LIDERAZGO DEL SIGLO

XXI

Lic. Bernardo Vargas Mariaca

El arte de dirigir

2

Concepto general

•“Capacidad de inspirar y guiar a un equipo humano a que alcance sus

metas por más desafiantes que sean”.

“Habilidad de influir positivamente en las personas y hacer que hagan

lo que no podrían hacer por si mismas”.

3

Otros significados de liderazgo

Tener una visión de un mundo, de una

empresa u organización mejor y transformar esa

visión en una estrategia e implementar

acciones.

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LIDERAZGO

NO NECESARIAMENTE ES UN CONJUNTO DE CARACTERÍSTICAS CONTENIDAS EN UNA PERSONA, SINO LA ARMONÍA

DE ÉSTAS CON LA CONDUCTA REQUERIDA PARA LLEVAR A CABO LA VISIÓN DENTRO

DE UN CONTEXTO CAMBIANTE

EL LIDERAZGO…

Un Desafío para Servir

S abe dar lo mejor de sí

E s ejemplo de valores

R esuelve los problemas

V alora a las personas

I nspira compromiso, amor y firmeza

R econoce sus errores y los corrige

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Un Líder...Nace o se Hace?Cualquiera de nosotrospuede desarrollar habilidades para convertirse en un líder eficaz.

El primer paso para llegar a serlo, esencontrar como verdaderamentesomos (Insigth) y esto afecta nuestra habilidad cuando dirigimos nuestras Vidas.

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El líder nace o se hace?

“El líder nace y se hace, nace con habilidades pero debe desarrollarlas, aprenderlas y entenderlas

en su ambiente según su responsabilidad”

• El líder nace con ciertas habilidades físicas y psicológicas.

• Dependiendo el nivel de

liderazgo requerido según el ambiente. El líder debe tener mas desarrolladas dichas habilidades.

• El líder se debe hacer desarrollando habilidades que se pueden aprender.

1. LIDERAZGO TRANSFORMADOR

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Algunas definiciones

“Es la forma de dirigir las acciones hacia una meta común”.

“Consisten en la influencia interpersonal, ejercida en una situación y dirigida a través del proceso de comunicación, hacia el logro de una determinada meta o metas”

“Son aquellas personas que realizan contribuciones”.

“Proceso de influir sobre las actividades de un equipo hacia el logro

de un objetivo.

Algunas definiciones

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Liderazgo Transformador

• Implica derribar las pesadas culturas burocráticas,

metacéntricas y tradicionales.

• El objetivo es crear organizaciones de

aprendizaje.

• Necesidad creciente de modificar la manera de

dirigir a la gente. ·• ”Renovar o Morir”

Liderazgo Transformador

• Los líderes como pioneros del cambio, están dispuestos a asumir riesgos, innovar e implantar nuevos enfoques para conquistar al mercado interno.

• Bennis, sostiene que los lideres aprenden liderando y aprenden tanto de éxitos y fracasos.

• El líder se forma de una manera continuada.

Liderazgo Transformador

• El L.T. no sólo es jerarquía, sino que forma parte de un proceso de

aprendizaje e intercambio con sus

seguidores.

El L.T. crea un sentido del deber dentro de la empresa, fomenta una nueva forma de manejar los problemas y promueve el aprendizaje para todos los miembros de la organización.

Liderazgo Transformador

Liderazgo Transformador

El LT es aquel que inspira el éxito de una organización al afectar profundamente las

creencias sobre lo que debe ser una organización así como sus

valores, tales como la justicia y la integridad.

Liderazgo y Dirección...

El líder asume la responsabilidad por las

personas en su grupo...

Es el campeón para la causa...Sin un campeón el grupo se halla sin un timón. A la primera

señal de tormenta, la motivación del grupo se derrumbará y la empresa indudablemente

fallará.

Un Líder...

Debe saber quién es...

Conoce sus fortalezas y debilidades...

Sabe como desplegar sus fuerzas y comocompensar sus riquezas. Sabe lo que quiere y porqué lo quiere.

Sabe como comunicarse con los demás para ganar su cooperación y apoyo.

"Yo no soy lo que me sucedió;Yo soy lo que elejí ser”.

Peter Drucker

“Los líderes efectivosno son predicadores,

son hacedores”. Peter Drucker

Wilder Marca Tello

De un modo práctico, un Líder Transformador se convierte en…

Un guardián

Un psicólogo

Un constructor

Un facilitador

Un coach

Uno que resuelve problemas

Un motivador

Un vendedor

Un gerente

Un director

DINAMICA

FODA

DINAMICA

QUIEN ES EL LIDER

EMPOWERMENT

EMPOWERMENT

Es un concepto, una filosofía, una nueva forma de administrar la empresa, donde se integran todos los recursos: capital, manufactura, producción, ventas, mercadotecnia, tecnología, equipo y colaboradores, haciendo uso de una comunicación efectiva y eficiente para lograr los objetivos de la organización

Aplicar el empowerment es aplicar una fuerza motivadora que vigorice a los colaboradores (gente), una guia para la acción.

EMPOWERMENT: DAR PODER, no cederlo

El recurso humano tiene capacidades potenciales que pueden ser desarrolladas.

El empowerment significa cambio, y el cambio no es fácil.

El empowerment es delegar responsabilidad y autoridad a los trabajadores y conferirles el sentimiento de que son dueños responsables de sus propios trabajos.

Un principio del empowerment

Delegue lo que otros puedan hacerlo, estimule las ideas, iniciativas y toma de riesgos; asegúrese de que la gente tenga metas; desarrolle e infunda empowerment: asesore para asegurar el éxito, refuerce el buen trabajo y los buenos intentos. Valore, confíe y respete a cada persona.

Con la canalización de energías para un objetivo común, se logra que se hagan las cosas que no se puedan realizar individualmente; esto es SINERGIA

Síntomas de las empresas

tradicionales

Consecuencias negativas

El puesto pertenece a la compañía

Solo se reciben órdenes

No siempre se sabe si esta trabajando bien

Siempre tiene que quedarse callado

Su puesto es diferente a lo que usted es

Tiene poco o ningún control sobre su trabajo

Trabajo repetitivo y sin importancia

Falta de confianza

Falta de contribución en las decisiones

No se sabe si se trabaja bien

Nadie sabe lo que está sucediendo

No se da crédito a la gente por sus ideas o esfuerzos

Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento

Antes y Después del Empowerment

Experimentando el empowerment

Resultados positivos del empowerment

El puesto le pertenece a cada persona

Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos

La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas

El puesto es parte de lo que la persona es

La persona tiene el control sobre su trabajo

Su trabajo es significativo

Su rendimiento puede medirse

Su trabajo significa un reto, y no una carga

Participación en la toma de decisiones

Se escucha lo que dice

Saben participar en equipo

Desarrollan sus conocimientos y habilidades

Tienen verdadero apoyo

…. Antes y Después del Empowerment

Aplicación del empowerment

6 Pasos a tomar en cuenta:

1o. Conocer la misión de la empresa: La misión debe ser conocida y compartida por la organización, para concentrar la energía creativa de las personas en lo verdaderamente importante para la empresa.

2o. Autonomía para utilizar recursos: Convirtiendo pequeños empresarios dentro de la organización, aumentando la motivación y eficiencia

3o. Flexibilizar normas y políticas: Que participen tanto los gerentes como quienes están cerca de los clientes

Aplicación del empowerment

6 Pasos a tomar en cuenta:

4o. Información conocida: La información es poder, no debemos tener miedo de compartirla. Nuestra competencia esta afuera, no adentro.

6o. Autonomía en la toma de decisiones: Si lo que necesita es responder con calidad y rapidez a los clientes en entornos competitivos, los gerentes y jefes deben motivar a su personal para obtener su máximo de potencial, y para ello es indispensable entregar poder.

..... Aplicación del empowerment

5o. Desarrollo del subordinado: Los gerentes deben formar y desarrollar al personal para que incremente su autonomía de manera paulatina.

Desarrollo (aplicación de 3 pasos) del empowerment

1o. Compartir información con otros (con todos):

a) Es la primera clave para el empowerment del personal y de las organizaciones

b) Hace que el personal comprenda la situación con claridad

c) Comienza a fomentar la confianza en todo ámbito de la organización

d) Quiebra el tradicional pensamiento jerárquico

e) Contribuye a que el personal sea mas responsable

f) Anima al personal a comportarse como propietario de la empresa

...Desarrollo del Empowerment:

2o. Crear autonomía a través de los limites de la estructura organizativa

a) Contribuye a traducir la visión en roles y objetivos

b) Desarrolla estructuras y procedimientos para lograr el empowerment del personal, etc.

3o. Reemplazar la jerarquía por equipos autodirigidos

a) Los equipos trabajando con empowerment pueden rendir mas que los empleados trabajando aisladamente con empowerment

b) Cada persona tiene que recibir formación sobre trabajo en equipos, etc.

Estas las 3 claves funcionan en una interacción dinámica.

CONCLUSION

El empowerment es una buena estrategia: Involucra un gran esfuerzo por parte de todas las personas que forman parte de la empresa, que se traducirá en una nueva vida organizacional, con un mejor ambiente para sus integrantes, una mayor eficiencia, calidad y un mejor nivel de vida en todos los aspectos de la organización.

DELEGANDO

FINCIONES

Concepto

•Acto de compartir con los subordinados la autoridad y las obligaciones laborales

En qué consiste delegar

•Delegar no se trata de librarse de tareas sencillas para las que no tienes tiempo.

• Delegar no sólo le permite conseguir más tiempo para hacer lo realmente importante, sino que ayuda a los miembros de su equipo a desarrollar su potencial, aumenta la eficacia del equipo.

• 1° definir el trabajo

• 2° determinar el objetivo del mismo.

• 3° busque información, si la requiere para preparar una propuesta, pídale a otro que la busque, que investigue costos, datos de rendimiento, opciones de presentación, que analice los productos de la competencia, etc

2. Antes de delegar

2. Decida en quién va a delegar la tarea.•

Escoja a la persona más indicada para realizar el trabajo. Por otro lado, no tiene sentido delegar un trabajo en alguien a quien no le corresponde, eso es desaprovechar su talento y su capacidad.

3.-Fijar los parámetros

La persona en la que delega ha de conocer el trabajo y también el

objetivo al que responde. Es decir que conozca lo que se espera lograr y por qué. Pero necesitará saber algo más: de cuánto tiempo dispone o qué autoridad tiene.

Así pues, deberá proporcionarle lo siguiente:

Proporcionarle lo siguiente:

•

-Un objetivo

-Un plazo de entrega

-Unos parámetros de calidad

-Un presupuesto

-Determinar hasta dónde llega su autoridad

•

Lo que no debe hacer es explicarle cómo ha de realizar el trabajo. Limítese a facilitarle todo lo necesario para obtener el resultado deseado, incluida información sobre el plazo, costos.

Que ¡NO HACER!

4 - Asegúrese que lo han entendido

• Anime a la otra persona a que comente sobre el trabajo para

estar seguro de que ha entendido bien lo que tiene que hacer y por

qué.

• Le puede sugerir ideas siempre que no le

desoriente o le obligue a adoptar su enfoque.

5 – Entregue información.•Si puede, ayude a la persona en la que haya

delegado. explíquele dónde puede encontrar la información si usted lo sabe y ella no, facilítele el acceso a los documentos que puedan serle útiles.

6 - Siga de cerca sus avances.

Si el proyecto es largo, organice reuniones de

seguimientoUn seguimiento de cerca pero informal suele dar mejor resultado que una reunión formal, permite que le consulte las dudas

• El seguimiento mejora su confianza y, de paso, también le

tranquiliza.

•Hacer un seguimiento no implica interferir.

• Compruebe que no está cometiendo errores graves, Sólo debe intervenir en caso de error grave , para que las cosas vuelva a su cauce.

• Quitarle a alguien una tarea que le había delegado resulta muy desmoralizador y sólo debe hacerse en circunstancias extremas.

7 - Valore el trabajo• Cuando la persona haya terminado su

trabajo, prepare una reunión de evaluación. Si lo merece, felicítele y alabe su esfuerzo. Tenga en cuenta que aunque el resultado no fuese el esperado, siempre hay algo que valorar.

•Es importante que el empleado haya aprendido una o más lecciones al realizar la tarea. Recuerde que tanto el éxito como el fracaso son responsabilidad suya.

Recomendaciones

•1. No piense que el hecho

de que su jefe haya

delegado en usted implica que no puede

delegar en nadie más.

2 . Si tiene prisa, es preferible que delegue en alguien que sepa hacer el trabajo.

Pero si hay tiempo busque a la persona que mejor se adapte al trabajo ,usted habrá ganado otra en la que podrá delegar en otra futura situación apurada.

•3. Si se trata de un proyecto amplio o es pequeño pero tiene mucha prisa, puede delegar en más de una persona a la vez. Por lo general, lo mejor es elegir a un líder de equipo.

•4. El hecho de que trabaje contrareloj no quiere decir que no pueda seguir de cerca el avance, compruebe que lo está haciendo bien, nada le impide dejarse “caer” por su despacho a media tarde para comprobar que todo marcha bien y no necesita nada.

Cuanto mejor delegue, mejor sabrá realizar las tareas delegadas su equipo y, por lo tanto, más fácil le resultará delegar otras tareas en el futuro.

Si los miembros de su equipo se sienten motivados, tiene confianza en ellos mismos y saben que los valorará, su desempeño no podrá sino mejorar.

TRABAJO EN EQUIPO Y LIDERAZGO

DINAMICA

LA MOTIVACION

GRUPOS

Definición:

Qué es un grupo?

Dos o más individuos, interactuantes e interdependientes, que se han reunido para alcanzar determinados objetivos específicos.

EQUIPOSEQUIPOS

▫Un equipo es un grupo de personas que trabajan en forma sinérgica para lograr una meta común.

•Definición:

▫Genera una sinergia positiva por medio de un esfuerzo coordinado.

CONSIDERACIONESCONSIDERACIONES

Los conceptos de grupos y equipos se han utilizado como si fueran sinónimos y en realidad, no lo son estrictamente. Un equipo es un grupo de personas que trabajan en forma sinérgica para lograr una meta común.

DIFERENCIA ENTRE EQUIPOS Y GRUPOS

Grupos de trabajo

Equipos de trabajo

No comparten información

Desempeño colectivo

Neutral (o negativa) Positiva

IndividualIndividual

y mutua

Aleatorias y diversas

Complementarias

META

SINERGIA

RESPONSABILIDAD

HABILIDADES

Las Leyes Incuestionables del Trabajo en Equipo

DINAMICA

MISION, VISION Y VALORES.

• EL MITO DEL EJERCITO DE UN SOLDADO. – NO EXISTEN LOS

RAMBOS REALES QUE DERROTAN, SOLOS, A UN EJÉRCITO HOSTIL.

1. LA LEY DE LO TRASCENDENTAL

Los equipos hacen participar a más gente; elevan el potencial del líder y atenúan sus debilidades; proveen múltiples perspectivas sobre cómo satisfacer una necesidad o alcanzar una meta.

Los equipos hacen participar a más gente; elevan el potencial del líder y atenúan sus debilidades; proveen múltiples perspectivas sobre cómo satisfacer una necesidad o alcanzar una meta.

1. Ego

El presidente Lyndon Johnson afirmó: “No hay problema que no podamos resolver

juntos y muy pocos que podamos resolver por

nosotros mismos”

¿Por qué permanecemos solos?

¿Por qué permanecemos solos?

2. Inseguridad

Presidente Woodrow Wilson, dijo: “No solo deberíamos usar todos los cerebros que tenemos, sino que deberíamos pedir prestados todos los que podamos”.

¿Por qué permanecemos solos?

3. Ingenuidad Si tuviera que

volverlo a hacer, pediría ayuda

¿Por qué permanecemos solos?

4. Temperamento

El Dr. Allan Fromme dice: “Se sabe positivamente que se logran más y mejores resultados trabajando con otros que contra otros”

2. LA LEY DEL CUADRO COMPLETO

La meta es más importante que la

participación individual

Las personas de un equipo se

sacrificarán y trabajarán juntos

solo si se pueden ver hacia dónde se dirigen con el

trabajo que ejecutan.

.

“No todos en un equipo campeónn reciben

publicidad, pero todos pueden decir que son

campeones”.

Earvin “Magic” Johnson

Organice los recursos que se necesitan

Mientras mejores sean los recursos de un equipo, menores serán las distracciones que tendrán los integrantes en su intento de alcanzar su meta.

Usted puede tener una gran visión, un plan preciso, estar lleno de recursos y un liderazgo formidable, pero si no

cuenta con las personas correctas, no va a llegar a ninguna parte.

Procúre los integrantes correctos

Suba a un nivel superior

“Muchos están listos para seguir su

propio camino, pocos en ir tras

la meta”. Nietzsche

3. LA LEY DEL NICHO¿Qué pasa a un equipo

cuando uno o más de sus integrantes juegan

constantemente en la posición que no es la de

ellos?:

• La persona equivocada en el lugar equivocado = Regresión

• La persona equivocada en el lugar correcto = Frustración

• La persona correcta en el lugar equivocado = Confusión

• La persona correcta en el lugar correcto = Progreso

• Las personas correctas en los lugares correctos = Multiplicación

Para poder poner a las personas en los lugares donde utilizan sus talentos y elevan al máximo el

potencial del equipo se necesitan tres cosas. Usted debe:

Conocer el equipo

Conocer la

situación

Conocer al jugador

Comience buscando el lugar apropiado .......

¡usted!

• Tenga confianza en sí mismo.

• Conózcase. • Confíe en sus líderes. • Visualice el Cuadro

Completo. • Confíe en su experiencia.

4. LA LEY DEL MONTE EVEREST

Tenzing dijo: No se sube a una montaña como el Everest tratando de trabajar solo o en competencia con sus compañeros.

¿Quién integra mi equipo?¿Cómo deberá ser mi equipo

ideal?

Uno de los errores más comunes es que dedican demasiada atención a su sueño y muy poca a su

equipo.

QUITE A LOS MIEMBROS INEFICACES

A MEDIDA QUE EL DESAFÍO CRECE, LA NECESIDAD DE UN TRABAJO EN EQUIPO AUMENTA. HACER QUE UN EQUIPO SE DESARROLLE NO ES FÁCIL.

5. LA LEY DE LA CADENA

• Todo equipo es tan fuerte como lo es su eslabón más débil

Algunas de las cosas que ocurren cuando un eslabón

débil se mantiene en el equipo:

1. Los miembros más fuertes tienden a identificarse con el más débil

2. Los miembros más fuertes tienen que ayudar al débil

• 3. Los miembros fuertes provocarán resentimiento en el débil

• 4. Los miembros fuertes serán menos efectivos

• 5. Los miembros fuertes ponen en

duda la capacidad del líder

6. LA LEY DEL CATALIZADOR

• Los equipos triunfantes tienen jugadores que hacen que las cosas sucedan

• Los catalizadores son personas que logran lo que se proponen y aún más.

Hay tres clases de personas en un equipo:

1. Los individuos que no quieren la pelota

Solo se les debe permitir jugar en sus áreas de fortaleza.

2. Los individuos que quieren la pelota pero no deberían tenerla

A menudo la causa es que el ego de estos jugadores es más grande que su talento.

3. Los individuos que quieren la pelota y debería tenerla

Son capaces de empujar, arrastrar o llevar al equipo a nuevos niveles en momentos de dificultad. Estos son los catalizadores.

NUEVE CUALIDADES DE LOS CATALIZADORES:

1. Intuitivos 2. Comunicativos 3. Apasionados

4. Talentosos 5. Creativos 6. Iniciativos

1. Responsables

8. Generosos 9. Influyentes

¿Eres un líder catalizador o controlador? Los primeros ayudan a

los empleados a alcanzar sus objetivos por medio de la libertad. Evalúate.

7. LA LEY DE LA BRÚJULA

Una gran visión antecede a un gran logro. Todo equipo necesita una visión impulsora que le dé

dirección.

La visión de un equipo debe estar alineada con una:

1. Brújula moral (mirar por encima)

2. Brújula intuitiva (mirar hacia dentro)

3. Brújula histórica (mirar hacia atrás)

4. Brújula direccional (mirar hacia adelante)

• 5. Brújula estratégica (mirar alrededor)

• 6. Brújula visionaria (mirar más allá)

8. LA LEY DE LA MANZANA PODRIDA

Las malas actitudes arruinan al equipo

1. Las actitudes tienen el poder de levantar o derribar a un equipo

• 2. Una actitud se contagia cuando se exhibe ante otros

• 3. Las malas actitudes se contagian más rápido que las buenas

• • 4. Las actitudes son subjetivas, por tanto, puede ser

difícil identificar una mala

LA ECUACION DE LA ACTITUD

• Habilidades + Actitudes = Resultado • Gran talento + Pésimas actitudes = Equipo malo

• Gran talento + Malas actitudes = Equipo regular

• Gran talento + Actitudes regulares = Buen equipo

• Gran talento + Buenas actitudes = Gran equipo

9. LA LEY DE LA CONFIABILIDAD

Cuando de contar se trata, los compañeros de equipo deben poder

contar con los demás

La fórmula de la confiabilidad:

Carácter + Capacidad + Compromiso + Constancia + Cohesión= Confiabilidad

10. LA LEY DEL PRECIO• El equipo no logra alcanzar su

potencial cuando falla en pagar el precio

• Todos deben pagar el precio

El precio se debe pagar todo el tiempo

El precio aumenta si el equipo quiere mejorar, cambiar o mantenerse victorioso

No hay victorias a precio de ganga.

11. LA LEY DEL MARCADOR

El equipo puede hacer ajustes cuando sabe dónde está parado

1. El marcador es esencial para comprender Da una visión instantánea del juego en todo momento.

2. El marcador es esencial para evaluar – Lou Holtz: “No estamos donde queremos estar;

tampoco estamos donde debemos estar; pero gracias a Dios que no estamos donde solíamos

estar”

5. El marcador es esencial para ganar

4. El marcador es esencial para hacer ajustes

3. El marcador es esencial para tomar decisiones

12. LA LEY DE LA IDENTIDAD

• Los valores compartidos definen al equipo.

Los valores comparti

dos pueden

ser como:

– Una regla

– Una brújula

– Un imán

13. LA LEY DE LA COMUNICACIÓN

La interacción aviva la acción:

Ese es el poder de la ley de la comunicación.

Todo equipo debe aprender a desarrollar buena comunicación en tres áreas:

1. Desde el líder

hacia los compañeros

del equipo

John W. Gardner dijo: “Si he

de nombrar un solo

instrumento multiuso de

liderazgo, ese es la

comunicación”.

2. Desde los

compañeros de

equipo hacia el

líder

– Los buenos líderes de

equipo no quieren

hombres o mujeres

que digan sí a todo.

3. Entre compañeros

de equipo

Martin Luther King, hijo:

“Debemos aprender a

vivir juntos como

hermanos o

pereceremos juntos

como necios”

14. LA LEY DE LA VENTAJA

La diferencia entre dos equipos igualmente talentosos es el liderazgo

CAMBIEMOS LOS MITOS SOBRE LAS MESAS

Mito de la cabecera de la mesa: El

verdadero liderazgo del

equipo generalmente es

compartido

Mito de la mesa redonda: la creencia de que todos en el equipo son iguales.

15. LA LEY DE LA MORAL ALTA

Nada duele cuando se está ganando

16. LA LEY DE LOS DIVIDENDOS

• Invierta tiempo extra en los componentes del equipo

CÓMO INVERTIR EN SU EQUIPO

1. Tomar la decisión de forjar un equipo

3. Pagar el precio para

desarrollar el equipo

2. Preparar

el mejor grupo posible

5. Dar

crédito al equipo por el éxito

6. Fortalecer a los miembros del

equipo con responsabilidad y

autoridad

4. Hacer cosas juntos como equipo

9. Crear nuevas oportunidades para el

equipo

8. Dejar

de invertir

en jugadores que no crecen

7. Velar porque la inversión en el equipo

valga la pena

110

Mensaje final

Los gerentes transformadores, deben de entender que, de nada valen las jerarquías impuestas que los puestos siempre pasan : “El puesto no debe hacer a la persona, sino la persona hace al puesto” y que el objetivo esencial, cuando eres líder, es no siendo dictador, sino tratando de estar más cerca del personal, ganarse su confianza, enseñarles, formarlos y llegar a hacer de ellos un equipo comprometido y eficaz. Entender que, en los actuales momentos, el trabajador se convierte en el “producto” del progreso y en la nueva riqueza de la organización.

GRACIAS

b.vargasmariaca@outlook.com

Bernardo-Vargas-Mariaca