Trabajo Monografico de Portal Del Conocimiento[1]

8/9/2019 Trabajo Monografico de Portal Del Conocimiento[1]

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UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

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FACULTAD DE ADMINISTRACION

E.A.P DE ADMINSITRACION

2010

PORTAL DEL

CONOCIMIENTO

Gestin del conocimiento

Los portales de conocimiento buscan adquirir, modelar,

ompartir, extraer y publicar conocimiento, para el desempeo

ms eficiente de las funciones de las organizaciones.

TEGRANTES:

y MEDINA RONDON , MARIA IRENE

y MENDOZA MUNFORTE , JHONy OSCATA FLOREZ , AKILINO

y SURICHAQUI , JOEL

y TAFUR OBREGON , DIANA CECILIA


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INDICE

INTRODUCCIN.3

PORTAL DEL CONOCIMIENTO 4

BASE DE CONOCIMIENTO .................................................................................... 9

LA UNIVERSIDAD CORPORATIVA ...................................................................... 13

BANCO DE IDEAS ................................................................................................ 25

PGINAS AMARRILLAS ....................................................................................... 30

PAGINAS AZULES ................................................................................................ 35

BIBLIOTECA VIRTUAL.......................................................................................... 37

COMUNIDAD DE PRCTICAS ............................................................................. 42

BIBLIOGRAFIA......46


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Introduccin

En la nueva sociedad de la informacin, en la que vivimos, es evidente el valor de

la gestin de la informacin para las empresas y las organizaciones, un factor

esencial para su xito. Sus usos son indispensables para aumentar la

competitividad, mejorar la calidad de los productos y servicios, procurar la

satisfaccin de los clientes y desarrollar un fructfero mercado.

El desempeo satisfactorio de las organizaciones en la sociedad de la informacin

est determinado por su capacidad para crear valores a partir de la solucin de los

problemas y retos que plantea el entorno, mediante la identificacin y

perfeccionamiento de los flujos de informacin tiles mediante la gestin del

conocimiento.

La gestin del conocimiento se ocupa precisamente de la identificacin, captura,

recuperacin, presentacin y transmisin de los datos, informaciones y

conocimientos de la organizacin. La informacin puede captarse, tanto desde el

interior como del exterior de la empresa, ah radica la importancia del portal del

conocimiento. El objetivo es que el conocimiento que reside en la organizacin

pueda utilizarse por aquellos que lo necesitan para actuar de manera adecuada en

cada momento.


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Portal

del

conocimiento

Un portal es un sitio de Internet el cual est organizado para navegar a travs l y

tener acceso a otros lugares de la Web, puede estar estructurado por categoras otemas de inters.

En Internet existen muchos sitios que cumplen con estas caractersticas, sin

embargo, tambin una empresa puede contar con un portal privado

implementndolo en una Intranet.

Qu diferencia hay

Entre un portal en

Internet y un portal

En intranet?

Portal Conoc. en internet: Existe

diversidad deinformacinrelacionado

a diversos campos.

Portal Conoc. en intranet: Existencia

de la informacin requerida.


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Actualmente, las empresas continan implementando Intranet para navegar a

travs de la informacin de la organizacin y facilitarles a los empleados su rpida

localizacin utilizando navegadores y buscadores.

La bsqueda de informacin no slo se limita a las pginas Web de la empresa,

tambin se puede tener acceso a bases de datos, servidores de archivos y asistemas de administracin de documentos.

Debido a la gran cantidad de informacin que puede haber en la Intranet de la

empresa, el portal de Web puede ser personalizado por los usuarios para facilitar

el acceso a la informacin que utiliza con mayor frecuencia.

Tambin puede definir categoras de informacin y que el portal le avise al usuario

sobre actualizacin de pginas. Esta organizacin personalizada de la informacin

ha desarrollado los llamados portales de informacin.

La efectividad en los portales de informacin puede mejorarse desarrollando

aplicaciones que combinen, analicen y distribuyan informacin relevante para los

usuarios.


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PORTAL DEL CONOCIMIENTO

EN LAS ORGANIZACIONES

Un portal de conocimiento es un importante elemento para que una empresa se

convierta en una organizacin de aprendizaje.

Provee todas las caractersticas que los empleados necesitan para acceder a la

informacin de la empresa, adems de contar con herramientas colaborativas de

trabajo en grupo, herramientas de administracin del conocimiento y un catlogo

de conocimiento para ser usado como una memoria organizacional electrnica.

Un portal del conocimiento eta formado por dos interfaces: Interfaz de produccin

del conocimiento e interfaz de obtencin del conocimiento.

La primera, permite que el empleado utilice y analice el conocimiento almacenado

para generar nuevo conocimiento, adems de aportar las nuevas experiencias de

su trabajo en la solucin de problemas.

La segunda interfaz, facilita la comunicacin y diseminacin del conocimiento a los

miembros de la empresa que lo necesitan y en el momento exacto, para

solucionar nuevos problemas y mejorar la toma de decisiones.


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INTERFACES

Interfaz Interfaz

de de

produccin obtencin

PORTAL DEL CONOCIMIENTO PORTAL

EN LAS = CORPORATIVO

ORGANIZACIONES

La implementacin de un portal del conocimiento implica necesariamente

hablar de un portal corporativo que permite, como ya se dijo, ayude a los

miembros de la organizacin a gestionar la informacin y conocimiento, para que

se coadyuve a cumplir los objetivos organizacionales.

PORTAL DEL CONOCIMIENTO

CONOCIMIE

NTO


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Tres elementos esenciales de un portal del

conocimiento:

Todo portal de gestin debe ofrecer a los usuarios tres tipos bsicos de recursos:

herramienta de apoyo y gestin de los procesos de funcionamiento, contenidos

informativos y espacios de relacin entre las personas que forman parte de la

comunidad que es en si misma cualquier organizacin.

Sobre estos tres ejes, y en funcin de las necesidades y particularidades de cada

empresa o institucin, se ha de intentar definir siempre la estructura del portal

interno de las empresas.


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BASEDECONOCIMIENTO

A travs de la historia de la humanidad el hombre ha buscado siempreconocer; aunque la conciencia y los estudios sobre la nueva posicin del

conocimiento y su generacin organizada en los sistemas econmicos

tuvieron sus inicios en los albores del siglo XIX.

Decir que hoy da el conocimiento constituye la principal fuente de ventajas

competitivas sostenibles en el tiempo no es una utopa; es ya una verdad

axiomtica.El mundo tiende acusadamente a una globalizacin creciente, en la que la

suerte de la organizacin moderna est ligada ms que nunca a factores que

van mucho ms all de su mbito de control.

LA CONCEPCIN TRADICIONAL DEL CONOCIMIENTO.

El conocimiento fue enfocado durante muchos siglos desde una perspectiva

epistemolgica, relacionado slo con el desarrollo intelectual de las

personas.

Sus orgenes datan de la antigedad clsica donde los pensadores y

filsofos occidentales tuvieron como objetivo comn el conocimiento de la

realidad total. Con los filsofos presocrticos naci el saber y la ciencia, y se

abord el conocimiento como un todo. Se emplearon los trminos saber,

ciencia y episteme, por una parte, y conocimiento o logos, por otra. En esta

tradicin clsica griega se abord el problema acerca de lo que es el

conocimiento en estrecha relacin con la cuestin acerca de lo que es larealidad.


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LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO.

La denominacin Gestin del Conocimiento tiene dos componentes, por una parte,el relativo a la gestin, el cual en el mbito organizacional se traduce en la

adopcin de funciones, tales como: planificacin, organizacin, direccin y control

de procesos para la consecucin de los objetivos propuestos, segn la misin y

visin de stas; y por otra parte, la capacidad y el talento de los individuos y

organizaciones de transformar informacin en conocimiento, generando

creatividad y poder de innovacin, lo que ofrece seguridad y, por ende, incentiva la

toma de decisiones.

La Gestin del Conocimiento debe ser analizada desde tres perspectivas

diferentes.

y Perspectiva comercial: Procura analizar por qu, dnde y hasta qu punto la

organizacin debe invertir en o explotar el conocimiento.

y Perspectiva gerencial: Procura determinar, organizar, dirigir y vigilar las

actividades relacionadas con el conocimiento que son necesarias para lograr

los objetivos y las estrategias deseadas por la organizacin.

y Perspectiva operativa: Procura concentrarse en ampliar la experiencia para

conducir trabajo y tareas explcitamente relacionadas con el conocimiento.

BASE DE CONOCIMIENTO

Una Base de Conocimiento es un tipo especial de base de datos para la gestin

del conocimiento. Provee los medios para la recoleccin, organizacin y

recuperacin computarizada de conocimiento.


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TIPOS

Las bases de conocimiento se han clasificado en dos grandes tipos:

y Bases de conocimiento lebles por mquinas, diseadas para almacenar

conocimiento en una forma legible por el computador, usualmente con el fin

de obtener razonamiento deductivo automtico aplicado a ellas. Contienen

una serie de datos, usualmente en la forma de reglas que describen el

conocimiento de manera lgicamente consistente. Operadores lgicos

como Y (conjuncin), O (disyuncin), condicin lgica y negacin son

utilizada para aumentarla desde el conocimiento atmico. En consecuencia

la deduccin clsica puede ser utilizada para razonar sobre el conocimiento

en la base de conocimiento. Este tipo de bases de conocimiento son

utilizadas por la Web semntica

y Bases de conocimiento lebles por Humanos estn diseadas para permitir

a las personas acceder al conocimiento que ellas contienen, principalmente

para propsitos de aprendizaje. Estas son comnmente usadas para

obtener y manejar conocimiento explicito de las organizaciones, incluyen

artculos, white papers, manuales de usuario y otros. El principal beneficio

que proveen las bases de conocimiento es proporcionar medios de

descubrir soluciones a problemas ya resueltos, los cuales podran ser

aplicados como base a otros problemas dentro o fuera del mismo rea de

conocimiento.


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El ms importante aspecto de una base de conocimiento es la calidad de la

informacin que esta contiene. Las Mejores Bases de Conocimiento tienen

artculos cuidadosamente redactados que se mantiene al da, un excelentesistema de recuperacin de informacin (Motor de Bsqueda), y un delicado

formato de contenido y estructura de clasificacin. Una Base de Conocimiento

puede usar una ontologa para especificar su estructura (tipos de entidades y

relaciones) y su esquema de clasificacin. Una ontologa, junto con un grupo de

instancias de sus clases constituye una Base de Conocimiento.

Determinando qu tipo de informacin es capturada, y dnde se encuentra la

informacin en una base de conocimiento es algo que es determinado por los

procesos que respaldan al sistema. Una estructura robusta de procesos es la

columna vertebral de cualquier Base de Conocimiento. Algunas Bases de

Conocimiento tienen un componente de inteligencia artificial. Este tipo de Bases

de Conocimiento pueden sugerir soluciones a problemas espordicos en la

retroalimentacin por el usuario, y son capaces de aprender de la experiencia

(sistemas expertos). Representacin de Conocimiento, Razonamiento

automatizado y argumentacin son las reas activas de la investigacin de lainteligencia artificial.

Ejemplo:

La Escuela de Medicina de Tufts University ha creado una infraestructura de

software llamada the Tufts University Sciences Knowledgebase, TUSK. Sirve

como una base de conocimiento para informacin curricular para las escuelas de

ciencias de la salud en Tufts (medica, dental, veterinaria, salud pblica, nutricin,ciencias biomdicas). Esta infraestructura ha sido compartida con tres escuelas de

medicina en los Estados Unidos, tres en frica y prximamente, una en India. La

infraestructura permite a las instituciones crear un base de conocimiento al

servicio de las necesidades locales


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LA UNIVERSIDAD CORPORATIVA

Actualmente estamos viviendo en un mundo globalizado donde gestionar

conocimiento y tener inteligencia competitiva hace de una empresa u

organizacin tener ventajas competitivas, es decir tener un distintivo como

empresa.

Por eso usas nuevas herramientas estratgicas para el aprendizaje de nuestros

colaboradores es esencial.

El mejoramiento del desempeo de la organizacin implica que se lleven a cabo

procesos de entrenamiento y desarrollo para contribuir con los colaboradores a

travs del aprendizaje a lograr sus objetivos con xito. El reto est en conectar

esta inversin con el impacto en el desempeo y los resultados del negocio.

La Universidad Corporativa es el proceso por medio del cual la organizacin

integra el aprendizaje estratgico, permanente y de orientacin hacia los

resultados del negocio, en toda su cadena de actividad productiva y fuerza laboral.

Adems el diseo de una Universidad Corporativa es una estrategia que permite

garantizar que la empresa proporcione la educacin correcta y oportuna, y que

esa educacin est alineada con los objetivos de la empresa.

De esta manera optimizamos los recursos, porque se invierten en un aprendizaje

que realmente impacta al negocio y aumenta la competitividad. El aprendizaje deja

de ser visto, como ocurre en muchas ocasiones, como un premio, como algoseparado de la productividad, y comienza a formar parte esencial del negocio,

pues apunta hacia aquellos conocimientos, habilidades y actitudes fundamentales

que permitirn que los empleados contribuyan al logro de los planes estratgicos.


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En este sentido, la Universidad Corporativa conecta el aprendizaje con la

estrategia corporativa, y alinea todos los procesos de aprendizaje y desarrollo en

la ruta del alcance de un mejor desempeo.

Y qu es una Universidad Corporativa? A qu nos referimos cuando usamos

ese trmino?

Empecemos aclarando lo que no esuna Universidad Corporativa:

'

No necesariamente implica un espacio fsicoun edificiounasinstalaciones.Puede ser que existan, pero no las requiere ni se limita a

poseerlas.

' Tampoco es una lista de cursos que se ofrecen, iguales para todos los

colaboradores, y las personas eligen qu tomar en funcin de sus

intereses, expectativas, preferencias.

UN PROCESO QUE RESPONDE A:

UNIVERSIDAD

CORPORATIVAAPRENDIZAJE

ESTRATEGIA OBJETIVOS

DE LA

EMPRESA


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Hay varios aspectos clave que debemos resaltar al definir lo que es la

Universidad Corporativa:

a) El primero, como dijimos, es un procesoun proceso de aprendizaje

concebido como estrategia de negocio

b) Est orientada a resultados Cmo lograr de mejor manera los objetivos

del negocio? Qu cambios debemos poner en marcha? Cmo

evidenciamos su impacto?

c) Es permanentees un proceso continuono es un curso, un taller, no se

refiere a solamente una parte de lo que el empleado necesita, sino que

abarca todas las oportunidades de aprendizaje y desarrollo necesariasSi

soy nuevo en la empresa Qu oportunidades tengo de aprendizaje y

desarrollo?e igualmentesi no soy nuevo Qu oportunidades tengo de

aprendizaje y desarrollo?La Universidad Corporativa est dirigida a todo

grupo de la empresa, a toda su cadena productivay considera tanto las

habilidades blandas como las duras propias de cada cargo.

Un valor agregado de la Universidad Corporativa, es que obligatoriamente

contribuye con la gestin del conocimiento. Hace posible que el

conocimiento tcito se vuelva explcito, el saber se vuelve organizacional,

las mejores prcticas se determinan y se comparten, es indiscutiblemente

una herramienta que permite que la organizacin se convierta en una

organizacin que aprende.

A. UNIVERSIDADES CORPORATIVAS

Las universidades corporativas son organizaciones relativamente nuevas

en el mercado de la educacin. Ellas responden a la necesidad de las

empresas por entregar programas de educacin no formal a sus

colaboradores, en el contexto de la Educacin Continua. De esta manera


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dan respuesta integral a sus requerimientos institucionales especficos, los

cuales no estn siendo satisfechos por las instituciones formativas

tradicionales. Las universidades corporativas, luego, tienen un carcter

cerrado y utilizan las TIC como una herramienta eficaz para transferir los

conocimientos y competencia requeridos por la organizacin.

La generacin de universidades corporativas implica el desarrollo de

polticas y estrategias que hasta hace muy poco parecan ser de entera

exclusividad de las entidades de la Educacin Formal.

Las universidades corporativas, por lo tanto, elaboran e implementanplanes de formacin integrales, que favorecen el desarrollo de las personas

y mantienen en alto los niveles motivacionales a travs del establecimiento

de caminos de superacin individual.

Como consecuencia del buen clima organizacional que se produce, todos

se sienten satisfechos, los colaboradores porque crecen profesionalmente y

la organizacin que se beneficia con mejores indicadores de productividad.

B. COMPETENCIASLABORALES

Uno de los diferenciadores ms importantes entre la educacin formal

tradicional versus las universidades corporativas radica en que estas

ltimas orientan sus esfuerzos institucionales a la formacin por

competencias laborales, que dan efectiva cobertura a sus necesidades de

capacitacin, proyectndolas incluso a procesos de ms largo plazo y de

carcter ms permanente.


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Sabido es que existe un sinnmero de definiciones de competencias

laborales. Lo importante es que en Chile se est implementando un

modelo que considera 3 competencias fundamentales: las conductuales, las

metodolgicas o conocimiento y las tcnicas o de habilidades.

El conjunto de estas competencias, relacionadas con una actividad laboral

especfica, dan origen al Perfil Ocupacional de dicha actividad.

Luego, las Universidades corporativas se hacen cargo de este conjunto de

competencias y al establecer los respectivos perfiles ocupacionales,

tambin elaboran las correspondientes mallas curriculares de carcter

modular.

C. FORMACINBASADAEN COMPETENCIAS

Uno de los mayores problemas de las universidades corporativas es la

necesidad de disear mdulos de entrenamiento laboral que aseguren la

transferencia y adquisicin de competencias en los participantes de sus

programas.

Para estos efectos existen diversas metodologas, pero sin duda una de las

ms eficientes es la del Aprendizaje Centrado en la Actividad (Handlungs

Orietierung, de Joahnnes Koch), que tiene la ventaja de no bloquear a las

metodologas tradicionales, sino que abre la posibilidad de incorporarlas, en

la medida que sean tiles a los fines formativos.

El Aprendizaje Centrado en la Actividad cuenta con 6 o 4 pasos claves,

segn las necesidades de implementacin, aunque la versin de 4 fases


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resulta ms eficiente para el desarrollo de programas modulares breves.

Las 4 fases corresponden a la estrategia metodolgica EIAG, sigla queresponde a cada una de las etapas que los participantes efectan en el

desarrollo de sus procesos de aprendizaje y que a continuacin se

mencionan:

1. La experimentacin: se refiere a la articulacin de la informacin y la

experiencia, vivenciada por todos los miembros de un grupo.

2. Identificacin: corresponde al estadio de la seleccin de los aspectos

tericos y prcticos relevantes adquiridos a partir de la experimentacin.

3. Anlisis: las personas analizan los flujos o articulaciones que posibilitan

la materializacin de los resultados observados en la fase experimental.

4. Generalizacin: responde al guardar en la mente los resultados

obtenidos de los tres estadios anteriores y que permite la implementacin

prctica de las competencias adquiridas a contar de ese momento y hacia

el futuro.

D. MEDIOS YESTRATEGIASPARALA TRANSFERENCIA DE

COMPETENCIAS.

Como se ha mencionado anteriormente, las universidades corporativas

utilizan todos los recursos didcticos disponibles, habiendo encontrado en

la tecnologa de las comunicaciones un aliado de gran envergadura.

Gracias a las TIC es posible ofertar al interior de la organizacin una gama

de productos de capacitacin, caracterizados por su flexibilidad horaria,


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facilidades de acceso, adaptacin al ritmo de aprendizaje del participante y

otras ventajas ampliamente conocidas.

La desventaja ms notoria es la impersonalidad de los procesos, porqueaun sobre el supuesto de que existe un tutor e.learning, las personas estn

acostumbradas a comunicarse con personas en directo.

Como solucin a este dficit, se han diseado los programas b-learning

(Blended), que mezclan sesiones presenciales con las virtuales.

Las experiencias en esta modalidad han sido ampliamente satisfactorias y

la tendencia actual de las universidades corporativas europeas y de

Estados Unidos es la de incorporar ms b-learning, sobre el e-learning puro.

E. EVALUACIN DE COMPETENCIAS

Tan complejo como el diseo de programas de capacitacin basados en la

formacin por competencias es la definicin de un modelo aceptado de

evaluacin de esas competencias.

En Chile se ha optado por la adaptacin del modelo canadiense

denominado PLAR, Prior Learning Assessment Recognition, cuyos

objetivos originales son evaluar las competencias previas de un trabajador

con fines de certificacin.

No obstante, los instrumentos de evaluacin implicados en el proceso soncompletamente vlidos para cualquier proceso instruccional basado en

competencias y permite una aplicacin flexible en diversas etapas del

desarrollo de los mdulos de capacitacin.


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F. EVALUACIN DE IMPACTO

Esta evaluacin se sustenta sobre el conocido modelo de Kirkpatrick, que

ha tenido posteriormente a su creacin en los aos 60, algunas

modificaciones (Phillips o Hamblin, por ejemplo), pero que en lo sustancial

sigue vigente.

EL MODELOCONTEMPLA 4 NIVELESDEEVALUACIN:

1. El Nivel 1, de Reaccin, persigue detectar el grado de satisfaccin de los

participantes del mdulo y se aplica a todos ellos al trmino de la actividad de

capacitacin.

2. El nivel2,de conocimientos, mide la adquisicin de las competencias

metodolgicas, fundamentalmente. Se puede identificar segn las calificaciones

obtenidas por los participantes o a travs de un test de conocimientos aplicado a

una muestra de los participantes.

En este caso, el instrumento se aplica un par de meses despus de finalizada la

capacitacin.

3. El nivel3, de comportamientos y aplicabilidad, mide las conductas adquiridas y

aplicadas por los participantes, as como sus nuevas habilidades en el puesto de

trabajo. Tambin requiere una muestra de participantes y utiliza variados

instrumentos de observacin, as como encuestas a supervisores y compaeros

de trabajo en lnea.


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4. El nivel 4, mide el Retorno de la Inversin, ROI, de la capacitacin.

Consta de instrumentos para el anlisis econmico de la capacitacin, siendopara las empresas productivas indicadores clave aspectos como la disminucin

de la accidentabilidad, aumento de la produccin, disminucin de rechazos en los

controles de calidad, menos prdida de material, etc.

Y en el caso de las organizaciones de servicio, se pueden medir aspectos como

la disminucin de los reclamos de clientes, menos morosidad, mayores ventas,

menos licencias por estrs, entre otros aspectos.

ORGANIZACIONES QUE ESTAN USANDO LA UNIVERSIDAD

CORPORATIVA COMO UNA ESTRATEGIA PARA ALCANZAR SUS

OBJETIVOS:

Son algunas de las compaas que han apostado por crear su universidadcorporativa, un modelo que permite alinear la formacin con los objetivos

estratgicos de la empresa. Sus responsables aseguran que son un instrumento

eficaz para retener el talento.

Son algunas de las empresas como

Unin Fenosa

Telefnica

BBVA

ASEPEYO

Ferrovial


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Ventajas:

Fomentar un estilo propio de hacer las cosas impartiendo una formacin

homognea

Transmitir con eficacia la estrategia de negocio de la empresa

Reducir los costes asociados al desarrollo de los trabajadores

Facilitar la integracin de los empleados

Retener el talento

Son algunas de las ventajas que se pueden obtener poniendo en marcha

una universidad corporativa.

UNIN FENOSA

Fundada en 2000, la Universidad Corporativa Unin Fenosa (UCUF) es la pionera

entre este tipo de instituciones en Espaa. Su sede est en el Campus de Puente

Nuevo, situado en Cebreros (vila). Se trata de un centro de formacin de lacompaa que da soporte a las estrategias de la empresa para atraer, desarrollar

y comprometer a sus mejores profesionales, tal y como la define su director, Jos

ngel Fernndez

En su opinin, la principal ventaja de una universidad corporativa es que

compromete a toda la organizacin y hace que sus programas y servicios sean

ms eficaces, alineados con los objetivos anuales de los negocios; y tambin ms

eficientes, al gestionar el conocimiento interno de sus directivos y expertos.


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TELEFNICA

y

Bajo el nombre de Universitas Telefnica, esta compaa puso en marcha su

universidad corporativa en febrero de este ao. En la actualidad, su actividad se

realiza en una sede provisional, ubicada en un cntrico hotel de Barcelona. El

Campus de Belloch, que se ubicar en La Roca del Valls (Barcelona) y se

inaugurar a finales de 2008, ser su sede definitiva. Adems, contar con un

campus virtual a partir del 15 de julio.

Su director, Juan Rovira de Oss, la considera como una herramienta de ladireccin de la compaa para acelerar la implantacin de la estrategia de negocio;

su principal reto es incrementar la oferta de programas, para pasar de los 1.000

profesionales que en 2007 recibieron formacin, a 6.000 a partir de finales del

2010.

Solaruco es el nombre del Centro Corporativo de Formacin y Desarrollo del

Grupo Santander, creado en mayo del 2005. Sus responsables consideran que la

creacin de estos centros tiene su origen en la necesidad de responder a los

objetivos estratgicos de compaas como la suya.

BBVA Un modelo diferente

El modelo de universidad corporativa en BBVA es algo diferente. Denominada

como Escuela de Negocios, fue creada en septiembre de 2002 y agrupa bajo ese

concepto cuatro escuelas o facultades: de management, finanzas, idiomas y

tecnologa.


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ASEPEYO

Un caso similar es el deAsepeyo, cuya universidad corporativa se estructura en

seis grandes reas de conocimiento con el nombre de Escuelas. A stas les

corresponde impartir un programa formativo adecuado a cada puesto de trabajo.

En lo que todas las empresas parecen coincidir es en que la creacin de

universidades corporativas es una tendencia al alza.

FERROVIAL

Segn los responsables de la Universidad Ferrovial Summa estas instituciones

han experimentado un crecimiento del 400 por ciento en todo el mundo desde supuesta en marcha a principios de los aos 80.

Prueba de esta tendencia es el nacimiento de Everis Corporate University,

fundada en mayo de 2007. Es una iniciativa global que extiende su actividad a

todas las oficinas de la compaa. Su oferta formativa est a disposicin de 4.700

empleados en Espaa, Portugal, Italia, Mxico, Argentina, Brasil, Chile y

Colombia. Cuenta con diferentes sedes en cada pas, si bien la principal actividad

se realiza en las instalaciones de la Fundacin Universitaria La Salle en Madrid.


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BANCO DE IDEAS

Se puede definir como un sitio Web, en donde los cibernautas pueden ingresar a

intercambiar ideas, opiniones, comentarios o simplemente discutir de algn tema

cualquiera, hay algunos que son ms especializados como es el caso de

Oportunidades de negocio BicGalicia: que est ms enfocado en el que hacer

empresarial. Estos bancos de ideas tiene diferentes finalidades por ejemplo

algunos se crean con el objetivo de desarrollar nuevas tecnologas o inventos.

Muchas organizaciones implantan estos sitios para recoger opiniones o

sugerencias de alguno modo nuevas o creativas las cuales son aprovechadas por

estas organizaciones impulsando asi el aprendizaje de la misma. Algunos bancosde ideas emplean un sistema de votacin para estimar el valor de las ideas. La

teora en la que reposa el concepto de banco de ideas es que si un gran nmero

de personas trabajan en un proyecto o en el desarrollo de una idea, cuando esta

se convierta en realidad, se adaptar a la perfeccin a lo que queran los que

participaron en ella.

Para dar otros ejemplos de banco de ideas, mencionaremos los siguientes y

visitaremos tres de ellas para ver cules son, como son y qu es lo que podemos

encontrar que nos interese.

Worthidea: Es un ejemplo de banco de ideas (disponible en espaol), donde los

usuarios pueden aadir ideas, compartir, votar y comentar las ideas de otros.

Adems Worthidea aade la variable de que los usuarios pueden conseguir

premios por las ideas que insertan (sin son originales y se pueden llevar a cabo).

En esta web las empresas pueden lanzar un brainstorming para encontrar ideas

para un cierto tema o tener un canal exclusivo para ellas.


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Como vemos podemos crear una cuenta; adems tenemos pestaas de focus

group y brainstorming en donde podemos ingresar una idea y luego hacer la lluvia

de ideas en la que ciertamente podemos salir muy beneficiados si las ideas

sugeridas son idneas sobre aquello que buscamos saber.

Banco de Ideas BicGalicia: Es una base de datos con ms de 100 ideas que se

convirtieron en empresas. Cada ficha contiene informacin sobre los aspectos

ms importantes de cada una de ellas, como el origen de la idea, la inversin

necesaria para poner la en marcha, la forma en que dicha inversin fue financiada,

el perfil de los emprendedores, las claves del xito, las dificultades iniciales, o

riesgos a los que se enfrentan...

Para visitar el sitio ingresamos en nombre de este sitio en cualquier buscador y

nos saldr la siguiente ventana de entrada (en el que seleccionamos un grupo de

inters):


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Que a su vez nos lleva a otra ventana que tiene un subgrupo de los ndices

anteriores:

Al elegir una, por ejemplo la primera nos llevara al sitio deseado, en este caso el

siguiente:


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Oportunidades de negocio BicGalicia: Este portal es un directorio completo de las

Oportunidades de Negocio publicadas por BIC Galicia, en colaboracin con el

IGAPE y el FSE.

As tenemos entre otros sitios los siguientes bancos de ideas que tambin

seran interesantes conocerlas:

Depsito de ideas Sitio para el intercambio de ideas y propuestas

innovadoras para el cambio social, cultural y tecnolgico.

ideas4all: Sitio donde las personas con ideas pueden compartirlas. Sitio

donde las personas que necesitan una solucin pueden encontrarla. El sitio

esta disponible en castellano, ingls y japons.

Ubutu: Compartir ideas y madurarlas. Herramientas de generacin de

ideas. Disponible slo en espaol.

Prioridades: Fomentar la iniciativa poltica ciudadana. Sistema de votacin

con prioridades, valoracin de argumentos a favor y en contra.

Otros ejemplos de banco de ideas pueden ser Halfbakery, Global Ideas Bank, o

Ideas a day, aunque son webs en ingls, no disponibles en espaol.

Aqu por ejemplo tenemos otra pgina de banco de ideas:


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La siguiente es otra pgina de banco de ideas:


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PGINAS AMARRILLAS

CONCEPTO

En muchos pases, las Pginas amarillas se refieren a directorios telefnicos para

empresas organizadas segn el tipo de producto o servicio. Tal y como el nombre

sugiere, en la mayora de los casos la apariencia de las pginas de papel

contienen fondo amarillo.

CARACTERSTICAS

Las pginas amarillas se suelen publicar en varios tomos de papel (depende de la

poblacin de la zona) cada ao y se distribuye gratuitamente en todas las

residencias y lugares de negocios de una cierta rea (generalmente una ciudad o

comarca). La mayora de los listados se presentan en letra pequea de color

negro. Los editores de las pginas amarillas realizan beneficios mediante los

valores aadidos que proporcionan tales como el empleo de una fuente de texto

mayor para resaltar, o mediante el empleo de reclamos publicitarios en los listados

por categora. Desde mediados de los aos 1990 con la introduccin de la

impresin mediante cuatro colores los anuncios publicitarios se empezaron a

realizar en color.

PGINAS AMARILLAS EN EL MUNDO

' EUROPA

En Alemania existe un directorio que se denomina Die Gelben Seiten y sedistribuye gratis a cada subscriptor de una lnea telefnica tanto por el Deutsche

Telekom como por el T-Mobile

En Blgica el equivalente es Pages d'Or en (Francs) o Gouden Gids (Holands),

y se distribuye gratis a cada subscriptor de una lnea telefnica.


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En la Repblica Checa y Eslovaquia el directorio equivalente es Zlat strnky y se

distribuye gratis a cada subscriptor de una lnea telefnica.

En Dinamarca el equivalente es De Gule Sider y se distribuye gratis a cada

subscriptor de una lnea telefnica por la empresa TDC Forlag.

En Espaa se denomina Pginas Amarillas, en la que se publican los nmeros

comerciales segmentados por sectores de actividad y es distribuida por Yell

Publicidad, S. A. (hasta 2006 lo haca Telefnica Publicidad e Informacin, S. A.).

Los nmeros personales y comerciales ordenados alfabticamente se publican en

las "Pginas Blancas". Ambos directorios tienen su versin en lneaPaginasAmarillas.es y PaginasBlancas.es.

En Inglaterra es propiedad de la empresa Thomson Corporation la distribucin de

los tomos a los propietarios de lneas telefnicas, lo hacen una vez al ao y es un

servicio sin coste aadido.

En Irlanda el directorio se denomina Golden Pages mientras que en el norte

"Yellow pages".

En Finlandia el se denomina Keltaiset sivut.

En Noruega el directorio se denomina "Gule Sider" (es decir: Pginas amarillas) y

es propiedad de una empresa: Findexa y el contenido est registrado (en

diciembre de 2005 la corte suprema de Noruega fall que Findexa tuviera la

exclusiva de las pginas amarillas).

En los Pases Bajos el equivalente es Gouden Gids.

En Suecia se denomina Gula Sidorna distribuida por Eniro AB.


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En Suiza la compaa Swisscom Directories AG produce y distribuye estos

directorios en varios formatos y en cuatro idiomas (incluyendo el Ingls). La

compaa Swissguide AG proporciona informacin de negocio a todas las

compaas suizas.

' CENTROAMRICA Y NORTEAMRICA

En Costa Rica el ente oficial de telefona, el ICE, dispone de una seccin muy

efectiva para los nmeros residenciales y se localiza en www.AmarillasdelICE.com

AmarillasdelICE.com que la administra la empresa Radiogrfica Costarricense

S.A. www.racsa.co.cr RACSA. CO.CR

Existe la contraparte privada nicamente en Internet, especial para PyMes, por elcoste de su servicio, con mapas de ubicacin online, direccin exacta, y todos los

detalles que describen a la empresa de la mejor manera. www.superpages.co.cr

SuperPages. co.cr

En Mxico el directorio principal se llama Seccin Amarilla, en el que se exhiben

los nmeros telefnicos comerciales, mientras que en la Seccin Blanca se

muestran los telfonos personales. Ambos los publica Anuncios en Directorios,

S.A. de C.V., empresa filial de Telfonos de Mxico. El directorio independiente es

Pginas tiles y es editado por Ideas Interactivas, S.A. de C.V. Adicionalmente,

existe en Mxico Radiopasillo, directorio de Pginas Amarillas en Internet.

En Panam YellowPages.com.pa.


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' AMRICA DEL SUR

El directorio internacional Amarillaslatinas.net se cre para realizar bsquedas

empresariales en toda la zona latinoamericana. La inscripcin de anuncios esgratuita para la mayora de los pases. Se edita en espaol e ingls.

En Argentina es propiedad de la empresa Yell Argentina informa de Personas y

Empresas. El directorio empresarial independiente Amarillasargentina.net se lanz

en 2008.

En Colombia esta Publicar con Directorios tambien en Ecuador (Quito) y Brasil.

Adicional a su portal de internet, recientemente esta empresa ha incursionado enel servicio de mapas virtuales en Internet. El servicio est basado en Google Maps

y permite encontrar establecimientos, hallar direcciones y definir rutas en mapas.

El directorio empresarial independiente Amarillascolombia.net se lanz en 2008.

En Ecuador el directorio se llama Pginas Amarillas en esta se exhiben los

nmeros telefnicos comerciales, mientras que en la Seccin Blanca se muestran

los telfonos personales, la edita y distribuye EDINA S.A. cada ao a cada

subscriptor de manera gratuita. Adems se puede consultar la misma informacin

de la Gua Telefnica de EDINA en su pgina web EDINA. Existe en Internet otras

empresas como la Gua Comercial de empresas de Ecuador que funciona a

manera de Pginas Amarillas adaptada al Internet.

En Per, la versin en Internet es PaginasAmarillas.com.pe la cual es de

distribucin gratuita. El directorio empresarial independiente y pramente peruano

Amarillasperu.net se lanz en 2005. Rpidamente se ha convertido en el segundo

directorio empresarial ms visitado de este pas andino. El ao 2009 se ha creado

el nuevo Portal de Publicidad por Internet AmarillasInternetOnline.com.pe, el cual

tiene publicidades en 3 idiomas (espaol, ingls y portugus). En el 2010 se lanza

Tiggres.com, directorio comercial auspiciado por Mibanco y el Grupo ACP,

actualmente tiene un crecimiento considerable.


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En Venezuela, Pginas Amarillas Cantv www.pac.com.ve es la gua comercial

multimedia que publica la informacin ms completa, ofreciendo su versin en

impreso, digital y mvil. Asimismo cuenta con el directorio de telfonos personales,

contenido en las Pginas Blancas Cantv. Ambos son editados y distribuidos por

Caveguas, empresa filial de la estatal Compaa Annima Nacional Telfonos de

Venezuela (Cantv) Cantv.com.ve.

Venezuela tambin cuenta con las Pginas Amarillas de Infoguia.net..Contiene la

informacin de TODAS las Empresas, Comercios y Profesionales de

Venezuela..Es la Pgina de Bsquedas ms visitada de Venezuela..(Grupo

Infoguia.net) (http://www.infoguia.net) o (http://www.paginasamarillas.com.ve)

En la actualidad esta surgiendo una novedad con AmarillasInternet.com que

tambien un directorio telefnico en base a internet, que cuenta con el respaldo de

la Camara Internacional del Mercosur, y empresas de realce como Coca Cola, HP

y otros. [www.amarillasinternet.com] es una novedad y no solo esta en america del

sur, sino que tambin esta abriendo mercado en Europa y pronto en oriente.

' ASIA

En China, las pginas amarillas tienen tradicin slo desde los aos 90. En

Indonesia la compaa de telecomunicaciones TELKOM con PT. Infomedia

Nusantara (una de sus subsidiarias), publica regularmente libros con los

directorios.

En Filipinas se publican casi una docena de libros con pginas amarillas

' FRICA

En Nigeria, la compaa Nigerian Yellow Pages produce unas pginas amarillas en

internet.

En Mal, Malipages.com produce las pginas amarillas en internet.


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PAGINAS AZULES

QUE SON LAS PGINAS AZULES?

Paginas azules en un gua enfocado en prestar el servicio e informacin cultural y

comercial, a travs de una herramienta muy til y poderosa como lo es el Internet

ya que esta permite una gran interaccin con el mundo, adems paginas azules

cuenta con el respaldo de entidades gubernamentales y no gubernamentales a

nivel municipal, departamental y nacional.

Esta informacin se recopila gracias a alas personas y entidades que desearon

dar a conocer sus actividades econmicas en pro de una sana competencia

teniendo en cuenta que no se atente contra al tica y la moral. Esta informacin

esta dirigida al pblico en general y no tiene ninguna restriccin

HISTORIA DE LAS PGINAS AZULES.

Las paginas azules se basa en la idea de un proyect de trabajo de uno

estudiantes de ingeniera de sistemas de la universidad de Nario en dnde se

plantea la creacin y puesta en funcionamiento en la Web de una base de datos

del directorio telefnico de la ciudad de pasto.

En el ao 2003 y despus de una investigacin sobre las empresas que tenan

servicios de directorio comercial en la Web se toma la decisin de acoger la ideade los estudiantes se funda a GPI.com gua publicitaria interactiva.

Creada por Juan de dios lopas en sus comienzos el directorio tuvo varios

obstculos como lo es el que los empresarios naraenses no estaban plenamente

convencidos ni tenan tanta confianza de la publicidad a travs de Internet.


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En el ao 2004 cambia su razn social a azul.cc ya que el publico no se

identificaba con el nombre antiguo, mas tarde en el 2005 vuelve a cambiar su

razn social a paginas azules asimilando a lo que ocurre con paginas amarillas yque se entiende que solo lo encuentras en el directorio fsico.

En el 2006 casi desaparece pginas azules de no ser por el optimismo y apoyo

moral y econmico del director de la emisora ecos de pasto el seor Ramiro roseo.

En el 2008 paginas azules tiene la iniciativa de formar por primera vez una gua depaginas Web ene el directorio telefnico distribuido por telefnica Telecom. A sus

usuarios. Ese mismo aos comienza un proceso lento de reconstruccin e

innovacin de ideas en beneficio de la comunidad


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BIBLIOTECA VIRTUAL

DEFINICION

Al introducir las tecnologas de informacin en las bibliotecas han surgido

diferentes terminologas que comnmente son utilizadas de manera indistinta y

confusa. Para los fines de este trabajo es imprescindible aclarar las diferencias

entre los trminos: biblioteca electrnica, biblioteca virtual y biblioteca digital.

Biblioteca electrnica es aquella que cuenta con sistemas de automatizacin quele permiten una gil y correcta administracin de los materiales que resguarda,

principalmente en papel. As mismo, cuenta con sistemas de telecomunicaciones

que le permitirn acceder a su informacin, en formato electrnico, de manera

remota o local. Proporciona principalmente catlogos y listas de las colecciones

que se encuentran fsicamente dentro de un edificio.

Biblioteca virtual, es aquella que hace uso de la realidad virtual para mostrar una

interfaz y emular un ambiente que site al usuario dentro de una biblioteca

tradicional. Hace uso de la ms alta tecnologa multimedia y puede guiar al usuario

a travs de diferentes sistemas para encontrar colecciones en diferentes sitios,

conectados a travs de sistemas de cmputo y telecomunicaciones.

Biblioteca digital, es un repositorio de acervos y contenidos digitalizados,

almacenados en diferentes formatos electrnicos por lo que el original en papel,

en caso de existir, pierde supremaca. Generalmente, son bibliotecas pequeas y

especializadas, con colecciones limitadas a slo algunos temas. En este tipo de

biblioteca es en la concentraremos este trabajo.


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Existen diferentes definiciones de qu es una Biblioteca Digital, en su concepto

ms simple, una biblioteca digital es un espacio en donde la informacin es

almacenada y procesada en formato digital. La definicin tomada por la DigitalLibraries Federation es, en mi particular opinin, la ms completa:

"Las Bibliotecas Digitales son organizaciones que proveen los recursos,

incluyendo personal especializado, para seleccionar, estructurar, distribuir,

controlar el acceso, conservar la integridad y asegurar la persistencia a travs del

tiempo de colecciones de trabajos digitales que estn fcil y econmicamente

disponibles para usarse por una comunidad definida o para un conjunto de

comunidades."

OBJETIVOS

Crear espacio para la reflexin, en torno a los procesos de enseanza-

aprendizaje con uso de tecnologa.

Crear un espacio de trabajo colaborativo y en grupo, para que colectivos con

un mismo perfil acadmico o cientfico que no pertenezcan a una organizacinespecfica pueda llevar a cabo trabajos en comn.

Ofrecer un punto de encuentro, informacin y coordinacin para todos los

profesionales de la educacin interesados en la Tecnologa Educativa.

Intercambiar experiencias y conocimientos relacionadas con el diseo,

explotacin y evaluacin de nuevos medios para la enseanza.

Promover y facilitar la colaboracin en proyectos comunes de investigacin,

desarrollo y de innovacin relacionadas con la aplicacin de las Nuevas

Tecnologas a la enseanza.


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y

Difusin de informacin de inters relacionada con INTERNET (congresos,jornadas, seminarios, convocatorias, etc.)

DESTINATARIOS

La Biblioteca Virtual va dirigida a estudiantes, docentes y profesionales

interesados en investigar, promover, fomentar y estudiar el campo de las Nuevas

Tecnologas aplicadas a la educacin

LIMITACIONES

Podemos decir que la introduccin de cualquier tecnologa de la informacin y

comunicacin en el contexto educativo pasa necesariamente tanto por que el

estudiante y profesor tenga actitudes favorables hacia las mismas, como por unacapacitacin adecuada para su incorporacin al mundo del ciberespacio. En la

actualidad nos encontramos con una fuerte paradoja, y es que por una parte,

existe una amplitud de tecnologas, algunas veces incluso presente en los centros

educativos, como no haba ocurrido en momentos histricos anteriores, y por otra

nos encontramos que la prctica de la enseanza se sigue apoyando en dos

medios bsicos: el libro de texto y otras variaciones impresas, y el profesor como

transmisor y estructurador de la informacin. Llama la atencin respecto a como

en investigaciones realizadas por le Departamento de Educacin de EE.UU., el

84% de los profesores consideran indispensable para los centros un tipo de

tecnologa: una fotocopiadora con suficiente suministro de papel.


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Desde nuestro punto de vista los motivos de esta situacin son diversos, y sin

nimo de acotarlos los podemos sintetizar en los siguientes:

Falta de presencia de los medios en los centros, tanto en lo referido al hardware

como al software e INTERNET.

Limitada formacin del profesorado para su utilizacin.

Actitudes de desconfianzas y recelo hacia ellos por parte de los profesores.

El conocimiento limitado terico y prctico que tenemos respecto a cmo los

medios funcionan en el contexto educativo.

El inmovilismo en el que tiende a desenvolverse la escuela.

Tendencia en las actividades de formacin del profesorado hacia una

capacitacin meramente instrumental.

Costo de adquisicin y mantenimiento de los equipos.

El trabajo adicional que conlleva para el profesor, el diseo y la produccin de

materiales de enseanza.

Falta de tiempo del profesorado para dedicarlo a las tareas de diseo y

produccin de materiales.

Tendencia en nuestra cultura a que los materiales de enseanza sean

producidos por profesionales.

Estructura organizativa de los centros educativos.

Limitadas investigaciones realizadas al respecto.


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De todos ellos posiblemente uno de los ms significativos sea la formacin y el

perfeccionamiento que el profesorado tiene para su integracin en los contextos

de enseanza-aprendizaje.

Es precisamente de este aspecto de la necesidad de la formacin del

estudiantado, profesorado y de las dimensiones que debe de abarcar la misma, a

la cual nos vamos a referir en el presente trabajo. Pero antes nos gustara dejar

expuestas algunas ideas previas para una mejor comprensin de los comentarios

que posteriormente vamos a realizar.

Por una parte sealar, que para nosotros por muchos medios tecnolgicos, ynuevas y avanzadas tecnologas de la informacin y comunicacin que se

introduzcan en los centros, el profesor sigue siendo el elemento ms significativo

en el acto didctico. Frente a la clsica problemtica de s los medios llegarn a

sustituir al profesor, nuestra creencia es que no, que lo que harn es que el

profesional de la enseanza cambie de funciones y roles. De manera que frente a

la funcin tradicional de transmisor y estructurados de la informacin, llegar a

desarrollar otras ms novedosas e interesantes, como la de diseador de

situaciones mediadas de aprendizaje, el diagnstico de las habilidades y

necesidades de los estudiantes, o la reformulacin y adaptacin de proyectos.

Tambin nos gustara sealar que no existe el "supermedio", es decir, aquel que

evitar los problemas del fracaso escolar, har que la enseanza sea de ms

calidad, y podr ser utilizado en todos los contextos y situaciones de clase. Ms

bien, podemos decir que no hay medios mejores que otros, sino que en funcin de

una serie de variables (caractersticas de los alumnos, estrategias didcticas queapliquemos sobre el mismo, contexto de utilizacin, contenidos transmitidos) se

mostrarn ms eficaces para el alcance de unos objetivos concreto o para crear

situaciones especficas de enseanza. Los medios, cualquier tipo de medio, son

simplemente instrumentos curriculares que debern de ser movilizados por el


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profesor, cuando el alcance de los objetivos y la situacin instruccin al lo

justifique.

Comentarios como los anteriores nos llevan tambin a insistir en que el

aprendizaje no se encuentra en funcin del medio, sino que depende directamente

de la estrategia didctica que lleguemos aplicar sobre el mismo, vindose tambin

claramente influenciados por el contexto social, cultural y organizativo en el cual

se les utiliza. Debe de quedar claro que para nosotros, los efectos que se

consigan con los medios no dependern directamente de su potencialidad y carga

tecnolgica, sino de la interaccin de una serie de variables de las cuales una de

las ms significativas es la estrategia instruccin al que apliquemos sobre el

mismo.

COMUNIDAD DE PRCTICAS

El trmino comunidad de prcticas fue estudiado y acuado por Etienne Wenger(1998) que utiliz en el libro "CultivatingCommunities of Practice", publicado junto

con Jane Lave. Siete aos ms tarde, Etienne, ya en solitario, present el libro a

cuya versin en castellano de Gens Snchez Barbern, publicada por Paids en

2001, pertenece esta resea. A travs de esta obra, Wenger concibe el

aprendizaje como un proceso de participacin social. Frente al implacable celo con

el que actan la mayora de las instituciones contra las comunidades de prctica

(CP), el autor defiende que el aprendizaje basado en la participacin puede ser

muy beneficioso para las organizaciones.


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Etienne Wenger define a las comunidades de prctica como "grupos de

personas que comparten un inters, una problemtica especfica o

simplemente una pasin sobre algn tema particular y que profundizan suconocimiento y experiencia en ese tema mediante la interaccin con otras

personas en forma continua y sostenida".

1. PRINCIPIOS BSICOS DE LAS COMUNIDADES DE PRACTICA

Interaccin de conocimientos , prcticas e informacin : Todos

los integrantes en la comunidad de prcticas tienen algo que

ensear y todos tienen algo que aprender

Colaboracin y participacin: Mientras que todos los integrantes

tengan el compromiso de colaborar y participar activamente, el xito

ser un comn denominador para todos los integrantes de la

comunidad de prcticas


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UNIVERSIDADNACIONALMAYORDESANMARCOS

[Escribirtexto]

Existencia de un lder o facilitador: A diferencia de otros tipos

de redes sociales, las comunidades de prctica nec esitan una

figura, un lder que juegue un rol de facilitadorpara cohesionarse

y establecer relaciones de confianza.

Confianza: Cada participante debe sentirse cmodo y reconocido

para que pueda aportar o traer informacin, experiencias ,

conocimientos a la comunidad y, a su vez, percibir que la comunidad

intenta ayudarlo.

2.- COMPONENTES DE LA COMUNIDAD DE PRCTICA:

Experiencia: Los participantes de la comunidad de prcticas tienen

que tener experiencias de los temas que se van a tratar para hacer

ms fructfera la interrelacin del conocimiento .

Identidad: Al ser la comunidad de prcticas u n grupo que utiliza la red

para compartir informacin, y al integrarse distintos personas cada una

con su propia cultura, profesin, creencia, idiosincrasia, de debeprocurar que la integracin se d salvaguardando la identidad de cada

integrante, ya que permitir enriquecer el trabajo del grupo.

Intercambio: El intercambio y la interaccin del conocimiento,

informacin y experiencias, es un elemento esencial en la comunidad

de prcticas, es la razn de ser de stas.

Motivacin: Los que deciden formar parte de una comunidad de

prcticas, estn inducidos por la motivacin de compartir, intercambiar

conocimientos para que de esta manera puedan aplicarlos en el

entorno donde se desarrollan.


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[Escribirtexto]

permite adquirir ms conocimiento a travs de las experiencias compartidas

dentro del grupo. Por esta razn, la propia identidad del grupo

se refuerza al potenciar el aprendizaje como un proceso de participacin y

liderazgo compartido.

La comunidad de prctica no es una comunidad cientfica como tal, ya que su

planteamiento no es la ciencia sino la experiencia de la prctica y la gestin

compartida del conocimiento. Esta gestin del conocimiento se realiza siempre

de una forma colaborativa y en un proceso continuo

de establecer estrategias de participacin, liderazgo, identidad y

aprovechamiento del conocimiento. La comunidad de prctica al igual que

cualquier grupo de trabajo colaborativo tiene sus propias caractersticas que la

definen y si bien existe una amplia tipologa para caracterizar a una comunidad,las preguntas acerca de quines se asocian, para qu lo hacen, con que

motivacin, en qu mbito o contexto y cul es la naturaleza de esta relacin,

constituyen criterios que posibilitan analizar el sentido y los propsitos de estas

formas de trabajo colaborativo. En la siguiente figura se pueden apreciar

algunos de los elementos componentes de una comunidad de prcticas

4.-TIPOS DE COMUNIDAD DE PRCTICAS:

4.1.-Centradas en las actividades: Son grupos pequeos , se conocen

entre ellos , el lenguaje es compartido , el grupo se constituye en

funcin de algn tema , proyecto , o problema bien definido con un inicio

y un final claros , el grupo realiza una divisin de la funciones , se da

una transferencia explcita de prcticas , procedimientos y productos .

Este grupo de prcticas tiene como objetivo el aprendi zaje de todos los

integrantes.

Finaliza con la realizacin del producto que refleja el aprendizaje.

4.2.-Centradas en la prctica: Es un grupo cuyos miembros no se

conocen, ya que hay acceso abierto a mltiples participantes, existe al

igual que en la comunidad en las actividades un lenguaje compartido.


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[Escribirtexto]

Los miembros buscan la participacin para mejorar su prctica laboral,

existe una fuerte identidad profesional, el liderazgo emerge de la

experiencia y del grado de experiencia.

El aprendizaje se da como consecuencia de la prctica, continuo

rediseo y experimentacin ya que la produccin es continua con

mltiple tareas.

4. .- Centradas en el conocimiento: Los participantes pueden

conocerse o no, participan en virtual de la experiencia relevante y el

inters comn, se da el dialogo escrito, documentos, enlaces y creacin

de base de conocimientos, permitiendo la evolucin y acumulacin del

conocimiento producido.

Existe fuerte identidad con el objeto de conocimiento, hay una divisin

formal del trabajo basada en roles e ident idades

5.- COMUNIDAD DE PRCTICAS Y GESTIN DEL CONOCIMIENTO

ORGANIZACIONAL

Las comunidades de prctica pueden convertirse en for midables herramientas

para gestionar el conocimiento de las organizaciones ms all de los lmites de

los sistemas formales.

En efecto, los tradicionales organigramas corporativos no siempre vinculan

entre s a personas con intereses comunes o habilidades especficas para

resolver un problema determinado.

Si en una organizacin un ejecutivo desea saber cmo liderar un grupo detrabajo intercultural , sus jefes, colegas y colaboradores directos tal vez carezca

de la experiencia para aconsejarlo.

Pero quiz la organizacin s tenga en su interior muchos especialistas en

estos temas. Por ejemplo, personas que han investigado esta problemtica u

otros directivos que, en el pasado, tambin han enfrentado el desafo de liderar


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[Escribirtexto]

un equipo intercultural. De esta forma, el ejecutivo puede ingresar en aquella

comunidad online y acceder inmediatamente a las mejores prcticas en la

materia.

Incluso, puede pedir consejo a los miembros sobre cmo superar los desafos

especficos que pudiera ir encontrando a lo largo del proyecto.

Al mismo tiempo, este ejecutivo puede aportar su experiencia para ayudar a

otras personas de la organizacin que enfrentan un problema similar.

Este mismo principio puede generalizarse. Por ejemplo, pueden formarse

comunidades con personas que poseen experiencia en industrias especficas o

ciertas especialidades funcionales.

As, su conocimiento combinado y potenciado permite resolver problemas en

tiempos ms cortos, con menores costos, mejorando la calidad de las

decisiones y acelerando la innovacin.

Las comunidades de prctica como herramientas de integracin y pertenencia

Adems de sus beneficios en trminos de difusin de conocimiento

organizacional, las comunidades de prctica tambin pueden ser formidables

herramientas de integracin del talento a una organizacin.

En general las personas necesitan y aprecian las relaciones, los amigos y toda

una comunidad y ambiente de trabajo que les son gratos. Es un importante

aspecto de valoracin, de refuerzo de la pertenencia a una e mpresa.

Precisamente, las comunidades de prctica permiten crear un sentido de

identidad y contencin, necesarios para desenvolverse en un mundo complejo

y cambiante.

En definitiva, para los jvenes de la Generacin Y, las comunidades virtuales

constituyen un modo natural de reunirse en torno a una preocupacin comn.


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A los profesionales ms seor, tal vez les lleve ms tiempo comprender cmo

funciona este sistema y sacar provecho de su potencial, resignndose a la falta

del "cara a cara" y a la mayor in timidad.

Ante el avance de la globalizacin y las tecnologas de comunicacin es un

hecho que, tarde o temprano, todos formaremos parte de alguna comunidad de

prctica virtual.

Como toda nueva herramienta, requerir tiempo de acomodamiento y mejora.

La posibilidad de extraer todo su potencial estar, en ltima instancia, en

nuestras propias manos.

6.- LAS COMUNIDADES DE PRCTICAS COMO HERRAMIENTA DEINTEGRACION Y PERTENENCIA

Adems de sus beneficios en trminos de difusin de conocimiento

organizacional, las comunidades de prctica tambin pueden ser formidables

herramientas de integracin del talento a una organizacin.

En general las personas necesitan y aprecian las relaciones, los amigos y toda

una comunidad y ambiente de trabajo que les son gratos. Es un importante

aspecto de valoracin, de refuerzo d e la pertenencia a una empresa.

Precisamente, las comunidades de prctica permiten crear un sentido de

identidad y contencin, necesarios para desenvolverse en un mundo complejo

y cambiante.

En definitiva, para los jvenes de la generacin Y, las comunidades virtuales

constituyen un modo natural de reunirse en torno a una preocupacin comn.

A los profesionales ms seor, tal vez les lleve ms tiempo comprender cmo

funciona este sistema y sacar provecho d e su potencial, resignndose a la falta

del "cara a cara" y a la mayor intimidad.


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Ante el avance de la globalizacin y las tecnologas de comunicacin es un

hecho que, tarde o temprano, todos formaremos parte de alguna comunidad de

prctica virtual.

Como toda nueva herramienta, requerir tiempo de acomodamiento y mejora.

La posibilidad de extraer todo su potencial estar, en ltima instancia, en

nuestras propias manos.

BIBLIOGRAFIA:

y Cecilia Salazar y Csar Armas, GESTIN DEL CONOCIMIENTO CON

NTIC,

y Fernndez Beltrn, Francisco EL PORTAL CORPORATIVO COMO

EJE DE LA GESTION DE LA NUEVA COMUNICACIN INTERNA,

y Bueno, E. (1999b), Por qu Gestin del Conocimiento?, Documento

de Trabajo del curso de verano Capital Intelectual y Gestin del

Conocimiento, San Lorenzo del Escorial (Madrid).

y Siminiani, Mariano. INTRANETS, EMPRESA Y GESTIN

DOCUMENTAL. McGraw-Hill. Madrid. 1997

y TISSEN, R. (2000). El valor del conocimiento: para aumentar elrendimiento de las empresas. ISBN: 84 -205-3022-0

Trabajo Monografico de Portal Del Conocimiento[1]

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