UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIALDOCENTE: Dr. Gonzalo RemacheESTUDIANTE: Lourdes PradoNIVEL: SéptimoSEDE: RiobambaCARRERA: Ciencias de la Educación Mención Educación BásicaFecha: Julio de 2013TEMA: La Estrategia en

los Emprendimientos Sociales

EL EMPRENDIMIENTO COMO FACTOR FUNDAMENTAL PARA EL DESARROLLO SOCIAL

La estrategia en los emprendimientos sociales

La estrategia de una organización es “la direccióny el alcance de una organización a largo plazo, quele permite conseguir ventajas a través de la re-configuración de sus recursos en un entornocambiante, a fin de hacer frente a las necesidadesde los mercados y satisfacer las expectativas de losgrupos de interés”

La estrategia responde a las siguientes preguntas: ¿a quiénes nos dirigimos?, ¿qué servicios prestamos?, ¿cómo lo hacemos?, ¿en qué nos diferenciamos de

otras organizaciones parecidas

Los objetivos, metas, políticas y planes en su conjunto establecen qué es o qué quiere ser la organización, y en

qué clase de negocio o actividad está o quiere estar. Kenneth Andrews,

Es importante definir el valor de cada organizaciónque quiere producir.

La creación de valor social señala su norte, suestructura a partir de su misión y sus valores.

la “capacidad operacional”.

Refiere conocimientos y capacidades para obtener losresultados deseados, sirven para desarrollar eltriángulo estratégico se apoya en “legitimidad yapoyo”, y pone énfasis en la capacidad de conseguirapoyos para el valor que se desea crear.

El “triángulo estratégico”

El “triángulo estratégico” para los emprendimientos sociales de empresas ayuda a reforzar la creación de valor social con la creación de valor económico y social de los emprendimientos.

Proposición de valor, misión y valores

Una organización tiene una estrategia coherente en la medida en que sus políticas y planes de acción están bien integrados con la misión de la organización, y con los valores fundamentales de la misma una estrategia bien alineada con los valores y las competencias de una organización le proporciona características distintivas que constituyen su ventaja competitiva.

La coherencia entre misión, políticas y acciones

La misión y los valores de la organización, suscapacidades operativas y el apoyo que recibe de suentorno, la relación más tradicional de las empresascon la sociedad ha sido de carácter filantrópico, debeneficio social sin condiciones.

Las entidades exitosas logran una coherencia entre suestrategia y su entorno; para ello, uno de los puntosclave es hacer posible el financiamiento. Los cambioscontextuales crean dilemas estratégicos.

Los líderes deben buscar maneras para asegurarse deque convivan, en equilibrio, el financiamiento propio yla razón de ser de la organización (la transformaciónsocial). Con frecuencia, los líderes se encuentran en ladisyuntiva de tener que darle mayor importancia al“negocio” para sobrevivir que a los fines sociales.

La dependencia en el financiamiento externo

La clave está en asegurar que tales ajustes nodisminuyan el valor social generado por elemprendimiento. El equilibrio alcanzado es percibido.

Valores: la base de la organización

El tipo de estrategia tanto en las empresas estánrelacionados con las creencias y preferenciascompartidas que guían, motivan y dan identidad a lasorganizaciones. Entre los valores comunes seencuentra la sensibilidad por la injusticia social, lapreocupación por los más desfavorecidos, por el medioambiente y por las futuras generaciones.

Legitimidad y apoyo

Las empresas comparten la idea de que una parteimportante de su estrategia consiste en prestaratención a a un público más amplio que constituye elentorno que legitima su actividad.

Las organizaciones encuentran una fuente de apoyomuy importante en la coherencia que muestran en sumisión. Los emprendimientos sociales estudiadostratan de alcanzar un difícil equilibrio entre unamisión que cambia constantemente y una cerrazón queno permite que esta evolucione.

La legitimidad

A una organización le es más fácil conseguir apoyo yganarse la legitimidad de su entorno si tiene biendefinido su foco estratégico. Es decir, si a los diversosimplicados internos y externos les resulta fácilreconocer en qué secentra la organización y cuál es elalcance de sus emprendimientos sociales.

La creación de capacidad operacional

Una de las funciones de la estrategia es ayudar a lasorganizaciones a descartar o dejar de lado algunasopciones obedece a una necesidad psicológica de laspersonas Esto, como apuntaMintzberg,

Un buen ejemplo de ventaja competitiva es mejorar la capacidad operativa de sus proveedores mediante la mejora de la calidad de vida de los trabajadores la empresa ha promovido el respeto a los derechos humanos en las fábricas de sus proveedores, realizando auditorías sociales.

Conclución BIBLIOGRAFIA

Charles Handy, 1997

Gerry Johnson y Kevan Scholes, 2001.

Gestión efectiva de emprendimientos sociales

Gestion Kenneth Andrews, 1977

John M. Bryson, 1998; Alfred Vernis et al., 2004.

Edward Freeman, 1984.

BIBLIOGRAFÍA John M. Bryson, 1998

Alfred Vernis et al., 2004.

Edward Freeman, 1984.

Henry Mintzberg, 1987.

S. L. Hart, 1991

Álvares García