CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN

ALUMNO: Wellington Dimas Espinoza.

TEMA: La estrategia de los emprendimientos sociales

NIVEL: Séptimo

MATERIA: Proyectos

SEDE: Machala

TUTOR: Dr. Gonzalo Remache

Los emprendedores sociales en una comunidad son muy

necesarios incluso tienden a ser personas muy claves dentro de

una región. Los emprendedores establecen estrategias, las cuales

van dirigidas a un bien social, para ello, la estrategia se ha

articulado como un instrumento abierto, al que podrán sumarse

todos aquellos que quieran contribuir con sus propias iniciativas a

hacer frente al reto de las necesidades de empleo, necesidades

educativas, de negocios etc. En cualquiera de sus formas. La

Estrategia, que es el resultado de un proceso de diálogo y

participación con los Interlocutores Sociales están basadas en el

entorno, las necesidades de los clientes y las debilidades y

fortalezas de los competidores que les permite a los

emprendedores desarrollar una oferta única para satisfacer las

necesidades sociales o comerciales según sea la necesidad.

Una estrategia nos permite escoger el rumbo adecuado para lograr

nuestros objetivos. La estrategia envuelve actividades de creación

de valor para diferenciarnos de nuestros competidores realizando

actividades diferentes a los mismos o realizando las mismas

actividades de manera diferente.

“La innovación es lo que distingue a un líder de los demás”. Steve

Jobs.

La importancia de tener una estrategia clara radica que establece una

dirección, indica el camino que se ha de seguir y sirve de guía, aunque la

estrategia no se cumple a totalidad dispone de ella ayuda.

La estrategia de una organización se puede definir como: “la dirección y el

alcance de una organización a largo plazo que le permite conseguir ventajas

a través de la re-configuración de sus recursos en un entorno cambiante, a

fin de hacer frente a las necesidades de los mercados y satisfacer las

expectativas de los grupos de interés”.

La estrategia debe servir para garantizar la posibilidad de satisfacer

necesidades sociales o de llevar a cabo transformaciones sociales al mismo

tiempo que garantiza la viabilidad del emprendimiento u organización. El

objetivo de los emprendimientos sociales es garantizar la creación de valor

social y de valor económico.

El capitulo anterior tiene como finalidad identificar que los elementos del

proceso estratégico contribuyen al mayor desempeño de los

emprendimientos sociales.

En este análisis se va a utilizar y adaptar el “triangulo estratégico”, sirve para

analizar los emprendimientos sociales, puesto que enfatiza la importancia de

definir correctamente el valor que cada organización quiere reproducir.

“Hay una fuerza motriz más poderosa que el vapor, la electricidad y la

energía atómica: la voluntad.” Albert Heinstein.

La estrategia integra o debería integrar la misión o valores de la organización

con sus políticas y acciones, es importante diferenciar la estrategia de una

mera suma de proyectos y programas de una organización.

Lo que distingue a los emprendimientos sociales es que su objetivo es crear

valor social, la proposición del valor debe anunciar a quien sirve y como se lo

sirve, lo que determinara en gran parte la estrategia de la iniciativa. Si la

misión y la estrategia no están alineadas con las competencias o fortalezas

de la organización, se dispersan los esfuerzos, y se ve reducida la eficiencia

y la eficacia de la acción.

Los emprendimientos sociales en muchas ocasiones no forman parte central

del negocio de una empresa. Cuando esto sucede, pueden surgir dudas

acerca del grado hasta el cual debe haber una alineación entre la estrategia

de los emprendimiento sociales y los valores, y las competencias de una

organización. Al considerar los emprendimientos sociales, los asuntos

críticos que emergen sobre la coherencia entre misión, políticas y acciones

son distintos en las OSC y en las empresas, Tienen como aproximaciones

diferentes a las iniciativas sociales.

En muchos casos, la relación más tradicional de las empresas con la sociedad

ha sido de carácter filantrópico, de beneficio social sin condiciones. Algunos

casos empresariales estudiados muestran una tendencia hacia una mayor

integración de las diversas iniciativas sociales. Se podría afirmar que se trata de

una evolución desde la filantropía hacia lo que se llama normalmente una

estrategia corporativa de responsabilidad social, y en último lugar, hacia una

estrategia de innovación social corporativa.

A la hora de pensar en la misión y la estrategia, es relevante considerar los

valores implícitos en la acción social y su coherencia con los valores de la

organización. Puede suceder que haya que hacer elecciones entre diferentes

valores, todos ellos deseables, o quizá en algunos casos se pueda encontrar un

camino satisfactorio en el que varios valores se vean cumplidos al mismo

tiempo. Lograr una coherencia de la actividad del negocio con los

emprendimientos sociales es un reto nada despreciable en el contexto

empresarial. Este desafío se presenta sobre todo en el inicio de los

emprendimientos: las iniciativas en esta etapa suelen ser reactivas y no

necesariamente coherentes entre sí, las empresas aprenden de su propia

experiencia, de su relación con diversos actores y de los logros que pueden

obtener gracias a la generación de valor social.

George Lucas “Creo que si tienes talento y técnica deberías seguir adelante por

tu cuenta y pasar a ser el dueño de tu propio destino”.

La razón de ser de las OSC no es generar dinero y, por ende, a veces su

organización no presenta especiales fortalezas para ello. Los principales desafíos

de los líderes de las OSC es cómo conseguir la supervivencia de la organización

con los recursos a su disposición sin perder la esencia de su razón de ser, y cómo

conseguir una coherencia entre estrategia y misión, y una alineación entre foco

estratégico y capacidades operativas.

Las entidades exitosas logran una coherencia entre su estrategia y su entorno;

para ello, uno de los puntos clave es hacer posible el financiamiento. El patrón de

dependencia de financiamiento externo significa que los líderes de las OSC deben

estar atentos a la vulnerabilidad de sus organizaciones. El desarrollo de fuentes

propias y estables de financiamiento constituye otro medio para asegurar la

supervivencia de largo plazo de la OSC. Los líderes deben buscar maneras para

asegurarse de que convivan, en equilibrio, el financiamiento propio y la razón de

ser de la organización (la transformación social).

Uno de los principales desafíos de los líderes de las OSC es cómo sobrevivir como

organización en un entorno cambiante sin perder su misión. La inteligencia del

líder de una OSC consiste en buscar la resolución más apropiada a estas

tensiones analizando sistemáticamente cómo lograr la coherencia y la alineación

estratégicas. Los casos estudiados demuestran que es posible hacer cambios

ajustando la misión y la estrategia sin perder de vista el propósito de la OSC; la

clave está en asegurar que tales ajustes no disminuyan el valor social generado

por el emprendimiento, y mejor aún, que lo aumenten.

Brian Tracy "El liderazgo es la habilidad de llevar a la gente común a obtener

logros extraordinarios”.

El tipo de estrategia y su grado de elaboración, tanto en las empresas como en las OSC, están

relacionados no sólo con la misión sino también con los valores de la entidad; con las creencias

y preferencias compartidas que guían, motivan y dan identidad a las organizaciones, puede

haber cambios estratégicos e incluso reorientaciones, pero estos cambios se soportan mucho

mejor si se mantienen los valores de base compartidos.

Entre los valores comunes a la mayoría de los emprendimientos sociales se encuentra la

sensibilidad por la injusticia social, la preocupación por los más

desfavorecidos, También, implícita o explícitamente, frecuentemente se encuentra la voluntad

transformadora de la sociedad, es decir, la voluntad de crear valor social.

Los valores compartidos dentro de una organización son, en realidad, los valores de las

personas que tienen poder de decisión y de las que, de alguna manera, pueden influir en esta.

Se ha observado, por una parte, en el caso de las OSC, la dificultad de mantener una alineación

entre las necesidades del entorno, incluyendo las posibilidades de financiamiento, y la fidelidad a

la misión y a los valores; por otra parte, en el caso de las empresas, la dificultad de buscar la

coherencia entre los aspectos sociales y la misión y los valores de la actividad económica, las

empresas no fueron creadas con el objetivo explícito de hacer de la creación de valor social uno

de sus objetivos centrales, por lo cual su reto es adaptar sus misiones, valores, estrategias y

procesos para dar cabida a esta dimensión en armonía con la creación de valor económico.

“La mente del hombre superior valora la honradez; la mente del hombre inferior valora el

beneficio.” Confucius 551 a. de C. - 479 a. de C., filósofo chino,

En primer lugar las empresas y las OSC comparten la idea de que una parte importante de su estrategia no sólo consiste en prestar atención a clientes y donantes, sino también a un público más amplio que constituye el entorno que legitima su actividad.

En segundo lugar, las organizaciones también encuentran una fuente de apoyo muy importante en la coherencia que muestran en su misión. Los emprendimientos sociales estudiados tratan de alcanzar un difícil equilibrio entre una misión que cambia constantemente, y una cerrazón que no permite que esta evolucione. Así, definir un foco estratégico donde la misión y la estrategia guarden coherencia es muy importante para generar legitimidad y apoyo en el largo plazo.

En el caso de las empresas privadas, los emprendimientos tienen que ver por regla general con lamejora de las condiciones de vida de las comunidades donde aquellas actúan. Muchas veces sebeneficia a los trabajadores de la empresa y a sus familias, Esto es fuente de legitimidad para laorganización ante audiencias internas, locales (comunidades vecinas), nacionales e Internacionales. Sepuede afirmar que los emprendimientos sociales analizados, tanto de las empresas como de lasorganizaciones no lucrativas, tienen en su mayoría una “aproximación estratégica de la gestión de losgrupos de interés.

La gestión estratégica requiere un análisis del entorno: del entorno macro (que comprende lopolítico, económico, social, demográfico, ambiental, tecnológico y del entorno más inmediato de laempresa o entorno micro (que incluye a clientes, proveedores, competidores, etc.).

Algunos de los emprendimientos sociales analizados se han enfrentado al difícil reto de adaptar susestrategias a entornos políticos y económicos poco estables. La habilidad de las organizaciones paramantener la consistencia interna es un índice de su alto desempeño. La legitimidad necesita de muchacapacidad operacional para adaptarse a los continuos cambios del entorno.

Para hacer un análisis correcto del entorno parece recomendable tener muy en cuenta a losbeneficiarios, receptores y/o implicados de las actuaciones, lo cual es una constante en la mayoría deemprendimientos sociales examinados. Un emprendimiento social exitoso generalmente requiereque, una vez formulada la estrategia, esta sea implementada por las poblaciones beneficiarias. Lasempresas como las organizaciones no lucrativas estudiadas tratan de involucrar activamente a estosbeneficiarios en la solución de los problemas sociales, y profundizar su comprensión de cómo laproposición de valor de la organización se adapta a, se interrelaciona y influye en la de losbeneficiarios. La ausencia de un análisis comprehensivo de los actores y de una relación fluida conellos puede acarrear dificultades organizativas y mermar el éxito del emprendimiento social.

La clave está en la integración coherente y en las sinergias que se producen entre las diferentes líneas de

trabajo. La mayoría de los emprendimientos sociales exitosos tienen bien definidos los límites y el foco de su

actuación, aunque desde un punto de vista dinámico se puede observar también que a veces no ha sido así

desde el inicio y que han ido ampliando su actividad. Los emprendedores sociales entrevistados en la

elaboración de los casos que mencionan explícitamente la necesidad de concentrar las áreas de actuación del

emprendimiento social.

Muchas empresas y fundaciones de empresa parecen hacer un proceso de aprendizaje que las lleva a articular

sus esfuerzos y sus recursos en torno a un objetivo o un territorio bien perfilados, huyendo al mismo tiempo de

crear una relación de dependencia de tipo paternalista.

Una manera de huir de este paternalismo y conseguir también definir el alcance de los emprendimientos

sociales es establecer colaboraciones bien delimitadas con los beneficiarios y con OSC.

Ahora bien, si está claro que no se puede contentar a todo el mundo todo el tiempo, hay que valorar bien los

cambios de focalización. los líderes de los emprendimientos sociales tienen que tener en cuenta estas

dificultades, que pueden quizá superarse con éxito, mediante un re direccionamiento muy gradual, grandes

esfuerzos de comunicación y colaboración con los afectados y con otras organizaciones con emprendimientos

sociales, y una reflexión sobre cuáles son sus propios valores y los de la organización.

“La administración es el órgano de las instituciones, el órgano que convierte a una multitud en una

organización y a los esfuerzos humanos en acciones”. Peter Drucker

La dimensión estratégica de la capacidad operacional

Una de las funciones de la estrategia es ayudar a las organizaciones a descartar o dejar de lado algunas

opciones.

Al haber decidido una estrategia, la organización puede concentrarse en construir sus capacidades

operacionales básicas para conseguir realmente una ventaja competitiva. La estrategia afecta a la orientación a

largo plazo de la organización, y para ello es necesario planificar..

Según el modelo clásico de la planificación, se analiza el entorno, se evalúan las diferentes líneas de actuación y

se implementa la más apropiada, lo cual incluye la generación de políticas, la identificación de aspectos clave,

la toma de decisiones, la implementación y la evaluación. Si está claro que no es fácil acertar en una buena

planificación estratégica, tampoco todas las organizaciones son capaces de producir una estrategia emergente o

cambiar de estrategia. Como ya se ha dicho, para asumir discontinuidades estratégicas se necesita una serie de

capacidades operacionales como, por ejemplo, tener personas preparadas en puestos de responsabilidad,

construir entre los miembros de la organización un compromiso compartido con los objetivos, entender los

cambios del entorno y haber construido relaciones positivas con este.

En general se ha podido identificar que los emprendimientos sociales estudiados, tanto de empresas como de

OSC, sufren discontinuidades que hacen que estas deban adoptar estrategias emergentes. Lo importante es que

las organizaciones cultiven las capacidades que les permitan responder a los cambios del entorno, y si no tienen

la capacidad de comprender su entorno, que puedan encontrarla en fuentes externas.

“El sistema educativo tradicional enseña certezas, conocimientos y reglas. Es un aprendizaje previsible. El reto

está en formar a futuros adultos capaces de gestionar la incertidumbre” - Richard Gerver

Muchas veces las decisiones estratégicas buscan cómo lograr ciertas ventajas para la organización.

Esta ventaja competitiva puede consistir en muchas cosas diferentes: lealtad de los clientes o destinatarios de

los productos o servicios, motivación de los empleados o voluntarios, reputación y visibilidad, relaciones

estrechas con proveedores, buenas relaciones con el entorno social y político, etc. Esto, a su vez, permite

reforzar la capacidad operacional y crear más valor social y económico.

En varios de los casos estudiados, los emprendimientos sociales de las empresas tienen una función estratégica

importante: fortalecer sus relaciones con diferentes grupos de interés y así conseguir ventaja competitiva.

Otras empresas tratan de fortalecer las relaciones con sus empleados y las comunidades cercanas a los centros

de trabajo una política que les concede una cierta “licencia de operación” a cambio de la creación de puestos de

trabajo, pero también de la mejora general del nivel de vida.

Esto comporta muchas veces en el clima laboral menor nivel de ausentismo, más seguridad, mayor

reconocimiento local, etc. Algunas empresas tratan de ganar ventaja competitiva estrechando sus vínculos con el

cliente, o con determinados sub-segmentos de clientes.

A menudo la ventaja competitiva que proporcionan los emprendimientos sociales a las empresas consiste en

reforzar su relación con los distintos grupos de interés, sean estos proveedores, empleados, clientes, opinión

pública en general o comunidades locales. Esa ventaja aumenta la capacidad operacional de las empresas para

fomentar su proposición de valor.

“La mejor manera de predecir el futuro es creándolo” Peter Drucker

Sobre la base del modelo sencillo del triángulo estratégico, se ha tratado de explicar laimportancia de la variable estrategia para el desarrollo de los emprendimientos sociales y lascaracterísticas que tienen las decisiones estratégicas. A continuación se desglosan algunos deestos puntos en forma de lecciones o recomendaciones para los emprendedores sociales:

Debe haber coherencia entre la misión de la organización y la estrategia, y alineación entre elfoco estratégico y las capacidades organizacionales.

Un factor crítico en las OSC es que estas corren el riesgo de que su supervivencia económica laslleve a desdibujar su foco estratégico.

Las empresas, la misión envía señales a toda la organización y su entorno sobre cuándeterminante es lo social para el modelo de negocio.

Una visión a largo plazo sobre lo que se quiere lograr con el emprendimiento social permiterealizarlo con mayor éxito.

La planificación estratégica refleja la presencia de una visión de largo plazo, pero que unaorganización se rija por una planificación estratégica no debe cerrarla a la posibilidad deasumir, en ciertos momentos, una estrategia emergente.

Es positivo involucrar a los beneficiarios en el análisis y la solución de los problemas sociales.

La creación de una ventaja competitiva sostenible es un elemento importante en la estrategiade los emprendimiento sociales y en el reforzamiento de su capacidad operativa.

Es importante definir bien el alcance del emprendimiento social para no diversificarsedemasiado.

“Las personas efectivas no se orientan hacia los problemas, sino hacia las oportunidades”Peter Drucker

Podríamos decir que la estrategia de los emprendimientos sociales es como un juego de ajedrez, que para llegar a su objetivo se basa en lo necesario, se observan los caminos mas estratégicos y firmes, que pueden cambiar de estrategias si es necesario siendo estas no planificadas, tomando muy en cuenta las dificultades o las amenazas de los problemas a las cuales se enfrenta y su única intención es alcanzar su final de partida (el objetivo).