Ppt project management sesión 4

Augusto JAVES SANCHEZ Lic. Administración

Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones

Doctorado en Administración

PROJECT MANAGEMENT

Semana: 4

26 de marzo de 2013

1. Pregunta para discusión grupal

Proyecto Mariner VI .- El alcance del proyecto comprende lo siguiente:

1. Una nave espacial que pueda colocar un robot explorador en la

superficie del planeta Marte.

2. Un robot explorador que pueda recoger y analizar muestras geológicas

del suelo de Marte y que cuente con 2 semanas de autonomía.

3. Sistemas de transmisión y recepción entre Marte y Tierra para transferir

data e imágenes de la exploración.

=====> ¿Correcto o Incorrecto?

El concepto de alcance es un término relativamente

ambiguo que origina interpretaciones dispares y a

veces encontradas entre cliente y suministrador, pero

que resulta esencial en proyectos.

El alcance del proyecto es una descripción del

trabajo requerido para entregar el producto,

servicio o resultado del proyecto.

Gestión del Alcance del Proyecto

El alcance del proyecto guía al director del proyecto en las decisiones de añadir,

cambiar o eliminar trabajo del proyecto. El alcance del proyecto, junto con los

costes y tiempos conforman la triple restricción en la gestión de proyectos.

Alcance de producto vs. Alcance del proyecto

Alcance del producto :

características y funciones que

caracterizan a un producto o

servicio

Alcance del proyecto : trabajo

que se necesita realizar para

elaborar y entregar un producto

con las características y

funciones especificadas

¿Qué respuestas me da la Gestión del Alcance ?

¿Cómo determinar qué trabajo se tiene que hacer en mi proyecto?

¿Cómo asegurarme que se haga todo el trabajo previsto en mi proyecto?

¿Cómo asegurarme que no se haga trabajo no previsto en mi proyecto?

¿Cómo asegurarme de obtener la aceptación del trabajo realizado en mi proyecto?

Definición de las atividades del proyecto en la Gestión del Alcance

Procesos

1. Iniciación

2. Planeamiento de

Alcance

3. Definición de alcance

4. Verificación del

alcance

5. Control de

modificaciones del

alcance

A

D E

Iniciación

Ejecución

Control

B Planeamiento

C

Procesos básicos para la gestión exitosa del Alcance

Procesos

1. Recopilar requisitos

2. Definición del alcance

3. Creación de EDT

4. Verificación del

alcance

5. Control del alcance.

El objetivo principal de la Gestión del Alcance del Proyecto es

definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el

proyecto.


Ud. como Project Manager ha creado el Project Charter, pero hasta ahora no puede

lograr que lo aprueben. Su gerente y el jefe de su gerente, le han pedido que

comience inmediatamente el proyecto. Cual de las siguientes es la mejor alternativa

a tomar:

A. Conformar un mejor y mas fuerte proceso de control integrado de cambios.

B. Mostrarle a su jefe el impacto de proceder sin autorización.

C. Enfocarse en completar aquellos proyectos que si tienen un project charter

firmado.

D. Empezar a trabajar pero solamente en aquellas tareas que están en la ruta

critica.

Proceso 5.1:

Recopilar requisitos

Es el proceso que consiste en

definir y documentar las

necesidades de los interesados a

fin de cumplir con los objetivos del

proyecto.

Recopilar Requisitos es el proceso que consiste en definir y

documentar las necesidades de los interesados a fin de cumplir

con los objetivos del proyecto. El éxito del proyecto depende

directamente del cuidado que se tenga en obtener y gestionar los

requisitos del proyecto y del producto.

Los requisitos incluyen las necesidades, deseos y expectativas

cuantificadas y documentadas del patrocinador, del cliente y de otros

interesados. Estos requisitos deben recabarse, analizarse y registrarse

con un nivel de detalle suficiente, que permita medirlos una vez que se

inicia el proyecto.

Recopilar Requisitos significa definir y gestionar las expectativas del

cliente. Los requisitos constituyen la base de la EDT.

La planificación del costo, del cronograma y de la calidad se efectúa en

función de ellos.

Entrada: Project Charter (Acta de Constitución)

Requisitos que satisfacen necesidades, deseos, y expectativas.

Necesidades del negocio, descripción del proyecto, o requisitos

del producto.

Finalidad o justificación del proyecto.

Gestor de proyecto y nivel de autoridad.

Resumen de cronograma de hitos.

Influencias de stakeholders (interesados).

Organizaciones funcionales y su participación.

Asunciones de la organización.

Restricciones de la organización.

Oportunidades del negocio que justifican proyecto.

Presupuesto resumido.

Plan de gestión de alcance.

Plan de gestión de cronograma.

Plan de gestión de costos.

Plan de gestión de calidad.

Plan de mejoras del proceso.

Plan de gestión de personal.

Plan de gestión de

comunicaciones.

Plan de gestión de riesgos.

Plan de gestión de

adquisiciones.

Entrada: Plan de gestión de proyecto

Lista de hitos.

Calendario de recursos.

Línea base del

cronograma.

Línea base del costo.

Línea base de calidad.

Registro de riesgos.

Herramienta o Técnica: Juicio experto

Relacionado con la forma en que se ha gestionado el alcance de proyectos equivalentes.

Pregunta : ¿Qué es el Método Delphi ?

Es un método para consultar a los expertos,

en el cual se les envía una solicitud de

información, las respuestas se compilan, y

los resultados se les devuelven para su

revisión posterior.

Este método tiene tres reglas :

1. No juntar a los expertos en el mismo

ambiente.

2. Mantenga anónimas las identidades de

los expertos.

3. Trate de lograr el consenso.

Herramienta: Plantillas, formatos, estándares

De WBS (EDT).

De Plan de Gestión de Alcance.

De formularios de Control de Cambios de Alcance, etc.

Salida: Plan de gestión de alcance

• Guía sobre:

Definición.

Documentación.

Verificación.

Gestión.

Control del alcance del proyecto.

• Incluye los componentes :

Un proceso para preparar el Scope Statement definitivo.

Un proceso para crear el WBS.

Un proceso para verificación y aceptación de entregables.

Un proceso para controlar y procesar cambios al alcance.

Scope Management Plan Template

Project Name:

Prepared by:

Date:

I. Describe how Project Scope will be managed:

II. Assess the expected stability of the scope of this project (how likely is it tochange, how frequently, and by how much?):

III. How will scope changes be identified and classified?

IV. Describe how changes in project scope will be integrated into the project:

V. Additional Remarks:


Ud. como Project Manager ha sido asignado recientemente a un

nuevo proyecto y ha recibido como input una Declaración de

Alcance detallada. Lo primero que debe hacer como Project

Manager es :

A. Crear el Plan de Proyecto utilizando un WBS.

B. Confirmar que todos los stakeholders han proporcionado

input para la Declaración de Alcance.

C. Formar un equipo para crear un Plan de Procura exhaustivo.

D. Crear un Diagrama de Red de actividades de trabajo.

Proceso 5.2:

Definición del Alcance


desarrollar una descripción

detallada del proyecto y del

producto. La preparación de una

declaración detallada del alcance del

proyecto es fundamental para su

éxito, y se elabora a partir de los

entregables principales, los supuestos

y las restricciones que se documentan

durante el inicio del proyecto.

Proceso 5.2:

Definición del Alcance

Durante el proceso de planificación, el alcance del proyecto se

define y se describe de manera más específica conforme se

va recabando mayor información acerca del proyecto.

Se analizan los riesgos, los supuestos y las restricciones

existentes, para verificar que estén completos; según sea

necesario, se irán agregando nuevos riesgos, supuestos y

restricciones

La elaboración del enunciado del alcance detallado es crítica pues

establece todo lo que se va a realizar en el proyecto, y se construye

sobre la base de los principales productos entregables, asunciones y

restricciones, que se documentaron en el enunciado preliminar

durante la iniciación del proyecto. En esta etapa, las necesidades,

deseos y expectativas de los interesados se convierten en

requisitos (requerimientos).

Entradas:

Activos de los procesos de la organización.

Project Charter (Acta de Constitución).

Scope Statement preliminar (Enunciado del Alcance).

Plan de Gestión del Alcance (salida del proceso

anterior).

Solicitudes de cambios aprobadas. Pueden hacer que

se modifique el alcance, tiempo, costo, o calidad del

proyecto.

Herramientas o Técnicas:

• Análisis del producto:

– Descomposición del

producto.

– Análisis de sistemas,

ingeniería de sistemas.

– Ingeniería del valor, análisis

del valor.

– Análisis funcional.

• Identificación de

alternativas:

– Tormenta de ideas.

– Pensamiento lateral.

• Juicio de expertos.

• Análisis de stakeholders:

– Identifica influencias e

intereses.

– Documenta necesidades,

deseos, y expectativas.

– Selecciona, prioriza, y

cuantifica.

– Define requisitos.

Salidas:

• Cambios solicitados: se procesan a través del Control

Integrado de Cambios.

• Plan de gestión del alcance (actualizaciones):

– Identifica influencias e intereses.

– Documenta necesidades, deseos, y expectativas.

– Selecciona, prioriza, y cuantifica.

– Define requisitos.

Objetivos del proyecto.

Descripción del alcance del

producto.

Requerimientos del proyecto.

Limites del proyecto.

Entregables del proyecto.

Criterios de aceptación del

producto.

Restricciones del proyecto.

Supuestos del proyecto.

Organización inicial.

Salida: Scope Statement (Enunciado del Alcance)

Definición de riesgos

iniciales.

Hitos del Schedule.

Limites de fondos.

Estimados de costos.

Requerimientos de gestión

de configuración del

proyecto.

Especificaciones del

proyecto.

Requerimientos de aprobación.

Scope Statement Template

Project Name:

Prepared by:

Date:

Project Justification: The business need that the project was undertaken to address.The project justification provides the basis for evaluating futuretradeoffs.

Product Description: A brief summary of the product description

Project Deliverables: A list of the summary-level sub products whose full andsatisfactory delivery marks completion of the project.

Deliverable A

Deliverable B

Deliverable C

Known Exclusions

Project Objectives: The quantifiable criteria that must be met for the project to beconsidered successful. Project objectives must include at leastcost, schedule, and quality measures.

Cost Objectives(quantify)

ScheduleObjectives (startand stop dates)

Quality Measures(criteria that willdetermineacceptability)

Other Objectives

Pregunta : ¿Qué es una

restricción ?

Son factores que limitan las opciones del equipo de proyecto en términos de recursos, presupuesto,

Schedule, y alcance.

Pregunta : ¿Qué es un

supuesto ?

Son factores que para propósitos de

planeamiento se consideran verdaderos,

reales, o ciertos.

4. Pregunta para discusión general

Cuales de las siguientes factores son Restricciones y cuales

Supuestos:

1. De preferencia no gastar mas de $ 28,000.

2. La maquina excavadora estará disponible desde el 12 de

mayo.

3. El producto deberá estar listo para diciembre de este año.

4. No deberíamos tener problemas de clima en la zona de

trabajo.

5. El costo unitario por tonelada de acero será de $4,500.

6. Obtendremos la licencia de construcción a mas tardar el 30 de

junio.

Proceso 5.3:

Crear el WBS


subdividir los entregables del

proyecto y el trabajo del proyecto

en componentes más pequeños y

más fáciles de manejar.

La estructura de desglose del trabajo (EDT) es una descomposición

jerárquica, basada en los entregables del trabajo que debe ejecutar el

equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear los

entregables requeridos, con cada nivel descendente de la EDT

representando una definición cada vez más detallada del trabajo del

proyecto.

Entradas:

• Scope Statement preliminar (Enunciado del Alcance del Proyecto).

• Plan de Gestión del Alcance (salida del proceso anterior).

• Solicitudes de cambio aprobadas.

Herramienta o Técnica:

Plantillas de WBS (EDT)

• Históricos de proyectos anteriores.

• Estándares fijados por la organización.

• Consultar estándar para la elaboración de WBS.

Herramienta o Técnica:

Descomposición

• Subdivisión del trabajo en componentes mas pequeños.

• Componentes más fáciles de controlar y manejar.

• Se subdivide hasta que el costo y tiempo se pueden estimar en

forma fiable.

• A veces se usa la planificación gradual.

• Criterios de descomposición:

– Productos entregables.

– Subproyectos.

– Fases.

Proceso de descomposición

Puede estimarse

costos y duración

Identificar

entregables

principales

Identificar

componentes

constitutivos

Verificar

corrección de la

descomposición

SI

NO

INICIO FIN

Salidas:

• Scope Statement (actualización).

• WBS (EDT).

• Diccionario WBS.

• Línea base del alcance:

– Scope statement.

– WBS.

– Diccionario WBS.

• Plan de gestión del alcance (actualización).

• Cambios solicitados.

Estructura jerárquica de entregables.

Todo el trabajo del proyecto está en el WBS.

Lo que no está en el WBS no es parte del proyecto.

Se asignan códigos para facilitar la identificación

jerárquica.

Salida: WBS o estructura de desglose del

trabajo (EDT)

Pregunta : ¿Qué es un entregable?

Entregable : Cualquier resultado mensurable,

tangible, y comprobable, que debe ser realizado

para completar un proyecto o parte del mismo.

1. Preparar materiales

2. Comprar pintura

3. Comprar una escalera

4. Comprar brochas y rodillos

5. Comprar eliminador de papel tapiz

6. Preparar la habitación

7. Quitar el papel tapiz viejo

8. Quitar la decoración desmontable

9. Cubrir el piso con papel periódico viejo

10. Cubrir los interruptores de la luz con cinta

11. Cubrir los muebles con sábanas

12. Pintar la habitación

13. Limpiar la habitación

14. Desechar o guardar la pintura sobrante

15. Limpiar las brochas y rodillos

16. Desechar los periódicos

17. Quitar las sábanas

Un ejemplo de una EDT para pintar una habitación:

No existen especificaciones teóricas acerca del alto o ancho de una EDT. El contexto

práctico determina si la EDT es muy general o demasiado detallada. En la gestión de

proyectos no se trata tanto de enfocarse en realizar el trabajo, como de monitorizarlo, de tal

forma que se aseguren los resultados planificados.

Es por eso que un buen consejo para crear una EDT es que sea lo suficientemente detallada

como para poder asignar una parte del trabajo a un tercero, y que su estado se monitorice

adecuadamente. Por eso una buena medida práctica de la profundidad que debe alcanzar la

EDT es preguntarse si el nivel al que se ha llegado permite definir con claridad las variables

tiempo y coste. Si aún no se pueden determinar en el nivel en que se está, deberá

subdividirse aún más. Este trabajo asignado podría convertirse en una nueva EDT

subalterna de la anterior.

Generalmente una EDT no debe tener más de 100 o 200 elementos terminales (si parece

que se requieren más, se deberían utilizar subproyectos). Una EDT debería tener 3 o 4

niveles de profundidad, y cada nivel debería tener entre 5 y 9 elementos de ancho

NIVEL DE DETALLE DE LOS ETD

Ejemplo de Estructura de Desglose del Trabajo donde algunas ramas se

descomponen hasta el nivel de los paquetes de trabajo

EJEMPLO DE UNA EDT

1.4.1 Pruebas Unitarias

1.4.2 Pruebas Integrales

1.4.3 Pase a Producción

EJEMPLO DE UNA EDT

Sistema Integrado de Logística de PERUPETRO

1.1 Fase Análisis 1.2 Fase Diseño 1.3 Fase Construcción 1.4 Fase Implem. 1.5 G.Proyec.

¿Son

Paquetes

de Trabajo?

Si se pueden estimar

en costos y tiempos,

entonces son Paquetes

de Trabajo. De lo

contrario, seguir

descomponiendo

Ejemplos de Ruta Crítica

Ejercicio 1: Camino crítico y holguras

Construya la red AON (Actividad en el Nodo) del siguiente proyecto: Tarea 1 se inicia inmediatamente y tiene duración 3 Tarea 2 se inicia después de 1 y tiene duración 3 Tarea 3 se inicia después de 1 y tiene duración 6 Tarea 4 se inicia después de 2 y tiene duración 8 Tarea 5 se inicia después de 4 y 3, y tiene duración 4

Preguntas: 1. ¿Cuál es la duración del camino crítico? 2. ¿Cuál es la holgura de la tarea 3? 3. ¿Cuál es la holgura de la tarea 2? 4. ¿Cuál es la holgura del camino no crítico? 5. Si la tarea 3 tuviera duración 10 en lugar de 6, ¿Cuál es el efecto en el proyecto? 6. Si al proyecto original se le inserta una tarea 6 entre la 3 y la 5, con duración 11,

¿Cuál es el efecto en el proyecto?


Respuestas:

1. Camino crítico = 18

2. Holgura tarea 3 = 5

3. Holgura tarea 2 = 0

4. Holgura camino no crítico = 5

5. Efecto de variación en tarea 3 (de 6 a 10) = No hay efecto en duración

6. Efecto de inclusión de tarea 6 (con 11) = Incremento de 6 en duración

Inicio

3 (6)

1 (3)

2 (3)

4 (8)

5 (4)

Fin


Respuestas: 6. Efecto de inclusión de tarea 6 (con 11) = Incremento de 6 en

duración

Inicio

3 (6)

1 (3)

2 (3)

4 (8)

5 (4)

Fin

6 (11)


Construya la red AON del proyecto. ¿Cuál es la duración del camino crítico?

Tarea Actividad Estimado de

Precedente Duracion

Inicio 0

D Inicio 4

A Inicio 6

F D,A 7

E D 8

G F,E 5

B F 5

H G 7

C H 8

Fin C,B 0


Respuestas: Camino crítico AFGHC = 33

Inicio

F

D

E H C

Fin G

B A

Ejercicio 3: Camino crítico y flotación

Sobre los diagramas AOA conteste:

1. ¿Puede haber más de un camino crítico?

2. ¿Es deseable que eso suceda? ¿Por qué?

3. ¿Puede cambiar un camino crítico a lo largo de un proyecto?

4. ¿Puede existir una flotación negativa? ¿Qué significa?

5. ¿El diagrama de red cambia automáticamente si cambia la

fecha de término del proyecto?

6. ¿Si un proyecto tiene una flotación negativa debemos declarar

que no se podrá lograr el objetivo de fecha de término y

abandonarlo?

Ejercicio 3: Camino crítico y flotación 1. ¿Puede haber más de un camino crítico? Sí.

2. ¿Es deseable que eso suceda? No. ¿Por qué? Aumenta el riesgo.

3. ¿Un camino crítico puede pasar sobre un dummy? Sí.

4. ¿Para qué se incluye un dummy en un diagrama de red? Mostrar interdependencias.

5. ¿Puede cambiar un camino crítico a lo largo de un proyecto? Sí.

6. ¿Puede existir una flotación negativa? Sí. ¿Qué significa? Que dada la situación actual estamos detrás del objetivo de tiempo.

7. ¿El diagrama de red cambia automáticamente si cambia la fecha de término del proyecto? No automáticamente.

8. ¿Si un proyecto tiene una flotación negativa debemos declarar que no se podrá lograr el objetivo de fecha de término y abandonarlo? No, hay que tratar de recortar duraciones con crashing, fast tracking o incluso en un extremo recurriendo a un balance de la triple restricción.

Describe contenido detallado de los componentes

del WBS.

Puede contener:

– Código identificador.

– Descripción del trabajo.

– Organización responsable.

– Hitos.

– Contratos, requisitos de calidad, referencias técnicas.

– Actividades, recursos, y costos.

Salida: Diccionario WBS


El proyecto que esta a su cargo ya acabo la fase de diseño e ingreso en la fase de construcción. Ud. acaba de ser informado que el grupo encargado de la construcción integrada del producto esta teniendo serias dificultades para avanzar. Los diseños que fueron entregados por los tres equipos que trabajaron en forma simultanea dicha fase, han entregado diseños diferentes en su interpretación, presentación y en su nivel de profundidad. ¿Cual es la causa mas probable del problema? A. Falta de capacidad técnica de diseño. B. Falta de un WBS detallado. C. Falta de comunicación. D. Falta de un diccionario WBS.

Proceso 5.4:

Verificación del Alcance


formalizar la aceptación de los

entregables del proyecto que se han

completado.

Incluye revisar los entregables con el

cliente o el patrocinador para

asegurarse de que se han completado

satisfactoriamente y para obtener de

ellos su aceptación formal.

La verificación del alcance difiere del control de calidad en que

mientras la primera corresponde principalmente a la aceptación de los

entregables, el segundo se refiere sobre todo a corroborar la

exactitud de los entregables y su cumplimiento con los requisitos de

calidad especificados para los entregables.

Por lo general, el control de calidad se lleva a cabo antes de la

verificación del alcance, pero ambos procesos pueden efectuarse en

paralelo.

Entradas:

• Scope Statement preliminar (Enunciado del

Alcance).

• Diccionario WBS (EDT).

• Plan de Gestión del Alcance del Proyecto.

• Productos entregables:

– Son aquellos que se han completado total o

parcialmente.

– Salidas del proceso Dirigir y Gestionar la Ejecución

del Proyecto.

Herramienta o Técnica: Inspección

Actividades como medir, verificar, examinar.

Determina si el trabajo y los entregables

cumplen los requisitos y criterios de

aceptación.

También se les denomina revisiones,

revisiones de producto, auditorías y revisiones

generales.

Documentación de

productos

entregables

terminados que se

han aceptado.

Los no aceptados

se documentan

junto con los

motivos de la no

aceptación.

Salida: Productos entregables aceptados

Salidas: Cambios solicitados

• Se pueden

generar

solicitudes de

cambio a partir

de este

proceso.

• Se procesan a

través del

Proceso de

Control

Integrado de

Cambios.

Salidas: Acciones correctivas recomendadas

Recomendaciones

documentadas

necesarias para que

el rendimiento futuro

esperado del

proyecto cumpla con

lo estipulado en el

Plan de Gestión del

Proyecto.


La fase de construcción de un nuevo producto esta cerca de su termino. La siguiente fase son las pruebas y el despliegue del producto. El proyecto esta dos semanas adelantado respecto a su cronograma. ¿Sobre que tema debería estar mas preocupado el Project Manager en este momento, justo antes de ingresar a la siguiente fase? A. Verificación del alcance. B. Control de calidad. C. Reporte de performance de la fase. D. Control del costo incurrido.

Proceso 5.5:

Control del Alcance

Controlar el Alcance es el proceso por el que

se monitorea el estado del alcance del

proyecto y del producto, y se gestionan

cambios a la línea base del alcance.

El control del alcance del proyecto asegura

que todos los cambios solicitados o las

acciones preventivas o correctivas

recomendadas se procesen a través del

proceso realizar el Control Integrado de

Cambios.

El control del alcance del proyecto también se utiliza para gestionar los cambios

reales cuando suceden y se integra a los otros procesos de control.

Los cambios no controlados a menudo se denominan corrupción del alcance del

proyecto. Los cambios son inevitables, por lo que se impone algún tipo de proceso de

control de cambios

Control Integrado de Cambios

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Entradas:

• Scope Statement (Enunciado del Alcance).

• WBS (EDT).

• Diccionario WBS (Diccionario EDT).

• Plan de Gestión del Alcance del Proyecto.

Entradas: Informes de rendimiento

Información sobre el rendimiento del

trabajo del proyecto.

Avance del cronograma.

Entregables completados y no

completados.

Actividades que se han iniciado y

finalizado.

Alcance del cumplimiento de

estándares de calidad.

Costos autorizados e incurridos.

EAC (t) de las actividades iniciadas.

% completado de actividades en

desarrollo.

Lecciones aprendidas

documentadas.

Detalle del uso de recursos.

Entradas: Solicitudes de cambio aprobadas

Modificación aprobada a la línea base del alcance del proyecto según se define en el Scope Statement, WBS, y Diccionario WBS

Herramienta o Técnica: Sistema de control de cambios

• Procedimientos por los cuales puede modificarse el alcance del proyecto o el alcance del producto.

• Incluye documentación, sistemas de seguimiento, y niveles de aprobación.

• Integrado con cualquier otro sistema de la gestión de proyectos.

Herramienta o Técnica: Análisis de variación

• Mediciones del

rendimiento se

usan para evaluar

la magnitud de la

variación.

• Incluyen determinar

causa de la

variación.

• Decide si se

necesita acción

correctiva.

Herramienta o Técnica: Replanificación

Solicitudes de cambio aprobadas pueden hacer que se necesite realizar cambios al alcance del proyecto, definido por el Plan de Gestión del Alcance, Scope Statement, WBS, y Diccionario WBS.

Herramienta o Técnica: Sistema de Gestión de la

configuración

Proporciona procedimientos para el estado de situación de los entregables.

Asegura que se tengan en cuenta y se documenten los cambios solicitados al alcance del producto y el proyecto.

Gestión del Requerimiento.

Gestión del Cambio.

Gestión de la Versión.

Gestión de la Data.

Gestión de los Registros.

Control de Documentos.

Gestión de la Biblioteca.

Control Producto.

Control del Cambio.

Control de la Configuración

Gestión de la Configuración del Producto

Producto

Concepto

Diseño

Elaboración

Pruebas Manteni

miento

Operación

Gestión de la Configuración del Proyecto

Fases del

Proyecto

Cierre

Iniciación

Planificación

Ejecución Control

Gestión del Requerimiento.

Gestión del Cambio.

Gestión de la Versión.

Gestión de la Data.

Gestión de los Registros.

Control de Documentos.

Gestión de la Biblioteca.

Control Producto.

Control del Cambio.

Control de la Configuración

Salidas:

Scope Statement (actualización).

WBS (actualización).

Diccionario WBS (actualización).

Línea base del alcance (actualización).

Activos de los procesos de la organización

(actualización).

Plan de gestión del proyecto (actualización).

Cambios solicitados.

Acciones correctivas recomendadas.

Lessons Learned Documentation Template

Project Name:

Prepared by:

Date:

Lesson Learned Number:

Lesson Learned Proposed Name:

Project Team Role:

Process Group:* Initiating Planning Executing Controlling ClosinSpecific Project Management Process Being Used:

Specific Practice, Tool or Technique Being Used:

What was the action undertaken?

What was the result?

What might have been a more preferred result:

What might have created the more preferred result?

What is the specific Lesson Learned?

How could one identify a similar situation in the future?

What behavior is recommended for the future?

Where and how can this knowledge be used later in this current project?

Where and how can this knowledge be used in a future project?

Who should be informed about this Lesson Learned: (check one)

Executive(s) Project Manager(s) Project Team(s) AllStOther:

How should this Lesson Learned be disseminated? (check all that apply)

e-mail Intranet/Web site Tip Sheet/FAQ LibrOther:

Have you attached reference(s), example(s) and/or additional material(s)? yes noName(s) of attachment(s):

1.2.


Ud. ha estado manejando un proyecto de 6 meses y ha tenido reuniones quincenales con los stakeholders del proyecto. Después de 5 meses y medio de trabajo, el proyecto esta en fecha respecto al Schedule y dentro del presupuesto, pero los stakeholders no están satisfechos con los entregables. Esta situación diferirá la terminación del proyecto en un mes. El proceso más importante que hubiera podido prever esta situación es : A. Monitoreo y control del riesgo. B. Control del Schedule. C. Planeamiento del alcance. D. Control de cambios de alcance.

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