Capital Humano 13a

8/17/2019 Capital Humano 13a

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A revista Temas Empresariais é uma publicação PwC Brasil.

Conselho Editorial: Fernando Alves, Henrique Luz, Otavio Maia, Jorge Manoel, Carlos Iacia,

Carlos Peres, João Cesar Lima e Júlio César dos Santos.

Edição: João Lins – Sócio da PwC Brasil e líder de consultoria em pessoas, organização e mudanças

Projeto gráfico e diagramação: Criação & Design – PwC Brasil e estação design

Entrevistas: Máxima Conteúdo

© 2013 PricewaterhouseCoopers Brasil Ltda. Todos os direitos reservados. Neste documento, “PwC” refere-se à

PricewaterhouseCoopers Brasil Ltda., a qual é uma firma membro do network da PricewaterhouseCoopers,

sendo que cada firma membro constitui-se em uma pessoa jurídica totalmente separada e independente.


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Apresentação

P i t i R e a l i A primeira década do século 21 acentuou, sobremaneira, a relevância estratégica

e o impacto da adequação dos processos de gestão do capital humano nasustentabilidade das organizações. Se, no fim do século 20, essas eramquestões que tinham natureza emergente, hoje, na plenitude da sociedadedo conhecimento em que vivemos neste século 21, elas têm uma dimensãoabsolutamente presente e premente. Por essas razões é que entendemos oportunodedicar esta edição da revista Temas Empresariais à gestão de capital humano.

Acompanhar as evoluções sociais, que se acentuam e se intensificamespecialmente em períodos de crise, e seu impacto nas organizações, gerira diversidade da natureza humana, integrar políticas de desenvolvimentosustentável e de responsabilidade social, adequar processos e lideranças paraeste novo cenário são atribuições tão complexas quanto inexoráveis.

A maneira como a força de trabalho é recrutada, organizada e gerida é, cada

vez mais, influenciada pelas mudanças demográficas, pelas novas tecnologiase pelas pressões econômicas. Diante da menor disponibilidade de recursosfinanceiros, o capital humano se tornou o fator crítico de sucesso e motor docrescimento dos negócios e da economia como um todo, sobretudo no contextode sociedade do conhecimento na qual vivemos.

Pressionadas pelas transformações na economia global e nos atributos ecompetências necessárias, as organizações se viram forçadas a rever e priorizarsuas estratégias de atração e retenção de talentos. A disputa pelos profissionaismais adequados, capazes de conferir aos negócios a vantagem competitivae a criação de valor necessárias para gerar crescimento e sustentabilidade para a

organização, colocou em pauta um desafio ainda a ser superado, que é a escassezde talentos. Para solucioná-lo, é fundamental investir nos ativos que construirãoo futuro: as pessoas.

Esperamos que os artigos abordados nesta edição da Temas Empresariais possamser úteis no plano dessas reflexões e desafios de gestão.

Boa leitura!

Fernando Alves

Sócio-presidentePwC Brasil

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Editorial

W

e l l i n g t o n F e r n a n d e s O desafio da gestão do capital humano não é novo. Desde sua origem, as corporações

lidam com a equação de ter a pessoa certa, no lugar certo, na hora certa. Contudo,no contexto contemporâneo de negócios, ficou mais difícil solucioná-la.

Operações mais complexas, avanço exponencial da tecnologia e de seu impactonos negócios e a necessidade constante de inovação tornaram a gestão de talentoscrucial para a sobrevivência e o desenvolvimento das organizações. Nesta edição darevista Temas Empresariais – Capital Humano, tratamos de algumas dimensões dessedesafio e exploramos caminhos alternativos para lidar com essa complexidade.

Pela primeira vez na história da civilização, várias gerações diferentes convivemno mesmo ambiente de trabalho. E, graças à extensão da vida profissional dosbaby boomers, essas gerações continuarão a trabalhar juntas por muito tempo. Agestão desse novo desafio e as oportunidades e ameaças inerentes a ele são o temada entrevista com o gestor de capital humano do Banco do Brasil.

A diretora de recursos humanos da Arcos Dourados Brasil, franqueadora da marcaMcDonald’s na América Latina, discorre sobre o processo de terceirização quepermitiu à sua equipe focar questões mais complexas e estratégicas do ambiciosoprojeto de expansão das operações no país.

As soluções para superar o desafio da atração e retenção de talentos no terceirosetor são o tema da entrevista com a presidente do Conselho de Administração da

AACD – Associação de Assistência à Criança Deficiente, entidade que atende cercade 6,5 mil crianças por dia em São Paulo.

Por meio de artigos e estudos de caso, abordamos também as transformaçõesnos processos e políticas relacionados com a gestão de capital humano,principalmente no que diz respeito aos sistemas de remuneração, à gestãode carreiras, ao desenvolvimento de lideranças e à comunicação, assim comoas soluções e ferramentas para vencer o desafio de inserir a gestão de pessoasna estratégia de negócios das organizações.

Ao abordar essas questões e apontar cases bem-sucedidos na solução destas,esperamos contribuir para a ref lexão em torno das políticas e práticas e,consequentemente, para a evolução do processo de gestão de talentos na

sociedade do conhecimento em que vivemos.

João LinsSócio da PwC Brasil e líder de consultoria em pessoas,organização e mudanças

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Sumário

A gestão de pessoas nummundo em transformação

Por João Lins

A indisponibilidade de capital humano preocupa 71% doslíderes empresariais brasileiros, segundo a 16ª PesquisaGlobal com CEOs, realizada pela PwC. Não apenas osnovos modelos de negócio dependem cada vez mais do

capital humano, como a atividade de atrair e reter pessoasficou mais complexa com as mudanças demográficas e aascensão das economias emergentes, entre outros fatores,e requer inovação. Uma gestão de pessoas mais efetivaserá aquela capaz de responder melhor às demandas domodelo de negócio e de criar uma força de trabalho queconsiga operar adequadamente esse modelo e tambémtransformá-lo ao longo do tempo.

Tendências

14

Como atrair e reter a geração do milênio Por Eliza Albuquerque 16

O uso de mídias sociais na gestão de pessoas Por Ana Barreira 19

Gestão da mudança inspirada na biologia Por Hugo Teóphilo 24

6

Indicadores e métricas em RH:a gestão de pessoas na era da análise de dados

Por Eduardo Faro e Raquel Guilhoto 30

Hora de repensar a remuneração por desempenho Por Roberto Martins e Denise Casas 37

Este ícone ao lado da matéria indica vídeos disponíveisno canal da PwC no YouTube:youtube.com/pwcbrasil


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Cemig A gestão sucessória no desenvolvimentodos talentos

Por Ricado Diniz e Eduardo Faro 58

AACDO desafio de administrartalentos no terceiro setorCom Regina Helena Velloso 64

Banco do BrasilÉ fundamental descobrir o

significado do trabalhoCom Carlos Netto 68

Grupo VotorantimO desenvolvimento de liderançasCom Gilberto Lara e Leni Hidalgo 72

McDonald’s A transformação do RH pela terceirizaçãoCom Ana Teresa Marchi Apolaro 78

Análises setoriais

42

Cases de sucesso

56

AgronegócioPessoas ganham importância crescente

Por José Rezende 44

Setor financeiroO nível de qualificação aumenta

Por Alvaro Taiar 47

Mineração RH torna-se prioridade na agenda

Por Ronaldo Valiño 50

Petróleo e gás Demanda por profissionais está aquecida

Por Marcos Panassol

54

Conheça também a versão eletrônica da revistaTemas Empresariais – Capital Humano, disponívelno nosso site e no aplicativo PwC BR para iPad


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A gestão de

pessoas nummundo em

transformação

“Se ‘ter gente paracrescer’ é um desa fio

em sua organização ,é preciso re po sicionarestrategicamente a gestão de pes soas” João Lins

Sócio da PwC Brasil e líder

de consultoria em pessoas,organização e mudanças

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Os líderes empresariais ouvidos na 16ªPesquisa Global com CEOs da PwC, quandoindagados sobre o que entendem ser aprincipal ameaça ao crescimento de seus

negócios, mencionaram como segundamaior preocupação a indisponibilidade decapital humano, com 58% das referências.Entre os líderes do Brasil, o assunto é aindamais prioritário: ocupa o primeiro lugar dalista, com 71% de citações.

O tema, na verdade, está voltando ao topodas preocupações. Na pesquisa realizada em2008, a escassez de talentos foi a ameaçamais citada como a principal barreira ao

crescimento no resultado global, mas, coma instabilidade mundial, caiu para a sétimaposição em 2009. Se, no entanto, a crise nãomudou, o que mudou? Por que, mesmo coma Europa e os Estados Unidos às voltas comenormes taxas de desemprego, encontrartalentos virou um drama para as empresas?

A resposta é: a preocupação com agestão do capital humano deixou de serconjuntural para tornar-se estrutural. Issose justifica: o modelo econômico do século

21 é diferente do modelo econômico doséculo 20; agora, ele é claramente calcadono capital intelectual.

O termo “capital humano” foi cunhadopelo economista Joseph Schumpeter nofinal dos anos 1930. Citando o valor dainovação e do empreendedorismo parao desenvolvimento do capitalismo, ocientista de origem austríaca previu que oeixo da economia se moveria em direção

às pessoas. Os acadêmicos passaram aalertar sobre a questão na década de 1990,e a comunidade empresarial começou aficar mais atenta a ela na década passada.

Apenas nos últimos anos, contudo, agestão de capital humano converteu-se emprioridade na agenda executiva.

Apenas nos últimos anos a gestãode capital humano passou a ser prioridade na agenda executiva

Estratégia de gestão de pessoas é prioridade para os CEOsQuais são as mudanças previstas na organização ou no modelo de operação nos próximos 12 meses?

17%

23%

25%

26%

32%

35%

37%

36%

46%

51%

54%

54%

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50%

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31%

23%

21%

22%

17%

19%

12%

22%

11%

Estratégias para crescimento/retenção/ fidelidade de clientes

Nenhumamudança

Alguma mudança

Grande mudança

Estratégias para talentos

Aumento de investimentos em tecnologia

Estrutura organizacional

Aumento em pesquisa e desenvolvimento

e na capacidade de inovação

Aumento nos investimentos de capital

Abordagem de gestão de riscos

Fusões e aquisições, joint venture,

aliança estratégica

Investimento na gestão da

reputação corporativa

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A gestão de pessoas num mundo em transformação


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A 16ª Pesquisa Global com CEOs mostrou

que, entre as estratégias que as lideranças

empresariais pretendem adotar para

garantir o crescimento de suas empresas,

a mudança na gestão de pessoas tem

lugar de destaque. Esse resultado já tinha

se apresentado nos últimos dois anos,

quando a gestão de pessoas superou, em

prioridade, desafios importantes, como

reestruturação dos negócios, fusões e

aquisições, gestão de riscos e mudanças naestrutura de capital, e se confirmou agora

com todo o vigor.

Por que essa mudança em curso é tão

significativa? Não apenas porque os novos

modelos de negócio são cada vez mais

dependentes do capital humano, como

já se observa; é que a gestão de pessoas

se tornou mais complexa no século 21.

Alterações demográficas, chegada da

geração do milênio ao mercado de trabalho

e crescimento dos países emergentes

são apenas algumas das transformações

econômicas e sociais que vêm afetando

o emprego, a carreira e as relações de

trabalho ao redor do mundo.

Esse contexto demanda soluções

inovadoras para a gestão de pessoas.

Grande parte das abordagens em uso, e

mesmo muitas daquelas classificadas em

famosas publicações sobre as melhores

práticas, foi concebida para uma realidade

diversa da que as organizações já estão

enfrentando e viverão crescentemente

nas próximas décadas.

Uma gestão de pessoas maisefetiva será aquela capaz deresponder melhor às demandasdo modelo de negócio

Temas empresariais

Capital humano

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Isso indica um provável esgotamento daestratégia mimetista adotada por algumasorganizações nos últimos anos: a busca peloalinhamento com as melhores práticas do

mercado. O desafio que se apresenta paraas empresas, agora, é descobrir as próximaspráticas recomendadas para a gestão depessoas, aquelas que façam sentido paraa transformação que a organização viveráem seu negócio. A necessidade de inovaçãonunca foi tão premente.

Um modelo para oreposicionamento da estratégiaComo encontrar, porém, os caminhos para

essa inovação? Muitas organizações estãose voltando para as questões mais básicas,como a reflexão sobre as demandas de seumodelo de negócio e a relação que elas têmcom o perfil da força de trabalho.

Uma gestão de pessoas mais efetiva seráaquela capaz de responder melhor àsdemandas do modelo de negócio e de criaruma força de trabalho que consiga operaradequadamente esse modelo e tambémtransformá-lo ao longo do tempo.

A premissa básica para seguir essecaminho é reconhecer que abordagensdo tipo “one size fits all” estão totalmentesuperadas em relação à gestão de pessoas.

As características da força de trabalhopara negócios em fase de lançamento,por exemplo, são totalmente diferentesdaquelas necessárias a um negóciomaduro. O mesmo tipo de diferenciaçãodeve ser feito quando se compara umnegócio de capital intensivo com outros nosquais os serviços ou os profissionais sejamdeterminantes para a geração de valor.Compreender essas diferenças e mapearas características desejadas da força de

trabalho torna-se, portanto, o primeiropasso para desenhar uma estratégia degestão de pessoas inovadora.

Num ambiente de competição acirradapor talentos, a proposta de valor deveresponder às seguintes perguntas: “Por queas pessoas vão querer trabalhar e investirsua carreira em minha organização?”,“Quais são meus atributos distintivos?”.

Nota: diversos autores têm explorado a ideia da importância da proposta de valor. Ready e Conger, em artigo na Harvard Business Review de 2007,demonstraram quanto é importante alinhar a fuancionalidade dos processos com a vitalidade dos atores organizacionais (energia) na gestão de talentos. Nossa experiência como consultores tem demonstrado que a integração dos três conceitos representa uma força transformadora na gestão de pessoas.1

Gestãode pessoas

Conjunto de atributos que

o mercado de trabalho e os

profissionais percebem comovalor ganho/adquirido ao

trabalhar para a organização

Modelo integrado para o posicionamento estratégico da gestão de pessoas

Maturidade e eficácia dos

processos de gestão de talentos

Compromisso, envolvimento e

responsabilização dos agentes

Estratégia

de negócios

Métricas

de gestão

de pessoas

Plano de pessoal: características e tamanho da força de trabalho

Modelo de organização e operação de RH

Processos Energia

Propostade valor ao

profissional

1 READY, D. A.; CONGER, J. A. Make your company a talent factory. Harvard Business Review, v. 85, n. 6, p. 68-77, jun. 2007.

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Nos últimos 30 anos, aprendemos

muito com a gestão de pessoas

fundamentada em competências.

Ancorada na escola de estratégia de

negócios baseada em recursos, essa

abordagem ganhou notoriedade com

os trabalhos dos professores Gary

Hamel e C. K. Prahalad, nos anos

1980, e representa uma maneira

bastante consistente de alinhar a

estratégia de negócios com a de

gestão de pessoas.

Muitas organizações têm obtido

melhorias significativas na gestão

de pessoas utilizando essa

visão, principalmente quando ela

envolve uma atitude prospectiva,

ou seja, quando a definição das

competências remete àquilo que será

exigido dos profissionais no futuro.

Características da força de trabalho: além da gestão por competências

Contudo, pensar estrategicamente

as características da força de

trabalho envolve alguns elementos

adicionais, como responder às

seguintes perguntas: “Quais

crenças e valores estarão presentes

nesta comunidade?”, “Quais serão

suas expectativas em relação ao

trabalho, carreira?” e “Como suas

características demográficas vão

diferir das características atuais?”.

Nesse sentido, a reflexão sobre as

características desejadas da força de

trabalho se assemelha ao processo

que se convencionou chamar de

planejamento estratégico de pessoal

e que envolve também a projeção do

tamanho da força de trabalho.

Competênciasessenciais

Competências profissionais

Competênciasessenciais daorganização

Competências estratégicas Competências de liderança Competências técnicas

Competênciasrequeridasdos indivíduos

Características primordiais

dos indivíduos, recebidas

pela sua herança genética e

desenvolvidas pelo conhecimento

e convivência social

Competências de natureza

cognitiva, relacional e

comunicativa ligadas

aos processos e gestão

de recursos

Competências específicas

vinculadas às atividades

da organização e diretamente

relacionadas com a cadeia

de valor do negócio

Competências exigidas dos indivíduos diretamente relacionadas com a cadeia

de valor do negócio

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Capital humano

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Quando consistente, a proposta de valorajuda a criar a marca do empregador eserve como força catalisadora de suaspolíticas e práticas. Ela também ajuda aalinhar as expectativas dos profissionaiscom as da organização. Algumasorganizações se diferenciam no mercadopor terem modelos de remuneraçãoagressivos; outras, por uma visão deformação e desenvolvimento de seu quadrode pessoal; outras ainda, por uma posturafortemente meritocrática em sua gestão decarreira. O importante é que essa posturaem relação à estratégia de gestão depessoas seja fortemente apoiada na cultura

e na filosofia de gestão da organização.

Como mencionado, a proposta de valordá o mote para a estratégia em gestão depessoas e fornece diretrizes para o desenhode processos, políticas e práticas. Garantiro alinhamento dos processos e práticasde gestão com a proposta de valor feita aoprofissional é, portanto, o terceiro passopara o reposicionamento estratégico emgestão de pessoas. Muitos dos problemas de

turnover verif icados entre os profissionaisrecém-admitidos (até um ano) estãorelacionados com o desalinhamento entreas expectativas formadas no processoseletivo e a entrega da proposta de valorapós a contratação.

O quarto elemento importante estárelacionado com a energia que aorganização investe na estratégia degestão de pessoas. A alta administração,os gestores, os líderes de RH e os própriosprofissionais precisam se comprometercom o sucesso dessa estratégia. Casocontrário, de nada adiantará ter uma visãoclara sobre aonde se pretende chegar, ascaracterísticas da força de trabalho e aproposta de valor que vai diferenciar aorganização e garantir o alinhamentoformal das políticas e práticas. Talvez esseseja o elemento mais importante do modelo.Muitas vezes, organizações com recursos

menos sofisticados se diferenciam nomercado porque há dedicação genuína desuas lideranças ao entregar a proposta de

valor, e os profissionais, por seu lado, vivemessa experiência intensamente e tambémse dedicam a gerenciar suas carreiras, paraque o ambiente organizacional melhorecontinuamente. Os profissionais de RHtambém têm um papel fundamental. Éclaro que a função de RH é muitas vezesa de um órgão de apoio para viabilizar a

estratégia de gestão de pessoas, mas oprofissional de RH não pode abrir mão deseu papel de protagonista na formulação eimplementação dessa estratégia, orientandoe direcionando a organização, e zelandopara que a proposta de valor seja realizada.

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João LinsSócio da PwC Brasil e líder de consultoriaem pessoas, organização e mudanças

W e l l i n g t o n F e r n a n d e s

Finalmente, o quinto passo para a construçãode uma estratégia de gestão de pessoas éo desenho da estrutura da função de RHe seu modelo de operação. Esse tem sidoum foco importante de transformação. Hámuito tempo as organizações de sucessoabandonaram estruturas tradicionais,fortemente calcadas em processos

transacionais, para direcionar a função deRH para serviços, em que a implementaçãoda estratégia é o carro-chefe. Novamente, amensagem é simples: para que a estratégia degestão de pessoas seja efetiva, é necessáriodotar a organização de uma área de RHque tenha a estrutura, os profissionais, osrecursos tecnológicos e a postura adequadapara garantir o cumprimento da promessaprevista em sua proposta de valor.

A verdade é que, em tempos de mudançasaceleradas, forte demanda por inovaçãoe talentos escassos, as organizações têmpouca margem para erros. Reposicionarestrategicamente a gestão de pessoasexigirá, antes de tudo, coerência entreo caminho escolhido e as demandas domodelo de negócio, mas, principalmente,

entre o discurso adotado para atrair emanter os profissionais essenciais aocrescimento e as práticas da organização nodia a dia. Para que isso ocorra, o comandodessa transformação precisa de umaliderança comprometida com o sucesso daestratégia e com energia suficiente parafazer evoluir a própria cultura corporativa. n

A proposta de valor

aos profissionais na prática

Diversas empresas começam a reforçar em sua

comunicação com o mercado os atributos que asdiferenciam como empregadoras. Veja alguns exemplos:

PepsiCo – Sustentabilidade de talentos“Temos o compromisso de investir em nossosfuncionários para ajudá-los a obter êxito edesenvolver as habilidades necessárias paraimpulsionar o crescimento da empresa, ao mesmotempo em que criamos oportunidades de empregonas comunidades que servimos.

“A companhia é reconhecida ao redor do mundocomo uma academia de talentos, um lugar onde aspessoas podem crescer e se desenvolver. Estamoscomprometidos em construir e manter um ambientede trabalho saudável, flexível, dinâmico, produtivo einovador, onde nossos funcionários podem alcançarseus objetivos profissionais e pessoais.”Fonte: www.pepsico.com.br/sustentabilidade-de-talentos.

Starbucks – É como trabalhar com amigos“Nós nos chamamos de ‘partners’. Nós nosrespeitamos e respeitamos nossos clientes. Temos

o compromisso de servir um café fornecido demaneira ética, cuidar do meio ambiente e retribuiràs comunidades que atendemos. E para nós vocêé muito especial, alguém que nós chamamos pelonome ao recebermos sua visita.”Fonte: www.starbucks.com.br/about-us/career-center.

McDonald’s – Orgulho da nossa gente“[...] A empresa incentiva o estudo e oaprimoramento profissional e se orgulha do fatode que mais da metade dos gerentes começoucomo atendente, primeiro degrau da hierarquiaprofissional do McDonald’s.”Fonte: www.mcdonalds.com.br/#/

NPC%253AEmpleoA%25231.

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Capital humano

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Tendências

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Quais devem ser as próximas práticas

que nortearão as organizações? Discutimos a seguir algumasdas principais ideias em debate,relativas à visão de organizaçãocomo um organismo vivo e tambéma iniciativas com jovens talentos,mídias, mensuração e remuneração

B a n c o d e i m a g e n s P w C

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Jovens talentos

Como atrair ereter a geraçãodo milênioO que pensam e esperam os profissionais

que, em 2020, representarão 50%da força de trabalho global

Eliza AlbuquerqueConsultora da PwC Brasil e especialista em pessoas,organização e mudanças


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Diante da atual escassez de talentos, muitose fala sobre as melhores estratégias paraatração, formação e retenção de talentos,sobre as diferentes características dasgerações que hoje compõem o ambientede trabalho, como conciliar, extrair omelhor de cada uma delas e como prepararprofissionais da nova geração para asucessão dos postos atuais.

As soluções e as respostas para essas questõesestarão muito associadas às especificidadesde cada empresa, tais como o modelo denegócio, sua proposta de valor para osprofissionais e sua cultura organizacional.

Contudo, um dos passos iniciais na buscadessas respostas é conhecer as principaiscaracterísticas e o que esperam osprofissionais que em 2020 representarãocerca de 50% da força de trabalhoglobal – a chamada geração do milênio,nascida entre 1980 e 2000, tambémconhecida como geração Y.

Para oferecer apoio a essa reflexão, a PwC

deu continuidade aos estudos e pesquisasiniciados em 2008, com as publicações“Gestão de pessoas no futuro – O trabalhoem 2020”1 e “Geração do milênio notrabalho – Perspectivas de uma novageração”2. Fizemos uma nova pesquisacom mais de 4 mil jovens de 65 paísessobre as principais questões relacionadas

com a carreira e com as expectativasfuturas da geração que está ingressandono mercado de trabalho. Detalhados norelatório “Geração do milênio no emprego– Reformulando o ambiente de trabalho”,os resultados dessa pesquisa indicam umasérie de mudanças no comportamento dos

jovens profissionais.

A primeira dessas mudanças é maiorpropensão à rotatividade. Em 2008,apenas 10% dos pesquisados esperavamter mais do que seis empregos em sua

vida profissional. Na pesquisa atual, essaproporção subiu para 25%.

Por outro lado, a pesquisa também mostrouque a atual crise econômica mundialaumentou a disposição dos jovens para fazerconcessões. Mais de 70% dos entrevistadosafirmaram ter aberto mão de algumaexpectativa para conquistar o atual emprego.

A crise econômica mundial aumentoua disposição dos jovens para fazerconcessões. Mais de 70% afirmaramter aberto mão de alguma expectativa para conquistar o atual emprego

1 Esse relatório tem como foco explicar como a globalização, a tecnologia e as mudanças sociopolíticas e

demográficas influenciariam o modo como as empresas funcionariam no futuro.

2 Nesse relatório, foram destacadas quais eram as principais características da mais nova geração de profissionais.

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mais eficazes. E preferem usar sua própriatecnologia em vez daquela disponibilizadapela organização. No entanto, a pesquisarevela que a tecnologia pode ser um

catalisador de conflitos entre gerações.

A mudança demográfica é irreversível.O desafio para as organizações é integraras características e as expectativas dos

jovens profissionais com seusobjetivos empresariais.

Para entender como as organizações estãolidando na prática com essa situação,entrevistamos o diretor de gestão depessoas do Banco do Brasil, Carlos Netto,que revela, na página 68, como gerenciaessa transformação em sua organização. n

O desafio para as organizaçõesé integrar as características e asexpectativas dos jovens profissionais

com seus objetivos empresariais

Outra mudança importante é que os jovensprofissionais estão mais comprometidoscom seu desenvolvimento pessoal. Deacordo com o relatório, esse é o principal

aspecto valorizado numa oferta deemprego. Em segundo lugar, os jovensdestacam o horário flexível de trabalho.Surpreendentemente, a remuneração vemem terceiro lugar. Outro item consideradoimportante é a marca do empregadore seu posicionamento em termos deresponsabilidade social corporativa.

Em linha com as expectativas dedesenvolvimento, a velocidade deprogressão na carreira é o principal atrativode permanência na empresa para 52% dototal de pesquisados. Ao mesmo tempo, essageração busca equilíbrio entre trabalhoe vida pessoal, embora, para 28% dosentrevistados, esse equilíbrio seja pior doque esperavam antes de ser admitidos.

A pesquisa também reforça o papelfundamental da tecnologia para essageração. Entre os participantes, 41%

afirmam preferir a comunicação eletrônicaou por telefone no trabalho. Três quartosacreditam que o acesso à tecnologia os torna

Eliza AlbuquerqueConsultora da PwC Brasile especialista em pessoas,organização e mudanças


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Jovens talentos

Como atrair e reter a geração do milênio


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Comunicação

O uso de mídias sociais na gestãode pessoas Aplicadas por diversas organizações na

interação com o mercado, as redes sociais

começam a se destacar como ferramentas

poderosas também internamente

Ana Barreira

Gerente da PwC Brasil e especialista em pessoas,organização e mudanças


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Na história da civilização, cada nova mídia,cada novo mecanismo de comunicaçãogerou diferentes possibilidades de interaçãoe de desenvolvimento econômico-social.É o que estamos percebendo agora com a

verdadeira revolução desencadeada pelasmídias sociais. Livres das limitações domundo físico, as mídias sociais tornaram ocontato entre as pessoas muito mais fácil:elas permitem a conexão entre indivíduoscom interesses comuns de todas as regiõesdo globo, em diferentes fusos, multiplicama capacidade de difusão da informação eampliam o poder de influência das pessoas.

Um dos maiores desafios para a gestão decapital humano nas empresas atualmenteé saber como aproveitar todo o potencialoferecido por essa nova ferramenta para

aumentar a articulação e a comunicaçãointerna e, claro, agregar valor ao negócio.Muitas corporações já estão inovandona gestão e recorrendo às mídias sociaispara divulgar sua marca, lançar novosprodutos, aumentar a interação comclientes, fornecedores e colaboradores. Háempresas, no entanto, que ainda enxergamo acesso irrestrito a esses conteúdos comouma ameaça à segurança de dados e àprodutividade no trabalho, sem se dar

conta de quanto a comunicação em redepode influenciar positivamente oambiente corporativo.

Para entender como as organizaçõesestão evoluindo nessa nova era de conexãototal, a PwC realizou a pesquisa “Uso dasmídias sociais na gestão de pessoas”. Oobjetivo foi analisar de que forma a área derecursos humanos encara essas ferramentase o que está fazendo para utilizar as novastecnologias de comunicação e interaçãoem benefício da organização. Afinal,as empresas precisam se atualizar paraacompanhar o ritmo de uma nova geraçãode colaboradores que, em breve, serámaioria no ambiente corporativo.

A amostra selecionada para a pesquisa foicomposta de 85 empresas de todo o Brasil,sendo 67% de grande porte (acima de 500

colaboradores), 56% com faturamento brutoanual acima de R$ 300 milhões (em 2011)e 51% com atuação também em outrospaíses. O ramo mais representado foi o detecnologia, com 13% do total, seguido porempresas de consultoria/serviços, com 12%,mas a amostra é bastante diversificada, comrepresentantes dos segmentos de varejo,energia, mineração e financeiro. São Pauloé a origem da maioria das organizações(52%), seguido pelo Rio de Janeiro, com

20%, e Minas Gerais, com 8%.

As empresas precisam se atualizar para acompanhar o ritmo de umanova geração de colaboradoresque, em breve, será maioria noambiente corporativo

Faturamento das empresas participantes

56%

8%5%

31%

Igual ou inferior a R$ 16 milhões

Maior que R$ 300 milhões

Maior que R$ 16 milhões e menor

ou igual a R$ 90 milhões

Maior que R$ 90 milhões e menor

ou igual a R$ 300 milhões

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Comunicação

O uso de mídias sociais na gestão de pessoas


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Entre as empresas que permitem o uso das

mídias sociais a todos os colaboradores,54% liberam o acesso a qualquer redesocial irrestritamente. Já entre as que nãoliberam acesso algum, 69% não o fazempor temer que seus colaboradores percamo foco e se tornem menos produtivos. Já61% citaram a segurança da informação ea violação da privacidade (divulgação deinformações não autorizadas de indivíduosda empresa) como os principais motivospara a não liberação de acesso. Além disso,

65% das empresas restritivas afirmam nãoter em andamento qualquer projeto parapossibilitar essa liberação.

Os resultados mostram que o uso dasmídias sociais é realidade em dois terçosdas empresas pesquisadas, mas apenasmetade libera o acesso para todos os

colaboradores. A atração de novos talentosé a principal finalidade da utilizaçãodas mídias sociais nas corporações,com 90% de menções. A capacitação depessoal, com 56%, vem em terceiro lugar(atrás do fortalecimento da marca), oque parece demonstrar que as fronteirasorganizacionais estão se tornando maispermeáveis, seguindo o conceito expandidode “empresas em rede”, mais interativas,divertidas e colaborativas.

No entanto, 55% das companhias aindatêm bastante dificuldade para medir osbenefícios decorrentes da utilização dasmídias sociais, por não terem indicadoresdefinidos para avaliar e traduzir emnúmeros o valor real gerado por essasredes. Isso talvez explique por que 80%das empresas entrevistadas afirmaram nãoter interesse em aumentar o número deprofissionais dedicados a essas atividades.Mesmo assim, 40% consideram as mídiassociais excelentes meios para compartilharinformações e conhecimentos, aopermitirem que um colaborador em buscade informações sobre determinado temapesquise na rede social interna da empresae encontrar as respostas para suas dúvidasem postagens feitas por colegas.

A interação nas empresas é, realmente,

um dos grandes diferenciais de valor nautilização das mídias sociais. Quandoacompanhado por transformações culturaise no modelo de gestão, o uso dessasplataformas melhora a produtividade e aintegração dos colaboradores em todos osníveis da organização. As mídias sociaisdesencadeiam forças criativas e permitema realização de novas relações e novasdinâmicas dentro da empresa, mas osucesso em sua implementação e utilização

depende da capacidade das organizaçõesde se transformar para aproveitar todosos benefícios que elas podem trazer, paraagregar valor ao negócio.

“As mídias sociais ainda são poucoaplicadas com foco em melhoriade relacionamento interno e poucoexploradas por recursos humanosde uma forma geral”

Executivo do setor de energia e serviços

“Se bem gerenciada, é uma grande aliada na estratégiada organização”

Participante da pesquisa do setor de tecnologia

Temas empresariais

Capital humano

21


23/87

Em um cenário ainda marcado poralguma insegurança em relação às mídiassociais, proibir simplesmente o acessonão parece ser uma boa solução, já que,hoje, é possível acessar mídias sociais dequalquer smartphone, em qualquer lugar e

a qualquer momento. Cabe às organizaçõesbuscar o equilíbrio e cultivar a maturidadede seus profissionais. Uma saída pode ser,além de um monitoramento eficaz dasredes, adotar políticas orientadoras deutilização dessas plataformas e capacitaros colaboradores para gerenciar melhorseu tempo e fazer uso consciente dessesrecursos. A pesquisa constatou que 61% dasempresas ainda não têm políticas para autilização dessas novas plataformas.

Tendências para mídias sociais para a área de RH

Principais desafios relacionados com a utilização de mídias sociais

Atrair talentos

Fortalecer a marca

Capacitar talentos

Buscar parcerias

Captar recursos

90%

73%

56%

40%

38%

6 9

%

5 5

%

5 1

%

3 9

%

3 7

%

3 3

%

3 1

%

2 4

%

6 %

Manter a produtividade sem perder o foco

Mensurar os benefícios de forma tangível

Alcançar o público desejado

Aliar agilidade e qualidade

Equacionar o perfil dos gestores

e da geração Y

Funcionar como facilitador

para recrutadores externos

Refinar os dados obtidos

Gerar ações de desenvolvimento

mais autônomas

Outros (especificar)

22

Comunicação

O uso de mídias sociais na gestão de pessoas


24/87

Ana BarreiraGerente da PwC Brasil eespecialista em pessoas,organização e mudanças

A n d r é T e l l e s

“É inegável a importânciada internet como meio deconvergência. Nesse contexto,

as redes sociais vêm ganhando força e se destacando como umdos principais meios em quequalquer pessoa deixa de ser

somente receptor, passandoa ser também produtor deconteúdo. Conscientes disso,

precisamos buscar profissionaisque entendam do assunto

para trabalhar a ‘presença’ daempresa nas redes sociais de

forma estruturada e consistente,ou seja, com um propósito claro”

Participante da pesquisa do setorde telecom e entretenimento

As empresas terão de superar barreirasorganizacionais para capturar valor nasmídias sociais. A exemplo do que ocorreucom outras inovações tecnológicas,

os benefícios não virão até que se façauma mudança significativa em toda aorganização. As corporações precisarão seajustar a uma geração que já nasceu usandobanda larga e smartphones e que, em breve,estará no topo da pirâmide organizacional.Saber administrar internamente osconflitos decorrentes do acesso a essasnovas tecnologias para que elas possaminterferir de forma positiva no trabalho,gerando novas oportunidades de negócio,é um dos grandes desafios enfrentadospelas empresas. n

Temas empresariais

Capital humano

23


25/87

Organização

Gestão da mudançainspirada na biologiaOs organismos mais bem-sucedidos na jornada

evolutiva não são os mais fortes, mas sim aquelescom maior capacidade de adaptação

Hugo TeóphiloGerente da PwC Brasil e especialista em pessoas, organizaçãoe mudanças


24


26/87

“A natureza vem se adaptando nos últimos3,8 bilhões de anos. Talvez devêssemosprestar atenção a como ela faz isso.” Aspalavras são do biólogo norte-americanoStuart Kauffman, que se refere aosprocessos pelos quais populações deorganismos evoluem em resposta àspressões de mudança ambiental. Mas e asorganizações humanas, sejam elas empresasprivadas, sejam instituições públicas, o quetêm a aprender com as técnicas da natureza?

Para começar esse aprendizado, o primeirodesafio talvez seja mudar nosso arcabouçomental. A maneira como os gestores

pensam e atuam em suas organizaçõesainda é fortemente orientada pelascontribuições que a engenharia forjou emnossa tela mental (mindset, mindmap).Tendemos a buscar formas de interagir comos recursos (capital, pessoas, tecnologia,material, métodos de trabalho e demaiselos da cadeia de valor) que refletem amecânica da engenharia. Esse campoda ciência presenteou a administraçãocom conceitos e técnicas que prezam por

estabilidade, eficiência e previsibilidade.No entanto, deixou bastante espaço parautilizarmos as competências orgânicasde flexibilidade, aprendizagem contínua,perspectiva ecossistêmica, cooperação e

visão holística.

O primeiro insight que se pode tirar dabiologia foi dado por Darwin, que comprovouque os organismos mais bem-sucedidosna jornada evolutiva não são os maisfortes, mas sim aqueles com maiorcapacidade de se adaptar e de desenvolveras competências necessárias para interagirde forma harmoniosa e sustentável com oambiente e os organismos que os cercam.Quantas empresas que figuravam na listadas 200 maiores há 100 anos ainda fazemparte dela? Quantas grandes potênciasdo passado – como a Grécia antiga e oImpério Romano – perderam seu poderioe inf luência? A única certeza que temos,

portanto, é a necessidade de nos mantermosem movimento, buscando inovar e gerenciaras mudanças resultantes da interação com osambientes interno e externo.

A capacidade das organizações de ref letirsobre suas fraquezas é ponto fundamentaldo pensamento de Peter Drucker. Eleensina que a maior causa do fracasso dasorganizações é o sucesso, quando deixamosde vê-lo em um contexto de aprendizado

permanente e humildade. O resultadodessa reflexão pode ser resumido naseguinte assertiva: a inovação como vetorpara mudança só ocorre em ambientes emque se possa reconhecer francamente quehá espaço para melhorias.

Quantas empresas que figuravam

na lista das 200 maiores há 100anos ainda fazem parte dela?

Temas empresariais

Capital humano

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27/87

1 DAFT, Richard L. Organization, Theory and Design. South-Western College Pub, 2003.

2 DAWSON, Mark J.; JONES, Mark L. Human Change Management: Herding Cats. PwC, 2007.

3 PwC. 16ª Pesquisa Global com CEOs, 2013.

4 Adaptado de: PwC Management Barometer. Disponível em: www.barometersurveys.com.

De forma complementar, Richard Daft,

em sua obra Organization, Theory and

Design1, consolidou o conceito de evolução e

revolução nas organizações, associando ospontos de ruptura para melhoria (evolução)

ao surgimento de crises, como pode ser visto

na figura ao lado. Embora o modelo aborde

apenas uma pequena fração da vida de

uma organização, ele cumpre seu papel

de educar sobre a inerência das crises e

sobre o destino comum das organizações:

mudar para sobreviver.

Ao estudar o movimento de evolução

das organizações, as pesquisas da PwC

apontam que 75%2 das iniciativas de

mudança falham em cumprir seus objetivos

e metas. O preocupante é que mais de

70%3 dos CEOs anteveem a necessidade

de transformações organizacionais em

um período de 12 meses. Ou seja, embora

se tenha a visão da necessidade de mudar

com antecedência, o que possibilitaria o

planejamento adequado do processo, a

mudança propriamente dita tende a falhar.

O que explicaria então esse fenômeno?

O aspecto mais importante da gestão da

mudança é o fato de que, além das próprias

organizações, são as pessoas que mudam

essencialmente durante o processo.

Como indica nossa pesquisa, 98%4 dos

fatores críticos de sucesso de um processo

de transformação organizacional são

dependentes de pessoas, como

engajamento dos líderes, mobilização dos

colaboradores, sistema de governança,

alinhamento cultural, accountability

espontânea e motivação.

75% das iniciativas de mudança falham em cumprir seusobjetivos e metas

26


28/87


29/87

Blocos de construção da mudança com qualidade

Visão de futuroda transformaçãodesejada

Engajamento dos patrocinadores e partes interessadas( stakeholders )

Alinhamentoda liderança

Mudançasculturais, novoshábitos e valores

Comunicaçãotransparentee customizada

Impacto percebido

e predisposiçãoà mudança

Sustentabilidade eretroalimentação

Adoçãoda mudança

Treinamento

Transição da força de trabalho

28

Organização

Gestão da mudança inspirada na biologia


30/87

Nossa abordagem busca catalisar a mudançapelas pessoas, em vez de conduzir aspessoas pela mudança. Elas são colocadasno centro do processo de transformação,desde o entendimento da necessidade atéa medição dos resultados e a consequenteretroalimentação5 dos esforços.Para alcançar os benefícios esperados, ametodologia está sedimentada em dezblocos para a mudança com qualidade6,como ilustra a figura acima:

1. Visão de futuro da transformaçãodesejada

2. Alinhamento da liderança

3. Engajamento dos patrocinadores edas partes interessadas ( stakeholders)

4. Impacto percebido e predisposiçãoà mudança

5. Comunicação transparentee customizada

6. Mudanças culturais, novos hábitose valores

7. Transição da força de trabalho8. Treinamento9. Adoção da mudança

10. Sustentabilidade e retroalimentação

Criar a correta abordagem paratransformações organizacionais exige, dessaforma, o entendimento do propósito daorganização. Concluído esse primeiro passo,é necessário definir as relações entre custoe benefício, as decisões a serem tomadas e oplanejamento do processo de transformação(roadmap). Quando seguimos os passospreviamente enumerados, criamos umtime-núcleo comprometido com o sucessoda organização e com a geração de valoralmejada pela empresa, em consonância coma visão de futuro proporcionada pela mudançae com a missão estratégica da organização.

Com os diversos esforços de gestão damudança, o que se busca em longo prazo éconsolidar a cultura e a disposição para atransformação organizacional. A mudança,afinal, é parte intrínseca da naturezahumana. E, sendo as organizações umproduto da realização do homem, verdadeirosorganismos vivos e resilientes, a predisposiçãopara mudar é uma competência individuale organizacional que deve ser cultivada deforma constante e almejada como atividade

decisiva para alcançar o sucesso. n

HugoTeóphiloGerente da PwC Brasil eespecialista em pessoas,organização e mudanças

P i t i R e a l i

5 Adaptado de: COLPO, Olga. Transformação cultural

e gestão da mudança. Temas Empresariais – Capital

Humano. PwC, 2009.

6 Adaptado de: Addressing the Change Constant .

PwC, 2012.

Temas empresariais

Capital humano

29


31/87

30

Mensuração

Indicadores e métricas em RH: a gestão de pessoa s na era da análise de dados

Mensuração

Indicadores emétricas em RH:a gestão de pessoasna era da análisede dados

As empresas que usam esses recursos para fundamentar suas decisões saem em vantagem na disputa pelo capitalmais valioso deste século: o talento humano

Eduardo Faro e Raquel Guilhoto

Gerente e consultora da PwC Brasil, especialistasem pessoas, organização e mudanças



32/87

Desde o fim dos anos 1990, cresce a preocupaçãodas organizações com a avaliação de resultadosdo capital humano. Naquela época, quando ficouevidente que o modelo de negócio emergente no

século 21 seria fortemente apoiado no conhecimentoe que o valor das empresas estaria pautado cada vez mais por seu capital intelectual, os executivosimediatamente começaram a se perguntar comomedir esse capital e qual o impacto das ações daadministração sobre ele.

Muito se avançou nos últimos dez anos em relaçãoa essa questão, mas ainda estamos longe de esgotartodas as dúvidas e chegar a métodos de consenso paracálculo e uso de indicadores em gestão de pessoas.

No entanto, está claro que as empresas que usamtécnicas de análise de dados para fundamentar suasdecisões estão em vantagem na disputa pelo capitalmais valioso deste século: o talento humano.Do ponto de vista prático, o uso de indicadores emétricas é um poderoso recurso na aplicação de ummodelo de gestão estratégica em RH que integreaspectos como as diretrizes do negócio, a evoluçãoda força de trabalho e os resultados dos processose das ações de gestão de pessoas. Um sistemade indicadores bem projetado deveria possibilitaruma análise integrada desses componentes econtribuir para uma melhor tomada de decisão nosaspectos relacionados com o capital humano e nageração de valor para a organização (veja quadro 1).

A evolução dos métodos de análise

de dados na gestão de pessoas

A importância de uma abordagem mais estruturadapara tomada de decisão sobre a gestão de pessoas é

reconhecida atualmente por especialistas e executivos,mas apenas uma pequena parcela dos CEOs demonstraestar satisfeita com a qualidade de informação recebidano que se refere à gestão de pessoas.

Em pesquisa global realizada pela PwC em 2012,a maioria dos executivos entrevistados considerouimportante o uso de indicadores e métricas paraa gestão de pessoas, mas, entre os indicadoresconsiderados mais importantes, eles recebiaminformações adequadas apenas sobre o custo da

força de trabalho, o que indica a existência deum enorme espaço para que informações maisestratégicas sejam compartilhadas com esse público.Em outra recente pesquisa qualitativa realizadapela PwC no Reino Unido, identificou-se que apenas5% das organizações tinham atingido um estágiode desenvolvimento pleno das competências deanálise de dados em RH. A maioria (75%) já tinhaestabelecido processos de medição e avaliação deresultados em RH, enquanto 20% ainda estavamna fase embrionária de levantamento ad hoc ou nãoformalizado. O quadro 3 ilustra os estágios típicosde evolução dos sistemas de informação e uso deindicadores e métricas em RH.

As empresas nos estágios iniciais (1 e 2) são as quetêm razoável informação sobre as características de suaforça de trabalho (quantidade, idade, tempo de casa,sexo, formação etc.), conhecem alguns indicadoressobre seu comportamento (turnover, absenteísmo,desempenho e engajamento, entre outros) e sobre

as ações de gestão de pessoas (investimento emtreinamento, eficácia do recrutamento e seleção,gestão de carreiras etc.).

Quadro 1: A cadeia de valor de gestão de pessoas

Estratégiade negócios

Resultadosdo negócio

Resultadosda gestãode pessoas

Perfil da força de trabalho Processos

estratégicos de RH

Estratégia de gestão

de pessoas

Processos

de apoio de RH

31

Temas empresariais

Capital humano


33/87

Quadro 3: Evolução típica dos sistemas de métricas e indicadores de RH

Quadro 2: Percepção dos CEOs sobre a adequação de indicadores-chave em gestão de pessoas

Retorno sobre o

investimento em

capital humano

Produtividade

do quadro

pessoal

Avaliações do

progresso

interno

Opiniões e

necessidades

dos funcionários

Custos da

mão de obra

Custos da

rotatividade dos

funcionários

Global Brasil

% de CEOs que consideram

informações sobre a área

importantes

% de CEOs que recebem

informações completas

16

25

26

28

48

27

77

94

81

91

85

72

31

55

46

38

77

35

84

98

91

98

91

86

Estágio 1 Estágio 2 Estágio 3 Estágio 4

Reporte básico

Dados demográficos

e contagens

• O que aconteceu?

• Quantos?

• Qual a frequência?

• Onde?

• Quais são

as tendências?

• Devo tomar ações

imediatas (alertas)?

• Por que isso está

acontecendo? Quais

são as causas?

• Que outras variáveis

são afetadas?

• O que acontece se

a tendência continuar?

• Qual o efeito se

mexermos em uma

ou outra variável?

Estatísticas e

comparações

Correlações

multidimensionais

de dados

Previsões

Cálculo de métricas Modelagem Análise

Perguntas usualmente respondidas em cada estágio

32

Mensuração



34/87

Provavelmente também já existam, nessescasos, iniciativas de benchmarking no respectivosegmento de indústria ou na região de operaçãoque possibilitem a comparação e uma análise maisapurada dos resultados.

Embora a manutenção sistemática de dados esua comunicação aos executivos aprimorem a

governança sobre a gestão de pessoas e permitama tomada de decisões mais fundamentadas, apenasnos estágios posteriores a organização poderealmente afirmar que está capacitada para competirpor talentos com base na análise de dados.1

No estágio 3, por exemplo, a organização conseguedizer se o turnover é maior ou menor entre osprofissionais de alto desempenho, se o engajamentodos colaboradores é maior entre os que participamde ações de voluntariado corporativo ou se as

atividades de coaching e feedback têm impactopositivo no retorno sobre os investimentos feitosem ações de treinamento.

Já no estágio 4, com o acúmulo de séries históricasde dados e a análise sobre elas, a organização écapaz de predizer, por exemplo, qual o efeito deíndices de satisfação no trabalho sobre turnover futuro ou como os investimentos em treinamentoe desenvolvimento podem afetar a disponibilidadede sucessores em curto e longo prazos. No quadro4, destacamos outros exemplos de previsões

relacionadas com a gestão estratégica de RH.

Embora tais análises possam parecer sofisticadasdemais para algumas empresas, basta lembrar que,até pouco tempo atrás, dispositivos que conseguiamprever a música que gostaríamos de ouvir com basena análise de nosso comportamento passado erammais provavelmente encontrados nos textos deficção científica do que nas prateleiras das lojas.

As ferramentas computacionais disponíveishoje proporcionam às lideranças a chance depotencializar dois recursos fundamentais para atomada de decisões em relação à gestão de pessoas:a razão e a sensibilidade.

Com o acúmulo e análise de séries históricas, aorganização é capaz de predizer, por exemplo, o efeitode índices de satisfação no trabalho sobre turnover

Temas empresariais

Capital humano

33


1 A expressão “competir com base na análise de dados” foi tomada de empréstimo de Thomas Davenport, que, ao

longo da década passada, publicou diversos trabalhos sobre o tema competing on analytics. Segundo Davenport,

uma organização que compete com base em análise de dados é aquela que seleciona uma ou poucas áreas/

competências de atuação e, em seguida, faz extensiva aplicação de dados, estatística, análise qualitativa e tomada

de decisões com base em evidências para dar suporte às estratégias nas áreas/competências selecionadas.


35/87

Desenvolvimento e implementação de um

painel de controle estratégico em RH

A definição de bons indicadores de desempenhodeve estar relacionada com a estratégia de RH

definida pela organização. Como ponto de partida, épreciso elaborar um mapa estratégico que considerea missão de RH e os objetivos estratégicos a seremmedidos pelo painel de controle (veja quadro 5).

O indicador de desempenho é um parâmetro quepermite quantificar o resultado de um processoou sistema. Ele permite medir a diferença entre asituação desejada e a situação atual, considerando osobjetivos estratégicos, e pode apontar um problemapara o cumprimento da missão de RH.

Além de estar alinhado à missão de RH, o indicadordeve ser:• representativo (agrega valor à avaliação

do processo ou conjunto de processos);• claro (fácil de entender/interpretar a

terminologia e/ou o valor apresentadopelo indicador);

• fácil de ser obtido (esforço adequado paraconseguir dado ou informação para cálculo

do indicador);• confiável (qualidade da informação utilizada).

Muitas empresas estão empregando técnicas deanálise de dados para tomada de decisão, masé importante verificar se essas organizaçõesconsideram em seus modelos três dimensões

fundamentais:1. a evolução da força de trabalho

(segundo as diretrizes estratégicas definidas pelaorganização);

2. o impacto e o retorno das ações estratégicas degestão de pessoas;

3. o resultado das atividades de RH como prestadorde serviços.

Destacamos, no quadro 6, as seis armadilhas maiscomuns encontradas nos sistemas de medição dedesempenho das empresas e os métodos para evitá-las.

A implementação dessas práticas deve ser encaradacomo uma jornada gradual e evolutiva. Não éde uma hora para outra que as organizaçõesconseguem sofisticar seus sistemas de métricas eindicadores de RH, pois é necessário amadurecernão só os processos de reflexão estratégica, comotambém os sistemas de informação disponíveispara o fornecimento de dados de qualidade e para

o acompanhamento dos indicadores. Além disso,é preciso haver predisposição e recursos paraexecutar ações e iniciativas com base nos resultadosdos indicadores e nos desafios de melhoria que sãoidentificados, tanto para a função de RH como paraos gestores de pessoas. Em outras palavras, caso aorganização não esteja disposta ou preparada parainvestir em melhorias, projetos e mudanças a fim dealcançar resultados diferentes, o emprego de umamensuração de desempenho mais sofisticada temuma utilidade bastante reduzida.

34

Mensuração



36/87

Contratação Rotatividade Desempenho Comprometimento

Planejamento da

força de trabalho

Prever a qualidadedos novoscontratados

Prever o sucessoda fonte decontratação

Prever os riscos deperda de pessoal

Preveraposentadoria

Preverdesempenho

Preverabsenteísmo

Prever o impactodos motivadores decomprometimento

Prever o impacto nodesempenho dosnegócios

Prever a demandapor profissionais

Prever a ofertade acordo como cargo

Quadro 4: Previsões para a gestão estratégica de RH

Quadro 5: Componentes do mapa estratégico

As experiências mostram que o investimentonesses sistemas de medição proporciona maistransparência e efetividade na gestão de pessoase contribui significativamente para a melhoria do

desempenho organizacional.

É uma empreitada que requer paciência e uma visãode melhoria contínua, mas que, seguramente, agrega

valor à gestão de um dos ativos mais importantes dasorganizações atuais. n

Não é de uma hora para outraque as organizações conseguem

sofisticar seus sistemas demétricas e indicadores de RH

Missão

Objetivos estratégicos

Painel de controle

Propósito da função de gestãode pessoas. Precisa ser definidaem conexão com a estratégiade negócios

Resultado estratégico que se esperaalcançar com a gestão de pessoas

Indicadores a serem utilizadospara avaliar os resultados

estratégicos estabelecidos

Temas empresariais

Capital humano

35


37/87

Armadilha Como evitar

As métricas são escolhidas por serem fáceisde medir ou “confortáveis” – mesmo tendopouco valor.

Comece com uma estrutura conceitual sólida –estabeleça primeiro o que precisa ser medido,expresso qualitativamente.

As métricas não estão alinhadas com a missãoe/ou há muitas métricas.

Use o modelo de mapa estratégico como pontode partida para desenvolver métricas principais.Em seguida, transmita scorecards e métricasrelacionadas para o nível inferior.

Falta apoio na definição de que as métricassão as “corretas”. Inclua uma representação das áreas afetadasno desenvolvimento das métricas.

Não existem os dados necessários paraimplementar as métricas “corretas”.

Comece com o que você tem, use substitutosonde for necessário e desenvolva um roteiro paraeliminar as deficiências de dados com o tempo.

As métricas são ignoradas e/ou um bom resultadogeral pode estar ocultando importantes fontes deproblemas subjacentes.

Defina uma estrutura de responsabilidadese um modelo de governança com base emrelatórios eficazes, que incluam mecanismos dedetalhamento, indicadores de tendência, “pontosde atenção” etc.

Foco exclusivo em medidas de resultados. A falta de indicadores de processo gera falhasem reconhecer problemas emergentes antes queseja tarde demais.

A estrutura geral das métricas deve contertambém uma boa combinação de indicadores deprocesso, a fim de permitir o reconhecimentode problemas emergentes.

Quadro 6: Armadilhas comuns nos sistemas de medição de desempenho

Eduardo FaroGerente da PwC Brasile especialista em pessoas,organização e mudanças

P i t t i R e a l i

36

Mensuração


Raquel GuilhotoConsultora da PwC Brasile especialista em pessoas,organização e mudanças



38/87

Remuneração

Hora de repensar a remuneração

por desempenho A maioria dos incentivos oferecidos no mercado como amelhor maneira de in fluenciar o comportamento dos

executivos apresenta problemas

Roberto Martins e Denise Casas

Gerente e consultora da PwC Brasil, especialistas em pessoas,organização e mudanças


37


39/87

Uma das consequências da crise mundialde 2008 é a discussão cada vez maior arespeito dos incentivos financeiros pagosaos executivos das grandes companhias –ironicamente, um dos fatores envolvidos naprópria deflagração da crise. Os acionistas,os comitês de remuneração, a imprensa ea sociedade em geral concordam que algonão está funcionando e que o aumentoda remuneração executiva não temcorrespondido à valorização das empresas,à prosperidade dos acionistas ou a umamelhora na gestão de talentos.

Para alguns analistas, parte do problema

são os modelos de governança frágeis, commecanismos de gestão de remuneraçãopouco consistentes, confusos, semtransparência e que enfatizam o curtoprazo. Já outro grupo de profissionais eestudiosos argumenta que as causas doproblema estão ligadas ao próprio desenhodesses modelos de remuneração.

Apesar de tanta discussão, até agora poucaatenção tem sido dada a um dos principais

atores dessa trama: os próprios executivos. Afinal, o que será que os destinatáriosdesses pacotes de remuneração achamdeles? Pensando nisso, a PwC realizou,em conjunto com a London School ofEconomics and Political Science (LSE), oinédito estudo Making Executive Pay Work:the Psychology of Incentives, que ouviu 1.106executivos de 43 países – 56 deles do Brasil.

60+

40-6051%

28%

Aqueles com idade entre 40 e 60 sãoos menos inclinados a trocar um valormenor de remuneração que seja certa

por uma chance de ganhar mais

Quando oferecido um valormenor de remuneração, porém

certa, em comparação com a possibilidade de arriscar um valor maior, pouco maisda metade dos respondentesescolheu a opção de menor risco

Executivos com mais de 60anos são os mais inclinados

a assumir o risco por umaremuneração maior

Apenas um quarto dos participantes,aproximadamente, está preparado

para correr o risco de trocar umaremuneração certa por um bônus

potencialmente maior

Modelos de “tamanho único” não servem

38

Remuneração

Hora de repensar a remuneração por desempenho


40/87

Os resultados mostram que os incentivosde performance ainda têm importância paraos executivos, mas o estudo, ao enveredarpelo próprio comportamento humano,traz alguns resultados interessantes.

A maioria dos executivos é avessa aorisco, prefere incentivos de curto prazoe não gosta de fórmulas complexas. Essaconstatação põe em dúvida a eficácia dediversos tipos de incentivos oferecidos nomercado e defendidos por muitos como amelhor maneira de manter os executivosconcentrados na realização dos objetivos desuas organizações.

Confrontados, por exemplo, com a opçãoentre um pagamento fixo menor e umbônus variável maior, mas sujeito a risco,51% escolheram o pagamento menor, porémgarantido. Apenas 28% escolheram o bônusmaior, enquanto 21% mostraram-seindiferentes. A pesquisa revelou que osprofissionais da América Latina são osque aceitam os pacotes mais arrojados (noBrasil, a aposta mais arriscada teve 35%de adeptos). Já britânicos e australianos

lideram entre os conservadores: só 15%aceitariam o bônus. Mulheres também sãomais avessas ao risco.

Os incentivos de longo prazo tambémtiveram sua eficácia posta em xeque.Quando existe incerteza em relação àremuneração a ser recebida no futuro, osexecutivos ao redor do planeta tendema aplicar taxas de desconto para a

remuneração diferida muito maiores doque as taxas encontradas no mercado.

Enquanto a teoria econômica sugereum deságio de 5% ao ano no valor dosbônus diferidos (taxa de juros livre derisco), a pesquisa mostrou que, nomundo real, os executivos reduzemesses valores em 31% ao ano, em média.Os latino-americanos são os que mais

valorizam o “ser feliz agora”, descontando

45% ao ano do valor do bônus, enquanto oseuropeus ocidentais praticam um deságiode apenas 20% a.a. Entre os executivosmais jovens (abaixo de 39 anos), comnecessidades mais imediatas, o descontoé maior (45%). Já entre os profissionaisna faixa dos 55 aos 59, o deságio é deapenas 22%. A preferência por incentivosde longo prazo também varia conformea geografia. Países onde o mercado deações tem perspectiva mais promissoraapresentaram maior preferência dosexecutivos por esquemas de remuneraçãobaseados em ações.

O levantamento também deixa evidenteque a complexidade e a volatilidade dosincentivos de longo prazo desmotivamos executivos. Cerca de dois terços dosentrevistados valorizam sua participaçãonos planos de ações das companhias em quetrabalham. No entanto, menos da metadeconsidera esses planos eficazes. Novamente,acende-se uma luz amarela: a maioriados modelos de participação acionária( stock options ou mesmo phantom stocks) é

complexa e exige cálculos sofisticados paraavaliar o valor presente da expectativa deremuneração futura.

A maioria dos executivosé avessa ao risco, prefereincentivos de curto prazo e não gosta de fórmulas complexas

Temas empresariais

Capital humano

39


41/87

Destaca-se ainda na pesquisa a importância

da percepção de equilíbrio e justiça na

remuneração. Corroborando o que estudosdo comportamento humano demonstram

há décadas, os executivos se sentem

relativamente satisfeitos com seus ganhos

desde que eles sejam compatíveis com a

hierarquia da empresa e com a remuneração

dos executivos de mesmo nível na

concorrência. Em um ambiente no qual a

evolução da governança corporativa tende

globalmente para maior transparência na

remuneração executiva, essas comparações

internas e externas ficarão mais evidentes,tornando a percepção de equilíbrio e justiça

um aspecto cada vez mais valorizado.

Assim, planos muito complicados e que

dificultem a comparação podem ser

considerados injustos.

A pesquisa mostra que a

abordagem-modelo para pagamento de executivos combase no “homem econômicoracional”, que tanto in fluenciouos sistemas de remuneraçãoocidentais, precisa ser reformulada


40


42/87

Uma das conclusões mais interessantes doestudo é que, afinal, a questão econômicanão é tudo – também para os executivos –e que tornar o trabalho mais interessantee gratificante faria com que as empresaseconomizassem em incentivos para aalta gestão. Os participantes se dizemdispostos a abrir mão de até 28% deseus rendimentos, em média, para ter oemprego dos sonhos. Ao redor do mundo,as respostas foram bem consistentes, comos indianos menos idealistas (24% deredução) e os norte-americanos propondo omaior corte (35%).

A pesquisa mostra que a abordagem-modelo para pagamento de executivoscom base no “homem econômico racional”,que tanto inf luenciou os sistemas deremuneração ocidentais, precisa serreformulada. Os sistemas de remuneraçãoque temos adotado têm muitascaracterísticas de que os executivos nãogostam e que não valorizam – e acabamospagando mais para compensá-los.

Esquemas de remuneração variável muito alavancadosnem sempre geram um nível

desejado de comprometimentocom a organização

Denise CasasConsultora da PwC Brasile especialista em pessoas,organização e mudanças

P i t i R e a l i

Roberto MartinsGerente da PwC Brasil eespecialista em pessoas,organização e mudanças

A t h o s C a m p o s

Esquemas de remuneração variável muitoalavancados nem sempre geram um níveldesejado de comprometimento com a

organização ou de retenção de talentos ede foco na busca de resultados. Ao contrário,dependendo das características dosexecutivos que dirigem a empresa, podemgerar ansiedade, frustração e redução dainovação e criatividade – por adoção decomportamentos defensivos. Um novo projetode remuneração por desempenho precisaser mais simples e mais relevante para aspessoas cujo comportamento ele é destinadoa influenciar – os próprios executivos. Se esse

novo modelo refletir melhor a psicologia dosexecutivos, ele poderá inclusive promover arealização dos objetivos organizacionais comum custo menor. n

Temas empresariais

Capital humano

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Análises setoriais

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Apresentando o contexto de negócios de

quatro indústrias – agronegócio, setor financeiro, mineração, petróleo e gás –e suas demandas estratégicas, esta seção relaciona os principais desafiosde gestão de pessoas da área e como eles vêm sendo enfrentados, em termos dosacertos e do que pode melhorar


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“Além do controle de custos e despesas, dos planos de investimentos e da adoção de

novas técnicas de produção, vem sendo muitodiscutida no meio rural a importância dodesenvolvimento da gestão de pessoas. Ela é

fundamental para atrair, reter e qualificar profissionais e atender aos aspectos de sustentabilidade social”

José Rezende

Sócio da PwC Brasil e líder de agronegócio

Agronegócio

Pessoas ganhamimportânciacrescente

P a u l a R u i z


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Contexto de negócios e desafios estratégicos

• Profissionalização – No campo, os produtoresestão buscando maior profissionalização. No

setor agroindustrial, fusões e aquisições criamconglomerados em busca de ganhos de escala eretornos financeiros mais atrativos.

• Logística e infraestrutura – 70% da cargabrasileira é transportada por rodovias, com customaior e uso de mais combustível. Além disso,a péssima qualidade das estradas acarreta altonúmero de acidentes e perda de capital humano.

• Captação de recursos – O excesso de burocraciana captação do crédito agrícola oferecido pelogoverno faz com que grande parte dos recursosnão chegue às mãos do produtor.

• Novo Código Florestal – Com a recomposiçãode Áreas de Preservação Permanente (APPs)fixada de acordo com o tamanho da propriedade,espera-se que as novas regras contribuam paraum crescimento sustentável de toda a gama deprodutores brasileiros.

• Câmbio volátil – Para garantir a rentabilidade

de toda a cadeia do agronegócio, a taxa decâmbio ideal deve respeitar o equilíbrio entrea necessidade de importação de insumos e aexportação de produtos agrícolas.

Principais desafios na gestão de pessoas

• Falta de qualificação – Muitos profissionais comconhecimento técnico desconhecem aspectos

importantes do mercado em que atuam, e vice-versa, e acabam não compreendendo osfatores de risco de sua atividade. No campo, afalta de qualificação para lidar com máquinase implementos sofisticados gera prejuízos. Napecuária, há impactos para a saúde dos animais,além de riscos de problemas sanitários.

• Redução da mão de obra disponível – Além doêxodo rural, fenômeno antigo, o aquecimento daconstrução civil em anos recentes é responsável

por absorver a mão de obra até então destinadaao campo. Os jovens têm sido os mais atraídos porofertas de emprego nas cidades.

• Mecanização – Por pressões da sociedade civil,do governo e do mercado, houve um processo demecanização nas lavouras que levou à demissãode um grande contingente de trabalhadoresbraçais e ao aumento da demanda por mãode obra qualificada para lidar com máquinase implementos. Se o setor não se precaver,

haverá um grande déficit social causado pelodesemprego no campo.

• Aumento de custo da mão de obra – Nos últimosseis anos, o salário mínimo cresceu, em média,10,5% ao ano, enquanto a inflação subiu 2,2% aoano. A essa tendência, soma-se o desequilíbrioentre oferta e demanda de profissionaisqualificados, o que pressiona ainda mais os custos.

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Temas empresariais

Capital humano


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• Ponto eletrônico – Além de aumentar os custosde mão de obra no campo, a exigência do sistemarepresenta dificuldade para algumas empresasimplantadas em áreas distantes dos grandes

centros em relação à assistência técnica.

• Norma Regulamentadora (NR) 31 – Muitosprodutores rurais estão desinformados sobrea norma que estabelece procedimentos desegurança e medicina do trabalho no campo.Outros se sentem intimidados por exigênciaslegais, que enxergam como um entrave aonegócio, o que os sujeita a pesadas multas.

Como as empresas enfrentam os desafios

Acertos

• Programas de qualif icação profissional e acesso àtecnologia a f im de preparar os profissionais paraa mecanização da lavoura.

• Requalificação de mão de obra para assumiroutras funções (exemplo: programa da UNICA– União da Indústria da Cana-de-Açúcar) como Banco Mundial para treinar ex-cortadores decana em outras atividades, como a operação

de colheitadeiras.

• Programas de capacitação com universidadeslocais para manter os jovens no campo.

• Desenvolvimento de planos de carreira adequados.

• Melhoria das condições de vida, por meio dacriação de áreas de convivência nas unidadesrurais e programas que integrem o trabalhadorà comunidade.

• Programas de fidelização dos produtoresfamiliares com a agroindústria, como iniciativasde apoio à educação dos filhos de agricultores.

• Oferta de pacotes de remuneração adequadospara atrair pessoal qualificado de outrasregiões, sobretudo para o preenchimento decargos gerenciais.

O que pode melhorar

• Iniciativas para adequar o produtor rural àsnormas de mercado e às leis trabalhistas emelhorar a qualif icação devem ser intensificadas,ampliadas e receber mais apoio governamental,pois o número de fazendas beneficiadas ainda émuito pequeno.

Principais mudanças de posturadas lideranças

Cresce entre os proprietários rurais a percepção deque uma empresa exige boa gestão para alcançarbons resultados. Além do controle de custos edespesas, dos planos de investimentos e da adoçãode novas técnicas de produção, vem sendo muito

discutida a importância do desenvolvimento dagestão de pessoas. Ela é fundamental para atrair,reter e qualificar profissionais e atender aos aspectosde sustentabilidade social.

As grandes empresas do agronegócio são eficientesem gestão de pessoas. A principal preocupaçãoé incorporar princípios de sustentabilidade.Isso aumenta a demanda por profissionais comconhecimentos técnicos, ambientais e legais etambém com conhecimento do mercado, capazes

de inovar e identificar oportunidades de negócios.O maior desafio da agroindústria é a capacitação damão de obra no campo. n

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Agronegócio

Pessoas ganham impor tância crescente


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Setor financeiro

O nível dequalificaçãoaumenta“O setor vive claramente um aumento na exigência dequalificação. Existem cada vez menos vagas para a funçãode atendimento nas agências e de processamento manual detransações. A demanda é cada vez maior por profissionaiscapazes de desenhar produtos e serviços complexos e

personalizados para os clientes”

Alvaro Taiar

Sócio da PwC Brasil e líder de serviços financeiros

P a u l a R u i z

G e t t y I m a g e s

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Contexto de negócios e desafios estratégicos

• Pressões regulatórias – Imposição de limites àremuneração variável dos altos executivos paramelhorar a governança e evitar que os bancosassumam os riscos, como os que levaram à crisefinanceira de 2008.

• Foco em tecnologia – Aposta crescente emsoluções de internet banking ou mobile bankingpara atendimento ao cliente.

• Aumento de eficiência – Além de executaroperações internacionais cada vez maiscomplexas, os bancos enfrentam o desafiode reduzir suas taxas para atrair os milhões de

novos clientes emergentes da classe C que estãoabrindo sua primeira conta bancária. Redução decustos, nesse caso, é um imperativo para crescermantendo a rentabilidade.

• Internacionalização – Com a expansão parao exterior, as grandes instituições nacionaisampliam sua área de atuação e ganham escalapara se fortalecer na concorrência com osbancos internacionais.

• Fusões, aquisições e parcerias – Tendência

observada especialmente entre as instituiçõesde menor porte, bancos corporativos ou deinvestimentos, que enfrentam a competição denovos players internacionais de origem japonesa,chinesa e europeia.

Principais desafios na gestão de pessoas

• Exigência de qualificação – O setor viveclaramente um aumento na exigência dequalificação. Existem cada vez menos vagaspara a função de atendimento nas agênciase de processamento manual de transações. Ademanda é cada vez maior por profissionaiscapazes de desenhar produtos e serviçoscomplexos e personalizados para os clientes.Mesmo os gerentes das agências, antes maispreocupados com o relacionamento comos clientes, precisam entender melhor deeconomia e da diversidade de produtos queo banco oferece. Tornam-se fundamentais o

domínio de inglês, para lidar com operações deexportação/importação ou transações de créditointernacionais, e o de tecnologia, para criar eoferecer soluções inovadoras aos clientes.

• Mudanças na remuneração – Há pressõesem duas vertentes. De um lado, o mercado eos órgãos reguladores exigem mudanças naremuneração variável dos altos executivos.De outro, por causa do aumento da qualificaçãoe da escassez de talentos no mercado, os

bancos enfrentam pressões para aumentara remuneração.

• Aumento da produtividade – O aumento daeficiência, que é um dos requisitos para reduçãode custos e melhoria da competitividade dosbancos, pressupõe necessariamente o aumentoda capacidade da força de trabalho de fazer maiscom menos. Desenvolver a capacidade de inovare criar novas soluções para os processos e parao atendimento ao cliente, com base nas mídias

digitais, será crucial para as estratégias dos bancosem um contexto de alta pressão sobre as margens.

Setor financeiro

O nível de qualificação aumenta

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Como o setor enfrenta os desafios

• Há um grande esforço de adaptação às exigênciasregulatórias relacionadas com a remuneração dosexecutivos no mundo todo. No Brasil, o BancoCentral divulgou regras próprias (Resolução nº3.291) para a remuneração da alta administraçãodas instituições financeiras, como resposta aosacordos assinados no âmbito do G20.

• Existe uma tendência de diferir o bônusem parcelas anuais, por exemplo, para queos profissionais que estão no comando dasinstituições tenham um compromisso maiorcom os resultados da instituição em longo prazo.Outra tendência é oferecer um plano de opçãode ações.

• Grandes bancos de varejo preocupam-se tambémem oferecer programas de reciclagem para seusexecutivos. Muitos fazem pós-graduação noexterior, cursos de imersão em inglês, além deassumir postos em outros países para ganharexperiência internacional.

• Tem sido feito investimento significativoem programas de trainees para atrair jovens

profissionais qualificados, além de investimentossignificativos em educação corporativa.

• Para lidar com conflitos de geração, algumasinstituições estão criando estruturas separadaspara suas operações de varejo mais tradicionaise para as áreas corporativas e de investimentomais estratégicas, pois o perfil dos profissionaisnas duas é bastante diferente e a política deremuneração também.

Principais mudanças de posturadas lideranças

Uma característica cada vez mais forte no setorfinanceiro é a pressão exercida pelos órgãosreguladores. Por causa disso, a liderança de recursoshumanos, além da administração de pessoalpropriamente dita, precisa dar uma atenção muitogrande a aspectos legais e regulatórios da gestão docapital humano.

Desenvolver políticas para atrair e manterprofissionais qualificados por meio de pacotes deremuneração atraentes é uma das prioridades.

Afinal, o turnover é tradicionalmente alto nas

instituições. Essas políticas tendem a privilegiaroutras soluções de atração e retenção, diferentesda estratégia tradicional calcada na remuneração.Uma alternativa tem sido utilizar os planos deopção de ações para transformar os profissionaismais importantes em acionistas do negócio. Alémdisso, muitas instituições investem na criação deum ambiente de trabalho saudável e na melhoria daimagem para aumentar seus níveis de retenção. n

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Temas empresariais

Capital humano


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“O capital humano passou a ser prioridade na agenda dos CEOsdas empresas de mineração. Eles perceberam que o fator críticode sucesso em seus negócios é contar com pessoal qualificado.Quando o projeto é bom, não faltam bancos dispostos a oferecercrédito, mas, se não houver profissionais capacitados, não adiantadispor de dinheiro”

Ronaldo

Capital Humano 13a

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