Es fundamentalmente un producto del siglo XX, ya que el desafío

creciente de cómo dirigir y gestionar organizaciones productivas, dio origen a una

disciplina autónoma que muy pronto encontró espacios diversos y disímiles para

desarrollarse y difundirse. Sus orígenes se encuentran en la economía (Smith), la

ingeniería (Taylor y Fayol), en la sociología (Weber) y en la psicología (Mayo),

convergiendo de manera interdisciplinaria y multidisciplinaria diferentes

racionalidades que se integran en la gerencia. En su momento éstas fueron las

bases específicas sobre las cuales se legitimaba la gerencia en la modernidad.

Producto de otros

acontecimientos tales como el desarrollo de

la tecnología, entre otros, se siguen

generando cambios y transformaciones que

dan cabida a nuevos esquemas y teorías

que a lo largo de los tiempos serán

impulsadores de nuevos conocimientos.

La gerencia después de una

larga evolución caracterizada por su énfasis

en aspectos específicos del amplio y

complejo espectro temático que implica la

gerencia del siglo XX entro al siglo XXI,

reflexionando acerca de dos conceptos

claves: complejidad y transdisciplinariedad

que invitan a repensarla, de esta forma las

prácticas gerenciales actuales reflejan

cambios paradigmáticos.

Es por esta razón que la nueva

gerencia tiene que suponer que no existe un

uso final dado para ningún producto o servicio

y que, inversamente, ningún uso final va a

estar asociado exclusivamente con cierto

producto o servicio. Cuando se intenta

comprender el alcance de la gerencia, surgen

diferencias por cuanto su naturaleza

dependerá del contexto en el cual se plantee.

De manera que no es lo mismo

aludir a sus implicaciones en un ámbito

dominado por la economía, que en otro regido

por las fuerzas políticas. O todavía más

cuando se refiere a la Escuela como ámbito

movilizado sobre la intelectualidad y por tanto

la gerencia del conocimiento, en términos del

proceso epistemológico, ontológico y

axiológico de búsqueda de saberes.

La tarea de todos los profesionales de la educación, es ir diseñando

la educación del presente a las necesidades del futuro, además noconformarse solo con la formación científica y técnica, sino que se debepensar en una educación más integral capaz de mejorar al ser humano entodo su significado.

Desde finales del siglo XX la Universidad enfrenta uno de loscambios más significativos en su larga historia pero es más importante vercomo los profesionales de la educación en los comienzos del siglo XXvisualizan los retos de esta trasformación que ha de enfrentar la Universidad.No es nuestra intención elegir una u otra postura de los diferentes autores, nicon ello posicionar una opinión en particular. Aquí se expone las posturas dealgunos de ellos, por el simple hecho de ser las posturas más recientesencontradas, como es el caso de el Dr. Akito Arima que impartió la conferencia“The future of Higher Education in Japan” y consideró que aunque se refiere asu País, sus opiniones son valiosas y validas para cualquier sistemaeducativo. Akito Arima en Brical (2004:20) como parte final de su conferenciapostula unas recomendaciones de cara al futuro para las universidades tantopúblicas como privadas.

1. Hay que desarrollar las características propias de cada universidad en términos

de finalidades, organizaciones y políticas a seguir. Se impone un cierto proceso

de selección que debe concretar claramente cuáles son los objetivos a lograr,

especialmente en el caso de universidades que se orienten a la investigación,

Universidades orientadas a la educación técnica de nivel intermedio.

2. Habrá que decidir de qué manera ha de tratarse la educación general. La

enseñanza en la educación general tendrá que ser reconsiderada, en particular,

en el caso de Universidades de investigación y universidades de nivel técnico

superior.

3. Debe garantizarse la autonomía de las universidades y el liderazgo del rector.

4. Es necesario intensificar la cooperación entre la industria, la academia y la

administración.

Es conveniente tener en cuenta los siguientes

puntos, que abrirán paso al mejoramiento de la

educación, entre ellas tenemos:

Implementar la investigación crítica, dentro de loscurrículos de las universidades, considerando queen los actuales momentos, urge preparar aldocente dentro de nuevos paradigmas deinvestigación, como alternativa para mejorar suformación en investigación. Tomando enconsideración que en la medida en que se forme alhombre críticamente y se haga consciente de suproblemática, éste podrá organizarse y generaracciones de lucha conjunta y transformar su modode actuar en cualquier ámbito de la vida y a su vezllegar a solucionar problemas dentro de lasociedad.

Abrir espacios dentro de la rutina diaria deldocente, para continuar con investigaciones dentrodel marco de la investigación, que permitananalizar la práctica educativa y reflexionar a favorde sí mismo y la institución, no sólo para vencer laresistencia al cambio, sino para convertir esaresistencia pasiva en una oposición activa, quecambie la concepción de “educación sininvestigación” que hasta ahora se ha hechopresente en muchos centros educativos y queprofundiza la transmisión de conocimientos,instrucción, domesticación e imposición.

Integrar al docente, alumno e institución educativa en la búsqueda de aprendizajes complementarios respecto al elemento de comunicación efectiva, con el fin de compartir activamente la información y sentimientos que conllevan a resolver obstáculos, molestias y frustraciones a las que en reiteradas ocasiones se ven sometidos.

Establecer departamentos o unidades de asesoría dialéctica entre teoría, método y tipo de investigación en relación con la praxis socio-educativa, con el fin de analizar las corrientes contemporáneas en relación con el docente investigador y su incidencia en la concepción que él asume para investigar; así como evaluar algunas consideraciones acerca de la investigación en las Universidades Venezolanas.

Claramente el estilo de liderazgo correcto va a depender de la persona que

haya que liderar (el colaborador). Blanchard y Hersey extienden su modelo deliderazgo situacional e incluyen niveles de desarrollo del colaborador. Afirman que elestilo del líder debe ser conducido por la competencia y el compromiso del colaboradory detallan 4 niveles:

D4. Alto nivel de competencia/Alto nivel de compromiso. Tiene experiencia en supuesto y se siente cómodo con sus habilidades. Quizás tenga más habilidades que elpropio líder

D3. Alto nivel de competencia/Compromiso variable. Tiene experiencia y es capazpero quizás le falte un poco de confianza para hacerlo solo o la motivación parahacerlo bien y rápido

D2. Alguna competencia/Bajo compromiso. Quizás tiene algunas habilidadesrelevantes pero no será capaz de hacer el trabajo sin ayuda. La tarea o la situaciónquizás sean nuevas para él

D1. Baja competencia/Bajo compromiso. Falta de habilidades para realizar eltrabajo y carencia de confianza y/o motivación para abordarlo

Blanchard y Hersey decían que el estilo de liderazgo S1 y

S4 del líder corresponde a los niveles D1-D4 del colaborador y esel líder el que se adapta. Adoptando el estilo de liderazgo correctoque encaje con el nivel de desarrollo del colaborador, el trabajo serealiza, las relaciones interpersonales crecen y lo más importanteel nivel de desarrollo de los colaboradores se acerca o llega a D4para beneficio de todos.

Para realizar un trabajo de liderazgo situacional el lídertiene que pasar por un programa de entrenamiento dondeaprenderá como opera efectivamente en todos los estilos deliderazgo y como determinar el nivel de desarrollo de otros. Laorganización Blanchard en EEUU es especialista en este tipo deentrenamiento en todo el mundo.

La gerencia educacional es una herramienta fundamental para el

logro y funcionamiento efectivo de la estructura organizativa por lo tanto sepuede decir, que la gerencia educativa es el proceso de organización yempleo de recursos para lograr los objetivos preestablecidos a través de unaeficiente organización donde el gerente educativo debe dirigir su equipo haciael logro de los objetivos de la organización pero durante una continuamotivación donde estimule inspeccione oriente y premie constantemente lalabor desarrollada a la vez de ejecutar la acción y función de gerenciar, por talmotivo se puede decir que no hay gerencia educativa cuando la planificaciónsea normativa, en razón a la rigidez de este tipo de planificación tampocoexiste gerencia educativa cuando la organización funciona centralizadaaunque su diseño sea descentralizado, no existe la gerencia educativa cuandose delega o hay carencia de liderazgo.

Es por ello que el Gerente Educativo, como cualquier otro Gerente,para conducir las entidades educativas se vale de las funciones típicas comoson la planificación, organización, dirección y control de sus tareas, que sonlas funciones gerenciales típicas para conducir cualquier entidad