UTE- “ 1 LA ESTRETEGIA EN LOS EMPRENDIMIENTOS

SOCIALES; 2 LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LOS

EMPRENDIMIENTOS SOCIALES “

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL SISTEMA DE

EDUCACION A DISTANCIA

CARRERA: LICENCIATURA EN CIENCIAS DE LA EDUCACION

“1LA ESTRETEGIA DE LOS EMPRENDIMIENTOS SOCIALES;2 LA

CULTURA ORGANIZACIONAL EN LOS EMPRENDIMIENTOS

SOCIALES”

ASIGNATURA : PROYECTOS

ALUMNA : TANIA MIRELLA ZARI CUENCA

NIVEL : SEPTIMO

TUTOR : DR. GONZALO REMACHE

MACHALA- EL ORO- ECUADOR

¿a

quiénes

nos

dirigimos?

¿qué

servicios

prestamos?,

¿cómo lo

hacemos?

¿en qué nos

diferenciam

os de otras

organizacion

es

parecidas4?

Una estrategia bien definida debe

responder a estas preguntas

ESTRETEGIAS DE LOS EMPRENDIMIENTOS SOCIALES

EL “TRIANGULO ESTRATEGICO”

establece mediante objetivos,

metas, políticas y planes qué es o qué quiere ser la organización, y en qué

clase de negocio o actividad está o quiere estar, es posible decir que

integra—o debería integrar— la misión y valores de la organización con

sus políticas y acciones.

Una organización tiene una estrategia coherente en la medida en que sus

políticas y planes de acción están bien integrados con la misión de la

organización, y con los valores fundamentales de la misma. Por eso, es

importante diferenciar la estrategia de una mera suma de proyectos y

programas de una organización.

Para ser clara, la proposición de valor debe anunciar a quién sirve el

emprendimiento y cómo se lo sirve, lo que determinará en gran parte la

estrategia de la iniciativa. Ahora bien, la estrategia puede variar en el

tiempo. Aunque al principio no se tenga siempre conciencia de ello, si la

misión y la estrategia no están alineadas con las competencias o

fortalezas de la organización, se dispersan los esfuerzos, y se ve reducida

la eficiencia y la eficacia de la acción. Por el contrario, una estrategia

bien alineada con los valores y las competencias de una organización le

proporciona características distintivas que constituyen su ventaja

competitiva.

En muchos casos, la relación más tradicional de las empresas

con la sociedad ha sido de carácter filantrópico, de

beneficio social sin condiciones.

Sin embargo, los casos empresariales estudiados muestran

una tendencia hacia una mayor integración de las diversas

iniciativas sociales y de estas con la actividad corporativa; se

podría afirmar que se trata de una evolución

desde la filantropía hacia lo que se llama normalmente una

estrategia corporativa de responsabilidad social, y en último

lugar, hacia una estrategia de innovación social corporativa.

Dado que la misión de las empresas es el norte que guía la

estrategia corporativa, estas difícilmente podrán trascender

las iniciativas sociales puntuales o evitar la pérdida de rumbo

si no revisan profundamente su misión y la estrategia de

negocio. A la hora de pensar en la misión y la estrategia, es

relevante considerar los valores implícitos en la acción social

y su coherencia con los valores de la organización.

El tipo de estrategia y

su grado de

elaboración, tanto en

las empresas como

en las OSC, están

relacionados no sólo

con la misión sino

también con los

valores de la entidad;

es decir, con las

creencias y

preferencias

compartidas

que guían, motivan y

dan identidad a las

organizaciones.

En primer lugar, las

empresas y las OSC

comparten la idea de

que una

parte importante de su

estrategia no sólo

consiste en prestar

atención a

clientes y donantes, sino

también a un público

más amplio que

constituye

el entorno que legitima

su actividad.

Valores: la

base de la organización

Legitimidad y

apoyo

La búsqueda de

legitimidad en el entorno

En el caso de las empresas privadas, los emprendimientos

tienen que ver por regla general con la mejora de las

condiciones de vida de las comunidades donde aquellas

actúan. Muchas veces se beneficia a los trabajadores

de la empresa y a sus familias, y en unos pocos casos, se cubren

aspectos sociales de otros grupos de interés de la empresa

(proveedores, clientes u otras organizaciones)

En los emprendimientos sociales el alineamiento

con el entorno, tanto de los grandes procesos como del

contexto más inmediato, contribuye al éxito del

emprendimiento, puesto que es la manera de conocer los

diferentes puntos de vista, necesidades y contribuciones

posibles de los diferentes grupos de interés.

La dimensión estratégica

de la capacidad operacional

Gracias a la planificación, tuvimos algo de tiempo para hacer

algunos ajustes antes del embate. Creamos entonces servicios

adicionales, producto del análisis estratégico. Por ejemplo, les

vendimos servicios de recaudación a las AFP. ¡Cualquier cosa con

tal de mantenernos a flote!

La creación

de ventaja

competitiva social.

motivación

de los

empleados o

voluntarios

lealtad de los

clientes o

destinatarios de los

productos o

servicios

relaciones

estrechas

con

proveedores

reputación y

visibilidad

buenas

relaciones

con el

entorno

social y

político

Coherencia entre la misión de la organización y la

estrategia

alineación entre el foco estratégico y las capacidades

organizacionales a fin de aumentar las posibilidades de éxito

deun emprendimiento social.

visión a

largo plazo

sobre lo que se quiere lograr con el

emprendimiento social permite realizarlo con mayor éxito.

planificació

n

estratégica

refleja la presencia de una visión de

largo plazo

involucrar a

los

beneficiario

s

el análisis y la solución

de los problemas sociales

ventaja

competitiva

sostenible

es un elemento importante en la estrategia de los

emprendimiento sociales

alcance para no diversificarse demasiado

desafío de

las empresa

suele ser agrupar bajo una misión unitaria una dispersión de

iniciativas, e integrarlas dentro de la misión de la entidad.

La estructura formal de la jerarquía de

áreas y funciones, los sistemas y

procesos que organizan el trabajo, y

las normas de vestuario y vocabulario

inherentes a ciertos tipos de

profesionales.

Ha sido empleado con frecuencia en

diagnósticos de patrones culturales de

las organizaciones complejas,

principalmente aquellos cuyo objetivo

es subsidiar la redefinición de

estrategias y de los modelos de

gestión

Procesos de gestión, en

los que se evidencian los

patrones predominantes

en las relaciones

interpersonales y en las

formas de

estructuración de los

procesos de trabajo.

Ejercicio del

liderazgo, cuyos

estilos

predominantes

indican los

fundamentos de la

autoridad.

Sistemas de

comunicación,

donde se identifican

patrones de

mayor o menor

transparencia de las

relaciones.

Procesos de toma de

decisiones, que indican

los criterios subyacentes

a la distribución de poder

formal e informal.

Esto le presenta al gestor el desafío de conciliar los beneficios

resultantes de la diversidad cultural del trabajo y de la

informalidad en las relaciones entre las personas, con la

necesidad de garantizar niveles satisfactorios

de desempeño organizacional y la propia sostenibilidad del

emprendimiento.

Por lo tanto, es importante que el gestor esté atento a la

posibilidad de confrontación entre patrones culturales y

promueva la integración de opiniones y expectativas

orientadas a una “cultura de la efectividad”