UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE QUERÉTARO

FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN

DIVISIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO

CICLO PROPEDÉUTICO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN

TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

PRESENTA:

CAROLINA ZUMAYA MALAGÓN

 

 SANTIAGO DE QUERETARO, QRO. 07 FEBRERO DE 2012

4.1. ORIGENES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

4. LAS CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE 1927-1932 POR ELTON MAYO

1. LA NECESIDAD DE HUMANIZAR Y DOMOCRATIZAR LA ADMINISTRACIÓN

2. EL DESARROLLO DE LAS CIENCIAS HUMANAS

3. LAS IDEAS DE LA FILOSOFÍA PRAGMÁTICA DE JOHN DEWEY Y DE LA PSCOLOGÍA DINÁMICA DE KURT LEWIN

ELTON MAYOGEORGE ELTON MAYO (PSICÓLOGO, SOCIÓLOGO Y TEÓRICO DE LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL DE ORIGEN AUSTRALIANO, NACIÓ EL 26 DE DICIEMBRE DE 1880 EN ADELAIDA, AUSTRALIA Y FALLECIÓ EL 7 DE SEPTIEMBRE DE 1949.

ENSEÑÓ EN LA UNIVERSIDAD DE QUEENSLAND ENTRE 1919 Y 1923, ACERCA DE TEMAS SOCIALES COMO DE CONTENIDO DEL TRABAJO. SURGIERON ALGUNAS TENSIONES POR LO QUE SE TRASLADÓ A LA UNIVERSIDAD DE PENNSYLVANIA.

ENTRE 1926 Y 1947 FUE PROFESOR DE INVESTIGACIÓN INDUSTRIAL EN LA HARVARD BUSINESS SCHOOL. REALIZO ESTUDIOS ACERCA DEL COMPORTAMIENTO

ES SOBRE TODO CONOCIDO POR SU INVESTIGACIÓN QUE INCLUYE LOS ESTUDIOS DE HAWTHORNE O HAWTHORNE STUDIES DE 'LA LÓGICA DEL SENTIMIENTO' DE LOS TRABAJADORES Y LA 'LÓGICA DEL COSTE Y LA EFICIENCIA' DE LOS DIRECTIVOS QUE PODRÍA CONDUCIR A CONFLICTOS DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES.

4.2.EL EXPERIMENTO HAWTHORNE

1924

• ACADEMIA NACIONAL DE CIENCIAS ESTADOS UNIDOS

POCO

ANTES DE 1923

• POCO ANTES MAYO REALIZO UNA INVESTIGACIÓN EN UNA INDUSTRIA TEXTIL

1927

• EL CONSEJO NACIONAL DE INVESTIGACIÓN INICIÓ UN EXPERIMENTO EN LA FÁBRICA HAWTHORNE DE LA WESTERN ELCTRIC COMAPANY

FASESDEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

PRIMERA FASE

DOS GRUPOS DE TRABAJO PARA HACER EL MISMO TRABAJO Y EN IDENTICAS CONDICIONES

INTENSIDAD DE LUZ VARIABLE

INTENSIDAD DE LUZ CONSTANTE

FASESDEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

SEGUNDA FASE

EN 1927 SE CREÓ UN GRUPO DE OBSERVACIÓN 5 MUJERES JÓVENES MONTABAN LOS INTERRUPTORES

MIENTRAS UNA SEXTA OPERARIA PROPORCIONABA LAS PIEZAS PARA REALIZAR EL TRABAJO

MISMAS HERRAMIENTAS

UN SUPERVISOR Y UN OBSERVADOR

SE DIVIDIÓ EN 12 PERIODOS

PERIODOS DE OBSERVACIÓN 1. 2 SEMANAS. SE ESTABLECIO LA CAPACIDAD PRODUCTIVA

EN CONDICIONES NORMALES (2,400 U)

2. 5 SEMANAS. SE AISLÓ AL GRUPO EXPERIMENTAL EN LA SALA DE PRUEBAS

3. SE MODIFICÓ EL SISTEMA DE PAGO. EL GRUPO DE CONTROL HABÍA UN PAGO POR TAREAS. EL PAGO PARA EL GRUPO EXPERIMENTAL SE HIZO APARTE. PRODUCCIÓN

4. INICIA LA INTRODUCCIÓN DE VARIACIONES EN EL TRABAJO: UN INTERVALO DE 5 MIN. DE DESCANSO EN EL PERIODO DE LA MAÑANA Y OTRO IGUAL POR LA TARDE. PRODUCCIÓN

5. LOS INTERVALOS DE DESCANSO AUMENTARON A DIEZ MINUTOS. PRODUCCIÓN

6. SE INTODUJERON TRES PERIDOS DE CINCO MINUTOS EN UNA MAÑANA Y TRES EN LA TARDE. LOS EMPLEADOS SE QUEJARON .

PERIODOS DE OBSERVACIÓN

7. SE REGRESÓ A DOS INTERVALOS DE DIEZ MINUTOS EN CADA PERIODO Y SE SERVÍA UN LIGERO REFRIGERIO. PRODUCCIÓN

8. SE MANTUVIERON LAS CONDICIONES DEL PERIODO ANTERIOR, PERO ADEMÁS EL GE TRABAJÓ SÓLO HASTA LAS 16:30 Y NO HASTA LAS 17. PRODUCCIÓN

9. EL GE TRABAJO SÓLO HASTA LAS 16 HR. PRODUCCIÓN =10.EL GE VOLVIÓ A TRABAJAR HASTA LAS 17HRS.

PRODUCCIÓN 11. SE ESTABLECIÓ LA SEMANA DE CINCO DÍAS CON EL

SÁBADO LIBRE. PRODUCCIÓN12.SE VOLVIÓ A LAS CONDICIONES DEL 3ER PERIODO,

RETIRANDO TODOS LO BENERFICIOS, DURÓ 12 SEMANAS. INESPERADAMENTE, LA PRODUCCIÓN LLEGÓ A UN ÍNDICE JAMÁS ALCANZADO ANTERIORMENTE (3,000 U)

CONCLUSIONES

A LAS EMPLEADAS LES GUSTABA TRABAJAR EN LA SALA DE PRUEBAS

HABÍA UN HAMBIENTE AMISTOSO

NO HABIA TEMOR AL SUPERVISOR

HUBO UN DESARROLLO SOCIAL DEL GE

EL GE DESARROLLÓ OBJETIVOS COMUNES

FASESDEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

TERCERA FASE

LOS INVESTIGADORES SE APARTARON DEL OBJETIVO INICIAL DE VIRIFICAR LAS CONDICIONES FÍSICAS DEL TRABAJO Y SE INTERESARON PIOR EL ESTUDIO DE

LAS RELACIONES HUMANAS

EN 1928 SE INICIO EL PROGRAMA DE

ENTREVISTAS CON LOS EMPLEADOS

ENTRE 1928 Y 1930 SE REALIZARON ENTREVISTAS A

21,126 EMPLEADOS

MEDIANTE LA OI, LOS EMPLEADOS

MANTIENEN UNIDOS POR VÍCULOS DE

LEALTAD

FASESDEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

CUARTA FASE

SE ESCOGIÓ UN GE PARA TRABAJAR EN UNA SALA ESPECIAL . UN OBSERVADOR ESTABA DENTRO DE LA SALA

Y FUERA DE ELLA UN ENTREVISTADOR HABLABA CON EL GRUPO. ESE EXPERIMENTO TENÍA POR OBJETO ANALIZAR

LA ORGANIZACIÓN INFORMAL DE LOS OPERARIOS

SE CONSTATO QUE DENTRO DE LA SALA

LOS OPERARIOS USABAN VARIAS

ARTIMAÑAS

LOS OPERARIOS DESARROLLAN

CIERTA UNIFORMIDAD DE

SENTIMIENTOS

EN 1932 EL EXPERIMENTO SE SUSPENDIÓPOR MOTIVOS FINANCIEROS

CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

EL NIVEL DE PRODUCCIÓN ES RESULTADO DE LAINTEGRACIÓN SOCIAL

COMPORTAMIENTO SOCIAL DE LOS EMPLEADOS

RECOMPENSAS Y SANCIONES SOCIALES

RELACIONES HUMANAS

IMPORTANCIA DEL CONTENIDO DEL CARGO

ENFÁSIS EN LOS ASPECTOS EMOCIONALES

4.3. FUNCIONES BÁSICAS DE LA ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL

4.4. IMPLICACIONES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS LA TEORÍA DE LAS RELACIONE HUMANAS APORTA UN NUEVO LENGUAJE AL REPERTORIO ADMINISTRATIVO

LIDERAZGO

COMUNICACIÓN

ORGANIZACIÓN INFORMAL

DINÁMICA DE GRUPO

MOTIVACIÓN

4.4. IMPLICACIONES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

LOS TRABAJADORES SON CRIATURAS SOCIALES COMPLEJAS QUE TIENEN SENTIMIENTOS, DESEOS Y TEMORES

LAS PERSONAS ESTÁN MOTIVADAS POR CIERTAS NECESIDADES QUE

LOGRAN SATISFACER EN LOS GRUPOS SOCIALES EN QUE INTERACTÚAN

EL COMPORTAMIENTOO DE LOS GRUPOS DEPENDE DEL ESTILO DE SUPERVISIÓN Y LIDERAZGO.

LAS NORMAS DEL GRUPO SIRVEN DE MECANISMOS REGULADORES DEL COMPORTAMIENTO DE LOS

MIEMBROS

4.5. MOTIVACIÓN HUMANA

NUEVA TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN, OPUESTA A LA DEL HOMO ECONÓMICUS

1. TEORÍA DE CAMPO DE LEWIN

2. LAS NECESIDADES HUMANAS BÁSICAS

3. CICLO MOTIVACIONAL

4. FRUSTRACIÓN Y COMPENSACIÓN

5. MORAL Y CLIMA ORGANIZACIONAL

1. TEORÍA DE CAMPO DE LEWIN

EL COMPORTAMIENTO HUMANO SE DERIVA DE LA TOTALIDAD DE HECHOS COEXISTENTES

ESTOS HECHOS COEXISTEN TIENEN LA CARACTERÍSTICA DE UN CAMPO DINÁMICO EN QUE CADA PARTE DEPENDE DE SU INTERRELACIÓN CON LAS DEMÁS C= f (P,M)

DONDE EL COMPORTAMIENTO © ES = FUNCIÓN (F) EL RESULTADO DE LA INTERACCIÓN ENTRE LA PERSONA

(P) Y EL AMBIENTE (M) QUE LA RODEA

2. LAS NECESIDADES HUMANAS BÁSICAS

NECESIDADES FISIOLÓGICAS

ALIMENTACIÓN

SUEÑO

ACTIVIDAD FÍSICA

SATISFACCIÓN SEXUAL

ABRIGO Y PROTECCIÓN

SEGURIDAD FÍSICA

NECESIDADES PSICOLÓGICAS

SEGURIDAD INTIMA

PARTICIPACION

AUTOCONFIANZA

AFECTO

NECESIDADES DE AUTORREALIZACIÓN

SON LAS NECESIDADES MÁS ELEVADAS. AL IGUAL QUE LAS NECESIDADES PSICOLÓGICAS, RARA VEZ SON SATISFECHAS A

PLENITUD

3. CICLO MOTIVACIONAL

SATISFACCIÓN

EQUILIBRIO

ESTÍMULO O INCENTIVO

NECESIDAD

TENSIÓN

COMPORTAMIENTO O ACCIÓN

4. FRUSTRACIÓN Y COMPENSACIÓN

BARRERA

EQUILIBRIO

ESTÍMULO O INCENTIVO

NECESIDAD

TENSIÓN

COMPORTAMIENTO

LAS NECESIDADES PUEDEN SER SATISFECHAS, FRUSTRADAS O COMPENSADAS

4.6. LIDEREAZGO

TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO

TEORÍAS DE RASGOS DE PERSONALIDAD

TEORÍAS SOBRE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO

TEORÍAS SITUACIONALES DE

LIDERAZGO

CARACTERÍSTICAS DETERMINANTES DE

PERSONALIDAD EN EL LÍDER

MANERAS Y ESTILOS DE COMPORTAMIENTO

ADOPTADOS POR EL LÍDER

ADECUACIÓN DEL COMPORTAMIENTO DEL

LÍDER A LAS CIRCUNSTANCIAS DE LA

SITUACIÓN

AUTOCRÁTICO DEMOCRÁTICO LIBERAL

FIJA LAS DIRECTRICES SIN PARTICIPACIÓN DEL GRUPO

EL GRUPO DEBATE Y DECIDE LAS ORIENTACIONES; ESTIMULADO Y APOYADO POR EL LÍDER

LIBERTAD TOTAL EN LA FORMA DE DECISIONES GRUPALES O INDIVIDUALES. LA PARTICIPACIÓN DEL LIDER ES MÍNIMA

DETERMINA LOS PASOS POR SEGUIR DE UNO EN UNO A MEDIDA QUE SEAN NECESARIOS E IMPREVISIBLES PARA EL GRUPO

EL GRUPO SUGIERE PASOS PARA ALCANZAR EL OBJETIVO Y PIDE ASESORÍA AL LÍDER QUIEN DA ALGUNAS ALTERNATIVAS. LAS TAREAS SE VEN DESDE OTRAS PERSPECTIVAS GRACIAS A LOS DEBATES

LA PARTICIPACIÓN DEL LIDER ES LIMITADA. SÓLO PRESENTA DIVERSOS MATERIALES AL GRUPO Y ACLARA QUE PUEDE DAR INFORMACIÓN SI SE LA PIDEN

FIJA TAREA DE CADA UNO Y ASIGNA EL COMPAÑERO DE TRABAJO

LA DIVISIÓN DE LAS TAREAS ES POTESTAD DEL GRUPO Y CADA MIEMBRO ES LIBRE DE ESCOGER SUS COMPAÑERS DE TRABAJO

LA DIVISIÓN DE LAS TAREAS Y LA SELECCIÓN DE LOS COMPAÑEROS DE TRABAJO QUEDA A CARGO DEL GRUPO. FALTA TOTAL DE PARTICIPACIÓN DEL LÍDER

ES DOMINANTE. LOS ELEOGIOS Y CRÍTICAS AL TRABAJO DE CADA MIEMBRO SON PERSONALES

SE COMBIERTE EN OTRO MIEMBRO DEL GRUPO EN ANIMADOR. EL LÍDER ES OBJETIVO Y SE LIMITA A LOS HECHOS EN LAS CRÍTICAS Y LOS ELOGIOS

EL LIDER NO EVALÚA AL GRUPO NI DOMINA LOS ACONTECIMIENTOS. SÓLO COMENTA LAS ACTIVIDADES CUANDO LE PREGUNTAN

ESTILOS DE LIDERAZGO

TEORÍAS SITUACIONALES DEL LIDERAZGO

LAS TEORÍAS SITUACIONALES PARTEN DE UN CONTEXTO MÁS AMPLIO Y PREGONAN QUE NO EXISTE UN ÚNICO ESTILO O CARACTERÍSTICA DE LIDERAZGO VÁLIDO EN

CUALQUIER SITUACIÓN.

PARA DECIDIR QUÉ ESTILO DE LIDERAZGO ADOPTAR FRENTE A LOS SUBORDINADOS ES NECESARIO

CONSIDERAR Y EVALUAR TRES FUERZAS QUE ACTÚAN DE MANERA SIMULTÁNEA

FUERZAS QUE CONDICIONAL LOS PATRONES DE LIDERAZGO

FUERZAS SITUACIONALES

CLASE DE EMPRESA Y SUS VALORES TRADICIONALES

EFICIENCIA DEL GRUPO DE SUBORDINADOS

PROBLEMA POR RESOLVER

TIEMPO DISPONIBLE PARA RESOLVERLO

ESTILO DE LIDERAZGO QUE SE ADOPTARÁ

FUERZA EN EL GERENTE

VALORES PERSONALES

CONVICCIONES PERSONALES

CONFIANZA EN LOS SUBORDINADOS

INCLINACIÓN HACIA UN TIPO DE LIDERAZGO

TOLERANCIA A LA AMBIGÜEDAD

FUERZA EN LOS SUBORDINADOS

NECESIDAD DE AUTONOMÍA

DESEA DE ASUMIR RESPONSABILIDAD

TOLERANCIA A LA INCERTIDUMBRE

COMPRENSIÓN DEL PROBLEMA

CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIA

DESEA DE PARTICIPAR EN LAS DECISIONES

EVALUACIÓN CRÍTICA DE LA TERORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

OPOSICIÓN CERRADA A LA TEORÍA CLÁSICA

ENFOQUE INADECUADO DE LOS PROBLEMAS DE LAS RELACIONES EMPRESARIALES

CONCEPCIÓN INGENUA Y ROMÁNTICA DEL OPERARIO

LIMITACIÓN DEL CAMPO EXPERIMENTAL

PARCIALIDAD EN LAS CONCLUSIONES

ÉNFASIS EN LOS GRUPOS INFORMALES

ENFOQUE MANIPULADOR DE LAS RELACIONES HUMANAS

GRACIAS