticacin, los anunciantes, algunos ya condepartamentos de marketing de considerable envergadura demandaban ms intensamente por especializacinde servicios y mientras todo esto aconteca, las agencias continuaban regodeadas en el eterno sueo del xitoque pareca no acabar, sin prestar mayor atencin a un contexto que pronto caera sobre ellas inexorablementeponiendo en crisis total al gnesis de su negocio.

Para esta poca las agencias haban perdido a manos de los Brokers o Mayoristas - casi el 40% de lainversin en medios de sus clientes y solo lograban sostener la creatividad, las mismas venan haciendo milpiruetas para capear la situacin, lo que no conseguira otra cosa que hacer ms difcil para los anunciantes elsaber qu es lo que reciban realmente por el precio que pagaban.

Y fueron muchos quienes, en intentos desesperados por sostener las inversiones en medios, emitieron hacia elmercado mensajes como estos, esperando convencer a algn anunciante desprevenido de una realidad que noera: Cuanto ms sabemos entender y responder a los momentos de decisin de compra del consumidor, msnos conduce a las medios de comunicaciones integrados (Steve Davis, director general de J. Walter Thompson.

Pero todo resultaba intil, a pesar de las palabras de sus conductores, las agencias en la prctica diaria seguanhaciendo la vista gorda al tema. No hace mucho, se lea en un editorial de Advertising Age titulado La nuevaagencia:

Ya no es suficiente tener empresas que ofrezcan publicidad, o medios, o marketing directo, o promocin deventas, o sponsorizacin, o relaciones pblicas, la agencia de maana deber combinar todas esas disciplinasno slo bajo un mismo techo, sino con una sola estrategia confeccionada para un cliente concreto.Inevitablemente, en la medida que convergen los medios, las tcnicas de marketing se integran solas o no tienen

sentido alguno pero con toda esta breve resea histrica, cual es entonces la situacin actual de las agencias depublicidad?

Muy paradjica, dado que, mientras que por un lado anduvieron en pos de ganar volumen de negocio, celebridady prestigio, ostentando poder a travs de fusiones y adquisiciones que disminuan la competencia y dejaban elmercado publicitario en manos de un nmero cada vez menor de actores, las agencias estuvieron al mismotiempo desmenuzndose al segregar departamentos y convertirlos en empresas separadas de marketing directo,promociones, packaging, merchandising y relaciones pblicas.

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De hecho, al poner en la calle esas empresas las han obligado a luchar en igualdad de condiciones en unoscasos, y en condiciones inferiores en otros, contra ms competidores en cada uno de esos sectores;competidores que a menudo son empresas establecidas, fuertes y experimentadas en sus especialidades depromociones, merchandising, o marketing directo, O sea que, las agencias de publicidad no se han beneficiadode una posicin de superioridad conseguida con su esfuerzo por ganar tamao y poder, sino que han bajado susdefensas al mostrar a los anunciantes el camino de la calle a la hora de que stos necesiten una especializacindiferente, simplemente, les han entregado una lista de telfonos, es decir patearon la pelota hacia fuera.

En otras palabras, las agencias parece que no han actuado consecuentemente desde esa posicin de ventajahistrica en el mercado de la que dispusieron, "ocupando la colina en el campo de batalla" 4, como lo calificaranmaestros de la estrategia militar como Sun Tz cita en su libro El arte de la Guerra, sino que han debilitado elfortn, enviando divisiones de su ejrcito a luchar al descubierto contra mltiples fuerzas enemigas bienpertrechadas.

Puede interpretarse como que han ejecutado una estrategia de ataque, cuando lo que les corresponda era unaestrategia de defensa activa, pero lo cierto, es que los servicios profesionales de medios no eran campo demayor inters y consecuentemente tampoco lo eran dar respuestas en este sentido, los aejos departamentosde medios de las agencias eran suficientes.

Pero a este fenmeno auto disgregador hay que sumarle dos cosas que potenciaron el estado de crisis:

- En los ltimos aos las agencias haban perdido buena parte del territorio de la negociacin y compra demedios a manos bolseros o mayoristas de compra.

- Estaban sufriendo una crisis sobre como deberan ser remuneradas

Pero an las agencias sostenan la esencia del producto ms genuino que las hacia celebres, La Creatividad, eldiseo del Mensaje. A estas alturas, las demandas de muchos anunciantes que continuaban avanzando en elproceso de quita a las agencias de la negociacin y compra de sus medios para entregrsela a los nuevosactores, los Mayoristas de Medios o Brokers, seguan en aumento sostenido y cada vez con ms velocidad.

La Reconversin

Con la experiencia en las mochilas de la falta de lectura y previsibilidad de las agencias respecto de lo queacontecera, los bolseros o mayoristas de medios, comenzaron a descifrar rpidamente una realidad que prontorequerira de una toma de posicin clara y slida en la industria respecto al negocio y que cambiara su rumbopara siempre.

Estas organizaciones comerciales que a esta altura bsicamente administraban enormes cantidades devolmenes de espacios publicitario y gran cantidad de informacin, vislumbraron la necesidad de expandirse

geogrficamente y de hacerlo a gran velocidad (Europa y Estados Unidos principalmente) y a comenzar invertiren tecnologas y softwares de gestin que administrasen semejante volumen de informacin, y al mismo tiempo,incorporar recursos humanos calificados que pudieran operar eficientemente esos softwares y herramientas,dado que el volumen de negocio que era necesario administrar, haba superado todas las expectativas posibles.

4 Sun Tz El Arte de la Guerra Editorial Troquel 1995 Captulo 9

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Ante una demanda cada vez ms incesante de los anunciantes que declamaban por mas profesionalidad y

sofisticacin, estas compaas comenzaron tambin a generar inversiones adicionales en materia deinvestigacin de medios y audiencia a los efectos de generar valor agregado al servicio de solo compra yadministracin de grandes volmenes de espacios que haba sido nodal en sus inicios y posterior desarrollo,campo en el que las agencias, jams desearon incursionar.

Durante toda la dcada del 80, la creciente demanda profesional de los servicios integrales de medios por partede los anunciantes producto de los bruscos cambios en el mercado, continuo a grandes velocidades y permiti alos Brokers y Mayoristas seguir expandindose, mientras aquellos anunciantes que an continuaban operandosus inversiones en medios con agencias integrales seguan sin ser escuchados en sus demandas y comenzabana replantearse su relacin comercial con la agencia integral al menos en este campo.

Este abrumador exceso de las capacidades profesionales y administrativas de los departamentos de medios delas agencias integrales, implico que muchos de esos anunciantes quienes continuaban operando en el viejoesquema con los departamentos de medios, comenzaran a escuchar lo que se transformara mas tarde en lanueva opcin, organizaciones que estuvieran cien por cien especializadas en brindar y atender esta nuevademanda en la industria y que estaban hace tiempo estaban reclamando, y cuya especial expertise fuera sunica razn de existencia, brindar servicios especializados e integrales solamente de medios.

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1980 Expansin Regional del ModeloPRIMEROS PASOS DE LOS BROKERSHACIA UN MODELO MS PROFESIONAL DE SERVICIOS DE MEDIOS


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Ranking de BrokersEuropa 1985

Hacia el ao 1990, las agencias haban perdido casi el 75% del control de las inversiones en medios de losanunciantes, y los Mayoristas o Brokers continuaron su vertiginosa expansin desembarcando en Asiapacfico y Amrica latina, y tomando un nuevo posicionamiento como Centrales de Medios.

Organizaciones cien por cien especializadas en brindar servicios integrales de medios, convertidas en

operaciones comerciales consolidadas, operando con un expertise muy fuerte sobre el consumidor y elplaneamiento estratgico de medios publicitarios, trabajando sobre el campo de la eficiencia publicitaria, y conpolticas de remuneracin de sus servicios mensurables y acordes a los tiempos modernos.

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1990 Posicionamiento del

Modelo de Central de Medios

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144

175

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200

250

300

422

992

0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000

Dagmar

Space

TMD

Intermedia

Media Italia

Media Safe

PMP

HMS

Carat


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Para el ao 1994 el modelo de broker, mayorista o bien full service media Companies, ya caducaba y se habareconvertido casi por completo, adquiriendo una nueva y definitiva denominacin comercial y profesional,pasando de esta denominacin a como los conocemos hoy en el mundo, Centrales de Medios

Entrado el ao 2000 y hasta la actualidad, podemos decir que estas gigantes organizaciones ya contaban en susstaff ejecutivos con profesionales ntegramente formados con fuerte expertise en marketing y medios, as seconstituyen en un nuevo y poderoso actor en la industria de la publicidad y las comunicaciones, un actor concdigos de prestigio propios, que llagaron para dar valor a un campo de las comunicaciones que las agencias depublicidad tradicionales, por decisin, haban decidido abandonar.

Esta demanda insatisfecha se apoya en dos grandes necesidades manifiestas de los anunciantes, por un lado eldar un eficaz tratamiento al plan estratgico de medios apoyado en la prestacin de un servicio altamentesofisticado y secundariamente, el estudio pormenorizado de la progresiva e imparable convergencia de losmedios interactivos, directos y convencionales, y el de los divergentes y constantes cambios producidos en el

consumidor

Es de esta manera que queda en la actualidad conformado un nuevo escenario en la industria publicitaria globaly consecuentemente local, con un nuevo y poderoso actor, con cdigos de prestigios profesionales propios y queconforma junto a las agencias integrales, los dos grandes pilares donde se apoyan las soluciones publicitariasesenciales que los Anunciantes necesitan

Expansin del negocio de las Centrales de Medios 2004

Existen hoy once marcas internacionales de Centrales de Medios en el mundo que concentran en su negocio,casi el 95% de la inversin total de las comunicaciones de todos los anunciantes, de esta manera, queda

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constituida una industria que en su conjunto opera un volumen consolidado total cercano a los u$s 162. MM (milmillones de dlares) en todo el mundo, todas ellas con vasta actividad en la Republica Argentina y con unaconcentracin de facturacin cercana a los 1000 MM (millones de pesos)

En lo expuesto en el captulo, queda descripto el camino recorrido por estas organizaciones, su evolucin desdeel viejo modelo hasta su exitosa irrupcin en la industria y como han ocupado un espacio de serviciosprofesionales demandados por el mercado de anunciantes y que no encontraron satisfaccin por parte dequienes hasta entonces, las agencias de publicidad tradicionales no supieron atender.

La Especializacin en el estudio del consumidor y en los sistemas de medios

Muchos se preguntan el porque del auge de la idea de la globalizacin y porque se desarrolla en la sociedadmundial, y es importante resaltar que es el resultado de un cambio en la mentalidad de todas las sociedades engeneral, los cambios en el campo de la poltica han sido muy importantes, dejando de lado regmenes cualesquiera que sean, los cuales estaban orientados por una voluntad poltica y social, para dar paso a otro sistema omodo de desarrollo, en el cual, el mercado mundial es el que dirige casi totalmente las transformaciones alinterior de cada pas.

Podramos ir ms all, al considerar al mercado, no slo como un asunto de comercio, sino ampliar el trmino alde escenario mundial, con esto lo que queremos decir es que la globalizacin cubre un campo mucho msamplio y complejo que el mbito econmico, se trata entonces de un fenmeno social, poltico y cultural.

Dentro del mbito econmico se ha producido un crecimiento increblemente grande, una transformacin sinparalelo alguno a lo largo de la historia.

Ha dado origen a una revolucin tecnolgica, al incremento de las inversiones extranjeras y al comerciointernacional, todo esto se logra a travs de la apertura de las economas y la desregulacin financiera, situacinque crea un mbito adecuado para el desarrollo de mercados

Es una realidad el hecho que Amrica Latina y particularmente la Argentina enfrenta dentro del contexto de la

globalizacin grandes retos, no slo con respecto a su futuro econmico, sino tambin dentro del mbito de suhistoria y su cultura, es muy difcil asumir los cambios dentro de este ltimo mbito, por cuanto las sociedadeslatino americanas tienden a ser muy tradicionales y es por esta razn que es muy difcil que acepten los cambioacelerados y en algunos casos impuestos por los pases desarrollados.

En este orden de cosas las empresas y sus recursos humanos no estn al margen, y el modelo de negocio delas Centrales de Medios y la comercializacin de servicios integrales de medios, ha sido concebido ydesarrollado desde el seno de la globalizacin y se ha derramado por el mundo hasta llegar a la Argentina comopude explicar en el captulo anterior, es decir, la existencia de organizaciones de esta naturaleza y la prestacinde servicios de estas caractersticas en la Argentina de hoy, han sido producto de este movimiento mundial deconvergencias de mercados que an hoy estamos padeciendo

Como hemos podido apreciar las Centrales de Medios brindan un servicio sobre un amplio campo de lascomunicaciones, pero bsicamente la fortaleza de su prestacin radica en dos componentes fundamentales quehacen al xito de su desembarco en el mercado y que los Anunciantes valoran considerablemente, uno es elexpertise en el consumidor y todo lo que esto implica y el otro en el conocimiento categrico de todos los mediosde comunicacin y su funcionamiento.

Lo cierto es que si analizamos con minuciosidad el significado del servicio integral de medios que presta unacentral de medios, vamos a encontrarnos que de los puntos medulares de esta discusin se cierne sobre elconsumidor y sus hbitos de vida y consumo, simplemente porque estamos hablando de investigar, analizar yplanificar medios de comunicacin para lograr conectar marcas con consumidores de la forma mas efectiva

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posible, y lo cierto es que esta conexin solo es viable, si como prestadores de servicios conocemosprofundamente y en detalle, quien es y que hace aquel que consume un determinado tipo de producto.

El factor de entorno ms amplio que afecta el comportamiento del consumidor es la cultura, como lo reflejan losvalores y las normas que la sociedad enfatiza.

La cultura afecta el comportamiento de compra, pues refleja los valores que los consumidores aprenden de lasociedad como la individualidad, la independencia, el logro y la autorrealizacin. Los valores culturales influyenen los patrones de compra y de consumo; por ejemplo un consumidor puede otorgar un alto al logro y demostrarel xito con smbolos de lujo y prestigio.

La cultura no slo influye en el comportamiento del consumidor, tambin se ve reflejada en dichocomportamiento. Por lo tanto, la cultura es un reflejo tanto de los valores como de las posesiones de susmiembros.

La estrategia de marketing rara vez intenta cambiar los valores culturales debido al simple hecho de que lapublicidad, las promociones de ventas, los vendedores y el packaging no son fuerzas suficientemente poderosaspara influir en los valores medulares de los consumidores. Una agencia de publicidad, una compaa de msicay una casa de diseo de modas o una compaa editora de libros son generadores de cultura y los medios decomunicacin, son los vehculos de encargados transportar esta carga de informacin a la mente de los targets

consumidores, o sea, a todo nosotros.

En el comportamiento del consumidor los valores terminales son los objetivos finales de compra y los valoresinstrumentales son las directrices especficas de consumo para alcanzar dichos objetivos5Pero repasemos unpoco de historia y comprenderemos mejor esta necesidad de entender los cambios en el consumidor y suentraado enlace con los medios de comunicacin.

El mundo cambia y lo hace grandes velocidades, la poblacin mundial crece a un infatigable ritmo anual de 76millones de habitantes, hoy somos 6.3 MM (Mil Millones) de habitantes en todo el mundo y de sostenerse esteritmo seremos mas de 9MM mil millones en 50 aos, en definitiva somos cada vez ms consumidores.

Pero ocurre que la poblacin mayor de 65 aos ser mas del 20 % de la poblacin mundial en el 2050 con locual no solo somos mas, sino que, vivimos cada vez ms, no obstante esto casi 160.000 personas migran

diariamente a diferentes centros urbanos del mundo, las ciudades crecen en poblacin contra los deseos dedescentralizacin de muchos, lo que hace que seamos consumidores que cada vez mas apretados y como sifuera poco, con excepcin del continente africano, hoy ms del 75% de la poblacin mundial esta alfabetizada yesta argumento sin lugar a dudas, facilita el acceso de mas gente a los medios de comunicacin.

Pero la complejidad de estos cambios no termina aqu, como vemos el mundo cambia y sus componentesacompaan este cambio, de hecho hoy podemos decir que somos mas competitivos y aspiracionales, que pordiversas razones pertinentes a cambios culturales de las ms diversas tendencias nos casamos mas tarde, quetenemos menos hijos y es una realidad, que estn en aumento la cantidad de hogares unipersonales en todo elmundo.

Hoy las personas, contamos con una mayor apertura mental y decidimos que cosas o no aprender,trasgrediendo ciertas pautas de imposicin de algunas generaciones anteriores, hay mas independencia de los

entornos familiares y menos independencia de los contextos laborales, tenemos menos certezas, menospredictibilidad y consecuentemente mas incertidumbres, hay menor distincin entre los conceptos de trabajo ydiversin, educacin y entretenimiento, padecemos la enorme autoexigencia de cumplir con las demandas de lavida moderna, y para concluir con este marco conceptual debemos decir que estamos sobre expuestosinvoluntariamente a todos los medios de comunicacin y a los mensajes publicitarios, esto nos expone a recibirsobredosis de informacin complicando aun ms la decodificacin de estos mensajes y generando en muchoscasos, un estado de absoluta confusin.

5ASSAEL, Henry, Comportamiento del Consumidor, Sexta Edicin, int. Thomson Editores S.A., Mxico, 1999 Capitulo 11

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Todo esto ha hecho que la sociedad consumidora de bienes y servicios hoy se a otra muy distinta a la de haceuna dcada atrs, sin dudas se ha puesto de manifiesto una mayor conciencia de individualidad, y aqu apareceel gran problema que hoy acapara la atencin de todas las expresiones de la industria de anunciantes, lasegmentacin.

En este agresivo contexto de cambio, los anunciantes han tenido que recurrir a la segmentacin de mercadospara reenfocar sus estrategias de marketing sobre los blancos de mercado consumidores de sus marcas yproductos, redefinindolos de manera constante, identificndolos y dimensionndolos para saberespecficamente a quin, como, y de que manera deben hablarle.

Las Centrales de Medios han entendido perfectamente esta problemtica y se han puesto a la vanguardia deltema, desarrollando departamentos de investigacin con recursos humanos calificados y desarrollando estudiosadecuados para operar en este campo primario de la investigacin de hbitos y estilos de vida del consumidor,brindando a sus Anunciantes, un aporte fundamental a la construccin de la segmentacin.

El proceso consistente en dividir un mercado heterogneo en partes. Los segmentos deben homogneos en suinterior, pero heterogneos en relacin con el exterior 6

Pero este complejo mapa de cambios culturales y sociales, no solo impacto sobre las personas modificandosustancialmente sus hbitos, sino que tambin arrastro a los sistemas de medios en su conjunto con la misma

intensidad.

Retrotraigamos le anlisis una dcada atrs, en los 90 el mapa de opciones de medios de comunicacindisponibles se circunscriba a un conjunto de sistemas masivo y de muy pocas opciones, un mercado de mediospolarizado en pocos actores y que tena a la Televisin abierta, a la Radio, y a la Grafica bsicamente en Diarioscomo sus pilares de apoyo.

Con seguridad investigar y planificar medios para los productos de los anunciantes en un mercado de estascaractersticas era mucho ms sencillo de lo que podra ser ahora, por esa razn y es que en esa poca, an lasagencias brindaban el servicio de planificacin de medios dado que no representaba una suntuosa tarea.

Podramos decir que planificar medios hace 15 aos atrs, podra hacerse casi hasta por olfato dada la pocacantidad de opciones disponibles, pero vemoslo expresado de una manera ms grafica en la figura 1

6LOUDON, David L. y DELLA BITTA, Alberta J., Comportamiento del Consumidor: Conceptos y Aplicaciones, Cuarta Edicin, Editorial

Mc Graw Hill Interamericana Mxico, 1995 Capitulo 21

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Va

Pblica

TV

Cine

Radio

Diarios

RevistasC1

C2

C3C4

C5

Masculinas

Femeninas.

Negocios

Noticias

Locales

Mercado

1990

Despus de observar las opciones disponibles en un mercado de hace 15 aos atrs como muestra la figura 1,podemos visualizar y extraer que estbamos en clara presencia de un mercado inmaduro, con escasez deopciones y an poda apreciarse claramente, que hasta ese entonces los efectos colaterales de la globalizacinno llegaban a corporizarse en la industria de la publicidad.

Hablamos de pocas alternativas, de extremado simplismo, de pocos empresarios y profesionales en los mediosde comunicacin, y desde ya aclaro, que esta realidad estaba circunscripta bsicamente a los epicentrosurbanos, este esquema prevaleca en el grueso de las ciudades capitales, dado que hacia el interior tardara algoms en derramarse.

Pero devendran los cambios, y no tardaran en comenzar a manifestarse, y casi 15 aos despus la realidadsera muy diferente ocasionando una incontrolable explosin de opciones que cambiara para siempre al mundode los medios y a la industria publicitaria en general.

Observemos la monumental explosin de medios de comunicacin producida como muestra la figura 2.

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Hombres

1990

Consumidor

Super Mercados

Kioscos

Video ClubCasas

Electrodomsticos

Farmacias

Estaciones deServicios

Tiendas

Ropa

Perfumera

Combustibles

Alimentos

Mujeres

Shopping

Como podemos apreciar sucede algo muy parecido a lo ocurrido con el mercado de las opciones de mediosposibles de hace una dcada atrs, pocas alternativas de canales de distribucin, un mercado simple, operable,fcilmente controlable y sin demasiadas complicaciones.

Pero tomemos un ejemplo de anlisis, centrmonos en un canal como ejemplo en este caso el de las estacionesde servicio.

No hace mucho tiempo atrs, una estacin de servicio limitaba sus prestaciones a la simple expedicin dediferentes tipos de combustibles, mas alguna venta de aceites especiales para automotores, y alguna que otrapodra albergar en su estructura algn lubricentro pequeo por si algn fantico decidiera tomar la opcin, peroveamos ahora el nuevo esquema de canales de distribucin de la actualidad en la figura que sigue.

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Librera

2000

Consumidor

Hipermercados

Maxi Kioscos

Video ClubCasas

Electrodomsticos

Farmacias

Estaciones deServicios

TiendasRopa

Perfumera

Combustibles

Alimentos

Hombres

Mujeres

Shopping

Electrodomsticos

Juguetera

JardineraAudioRopaGolosinas

Muebles

Cines

Comidas

Fotos

Librera

Nios

Calzado Entretenimiento

Bares

DVD

Juguetera

Maxi KioscoCelulares

Msica

Pago Fcil

Delivery

Servicentros

Maxi kioscos

Confitera

Computacin

CajeroAutomtico

Telefona Celular

Fotografa

Bebes

Tiendas

Kiosco

Prepagas

Agencias

de viajes

Musica

Lavadero

Indumentaria

Les propongo que nuevamente nos detengamos en la estacin de servicio, sin dudas su concepto como canal dedistribucin ha cambiado radicalmente, quin pudiera imaginar que quin brindara tan solo un servicio bsicohasta hace un tiempo atrs, hoy se haya convertido en casi un Mini Shopping donde si nos descuidamostenemos todo el consumo de un da resuelto.

Como pudimos apreciar todo este complejo conjunto de cambios a los que los consumidores estn a diarioexpuestos, han hecho que la problemtica de la segmentacin, sea no solo un obstculo a resolver por losanunciantes, y para la central de medios como prestadora de servicios de investigacin sobre el consumidor paraellos, sino todo un tema que requiere de alto nivel de involucramiento y comprensin.

Conocer al consumidor en todas sus facetas y hacerlo sistemticamente para poder monitorear los cambios queva experimentando diariamente se vuelve una tarea fundamental para poder brindar un servicio integral demedios exitoso. El estilo de vida se concibe como un patrn individual de vida que influye en el comportamientodel consumidor y que se refleja en l 7

Por que la segmentacin es un problema y para alcanzar la mejor comprensin de esta problemtica, esnecesario entender que todos estos cambios han impacto de forma directa sobre las capacidades actitudinalesde los consumidores, por que segmentar hoy pasa por entender que le sucede al consumidor desde su costadoactitudinal independientemente de su nivel socio econmico. Veamos este ejemplo grafico para clarificarlo, lespresento a estos dos hermanos

7LOUDON, David L. y DELLA BITTA, Alberta J., Comportamiento del Consumidor: Conceptos y Aplicaciones, Cuarta Edicin,

Editorial Mc Graw Hill Interamericana Mxico, 1995 Capitulo 5

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Segunda Parte

El impacto en el plan de negocios, el plan de marketing, yel pensamiento estratgico en las empresas

La Gerencia de Marketing y Proceso DecisorioLos Gerentes de Marketing desarrollan estrategias que deben fundamentar la orientacin que deseamos darle aun producto o servicio con los objetivos de rentabilidad y de asignacin eficiente de los recursos. En steproceso debe evaluar cuidadosamente el impacto que puede tener para nuestra Empresas sus fortalezas,debilidades, oportunidades, amenazas y ventajas competitivas. La Empresa busca esas ventajas competitivasmediante programas de marketing bien integrados que coordinen el precio, el producto, la distribucin y lascomunicaciones de nuestra oferta de bienes o servicios para satisfacer las necesidades de un mercado meta.

Las decisiones que debe tomar un Gerente de Marketing son complejas debido por lo menos a cuatro razones:

Hay un gran nmero de factores que influyen en el mercado

Cuando Ustedes estn reposicionando o lanzando un producto o servicio, se van a encontrar con un grannmero de factores, algunos no controlables por ustedes, que determinarn el xito o el fracaso del esfuerzo demarketing. Las ventas y su rentabilidad se podrn ver afectadas por las reacciones de la competencia, por loscambios en la situacin econmica nacional internacional o en la percepcin de los consumidores.

Los planes de Marketing reciben el impacto de factores externos que son incontrolablesNuestros planes pueden verse afectado seriamente por los cambios en las preferencias de los consumidores o

por una mayor competencia. Nuestros pronsticos de ventas y de utilidades pueden ser afectados porsituaciones adversas de las economas del mundo, de la regin o del pas.

Los planes de marketing son inestables debido a los factores que afectan el mercadoLos factores que estn fuera de nuestro control a veces cambian rpidamente. Los cambios tecnolgicos son unejemplo de ello y en la medida en que suceden pueden afectar seriamente ventas y utilidades.

Es muy frecuente ver como los resultados no corresponden a los recursos asignados. No es extrao que, porejemplo, se duplique la inversin en publicidad y que el aumento en las ventas sea ms bien modesto.

De otra parte, a mayor grado de complejidad de las decisiones de marketing hay envueltos mayores riesgosfinancieros que pueden implicar inversiones altas de dinero. Adems, las decisiones de marketing tienen tambinun impacto en otras unidades de la Empresa como Produccin, Finanzas y Recursos Humanos.

Quin toma las Decisiones Estratgicas de Marketing

En la mayora de las Empresas las decisiones de marketing se toman dentro de una estructura jerrquica. En lamedida que se avanza hacia arriba dentro de esa jerarqua, se va pasando de las actividades operacionales derutina hacia el planeamiento estratgico de largo plazo. En una Compaa grande productora de bienes deconsumo es comn encontrar en las reas de marketing cargos tales como: Presidente y Vicepresidente deMarketing, Gerente de Grupo de Marcas, Gerente de Marca, Asistente del Gerente de Marca. Estos ltimosestn en el frente de combate enfrentados a la presin diaria de llevar a cabo las tareas estratgicas de

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marketing. Su trabajo consiste en supervisar la aplicacin de los esfuerzos de marketing tales como publicidad yprecios. Estos son algunos de los factores controlables que en marketing pueden manejarse y manipularse encontraposicin a factores incontrolables (tales como la competencia, las condiciones de la economa) para lograrlos objetivos de ventas y de utilidades.

Cuando se hace marketing estratgico generalmente se fija un horizonte de hasta cinco aos. Estos planes delargo plazo tienen efectos inmediatos que se reflejan en los planes tcticos de corto plazo. Estos efectos tendrnque ver con las campaas de comunicacin, los esfuerzos de distribucin, las polticas de precios y los procesosde negociacin internos y externos. Por lo tanto el Plan de Marketing de un producto o servicio representa ladireccin estratgica tctica desarrollada e implementada por el Gerente de Marca y sus asistentes. Este Plande Marketing es aprobado por los niveles superiores en la estructura jerrquica de marketing y por los ms altosejecutivos de la compaa.

La Seleccin de la Estrategia de Marketing

Un Gerente de Marketing se enfrenta constantemente a la bsqueda de la congruencia entre las estrategias delproducto o servicio con los objetivos de la Empresa, con sus recursos, con los factores relevantes delmicroentorno y con las actividades de la competencia. Un buen anlisis de estos factores depende de ladisponibilidad y evaluacin de informacin, que debe incluir aspectos tales como el tamao del mercado, elcomportamiento y las necesidades del consumidor.

Se deben tener una buena informacin sobre las fuerzas del microentorno tales como las socioculturales,legales, polticas, los cambios econmicos; toda sta informacin es indispensable para poder determinar laviabilidad de las ofertas de la empresa para su mercado meta. En los aos recientes las empresas han tenidoque variar o adaptar sus estrategias debido a cambios polticos y legales, a cambios socioculturales, afluctuaciones econmicas. Un Gerente de Marketing debe monitorear continuamente las actividades de lacompetencia para descubrir sus estrategias actuales o en curso.

En la prctica, la decisin sobre la seleccin de la estrategia se basa en el anlisis de los costos (nuestros, de lacompetencia, de los clientes) y los beneficios de las diferentes alternativas y de su probabilidad de xito. ElGerente de Marketing determinar en que etapa del ciclo de vida se encuentra su producto o servicio pues esto

le estar indicando los cambios en la estrategia, la necesidad de buscar nuevos mercados, de reposicionar, o dedesarrollar nuevos productos o servicios.

Las Tendencias del Microentorno en el plan de Marketing

El microentorno tiene seis componentes que interactan en forma compleja y que son crticos desde el punto devista de marketing: el sociocultural, el demogrfico, el poltico y legal, el tecnolgico, el econmico y elcompetitivo. Por ejemplo, las decisiones que toma el gobierno en materia de impuestos tienen un impacto sobreel crecimiento econmico y la distribucin del ingreso; los cambios tecnolgicos influyen en la naturaleza de lacompetencia entre las empresas.

Las tendencias del microentorno son de especial importancia en el proceso de formulacin de la estrategia demarketing, porque cualquier plan de marketing que hagamos necesariamente tendr que ejecutarse en unescenario futuro del microentorno. Desde ste punto de vista, una estrategia de marketing es un plan denegocios basado en un escenario que elaboramos haciendo predicciones de cmo ser el futuro.

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Tendencias SocioculturalesAqu nos referimos a los aspectos culturales, actitudinales y comportamentales del microentorno. Los cambios enste entorno son ms evolutivos que revolucionarios, ms generacionales que individuales dentro de unageneracin especfica. A los hombres de marketing nos interesan los cambios en los valores sociales, en laestructura de la familia, en el empleo que hacen las personas de su tiempo libre, en las expectativas de la gentesobre su futuro.

Tendencias DemogrficasSegn previsiones del Banco Mundial para el ao 2030 el mundo tendr 8.500 millones de personas, o sea casitres mil millones ms de las que hay actualmente. Lo preocupante no es tanto el nmero, sino que la mayoranacer en pases pobres. Esto producir grandes migraciones de gente no capacitada hacia los pasesdesarrollados.En contraste, en los pases desarrollados habr un paulatino envejecimiento de la poblacin y una disminucinde la misma. En esos pases se est creando una nueva clase de poblacin formada por personas mayoreseconmicamente inactivas, pero con ms ingresos que los que estn entre los treinta y cinco y los cuarenta ycuatro aos. Se prev tambin una fuerte reduccin de la clase media, pero su movilidad no ser hacia arribasino hacia abajo. Para los marketineros todos estos cambios en la estructura de las clases sociales y en ladistribucin, sern materia de preocupacin y de anlisis constante para poder desenvolverse en estos nuevosescenarios.

Tendencias Polticas y LegalesPara la empresa es clave conocer a fondo el entorno legal y poltico donde va a actuar. Las decisiones polticas ylegales que tomen el gobierno y el legislativo tendrn un impacto en las operaciones de la empresa y en elcomportamiento de los consumidores. De esas decisiones pueden surgir oportunidades o amenazas para laempresa. Es usual, por ejemplo, que el marketinero est monitorizando frecuentemente el desarrollo de losplanes gubernamentales, los proyectos de ley que cursan en el congreso; que en poca pre-electoral, evale alos candidatos a la presidencia del pas, el programa de gobierno que proponen, sus opciones de ser elegidos, elapoyo parlamentario que tendrn y la fuerza de la oposicin.

Tendencias TecnolgicasActualmente la tecnologa es nuestra cultura. La tecnologa es algo que est continuamente configurando losmercados. El tiempo entre ideas, invencin y comercializacin ha decrecido. La tecnologa es la fuerza impulsora

que est detrs del desarrollo de nuevos productos y mercados, pero tambin es hoy la principal causa para queotros productos y mercados declinen o desaparezcan. La tecnologa es una nueva frontera que nos posibilitaponer ms informacin compleja y ms inteligencia en nuestros productos. Con esto estamos creando valor,haciendo el producto ms amistoso en su uso, teniendo la posibilidad de hacernos a una produccin ms flexiblepara hacer una oferta de productos a la medida y personalizados.

Tendencias EconmicasConocer el panorama macroeconmico del pas o pases donde opera nuestra empresa y conocer las tendenciasmundiales de la economa son piezas claves para la creacin de escenarios futuros de marketing.Qu est pasando en los mercados financieros de Asia, la UE o Estados Unidos?Cmo la situacin de esos mercados nos afecta?Cmo es la situacin fiscal del pas?Cul es el tamao de su deuda externa?

Est la moneda del pas sobrevaluada?Cules son las tendencias de crecimiento econmico del pas y de la regin?Cul es la situacin de la balanza de pagos?Cul es el modelo de desarrollo?Cul es la situacin actual y la tendencia de los precios de los productos bsicos?Cules son las tasas de inters y cmo se comparan con las tasas de inflacin?Hay confianza en el pas de parte de la inversin extranjera?De qu tamao es esa inversin y hacia que sectores va dirigida?Se prev una devaluacin?Cul es la tasa de desempleo?

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Cmo estamos en materia de competitividad?Estas preguntas y muchas otras debemos responder para trazar nuestros planes, los cuales siempre sedesarrollarn en el futuro.

Tendencias Competitivas

El Profesor Michael Porter nos recomienda replantear la competencia y Gary Hamel nos dice que tenemos quereinventar las bases para la competencia. Porter expresa:"A medida que nos adentramos en el siglo XXI se hace imprescindible elaborar estrategias claras; porque amenos que tengamos una idea clara de cmo las estrategias deben ser diferentes y nicas, y que ofrezcamosalgo diferente de lo que ofrecen los rivales a un grupo diferente de clientes, la fuerte competencia nos comervivos"

y Hammel agrega:"Simplemente llegar a donde otros han llegado es necesario para seguir en el juego, pero los ganadores sernlos que tengan la habilidad de inventar fundamentalmente nuevos juegos".La revista Afortune predice que muchas de las empresas que hoy aparecen en su lista Afortune 500, en el 2010ya no estarn en su lista porque habrn sido absorbidas, se habrn fusionado o habrn salido del mercado. Estole est indicando que en forma peridica debe realizar un anlisis de sus sistemas de hacer negocios, que losdebe aislar mentalmente, luego mentalmente disgregarlos para rpidamente volverlos a armar a partir de cero,pensando en los escenarios futuros donde tendr que competir y ser un ganador. En muchos casos elreplanteamiento del negocio puede llevarlo a hacer algo diferente que puede producirle mejores resultados.

La estrategia y su mix de definiciones

Definiciones de Estrategia

La estrategia debe entenderse como un cuerpo de fenmenos objetivos recurrentes que surgen del conflictohumano. La mayora de las definiciones de estrategia son exclusivamente normativas, como si se asumiera queese fenmeno objetivo no existiera o que es tan obvio que no vale la pena definirlo.

Karl Von Klausewitz, general prusiano, terico de la guerra (1780-1831), defina la estrategia mediante sudiferenciacin de la tctica. El deca:

"... la estrategia es el uso del encuentro (combate) para alcanzar el objetivo de la guerra y la tctica es el uso delas fuerzas militares en el combate..."(De la Guerra, Libro III, Capitulo I)Y agregaba:

"... en la estrategia no vemos con nuestros propios ojos ni siquiera la mitad de las cosas que vemos en la tctica,ya que todo debe ser conjeturado y supuesto..."Como en el caso de muchos trminos cientficos, la palabra estrategia (del francs stratgie y del italianostrategia) se deriva indirectamente de la palabra griega strategos (general del ejrcito), que no tiene laconnotacin de la palabra moderna. La palabra griega equivalente a nuestra estrategia probablemente se derivemejor de Strategike episteme (la visin del general) o de strategon sophia (la sabidura del general. Otro trmino

muy relacionado sera strategemata que se refiere al uso de la strategema (estratagema) o trampas de guerra yque Clausewitz referencia as:

"... no significa engao pues no constituye una directa violacin de la promesa sino que deja que la persona a laque se desea engaar cometa por s misma los errores de inteligencia que, al fin, unindose en un efecto,cambian sbitamente la naturaleza de las cosas delante de sus ojos..."Siguiendo la tendencia a definir la estrategia de manera prescriptiva, el diccionario Websters dice que laestrategia es:

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"La ciencia y el arte de emplear las fuerzas polticas, econmicas, psicolgicas y militares de una nacin o de ungrupo de naciones para darle el mximo soporte a las polticas adoptadas en tiempos de paz o de guerra."Sun Tzu, el ms antiguo de los estrategas modernos (siglo IV A.C) y que durante 25 siglos ha influido elpensamiento militar del mundo, deca en su libro El Arte de la Guerra:

"... el supremo refinamiento en el arte de la guerra es combatir los planes del enemigo..."Su visin previ las guerras quirrgicas del futuro:

"... los que son expertos en el arte de la guerra someten al ejrcito enemigo sin combate. Toman las ciudades sinefectuar el asalto y derrocan un Estado sin operaciones prolongadas..."Sun Tzu no conoci el trmino planeacin estratgica, l hablaba de la estrategia ofensiva y entre los pasos quedeca aseguraban el camino a la victoria estaban estos:

Conoce al enemigo y concete a ti mismo y, en cien batallas, no corrers jams el ms mnimo peligro.Cuando no conozcas al enemigo, pero te conozcas a ti mismo, las probabilidades de victoria o de derrota soniguales.Si a un tiempo ignoras todo del enemigo y de ti mismo, es seguro que ests en peligro en cada batalla.

Veinticinco siglos despus de Sun Tzu y un siglo despus de Clausewitz, la estrategia es una ciencia incipienteen el mbito empresarial. Tiende a ser prescriptiva, normativa, a convertirse en algo administrativo, predecible,

cuantificable y controlable. Nada menos parecido. La estrategia tiene una lgica paradjica, es un fenmenoobjetivo en el cual las condiciones surgen, las quieran o no sus participantes, se den cuenta o no de susalcances. En la estrategia las circunstancias se juntan, se pueden volver en contra, hoy pueden ser favorablespero maana pueden haberse convertido en amenazas. Lo que maneja la estrategia son discontinuidadespotenciales que podran plantear amenazas o presentar oportunidades para las empresas.

La estrategia es en la empresa de hoy en da, el tema gerencial ms importante y lo seguir siendo. Laestrategia empresarial ha cambiado de la lucha clsica por lograr la mayor participacin de mercado, a laconfiguracin de escenarios dinmicos de oportunidades de negocios que generen riqueza, a proponer enfoquesestratgicos audaces para mantenerse en un nuevo mundo de ecosistemas empresariales que constantementetenemos que explorar y analizar. El gerente de hoy debe salir de su torre de marfil, sumergirse en las realidadesdel mercado, interactuar con sus clientes internos y externos y crear una intencin estratgica que no es cosadistinta que crear un punto de vista con respecto al futuro.

En definitiva, podramos resumir que la estrategia el la mejor combinacin de recursos creativos,financieros, y junto con las habilidades profesionales necesarias que nos permitan alcanzar los objetivosde corporativos, de marca y de portafolio de productos, maximizando los beneficios y minimizando loscostos de esos esfuerzos.

El arte de pensar estratgicamente

En los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia es poner a nuestro favor las condiciones msfavorables, juzgando el momento preciso para atacar o retirarse y siempre evaluando correctamente los limitesdel combate.

Sun Tzu, en el Captulo VIII (Las Nueve Variables), versculo 9, de su libro El Arte de la Guerra, dice:

"El general (strategos) debe estar seguro de poder explotar la situacin en su provecho, segn lo exijanlas circunstancias. No est vinculado a procedimientos determinados."

No es extrao encontrar gerentes que enfocan su pensamiento estratgico, ajustando los fenmenos y eventosde los escenarios reales del mercado a un modelo lineal, a un mtodo paso por paso. Probablemente se debe aque siguen aferrados a la Teora de Sistemas donde las partes y las variables son mutuamente dependientes.Encontramos tambin a otros que creen que el xito de la estrategia es cuestin de suerte o de inspiracin y nofaltan adems los que inician el proceso con ideas preconcebidas que coartan por completo las soluciones

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creativas.

El punto de partida del pensamiento estratgico es comprender que el cerebro humano, que es laherramienta que vamos a usar en el proceso, no se basa en el pensamiento lineal. Lo segundo esaceptar, que la receta para alcanzar el xito en la ejecucin de la estrategia, consiste en combinar elmtodo analtico con la flexibilidad mental para aceptar que la lgica de la estrategia es paradjica.

Si aceptamos que el anlisis es el requisito indispensable para pensar estratgicamente, cuando el pensadorestratgico se enfrenta a un problema, a una tendencia, a una situacin o a eventos que parecen constituir untodo armonioso o que parecen estar perfectamente agrupados, lo primero que hace es descomponer ese todo ensus partes constitutivas. Luego empieza a descubrir el significado de cada una de esas partes para entrar areagruparlas de manera calculada con el fin de maximizar las oportunidades en beneficio de los intereses de suempresa.

La importancia de la informacin

Cada tipo de anlisis requerir de considerable habilidad, experiencia y mtodo. Por eso es arte. El anlisis solopodr manejarse si hay un acceso constante a una informacin confiable sobre el mercado. Las empresasfuertemente orientadas hacia el mercado, constantemente estn obteniendo informacin sobre sus mercados detal manera que la van analizando sistemticamente. Las empresas poco orientadas hacia el mercado y quebuscan la informacin solo en pocas de afanes, no son muy afortunadas. Cuando stas ltimas se enfrentan alanlisis de amenazas u oportunidades de negocios, les toca hacer un esfuerzo muy grande para tratar de llenarel vaco que tienen en el flujo de informacin sobre sus mercados.

Ninguna estrategia de negocios puede construirse sobre anlisis o informacin fragmentaria. En ste caso si lascosas salen bien ser una simple cuestin de suerte o de intuicin. El verdadero estratega no depende ni de launa ni de la otra. La estrategia no se concibe para escenarios estticos donde los competidores no reaccionan odonde no existen las discontinuidades. Si as fuera, la estrategia sera un asunto meramente administrativo.

Planeacion y Administracin estratgicas

EL Pensamiento Estratgico en las Empresas: 1970 - 2000...

En las ltimas tres dcadas del siglo XX hemos visto, en el campo de la Administracin, el advenimiento y ladesaparicin de muchas teoras y modas que han creado estilos de direccin estratgica en las empresas. Lascompaas constantemente se enfrentan a alternativas que implican seguir la moda, aferrarse a la tradicin oretar el pasado y buscar nuevas perspectivas para un mundo que est cambiando aceleradamente.

En el campo de la direccin estratgica, tres estilos han dominado la escena en las tres ltimas dcadas y hansurgido como un desarrollo de la teora administrativa contempornea en respuesta a las condiciones sociales yeconmicas de su poca. Cada uno tuvo fortalezas pero tambin tuvieron sus debilidades. Esos estilos,adoptados por las empresas del mundo en diferentes perodos de tiempo segn su etapa de evolucin, han sido:

El estilo de planeacin, en el cual un futuro predecible se basaba en el anlisis de lo probable (1970-1983.

El estilo visionario, en el cual un futuro impredecible se basaba en la imaginacin de lo posible (1984-1991.

El estilo del aprendizaje, en el cual un futuro desconocido aparece de pronto y lo enfrentamos teniendo comobase la comprensin de lo actual (1992-2000?).

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El estilo de Planeacin

En la dcada de los 60s y a principios de los 70s haba un sentimiento general de seguridad y de estabilidad.Fue una poca de muchas empresas de xito, de una poderosa economa de posguerra y de unas sociedadesunidas por poderosas instituciones (el gobierno, la iglesia, la familia, la ley. Roan Wilson (consultor

independiente), describe a las empresas de esas dcadas, como viajando por una autopista sin lmites y en unlujoso automvil. Las empresas crean que el futuro les perteneca y que podan conducir hacia l con pilotoautomtico.

No era extrao entonces que en esa poca tuviera origen la proliferacin de herramientas de planeacin yanlisis, como fueron las tcnicas de anlisis del portafolio, y entre ellas las ms utilizadas fueron la matrizcrecimiento-participacin en el mercado del Grupo de Boston (BCG) y a la matriz tres por tres atribuida poralgunos a la General Electric (GE) y por otros a McKinsey & Co. o a la Shell. La creencia generalizada era quelas economas, los mercados y los clientes se comportaban de manera lgica y predecible. La estrategia seabordaba como la armada de un rompecabezas, donde la respuesta correcta a la solucin del problema sebasaba en la aplicacin de herramientas de planeacin estratgica.

Suponiendo que las herramientas se usaran correctamente, el estilo de planeacin trazaba un camino paraalcanzar objetivos futuros y creaba las escalas contra las cuales se medan los resultados. Las empresas seenfrascaron en la planeacin estratgica y produjeron planes que en la prctica no eran otra cosa que unaversin ampliada de los objetivos financieros. Estos planes se esforzaban en la precisin de las cifras pero eransuperficiales en cuanto a la estrategia propiamente dicha.

En la medida en que los anlisis parecan producir respuestas acertadas, estos planes se volvan inflexibles einmodificables, sin importar que se estuvieran presentando cambios en las condiciones econmicas o delmercado. Muchas empresas no pudieron reaccionar ante la desestabilizacin de las economas y de losmercados, situacin que ocurri a mediados de la dcada de los setentas.

El mundo occidental entr en una recesin (1973-1975), vivi dos crisis petroleras (1970 y 1974) y presenci laterminacin de la guerra de Vietnam (1975), la desaceleracin de la carrera espacial, el surgimiento de Japncomo una potencia manufacturera, el surgimiento del mito de una nueva tcnica japonesa de administracin y elpapel restrictivo que tuvo el poder de los sindicatos.

En general, muchas empresas perdieron su enfoque y su contacto con la realidad, especialmente con susclientes. La sobre dependencia de las herramientas de anlisis llevaron a una parlisis generada por la obsesinpor el anlisis y se vieron empresas incapaces de dar un paso sin que las piezas de su rompecabezas estuvierantodas puestas en su lugar. Las empresas se atascaron en medio de la rigidez que le dieron al plan de negocios,lo que se convirti en la mejor receta para producir desastres empresariales. (Recurdese que la IBM fuedeclarada muerta en 1979 y que empresas de la talla del Back Of. Amrica, Citicorp, Jul Pon, General Motors(GM) e Intel estaban en cuidados intensivos.

El Estilo Visionario

La dcada de los ochentas se caracteriz por una ideologa conservadora, por las desregularizacin, por unnfasis en el individuo y en la habilidad del empresario. A medida que los modelos de planeacin estratgicacayeron en desgracia (1983) -- ver Los Juegos de Guerra -- las organizaciones ms exitosas fueron aquellas querompieron con los viejos moldes, que no extrapolaron linealmente el presente sino que crearon una visin delfuturo. Desarrolle una visin inspiradora fue el lema de la poca. Los lderes visionarios fueron la inspiracin desus empresas cuando describieron lo que podra ser posible y no se empecinaron en seguir lo que los modelos

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aquellas empresas de gerencia zigzagueante, que sin mayor anlisis de situacin, pasaron de una moda a otra:siguieron hoy a los gurus de la excelencia y despus a los de la calidad, la reingeniera, la competencia, paraseguir luego a los del cambio, la delegacin, la renovacin, la reinvencin, la reduccin de tamao, la virtualidad,la cultura, el caos, el justo a tiempo y la transformacin. Empresas como Ford, Shell, Harley Davidson, Hewlett-Packard, Chrysler, EDS, FedEx e Intel, junto con el MIT, descubrieron la importancia del aprendizaje institucionalduradero y crearon la Sociedad para el Aprendizaje Institucional. Ellos comprendieron que deban reforzar lahabilidad de las personas para que dejaran de ser abortantes a los problemas de la empresa y abandonaran supapel de bomberos extinguiendo constantemente incendios a medida que sus gerentes salan de una crisis paraentrar en otra.

Empresas como stas entendieron la importancia de crear una comunidad de lderes y de aprendices ( PeterSenge, MIT), lo que exige desarrollar lderes de lnea, que son gerentes capaces de introducir y aplicar nuevasideas, tambin lderes ejecutivos de alto nivel que dirijan el cambio cultural, enlaces internos que se desplacenpor la organizacin difundiendo y fomentando el compromiso con las nuevas ideas y prcticas. La creacin decomunidades de aprendices es el otro frente que se han empeado en desarrollar y esto implica la investigacindisciplinada, el mejoramiento de las capacidades y conocimientos de la gente, formar gente que trabaje enequipo para lograr resultados prcticos y absorber conocimientos prcticos.

Este enfoque les est permitiendo constantemente estar monitoreando y reaccionando a lo que est ocurriendo,encauzando la inteligencia y el espritu de la gente en todos los niveles de la organizacin para asegurar lainnovacin, la difusin continua de conocimientos, el experimentar nuevas maneras de hacer las cosas que sonlo que Henry Mintzberg (McGill University, Canad) llam el enfoque del aprendizaje de la gerencia estratgica.

La dcada de los noventas y el siglo veinte terminan dejando tras de s una crisis econmica que afecta a unatercera parte de los pases del mundo. En 1997 el milagro del crecimiento econmico de los "tigres" del suresteasitico se fren bruscamente. Primero fue Tailandia (Julio, 1997), con una devaluacin de su moneda, el baht,del 15%; luego el virus financiero se propag de inmediato a Malasia, Singapur, Indonesia y Filipinas. Pocodespus Corea del Sur, Japn, Hong Kong y China se vieron afectados por una crisis asitica que se convirti enun verdadero colapso. Se desdibuj el mito del "modelo asitico". La crisis de Asia ya se propag a AmricaLatina. En enero de 1999 Brasil devalu su moneda el real en un 35% sacudiendo las bolsas de valores

latinoamericanas, acelerando su plan de ajuste fiscal y la toma de un crdito del Fondo Monetario Internacionalpor 41.500 millones de dlares para ayudar a enjugar su abultado dficit fiscal. La economa Argentina inici1999 mostrando seales de estar desacelerndose, vendi a los espaoles por 2 mil millones de dlares el 15%de su petrolera YPF y propuso eliminar su moneda el peso y adoptar el dlar mediante un tratado monetario conlos Estados Unidos, todo buscando evitar la devaluacin de su divisa y el contagio de su vecino Brasil. Cuandose desplomaron los mercados de Asia, los valores ms cotizados en Estados Unidos tambin sufrieron, y lomismo ocurri en China, Suiza, Rusia y Alemania.

La crisis econmica mundial todava no ha tocado fondo. Probablemente en ste ao de 1999, Rusia y AmricaLatina se sumirn en la recesin. Esperamos que China no siga por el mismo camino. Estados Unidos baj en1998 sus tasas de inters, para limitar y prevenir cualquier recesin futura posible. Las esperanzas se cifran enque Wall Street no se desplome, en el lanzamiento del Euro y del nuevo Banco Central de Europa con sede en

Francfort, Alemania. La leccin es que hoy en da, el mundo tiene una economa interconectada donde cada cualtiene sus mecanismos de mercado competitivos. Economistas contemporneos tan destacados como JeffreySachs, Paul Krugman y Joseph Stiglitz opinan que es necesario reinventar la economa del mundo.

...Y qu vendr despus?

Las herramientas analticas seguirn aportando una informacin muy valiosa para las decisiones gerenciales.Tener ambiciones seguir siendo fundamento para la motivacin y el establecimiento de metas. La teora del

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caos seguir ensendonos que la vida real no se compone de una serie de acontecimientos interconectadosque se suceden uno detrs de otro y que producen acontecimientos totalmente predecibles. La aplicacin de lateora del aprendizaje sirve para generar ventajas competitivas mediante un menor control y un mayoraprendizaje, es decir, creando y compartiendo nuevos conocimientos. En suma, lo positivo de los estilosanteriores se adaptar a los nuevos tiempos pero no desaparecer. Pero a medida que nuestro mundo se vuelvecada vez ms complejo e interdependiente cmo vamos a enfrentarnos a un cambio que es cada vez ms no-lineal, discontinuo e impredecible?

Cuando el poeta espaol Antonio Machado (1875-1939) escriba: ...caminante, no hay camino, se hace caminoal andar", probablemente nos estaba invitando a abandonar esa arraigada visin newtoniana del mundo dondepensabamos que hasta cierto punto todo lo podamos controlar, ordenar y predecir. Ayer Machado, hoy Wilson,Handy, Senge, Hammer y Prahalad dicen que el camino se acab aqu y que hay ir construyendo uno nuevo.Veamos:

Roan Wilson: " Lo cierto es que el futuro no ser una continuacin del pasado sino una serie dediscontinuidades".

Charles Handy: "No se puede mirar el futuro como una continuacin del pasado... porque el futuro va a serdiferente. Y realmente tenemos que lograr desaprender nuestra manera de manejar el pasado para poder

manejar el futuro".

Peter Senge: "Debemos dejar de pensar en lo que vamos a hacer analizando lo que hemos hecho".

Michael Hammer: "Si pensamos que somos buenos, estamos muertos. El xito en el pasado no significa xito enel futuro... Las frmulas para el xito de ayer son garanta de fracaso para el maana".

CK Prahalad: "Si queremos escapar de la atraccin gravitacional del pasado tenemos que ser capaces dereplantear nuestras propias ortodoxias. Debemos volver a generar nuestras estrategias esenciales y replantearnuestras creencias fundamentales sobre cmo vamos a competir".

La gua de viaje para el siglo XXI, que se deduce del pensamiento de los filsofos contemporneos de cultura

empresarial del mundo, parece ser la siguiente:

Reformular Principios -Los que guan nuestras organizaciones, nuestra sociedad y nuestra vida personal.

Replantear la Competencia - A la luz de los cambios fundamentales que estn teniendo lugar en la naturalezade la competencia.

Replantear el Control y la Complejidad - Creando un nuevo modo de operar las organizaciones basado enprocesos de alto rendimiento e individuos en quienes se ha delegado la facultad de tomar decisiones.

Reformular el liderazgo - Vindolo como una manera de liberar el poder intelectual de la organizacin y degenerar capital intelectual.

Redefinir Mercados - Analizando el impacto de las fuerzas demogrficas dominantes, la tecnologa y larevolucin que est causando en los canales de distribucin, los cambios en la naturaleza del cliente y el papelesencial del marketing en la relacin cliente-empresa.

Redefinir el Mundo - Sobre la base de los cambios en la naturaleza de la competencia econmica en el mbitomundial, de la interconexin de las economas, del potencial de China, del predominio de las grandes redesorganizacionales en lugar de las grandes estructuras, de la educacin y de las habilidades de los trabajadorescomo arma competitiva dominante, de la desaparicin de un mundo unipolar con un poder econmico, polticoo militar predominante, de no seguir entendiendo los negocios siguiendo los viejos modelos de la era industrial,

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sino ms bien entendindolos como una ecologa de organismos.

Y cmo llamaremos el estilo de estrategia gerencial del nuevo siglo que ya lleg? Probablemente el estilo de lavelocidad. Philip Kotler dice:

"...la velocidad ser crucial. Los competidores se mueven rpido. Las apariciones de la oportunidad en elmercado son cada vez ms cortas y los clientes quieren las cosas ya."

El arte del Pensamiento estratgico

Esta seccin se concentra en los puntos bsicos del proceso mental, ilustrando las dimensiones analticas dedicho proceso, las direcciones que el pensador puede tomar en su bsqueda de estrategias innovadoras, ydescribiendo la naturaleza de esa bsqueda.

En los negocios, al igual que en el campo de batalla, el objetivo de una estrategia consiste en aproximarse a lascondiciones ms favorables para nuestro bando, juzgando con precisin el momento de atacar o retirarse yevaluando los lmites del compromiso.

El anlisis es el punto de partida del pensamiento estratgico: al enfrentarse a problemas, tendencias, eventos osituaciones que parecen constituir un todo armnico, el pensador estratgico debe dividirlos en sus partesconstitutivas, y despus de descubrir el significado de dichos componentes, los vuelve a ensamblar paramaximizar sus ventajas. Adems del anlisis, la mente del estratega se caracteriza por la elasticidad oflexibilidad intelectual, que le permite encontrar respuestas realistas a situaciones cambiantes.

Dentro del pensamiento estratgico, primero debe buscarse el claro entendimiento del carcter particular decada elemento en una coyuntura dada, y posteriormente utilizar nuestro cerebro de la forma ms completaposible para reestructurar esos elementos en la forma ms ventajosa. Dado que los eventos del mundo real nosiempre siguen una tendencia lineal, el medio ms confiable para dividir una situacin en sus componentes yvolverlos a ensamblar de acuerdo con el modelo deseado, no es la metodologa gradual (como los sistemas deanlisis), sino utilizando el cerebro humano, que es la herramienta fundamental del pensamiento no lineal.

El verdadero pensamiento estratgico contrasta con el enfoque convencional de los sistemas mecnicos que sebasan en el pensamiento lineal, pero tambin contrasta con el enfoque en el que todo se basa en la intuicin yllega a conclusiones sin ningn anlisis autntico. De esta manera, sin importar lo difcil o novedoso delproblema, el acercamiento a la mejor solucin posible solo puede provenir de una combinacin de anlisisracional que se basa en la verdadera naturaleza de las cosas, y una reintegracin imaginativa de las diferentesporciones en el nuevo modelo, mediante el empleo del poder cerebral no lineal. Esta es la forma ms eficaz deconcebir estrategias que enfrenten exitosamente los retos y oportunidades, tanto en el mercado como en elcampo de batalla.

Entonces quienes pueden llevar adelante el planeamiento estratgico y sobre quien o quienes disponende la genuina tutora para llevarlo adelante. Las capacidades de detectar problemticas de estudioclaves, capturar y procesar volumen de informacin rescatando lo neurlgico, y la construccin de

soluciones en funcin de estas lecturas son las claves de cualquier planeamiento estratgico sinimportar su procurador y en este sentido, cualquier profesional con la versatilidad intelectual suficientey con las habilidades innatas o desarrolladas para empujar estas cosas se encuentra en clarascondiciones de hacer planeamiento estratgico, y aqu no importa el origen ni la dimensin de laorganizacin a la cual se pertenezca.

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Determinacin del punto crtico.

La primera etapa del pensamiento estratgico consiste en determinar con precisin el punto crtico de lasituacin. Para resolver un problema, es vital averiguar cul es el punto clave, y que desde el principio ste seformule de manera que facilite el descubrimiento de una solucin.

Por ejemplo, si el tiempo extra se ha vuelto un problema crnico en una compaa:

Puede plantearse la pregunta qu debera hacer para reducir el tiempo extra?, de donde surgen variasrespuestas por s solas, como seran: trabajar con ms ahnco durante el horario normal de labores, reducir eltiempo de comida y para tomar caf, o prohibir largas llamadas telefnicas. Este tipo de cuestionamientos seutiliza en compaas que intentan reducir sus costos y mejorar la calidad de sus productos mediante campaasde minimizacin de errores y de crculos para el control de calidad que implican la participacin de todos losempleados; sin embargo, las preguntas no se formulan hacia una posible solucin, sino que estn dirigidas aremediar los sntomas.

En cambio, si enunciamos la pregunta ms orientada a una solucin, por ejemplo es suficiente la fuerza detrabajo para enfrentar el trabajo que se le exige?, solo se admiten dos respuestas posibles: s o no. Pararesponder con un s, es necesario un anlisis intensivo, incluyendo la comparacin con otras compaas delmismo ramo, la tendencia histrica de las cargas de trabajo por empleado, el grado de automatizacin y sueficacia financiera; por otra parte, si la respuesta termina por ser no, la solucin intrnseca es el aumento depersonal. Otro planteamiento orientado a la obtencin de una posible solucin, sera las capacidades de los empleadosestn a la altura de la naturaleza del trabajo?. Una respuesta negativa implicara la carencia del personalapropiado, indicando que la solucin se encuentra en la capacitacin del mismo o en al contratacin de personalexterno calificado; por el contrario, si la respuesta es s, sealara que el problema crnico de tiempo extra noradica en la naturaleza del trabajo sino en el tamao de la carga de trabajo, por lo tanto, la solucin sera elaumento de personal.

Derivado de lo anterior, se observa que si las preguntas adecuadas se orientan hacia una solucin, y si serealizan los anlisis apropiados, la respuesta final siempre ser la misma, aunque se haya partido de unapregunta expresada con palabras distintas y se haya llegado a ella por rutas diferentes.

Es de vital importancia la correcta formulacin de las preguntas, ya que al no detectar los asuntos crticos,muchos gerentes de primer nivel actualmente se sobrecargan con altas dosis de ansiedad y preocupacin, lascuales transmiten a sus subordinados, cuyos esfuerzos terminan en fracasos y frustracin.

La clave en esta etapa inicial es la limitacin del asunto mediante el estudio detallado de los fenmenosobservados.Para determinar el punto crtico, los estrategas utilizan distintos mtodos:

a) El proceso de abstraccin.El primer paso del proceso de abstraccin, es el empleo de medios como las sesiones de lluvia de ideas(brainstorm) y las encuestas de opinin para poder especificar los aspectos en los que la compaa seencuentra en desventaja en comparacin con sus competidores; posteriormente, estos aspectos se clasifican engrupos de acuerdo a sus factores comunes, y se examina cada grupo como una unidad, cuestionando cul es elasunto crtico que plantea cada unidad, ya que la fuente del problema debe comprenderse antes de proponercualquier solucin real.

Una vez concluido el proceso de abstraccin, se debe decidir cul es el enfoque correcto para encontrar unasolucin; y cuando se haya determinado la solucin se debern elaborar los programas de implantacin y lacompilacin de planes detallados de accin.

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b) Mtodo de aciertos y errores.Cuando solo se tiene una idea general de cul puede ser el punto crtico del problema, un recurso es diagramarel problema de acuerdo a la programacin por computadora, o el empleo de cuadros sinpticos para la toma dedecisiones.

El problema o asunto general se divide en dos o ms subasuntos, mutuamente excluyentes y exhaustivos; elproceso se repite para los temas que vayan surgiendo hasta el nivel en que los subasuntos se puedan manejarde forma individual. En esta etapa, el objetivo es que cada asunto final sea ms manejable a nivel humano y seobtengan resultados precisos y mensurables.

c) Diagrama del problema.El pensador estratgico no debe tratar de proponer una solucin basada simplemente en la experiencia o laintuicin, sino que debe llevar a cabo un anlisis de los factores objetivos. En este caso, es necesario dibujar undiagrama del problema.

Por ejemplo: En el caso de que los costos de produccin de un producto sean muy altos, lo primero que deberanalizarse es su diseo, porque si el producto es fabricado de acuerdo con las especificaciones existentes yresulta demasiado caro para ser competitivo, es obvio que su diseo es excesivo. Sin embargo, esto no significasencillamente cambiar su diseo, sino que antes se deben estudiar las necesidades y gustos bsicos de los

clientes, adems de estimar la participacin del mercado que podra perderse frente a la competencia y elimpacto neto en las utilidades si el producto se vendiera a un precio ms alto debido a su costo de produccinactual. Si existe la confianza en que el producto puede lograr suficientes ingresos para superar el punto de equilibrioen el mercado, el siguiente paso se orientara hacia el rea de mercadotecnia, lanzando una campaapublicitaria para persuadir a los compradores potenciales de que el producto tiene una calidad superior y por ellosu precio es ms alto. En este caso, sera desastroso modificar el diseo para reducir costos, porque el productoresultante de aparente menor calidad sera eliminado del mercado por productos de alta calidad y menor precioque ya estuviesen compitiendo.

En caso de que existiera una reduccin excesiva del mercado, por lo cual no sea posible transferir el alto costodel producto a los clientes, el paso ms adecuado ser recurrir al anlisis del valor (AV) y a la ingeniera del valor(IV): Los estudios de los bienes que se compran se realizan para determinar si su calidad y confiabilidad son

adecuadas para el diseo y funcin de un producto particular (ingeniera del valor), y determinar si sus costosson razonables para el precio d

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