Modelo de Sistema Viable-empresalasvegas

MSV: Optimizando la Comunicación y Control Organizacional 2011

UNAS – FIIS – METODOLOGÍA DE SISTEMAS 2 Pág. 1

CONTENIDO

INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................... 3

OBJETIVOS............................................................................................................................................. 4

Objetivos generales ........................................................................................................................... 4

Objetivos específicos ......................................................................................................................... 4

CAPÍTULO I. ESTUDIO DE LA ORGANIZACIÓN Y DEL SISTEMA ................................................................ 5

1. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ................................................................................ 6

1.1. Denominación de la Organización ................................................................................. 6

1.2. Infraestructura ...................................................................................................................... 6

1.3. Organigrama .......................................................................................................................... 6

1.4. Visión ....................................................................................................................................... 6

1.5. Misión....................................................................................................................................... 7

2. DEFINICIÓN DEL SISTEMA ....................................................................................................... 7

2.1. Nombre del Sistema en estudio ...................................................................................... 7

2.2. Límite del Sistema y su Entorno..................................................................................... 7

2.3. Actividades involucradas ................................................................................................. 7

2.4. Funciones específicas de acuerdo al cargo ............................................................... 8

2.4.1. Comisión............................................................................................................................. 8

2.4.2. Gerencia .............................................................................................................................. 8

2.4.3. Secretaría ........................................................................................................................... 9

2.4.4. Personal de Apoyo ........................................................................................................ 10

CAPÍTULO II. ANÁLISIS ESTRUCTURAL .................................................................................................... 11

1. FORMULACIÓN DE LAS ENTIDADES DE LA ORGANIZACIÓN (ANALISIS TASCOI) ................................................................................................................................................. 12

2. CONSTRUCCIÓN DE MODELOS ESTRUCTURALES ..................................................... 13

Estructuras internas: ........................................................................................................................ 14

Estructuras externas: ....................................................................................................................... 14

3. DESDOBLAMIENTO DE LA COMPLEJIDAD ..................................................................... 15

4. MATRIZ DE RECURSION – FUNCIÓN.................................................................................. 16



CAPÍTULO III. MODELO DEL SISTEMA VIABLE ........................................................................................ 18

1. MODELO DEL SISTEMA VIABLE – BÁSICO ..................................................................... 19

2. SUBSISTEMA UNO: IMPLEMENTACION ............................................................................ 19

3. SUBSISTEMA DOS: COORDINACION ................................................................................. 20

4. SUBSISTEMA TRES: SEGUIMIENTO Y CONTROL ......................................................... 21

5. SUBSISTEMA CUATRO: INTELIGENCIA ............................................................................ 21

6. SUBSISTEMA CINCO: POLITICA .......................................................................................... 22

7. MODELO DEL SISTEMA VIABLE – GLOBAL .................................................................... 22

7.1. Subsistema de operación ............................................................................................... 23

7.2. Subsistema de coordinación. ........................................................................................ 23

7.3. Subsistema de control. ................................................................................................... 23

7.4. Subsistema de inteligencia. ........................................................................................... 23

7.5. Subsistema de política. ................................................................................................... 23

CONCLUSIONES ................................................................................................................................. 24

RECOMENDACIONES ....................................................................................................................... 24

BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................................................... 24



INTRODUCCIÓN

Casi todas las organizaciones del pasado y aún la mayoría de hoy siguen estructurando

sus empresas de manera jerárquica, centralizada en donde existe clara diferencia en los

roles de mando, adoptando con ello una estructura mecánica (organigramas o parecidos)

para sus empresas.

Claro está que esta adopción es tiene ciertas ventajas pero las desventajas son aún

mayores, en cambio se puede adoptar modelos mucho más dinámicos, flexibles y viables

para nuestra organización. En este caso pretendemos hablar e implementar Modelos de

Sistemas Viables (MSV) de Stafford Beer.

Un Modelo de Sistema Viable o también conocido como Modelo Cibernético de

Organizaciones tiene ventajas que claramente sobrepasan a los modelos mecánicos que

describen a la organización.

Un MSV es un modelo que refleja el comportamiento autopoiético de los Sistemas

Adaptativos Complejos y se basa en 6 funciones (algunos autores, los más antiguos,

consideran 5) de control que garantizan la viabilidad (la supervivencia a corto, mediano y

largo plazo) de las organizaciones. Por tanto, un MSV a diferencia de un modelo

jerárquico clásico, es más que una representación esquemática de las organizaciones, es

una herramienta “viva” que permitirá incrementar sustancialmente las comunicaciones de

los diferentes elementos de su empresa, como por ejemplo sus procesos con el entorno y

con la administración.

El MSV no es una moda, sino un desafío, y por qué no decirlo una necesidad de aquellas

organizaciones que saben que la competitividad y la efectividad no se basan en las

ganancias sino en las estrategias, porque son las estrategias las que traen las ganancias.

Es por esto motivo que hemos desarrollado un MSV para la Empresa de Transportes “Las

Vegas” de Tingo María, que esperamos puede ayudarlos a superar los obstáculos que la

globalización viene imponiendo a las MyPEs y PyMEs.

La estructura de este proyecto consta de tan solo tres capítulos. En el primer capítulo se

mencione todo lo relativo a la organización en general, incluyendo el nombre formal de la

empresa, su infraestructura (inmueble – edificios, tecnologías y procesos), el organigrama

(que es la forma más clásica de descripción de las empresas actuales), su visión y misión.



También en este mismo capítulo se abarca el tema de la delimitación del sistema de

estudio (aquella parte de la organización que será el objeto de estudio) así como las

actividades comunes que se dan en este sistema. Se mencionarán a los involucrados y

sus funciones respectivas para terminar este capítulo.

En el capítulo dos se habla de las actividades necesarias y previas que se tienen que

llevar a cabo para poder desarrollar el MSV para la organización. Estas actividades van

desde la formulación de la organización a través del análisis TASCOI, luego se construirá

el modelo estructural que servirá para definir a la organización con su entorno. Se hablará

también del Desdoblamiento de la Complejidad o también denominado Recursividad

Organizacional. Por último se verá la Matriz de Recursión – Función para tener una idea

de que cómo están distribuidos los recursos y las funciones de la organización.

En el capítulo 3 se mencionará al Modelo Básico de la Organización que viene a ser el

modelo de partida sobre el cuál se irá detallando los 5 subsistemas (o sistemas) del MSV.

Luego se presentará El MSV General que viene a ser la integración de los subsistemas

mencionados antes. Por último se hace un análisis del MSV General como complemento

para detectar mejoras o detectar defectos de la misma.

OBJETIVOS

Objetivos generales

Diseñar un Modelo de Sistemas Viables en la Empresa de Transportes “Las

Vegas” de Tingo María para mejorar la administración de la misma.

Objetivos específicos

Optimizar el flujo de información de la Empresa de Transportes “Las Vegas”.

Incrementar la efectividad de los mecanismos de control en la empresa.

Identificar los 3 niveles cibernéticos de la empresa; La Administración, Los

Procesos y el Entorno Relevante.

Diagnosticar los procesos, administración así como el entorno relevante con el

cual se relaciona la empresa.



1. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN 1.1. Denominación de la Organización

La Empresa de Transportes “Las Vegas” es una organización que a la fecha viene

operando de forma normal en la ciudad de Tingo María, provincia Leoncio Prado, Jr.

Cayumba Nº 426 bajo la gerencia del Sr. Jeremías Piñán.

1.2. Infraestructura La organización cuenta con un local alquilado de 3 plantas de las cuales son la

primera planta es consumible y por la cual se paga. Esta planta sirve de atención al

cliente como también para el paradero de los autos (choferes – comisionistas). La

atención al cliente se hace desde una oficina alojada en la parte interna a la

izquierda que es la Secretaría.

La empresa cuenta con 23 autos Station Wagon en su mayoría del año 98’. Estos

autos tienen una salida controlada por un horario rígido establecido en consenso con

la Gerencia y la Comisión.

1.3. Organigrama

Figura 1: Organigrama de empresa de transportes “Las Vegas”

1.4. Visión Llegar a ser una empresa sólida, organizada y planificada, que cubra rutas a nivel

urbano, interprovincial e interdepartamental.



1.5. Misión Venimos trabajando sirviendo a nuestra comunidad a través del trasporte de

pasajeros desde nuestra sede en Tingo María a las diferentes rutas como pueden

ser Aguaytia, Tocache, Pumahuasi, Topa y muchas otras más, y todo esto con

honestidad, respeto al hombre y la naturaleza.

2. DEFINICIÓN DEL SISTEMA 2.1. Nombre del Sistema en estudio

Debido a la sencillez funcional de la empresa de transportes “Las Vegas”, se ha

optado por modelar en su totalidad a la organización, es decir, la Comisión, la

Gerencia, La Secretaría y el Personal de Apoyo. En este sentido el sistema en

estudio sería toda la organización.

2.2. Límite del Sistema y su Entorno Debido a lo mencionado en el punto anterior, el límite será del sistema en estudio

será toda la organización y su relación con los clientes, la municipalidad y la

competencia.

2.3. Actividades involucradas En la empresa de transportes “Las Vegas” existen las siguientes actividades:

Servicio de transporte de pasajeros

Registro de transporte de cargas

Registro de envió de encomiendas

Registro de envió de paquetes

Registro de envió de giros

Servicio de recojo al pasajero

Servicio de espera al pasajero

Servicio de traslado de paquete

Servicio de llamado de pasajeros

Servicio de Aviso a los conductores

Entre otros.



2.4. Funciones específicas de acuerdo al cargo 2.4.1. Comisión

La Comisión es un grupo de personas en las cuales cada uno adquiriere la

denominación de Comisionista.

Es importante recalcar que la persona comisionista puede adoptar el papel de

Chofer o Conductor (no en todos los casos).

Según el organigrama es la Comisión la mayor fuerza autoritaria de la

organización. Sin embargo, debido a la juventud de la organización, es la Gerencia

la que guía a la organización, por tanto será la Gerencia la que tome el papel del

subsistema 5 (Definición de Políticas) en el MSV.

La persona en el rol de conductor o chofer es el miembro que mantiene más

relación con el cliente ya que es el que transporta a los pasajeros y estará con

ellos todo el tiempo que dure el tramo o ruta.

Funciones del cargo Comisionista – Conductor: Se encarga del transporte de pasajeros.

Se encarga de la entrega de las encomiendas y equipajes de los pasajeros.

Se encarga de la entrega de los giros, cartas y otros documentos a sus

respectivos destinatarios.

Se encarga del traslado de las cargas (si las hubiera).

Se encarga del recojo de los pasajeros (si este lo solicita). Pagar el aporte por el derecha de salida con la suma de S/. 2.50 nuevos soles.

2.4.2. Gerencia La Gerencia es un cargo rotativo y puede ser sugerido su replanteamiento por la

propia Gerencia o la Comisión. El cargo en la actualidad recae en el Sr. Jeremías

Piñán.

La denominación del cargo es: Gerente.

Funciones del cargo:



Gestionar sobre los gastos mensuales (pagos tributarios, pagos de salario y

otros) de la organización.

Controlar aportes de los comisionistas que forman parte de la organización.

Supervisar las actividades de la Secretaría.

Supervisar las actividades del Personal de Apoyo

Gestionar sobre los ingresos mensuales y distribución entre los comisionistas.

Desarrollar planes y estrategias que orienten la consecución de la visión de la

organización.

Gestionar el arqueo de caja.

2.4.3. Secretaría La secretaría es la primera sección de encuentro del cliente con la empresa. Por

ello es una unidad fundamental de coordinación y soporte del cliente con la

organización.

Denominación del cargo: Secretaria.

Funciones del cargo: Gestión, Control y Recepción de los paquetes, giros, cartas y encomiendas.

Registro, Control y Recepción de guías de remisión, tickets de salida y otros

documentos.

Supervisión y Control de caja.

Supervisión y Control de las diferentes capitales de la empresa como pueden

ser el escritorio, lapiceros, cuadernos, calculadora, pizarra de anotaciones, etc.

Dar soporte al cliente referente a sus dudas como pueden ser precios, salidas,

horarios, etc.

Mantener el orden y limpieza de su unidad de trabajo (Secretaría).

Colaborar con el conductor y el personal de apoyo para diferentes diligencias

que podrían surgir tales.

Colaborar en la colección de pasajeros.

Dar parte a la gerencia de cualquier anomalía, carencia, necesidad o

problemas que ocurriesen en la organización, por ejemplo conductor en estado

de ebriedad o clientes “faltosos”, etc.



2.4.4. Personal de Apoyo Es una unidad de la organización clave para el desempeño de la empresa.

Denominación del cargo: Cargador.

Funciones del cargo:

Se encarga de coleccionar a los clientes pasajeros.

Se encarga del traslado de los equipajes.

Apoyar a la secretaría en diversas situaciones.

Mantener orden en el local.



1. FORMULACIÓN DE LAS ENTIDADES DE LA ORGANIZACIÓN (ANALISIS TASCOI) Recordando…

El Análisis TASCOI (Transformación, Actores, Sistema, Suministradores o

Proveedores, Clientes o Usuarios, Owners o Dueños e Intervinientes) nos permite

detectar las unidades organizacionales. Estas unidades pudieran ser elementos

internos de la organización y externos provenientes del entorno.

Mediante la técnica del TASCOI el equipo auditor establece la identidad en uso de la

organización, con el propósito de determinar ¿Qué hace la entidad?, ¿Cómo lo

hace?, ¿Para qué lo hace?, ¿Quiénes son sus propietarios? y ¿Cuáles sus clientes?

Trabajando…

La organización de transportes “Las Vegas” trata de mantenerse operativo con sus áreas y procesos diarios de atención hacia los pasajeros, con una efectiva administración de sus unidades móviles y un control efectivo sobre las tareas que tengan cada integrante de la organización.

Fuente: La información para su construcción fue obtenida a través de entrevistas con

la Gerencia y Comisión de la organización, así como La Secretaría y el Personal de

Apoyo.

La estructura de la herramienta TASCOI es la siguiente:

T: Excelencia en el servicio de transporte, certificación de estándares de seguridad y

mejores relaciones hacia los clientes a través de autos Station Wagon de reciente

tecnología. Todo ello aprovechando al máximo los recursos de la organización, con

efectividad en la comunicación y el control a todos los niveles de la empresa.

A: La Gerencia, La Secretaría, Personal de Apoyo, Conductores, Comisión.

S: Municipalidad de Leoncio Prado y La Competencia.

C: Cualquier persona que quiera trasladarse en nuestras rutas establecidas

(organismos, instituciones turismo, etc.).

O: La Gerencia y La Comisión.



I: Ministerio de transportes.

Figura 2: Esquema simplificado del análisis TASCOI

2. CONSTRUCCIÓN DE MODELOS ESTRUCTURALES La objetivo fundamental de la organización es el de dar servicio de transporte tanto de

pasajeros y objetos, generándose con ello la generación de utilidades para los

conductores (que pueden ser comisionistas).

Sin embargo, la empresa genera sus ingresos a través de la recaudación de los

derechos de salida que pagan los conductores más una aportación obligatoria por

parte de los mismos (si fueran comisionistas, claro está.). Otras fuentes de ingreso de

la organización es el de la recaudación por parte de los cobros por el servicio de

entrega de giros, encomiendas, cartas, paquetes y otros. Todas estas actividades

necesitan ser gestionadas con habilidad y debieran ser controladas con alta

efectividad.

A continuación se muestran las estructuras que se pueden detectar en la organización

y fuera de la organización.

Excelencia en Servicios, estándares de seguridad y comunicaciones y controles efectivos en la organización.

Administrar y mejorar el control de los recursos de la organización con

ayuda del MSV y una buena

organización y desempeños más

óptimos en los elementos de la

empresa.

Todas las carencias están satisfechas con el nuevo modelo organizacional y se efectúa una mejor administración de los procesos y recursos.



Muncipalidad Leoncio Prado

Las Vegas

Comisión Gerencia Secretaría Personal Apoyo

Competencia

Otra Gerencia

Estructuras internas: La Comisión : Adopta políticas.

La Gerencia : Desarrolla políticas y estrategias.

La Secretaría : Sigue patrones de comportamiento.

Personal de Apoyo : Sigue patrones de comportamiento.

Estructuras externas: Municipalidad Leoncio Prado : Establece políticas de transportes.

Competencia : Establece planes y estrategias de

competitividad.

Figura 3: Mapa de estructuras internas y externas

En este mapa de estructuras se puede observar que la Municipalidad de Leoncio

Prado es la estructura externa más influyente en relación con la empresa “Las Vegas”.

Esto refleja la gran influencia que esta estructura tiene sobre la organización.

Otra estructura externa no menos importante es la Competencia del cual se puede

observar como a través de sus estrategias elaborado por “Otra Gerencia” constituyen

una amenaza para la organización o podría constituir una alianza positiva.



Por último cabe destacar las unidades (estructuras) internas de la empresa formado

por la Comisión, la Gerencia, Secretaría y Personal de Apoyo. Estas estructuras son

las generadoras del comportamiento organizacional y por tanto es siempre importante

buscar la forma de establecer comunicaciones fluidas entre ellas así como mecanismo

de control efectivo.

3. DESDOBLAMIENTO DE LA COMPLEJIDAD

A continuación presentamos un mapa que permite visualizar las diferentes actividades primarias que desarrolla la entidad en su día a día para lograr su propósito.

Figura 4: Desdoblamiento de actividades primarias de la organización

En la figura se puede visualizar que la organización de transporte cuenta con 4 áreas o unidades bien definidas; La Comisión, La Gerencia, La Secretaría y el Personal de Apoyo.

También se observa como dichas unidades desarrollan cada una ciertas actividades productivas.



4. MATRIZ DE RECURSION – FUNCIÓN

Recordando…

La matriz de Recursión - Función cruzará la información relevante de los procesos misionales (primarias) con los procesos de apoyo de la empresa.

El propósito del análisis es estudiar la forma en que se distribuyen los recursos y las funciones de la organización.

Funciones

Recursos 1.1 Aportes 1.2 Salidas 2.1

Estrategias 2.2

Políticas 2.3

Supervisión

3.1 Gestión Control

Caja

3.2 Registro Control

Docs

3.3 Atención Cliente

4.1 Colección

Cliente

Vehículos (autos Station Wagon)

X X X X

Documentos (guías de remisión, tickets, boletos contables)

X X X

Local (primer piso) X X

Personal de Apoyo X X X X X

La Secretaría X X X X X X

La Gerencia X X X X X X X



La Comisión X X X X X X X

Tabla 1: Matriz de Recursión – Función de la empresa de transportes “Las Vegas”

Como se ya se mencionó, esta matriz refleja la relación entre los distintos recursos que son aprovechados cada uno por las diferentes funciones o actividades que existen en la organización.



1. MODELO DEL SISTEMA VIABLE – BÁSICO A continuación mostramos los tres elementos del MSV de Stafford Beer; Entorno, Operación y Administración. Para nuestro caso el Entorno viene a estar constituido por el Cliente, la Municipalidad de Leoncio Prado y la Competencia. La Administración está compuesta por la Gerencia y Comisión de la organización. Por último la Operación viene a estar definida por las diferentes actividades o procesos que existen en el seno de la empresa.

Figura 5: MSV básico de la empresa “Las Vegas”

Tanto “Amp. 1” y “Amp. 2” son los amplificadores de variedad. Los atenuadores serían

“Ate. 1” y “Ate. 2” respectivamente.

Los atenuadores y amplificadores son los mecanismos de los seres vivos que les sirve

para poder interrelacionar con el entorno complejo.

2. SUBSISTEMA UNO: IMPLEMENTACION Como ya se dijo en el anterior punto, la implantación está involucrando todas las

actividades de la organización. Sin embargo estas actividades deberán ser de las

unidades de Comisión, Secretaría y Personal de Apoyo.

Cabe destacar que las actividades de las áreas restantes se modelarán en otro

subsistema por su misma naturaleza, ya que están relacionadas con el control,

monitoreo, dirección, inteligencia y políticas.



Figura 6: Actividades relacionadas con el cliente

3. SUBSISTEMA DOS: COORDINACION

Figura 7: Actividades relacionadas con la Coordinación



Actividad 1

Actividad 2

Actividad n

…………...

…………...

S3S2

S3

4. SUBSISTEMA TRES: SEGUIMIENTO Y CONTROL

Figura 8: Actividades relacionadas con el Seguimiento y Control

5. SUBSISTEMA CUATRO: INTELIGENCIA

Figura 9: Actividades relacionadas con la Inteligencia de la MSV



6. SUBSISTEMA CINCO: POLITICA

Figura 10: Actividades relacionadas con las políticas del MSV

7. MODELO DEL SISTEMA VIABLE – GLOBAL

Figura 11: MSV Global de la organización



S1: Operación. S2: Coordinación.

S3: Control.

S4: Inteligencia.

S5: Política.

7.1. Subsistema de operación Captar la mayor cantidad de cliente para el transporte personal y/o

encomiendas.

Cumplir con las normas que están establecidas por el ministerio de transporte.

Transportar en forma segura y confiable a los pasajeros.

7.2. Subsistema de coordinación. Cumplir con el cronograma de salidas y llegada de vehículos.

7.3. Subsistema de control. La gerencia lleva el control de transporte las vegas apoyado por la secretaria.

Supervisión del personal y vehículos.

7.4. Subsistema de inteligencia. Establecer una estrategia de publicidad, promoción para captar más cliente

7.5. Subsistema de política. Establecer normas internas adecuadas para mejorar y crecer como institución.



CONCLUSIONES En el transcurso de la realización del presente proyecto, hemos podido apreciar las

deficiencias (centralizado, flujo de información limitado, etc.) de una estructura

organizacional basadas en el modelo mecánico así como las ventajas claras (alto flujo de

información y comunicación, elementos de la organización bien definidas e

interdependientes, etc.) de un Modelo del Sistema Viable.

RECOMENDACIONES Dada las ventajas de un Modelo de Sistemas Viables (MSV) es bastante

recomendable que las organizaciones, empresas e instituciones de cualquier

envergadura (en el MSV no importa la envergadura de la organización) traten de

implantar un MSV.

También cabe recalcar que si bien el MSV promete flujos de información continuas

y elementos (operaciones, administración y entorno) con realimentación y

supervisiones orientadas a mejorar el comportamiento organizacional, la MSV no

es el panacea a todos los males de la organización, es más un mecanismo de

apoyo a las máximas autoridades, en nuestro caso una herramienta que permitirá

al gerente tener una perspectiva más orgánica (organismo vivo) de su empresa.

BIBLIOGRAFÍA The Viable System Model - A briefing About Organisational Structure, Raúl Espejo

CYBERSIN - Cristina López Gonzáles

Stafford Beer y el Modelo de Sistema Viable, M.C. Oscar Alvarado Ríos

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