1. 1. UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL SISTEMA DE EDUCACION A DISTANCIA ALUMNO: LUIS HUMBERTO VILAEZ PANTOJA CARRERA: CIENCIAS DE LA EDUCACION NIVEL: SEPTIMO MATERIA: PROYECTOS TUTOR: DR. GONZALO REMACHE B. MSC. LUGAR Y FECHA: IBARRA, 1 DE JULIO DEL 2013
2. 2. Escuela de Graduados en Administracin y Direccin de Empresas (EGADE) Gerardo Lozano Loretta Serrano Escuela Superior de Administracin y Direccin de Empresas (ESADE) Daniel Arenas Alfred Vernis Harvard Business School (HBS) Josefina Bruni Patricia Mrq Comit editorial James Austin Roberto Gutirrez Enrique Ogliastri Ezequiel Reficco James Austin Ezequiel Reficco Instituto de Estudios Superiores de Administracin (IESA) Banco Interamericano de Desarrollo David Rockefeller Center for Latin American Studies Harvard University Washington, D.C., 2006 CREDITOS
3. 3. LA ESTRATEGIA EN LOS EMPRENDIMIENTOS SOCIALES
4. 4. Pretende, en primer lugar, identificar qu elementos de la estrategia de un emprendimiento social en empresas y organizaciones de la sociedad civil (OSC) contribuyen a mejorar su desempeo. En segundo lugar, trata de analizar cmo operan estas variables estratgicas para potenciar la efectividad de la organizacin. La importancia de tener una estrategia clara radica en que establece una direccin, indica el camino que se ha de seguir y sirve de gua.
5. 5. Y, aunque luego muchas veces la estrategia no se cumpla en su totalidad, disponer de ella ayuda a la organizacin a saber dnde est respecto de dnde se haba propuesto ir. Charles Handy pona el nfasis en este punto en una entrevista al sealar: No es bueno tener una estructura y una estrategia brillante y unas grandes personas, a menos que haya una razn para ello. Y no te lleva muy lejos ir diciendo lo maravillosas que sern las cosas en el futuro sin saber cmo llegar all. Es esta una rara combinacin.
6. 6. En el caso de los emprendimientos sociales de empresas y de OSC, la estrategia debe servir para garantizar la posibilidad de satisfacer necesidades sociales o de llevar a cabo transformaciones sociales al mismo tiempo que garantiza la viabilidad del emprendimiento u organizacin. En algunos casos, pero no necesariamente en todos, a esto se le aade el objetivo del crecimiento de la organizacin, y en el caso de las empresas, tambin la obtencin de ganancias
7. 7. Por ello, cuando la estrategia est bien definida, debera responder a las siguientes preguntas: a quines nos dirigimos?, qu servicios prestamos?, cmo lo hacemos?, en qu nos diferenciamos de otras organizaciones parecidas? Como indic Kenneth Andrews, los objetivos, metas, polticas y planes en su conjunto establecen qu es o qu quiere ser la organizacin, y en qu clase de negocio o actividad est o quiere.
8. 8. El vrtice superior del tringulo estratgico representa la proposicin de valor de la organizacin, que seala su norte, su direccionamiento. Esta es la promesa que hace la organizacin de dar respuesta a una necesidad insatisfecha de la comunidad, o de parte de ella, y se estructura a partir de su misin y sus valores. Cuando las organizaciones hacen realidad esa promesa, crean valor para la comunidad.
9. 9. El ultimo vrtice (parte izquierda) del tringulo se dedica a la capacidad operacional. Pon el nfasis en si existen suficientes conocimientos y capacidades para obtenerlos resultados deseados. En los emprendimientos sociales estudiados se ha analizado la capacidad que tienen las organizaciones para que convivan las estrategias emergentes y la planificacin estratgica, y la facultad que tienen para crear una ventaja competitiva sostenible. De nuevo, estas dos ideas sirven para desarrollar el tringulo estratgico.
10. 10. TRINGULO ESTRATEGI CO REFUERZO MUTUO Grfico 3.1 El tringulo estratgico Proposicin de valor Misin Valores Capacidad operacional Dimensin estratgica Ventaja competitiva Legitimidad y apoyo Ajuste con el entorno Definicin del alcance del foco estratgico Fuente: Adaptacin propia basada en Moore (2000), y Johnson y Scholes (2001).
11. 11. PROPOSICIN DE VALOR, MISIN Y VALORES
12. 12. Si la estrategia, segn se vio anteriormente, establece mediante objetivos, metas, polticas y planes qu es o qu quiere ser la organizacin, y en qu clase de negocio o actividad est o quiere estar, es posible decir que integra o debera integrar la misin y valores de la organizacin con sus polticas y acciones. Una organizacin tiene una estrategia coherente en la medida en que sus polticas y planes de accin estn bien integrados con la misin de la organizacin, y con los valores fundamentales de la misma.
13. 13. Sin embargo, los emprendimientos sociales en muchas ocasiones no forman parte central del negocio de una empresa. Cuando esto sucede, pueden surgir dudas acerca del grado hasta el cual debe haber una alineacin entre la estrategia de los emprendimiento sociales y los valores, y las competencias de una organizacin.
14. 14. Empresas: la bsqueda de coherencia entre misin, valores y estrategia Al considerar las empresas que realizan emprendimientos sociales, es necesario preguntarse: cmo encajan estos con la misin, valores y estrategia de la empresa? Es decir, son los emprendimientos sociales algo ms que un conjunto de acciones reactivas o programas sueltos? Son parte integrante de la estratgica corporative?
15. 15. A la hora de pensar en la misin y la estrategia, es relevante considerar los valores implcitos en la accin social y su coherencia con los valores de la organizacin. Puede suceder que haya que hacer elecciones entre diferentes valores, todos ellos deseables, o quiz en algunos casos se pueda encontrar un camino satisfactorio en el que varios valores se vean cumplidos al mismo tiempo.
16. 16. En el caso de las OSC, la dificultad de mantener una alineacin entre las necesidades del entorno, incluyendo las posibilidades de financiamiento, y la fidelidad a la misin y a los valores; por otra parte, en el caso de las empresas, la dificultad de buscar la coherencia entre los aspectos sociales y la misin y los valores de la actividad econmica. En ambos casos se trata de una tensin entre la creacin de valor social y de valor econmico, que se da quizs en sentidos inversos
17. 17. LEGITIMIDAD Y APOYO
18. 18. El foco estratgico como va de apoyo A una organizacin le es ms fcil conseguir apoyo y ganarse la legitimidad de su entorno si tiene bien definido su foco estratgico. Es decir, si a los diversos implicados internos y externos les resulta fcil reconocer en qu se centra la organizacin y cul es el alcance de sus emprendimientos sociales.
19. 19. La creacin de capacidad operacional La dimensin estratgica de la capacidad operacional Una de las funciones de la estrategia es ayudar a las organizaciones a descartar o dejar de lado algunas opciones. Al haber decidido una estrategia, la organizacin puede concentrarse en construir sus capacidades operacionales bsicas para conseguir realmente una ventaja competitiva.
20. 20. La creacin de ventaja competitiva social las decisiones estratgicas buscan cmo lograr ciertas ventajas para la organizacin. Esta ventaja competitiva puede consistir en muchas cosas diferentes: lealtad de los clientes o destinatarios de los productos o servicios, motivacin de los empleados o voluntarios, reputacin y visibilidad, relaciones estrechas con proveedores, buenas relaciones con el entorno social y politico
21. 21. Lecciones para los emprendedores sociales Se ha tratado de explicar la importancia de la variable estrategia para el desarrollo de los emprendimientos sociales y las caractersticas que tienen las decisiones estratgicas reordena el modelo de anlisis seguido a fin de subrayar la importancia de la coherencia y la alineacin de los diferentes aspectos de la estrategia estudiados para tener un emprendimiento social de xito en el largo plazo.
22. 22. Grfico 3.2 Estratgica y emprendimiento social PLANIFICACION Y DISCONTINUIDA DES VENTAJA COMPETITIVA Ajuste al entorno Alcance del foco estratgico E S T R A T E G I A Coherencia + Alineamiento Misin + Valores
23. 23. Esto es as tanto en las empresas como en las OSC. De hecho, los dos tipos de organizaciones pueden aprender unas de las otras sobre cul es la mejor manera de gestionar los emprendimientos sociales y generar ms valor social, pues a menudo se encuentran con problemticas similares. Por lo tanto, es til conocer cmo enfrentan estos retos organizaciones de distinto tipo.
24. 24. Forma de lecciones o recomendaciones para los emprendedores sociales: Coherencia entre la misin de la organizacin y la estrategia, y alineacin entre el foco estratgico y las capacidades organizacionales a fin de aumentar las posibilidades de xito de un emprendimiento social. Un factor crtico en las OSC es que estas corren el riesgo de que su supervivencia econmica las lleve a desdibujar su foco estratgico.
25. 25. En el caso de las empresas, la misin enva seales a toda la organizacin y su entorno sobre cun determinante es lo social para el modelo de negocio. Una visin a largo plazo sobre lo que se quiere lograr con el emprendimiento social permite realizarlo con mayor xito.
26. 26. LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LOS EMPRENDIMIENTOS SOCIALES
27. 27. Fundamentos conceptuales para el anlisis de la cultura de las organizaciones.- La cultura es un elemento fundamental para comprender el desempeo de cualquier tipo de organizacin. Para que sea posible administrar los patrones culturales en las organizaciones es preciso identificarlos y comprenderlos. Algunos se manifiestan de forma ms visible y son interpretados con facilidad
28. 28. Grfico 4.1 Modelo metodolgico: niveles y dimensiones de la cultura organizacional
29. 29. En emprendimientos sociales conducidos por empresas, el principal impulso generador proviene del medio externo, y es el factor determinante para que el gestor tome la decisin de emprender una iniciativa con finalidades sociales. Los emprendimientos sociales conducidos por OSC tienen su origen preponderantemente relacionado con valores de carcter religioso, filosfico, poltico e ideolgico, los cuales presentan fuerte conexin con la causa social que es objeto de la accin emprendedora.
30. 30. Procesos de gestin, en los que se evidencian los patrones predominantes en las relaciones interpersonales y en las formas de estructuracin de los procesos de trabajo. Ejercicio del liderazgo, cuyos estilos predominantes indican los fundamentos de la autoridad. Sistemas de comunicacin, donde se identifican patrones de mayor o menor transparencia de las relaciones. Procesos de toma de decisiones, que indican los criterios subyacentes a la distribucin de poder formal e informal.
31. 31. LA CULTURA DE LOS EMPRENDIMIENTOS SOCIALES VINCULADOS A LAS EMPRESAS
32. 32. Los patrones culturales presentes en emprendimientos sociales conducidos por empresas son moldeados a partir de un hecho del contexto externo que desencadena una reaccin puntual, limitada y no prevista por la cultura y por la estrategia empresarial
33. 33. La influencia de los patrones culturales presentes en los procesos de gestin procesos de gestin la planificacin, implementacin, evaluacin y control de los emprendimientos sociales. La influencia de los patrones culturales provenientes del ejercicio del liderazgo , se caracterizan por la delegacin de responsabilidades y atribuciones.
34. 34. La influencia de los patrones culturales preponderantes en los sistemas de comunicacin asociados a la delegacin de atribuciones y responsabilidades La influencia de los patrones culturales prevalecientes en los procesos de toma de decisiones toma de decisiones en los emprendimientos sociales.
35. 35. La cultura de los emprendimientos sociales vinculados a las OSC. Los patrones culturales presentes en emprendimientos sociales conducidos por OSC son desarrollados a partir de valores de carcter religioso, como se verifica en las iniciativas de la organizacin Fe y Alegra, diseminada en varias regiones de Amrica Latina; a partir de opciones de filosofa poltica que acta en la defensa de los derechos civiles de nios y adolescentes.
36. 36. La influencia de los patrones culturales presentes en los procesos de gestin. La informalidad en el da a da de la administracin y la participacin activa en redes de organizaciones sociales. Ambos reflejan la concepcin de que las estructuras muy rgidas de los procesos de gestin son inadecuadas en un ambiente organizacional en el cual las personas se identifican en virtud de las ideas compartidas y los valores inherentes a la causa por la que trabajan.