Universidad Mayor, Real y Pontificia de San Francisco Xavier de Chuquisaca

Vicerrectorado

Centro de estudios de posgrado e investigación

Maestria en administración pública

Estrategia para el clima organizacional aplicada al Consejo de la Judicatura

Tesis en opción al título de magíster en administración pública

Maestrante: lic. Dieter hochstätter arduz

Tutor: Mgter. Iván Marcelo Poveda Velasco

Sucre – bolivia

2008

CESIÓN DE DERECHOS DE PUBLICACIÓN

Al presentar este trabajo de investigación, como requisito previo para la obtención del grado de

Magister de la Universidad de San Francisco Xavier de Chuquisaca, autorizo al Centro de Estudios de

Postgrado e Investigación, al Centro de Información o a la Biblioteca de la Universidad para que se

haga de ésta tesis un documento disponible para su lectura según normas de la Universidad.

Estoy de acuerdo en que se realice cualquier copia de esta tesis dentro de las regulaciones de la

Universidad, siempre y cuando esta producción no suponga una ganancia económica potencial.

También, cedo a la Universidad San Francisco Xavier los derechos de publicación de este trabajo de

investigación o parte de ella, manteniendo mis derechos de autor hasta un periodo de 30 meses después

de su aprobación.

Dieter Hochftätter

Sucre, septiembre de 2008.

Resumen

El presente trabajo de investigación tiene como fin elaborar una estrategia para mejorar el clima

organizacional dentro del Consejo de la Judicatura de Bolivia.

En este sentido, se ha observado que existen falencias de tipo organizacional dentro de la

institución que está relacionado con la coordinación entre las diferentes areas, lo que no permite la

consecución de los objetivos institucionales.

Por esa razon, las diferentes áreas dentro de la organizacion no conocen las funciones y

objetivos especificos de otras áreas y esto produce un clima organizacional deficiente.

Palabras clave: Clima organizacional, público, personal.

Abstract

The present research aims to develop a strategy to improve the organizational climate within the

Judicial Council of Bolivia.

In this regard, it has been observed that there are shortcomings in organizational type inside the

institution that is related to the coordination between the different areas, which does not allow the

achievement of corporate objectives.

For that reason, different areas within the organization do not know the specific functions and

goals in other areas and this produces a poor organizational climate.

Keywords: Organizational climate, public, staff.

Dedicatoria

A la memoria de mis adorados padres que Dios los tenga en su gloria y a mis hijos que fueron el motor

de este trabajo por su apoyo, cariño y comprensión.

Agradecimientos

Deseo expresar mi agradecimiento al Mgter. Iván Marcelo Poveda Velasco como tutor, por el tiempo

dedicado a supervisar el trabajo y por sus acertadas sugerencias y comentarios en la elaboración y

conclusión del trabajo investigativo.

De igual forma, manifiesto mi agradecimiento a los docentes de la Maestría en Administración Pública

por su calidad profesional.

También, deseo agradecer al Consejo de la Judicatura por el permiso para realizar la investigación y

por proporcionarme valiosa información.

Indice

Tabla de contenidos ¡Error!

Marcador no definido. Tabla de gráficos 7

Introducción 9

Capítulo 1. Marco teórico conceptual. 13

1.1. El clima organizacional. 13

1.1.1. Factores del clima organizacional 13

1.1.2. Que se investiga en clima organizacional 14

1.1.3. Cómo se investiga sobre clima organizacional 15

1.1.4. Propósito del análisis del clima organizacional 16

1.1.5. Percepción del funcionario en la institución 16

1.1.6. Teoría del clima organizacional de likert (citado por brunet l.1999). 18

1.1.7. Sobre la eficacia organizacional 20

1.2. Maslow y la teoría de las necesidades humanas 20

1.3. Teoría de mayo 22

1.4. Teoría de los factores de herzberg 22

1.5. Modelo de poder - afiliación – realización de mc clelland 23

1.6. Teoría x y teoría y de mc gregor 23

1.7. Teoría de campo de lewin. 24

1.8. Teoría de la valencia – expectativa de vroom 24

1.9. Teoría de shein del hombre complejo. 24

1.10. Las actitudes 25

1.10.1. Las costumbres y el lenguaje influyen sobre las actitudes. 26

1.10.2. Cambio de actitudes 27

1.10.3. Actitudes y valores 27

1.10.4. Actitudes y satisfacción en el trabajo 28

1.11. Administración de las compensaciones 29

1.11.1. Estudios comparativos de sueldos y salarios 29

1.11.2. Determinación del nivel de compensaciones 30

1.11.3. Decisiones en las compensaciones 31

1.12. Los diferentes sistemas de incentivos 32

1.12.1. Pólizas de seguros 32

1.12.2. Atenciones cubiertas por la institución 33

1.12.3. Horario 34

1.12.4. Prestaciones y servicios 35

Capítulo 2. Diagnóstico del clima organizacional en el consejo de la judicatura 37

2.1. Diagnóstico sobre clima organizacional en el consejo de la judicatura 37

2.1.1. Condiciones laborales 38

2.1.2. Respecto al trabajo realizado 41

2.1.3. Relaciones interpersonales 47

2.1.4. Respecto al liderazgo 54

2.1.5. Respecto a la organización 60

Capítulo 3. Propuesta: estrategia de clima organizacional en el consejo 67

3.1. Primera etapa: planteamiento del objetivo estratégico 67

3.2. Segunda etapa: establecimiento de responsabilidades 67

3.3. Tercera etapa: contar con personal evaluado 67

3.4. Cuarta etapa. Capacitación al personal 68

3.5. Quinta etapa: como y hasta donde llegar 68

3.6. Sexta etapa: coparticipación y proactividad 69

3.7. Séptima etapa: proyectividad 69

3.8. Octava etapa: flexibilidad 70

3.9. Novena etapa: responsabilidad 70

3.10. Décima etapa: mejora del desempeño 70

3.11. Onceava etapa: reconocimiento por el rendimiento 71

3.12. Doceava etapa: información clara 71

3.13. Treceava etapa: trabajo en equipo 71

3.14. Tetraceava etapa: la organización depende del liderazgo 72

3.15. Pentaceava etapa: retroalimentación 72

Conclusiones ¡Error!

Marcador no definido. Recomendaciones 73

Referencias bibliográficas 74

Anexos 124

Tabla de gráficos

Gráfico 1. Valoración de la distribución física del área de trabajo 38

Gráfico 2. Valoración de la infraestructura 38

Gráfico 3. Valoración de mobiliario y equipamiento de oficina 39

Gráfico 4. Valoración de materiales y equipos laborales 40

Gráfico 5. Valoración del espacio de trabajo 40

Gráfico 6. Conocimiento de sus funciones y responsabilidades 41

Gráfico 7. Satisfacción respecto a la actividad laboral 41

Gráfico 8. Apreciación personal sobre competencies laborales 42

Gráfico 9. Intensidad de la actividad laboral 42

Gráfico 10. Deseo de continuidad en la actividad laboral realizada 43

Gráfico 11. Búsqueda de eficiencia laboral 43

Gráfico 12. Percepción personal sobre la remuneración salarial 44

Gráfico 13. Percepción de necesidades de capacitación laboral 44

Gráfico 14. Satisfacción por la jornada laboral 45

Gráfico 15. Valoración del ambiente laboral 46

Gráfico 16. Recomendación a terceros de la organización 46

Gráfico 17. Cordialidad en las relaciones interpersonales 47

Gráfico 18. Percepción sobre el grado de aceptabilidad de las relaciones 47

Gráfico 19. Conocimiento de las funciones y responsabilidades 48

Gráfico 20. Conocimiento de las funciones y responsabilidades del jefe 48

Gráfico 21. Conocimiento de responsabilidades de otras unidades 49

Gráfico 22. Valoración del conocimiento de las actividades realizadas 49

Gráfico 23. Necesidad de capacitación del personal de la unidad 50

Gráfico 24. Percepción sobre la carga laboral propia respecto 50

Gráfico 25. Percepción de la información laboral recibida 51

Gráfico 26. Percepción sobre la oportunidad 51

Gráfico 27. Valoración del trabajo en equipo 52

Gráfico 28. Percepción de la necesidad de mejorar el trabajo en equipo 52

Gráfico 29. Percepción de la satisfacción del cliente interno 53

Gráfico 30. Percepción de la satisfacción del cliente externo 53

Gráfico 31. Percepción de la participación en la toma de decisiones 54

Gráfico 32. Percepción de la aceptación de las propuestas propias 54

Gráfico 33. Percepción del apoyo recibido del jefe inmediato superior 55

Gráfico 34. Valoración de la forma de trabajo del jefe inmediato superior 55

Gráfico 35. Percepción de confianza hacia el jefe inmediato superior 56

Gráfico 36. Percepción si el jefe inmediato superior 56

Gráfico 37. Valoración del flujo de información vertical 57

Gráfico 38. Nivel de comunicación sobre las expectativas de desempeño ¡Error!

Marcador no definido. Gráfico 39. Percepción sobre la retroalimentación del desempeño laboral 57

Gráfico 40. Percepción sobre la objetividad de la retroalimentación 58

Gráfico 41. Percepción del efecto de la retroalimentación 58

Gráfico 42. Oportunidad de la retroalimentación de desempeño 59

Gráfico 43. Percepción sobre las conclusions del instrumento 59

Gráfico 44. Percepción sobre los criterios del jefe inmediato superior sobre 60

Gráfico 45. Percepción sobre el objetivo de los eventos de convivencia 60

Gráfico 46. Valoración si la institución se preocupa por el desarrollo 61

Gráfico 47. Percepción sobre el reconocimiento currcular para la promoción 61

Gráfico 48. Percepción sobre el merecimiento de las personas promovidas 62

Gráfico 49. Percepción sobre la cobertura de vacancias 62

Gráfico 50. Movilidad respecto a un trabajo mejor remunerado 63

Gráfico 51. Percepción de participación en el establecimiento 63

Gráfico 52. Percepción sobre el factor motivacional de las metas de unidad 64

Gráfico 53. Compromiso con las metas del puesto laboral 64

Gráfico 54. Gerencia comunica adecuadamente los objetivos de la unidad 65

Gráfico 55. Comunicación como apoyo a los objetivos de la organización 65

Gráfico 56. Percepción del reconocimiento de las autoridades 66

Introducción

En actualidad existe la necesidad que las Empresas Públicas y Privadas generen ambientes laborales

acordes a las exigencias que el medio interno y externo les exige para satisfacer sus propios intereses

de desarrollo empresarial e institucional. Es el clima organizacional que está determinado por la

percepción que tengan los empleados de los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de

reaccionar de las personas frente a las características y calidad de la cultura organizacional. De hecho

se considera que una organización solo existe cuando dos o más personas se juntan para cooperar entre

sí y alcanzar objetivos comunes, que no pueden lograrse mediante iniciativa individual.

El logro de los objetivos comunes sólo puede concretarse sí las personas que interactúan en las

organizaciones, establecen un contrato psicológico lo suficientemente fuerte que les permita

desenvolverse en la misma, actuando de manera armónica con las normas, valores, estilos de

comunicación, comportamientos, creencias, estilos de liderazgo, lenguajes y símbolos de la

organización.

Cada día es necesario que las empresas establezcan un clima organizacional favorable para

todos los elementos que son parte de ella, tanto elementos internos como externos: Se puede mencionar

al personal y a los directivos como elementos internos y clientes o usuarios, proveedores, Gobierno,

Banca y público en general como elementos externos. Ambos elementos son recipientes de los factores

descritos como parte del clima organizacional; a medida de su avance o retroceso será el progreso de

las relaciones entre dichos elementos y la empresa. Cabe también mencionar que si una organización

no cuenta con un clima favorable, se verá en desventaja con otras que sí lo cuenten, puesto que

proporcionarán una mayor calidad en sus productos o servicios, con el consiguiente aumento de

captación de clientes o usuarios.

Esta investigación pretende ser una herramienta para la toma de decisiones del Consejo de la

Judicatura con sede en la ciudad de Sucre (sede central de Bolivia) como institución objeto de estudio.

En la cual, ante una nueva etapa en el desarrollo institucional, han surgido diversas necesidades tales

como de una mejor calidad de los funcionarios que a través de procesos de institucionalización se

pretende mejorarla, pero se requiere compartir percepciones sobre la institución con el personal, una

interacción más cercana interna (entre funcionarios, autoridades, personal de apoyo) y externa

(Órganos y Distritos Judiciales, población litigante), y una mayor calidad y eficiencia de los procesos

administrativos y disciplinarios.

Debido a la importancia del personal administrativo dentro del funcionamiento del Consejo de

la Judicatura, en esta investigación se verá la relación existente con las demás partes que configuran en

ella, la percepción de éste, así como una propuesta para reforzar los factores positivos y sustituir los

factores negativos en propuestas que beneficien tanto a los funcionarios como a la institución, y lograr

de esta manera un mayor compromiso con la calidad y la excelencia.

El Clima al cual se hará referencia en la presente investigación se refiere a las características del

medio ambiente con la institución y como se desempeñan los miembros de ésta, estas características

pueden ser externas o internas. Estas características son percibidas directa o indirectamente por los

miembros que se desempeñan en ese medio ambiente, esto último determina el clima organizacional,

ya que cada miembro tiene una percepción distinta del medio en que se desenvuelve.

En este sentido, el las relaciones dentro de la institución han sufrido cambios temporales en las

actitudes de las personas que se puede deber a varias razones: proceso de institucionalización,

mejoramiento de la calidad, evaluación del desempeño, incremento general de los salarios, entre otros

que han deteriorado el desempeño individual e institucional, por lo que se hace necesario mejorar la

relación directa entre el aumento de la motivación y un aumento en el Clima Organizacional, puesto

que hay ganas de trabajar, y cuando disminuye la motivación éste disminuye también, ya sea por

frustración o por alguna razón que hizo imposible satisfacer la necesidad. Estas características de la

organización son relativamente permanentes en el tiempo, y diferenciarán al Consejo de la Judicatura

de otras organizaciones y también darán identidad a una unidad interna respecto de otra de la misma

empresa.

El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la

componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico. Tiene una importante relación en

la determinación de la cultura organizacional de una organización, entendiendo como Cultura

Organizacional, el patrón general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de

una organización. Esta cultura es en buena parte determinada por los miembros que componen la

organización, aquí el Clima Organizacional tiene una incidencia directa, ya que las percepciones que

los miembros tienen respecto a la institución y su organización, determinan las creencias, mitos,

conductas y valores que forman la cultura de la organización. De hecho el trabajo estará dirigido solo al

Clima Organizacional, dejando la Cultura Organizacional para otras investigaciones que complementen

su concepto y utilidad.

La problemática, está relacionada con el crecimiento acelerado del Consejo de la Judicatura en

los Distritos Judiciales y por ende en el seguimiento y control, la conducta de los funcionarios respecto

a la organización ante las nuevas exigencias y las tasas aceleradas de cambios en las responsabilidades,

obligan a los Consejeros y a las Gerencias a prepararse para entender la conducta individual y grupal

del Recurso Humano alineándola hacia los propósitos de la institución, estableciendo bases

psicológicas en la búsqueda de la efectividad organizacional.

El medio ambiente está afectando el comportamiento individual y colectivo predisponiéndolo

de manera positiva o negativa, limitando su productividad, creatividad e identificación en el trabajo,

por tanto el ambiente debe considerarse como una variable no solo exógena, sino como un activo

intangible para el Consejo de la Judicatura y un instrumento para lograr la armonía.

En el Consejo por la dinámica del trabajo y el tiempo en el que permanecen los funcionarios

dentro de la institución, por los distintos caracteres, a veces se producen problemas de relaciones que

alteran la convivencia entre sus miembros. A menudo son pequeñas incomprensiones o malos

entendidos, que son fáciles de superar, en la medida que por sobre ellos primen los objetivos del grupo.

Pero cuando los problemas no se asumen ni se solucionan a tiempo, pueden provocar que la

participación en las decisiones, la puesta en práctica de los acuerdos y las tareas que se fijen para el

cumplimiento de los objetivos del grupo, fracasen.

El Consejo de la Judicatura al ser una empresa prestadora de servicios, no contra con una

medición del Clima Organizacional, que apoye a sus clientes internos en el desarrollo de su estrategia y

metodología completa de investigación de clima organizacional a través de encuestas, desde el diseño

del cuestionario hasta la implementación de cambios, pasando por la recolección de datos, su

procesamiento y reporte para la planificación de acciones, que permitan un desarrollo organizacional.

Es necesario pensar en un clima organizacional favorable para todos los elementos que son

parte de ella, tanto elementos internos como externos, es necesario también mencionar que “si una

organización no cuenta con un clima favorable, se verá en desventaja con otras que sí lo cuenten,

puesto que proporcionarán una mayor calidad en sus productos o servicios”. (Velásquez, 2003, p.96).

La institución objeto de estudio, debe abogar por alcanzar niveles elevados de eficiencia y

eficacia en la gestión de sus funciones sustantivas debe considerar el desarrollo de iniciativas dirigidas

en este sentido, dedicándose al diseño, desarrollo e implantación de sistemas de información los cuales

tienen que ver directamente con la medición de variables intangibles entre las cuales se encuentra el

Clima Organizacional.

El Problema Científico, para la investigación es: que las responsabilidades ligadas al proceso

de institucionalización y crecimiento institucional, que están en aumento, las relaciones conflictivas en

ocasiones entre los funcionarios y la presión externa del medio están deteriorando el ambiente laboral y

la eficiencia y eficacia en la prestación del servicio.

El Objetivo Principal como orientación investigativa propone una estrategia orientada al clima

organizacional en el Consejo de la Judicatura , para mejorar el ambiente laboral y la calidad en la

prestación del servicio administrativo y disciplinario.

Los objetivos específicos, son:

- Conceptualizar el Clima Organizacional

- Identificar de las teorías y enfoques que sustentan el Clima Organizacional.

- Establecer un diagnóstico de la situación actual del Consejo de la Judicatura respecto a su clima

organizacional, comparado con la teoría.

- Elaborar el modelo teórico sobre la base del clima organizacional para el Consejo de la

Judicatura.

La Idea a Defender: Las limitaciones de seguimiento en los comportamientos y conductas

individuales y colectivas de los funcionarios del Consejo de la Judicatura cuando se han establecido

mayores responsabilidades y funciones producto del proceso de institucionalización, las relaciones

complejas entre los mismos y las presiones externas del medio, inciden en el desarrollo institucional y

crea desmotivación en el personal; por lo que se hace imprescindible plantear una estrategia basada en

el Clima Organizacional que mejore las relaciones de los funcionarios y cualifique la prestación de

servicios administrativos y disciplinarios.

La Pertinencia se presenta en la relación del Consejo de la Judicatura con la Sociedad y la

elaboración de una estrategia que se base en las percepciones del personal y las mejoras institucionales

propuestas para mejorar el accionar de su personal logrando cambios actitudinales y comportamentales

necesarios para el éxito empresarial.

La Actualidad del tema está basada en la importancia del Clima Organizacional y el

tratamiento que se hace en una institución como es el Consejo de la Judicatura, mantenido la vigencia

de los contenidos respecto a la temática.

La Novedad es la adecuación de una estrategia basada en el clima organizacional que en base a

las percepciones de su personal, le dote al Consejo de la Judicatura de un instrumento para mejorar las

relaciones entre funcionarios y de estos con la institución, logrando un mejor servicio institucional.

El Sustento Metodológico

En la ejecución del presente trabajo de investigación se aplica el método Científico que es el conjunto

de procedimientos lógicos que sigue la investigación para descubrir las relaciones internas y externas

de los procesos de la realidad natural y social. Se trata de una investigación cualitativa no experimental.

Los Métodos, que van ha servir a la presente investigación, son:

Teóricos

El método de análisis documental y síntesis. El análisis que nos permitirá realizar la separación

mental de nuestro objeto de investigación en sus partes integrantes con el propósito de descubrir los

elementos esenciales que lo conforman. La síntesis para integrar mentalmente los elementos o nexos

esenciales de los objetos, con el fin de fijar las cualidades y rasgos principales inherentes al Clima

Organizacional en el Consejo de la Judicatura.

El método de inducción y deducción para analizar la información acerca de la revisión

documental, de las entrevistas y de la encuesta. El Análisis Documental, sobre toda la información,

documentación, bibliografía, información de internet (documental) referido al objeto de estudio.

El método histórico-lógico, para estudiar el comportamiento en el tiempo del Clima

Organizacional, sus antecedentes, su funcionamiento y desarrollo. El método de Sistematización, para

ordenar la información obtenida en las diferentes etapas de la investigación.

Empíricos o técnicas

La encuesta está dirigida a los funcionarios del Consejo de la Judicatura, para conocer la percepción

que tienen respecto a las relaciones laborales con los jefes, entre compañeros de trabajo y su

vinculación con la institución.

La revisión documental de la información recabada en bibliografía e Internet acerca de las

tendencias actuales relacionado con el Clima Organizacional en el mundo.

Capitulo 1 Marco teórico conceptual.

1.1. El Clima Organizacional.

1.1.1. Factores del Clima Organizacional

En la moderna teoría organizacional internacional, los estudios de clima organizacional son los que

más han visto incrementada su demanda. Se puede explicar sistémicamente este fenómeno ubicando los

factores externos, de proceso y de resultado que han contribuido a este incremento.

1.1.1.1. Factores Externos

Los nuevos enfoques empresariales sobre la cultura organizacional que remarcan cada vez más el

importante factor de apalancamiento que desempeña la cultura en los negocios. Así hablamos por

ejemplo de una cultura exportadora, una cultura emprendedora, una cultura de negocios, una cultura del

empleo, cultura de la capacitación, etc.

Cultura y clima resultan según los especialistas, tales como la consultora P.A,&Partners1 muy

asociados. La cultura precede al clima y actúa como su base o fundamento. Por lo tanto, la cultura es el

factor permanente de la que el clima se deriva, pero mientras la cultura es más constante, el clima es

más variable. Los factores internos o externos que actúan sobre él lo pueden hacer variar en cualquier

momento.

1.1.1.2. Factores contribuyentes al proceso

La integración que se viene efectuando en la gestión moderna entre la productividad del recurso

humano y el clima laboral. El clima se constituye cada vez más en un factor que refleja las facilidades o

dificultades que encuentra el trabajador para aumentar o disminuir su productividad o para encontrar su

punto de equilibrio. Por lo tanto, evaluando el clima laboral lo que se está haciendo es determinar que

tipo de dificultades existen en una organización a nivel de recursos humanos y organizacionales,

internos o externos, que actúan facilitando o dificultando los procesos que conducirán a la

productividad de los trabajadores y de todo el sistema organizacional.

1.1.1.3. Factores de resultado

La redefinición del concepto de Recursos Humanos, que ha cambiado, de un concepto y un rol pasivo a

uno activo llegando a constituirse en el eje central de la gestión de negocios. Esta realidad por tanto nos

conduce a la necesidad de evaluar permanentemente a través del Recurso Humano como está la gestión

de la organización. Los estudios de clima se convierten entonces en una de las herramientas más

completas y poderosas que nos permiten evaluar y medir como están actuando ciertos factores de

ingreso o insumos sobre el clima, que actuará como un factor mediador por estar ubicado en el centro,

entre el insumo y el producto resultante, específicamente según los especialistas, en la percepción del

mismo trabajador y que va a permitir el factor o efecto resultante: la productividad individual y

organizacional.

El concepto de clima organizacional es entonces muy complejo, sensible y dinámico a la vez.

Complejo porque abarca un muchos componentes, sensible porque cualquiera de ellos puede afectarlo

y dinámico porque estudiando la situación de sus componentes podemos mejorarlos aplicando las

medidas correctivas que resulten necesarias. Esta situación contribuye a que los estudios de clima

organizacional se tornen en cada vez más relevantes y necesarios.

1.1.2. Que se investiga en Clima Organizacional

El análisis precedente nos ayuda a abrir una amplia gama de posibilidades de estudio sobre el clima

organizacional de tal manera que para aprovecharlas mejor tengamos que efectuar una clasificación que

nos permita a la vez elegir y ubicar el estudio a realizar. Es así que podemos plantear dos niveles de

estudios:

1. Estudios a nivel de macro fenómeno, que son los de naturaleza sustantiva o básica que

contribuyen a conocer más sobre la naturaleza del clima y que comprenden la investigación del

fenómeno o hecho en sí y las relaciones que puede guardar con otros fenómenos o hechos

contribuyentes o resultantes. Estos estudios tendrían la finalidad de desarrollar una mayor teorización

sobre el tema y no se sitúan en un campo aplicativo específico. En este nivel podríamos estudiar lo

siguiente:

- La situación de los contribuyentes externos como pueden ser los factores situados en el entorno

externo de la organización.

- Los contribuyentes internos pertenecientes al o los recursos humanos como por ejemplo las

capacidades, percepción, habilidades, motivación, conocimientos, experiencia, formación,

etc., y otros que resulten vinculados a la generación del clima.

- Los de proceso como por ejemplo las dimensiones o indicadores inherentes al clima desde

el punto de vista teórico.

- Los factores resultantes de productividad que guardan relación directa con el clima. como

por ejemplo la identificación de los factores del clima que aumentan, disminuyen o

mantienen la productividad en el equilibrio adecuado.

- Se puede analizar también, todas las combinaciones posibles a partir del cada uno de estos

temas, así algunos de estos problemas combinados podrían ser de tipo asociativo como

las relaciones existentes entre cultura y clima organizacional, entre las características de los

recursos humanos y la generación del clima, entre la situación de las dimensiones del clima y

los niveles de productividad. Pueden ser también de tipo causal-explicativo, en los que ciertas

causas generan determinados efectos como por ejemplo, como influencia la cultura sobre el

clima organizacional o los efectos que generan las dimensiones del clima sobre los niveles

de productividad, comportamiento.

2. Estudios a nivel de micro fenómeno, son los de naturaleza aplicativa y nos permiten conocer la

situación del clima en un entorno organizacional específico. Estos estudios tienen la utilidad de

diagnosticar el clima in situ y detectar cuales de sus factores o componentes resultan afectados,

detectando las causas y niveles de afectación. Se puede llegar más allá y utiliza los estudios de clima

para regular el correcto funcionamiento organizacional de tal manera que el estudio sea preventivo y no

sólo reactivo. Se investiga para prevenir los problemas antes de que estos se presenten externamente,

acarreando consecuencias negativas en la productividad y peor aún en los resultados financieros.

Lo que debe primar en todo caso es la situación detectada en el conjunto sistémico de la

organización y que amerite un estudio de clima. Los estudios de clima en este nivel según diferentes

autores podrían estar en concreto vinculados a ciertas dimensiones o aspectos de análisis inherentes al

clima y que ya han sido definidos por los investigadores como variables de evaluación y medición.

Litwin y Stinger (1978)2, fueron los primeros en determinar que el clima organizacional

comprendía nueve componentes, estos son la Estructura, la responsabilidad o autonomía en la toma de

decisiones, la recompensa recibida, el desafío de las metas, las relaciones y la cooperación entre sus

miembros, los estándares de productividad, el manejo del conflicto, y la identificación con la

organización.

Las dimensiones de análisis deberán ser fijadas por un equipo vinculado a la gestión del tema

pudiendo participar los especialistas de Recursos Humanos y especialistas de otras áreas. Es preferible

que sea un equipo multiárea para evitar los sesgos en la visión del tema. Las hipótesis sobre cuales

serían las posibles dimensiones que intervendrán en cualquier instrumento de detección y evaluación

del clima tienen que ser validadas por los miembros del equipo de expertos. Esto significa que debe

existir un acuerdo consensuado de cuales son las dimensiones de clima que corresponden ser estudiadas

en correspondencia al tipo de organización en el que se encuentren.

1.1.3. Cómo se investiga sobre clima organizacional

Metodológicamente los estudios sobre clima a nivel micro comprenden las mismas etapas que

cualquier investigación científica y son según señala la consultora P.A.& Partners(Ob. Cit.en 1) las

siguientes etapas en la investigación:

- Preparación - identificación del problema

- Planificación - hipótesis generals

- Ejecución de la Investigación

- Interpretación de los datos

- Conclusiones

- Sugerencias

El como investigar comprende también el aspecto instrumental de la investigación que en

metodología responde a la elección de las técnicas e instrumentos que resulten más pertinentes para

levantar la información necesaria sobre el clima de la organización.

El know how (saber hacer) en clima organizacional permite diseñar una serie de instrumentos

vinculados a estas dimensiones que ya están confeccionados, estos son cuestionarios, entrevistas,

observación, análisis documental, dinámicas de grupo, debates, análisis de incidentes críticos,

proyecciones.

Sobre estas posibilidades técnicas y utilitarias es pertinente recomendar el uso de varias

simultáneas, tanto porque cada una puede brindar una perspectiva diferente del tema, como la

necesidad de confirmar la idea a defender. El uso de estos instrumentos depende del responsable de su

aplicación, por su validez y confiabilidad o por su relevancia. La validez está referida a la pertinencia

de las dimensiones a analizar cuanti-cualitativamente. La validez también implica que el instrumento

haya sido probado en su contenido es decir que los ítems planteados para medir el clima sean los

adecuados.

La confiabilidad implica que el instrumento esté tan bien elaborado que se pueda confiar en sus

resultados. Para probar la confiabilidad es conveniente utilizar dos aplicaciones del instrumento

elaborado con cierta intermediación de tiempo entre ambas y que en arrojen resultados estadísticamente

muycercanos.

1.1.4. Propósito del análisis del clima organizacional

Según Alexis P. Gongalves3 “el conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroinformación

acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además,

introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la

estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen. La importancia de esta

información se basa en la comprobación de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento

manifiesto de los miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan

los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional entre otros”.

Este criterio en el marco del Clima Organizacional, permite efectuar intervenciones certeras

tanto a nivel de diseño o rediseño de estructuras organizacionales, como de planificación estratégica,

cambios en el entorno organizacional interno, gestión de programas motivacionales, gestión de

desempeño, mejora de sistemas de comunicación interna y externa, mejora de procesos productivos,

mejora en los sistemas de retribuciones, entre otros temas.

Por otra parte abre las posibilidades para comprender que en el recurso humano se encuentra el

capital empresarial más valioso ya que es el que posee y desarrolla el know how organizacional.

1.1.5. Percepción del funcionario en la institución

El clima organizacional está determinado por la percepción que tengan los empleados de los elementos

culturales, esto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las características y

calidad de la organización.

"Una organización solo existe cuando dos o más personas se juntan para cooperar entre sí y

alcanzar objetivos comunes, que no pueden lograrse mediante iniciativa individual"4.

En esa lógica, el logro de los objetivos comunes sólo puede concretarse sí las personas que

interactúan en las organizaciones, establecen un contrato psicológico lo suficientemente fuerte que les

permita desenvolverse en la misma, actuando de manera armónica con las normas, valores, estilos de

comunicación, comportamientos, creencias, estilos de liderazgo, lenguajes y símbolos de la

organización.

El Clima Organizacional, bajo el concepto anterior es la manera como las organizaciones hacen

las cosas, como establecen prioridades y dan importancia a las diferentes tareas empresariales.

Condiciona el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, es ella quien determina el

Recurso Humano, generando en él eficacia, diferenciación, innovación y adaptación.

Es una de las mayores fortalezas de la organización, si ésta se ha desarrollado adecuadamente,

caso contrario constituye una de las principales debilidades, es por ello que de presentarse la cultura

como una debilidad, la organización deberá definir programas y acciones que modifiquen los elementos

culturales que impiden que el recurso humano logre identificarse con la organización y desarrollar un

clima de trabajo motivante, que estimule el sentido de desarrollo institucional.

Cada Organización posee, su propia cultura, tradiciones, normas, lenguaje, estilos de liderazgo,

símbolos, que generan climas de trabajos propios de ellas; es por ello que difícilmente las

Organizaciones reflejarán culturas idénticas, estas últimas son "... tan particulares como las huellas

digitales", las organizaciones tienen su propia identidad5.

El clima organizacional interpretando el párrafo anterior, puede definirse como un conjunto de

propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los funcionarios o

empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del mismo. Son una serie de

características del medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben los miembros de esta.

Las percepciones que el individuo tiene de la institución u organización para la cual trabaja, y la

opinión que se haya formado de ella en términos de autonomía, estructura, recompensas, consideración,

cordialidad, apoyo y apertura, se refiere al ambiente de trabajo propio de la organización. Dicho

ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros.

El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro

de la organización y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una

organización tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus

patrones se perpetúen.

Un clima organizacional estable, es una inversión a largo plazo. Los directivos de las

organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la empresa y como tal deben

valorarlo y prestarle la debida atención. Una organización con una disciplina demasiado rígida, con

demasiadas presiones al personal, sólo obtendrán logros a corto plazo.

El clima está integrado por una serie de elementos6:

- El aspecto individual de los empleados en el que se consideran actitudes, percepciones,

personalidad, los valores, el aprendizaje y el strees que pueda sentir el empleado en la

organización;

- Los grupos dentro de la organización, su estructura, procesos, cohesión, normas y papeles;

- La motivación, necesidades, esfuerzo y refuerzo;

- Liderazgo, poder, políticas, influencia, estilo;

- La estructura con sus macro y micro dimensiones;

- Los procesos organizacionales, evaluación, sistema de remuneración, comunicación y el

proceso de toma de decisiones.

Estos cinco elementos determinan el rendimiento del personal en función del alcance de los

objetivos

- Satisfacción en la Carrera

- Calidad del trabajo

- Comportamiento dentro del grupo considerando el alcance de objetivos, la moral, resultados y

cohesión

Con relación a la organización, redundarán en la producción, eficiencia, eficacia, satisfacción,

adaptación, desarrollo y supervivencia

Las características individuales de un trabajador actúan como un filtro a través del cual los

fenómenos objetivos de la organización y los comportamientos de los individuos que la conforman son

interpretados y analizados para constituir la percepción del clima en la organización.

Si las características psicológicas de los trabajadores, como las actitudes, las percepciones, la

personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los rodea, estas

también se ven afectadas por los resultados obtenidos en la organización, de esto se infiere entonces

que el clima organizacional es un fenómeno circular en el que los resultados obtenidos por las

organizaciones condiciona la percepción de los trabajadores, que como bien quedó explícito en las

definiciones condicionan el clima de trabajo de los empleados.

1.1.6. Teoría del Clima Organizacional de Likert (Citado por Brunet L.1999).

Establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del

comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo

tanto se afirma que la reacción estará determinada por la percepción.

Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias de una

organización y que influyen en la percepción individual del clima:

- Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales están orientadas a

indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las

variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones,

competencia y actitudes.

- Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el estado interno de la

empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento, comunicación y toma de

decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los

procesos organizacionales como tal de la Organización.

- Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y

las intermedias referidas con anterioridad, están orientadas a establecer los resultados obtenidos

por la organización tales como productividad, ganancia y pérdida.

La interacción de estas variables trae como consecuencia la determinación de dos grandes tipos

de clima organizacionales:

- Clima de tipo autoritario.

Sistema Autoritario explotador

Sistema Autoritario / paternalista.

- Clima de tipo Participativo.

Sistema Consultivo.

Sistema de Participación en grupo.

Autoritario explotador se caracteriza porque la dirección no posee confianza en sus empleados,

el clima que se percibe es de temor, la interacción entre los superiores y subordinados es casi nula y las

decisiones son tomadas únicamente por los jefes.

Autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la dirección y sus

subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivación para los trabajadores, los

supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la dirección juega con las necesidades

sociales de los empleados, sin embargo da la impresión de que se trabaja en un ambiente estable y

estructurado.

Participativo Consultivo, se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus

subordinados, se les es permitido a los empleados tomar decisiones específicas, se busca satisfacer

necesidades de estima, existe interacción entre ambas partes existe la delegación. Esta atmósfera está

definida por el dinamismo y la administración funcional en base a objetivos por alcanzar.

Participación en grupo, existe la plena confianza en los empleados por parte de la dirección,

toma de decisiones persigue la integración de todos los niveles, la comunicación fluye de forma

vertical-horizontal – ascendente – descendente. El punto de motivación es la participación, se trabaja en

función de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor – supervisado) se basa en la

amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo

como el mejor medio para alcanzar los objetivos a través de la participación estratégica.

Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura rígida por lo

que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto con

una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la organización.

Para poder hacer una evaluación del Clima Organizacional basada en la en la teoría

anteriormente planteada, su autor diseño un instrumento que permite evaluar el clima actual de una

organización con el clima ideal.

Likert diseño su cuestionario considerando aspectos como:

- método de mando: manera en que se dirige el liderazgo para influir en los empleados,

- características de las fuerzas motivacionales: estrategias que se utilizan para motivar a los

empleados y responder a las necesidades;

- características de los procesos de comunicación referido a los distintos tipos de comunicación

que se encuentran presentes en la empresa y como se llevan a cabo;

- características del proceso de influencia referido a la importancia de la relación supervisor –

subordinado para establecer y cumplir los objetivos;

- características del proceso de toma de decisiones; pertenencia y fundamentación de los insumos

en los que se basan las decisiones así como la distribución de responsabilidades;

- características de los procesos de planificación: estrategia utilizada para establecer los objetivos

organizacionales;

- características de los procesos de control, ejecución y distribución del control en los distintos

estratos organizacionales;

- objetivo de rendimiento y perfeccionamiento referidos a la planificación y formación deseada.

El instrumento desarrollado por Likert busca conocer el estilo operacional, a través de la

medición de las dimensiones ya citadas.

La metodología para aplicar el instrumento está fundamentada en presentar a los participantes

varias opciones por cada concepto, donde se reflejará su opinión en relación a las tendencias de la

organización (ambiente autocrático y muy estructurado o más humano y participativo). Los aspectos

que componen el continuo de opciones se denominan sistemas 1, 2, 3 y 4, que a continuación se

explican brevemente:

- Sistema explotador – autoritarismo se basa en los conceptos de gerencia de la teoría X de Mag

Gregor y su liderazgo directivo).

- Sistema Benevolente – Autoritario relación directa subordinado – líder, donde el subordinado

está relativamente alejado de otros asuntos, relaciones con el trabajo, ya que el énfasis está en la

relación uno – u no (supervisor – supervisado).

- Sistema consultivo liderazgo participativo donde el líder consulta con su gente a nivel

individual para proceder a tomar decisiones.

- Sistema participativo o de grupos interactivos basado en la teoría de Mc. Gregor donde se hace

énfasis en la interacción de equipos en todos los procesos críticos de la organización.

El modelo de Likert es utilizado en una organización que cuentan con un punto de partida para

determinar a) el ambiente que existe en cada categoría; b) el que debe prevalecer; c) los cambios que se

deben implantar para derivar el perfil Organizacional deseado.

Para los efectos de esta investigación, se tomará como punto de referencia la teoría de Likert,

por ser la teoría más explícita que se pudo encontrar en la revisión bibliográfica sobre el clima

organizacional.

1.1.7. Sobre la eficacia organizacional

El clima organizacional determinan comportamiento de los empleados en una organización;

comportamiento este que determina la productividad de la organización a través de conductas eficientes

y eficaces.

La eficiencia consisten cómo se hacen las actividades dentro de la organización, el modo de

ejecutarlas, mientras que la eficacia es para que se hacen las actividades, cuáles resultados se persiguen

y sí los objetivos que se traza la organización se han alcanzado. Para las organizaciones lograr un alto

grado de eficiencia es necesario trabajar en ambientes altamente motivadores y de reto, participativos y

con un personal altamente motivado e identificado con la organización, es por ello que el empleado

debe ser considerado como un activo vital dentro de ella, por lo que los directivos deberán tener

presente en todo momento la complejidad de la naturaleza humana para poder alcanzar índices de

eficacia y de productividad elevados.

La eficacia y la productividad constituyen factores de gran importancia, ambos factores están

condicionados por otro factor muy importante, la motivación, definida por Dessler como " ... el deseo

de una persona de satisfacer ciertas necesidades"7 .

1.2. Maslow y la teoría de las necesidades humanas

Según Abraham Maslow, todas las necesidades del ser humano están jerarquizadas de forma tal, que se

van cubriendo desde aquellas orientadas hacia la supervivencia, hacia las que se orientan hacia el

desarrollo.

A medida que uno va satisfaciendo las necesidades de un nivel inferior, como muestra la

pirámide, uno como persona aspira a satisfacer las necesidades del nivel superior, de esta manera

creciendo como persona.

Las necesidades que uno ha de satisfacer son según su importancia, las fisiológicas, las de

seguridad, las sociales o de pertenencia, las de estima y finalmente las de autorrealización.

Postula un catálogo de necesidades a diferentes niveles que van desde las necesidades

superiores, culturales, intelectuales y espirituales. El autor de la presente teoría específica cada una de

las necesidades de la siguiente manera:

- Necesidades fisiológicas, las necesidades fisiológicas son satisfechas mediante comida, bebidas,

sueño, refugio, aire fresco, una temperatura apropiada, etc. Si todas las necesidades humanas

dejan de ser satisfechas entonces las necesidades fisiológicas se convierten en la prioridad más

alta. Si se le ofrecen a un humano soluciones para dos necesidades como la necesidad de amor y

el hambre, es más probable que el humano escoja primero la segunda necesidad, (la de hambre).

Como resultado todos los otros deseos y capacidades pasan a un plano secundario.

- Necesidades de seguridad, cuando las necesidades fisiológicas son satisfechas entonces el ser

humano se vuelve hacia las necesidades de seguridad. La seguridad se convierte en el objetivo

de principal prioridad sobre otros. Una sociedad tiende a proporcionar esta seguridad a sus

miembros. Ejemplos recientes de esa pérdida de seguridad incluyen Somalia y Afganistán. A

veces, la necesidad de seguridad sobrepasa a la necesidad de satisfacción fácil de las

necesidades fisiológicas, como pasó por ejemplo en los residentes de Kosovo, que eligieron

dejar un área insegura para buscar un área segura, contando con el riesgo de tener mayores

dificultades para obtener comida. En caso de peligro agudo la seguridad pasa delante de las

necesidades fisiológicas.

- Necesidades sociales, de pertenencia, la sexualidad puede en momentos ser considerada sólo en

su base fisiológica aunque lo relevante es el amor.

- Necesidades de estima y Necesidad de Ego, esto se refiere a la valoración de uno mismo

otorgada por otras personas.

- Necesidades del ser, Necesidades de Autoestima, es la necesidad instintiva de un ser humano de

hacer lo máximo que pueden dar de sí sus habilidades únicas. Maslow lo describe de esta

forma: "Un músico deba hacer música, un pintor, pintar, un poeta, escribir, si quiere estar en

paz consigo mismo.

Un hombre, (o mujer) debe ser lo que puede llegar a ser). Mientras las anteriores necesidades

pueden ser completamente satisfechas, ésta necesidad es una fuerza impelente continua.

Motivación, Maslow ofrece varias claves en el ámbito de la motivación. Si queremos motivar a

las personas que tenemos a nuestro alrededor debemos buscar que necesidades tienen satisfechas e

intentar facilitar la consecución del escalón inmediatamente superior

Existen dos conceptos fundamentales en la teoría de Maslow, las necesidades superiores no se

vuelven operativas sino hasta que se satisfacen las inferiores, una necesidad que ha sido cubierta deja

de ser una fuerza motivadora.

1.3. Teoría de Mayo8

El objetivo inicial de la Teoría de Mayo, era estudiar el efecto de la iluminación en la productividad,

pero los experimentos revelaron algunos datos inesperados sobre las relaciones humanas. Las

principales conclusiones de los experimentos fueron las siguientes: a) la vida industrial le ha restado

significado al trabajo, por lo que los trabajadores se ven forzados a satisfacer sus necesidades humanas

de otra forma, sobre todo mediante las relaciones humanas, b) los aspectos humanos desempeñan un

papel muy importante en la motivación, las necesidades humanas influyen en el grupo de trabajo; c) los

trabajadores no sólo les interesa satisfacer sus necesidades económicas y buscar la comodidad material;

d) los trabajadores responden a la influencia de sus colegas que a los intentos de la administración por

controlarlos mediante incentivos materiales; e) los trabajadores tenderán a formar grupos con sus

propias normas y estrategias diseñadas para oponerse a los objetivos que se ha propuesto la

organización.

1.4. Teoría de los factores de Herzberg

La teoría de los dos factores se desarrolla a partir del sistema de Maslow; Herzberg (citado por

Chiavenato, 1989) clasificó dos categorías de necesidades según los objetivos humanos superiores y los

inferiores. Los factores de higiene y los motivadores. Los factores de higiene son los elementos

ambientales en una situación de trabajo que requieren atención constante para prevenir la

insatisfacción, incluyen el salario y otras recompensas, condiciones de trabajo adecuadas, seguridad y

estilos de supervisión.

La motivación y las satisfacciones sólo pueden surgir de fuentes internas y de las oportunidades

que proporcione el trabajo para la realización personal. De acuerdo con esta teoría, un trabajador que

considera su trabajo como carente de sentido puede reaccionar con apatía, aunque se tenga cuidado con

los factores ambientales. Por lo tanto, los administradores tienen la responsabilidad especial para crear

un clima motivador y hacer todo el esfuerzo a fin de enriquecer el trabajo.

1.5. Modelo de Poder - Afiliación – Realización de Mc Clelland

Mc Clelland (citado por Chiavenato, 1989), plantea tres categorías básicas de las necesidades

motivadoras: el poder, la afiliación y la realización a logro. Las personas se pueden agrupar en alguna

de estas categorías según cuál de las necesidades sea la principal motivadora en su vida. Quienes se

interesan ante todo en el poder buscan puestos de control e influencia, aquellos para los que la

afiliación es lo mas importante buscan las relaciones agradables y disfrutan al ayudar a otros. Los que

buscan la realización quieren tener éxito, temen al fracaso, tienen una orientación hacia el logro de

tareas y son autosuficientes.

Estas tres necesidades no son mutuamente excluyentes. Los patrones motivadores se pueden

modificar mediante programas de entrenamientos especiales.

1.6. Teoría X y Teoría Y de Mc Gregor9

Dos tipos de suposiciones sobre las personas, teoría X y la teoría Y. La Teoría X está basada en el

antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presunción de mediocridad de las masas, se asume que

los individuos tienen tendencia natural al ocio, el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ahí

"trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la

organización: la supervisión y la motivación. Las premisas de la teoría X son:

- Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitará a toda costa hacerlo, lo cual da pie a la

segunda;

- En términos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no trabajan.

La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para que se

esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa;

- El individuo típico evitará cualquier responsabilidad, tiene poca ambición y quiere seguridad

por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan; Este comportamiento no es una

consecuencia de la naturaleza del hombre. Más bien es una consecuencia de la naturaleza de las

organizaciones industriales, de su filosofía, política y gestión.

Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una

fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados para la

organización, siendo así, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos

resultados. La Teoría Y es la precursora de la integración de los objetivos individuales con los

corporativos, en ella se basan, por ejemplo, los círculos de calidad.

Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son:

- El desgaste físico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al

individuo promedio no le disgusta el trabajo en sí;

- No es necesaria la coacción, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por

conseguir los objetivos de la empresa.

- Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les

recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfacción del ego y puede ser originada

por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organización

- En condiciones normales el ser humano medio aprenderá no solo a aceptar responsabilidades

sino a buscarlas.

- La mayoría de las personas poseen un alto grado de imaginación, creatividad e ingenio que

permitirá dar solución a los problemas de la organización

1.7. Teoría de Campo de Lewin.

En la creencia de que el comportamiento es el resultado de la reacción individual al ambiente, Lewin

(citado por Dessler, 1993) llegó a las siguientes conclusiones acerca de la motivación: a) la motivación

depende la percepción individual subjetiva sobre la relación con su ambiente, b) el comportamiento se

determina por medio de la interacción de variables, es decir, la tensión en el individuo la validez de una

meta y la distancia psicológica de una meta, c) los seres humanos operan en un campo de fuerzas que

influyen en la conducta, como las fuerzas de un campo magnético, por lo que la gente tiene diferentes

impulsos motivadores en distintos momentos, en el contexto del trabajo algunas fuerzas inhiben

mientras otras motivan.

1.8. Teoría de la Valencia – Expectativa de Vroom

Vroom (citado por Dessler, 1993) propone que la motivación es producto de la valencia o el valor que

el individuo pone en los posibles resultados de sus acciones y la expectativa de que sus metas se

cumplan. La importancia de esta teoría es la insistencia que hace en la individualidad y la variabilidad

de las fuerzas motivadoras, a diferencia de las generalizaciones implícitas en las teorías de Maslow y

Herzberg.

1.9. Teoría de Shein del Hombre Complejo.

La teoría de Shein (citado por Brunet, 1999) se fundamenta en: a) por naturaleza, el ser humano tiende

a satisfacer gran variedad de necesidades, algunas básicas y otras de grado superior; b) las necesidades,

una vez satisfechas, pueden reaparecer (por ejemplo, las necesidades básicas), otras (por ejemplo, las

necesidades superiores) cambian constantemente y se reemplazan por necesidades nuevas; c) las

necesidades varían, por tanto no sólo de una persona a otra, sino también en una misma persona según

las diferencias de tiempo y circunstancias, d) los administradores efectivos están conscientes de esta

complejidad y son mas flexibles en el trato con su personal. Finalmente, dice que ellos evitan

suposiciones generalizadas acerca de lo que motiva a los demás, según proyecciones de sus propias

opiniones y expectativas.

El autor del presente trabajo de investigación, infiere que las teorías presentadas de manera

breve, coinciden en ver al empleado como el ser que busca el reconocimiento dentro de la organización

y la satisfacción de sus necesidades, al él, satisfacer estos dos objetivos, su motivación se convertirá en

el impulsador para asumir responsabilidades y encaminar su conducta laboral a lograr metas que

permitirán a la organización a lograr su razón de ser, con altos niveles de eficacia.

El desarrollo de un clima organizacional que origine una motivación sostenida hacia las metas

de la organización es de suma importancia por lo que se deben combinar los incentivos propuestos por

la organización con las necesidades humanas y la obtención de las metas y objetivos.

Los directivos de las organizaciones tienen una gran responsabilidad en determinar el clima

psicológico y social que impere en ella. Las actividades y el comportamiento de la alta gerencia tiene

un efecto determinante sobre los niveles de motivación de los individuos en todos los niveles de la

organización, por lo que cualquier intento para mejorar el desempeño del empleado debe empezar con

un estudio de la naturaleza de la organización y de quienes crean y ejercen el principal control sobre

ella. Los factores de esta relación que tienen una influencia directa sobre la motivación de los

empleados, incluyen la eficiencia y eficacia de la organización y de su operación, la delegación de

autoridad y la forma en la cual se controlan las actividades de funcionarios/empleados.

Partiendo del análisis de las teorías y términos sobre clima organizacional, se concluye que es

de relevada importancia y práctica de todas las organizaciones, de ella dependerá la eficacia y

productividad de las mismas.

El Clima es un campo magnético que reúne todo el ser de la organización y a todos los que en

ella trabajan, lo que las personas hacen en sus actividades organizacionales, contiene la información

sobre los valores, principios, rituales, ceremonias y los mismos líderes de la organización.

Si las personas se comprometen y son responsables con sus actividades laborales, se debe a que

la cultura se los permite y por consiguiente los climas organizacionales son favorables. Los climas

organizacionales tensos influyen sobre la deserción del personal hacia otras fuentes de trabajo.

1.10. Las Actitudes

Las actitudes son determinantes sobre la conducta, ya que están ligadas a la percepción, a la

personalidad y a la motivación. Una actitud es un sentimiento o estado mental positivo o negativo de

buena disposición, conseguido y organizado a través de la experiencia, que ejerce una influencia

específica sobre la respuesta de la persona a los demás, a los objetos y a las situaciones. Las actitudes

se aprenden. Las actitudes también definen nuestra predisposición hacia determinado aspectos del

mundo.

Por otro lado, nos proporcionan las bases emocionales de nuestras relaciones interpersonales y

de identificación con los demás. Por último, se organizan muy próximos al núcleo de la personalidad.

Algunas actitudes son persistentes y duraderas, otras, sin embargo, como es el caso de la variables

psicológicas, están sujetas a ciertos cambios.

Las actitudes son parte intrínseca de la personalidad del individuo. Algunas teorías sostienen

que las personas buscan la congruencia entre sus creencias y sus sentimientos hacia los objetos, y que

las modificaciones en las actitudes dependen de que cambien los sentimientos o las creencias. Los

individuos poseen actitudes estructuradas compuestas de diversos elementos afectivos y cognoscitivos.

Un cambio en uno de ellos precipita un cambio en los demás. “Cuando estos componentes son

inconsistentes o exceden el nivel de tolerancia de la persona aparece la inestabilidad. Esa inestabilidad

puede corregirse mediante:

- El rechazo de un mensaje diseñado para influir en las actitudes.

- La fragmentación de las actitudes.

- La aceptación de la inconsistencia, de modo que se genere una nueva actitud.

Esta teoría propone que el afecto, la cognición y la conducta determinan las actitudes y que

éstas determinan, a su vez, el afecto, la cognición y la conducta.

- Afecto: el componente emocional o sentimental de una actitud se aprende de los padres, de los

maestros y de los camaradas.

- Cognición: el componente cognoscitivo de la actitud comprende las percepciones, las opiniones

y las creencias de las personas. Se refiere al proceso del pensamiento, con especial énfasis en la

racionalidad y en la lógica. Un elemento importante de la cognición es el de las creencias

evaluativos que mantiene la persona. Las creencias evaluativos se manifiestan como

impresiones favorables o desfavorables que alguien mantiene hacia un objeto o una persona.

- Conducta: el componente de la conducta en una actitud se refiere a la tendencia de la persona a

actuar sobre algo o sobre alguien de una manera determinada. La medida de estas acciones

puede ser útil para examinar los componentes de la conducta en las actitudes”10

.

La teoría de los componentes afectivos, cognoscitivos y de la conducta como determinantes de

las actitudes y del cambio de actitud tiene gran importancia para los directores o gerentes de empresas.

Los jefes han de ser capaces de demostrar que los aspectos positivos de contribución a la organización

pesan más que los negativos, desarrollando en sus empleados actitudes generales favorables hacia la

organización y hacia el trabajo dentro de la misma.

Las actitudes pueden tener distintos orígenes: la familia, los grupos de amigos o las experiencias

en empleos anteriores. Las experiencias primeras en la familia contribuyen a formar las actitudes

individuales.

1.10.1. Las costumbres y el lenguaje influyen sobre las actitudes.

A través de las experiencias en el trabajo, los empleados desarrollan actitudes sobre la igualdad salarial,

la evaluación de los rendimientos, la capacidad de mando, el diseño del trabajo y la afiliación al grupo

de trabajo.

La expresión disonancia cognoscitiva describe una situación en la que existe discrepancia entre

los componentes cognoscitivos y conductuales de una situación. Cualquier forma de inconsistencia es

incómoda, de forma que los individuos intentan reducir la disonancia. La disonancia se ve como un

estado de la persona que provoca las acciones que tratan de hacer volver al individuo a su posición de

equilibrio. Podemos definirla, entonces, como un estado de ansiedad mental que aparece cuando hay un

conflicto entre las distintas cogniciones de un individuo (por ejemplo, entre actitudes y creencias)

después de haber tomado una decisión.

Cuando aparece la inconsistencia en las actitudes, las personas pueden intentar resolver el

problema ya sea cognoscitivamente o bien de forma conductual.

La disonancia cognoscitiva tiene importantes implicaciones en la organización: ayuda a explicar

las decisiones de un individuo con una actitud inconsistente y a predecir la propensión de una persona a

cambiar sus actitudes.

1.10.2. Cambio de actitudes

Los jefes pueden tener que enfrentarse a la tarea de cambiar las actitudes de sus empleados para

favorecer el buen fin del trabajo. Aunque son muchas las variables que afectan a los cambios de

actitud, todas pueden describirse en función de tres factores generales: confianza en el emisor, en el

propio mensaje y en la situación. Los empleados que no confían en su jefe no aceptarán su mensaje ni

modificarán sus actitudes, al igual que si el mensaje no es convincente, ni invitará al cambio.

Cuanto mayor sea el prestigio del comunicador, más notorio será el cambio de actitudes. Por

tanto, los jefes deben ganarse el prestigio de sus empleados. Si tienen prestigio, lo utilizarán para

cambiar las actitudes; si no lo tienen, el cambio de actitudes puede resultar prácticamente imposible.

Las personas tratan de identificarse con un comunicador bien considerado y tienden a adoptar

las actitudes y conductas de la persona admirada.

El compromiso de un empleado con sus actitudes es muy importante. Las actitudes que se han

expresado públicamente son más difíciles de cambiar porque la persona se ha comprometido y cambiar

de actitud sería reconocer su error.

La distracción es uno de los muchos factores situacionales que aumentan la persuasión. Otro

factor que hace a la gente más susceptible al cambio en sus actitudes es un entorno agradable.

1.10.3. Actitudes y valores

Los valores están ligados a las actitudes porque sirven como una forma de organizarlas. Los valores se

definen como "la constelación de gustos, desgrado, puntos de vista, condicionantes, inclinaciones

subjetivas, juicios racionales e irracionales, prejuicios y modelos asociativos que determinan la visión

del mundo que tiene una persona"11

.

La importancia de una constelación de valores radica en que una vez internalizada, se convierte

(consciente o inconscientemente) en un estándar o criterio para guiar las acciones del individuo. Los

valores son extremadamente importantes para comprender una conducta eficaz en la gestión.

Los valores no sólo afectan las percepciones en los fines apropiados, sino también en los

medios adecuados para conseguirlos. Desde el diseño y desarrollo de las estructuras y procesos

organizativos hasta la utilización de un estilo particular de dirección y de evaluación del rendimiento de

los subordinados, los sistemas de valores son siempre persuasivos.

El impacto de los valores es más pronunciado en las decisiones con poca información objetiva

y, en consecuencia, con mayor grado de subjetividad.

1.10.4. Actitudes y satisfacción en el trabajo

La satisfacción en el trabajo es una actitud que los individuos mantienen con respecto a sus funciones

laborales. Es el resultado de sus percepciones sobre el trabajo, basadas en factores relativos al ambiente

en que se desarrolla el mismo, como el estilo de dirección, las políticas y procedimientos, la afiliación

de los grupos de trabajo, las condiciones laborales y el margen de beneficios. Las dimensiones

asociadas con la satisfacción en el trabajo son:

- Salario,

- Trabajo (tareas interesantes, de responsabilidad, etc.)

- Oportunidades de ascenso,

- Jefe,

- Colaboradores (compañerismo, competencia).

Una de las principales razones para medir la satisfacción en el trabajo es la de proporcionar a

los jefes ideas sobre cómo mejorar las actitudes de los empleados.

La mayoría de los estudios no han establecido una clara relación entre satisfacción y

productividad. De hecho, hay empleados insatisfechos que tienen una productividad muy elevada, y,

también se da el caso contrario, de empleados satisfechos con escasa productividad. Se han

desarrollado tres enfoques:

- La satisfacción promueve la productividad.

- La productividad causa satisfacción.

- Las recompensas intervienen, sin que haya ninguna relación inherente.

No obstante, desde un punto de vista práctico, casi todos los jefes desean tener trabajadores

satisfechos y productivos (un objetivo que requiere gran esfuerzo y prudencia en sus decisiones).

Algunos teóricos e investigadores sugieren que el rendimiento tiene un significado más amplio que las

simples unidades de producción o su calidad.

Algunos estudios han observado una moderada correlación entre satisfacción y permanencia en

la organización, así como entre satisfacción y ausentismo. También hay pruebas que relacionan

satisfacción y actividad sindical.

Aunque la satisfacción en el trabajo no influya cualitativa o cuantitativamente en el

rendimiento, sí lo hace en las conductas de los ciudadanos, en el cambio de empleo, en el ausentismo y

en las preferencias y opiniones sobre los sindicatos. Debido a estas influencias, los jefes continúan a la

busca de técnicas y programas que les sirvan para mejorar la satisfacción laboral de sus empleados, y la

conclusión de muchos de ellos es que e rendimiento significa algo más de lo que expresas el recuento

cualitativo y cuantitativo de la producción.

La compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificación que los empleados reciben

a cambio de su labor. La administración del departamento de personal garantiza la satisfacción de los

empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo

productiva.

Los resultados de la falta de satisfacción pueden afectar la productividad de la organización y

producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos graves, el deseo de obtener mejor

compensación puede disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas o conducir a los

empleados a buscar un empleo diferente. Además, el escaso interés que despierte una función

compensada pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de protesta pasiva.

Un nivel inadecuado de compensación también conduce a dificultades, sentimientos de ansiedad

y desconfianza por parte del empleado y a pérdida de la rentabilidad y competitividad de la

organización.

Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción con la compensación obtenida y la

capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento de personal en cuanto a la

retribución de la labor.

La compensación no es la única manera de vincular el desempeño con la estrategia general de la

empresa. La planeación de los recursos humanos, el reclutamiento, la selección, la ubicación, el

desarrollo, las evaluaciones de desempeño y la planeación de la carrera profesional ayudan a coordinar

los esfuerzos personales con las estrategias generales de la empresa.

Incluye la compensación directa de sueldos y salarios, incentivos y participación en las

utilidades, y además la compensación indirecta en el campo de las prestaciones al personal.

1.11. Administración de las compensaciones12

Los objetivos crean conflictos y deben buscarse soluciones de compromiso. Un aspecto esencial lo

constituye el amplio potencial del área para promover criterios de igualdad entre las personas.

- Adquisición de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente altas para

atraer solicitantes.

- Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensación no son competitivos, la tasa

de rotación aumenta.

- Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relación con el valor

relativo de los puestos; la igualdad externa significa compensaciones análogas a las de otras

organizaciones.

- Alentar el desempeño adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las

responsabilidades.

- Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organización

obtenga y retenga el personal adecuado a los más bajos costos.

- Cumplir con las disposiciones legales.

- Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el departamento de

personal alcanza su eficiencia administrativa.

1.11.1. Estudios comparativos de sueldos y salarios

Las técnicas de evaluación de puestos conducen a la jerarquización de estos últimos, basándose en su

valor relativo. Esto garantiza igualdad interna: los puestos de mayor valor reciben mayor

compensación. Al margen de esto, es necesario conocer las condiciones del mercado. Al conocerlas, se

evitan grandes disparidades en los niveles de compensación y se asegura la estabilidad del personal.

Los datos obtenidos en los estudios comparativos de sueldos y salarios son indicadores que

sirven para establecer si los niveles de la organización se ajustan a las realidades del mercado.

Los estudios de las entidades públicas suelen concentrarse en aspectos macroeconómicos de

gran utilidad. Pero adolecen de dos limitaciones: pueden ser tan generales que tengan escasa

preparación y especificidad, y producirse con demasiado retraso respecto a las necesidades a corto

plazo. En cambio en las privadas pueden ser mucho más específicos y actualizados, pero se generan a

un alto costo y no se difunden al público en general. Estos servicios son contratados por organizaciones

de grandes dimensiones.

Un tercer sector que puede aportar información lo constituyen las diversas asociaciones a que

pudiera adherirse la empresa (cámaras de comercio, asociaciones industriales y comerciales).

En ocasiones, una organización mediana o grande puede decidirse a emprender estudios

comparativos propios. En estos casos, es práctica común limitarse a unos cuantos puestos clave.

Una consideración esencial es que las comparaciones se efectúen entre puestos de contenido y

descripción iguales, y no entre puestos con título idéntico, pero diferentes entre sí.

Cuando se han establecido bien los parámetros de los puestos a comparar, se puede seleccionar

un grupo de compañías donde exista el puesto (no necesariamente de un ramo similar) y solicitar la

información deseada, a cambio de la que pudiera ser de interés para la otra organización.

Mediante los estudios comparativos de sueldos y salarios se conoce la tasa media para los

puestos clave en el mercado de trabajo, ello conduce a la última fase de la administración de sueldos y

salarios: la determinación del nivel de percepciones.

1.11.2. Determinación del nivel de compensaciones

Incluye dos actividades: el establecimiento del nivel apropiado de pago para cada puesto y el

agrupamiento de los diferentes niveles de pago en una estructura que se pueda administrar de modo

eficaz.

El nivel de pago adecuado refleja, para cualquier puesto, su valor relativo y su valor absoluto.

El valor interno relativo de un puesto se determina por el nivel jerárquico que ocupa tras llevar a cabo

el proceso de evaluación de puestos.

El valor absoluto de un puesto se regula por el valor que el mercado de trabajo concede a

puestos similares.

Para determinar el nivel correcto de pago, se combinan las jerarquizaciones de la evaluación de

puestos y de las tasas de ingreso que arrojan los estudios comparativos. Se elabora una gráfica, donde

el eje vertical corresponde a las tasas de pago, y al eje horizontal los puntos. Ésta se elabora

diagramando los puntos totales y el nivel salarial. Tras establecer tantos puntos de intersección como

sea posible, usando toda la información que se posea sobre remuneración de los puestos tipo, se

procede a trazar una línea de tendencia salarial tan cerca de tantos puntos como sea posible.

La línea de tendencia salarial ayuda a determinar los niveles de compensación para los demás

puestos. Esto se lleva a cabo en dos pasos. En el primer paso, el valor en puntos del puesto se ubica

sobre el eje horizontal. A continuación, se traza una línea vertical a la línea de tendencia salarial y

después otra horizontal a la escala de valores monetarios. La cantidad que señala la escala vertical

constituye la tasa salarial adecuada para el puesto.

Los analistas de compensaciones consideran más conveniente amalgamar diferentes puestos en

categorías de puestos. En el enfoque jerárquico, los puestos ya han sido agrupados en diferentes

categorías. Cuando se utilizan otros métodos, los grupos se establecen por punto o por clasificaciones

ya existentes en la empresa. De esta manera, todos los puestos de la misma categoría reciben la misma

compensación. Cuando se establecen demasiados niveles jerárquicos se obstaculiza el objetivo de

establecer grupos; asimismo, si los niveles jerárquicos son muy pocos, se encontrará que funciones de

muy diferente importancia recibirán la misma compensación.

El problema que presentan las tasas únicas para cada categoría es que no puede alentarse el

desempeño sobresaliente. Para motivar a un empleado se hace necesario pasarlo a la siguiente categoría

salarial, lo cual constituiría una ruptura de todo el balance interno establecido mediante las

evaluaciones e puestos.

A fin de resolver estos problemas, la mayor parte de las empresas utilizan determinados

márgenes de pago para cada categoría.

A medida que se crean nuevos puestos en la organización, el área de sueldos y salarios del

departamento de personal lleva a cabo evaluaciones de puestos. A partir de estas evaluaciones se ubica

el nuevo puesto en la categoría adecuada. Si se utilizan márgenes de pago para cada categoría salarial,

será conveniente que la compensación del nuevo empleado se ubique en el nivel inferior de desempeño

hasta que resulte adecuado (por medio de una evaluación de desempeño) ubicarlo en un nivel superior.

1.11.3. Decisiones en las compensaciones

Algunos puestos deben recibir una compensación mayor que la indicada por su valor relativo, debido a

fuerzas del mercado. Esas fuerzas obedecen en gran medida a las situaciones que crea la tecnología.

Cuando un segmento o la totalidad de la fuerza de trabajo se encuentra organizada en sindicatos,

es posible que se emplee la capacidad de negociación de estas entidades para obtener compensaciones

superiores a las que determinaría el valor relativo de cada puesto en un mercado libre de trabajo.

Una compañía no puede pagar a sus trabajadores más de lo que éstos aportan, mediante su

productividad. Cuando el nivel de compensaciones empieza a exceder el de la productividad, la

compañía no tiene más remedio que volver a diseñar los puestos en forma más eficaz, capacitar a

nuevos trabajadores, automatizarse y procurar por todos los medios el restablecimiento de un clima de

confianza y cooperación.

Una política común es conceder a los empleados no sindicalizados los mismos aumentos que a

los sindicalizados.

Algunas compañías mantienen la política de conservar sus niveles de compensación en un nivel

superior al del mercado, para impedir la rotación del personal y atraer recursos humanos selectos.

Ciertas empresas han optado por la concesión automática de aumentos conforme aumenta la inflación.

En general, la tendencia es hacia la protección de los derechos de los trabajadores. Aunque en

ocasiones esta tendencia ha excedido los límites de la capacidad real de algunas organizaciones.

Corresponde a la organización responder de manera responsable, legal y efectiva a estas normas

legales.

1.12. Los diferentes sistemas de incentivos13

Los incentivos pueden constituir el total de la compensación o un suplemento para un enfoque más

tradicional de sueldos y salarios.

- Compensación por conocimientos especializados: constituyen un estímulo al empleado para

reconocer el esfuerzo que ha llevado a cabo para adquirir destrezas o conocimientos

relacionados con el puesto que desempeña o el ramo de la empresa. Este incentivo no se basa en

lo que hace el empleado, sino en lo que puede hacer. Evalúa la importancia de un empleado

para la organización. Al contar con personal que consigue un nivel de calificación más alto se

acrecienta la calidad de los productos de la empresa, al tiempo que se reduce la necesidad de

contratar más personal.

- Incentivos no financieros: por lo general, los incentivos equivalen a un pago en metálico. Sin

embargo, pueden concederse en otras especies (programas de reconocimiento de méritos, placas

conmemoratorias, objetos deportivos o decorativos, certificados, días especiales de vacaciones).

Estos incentivos son comunes en los departamentos de ventas, ya que sirven para alentar los

esfuerzos adicionales o dirigidos a un objetivo específico. Los cambios en el puesto o en el

entorno laboral pueden servir como incentivo para un mejor desempeño. Es posible mantener

alta la moral del personal y reducir la tasa de rotación mediante determinados beneficios

adicionales. Los esfuerzos y programas que se lleven a cabo para diseñar los puestos y para

rediseñarlos, como la rotación de puestos, la adición de tareas y el enriquecimiento del puesto

pueden considerarse como incentivos que contribuyen a un mejor desempeño. Entre otros

incentivos también se cuentan el aumento en el nivel de responsabilidad, la autonomía y

mejoras en la calidad de la vida laboral del empleado.

- Incentivos a ejecutivos: la mayor parte de las compañías sigue la práctica de vincular estos

incentivos a las utilidades anuales que obtenga la organización, en el caso de los incentivos a

corto plazo. Esta orientación de conceder la compensación en un término relativamente corto

puede llevar a reducciones en la calidad de la producción y en los presupuestos de los

departamentos de investigación y desarrollo, o en las áreas de publicidad, de obtención de

nuevos equipos, de desarrollo del personal y otros programas a largo plazo. Los incentivos

necesitan lograr un balance entre los resultados a corto plazo y los objetivos a largo plazo. Al

mismo tiempo, el incentivo debe corresponder a las necesidades de los ejecutivos. Los

ejecutivos jóvenes probablemente prefieran incentivos en metálico, mientras que los de mayor

edad tienden a pensar en términos de su retiro. En algunos casos se da la opción de adquirir

acciones de la organización, que equivale al derecho a comprar acciones a un precio

determinado.

1.12.1. Pólizas de seguros

Como estas pólizas se extienden a los familiares de los empleados, conllevan objetivos de carácter

eminentemente social.

1.12.1.1. Seguros en el campo de la salud

Pueden descomponerse en pólizas que cubren gastos médicos mayores, gastos médicos menores,

atención dental, óptica, preservación de la salud mental. Directamente relacionadas con estas pólizas

están las que reconocen determinadas compensaciones al empleado en el caso de enfermedad,

accidentes, pérdidas de miembros u órganos y fallecimiento.

1.12.1.2. Pólizas médicas

Las pólizas de seguro por gastos médicos cubren gastos originados en enfermedad, accidentes y

hospitalización. Se establece un valor límite máximo, más allá del cual los gastos no son sufragados por

el asegurador. Asimismo, se determina con precisión qué enfermedades y accidentes cubre la póliza.

También suele fijarse un mínimo, que recibe el nombre de deducible. Debe hacerse todo lo posible por

especificar a los empleados qué aspectos no están previstos en la póliza contratada.

1.12.1.3. Pólizas de servicios dentales

La mayor parte de estos planes distinguen entre tratamientos preventivos (menos costosos) y

tratamientos correctivos.

1.12.1.4. Pólizas de servicios oftalmológicos

Suelen incluir pruebas de agudeza visual, y en ocasiones se proporcionan lentes a los empleados.

Debido a que el promedio de edad del personal ha tendido a aumentar, este servicio ha ido haciéndose

más importante.

1.12.1.5. Pólizas de vida

Fueron las primeras en ser ofrecidas a los empleados. Generalmente, el monto de la póliza es un

múltiplo del sueldo del asegurado. Al contrario de lo que ocurre con las pólizas por gastos médicos, no

se suele incluir a los familiares del empleado.

1.12.1.6. Pólizas por accidente e incapacidad temporal o permanente

Una clasificación importante es determinar si la lesión ocurrió durante la jornada laboral o en otro

momento, si se originó por descuido o negligencia del empleado o si es atribuible a la empresa, y si las

lesiones sufridas incapacitan al empleado en forma permanente o total.

1.12.1.7. Pólizas de garantía de ingresos

Garantizan al empleado la continuidad de sus ingresos por un plazo determinado en caso de pérdida del

trabajo.

1.12.2. Atenciones cubiertas por la institución

Los períodos durante los cuales el empleado no trabaja pero obtiene su pago o incluso recibe bonos

adicionales, pueden asumir varias formas y exceder los requerimientos de ley.

1.12.2.1. Días feriados y vacaciones

Muchas organizaciones optan por conceder un día (o dos, a lo sumo) durante el cual el empleado

puede, a su elección y una sola vez al año, disfrutar de una jornada de descanso pagada

independientemente de las vacaciones.

Otras empresas extienden el período legal de vacaciones. Por lo general, estos períodos

adicionales se basan en la antigüedad del empleado.

Un problema común es la falta de capacitación y desarrollo de las personas que reportan a una

persona que nunca se ausenta.

La situación de un empleado que eternamente se encuentra "demasiado ocupado" para tomar

sus vacaciones constituye un foco de atención para el departamento de personal. Ausencias con o sin

goce de sueldo.

1.12.2.2. Días de enfermedad

Corresponde a problemas menores de salud que por lo general no ameritan una consulta al médico,

pero que impiden la asistencia al trabajo.

1.12.2.3. Actividades deportivas

Muchas organizaciones han impulsado las prácticas deportivas de su personal durante sus horas libres,

sufragando los costos.

1.12.3. Horario

Los seres humanos experimentan diferentes curvas de productividad durante sus períodos de vigilia. En

la medida que las necesidades administrativas de la organización lo permitan, no existe ningún motivo

racional para obligar a todos los empleados a ajustarse exactamente al mismo horario.

Elimina la tradición de los rígidos horarios de inicio y conclusión de las labores. Los empleados

se pueden presentar al trabajo durante los intervalos establecidos por la empresa y, dependiendo de la

hora en que inicie sus labores, pueden retirarse por la tarde. La empresa puede exigir que todo el

personal trabaje un mínimo determinado de horas a la semana y que todo el personal se encuentre

presente dentro de determinado horario.

1.12.3.1. Servicios a los empleados

Servicio de cafetería o restaurante, es uno de los servicios más costosos de los proporcionados a los

empleados.

Además de las ventajas sanitarias, el hecho de contar con un restaurante interno disminuye la

tendencia a prolongar el período concedido a la comida y permite una posibilidad de convivencia

social.

Entre las desventajas deben mencionarse, además de los costos y complicaciones

administrativas, la posibilidad de constituir un foco de insatisfacción en vez de verse como desventaja,

si el nivel de los servicios no es el adecuado.

Muchas empresas optan por contratar los servicios de una compañía especializada en

administración de restaurantes industriales. Un funcionario del departamento de personal puede tener a

su cargo la verificación diaria del menú, condiciones de higiene, cantidades y calidad de alimentos y la

eficiencia del servicio.

Apoyo para la educación formal, son los programas de reembolsos de gastos generados por la

educación formal. Los cursos pueden ser de interés directo para la empresa o de interés sólo

moderadamente relacionados con el área de la empresa.

Servicios financieros, los préstamos con bajo interés, la financiación de la vivienda y los

programas de apoyo para la compra de vehículos son los servicios financieros más comunes,

concedidos por lo común a empleados con cierta antigüedad y desempeño aceptable o sobresaliente.

Otras empresas ofrecen generosas tasas de descuento para los empleados que desean adquirir

los productos que fabrica o vende la compañía.

Otra práctica común es la formación de asociaciones para promover el ahorro o las inversiones

a largo plazo. En un fondo de ahorro voluntario, se conviene con el empleado que la empresa retendrá

un porcentaje de su sueldo y que la empresa añadirá otro porcentaje (menor o igual), que depositará en

un banco, y al final del año el empleado tiene derecho a retirar su capital.

Servicios sociales, algunos de ellos son el reconocimiento de gastos por reubicación, las de

integración o provisión de fenómenos sociales y las de suplemento a los servicios de la comunidad

(aportaciones a centros de tratamiento de la drogadicción, guardería infantil, programas de ayuda para

la educación universitaria).

1.12.4. Prestaciones y servicios

Las prestaciones y servicios se otorgan por una variedad de razones, desde tendencias sociales hasta

planes de la gerencia o negociaciones con los trabajadores. Resulta muy complejo el establecimiento de

un plan de prestaciones a futuro, así como la determinación de estándares adecuados.

Problemas en la administración, está representado por la falta de participación del personal.

Una vez diseñado el programa de prestaciones, los empleados se encuentran en muchos casos con

condiciones que no se ajustan a sus necesidades reales.

Existe, por otra parte, una fuerte tendencia entre los integrantes de una organización a prestar

atención solamente a una fracción de los servicios que reciben.

Esa falta de conocimientos, así como la imposibilidad práctica de seleccionar prestaciones

adecuadas, conduce con frecuencia a continuas solicitudes de más prestaciones. Normalmente, el

resultado de estas presiones es un paquete de prestaciones poco equilibrado, junto a mayores costos

para la organización.

La solución tradicional a los problemas que surgen en la administración de prestaciones y

servicios ha sido procurar que los empleados conozcan mejor el paquete adoptado por la empresa.

Una solución activa, el menú de prestaciones. Es un programa de prestaciones ajustables a las

necesidades individuales que permite que los empleados seleccionen los servicios que más se ajustan a

sus necesidades. La empresa determina un nivel de prestaciones y se comunica a cada persona el total

en efectivo a que tiene derecho y se permite que cada persona proceda a la elección que más le

convenga.

A pesar de que este enfoque crea costos administrativos adicionales, así como la obligación de

proporcionar asesoría a los empleados para que hagan elecciones conformes a sus intereses, el sistema

presenta varias ventajas. La principal es la participación del empleado.

Capitulo 2. Diagnóstico del clima organizacional en el consejo de la judicatura de bolivia

Se aplicó un cuestionario bajo modalidad de encuesta (Anexo 1) a todo el personal operativo del

Consejo de la Judicatura de la ciudad de Sucre, en sus diferentes unidades. Estas unidades están

organizadas como: Plenario, Gerencia General, Gerencia Administrativa y Financiera, Gerencia de

Recursos Humanos, Gerencia de Servicios Judiciales, Gerencia de Régimen Disciplinario y Gerencia

de Derechos Reales.

El cuestionario tiene el propósito de generar información válida y fiable respecto a las

percepciones que existen en la institución sobre el Clima Organizacional. El criterio de evaluación de la

encuesta considera 5 parámetros numerales como referentes de medición, los mismos son los

siguientes:

(1) totalmente en desacuerdo

(2) en desacuerdo

(3) ni en desacuerdo ni de acuerdo

(4) de acuerdo

(5) totalmente de acuerdo

Las preguntas en la encuesta han sido distribuidas en 5 grupos en relación al área a ser

evaluada:

- Condiciones laborales,

- Trabajo que realizan,

- Relaciones interpersonales,

- Respecto al liderazgo, y

- Respecto a la organización.

Los resultados de la aplicación del cuestionario se resumen a continuación en base a la

distribución de las respuestas porcentualmente (Anexo 2):

1.13. Diagnóstico sobre Clima Organizacional en el Consejo de la Judicatura

1.13.1. Condiciones Laborales

1. ¿Considera que la distribución física del área en el que trabaja favorece a la calidad de su trabajo

positivamente?

Gráfico 1. Valoración de la distribución física del área de trabajo

14%

24%26%

29%

7%

tota

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erd

o

El 29% consideran que están de acuerdo con la distribución física del área en el que trabajan, el 26%

creen que no es cómodo, pero tampoco incómodo, el 24% no están de acuerdo con la distribución

física, el 7% creen que los espacios son muy apropiados y el 14% no comparten con la distribución de

espacios. De manera general no hay mucha conformidad con los espacios físicos laborales.

2. ¿La infraestructura es adecuada para realizar efectivamente su trabajo?

Gráfico 2. Valoración de la infraestructura

13%

49%

6%

31%

3%

tota

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en

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acu

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o

El 13% cree que no es nada adecuada, el 49% cree que la infraestructura no es adecuada, el 31%

considera que si es adecuada, el 3% piensa que es muy adecuada y el 6% considera que no es suficiente

pero tampoco insuficiente. Existe disconformidad de la mayor parte de los encuestados.

La percepción mayoritaria es que las construcciones en las cuales funciona actualmente el

Consejo de la Judicatura no satisface las necesidades mínimas de comodidad para el desarrollo de las

actividades laborales.

3. El equipamiento en muebles, estantes, escritorios, mesas de trabajo, sillones, etc. son suficientes.

Gráfico 3. Valoración de mobiliario y equipamiento de oficina

8%

17%

26%

40%

8%

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acu

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o

tota

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do

El 40% considera que el equipamiento es suficiente, el 26% cree que se cuenta con equipamiento pero

que no es suficiente, el 17% cree que no es suficiente, el 8% piensa que es totalmente suficiente y el

8% piensa que es totalmente insuficiente.

4. ¿Los equipos de computación, fotocopiadoras, escaners y otros de soporte informático coadyuvan

con su trabajo?

Gráfico 4. Valoración de materiales y equipos laborales

3%

14% 15%

49%

19%

tota

lmen

te

en

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acu

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tota

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acu

erd

o

El 49% piensa que coadyuva, el 19% piensa que no apoya en nada, el 15% considera que existe pero no

coadyuva suficientemente en su trabajo, el 14% cree que no coadyuva y el 3% piensa que no sirve de

nada.

5. ¿El espacio en el que se desenvuelve es suficiente?

Gráfico 5. Valoración del espacio de trabajo

15%

21% 22%

29%

13%

tota

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en

des

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des

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o

tota

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te

de

acuer

do

El 29% piensa que los espacios en los cuales trabajan son suficientes, el 22% creen que hay espacios

pero no son suficientemente cómodos, el 21% piensa que los espacios son insuficientes, el 15% piensa

que los espacios no son totalmente insuficientes y el 13% piensa que son totalmente suficientes.

1.13.2. Respecto al trabajo realizado

1. Tiene claramente definidas sus funciones y responsabilidades respecto al puesto que desempeña.

Gráfico 6. Conocimiento de sus funciones y responsabilidades

1% 6%

11%

47%

35%

tota

lmen

te

en

des

acu

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o endes

acuer

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o

ni

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des

acu

erd

o n

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de

acuer

do

tota

lmen

te

de

acuer

do

El 47% ha respondido que tiene sus funciones y responsabilidades definidas, el 35% considera que se

tienen absolutamente definidas, el 11% cree que existen pero no están claras, el 6 % piensa que no

están definidas y el 1% cree que no se tiene nada definido.

2. ¿Le gusta su trabajo, disfruta realizándolo?

Gráfico 7. Satisfacción respecto a la actividad laboral

0% 1%

10%

40%

49%

tota

lmen

te

en

des

acu

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o

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des

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o n

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de

acuer

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tota

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te

de

acuer

do

El 49% de los encuestados esta totalmente conforme con su trabajo y disfruta realizándolo, al 40% le

gusta su trabajo y lo disfruta, al 10 le agrada el trabajo, pero tiene observaciones, al 1% no le gusta el

trabajo.

3. ¿Cuenta con las competencias propias del cargo?

Gráfico 8. Apreciación personal sobre competencies laborales

0% 1% 6%

68%

25%

tota

lmen

te

en

des

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o

ni

en

des

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erd

o n

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de

acuer

do

tota

lmen

te

de

acu

erd

o

El 68% manifiesta que cuentan con las competencias del cargo, el 25% considera que son totalmente

competentes, el 6% cree que conoce sobre el cargo, el 1% no conoce sus competencias o desconoce las

responsabilidades propias del cargo.

4. Para realizar las funciones asignadas al cargo requiere de un esfuerzo adicional y a veces retador en

el trabajo.

Gráfico 9. Intensidad de la actividad laboral

0%

8% 13%

47%

32%

tota

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des

acuer

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des

acuer

d

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en

des

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acuer

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acuer

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tota

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acuer

do

El 47% considera que no requiere de esfuerzo adicional para completar su trabajo, el 32% manifiesta

que sabe muy bien su trabajo y que no requiere en absoluto tiempo adicional o esfuerzo retador, el 13%

cree que si requiere esforzarse adicionalmente y el 8% requiere de tiempo adicional por lo recargado

del trabajo.

5. ¿Le gustaría continuar trabajando en el puesto de trabajo?

Gráfico 10. Deseo de continuidad en la actividad laboral realizada

3% 1%

13%

40% 43%

tota

lmen

te

en

des

acu

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o

ni

en

des

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do

de

acuer

do

tota

lmen

te

de

acuer

do

El 43% afirma rotundamente que le gustaría continuar en su puesto de trabajo, el 40% quiere seguir

trabajando, estos dos grupos responden además a que fueron institucionalizados. El 13% piensa que si

les gustaría continuar en su puesto de trabajo, el 3% no quiere y el 1% no le interesa.

6. ¿Busca los mejores resultados en su trabajo, aunque signifique ser flexible?

Gráfico 11. Búsqueda de eficiencia laboral

3% 3% 4%

63%

28%

totalmente endesacuerdo

en desacuerdo ni en desacuerdoni de acuerdo

de acuerdo totalmente deacuerdo

El 62% busca los mejores resultados en el trabajo, el 28% está enfocado absolutamente en los

resultados del trabajo aunque implique ser flexibles, el 4% busca resultados, el 3% no busca resultados

y el 3% no le interesan los resultados.

7. ¿Considera que la remuneración que percibe es justa con el trabajo que realiza?

Gráfico 12. Percepción personal sobre la remuneración salarial

14%

31%

21%

25%

10%

tota

lmen

te

en

des

acu

erd

o endes

acuer

do

ni

en

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acu

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do

ni

de

acu

erd

o

de

acuer

do

tota

lmen

te

de

acuer

do

El 30% cree que no es justa con la responsabilidad laboral, el 25% considera que la remuneración es

justa con el trabajo que realizan, el 21% cree que es adecuada pero no justa, el 14% piensa que es

totalmente injusta, el 10% considera que es muy justa y adecuada a las funciones.

8. ¿Considera que requiere capacitación en su trabajo?

Gráfico 13. Percepción de necesidades de capacitación laboral

1%

11%

3%

51%

33%

tota

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te

en

des

acu

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acuer

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o

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acuer

do

de

acu

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o

tota

lmen

te

de

acu

erd

o

El 51% cree que se requiere capacitación, el 33% considera que es muy necesaria la capacitación, el

11% piensa que no se requiere capacitación, el 3% cree que se necesita capacitación pero no de forma

necesaria, el 1% no requiere capacitación.

9. ¿Sale del trabajo sintiéndose satisfecho de lo que ha realizado?

Gráfico 14. Satisfacción por la jornada laboral

0% 0%

11%

61%

28%

tota

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te

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des

acuer

do en

des

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o

ni

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des

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d

o n

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acuer

do

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acu

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o

tota

lmen

te

de

acuer

do

El 61% se siente satisfecho con el trabajo que ha realizado, el 28% piensa que esta totalmente

satisfecho con lo realizado en el día, el 11% esta conforme con su trabajo.

10. ¿Su unidad de trabajo, es un buen lugar para trabajar?

Gráfico 15. Valoración del ambiente laboral

1% 3%

21%

43%

32%

tota

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en

des

acuer

do en

des

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o

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o n

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acuer

do

de

acu

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o

tota

lmen

te

de

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do

El 43% considera que su unidad es un buen lugar para trabajar, el 32% piensa que su unidad es el mejor

lugar para trabajar, el 21% está conforme, el 3% no se siente con agrado en la unidad y el 1% se siente

en desagrado.

11. ¿Recomendaría a un amigo que trabaje en su organización?

Gráfico 16. Recomendación a terceros de la organización

1%6%

15%

60%

18%

tota

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te

en

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o

de

acu

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o

tota

lmen

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acu

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o

El 60% recomendaría a un amigo para que trabaje en la Institución, el 18% estaría totalmente de

acuerdo en recomendar a un amigo, el 15% cree que recomendaría pero no muy seguro, el 6% no

recomendaría a nadie y el 1% no lo haría en absoluto.

1.13.3. Relaciones Interpersonales

1. ¿Las relaciones interpersonales son cordiales y agradables entre los funcionarios de su unidad?

Gráfico 17. Cordialidad en las relaciones interpersonales

1% 6%

17%

43%

33%

tota

lmen

te

en

des

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o end

esac

uer

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o

ni

en

des

acu

erd

o n

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do

de

acuer

do

tota

lmen

te

de

acu

erd

o

El 43% cree que las relaciones son cordiales a agradables en la unidad, el 33% considera que son

totalmente agradables y cordiales, que existe un buen clima laboral, el 17% piensa que hay un buen

ambiente, pero con dificultades, el 6% no cree que sea un buen ambiente laboral y el 1% piensa que las

relaciones son muy malas.

2. ¿Las relaciones interpersonales son aceptables entre las personas dentro del Consejo de la

Judicatura?

Gráfico 18. Percepción sobre el grado de aceptabilidad de las relaciones interpersonales al interior de la institución

1%

10%

33%

44%

11%

tota

lmen

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en

des

acuer

do en

des

acu

erd

o

ni

en

des

acuer

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acuer

do

de

acu

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o

tota

lmen

te

de

acuer

do

El 45% piensa que las relaciones en el Consejo de la Judicatura son muy buenas, el 33% piensa que son

aceptables, el 11% cree que son excelentes, el 10% que son malas y el 1% que son más que malas.

3. ¿Conoce las funciones y responsabilidades de los compañeros de trabajo en su unidad?

Gráfico 19. Conocimiento de las funciones y responsabilidades de los compañeros de trabajo

0% 1%

17%

49%

33%

tota

lmen

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en

des

acuer

do en

des

acu

erd

o

ni

en

des

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acuer

do

de

acu

erd

o

tota

lmen

te

de

acuer

do

El 49% conoce las responsabilidades de los compañeros de trabajo de su unidad, el 33% conoce

totalmente, el 17% conoce a medias, el 1% no conoce.

4. ¿Conoce las funciones y responsabilidades del Jefe inmediato superior?

Gráfico 20. Conocimiento de las funciones y responsabilidades del Jefe inmediato superior

0% 3%

14%

49%

35%

tota

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des

acuer

do en

des

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erd

o

ni

en

des

acuer

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o n

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do

de

acu

erd

o

tota

lmen

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e

acuer

do

El 49% responde que si conoce las funciones y responsabilidades del jefe inmediato superior, el 35%

conoce en profundidad, el 14% conoce a medias y el 3% desconoce.

5. ¿Conoce el alcance de las responsabilidades de otras Gerencias o unidades?

Gráfico 21. Conocimiento de responsabilidades de otras unidades

3% 7%

29%

49%

13%

tota

lmen

te

en

des

acu

erd

o endes

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o

ni

en

des

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o n

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do

de

acuer

do

tota

lmen

te

de

acu

erd

o

El 49% conoce el alcance de las responsabilidades en otras unidades y Gerencias, el 29% tiene

conocimiento de las funciones de otras unidades, el 13% conoce totalmente las responsabilidades de

otras Gerencias y Unidades, el 7% no conoce y el 3% desconoce totalmente.

6. ¿Considera que existe desconocimiento ó poco conocimiento sobre las funciones del personal de su

unidad que haya provocado malestar ó llamadas de atención?

Gráfico 22. Valoración del conocimiento de las actividades realizadas por terceras personas

7%

24%

36%

22%

11%

tota

lmen

te

en

des

acuer

do en

des

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o

ni

en

des

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o n

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do

de

acu

erd

o

tota

lmen

te

de

acuer

do

El 36% piensa que hay llamadas de atención pero que no las conocen, el 24% piensa que si existen

llamadas de atención y se conocen los casos, el 22% no sabe al respecto, el 11% no tiene ninguna

información y el 7% piensa que existen problemas en la unidad y llamadas de atención por ese motivo.

7. ¿Es necesario capacitar al personal de la unidad?

Gráfico 23. Necesidad de capacitación del personal de la unidad

0% 3%

7%

49%

42%

tota

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te

en

des

acuer

do en

des

acu

erd

o

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en

des

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o n

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acuer

do

de

acu

erd

o

tota

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te

de

acuer

do

El 49% piensa que es necesario capacitar al personal de la unidad, el 42% cree que es fundamental la

capacitación en funciones para mejorar competencias, el 7% cree que la capacitación mejoraría las

capacidades pero que no es muy necesario, el 3% no cree que se requiera capacitación.

8. ¿Existen diferencias en las cargas laborales de su trabajo respecto al de sus colegas?

Gráfico 24. Percepción sobre la carga laboral propia respecto a la de los colegas

3% 4%

22%

44%

26%

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en

des

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des

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o

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des

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o n

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de

acu

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o

tota

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te

de

acuer

do

El 44% piensa que existe una carga laboral mayor para ellos respecto a sus colegas, el 26% esta seguro

que su responsabilidad es mucho mayor que la de sus colegas, el 22% piensa que hay equilibrio en

cuanto a funciones y responsabilidades, el 4% no cree que haya diferencias y el 3% considera que las

funciones y responsabilidades son parte del puesto de trabajo.

9. ¿Recibe la información suficiente para realizar su trabajo?

Gráfico 25. Percepción de la información laboral recibida

1%

14%

26%

49%

10%

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en

des

acuer

do en

des

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o

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en

des

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o n

i d

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de

acu

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o

tota

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te

de

acuer

do

El 49% considera que si reciben información para el trabajo, el 26% piensa que reciben pero que no es

suficiente, el 10% piensa que existe toda la información necesaria para desempeñar el cargo, el 14%

cree que no recibe información o que la recibida es insuficiente y el 1% piensa que no recibe

información.

10. ¿La información que recibe es oportuna para la realización de su trabajo?

Gráfico 26. Percepción sobre la oportunidad de la información laboral recibida

1%

15%

49%

28%

7%

tota

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te

en

des

acu

erd

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o

ni

en

des

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o n

i d

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do

de

acuer

do

tota

lmen

te

de

acu

erd

o

El 49% considera que recibe información pero no oportuna, el 28% piensa que es oportuna, el 15% no

recibe información, el 7% piensa que es totalmente oportuna y el 1% cree que no hay información.

11. ¿Cree usted que en su unidad se trabaja en equipo, con buenos resultados?

Gráfico 27. Valoración del trabajo en equipo

1% 4%

17%

54%

24%

tota

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en

des

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ni

en

des

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do

ni

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do

de

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o

tota

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te

de

acuer

do

El 54% respondió que en su unidad se trabaja en equipo y que tiene buenos resultados, el 24% esta

seguro que los resultados son excelentes y el trabajo es necesariamente en equipo, el 17% piensa que se

trabaja a veces en equipo y que los resultados dependen de la calidad del trabajo efectuado, el 4%

piensa que no se trabaja en equipo y que los resultados son limitados, el 1% esta convencido de que no

hay trabajo en equipo y que no se producen resultados efectivos.

12. ¿Se requiere aprender a trabajar en equipo dentro de la unidad?

Gráfico 28. Percepción de la necesidad de mejorar el trabajo en equipoç

6%

13%

17%

36%

29%

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en

des

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des

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o

ni

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o

tota

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de

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do

El 36% cree que se debe aprender a trabajar en equipo, el 29% confía plenamente en el trabajo en

equipo y que se requiere aprender a hacerlo con eficiencia y eficacia, el 17% piensa que el trabajo en

equipo apoya pero que no define, el 13% no cree que se tenga que aprender, el 6% piensa que no se

requiere para nada.

13. ¿Los resultados favorecen a los clientes internos?

Gráfico 29. Percepción de la satisfacción del cliente interno

0% 3%

10%

56%

32%

tota

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te

en

des

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o

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do

de

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o

tota

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te

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o

El 32% pìensa que se favorece mucho al cliente interno (colegas de trabajo, jefes, subordinados, otras

unidades y gerencias), 56% piensa que los resultados favorecen a los clientes internos, el 10% piensa

que apoya a algunos, pero que para otros es indiferente, el 3% no cree que se apoya a los clientes

internos con los resultados.

14. ¿Los resultados favorecen a los clientes externos?

Gráfico 30. Percepción de la satisfacción del cliente externo

0%

6%

13%

46%

36%

tota

lmen

te

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des

acuer

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des

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o

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en

des

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acuer

do

de

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o

tota

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te

de

acuer

do

El 46% considera que el esfuerzo realizado además de las acciones son para favorecer a los clientes

externos, el 36% piensa que es la razón de ser de la institución el servicio a los clientes externos, el

13% piensa que se favorece dependiendo de los resultados y el 6% no considera que sirvan los

resultados para favorecer a los clientes externos.

15. ¿Existe libertad a la hora de tomar decisiones en los componentes de su equipo de trabajo o de su

unidad?

Gráfico 31. Percepción de la participación en la toma de decisiones

3%

24%

35%

31%

8%

tota

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en

des

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ni

en

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do

tota

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de

acu

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o

Los encuestados respondieron en un 35% que hay limitaciones en el momento de tomar decisiones, que

se ha generado un ambiente de dependencia, el 31% piensa que hay libertad a la hora de tomar

decisiones, el 24% no está convencido de que haya libertad de pensamiento y de decisión y que el

personal esta limitado para hacerlo, el 8% esta totalmente convenido de que si se toman decisiones con

libertad y el 3% no cree en la libertad para tomar decisiones, por que está prohibido en la institución.

1.13.4. Respecto al Liderazgo

1. ¿Considera que su jefe toma en cuenta sus ideas y propuestas para mejorar el trabajo de la unidad?

Gráfico 32. Percepción de la aceptación de las propuestas propias

1%

7%

32%

44%

15%

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do en

des

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do

ni

en

des

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de

acuer

do

de

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o

tota

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te

de

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do

El 44% considera que sus jefes toman en cuenta sus opiniones y propuestas que permitan mejorar el

trabajo institucional, el 32% responde que depende de lo que se trate y de quien sea el jefe, el 15% esta

seguro de que en la institución, al menos en su unidad se aceptan y utilizan las sugerencias para

mejorar, el 7% no cree que se consideren las opiniones

2. ¿Hay evidencia de que su jefe le apoya utilizando sus ideas o propuestas para mejorar el trabajo?

Gráfico 33. Percepción del apoyo recibido del Jefe inmediato superior

0%

11%

32% 33%

24%

tota

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en

des

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o

ni

en

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o n

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do

de

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do

tota

lmen

te

de

acu

erd

o

El 33% tiene casos que respaldan el hecho de que sus ideas y propuestas fueron utilizadas, el 32%

considera que depende de que se trate y de quien sea el Jefe, el 24% esta convencido de que toda idea

y/o propuesta que sirva para mejorar el trabajo es tomada en cuenta y utilizada, el 11% no cree que sus

ideas sean tomadas en cuenta y no tienen evidencia de lo contrario.

3. ¿Se siente complacido con la forma de trabajo de su jefe?

Gráfico 34. Valoración de la forma de trabajo del Jefe inmediato superior

0%

13%

24%

46%

18%

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en

des

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o

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des

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o n

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do

de

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o

tota

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te

de

acu

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o

El 46% esta de acuerdo con la forma de trabajo de sus jefes, al 24% le convence en algunas ocasiones y

otras no, el 18% está totalmente complacido con la forma de trabajo de sus jefes, el 13% no está

convencido.

4. ¿Siente confianza en su jefe?

Gráfico 35. Percepción de confianza hacia el Jefe inmediato superior

1% 6%

22%

42%

29%

tota

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te

en

des

acuer

do en

des

acu

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o

ni

en

des

acuer

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o n

i de

acuer

do

de

acu

erd

o

tota

lmen

te

de

acuer

do

El 42% siente confianza por sus jefes, el 29% tiene total confianza en sus jefes, el 22% tiene confianza

pero limitada, el 6% no tiene confianza en sus jefes y el 1% tiene desconfianza en su jefe.

5. ¿Su jefe le orienta y facilita las cosas en el cumplimiento de su trabajo?

Gráfico 36. Percepción si el Jefe inmediato superior facilita el cumplimiento del trabajo

1% 4%

29%

39%

26%

tota

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te

en

des

acuer

do en

des

acu

erd

o

ni

en

des

acuer

d

o n

i de

acuer

do

de

acu

erd

o

tota

lmen

te

de

acuer

do

El 39% respondió que si les orientan y facilitan en el cumplimiento e su trabajo, el 29% piensa que

depende del trabajo que estén realizando o de las consultas que hagan, el 26% piensa que siempre están

presentes y que les orientan y trabajan conjuntamente, el 4% no cree que les apoyen, el 1% no tiene

relación con sus jefes.

6. ¿Su jefe comunica de forma efectiva sobre las políticas y forma de trabajo de su unidad?

Gráfico 37. Valoración del flujo de información vertical

1% 3%

26%

44%

25%

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en

des

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o

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do

de

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o

tota

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te

de

acu

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o

El 44% cree que la comunicación de los jefes es efectiva y que las políticas son comunicadas

oportunamente, el 26% cree que se comunican pero que no necesariamente de forma efectiva, el 25%

piensa que hay efectividad, comunicación oportuna y que por lo tanto el trabajo es de calidad, el 3% no

cree que haya comunicación y que no se apoya en la forma de trabajo, el 1% piensa que no hay

comunicación de ningún tipo.

7. ¿Existe retroalimentación de su desempeño?

Gráfico 38. Percepción sobre la retroalimentación del desempeño laboral

1%

8%

43% 42%

6%

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en

des

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o endes

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o

ni

en

des

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o n

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do

de

acu

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o

tota

lmen

te

de

acu

erd

o

El 43% piensa que hay retroalimentación pero muy limitada, el 42% piensa que hay retroalimentación

de su desempeño, el 8% no cree que haya retroalimentación, el 6% considera que existe una

retroalimentación completa sobre el desempeño individual y de grupo, el 1% no cree de ninguna

manera que exista retroalimentación del desempeño.

9. ¿La retroalimentación sobre su desempeño incluye tanto aspectos positivos como negativos?

Gráfico 39. Percepción sobre la objetividad de la retroalimentación del desempeño laboral

0%

7%

47%

36%

10%

tota

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en

des

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do en

des

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o

ni

en

des

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o n

i de

acuer

do

de

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o

tota

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te

de

acuer

do

El 47% cree que hay retroalimentación pero no es completa, el 36% piensa que si existe y toca aspectos

positivos y negativos, además que se habla al respecto, el 10% cree en la retroalimentación y en la

forma de hacerlo, el 7% no cree que haya retroalimentación sobre su desempeño.

10. ¿La retroalimentación sobre su desempeño es constructiva y le ayuda a mejorar en su rendimiento?

Gráfico 40. Percepción del efecto de la retroalimentación sobre el rendimiento laboral

0% 3%

36%

51%

10%

tota

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te

en

des

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o

ni

en

des

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o n

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do

de

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do

tota

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te

de

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o

El 51% cree que si es constructiva y les ayuda a mejorar su rendimiento, el 36% cree que les ayuda en

parte, el 10% piensa que es muy efectiva y el 3% no cree que les ayude ni que sea constructiva.

11. ¿La retroalimentación sobre su desempeño es oportuna?

Gráfico 41. Oportunidad de la retroalimentación de desempeño

1% 6%

50%

33%

10%

tota

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te

en

des

acu

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o

ni

en

des

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o n

i d

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do

de

acuer

do

tota

lmen

te

de

acuer

do

El 50% considera que aunque existe retroalimentación ésta no es oportuna, el 33% cree que es

oportuna, el 10% piensa que es oportuna y que sirve para mejorar su rendimiento, el 6% piensa que no

es oportuna y el 1% cree que no hay retroalimentación.

12. ¿El instrumento de medición utilizado arroja conclusiones justas sobre el desempeño de la persona?

Gráfico 42. Percepción sobre las conclusions del instrumento de medición del desempeño laboral

1%

22%

38%

32%

7%

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des

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o n

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do

de

acu

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o

tota

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te

de

acu

erd

o

El 38% considera que aunque existe retroalimentación no siempre arroja conclusiones justas, el 32%

piensa que las conclusiones son justas sobre el desempeño, el 22% no confía en las conclusiones y cree

que no son justas, el 7% confía en las conclusiones y las considera totalmente justas, el 1% no cree en

las conclusiones.

13. ¿Considera que su jefe es justo a la hora de emitir criterios sobre su trabajo?

Gráfico 43. Percepción sobre los criterios del Jefe inmediato superior sobre el trabajo propio

0%

18% 21%

44%

17%

totalmente endesacuerdo

en desacuerdo ni en desacuerdoni de acuerdo

de acuerdo totalmente deacuerdo

El 44% considera que su jefe es justo para emitir criterios sobre su trabajo, el 21% cree que emite

criterios pero no siempre justos, el 17% confía en los criterios de sus jefes, el 18% no confía en los

criterios de su jefe.

Respecto a la Organización

1. ¿Los eventos de convivencia cumplen con el objetivo de lograr el acercamiento y convivencia entre

los funcionarios del Consejo de la Judicatura?

Gráfico 44. Percepción sobre el objetivo de los eventos de convivencia

3%

22%

49%

19%

7%

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des

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ni

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des

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de

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do

tota

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te

de

acuer

do

El 49% cree que existe convivencia pero no se cumple con el acercamiento entre funcionarios, el 22%

no cree que se cumpla con el acercamiento, el 19% piensa que si hay acercamiento entre funcionarios

en los eventos de convivencia, el 7% es participe de los eventos por que cumplen con el propósito de

acercar a la gente y el 3% no cree en absoluto en que exista convivencia.

2. ¿La institución se interesa por mi desarrollo personal?

Gráfico 45. Valoración si la institución se preocupa por el desarrollo personal

8%

42%

35%

14%

1%

tota

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te

en

des

acu

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o

ni

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des

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o n

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do

de

acuer

do

tota

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te

de

acuer

do

El 42% no cree que la institución se interese por su desarrollo personal, el 35% piensa que en parte si

se interesa, el 14% considera que si se interesa, el 8% no cree de ninguna manera que se interese y el

1% confía en que la institución se interesa totalmente por el desarrollo individual.

3. ¿La institución reconoce su trayectoria para ser promovido?

Gráfico 46. Percepción sobre el reconocimiento currcular para la promoción laboral

17%

39% 42%

3% 0%

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des

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des

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do

de

acuer

do

tota

lmen

te

de

acuer

do

El 42% considera que de alguna forma si se interesa la institución pero no correctamente, el 39%

piensa que la institución no reconoce su trayectoria para promoverlo, el 17% no cree que la institución

se interese en promoverlo, el 3% piensa que si se interesa en promoverlo por su desarrollo personal.

4. ¿Las promociones se dan a quien se las merece?

Gráfico 47. Percepción sobre el merecimiento de las personas promovidas

22%

39% 36%

3% 0%

tota

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des

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ni

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des

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do

de

acuer

do

tota

lmen

te

de

acuer

do

El 39% cree que no se dan promociones y las que se dan no son a los que se merecen, el 36% piensa

que si se dan promociones pero no necesariamente a quines la merecen, aunque en casos se acierta, el

22% piensa que no se dan promociones, el 3% cree que hay promociones merecidas.

5. ¿Cuando hay una vacante, primero se busca dentro de la misma organización al posible candidato?

Gráfico 48. Percepción sobre la cobertura de vacancias con personal de la propia institución

26% 26% 29%

15%

3%

tota

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en

des

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o

ni

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des

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o n

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do

de

acuer

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de

acuer

do

El 29% cree que se convoca entre los funcionarios internos pero que no se elige al mejor, el 26% piensa

que no se busca para nada entre los funcionarios de la organización, el 26% considera que no se hace el

esfuerzo para encontrar un candidato al interior de la institución, el 15% piensa que si se busca primero

en la institución y el 3% esta convencido que primero se elige entre los funcionarios de la institución

para cubrir una vacante.

6. ¿A pesar de que le ofrecieran un trabajo mejor remunerado, usted no se iría de la empresa?

Gráfico 49. Movilidad respecto a un trabajo mejor remunerado

14%

22%

36%

19%

8%

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des

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o

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o n

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de

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tota

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de

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o

El 36% pensaría antes de irse, el 22% se iría, el 19% no se iría, el 14% se iría sin pensarlo y el 8% no

se iría aunque el sueldo sea mayor.

7. ¿Los objetivos y metas institucionales y por unidad se establecen entre el grupo de trabajo al que

impactan y sus Gerentes o Directores?

Gráfico 50. Percepción de participación en el establecimiento de objetivos y metas institucionales

7% 6%

47%

38%

3%

tota

lmen

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en

des

acuer

do en

des

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o

ni

en

des

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d

o n

i de

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do

de

acu

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o

tota

lmen

te

de

acuer

do

El 47% piensa que se establecen por unidad pero no en conjunto con las gerencias, el 38% piensa que

se establecen en conjunto y de forma coordinada (de abajo hacia arriba), el 6% piensa que no se

establecen objetivos y metas conjuntas, el 7% no cree que se establezcan metas conjuntas, ni en

unidades siquiera y el 3% piensa que los objetivos y metas son trabajo de equipo y se establecen en

unidades y por gerencia y luego institucionalmente.

8. ¿Las metas establecidas en su unidad, constituyen un incentivo alcanzable?

Gráfico 51. Percepción sobre el factor motivacional de las metas de unidad

1% 6%

26%

61%

6%

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de

acuer

do

tota

lmen

te

de

acu

erd

o

El 61% considera que las metas son un incentivo alcanzable, el 26% cree que hay metas, pero que no

necesariamente son un incentivo alcanzable, pueden o no lograrse, el 6% esta convencido de que son

fundamentales de lograrlos, el 6% piensa que no se alcanzan y el 1% no los toma en cuenta.

9. ¿Se siente comprometido para alcanzar las metas establecidas por su puesto y unidad en cada

gestión?

Gráfico 52. Compromiso con las metas del puesto laboral

3% 3%

10%

60%

25%

tota

lmen

te

en

des

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o

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de

acu

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o

tota

lmen

te

de

acuer

do

El 60% se siente comprometido con sus metas y las de su unidad, el 25% trabaja en función de sus

metas y las de su unidad, por lo tanto las de la institución, el 10% trabaja por cumplir su trabajo, el 3%

no cree que se cumplan las metas establecidas y el 3% no trabaja o no cree que exista compromiso

institucional, de unidad o inclusive en su puesto de trabajo.

10. ¿La gerencia o Dirección manifiesta sus objetivos de tal forma que se crea un sentido común de

misión e identidad entre sus miembros?

Gráfico 53. Gerencia comunica adecuadamente los objetivos de la unidad

1%

7%

36% 40%

15%

tota

lmen

te

en

des

acuer

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o

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acuer

do

de

acu

erd

o

tota

lmen

te

de

acuer

do

El 40% cree que los objetivos son claros y que existe una identidad personal y de grupo, el 36% cree

que aunque existen objetivos estos no son claros y que no hay mucha identificación con la

organización, el 15% está comprometido con su trabajo, la misión institucional y el desempeño

personal, el 7% no cree que haya objetivos claros y tampoco identificación con la institución, el 1% no

cree en la institución o los objetivos planteados.

11. ¿La comunicación apoya el logro de los objetivos de la organización?

Gráfico 54. Comunicación como apoyo a los objetivos de la organización

3% 7%

25%

46%

19%

tota

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o

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do

de

acu

erd

o

tota

lmen

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acu

erd

o

El 46% cree que la comunicación ayuda en el cumplimiento de objetivos institucionales, el 25% piensa

que aporta, pero no define, el 19% confía en la comunicación y que es definitoria para el logro de

resultados, el 7% no cree que la comunicación sea efectiva y el 3% no relaciona la comunicación con el

cumplimiento de objetivos.

12. ¿Existe reconocimiento de los Consejeros, gerentes y Direcciones para el personal por sus esfuerzos

y aportaciones al logro de los objetivos y metas de la organización?

Gráfico 55. Percepción del reconocimiento de las autoridades institucionales hacía el trabajo realizado

22% 26%

19%

28%

4%

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o

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El 28% piensa que existe reconocimiento, el 22% no cree tener ningún tipo de reconocimiento, el 26%

no cree que se enteren de su trabajo, el 19% es escéptico sobre la opinión de los Consejeros, Gerentes y

Directores, y el 4% confía en que su trabajo es reconocido por sus esfuerzos y aportaciones.

Capitulo 3 Propuesta

Estrategia de clima organizacional en el consejo de la judicatura.

El Consejo de la Judicatura reconoce la importancia del clima organizacional, ya que de acuerdo al

diagnóstico institucional existen varios problemas a los cuales la organización debe enfrentar de forma

decidida, estos conflictos o contradicciones están relacionadas con el crecimiento personal y el

desarrollo institucional.

El trabajo de investigación pretende alternativamente plantear una estrategia de clima

organizacional como una parte integral de la Dirección y Gestión Estratégica de la institución y se

puede definir, como el proceso organizado, planificado y dinámico del desarrollo de las habilidades y

actitudes de un individuo en función de la organización. Esta estrategia tiene varias etapas, que son

necesarias cumplirlas para lograr cambios positivos: (Anexo 3)

1.14. Primera etapa: Planteamiento del objetivo estratégico para el mejoramiento del clima

organizacional

Para facilitar el planteamiento del objetivo estratégico, se ha utilizado las respuestas contempladas en la

ultima parte de las encuestas dirigidas a los funcionarios del Consejo de la Judicatura, aplicadas en un

formato específico pensado en la presente investigación, propicio para la institución objeto de estudio.

Objetivo estratégico: “Contar con un clima organizacional coparticipativo, proactivo, flexible,

que permita contar con personal capacitado y comprometido con la institución, capaz de enfrentar los

retos y cambios organizacionales, y que sea permanentemente evaluado para mejorarlo, en base a la

confianza y respeto mutuo entre los funcionarios ”.

1.15. Segunda etapa: Establecimiento de responsabilidades

Los niveles de responsabilidad se establecen, para el efecto, en coordinación con el sistema de

organización administrativa. Las responsabilidades y los roles propios de cada cargo y puesto se

establecen a través de Manuales de Funciones (Anexo 4) y Manuales de Procedimientos (Anexo 5) y

Flujogramas (Anexo 6) que deben estar claramente escritos en formularios específicos propuestos en

la investigación.

Por otra parte, para desarrollar un mejoramiento del clima organizacional, existen

responsabilidades en cada oportunidad en la que se participa en los grupos de trabajo en las unidades o

en las áreas funcionales. La responsabilidad es hacia el cargo desempeñado, pero también tiene que ver

con la actitud asumida durante el trabajo.

1.16. Tercera etapa: Contar con personal evaluado

El primer factor que permite conocer el estado actual de competencias y capacidades individuales del

capital humano es la evaluación de desempeño a través de un formato específico (Anexo 7), el cual

debe ser aplicado periódicamente a los funcionarios administrativos del Consejo de la Judicatura “La

evaluación del desempeño es un proceso permanente que mide el grado de cumplimiento, por parte del

funcionario del Poder Judicial, de los objetivos y funciones asignados a su cargo durante un periodo

determinado” 14

.

La evaluación del desempeño estará encaminada hacia el logro de los siguientes objetivos:

Promover el desarrollo de los funcionarios del Poder Judicial hacia el más alto nivel de

excelencia en el desempeño de sus funciones conforme a las metas y objetivos institucionales.

Fomentar en los funcionarios el deseo de superación, guiando sus esfuerzos hacia el desarrollo

de su potencial profesional y personal.

Detectar necesidades de capacitación, para que los funcionarios superen sus debilidades y

canalicen efectivamente sus fortalezas.

Proveer al funcionario información periódica sobre su desempeño

Reconocer la labor meritoria de los funcionarios, cuando así se determine

Proveer a la Gerencia de Recursos Humanos de información periódica y confiable sobre el

desempeño de los funcionarios, que pueda emplearse como uno de los principales criterios para

la toma de decisiones.

1.17. Cuarta etapa. Capacitación al personal

El segundo factor que contribuye al éxito de esta estrategia, es un adecuado sistema de capacitación al

personal, que logre identificar las necesidades de la organización en funciones específicas de un puesto

y el perfil que tiene el funcionario, formándolo para que cubra las exigencias del puesto. Con esto nos

referimos, a tener una Gerencia de Recursos Humanos que trabaje con responsables de esa Área en

directa relación con el Instituto de la Judicatura, como entidad dependiente del Consejo de la Judicatura

encargada de las capacitaciones. El proceso será a través de la selección del personal por necesidades

de capacitación detectadas (Anexo 8).

Se planteará un programa de capacitaciones elaborado por los responsables de la Gerencia de

Recursos Humanos. Una vez cubierta la necesidad de capacitación el funcionario, será nuevamente

evaluado en la aplicación de sus conocimientos adquiridos en la realidad práctica del trabajo, en este

sentido, deben de trabajar de manera conjunta el responsable del área a ser cubierta (quien, califica las

habilidades operativas y conocimientos) y el responsable de la Unidad de Recursos Humanos (quien

evalúa las actitudes y posibilidades de crecimiento).

Brindar apoyos de capacitación continua, es de suma importancia, pues, debe existir una cultura

en la institución de invertir en el personal (no solo laboral, sino humanamente) y por parte de los

empleados también debe haber iniciativa de autoformación o en instituciones especializadas para

mejorar.

1.18. Quinta etapa: Como y hasta donde llegar

Ahora corresponde un proceso aún más crítico, la integración y vinculación al clima organizacional de

la institución; este factor determina en un 50% el cumplimiento de los objetivos establecidos.

El objetivo en primera instancia de un programa de crecimiento, es la administración del

desempeño, que consiste en que los individuos o integrantes de la organización conozcan muy bien

cuales son los objetivos y metas que tienen que cumplir y el grado en que los planes, proyectos y

actividades los llevarán a alcanzar o inclusive superar esta expectativa.

Existen aspectos de gran importancia implicados, tales como el apoyo brindado a las personas

para llegar a sus resultados, por parte de sus superiores y compañeros de trabajo (clima organizacional);

lo anterior, brindando retroalimentación continua y detección de áreas de oportunidad, para alinear

objetivos y estrategias organizacionales.

El paso a seguir, consiste en comunicar de manera clara, breve y sencilla; lo que se espera de

ellos y los parámetros que se utilizarán para medirlos. Se aplicará una técnica para el establecimiento

de objetivos denominado la técnica EMAR (específicos, medibles, alcanzables, relevantes y con tiempo

para lograrlos), para medirlos se pueden utilizar matrices de impacto por importancia y urgencia,

ejemplo: matriz importante contra urgente igual a desarrollo y atención de prioridades.

Lo anterior, tiene la intención de siempre tener la atención de los funcionarios sobre los

objetivos en tiempo y forma, por que las personas deben saber cuales son sus objetivos personales,

laborales e institucionales; lo que los lleva a generar mayor interés sobre las actividades diarias.

1.19. Sexta etapa: Coparticipación y proactividad

Implica determinar de manera coordinada y conjunta (Gerencias y Funcionarios por Áreas), que es lo

que se requerirá para lograr el desempeño óptimo de su trabajo, es decir, las herramientas y recursos

necesarios para ello. Evitar que la institución las otorgue y el empleado tenga que ingeniárselas para

cumplir sus expectativas, o bien, el material es demasiado o insuficiente; en ambos casos el resultado es

el mismo: desgaste de recursos. Por ello, la definición conjunta es vital.

Asimismo, existe un factor de riesgo de consideración, la creación de planes de motivación e

incentivos, en gran parte estos detonan la permanencia, fidelidad, innovación, creatividad y

compromiso de los funcionarios. Permiten darles seguridad y desarrollar mejor sus habilidades. La

motivación controlada y gradual, tendrá gran impacto en la organización. El riesgo disminuye

sustancialmente cuando las gerencias cuentan con un programa de motivaciones e incentivos ha

desarrollarse durante la gestión.

Como proactividad laboral, en este punto o factor de riesgo, se deben generar los planes de

prevención y contingencia. La prevención y la toma de acciones en caso de no lograr satisfactoriamente

los objetivos planteados y en los tiempos establecidos, se convertirá de un factor de riesgo, en un factor

de éxito y permanencia. Hacer de las debilidades, una fortaleza, hace más conscientes a los

funcionarios de ellos mismos.

La generación de estímulos laborales garantizará un mayor compromiso institucional de parte

de los funcionarios.

1.20. Séptima etapa: Proyectividad

Una vez que se conocen e implementan las fases anteriores, existe la necesidad de generar un plan de

tiempos y movimientos de acción; es vital, poder determinar que actividades serán necesarias para el

logro de dichos objetivos. De igual manera, será imperante establecer un tiempo acorde con las

actividades para el éxito de las mismas. Esto corresponde directamente a la Planificación y Gestión

Estratégica y no al clima organizacional, por ello solo se generaliza al mencionarlo y no se

profundizará en esta etapa.

Una sugerencia para un plan de crecimiento exitoso, consistirá en establecer objetivos graduales

en el tiempo, al corto, mediano y largo plazo. Es muy importante, que el avance sea tangible y sobre

todo medible; por ello, no debe perderse de vista que los objetivos sean consecutivos; es decir, que al

cubrirse uno, se tenga derecho a continuar con el siguiente, al cual se llamará seriación de objetivos y

pre-requisitos de crecimiento.

Para lo anterior, se deberá llevar a cabo una sesión formal de evaluación en cada periodo, en

ella las gerencias y colaboradores evaluarán el grado de satisfacción de los objetivos, evaluarán las

variables de éxito, de riesgo y mejora, generando planes de acción y darán una calificación. Se

determinará que se tendrá que hacer para mejorar el desempeño y la consecución de metas para facilitar

su cumplimiento y completar el ciclo de crecimiento específico.

1.21. Octava etapa: Flexibilidad

En un clima positivo, se aceptan las nuevas ideas fácilmente y se mantienen al mínimo las reglas

innecesarias. El enfoque de la Gerencia está en hacer que las mejores personas se junten para realizar

un trabajo, más que en establecer largas líneas de autoridad.

Para mejorar esta dimensión, se debe reducir el número de normas y alentar a los funcionarios a

aportar nuevas ideas y establecer una estructura con mínimas líneas de autoridad.

Los sistemas de consulta para mejorar el rendimiento individual y grupal, surte un gran efecto

positivo en esta etapa.

1.22. Novena etapa: Responsabilidad

Los empleados tienden a estar más motivados cuando se les permite cumplir sus tareas sin buscar

constantemente la aprobación de su Gerente. Para mejorar esta dimensión, es importante delegar en los

funcionarios tantas tareas como sea posible y hacerlos responsables por los resultados. También deben

ser alentados para asumir riesgos calculados sin miedo a ser culpados.

Los niveles de responsabilidad variarán con las funciones, pero es necesario que todos los

funcionarios sean responsables de sus acciones coadyuvando en su realización, sin control pero

haciendo seguimiento a la calidad.

1.23. Décima etapa: Mejora del desempeño

Evitar que en el clima organizacional, la gerencia ponga poco énfasis en mejorar el desempeño. Los

Gerentes deben establecer objetivos desafiantes pero realistas, ofrecer retroalimentación, producto de

las evaluaciones de desempeño pero también de las actividades cotidianas que forman parte del

cumplimiento de objetivos, en forma regular y asegurarse de que las medidas de desempeño sean

adecuadas y claras. Los funcionarios deben recibir en forma individual amplias oportunidades de

formar parte en el proceso de definición y planificación de objetivos.

Los objetivos que sean planteados deben ser exigentes y medibles, pero con la libertad de poder

realizarlos sin presiones vanas.

1.24. Onceava etapa: reconocimiento por el rendimiento

En el clima organizacional positivo propuesto se debe reconocer y recompensar a los funcionarios por

su buen rendimiento. Para mejorar este aspecto del clima de la organización, es necesario que los

Gerentes estimulen a las personas en lugar de usar amenazas y críticas. El sistema de promoción debe

ayudar a los mejores individuos a subir a la cima y las recompensas ofrecidas deben ser directamente

proporcionales con la calidad del aporte de los funcionarios. Las oportunidades de desarrollo deben

utilizarse tanto para recompensar como para mejorar el rendimiento.

La mejora de los rendimientos individuales y grupales (por Áreas o por Unidades funcionales)

esta ligada a la participación de sus miembros, a la creatividad y atención de contingencias en forma

eficiente.

1.25. Doceava etapa: Información clara

Las políticas, los procedimientos y las líneas de autoridad deben ser claros. Las personas raramente dan

lo mejor cuando no están seguras de lo que se espera de ellas. Es importante asegurarse de que los

empleados sepan exactamente lo que se espera de ellos y cómo pueden contribuir con los objetivos de

la institución.

La información debe ser clara y oportuna, para que la consecución de sus objetivos sea

desarrollado en los plazos establecidos y con la calidad deseada.

1.26. Treceava etapa: Trabajo en equipo

Para lograr estimular el uso de conocimientos y habilidades de los funcionarios en tareas que

permitirán lograr objetivos de unidades, áreas e institucionales, es necesario el trabajo en equipo, con

responsabilidades compartidas en tareas específicas y con la participación de todos sus componentes.

El Trabajo en Equipo es un método de trabajo colectivo coordinado en el que los participantes

intercambian sus experiencias, respetan sus roles y funciones, para lograr objetivos comunes al realizar

una tarea conjunta. Lo que permitirá dentro del Consejo de la Judicatura, se sintetiza de la siguiente

forma:

- Otorgará oportunidad de aprendizaje mutuo, entre funcionarios de iguales y diferentes niveles.

- Favorecerá la identidad de las personas con su organización.

- Agilizará planes y programas ahorrando tiempo.

- Permitirá acciones más asertivas, eficaces, creativas (visión desde distintos ángulos).

Las personas que están trabajando en el Consejo de la Judicatura, tienen que ser leales a la

institución y estar orgullosas de pertenecer a ella. En la mayoría de los roles, ellas deben ser capaces de

cooperar e interactuar con otros con el propósito de cumplir los objetivos de trabajo. Los Gerentes

deben asegurarse de que resuelven conflictos que interfieren con la finalización de tareas rápidamente y

que estimulan la cooperación entre los individuos.

1.27. Tetraceava etapa: La organización depende del liderazgo

Los Gerentes pueden influenciar en forma directa la habilidad de los funcionarios de sobresalir si

logran alinear su estilo de liderazgo/gerenciamiento con las demandas específicas de la situación en la

que se encuentran y las personas con las que trabajan. Si esto está fuera de lógica los esfuerzos no

sirven. La manera más efectiva de obtener esta alineación correcta es a través del uso de formularios

encuestas 360º sobre estilo y dimensiones del clima; es decir permitir que todos los funcionarios

participen en la retroalimentación continua de los procesos de mejora. Esto asegurará que los enlaces

entre ambos estén anclados en las experiencias de aquellos que experimentan los efectos del liderazgo

directamente. Los resultados de los cuestionarios pueden retroalimentar programas para el desarrollo de

liderazgo en los que el objetivo se encuentra en el cambio conductual. Los programas de este tipo

deben alentar a los Gerentes a desarrollar una variedad de estilos de liderazgo, ya que cuantos más

estilos tengan más situaciones podrán gerenciar.

Se sugiere que los estilos gerenciales Directivo y Educador tienden a producir resultados

positivos en la mayoría de las situaciones, mientras que el estilo Coercitivo y el estilo Acción-resultado

deben estar alineados con situaciones específicas o su impacto suele ser negativo. Los estilos Afiliativo

y Democrático funcionan mejor si están respaldados por un estilo Directivo.

Para aplicar estas directrices, los funcionarios y la propia institución deben volverse más activos

en la medición del clima organizacional y del estilo gerencial. Esto les dará información objetiva sobre

lo que debe o no debe cambiarse. Este nuevo enfoque, puede permitir un desarrollo que vinculará su

conducta actual con los resultados que la institución espera lograr en el futuro.

1.28. Pentaceava etapa: Retroalimentación

La retroalimentación es un proceso que tiene dos etapas, una relacionada con el seguimiento o

supervisión de las acciones previamente planteadas y segundo producto de la evaluación de los

resultados alcanzados versus los esperados.

Lo que se quiere es mantener la ejecución del programa o plan planteado en el orden del clima

organizacional deseado en línea con su planificación. Examinar la estrategia planteada en su proceso de

ejecución en consideración de la problemática de los funcionarios que intervienen como grupo meta,

los objetivos planificados y los recursos consumidos. Informar sobre el avance y los impactos de su

aplicación, por que se trata de cambios conductuales y actitudinales. Aprender de las experiencias para

mejorar en el futuro mediato e inmediato.

Discucion

Las conclusiones del presente trabajo de investigación relacionando el planteamiento del problema, los

objetivos, la idea a defender, el análisis de situación y los resultados son los siguientes:

- Existen en el Consejo de la Judicatura relaciones conflictivas por un lado e indiferentes por otro,

principalmente entre funcionarios de Áreas o Unidades diferentes a las suyas.

- Los funcionarios de algunas Unidades desconocen o conocen poco respecto a las funciones y

responsabilidades de funcionarios de otras Unidades o Áreas.

- Se ha podido evidenciar que existen limitaciones respecto al seguimiento de los funcionarios en

forma individual o colectivamente.

- No se han establecido ni aplicado formas de incentivos o estimulaciones que motiven el

rendimiento de los funcionarios. No existe un programa de motivación al personal.

- Las promociones producto de las evaluaciones de desempeño, que implicaría promociones o

mejoras salariales a los mejores funcionarios no están en funcionamiento.

- Los objetivos y metas no son necesariamente participativas, difiere de una Gerencia o Área a

otras, pero se muestra que no se practica la inserción de los funcionarios en los planes y

programas en la parte de formulación, sino cuando se está operando, generando contradicciones

de los planteamientos versus los resultados.

- El planteamiento teórico de una alternativa estratégica propuesta, orientada a mejorar el clima

organizacional del Consejo de la Judicatura, mejorará el ambiente laboral y la calidad de la

prestación del servicio administrativo y disciplinario.

Recomendaciones

- Se sugiere al Consejo de la Judicatura aplicar la presente investigación en su análisis y

conclusiones por que es una alternativa propositiva para mejorar el clima organizacional.

- El análisis del clima organizacional es un tema que no es estático, por lo que tiene que ser

reflexionado en unos años más, ya que las personas y sus relaciones tienden a cambiar por que

son procesos dinámicos.

- El clima organizacional es un tema que está estrechamente ligado a la Gestión Estratégica

institucional, pero que no era tema para desarrollar en la presente investigación; sin embargo,

para completar la presente temática, es recomendable se amplíe y profundice en la misma.

Referencias

1 P.A. & Partners - http://www.pa-partners.com

2 Paulina Bustos, Mauricio Miranda, Rodrigo Peralta en gestiopolis.com

3 Goncalves, Alexis. Fundamentos del clima organizacional. Sociedad Latinoamericana para la Calidad (SLC). (2000)

4 Brunet L El Clima de Trabajo en las Organizaciones: Definiciones, diagnóstico y consecuencias. México. Editorial

Trillas. (1999).

5 Robbins, Stephen. Comportamiento Organizacional. Prentice Hall. (1999)

6 Hampton, R David. Administración. Mc Graw Hill. (1989).

7 Dessler G . Organización y Administración. Enfoque situacional. México:. Prentice Hall. (1979).

8 Chiavenato I. Introducción a la Teoría General de la Administración. McGraww-Hill. Interamericana de México S.A de

C.V 4ª edición. Naucalpan de Juarez. Estado de México. 1997.

9 www.douglasMcGregor.com

10 Phegan B. Desarrollo de la Cultura de su Empresa. México. Panorama Editorial, S.A. (1998)

11 Robbins, Stephen. Fundamentos del Comportamiento Organizacional. Prentice Hall. (1998)

12 Koontz, Harold y Wihrich Heinz. Administración, una perspectiva global. Mc Graw Hill. (1988)

13 Valle, R. Gestión Estratégica de Recursos Humanos. Estados Unidos. Addison Wesley Iberoamericana. (1995)

14 Consejo de la Judicatura. Acuerdo 358/2006. Concepto y objetivos de la Evaluación de Desempeño.