La Estrategia en los Emprendimientos Sociales

La importancia de tener una estrategia clara radica en que establece una dirección, indica el camino que se ha de seguir y sirve de guía. Y, aunque luego muchas veces la estrategia no se cumpla en su totalidad, disponer de ella ayuda a la organización a saber dónde está respecto de dónde se había propuesto ir.

Charles Handy ponía el énfasis en este punto en una entrevista al señalar: “No es bueno tener una estructura y una estrategia brillante y unas grandes personas, a menos que haya una razón para ello. Y no te lleva muy lejos ir diciendo lo maravillosas que serán las cosas en el futuro sin saber cómo llegar allí.

Entonces, la estrategia de una organización se puede definir como “la dirección y el alcance de una organización a largo plazo, que le permite conseguir ventajas a través de la re-configuración de sus recursos en un entorno cambiante, a fin de hacer frente a las necesidades de los mercados y satisfacer las expectativas de los grupos de interés”

Así, la estrategia es también la manera en que una organización se relaciona con su entorno, adaptándose al mismo, tratando de anticipar cómo será en el futuro y tratando también, en la medida de lo posible, de influir sobre él

En el caso de los emprendimientos sociales de empresas y de OSC, la estrategia debe servir para garantizar la posibilidad de satisfacer necesidades sociales o de llevar a cabo transformaciones sociales al mismo tiempo que garantiza la viabilidad del emprendimiento u organización. El objetivo de la estrategia para los emprendimientos sociales es garantizar la creación de valor social y de valor económico; algunas veces esto significa la sostenibilidad financiera, y otras, el refuerzo de la competitividad.

Proposición de valor, misión y valores Si la estrategia, establece mediante objetivos, metas, políticas y planes qué es o qué quiere ser la organización, y en qué clase de negocio o actividad está o quiere estar, es posible decir que integra —o debería integrar— la misión y valores de la organización con sus políticas y acciones.

Una organización tiene una estrategia coherente en la medida en que sus políticas y planes de acción están bien integrados con la misión de la organización, y con los valores fundamentales de la misma. Por eso, es importante diferenciar la estrategia de una mera suma de proyectos y programas de una organización.

Empresas: la búsqueda de coherencia entre misión, valores y estrategia

Al considerar las empresas que realizan emprendimientos sociales, es necesario preguntarse: ¿cómo encajan estos con la misión, valores y estrategia de la empresa? Es decir, ¿son los emprendimientos sociales algo más que un conjunto de acciones reactivas o programas sueltos? ¿Son parte integrante de la estrategia corporativa? En muchos casos, la relación más tradicional de las empresas con la sociedad ha sido de carácter filantrópico, de beneficio social sin condiciones.

Sin embargo, los casos empresariales muestran una tendencia hacia una mayor integración de las diversas iniciativas sociales y de estas con la actividad corporativa; se podría afirmar que se trata de una evolución desde la filantropía hacia lo que se llama normalmente una estrategia corporativa de responsabilidad social, y en último lugar, hacia una estrategia de innovación social corporativa. Es decir, se tiende hacia un alineamiento entre lo social y lo económico con el que, entre otras cosas, se persigue la creación de un mayor valor social

Legitimidad y apoyoEn primer lugar, las empresas y las OSC comparten la idea de que una parte importante de su estrategia no sólo consiste en prestar atención a clientes y donantes, sino también a un público más amplio que constituye el entorno que legitima su actividad. En el caso de las empresas este entorno comprende las comunidades donde opera la compañía, sus proveedores, sus empleados y sus clientes. Y, en el caso de las OSC, este incluye empresas, otras OSC y las comunidades. En ambas situaciones, los beneficiarios del emprendimiento social son parte importante de este entorno. En segundo lugar, las organizaciones también encuentran una fuente de apoyo muy importante en la coherencia que muestran en su misión. Los emprendimientos sociales estudiados tratan de alcanzar un difícil equilibrio entre una misión que cambia constantemente (missioncreep), y una cerrazón que no permite que esta evolucione (missionstickiness). Un foco estratégico poco claro o muy cambiante puede deslegitimar la organización. Así, definir un foco estratégico donde la misión y la estrategia guarden coherencia es muy importante para generar legitimidad y apoyo en el largo plazo.

El foco estratégico como vía de apoyo

A una organización le es más fácil conseguir apoyo y ganarse la legitimidad de su entorno si tiene bien definido su foco estratégico. Es decir, si a los diversos implicados internos y externos les resulta fácil reconocer en qué se centra la organización y cuál es el alcance de sus emprendimientos sociales. Si, por el contrario, este foco se pierde, esto puede acarrear problemas de legitimidad. A la estrategia le corresponde la función de definir el alcance de las actividades de la organización. ¿Concentra esta sus emprendimientos sociales en un área de actuación o tiene muchas áreas y actividades? Las organizaciones deben ser conscientes de los riesgos de una excesiva diversificación.

La clave está en la integración coherente y en las sinergias que se producen entre las diferentes líneas de trabajo. Por norma general, se desprende del análisis de los casos estudiados que la mayoría de los emprendimientos sociales exitosos tienen bien definidos los límites y el foco de su actuación, aunque desde un punto de vista dinámico se puede observar también que a veces no ha sido así desde el inicio y que han ido ampliando su actividad, diversificando o cambiando de ámbito geográfico, con lo que han corrido el riesgo de que el foco y los límites se pongan en cuestión.

A continuación se desglosan algunos de estos puntos en forma de lecciones o recomendaciones para los emprendedores sociales: • Debe haber coherencia entre la misión de la organización y la estrategia, y alineación entre el foco estratégico y las capacidades organizacionales a fin de aumentar las posibilidades de éxito de un emprendimiento social.• Un factor crítico en las OSC es que estas corren el riesgo de que su supervivencia económica las lleve a desdibujar su foco estratégico. Algunas organizaciones han prosperado al realizar cambios fundamentales de misión para lograr congruencia con los cambios del entorno. Pero la clave del éxito en estos casos ha sido que en ese proceso han mantenido una reflexión sobre la razón social que justifica su existencia, una fidelidad a los valores de base compartidos por la organización, y han podido asegurar las capacidades necesarias para el nuevo foco estratégico.• En el caso de las empresas, la misión envía señales a toda la organización y su entorno sobre cuán determinante es lo social para el modelo de negocio. Aunque existen ejemplos de empresas con iniciativas sociales exitosas que no incorporan el tema social en su misión, esto puede amenazar su trascendencia a lo largo de los años.

• Una visión a largo plazo sobre lo que se quiere lograr con el emprendimiento social permite realizarlo con mayor éxito. Sin embargo, es común en las empresas, al menos al inicio de sus emprendimientos sociales, que los esfuerzos se dispersen en la satisfacción de varias demandas sociales inmediatas. Evidentemente se trata de un proceso de aprendizaje, casi se lo podría llamar de ensayo y error. Las organizaciones con emprendimientos sociales más exitosos en algún momento asumen una visión de largo plazo. • La planificación estratégica refleja la presencia de una visión de largo plazo, pero que una organización se rija por una planificación estratégica no debe cerrarla a la posibilidad de asumir, en ciertos momentos, una estrategia emergente. Una relación dinámica y abierta con el entorno es fundamental para la definición del foco estratégico. Hay fuerzas exógenas a las que hay que estar atentos —como crisis y cambios en el entorno que pueden hacer variar la estrategia—, como también fuerzas endógenas que llevan a una evolución. Sin embargo, por lo general, se peca más por falta de planificación que por falta de flexibilidad.

• Es positivo involucrar a los beneficiarios en el análisis y la solución de los problemas sociales. Los casos analizados demuestran que perder contacto con los implicados o no tener bien definido quiénes son y quiénes los representan puede ser muy perjudicial.

• La creación de una ventaja competitiva sostenible es un elemento importante en la estrategia de los emprendimiento sociales y en el reforzamiento de su capacidad operativa. Las sinergias entre la creación de valor económico y de valor social contribuyen a que se alcance una mayor ventaja competitiva. Otra manera de lograrla es reforzando la relación de la empresa con sus proveedores, empleados y las comunidades cercanas. Las OSC pueden alcanzar mayores ventajas competitivas diversificando sus fuentes de financiamiento o creando servicios innovadores para las comunidades.

• Es importante definir bien el alcance del emprendimiento social para no diversificarse demasiado. Un reto de las OSC es que no se añadan actividades que sean ajenas a la misión original, ya sea por el entusiasmo de los miembros de las organizaciones o por necesidades de financiamiento. El desafío de las empresas suele ser agrupar bajo una misión unitaria una dispersión de iniciativas, e integrarlas dentro de la misión de la entidad. Los aspectos sociales no se pueden incorporar en la estrategia corporativa como una mera abstracción. Más bien, la organización debe hacer operacional su estrategia si ha de poner en práctica sus acciones sociales. Una vía para ello es la construcción de un sentido de misión compartida donde los empleados hacen propia la responsabilidad social y participan activamente en ella.

Estrategia y Emprendimiento Social

Misión + Valores

Ajuste al entorno Alcance del foco estratégico

ESTRATEGIA Coherencia + Alineamiento

Planificación + Discontinuidades

Ventaja competitiva