CAPITULO II MARCO TEORICO 1. ANTECEDENTES DE LA INV …
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CAPITULO II MARCO TEORICO El siguiente capítulo contiene todo lo relacionado con los antecedentes de la investigación, las bases teóricas que servirán de sustento a la variable y el sistema de variable con su operacionalización. 1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN Seguida la secuencia de la investigación propuesta y dada la variable que en este caso se estudia, denominada procesos de gerencia de la investigación en las universidades, se procede a buscar información relacionada sobre la misma, a través de distintos autores que sustenten los antecedentes y las bases teóricas de ésta temática. Entre los antecedentes a considerar sobre Gerencia de la Investigación en las Instituciones de Educación Superior se encuentran algunos realizados en Panamá, Venezuela y Colombia, los cuales se relacionan a continuación: Ruiz (2005) en su trabajo “La enseñanza en la universidad: El caso de una universidad venezolana”, tuvo como objetivo describir el proceso de enseñanza de los docentes en la investigación universitaria. Se trató de una 18
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CAPITULO II
MARCO TEORICO
El siguiente capítulo contiene todo lo relacionado con los antecedentes
de la investigación, las bases teóricas que servirán de sustento a la variable y
el sistema de variable con su operacionalización.
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Seguida la secuencia de la investigación propuesta y dada la variable
que en este caso se estudia, denominada procesos de gerencia de la
investigación en las universidades, se procede a buscar información
relacionada sobre la misma, a través de distintos autores que sustenten los
antecedentes y las bases teóricas de ésta temática.
Entre los antecedentes a considerar sobre Gerencia de la Investigación
en las Instituciones de Educación Superior se encuentran algunos realizados
en Panamá, Venezuela y Colombia, los cuales se relacionan a continuación:
Ruiz (2005) en su trabajo “La enseñanza en la universidad: El caso de
una universidad venezolana”, tuvo como objetivo describir el proceso de
enseñanza de los docentes en la investigación universitaria. Se trató de una
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investigación tipo descriptiva, de diseño no experimental para una totalidad
de 18 docentes que impartían la asignatura Metodología de la Investigación,
en 10 carreras de una universidad pública; se empleó el método de la
encuesta con 69 preguntas.
Se les aplicó un cuestionario semiestructurado para la recolección de la
información, del cual fue previamente validado por experto en el área. Los
resultados indicaron que ninguno de los docentes alcanzó el criterio de
modernidad instrucciona l que se requiere en los momentos, por consiguiente
el enfoque empleado por los profesores para el proceso de enseñanza-
aprendizaje de la investigación, es el modelo tradicional.
Además, también se encontró una limitada competencia investigativa
adquiridas por los profesores, lo que confirma el modelo tradicional. Esto
constituye una gran debilidad a la hora de gerenciar la investigación.
Finalmente, se presento un conjunto de lineamientos relacionados con la
gerencia de la investigación tendiente a minimizar las debilidades
encontradas.
El presente estudió representó un aporte en cuanto a fortalecer el
planteamiento del problema y el apoyo a los lineamientos propuestos para
gerenciar la investigación universitaria.
Por otra parte Oropeza (2005), realizó una investigación dirigida a
analizar las iniciativas empresariales en centros y unidades de investigación
del sector universitario público del estado Lara. La misma fue descriptiva y de
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campo sustentada en un diseño de transversal. La población estuvo
constituida por 34 investigadores de la Universidad Central Lisandro Alvarado
(UCLA), formando un censo poblacional por lo que se requirió de una
muestra.
Para la recolección de datos se utilizó la observación directa mediante
la encuesta y se aplicó un cuestionario como instrumento. El mismo fue
validado por ocho (8) expertos, obteniendo una confiabilidad de 0.89%. Los
datos recolectados fueron procesados estadísticamente para su posterior
análisis y discusión.
Los resultados revelaron:
a) Los centros y unidades de investigación, carecen de programas orientados
a fortalecer la cultura emprendedora;
b) Inexistencia de estimulación temprana de iniciativas empresariales durante
el desarrollo de la formación académica;
c) Falta de estímulo para romper paradigmas, lo que favorece el temor al
cambio;
d) Los docentes/investigadores de la UCLA desconocen cuáles son los
elementos para iniciar el proceso de implementación de una cultura
Empresarial que tendría como apoyo las Iniciativas Empresariales;
e) La carencia de normativas, políticas y de una unidad de gerencia, ha
llevado a registrar ideas e invenciones a título personal tanto de estudiantes
como de docentes;
f) Miopía gerencial, a nivel de las autoridades universitarias, al momento de
valorar la importancia de las iniciativas empresariales;
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g) El inadecuado uso de canales de comunicación, obstruye el proceso de
aprendizaje lo que genera la proliferación de canales de información de estilo
informal.
Este estudio representó un aporte para la presente investigación en el
marco metodológico, ya que se estructuró según el tipo y diseño de
investigación, permitiendo diseñar las encuestas para recabar la información,
además suministró ideas para formular los lineamientos de propuesta para la
variable gerencia de la investigación de las universidades privadas.
Wong y otros (2004), realizaron un estudio de análisis comparativo
denominado “Gestión de la Investigación Universitaria Panameña”, en donde
se suministra información de las características de ocho universidades:
Cuatro de ellas estatales (Panamá, Tecnológica Autónoma de Chiriquí y
Especializada de las Américas) y cuatro del sector privado (Católica, Santa
María La Antigua, Latina, Latinoamericana de Ciencia y Tecnología y la del
Istmo).
Esta investigación fue de tipo descriptivo-prospectivo, donde se
aplicaron encuestas para la recolección de la información en 47 preguntas,
las cuales abarcan aspectos de la gestión institucional de la investigación y
de la productividad intelectual, aplicados a diferentes informantes, tales como
directores de investigación, investigadores exclusivos y profesores
investigadores de cada universidad, rectores y vicerrectores.
Además, se consideraron datos adicionales recuperados de los
resúmenes de la versión más reciente del Ranking Universitario publicado en
el Diario la Prensa, de Panamá de fecha julio de 2004.
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Para la ponderación cuantitativa y cualitativa de la información se
conformó una plantilla de evaluación única, en la cual se emplearon algunas
secciones de la guía de auto evaluación institucional. La información fue
recabada, organizada y analizada por un equipo de trabajo conformado para
este estudio. Algunos aspectos que se miden están relacionados con el
desarrollo tecnológico e innovación, los campos científicos y desarrollo
humano, soporte interno de la investigación, aspectos operacionales del
quehacer académico, recursos disponibles e impacto de los resultados de
las actividades de investigación.
Los resultados permitieron establecer un perfil de la situación en el
caso de cada universidad, así como un escalafón comparativo en función de
los resultados de su productividad y de otros aspectos medibles. De ellos, se
concluye que la Universidad de Panamá es el centro de educación superior
de mejor desempeño global en este orden. Por otro lado, la universidad
Latina y ULACIT resultaron ser las instituciones con el cumplimiento más
pobre en el terreno de la investigación universitaria.
Otro de los resultados está relacionado con la existencia de una
adecuada normatividad interna para la investigación en la mayoría de las
universidades investigadas, las cuales aducen tener un reglamento de
investigación, pero no todas tienen la carrera de investigador debidamente
establecida y regulada en sus disposiciones estatutarias. Sin embargo, más
del 50% mantienen mecanismos de evaluación, integral y regular del trabajo
investigativo.
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El aporte significativo de este antecedente, nutre la presente
investigación, suministrando información significativa para el planteamiento
del problema y para el diseño de dimensiones e indicadores.
Bolaño y Abello (2004), realizaron una investigación denominada
Análisis de la Gestión de Investigación y Desarrollo en Universidades
Privadas Colombianas: El caso de las Universidades de los Andes,
Javeriana, Norte, Pontifica Bolivariana y EAFIT. Se estudiaron los sistemas
de investigación de las cinco universidades privadas, suministrando al lector
a manera de referentes, los elementos claves que le permitan conocer cuáles
son las características e insumos mínimos con los cuales debe contar una
institución de educación superior, para desarrollar procesos de gestión
investigativa.
La información allí consignada correspondió a: al barrido de información
realizado por sus autores en los sitios web de cada institución, entrevistas
semiestructuradas aplicadas a funcionarios encargados de la gestión de
investigación, revisión de documentos complementarios, como informes de
gestión, planes de desarrollo, planes de actividades, políticas institucionales,
reglamentos de investigación y análisis de los resultados de la “Convocatoria
Nacional de Grupos de Colciencias 2002”.
La investigación es de tipo cualitativo exploratorio, ya que hizo un
análisis descriptivo y explicativo de cada uno de los modelos de gestión de
investigación y desarrollo de las universidades en mención, llevando a cabo
un proceso comparativo para proponer algunos elementos claves para un
modelo adecuado.
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Los autores definieron dos variables necesarias para revisar en cada
una de las universidades tomadas como muestra. Se determinó que la
gestión de la investigación y el desarrollo tienen dos pilares fundamentales,
uno lo relacionado con el manejo administrativo de las actividades propias de
la investigación y desarrollo y otros elementos de tipo operacional.
Entre los resultados de la investigación se puede observar que cuatro
de las cinco universidades ejecutan procesos de planificación estratégica
formales, existen políticas, objetivos acciones y metas claras para el manejo
de la investigación.
En cuanto a las labores de seguimiento y control de la I+D; las IES
analizadas se encuentran con gran similitud las actividades a las que le
hacen supervisión, éstos se pueden reunir en tres grupos: aspectos
financieros, administrativos y contable, aspectos legales de las actividades
de I+D y los aspectos presupuestales.
Este estudio es relevante para el caso de la presente investigación, ya
que se trabajó con la misma variable y en instituciones de educación superior
colombianas, tanto públicas como privadas, pero no abarcó la Costa Caribe
Colombiana y específicamente Santa Marta, donde no existen
investigaciones que den cuenta de la Gerencia de la Investigación en las
Universidades Privadas.
Por otra parte, el estudio proporciona aportes para la construcción de
las bases teóricas, así como también para la fundamentación del problema y
el diseño de dimensiones, ya que se abordó desde dos pilares
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fundamentales: uno relacionado con el manejo administrativo de las
actividades propias de la investigación y desarrollo y otros elementos de tipo
operacional.
Montero (2003), en su trabajo “Estructura Organizacional para los
Centros de Investigaciones y Estudios Laborales de las Universidades
Publicas” se encarga de diseñar este tipo de estructura para el mismo.
Realiza para ello el diagnostico de las funciones gerenciales en I+D del
Centro de Investigaciones y Estudios Laborales y Disciplinas afines de la
Universidad del Zulia. Identifica la naturaleza de las actividades de I+D del
centro antes mencionado y finalmente establece decisiones gerenciales para
la restructuración de la función innovación en dicho centro.
La propuesta de diseño de esta investigación responde al
planteamiento del problema relacionado con el nuevo ambiente competitivo
que resulta de los procesos de globalización de la revolución tecnológica,
llevando a modificar las maneras tradicionales de gerenciar, planificar,
controlar y monitorear las actividades científicas y tecnológicas. Para ello se
requiere la reorganización de las instituciones que realizan las actividades de
investigación y desarrollo.
Se trata de una investigación de tipo descriptiva, transversal, para la
cual se selecciono a toda la población que integra el personal directivo y se
aplico una encuesta, como instrumento para la recolección de la información
de 32 preguntas, relacionadas con la variable en estudio (Estructura
Organizacional) y estructurada en tres dimensiones con sus respectivos
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indicadores, aplicados a diferentes informantes, tales como directores de
investigación, investigadores y profesores investigadores.
La información fue recabada, organizada y analizada para este estudio.
Los aspectos que se midieron están relacionados con el diagnostico de las
funciones gerenciales para la innovación, La naturaleza de las actividades
científicas y tecnológica en el centro de investigación y las decisiones
gerenciales para la restructuración de I+D en ese centro.
Posteriormente, los resultados obtenidos fueron procesados
estadísticamente y su análisis permitió concluir que la gerencia de I+D en los
centros universitarios especializados laboral, requieren de la concatenación
de todos los esfuerzos que realiza su recurso para estar orientada a la
innovación; debiendo enmarcarse dentro de una plantación tecnológica con
una estructura organizacional formalizada y en el campo de la gestión
tecnológica para que se genere conocimiento y mecanismo para la
evaluación de esta actividad.
El aporte más significativo de este antecedente, esta relacionado con la
sustentación del problema, la metodología utilizada para la recolección de
información y el diseño del instrumento. Estos últimos, condujeron a un mejor
abordaje del marco metodológico de la presente información.
Torres A. (2003), en su investigación “Competencias en I-D de los
investigadores que laboran e el Centro de Investigación de la facultad de
humanidades y Educación del Zulia”, plantean que en las universidades se
encuentran recursos humanos con visión investigativa y con inquietud
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científica, con líderes que los pueden guiar por los senderos de la
productividad científica y tecnológica. Sin embargo, se requiere de acciones
gerenciales que apunten a preparar y capacitar a los investigadores en el
área de la administración y comercialización de los proyectos prioritarios que
requiere cada ente de investigación en las universidades.
Se trato de una investigación de tipo descriptiva, transversal y de
campo, para la cual se seleccionó a toda la población de directores e
investigadores de los cinco Centros de Investigación de la Facultad de
Humanidades y Educación del Zulia para ser encuestados. Se tomó una
muestra probabilística de 36 del total de los investigadores, aplicándose a
cada uno de los grupos para la recolección de la información. El instrumento
fue validado por expertos en el área, se aplicó una prueba de confiabilidad,
por la fórmula KR-20 de Kuder-Richarson.
Los resultados obtenidos, fueron procesados estadísticamente y
posteriormente analizados. Los mismos, permitieron observar, que las
competencias de I-D no son tomadas en cuenta a la hora de elegir a los
directivos para gerenciar este tipo de centros. Además, la mayoría de los
investigadores que los conforman tienen mas de 10 años de experiencia,
pero con muy pocos investigadores que hallan alcanzado el grado de doctor.
En cuanto a la acción gerencial, existe planeación tecnológica en los
proyectos de investigación administrados, con organización que puede
conducir a la innovación, la gestión tecnológica está dirigida a la adquisición
de conocimientos. Se le da más importancia a las competencias relacionadas
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con el desempeño docente y menos a las relacionadas con el desarrollo de
las investigaciones. Los aspectos que más resaltaron en los investigadores
fueron la creatividad y la innovación.
Este estudio aportó a la presente investigación aspectos relacionados
con la variable gerencia de la investigación en las universidades, orientando
la metodología utilizada y suministrando aspectos importantes en el marco
teórico.
Inciarte A. (2002), presentó una investigación intitulada “Estrategias
para la Gerencia de Investigación y Desarrollo en un Centro del Sector
Salud”, en ella expone la necesidad de gerenciar y planificar las actividades
de Investigación y Desarrollo sobre todo en las Universidades que se
encuentran en los países en vías de desarrollo, ya que son en estas casas
de estudio donde se realizan el mayor volumen de investigaciones.
Los centros de investigación universitarios necesitan adoptar esquemas
de gerencia distintos a los tradicionales, pues permiten preveer respuestas
ante cambios bruscos en el ambiente. Estos nuevos escenarios están
apoyados en la gerencia estratégica, con lo cual, no se trata de predecir el
ambiente sino más bien se trata de realizar un análisis formal del entorno
para definir escenarios, fórmulas y acción para cada uno, y tomar
previsiones para una adecuada ejecución.
Esta investigación tuvo como objetivo proponer estrategias para la
generación de investigación en los institutos de investigaciones biológicas de
la Facultad de Medicina de la Universidad del Zulia. Se trató de una
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investigación tipo descriptiva, de diseño no experimental para una totalidad
de la población de 19 investigadores y técnicos, que trabajan en estos
institutos. Se les aplicó un cuestionario semiestructurado para la recolección
de la información, del cual fue previamente validado por experto en el área.
Los resultados de ésta investigación, permitieron conocer el ambiente
operativo del instituto a través de un análisis FODA, y el análisis de las
actividades gerenciales básicas se realizó a través de la planificación
organización, dirección, motivación, gerencia de recursos, control y
evaluación, transferencia, vinculación y negociación.
Se presentaron una serie de lineamientos estratégicos que pueden ser
de gran utilidad en los Institutos que se escogieron para el estudio y a la vez
propicie una cultura organizacional adecuada y favorable , apoyada en un
buen liderazgo, con motivación permanente y retroalimentación para que
exista un aprendizaje tanto individual como colectivo.
Ese estudio fue de gran utilidad para la presente investigación por
tratarse de manejar las la misma variable “Gerencia de la Investigación
Universitaria”, suministró aportes en el marco teórico, metodológico y en los
lineamientos propuestos.
2. BASES TEÓRICAS
Las bases teóricas representan la fundamentación en el presente
trabajo de investigación o argumentos relacionados con la variable en
estudio, Gerencia de la Investigación, la cual es desarrollada a través de sus
dimensiones y sus respectivos indicadores.
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2.1. CONCEPTO DE GERENCIA
Según Stoner y Freeman (1994) citado por López w., Montilla M.
(2007), el enfoque organizacional permite dar una definición amplia sobre la
categoría gerencia, ya que la observa como un proceso donde se planifica,
organiza, lidera y controla el desarrollo del trabajo de un grupo, que posee un
objetivo y emplea recursos para alcanzarlo. De allí pues se distinguen tres
elementos bases para la actividad gerencial: el establecimiento de un
propósito, la coordinación de los recursos y la ejecución de funciones.
Por otro lado, Guédez (1995) citado por López w., Montilla M. (2007),
indica, que gerenciar es tomar unas ideas, unas iniciativas, unos deseos y
convertirlos en propósitos, luego de aplicarles recursos, así como administrar
a través de determinadas acciones organizacionales, para la traducción de
propósitos en bienes, servicios o conocimientos.
En este mismo orden de ideas, García (1988) citado por Álvarez (2006),
expresa que la gerencia es concebida como un proceso, que consiste en
organizar adecuadamente las ideas e iniciativas y convertirlas en propósitos,
que requiere el recurso humano como centro de atención y protagonista del
cambio para tener efectividad en la planificación, organización, dirección,
control, evaluación y retroalimentación.
El papel fundamental del recurso humano en la conducción del proceso
gerencial es atendido también por el CONICIT (1994),citado por Bonilla y
Molina (2001),que al definir la gerencia la considera como un proceso
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administrativo que involucra lograr resultados con la gente, a través dela
gente, guiando y motivando sus esfuerzos hacia el logro de metas y objetivos
organizacionales.
No obstante, la visión que sobre el concepto de gerencia aportan las
definiciones precedentes, es pertinente presentar la propuesta de Luque
(1996) quien incorpora el elemento estratégico en su concepto. Así sumado a
lo expuesto indica que la gerencia tiene que ver con la planificación
estratégica, diseño, dirección con calidad, liderazgo, toma de decisiones,
comunicación, entre otros.
Para López w., Montilla M. (2007), resumen las propuestas
consideradas sobre el concepto de gerencia a través de la figura1.
Figura 1. El Proceso de Gerencia
Fuente: López w., Montilla M., (2007)
2.2 GERENCIA E INVESTIGACIÓN
Según el diccionario gerencial (2009), el concepto de gerencia puede
ser definido como el proceso de planeación, organización, actuación y control
de las operaciones de la organización, que permiten mediante la
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coordinación de los recursos humanos y materiales esenciales, alcanzar sus
objetivos de una manera efectiva y eficiente.
Para Barrios, Monzón y otros (1999), la gerencia es un cargo que ocupa
el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus múltiples funciones,
representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a
través del proceso de planeamiento, organización dirección y control a fin de
lograr objetivos establecidos.
Por otro lado, Fermín (1999) citado por Fernández (2009), expone que
en la actualidad, existe consenso, entre muchos autores, al señalar que el
término gerencia se puede definir como un proceso que implica la
coordinación de todos los recursos disponibles en una organización
(humanos, físicos, tecnológicos, financieros), para que a través de los
procesos de: planificación, organización, dirección y control se logren
objetivos previamente establecidos.
De esta manera se puede distinguir tres aspectos claves al definir la
gerencia como proceso: en primer lugar, la coordinación de recursos de la
organización; segundo la ejecución de funciones gerenciales o también
llamadas administrativas como medio de lograr la coordinación y, tercero,
establecer el propósito del proceso gerencia.
Cuando la gerencia es vista como un proceso la planificación es la
primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido
determinados, los medios necesarios par lograr esos objetivos son
presentados como planes. Estos planes determinan el curso de la
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organización y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en
el logro de los objetivos. Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes,
una vez que éstos han sido preparados, es necesario crear una organización
la cual señale una estructura de funciones y una división del trabajo. Fermín
(1999) citado por Fernández, (2009)
Es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido
para llevar adelante la realización de los planes elaborados. La clase de
organización que se haya establecido determina, en gran medida, el que los
planes sean apropiada e integralmente ejecutados. (Fernández, 2009)
La tercera función gerencial, es la dirección considerada como una
actividad que tiene que ver con los factores humanos de la organización la
cual envuelve los conceptos de: liderazgo, toma de decisiones, motivación y
comunicación. (Fernández, 2009).
La última fase del proceso gerencia es el control, la cual tiene como
propósito inmediato medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución
en relación con los patrones de actuación, y como resultado de esta
comparación, determinar si es necesario tomar acciones correctivas que
encaucen la ejecución en línea con las normas establecidas. (Fernández,
2009).
En este mismo orden de ideas se presenta Barrios y colaboradores
(1999), quien expone que cuando se estudia la gerencia como una disciplina
académica, es necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia
es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en términos de
varias funciones fundamentales.
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Sin embargo, es necesaria cierta precaución. Al discutir el proceso
gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada función
del proceso separadamente. Como resultado, podría parecer que el proceso
gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas
ajustadamente en un compartimento aparte.
Esto no es así aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido,
deberá ser subdividido, y cada parte o componente discutida separadamente.
En la práctica, un gerente puede ejecutar simultáneamente, o al menos en
forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones:
Planeamiento, organización, dirección y control. (Barrios y colaboradores,
1999)
Con respecto al planeamiento se puede decir que es la primera función
que se ejecuta una vez que los objetivos han sido determinados, los medios
para lograrlos son presentados como planes. Estos últimos determinan su
curso y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el
cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que
requieren poco tiempo, años a veces, para completarse, así como también
son necesarios para proyectos a corto plazo.
Ejemplo de planes de largo alcance se puede encontrar en programas
de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una
compañía. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de
producción planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un día o una
semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensión de
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tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es
necesario para lograr los objetivos prefijados por la empresa (Barrios y
colaboradores, 1999).
Para el caso de la organización, se puede decir que ésta se determina
para llevar adelante la realización de los planes que se hayan elaborado. La
clase de organización que se haya establecido, permite precisar, en buena
medida, el que los planes sean los apropiados. A su vez los objetivos de una
empresa y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una
influencia directa sobre las características y la estructura de la organización.
Una empresa cuyos objetivos sean proveer techo y alimento al público
viajero, necesita una organización completamente diferente a la de una firma
cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto. (Barrios
y colaboradores, 1999).
La dirección es la tercera función gerencial que envuelve los conceptos
de motivación, liderazgo, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada
uno de estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican
claramente que esta función gerencial tiene que ver con los factores
humanos de una organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada
miembro de una organización que ésta logra cumplir sus propósitos de ahí
que dirigir la organización de manera que se alcancen sus objetivos en la
forma más óptima posible, es una función fundamental del proceso gerencial.
Finalmente se tiene la fase de control, su propósito, inmediato es medir,
cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los
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patrones de actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si
es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en
línea con las normas establecidas. La función de control es ejercida
continuamente, y aunque relacionada con las funciones de organización y
dirección, está más íntimamente asociada con la función de planeamiento.
La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un
replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del
proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo
continuo de planeamiento-control-planeamiento (Barrios y colaboradores,
1999).
Ahora bien, la investigación es una actividad que realizan muchas
empresas u organizaciones y también es susceptible de ser gerenciada.
Según López y Montilla (2007), la investigación amerita ser gerenciada para
alcanzar resultados con calidad. Por lo tanto, la gerencia y la investigación
pueden observarse como procesos que pueden ser analizados en término de
sus funciones. Sin embargo, al pensar en gerenciar la investigación pudiera
creerse que no posee una connotación distinta a lo que es la gerencia en sí.
Por eso, en la búsqueda de los beneficios que proporciona la gerencia
aplicados al proceso investigativo, es pertinente indagar sobre las
proposiciones teóricas que se hacen sobre la gerencia de la Investigación.
(López y Montilla, 2007).
Para tratar de definir la gerencia de investigación, Reyes (1998) citado
por López y Montilla (2007), enfoca su propuesta conceptual en el propósito
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que habrá de buscarse. En tal sentido, afirma que la principal tarea de una
gerencia de investigación consiste en identificar esas áreas de demanda,
consumo y en detectar sus necesidades de conocimiento.
Así como, implementar mecanismos de promoción, difusión y
colocación de productos investigativos en los mercados adecuados. Plantea
que las variaciones del proceso de investigación pueden encontrarse en
diversas esferas, entre estas los estilos epistémicos y su condición de
organización.
De acuerdo a lo antes citado, se da atención al momento de la
divulgación de los resultados que originan las investigaciones y la
“colocación” en sus consumidores. Dicho de otro modo, poner los beneficios
a disposición de quien le sea útil.
Por su parte, Paredes (1994) citado por López y Montilla (2007), opina
que la gerencia de la investigación deben crear un ambiente propicio para las
diferentes instancias dedicadas a estas actividades con el fin de orientar,
viabilizar la ejecución de recursos, disponibilidades y capacidades en función
de las políticas de la investigación de la institución. Frente a este escenario,
se evidencia el papel preponderante que Paredes da a la estructura
organizativa donde se desenvuelve la gerencia investigativa.
La labor investigativa se da en una unidad dentro de la institución, que
se encarga de la gestión de recursos destinados a la investigación. Su
propuesta esta centrada en que exista un ambiente propicio y el buen manejo
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de los recursos, por lo que deja de lado la investigación en sí, considerando
sólo la figura organizativa.
A partir del estudio de los elementos que caracterizan a la gerencia de
investigación, Matos (2004) citado por López y Montilla (2007), la define
como un proceso cíclico que realiza cada grupo o comunidad investigativa
para generar conocimientos colectivamente e investigaciones que respondan
a las necesidades del entorno.
Lo que implica considerar la panificación, organización, dirección y
control de la misma; en forma organizada y coordinada por las unidades de
investigación: grupos, laboratorios o institutos; dentro de un ambiente de
compartir armónico, de libertad, comunicación abierta y compromiso, en
donde se intercambien conocimientos, se aplique y difunda, con alto grado
de pertinencia social.
El criterio expuesto por Matos, abarca un conjunto de funciones
gerenciales, los individuos, sus objetivos, resultados y el ambiente donde se
desarrolla la investigación sin embargo la captación, manejo y control de los
recursos necesarios para conducir la investigación no han sido considerados.
Aún cuando en términos de las funciones que se dan en el proceso es una
conceptualización bastante completa; gerenciar implica direccionamiento y
manejo de recursos, que por demás generalmente son escasos, por tanto al
gerenciar un proyecto investigativo o de cualquier índole, se requiere de una
estrategia bien estructurada para conseguirlos y maximizar sus aportes en
pro de los objetivos que se han planteado. (López y Montilla , 2007).
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Como se puede observar, en cuanto a la definición de gerencia de
investigación aún hay mucho por concretar. En lo que si pareciera que los
autores coinciden, es en verla como un proceso donde la estructura
organizacional y los investigadores se dan apoyo para conjuntamente brindar
respuestas ante unas necesidades y problemáticas de un contexto dado.
2.3 EL PROCESO DE GERENCIA DE LA INVESTIGACIÓN
Cuando se habla del proceso de gerencia de la investigación o de
administración de la investigación, ésta debe estar en función de una política
general de desarrollo de la investigación científica, y a su vez, no puede estar
divorciada de un programa o plan más general, que podría denominarse
política académica (Castillo, 1998).
Según la International Unión of Research Organizations (IUFRO. 1995),
el gerente de investigación es el responsable de la gestión eficaz de
programas diseñados para producir investigación de alta calidad. Para
lograrlo exitosamente debe tener una clara idea sobre la capacidad de su
institución para realizar investigación, la estructura organizativa en la que
trabajan los investigadores, las restricciones y limitaciones que afectan la
habilidad de la organización para realizar investigación.
Se hace necesario evaluar la capacidad de investigación de la
organización. Se debe estudiar los factores que amplían o limitan la
capacidad de investigación. Demostrar como la estructura administrativa de
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la organización puede afectar la habilidad de los investigadores para realizar
en forma exitosas la investigación. Es necesario identificar cualquier
limitación que perjudique la eficacia y eficiencia en la implementación de un
programa de investigación. Por lo tanto, se deben aplicar nuevos
conocimientos y sugerir cambios para que la organización mejore su
capacidad y eficacia en la investigación.
La planificación de la investigación puede ser mejorada a través de
programas y su vinculación con la planificación estratégica, evaluación de los
requerimientos y de la disposición del personal, incorporación del
seguimiento y evaluación entre los documentos claves de planificación,
inclusión de los insumos tanto internos como externos y la ubicación del
conocimiento y la información existente.
2.3.1 GERENCIA DE LA INVESTIGACIÓN EN LAS UNIVERSIDADES
Matos (2004) citado por López y Montilla (2007), dice que gerenciar en
las universidades implica redimensionarse, reinterpretarse, hasta
reinventarse, de tal manera que pueda generar nuevos criterios de
pertinencia y calidad, tanto en sus procesos, funcionamiento, como en sus
resultados. Donde la construcción de conocimiento permita dar respuesta a
las necesidades y demandas de la sociedad.
Volviendo la mirada al papel fundamental de las universidades en la
generación de conocimiento y la relevancia que tiene el quehacer
41
investigativo para lograrlo, la UNESCO, citado por Álvarez (2006) expresa:
que reviste especial importancia el fomento de las capacidades de
investigación en los establecimientos de enseñanza superior con funciones
de investigación, puesto que cuando la educación superior y la investigación
se llevan a cabo en un alto nivel dentro de la misma institución se logra una
potencialidad mutua de la calidad.
Cuando las universidades asumen a conciencia la premisa que habrá
de involucrarse en la investigación para alcanzar los conocimientos y con el
propósito de validarlo, cabe preguntarse entonces ¿Qué es investigación?
Dentro de este orden de pensamientos, Matos (2004) expresa que la
investigación es una disciplina universal, generadora de conocimientos
fundamentales en todas y cada una de las áreas del quehacer humano. La
considera como una herramienta que permite al hombre conocer su mundo
circundante, construyendo conocimientos para resolver problemas prácticos.
Por su parte, Bunge (1989) citado por Álvarez (2006), plantea que la
investigación en general es una indagación o examen cuidadoso y critico en
búsqueda de hechos o principios, problemas, es una diligente pesquisa para
averiguar algo y resolverlo. Ya en el contexto universitario, García (1994)
citado por Álvarez (2006), puntualiza que la investigación es una actividad
esencial de la universidad. Recuerda que entre sus funciones están: crear
conocimiento, consolidar la identidad y actualizar la docencia.
En concordancia con los temas tratados, se puede inferir que la
investigación deberá estar integrada a los intereses que en esa materia haya
42
establecido la universidad, donde se encaminan los esfuerzos hacia la
búsqueda de conocimiento que proporcione respuestas oportunas,
pertinentes y de calidad a una problemática declarada o latente. En virtud de
lo anterior, la planificación del trabajo de investigación en las instituciones de
educación superior se interrelacionan con la gerencia de investigación (ver
figura 2).
Figura 2. Universidad, gerencia e investigación
Fuente: López W, Montilla M, (2007)
Sobre dicha base, la gerencia de las actividades de investigación
permiten: planificar, establecer una forma de organizar los recursos, orientar
el rumbo a seguir, la evaluación permanente de los procesos y por
consiguiente genera la retroalimentación del proceso. Provee, de esta
manera, conocimiento que permite brindar respuestas pertinentes, oportunas
y de calidad a un contexto dado. (López y Montilla, 2007)
Según López y Montilla (2007), las políticas institucionales de las
universidades relacionadas con la función investigación, deben proyectarse
hacia los programas y proyectos de investigación para posteriormente
encaminarlos a la difusión de los productos resultantes de los mismos. Y así,
43
realizar esfuerzos de innovación y adecuación al entorno tecnológico. Para
ello se requiere de reformas de planes en la investigación y tratar de orientar
las innovaciones que necesita la educación superior, así como fijar los
objetivos y las líneas que mejor pueden contribuir al desarrollo como al logro
de la excelencia docente e investigación.
Sin embargo, la innovación y el logro de la calidad corresponden a
equipos con amplios márgenes de autonomía, con trayectorias profesionales
sometidas a múltiples y complejos condicionantes, en el marco de estas
instituciones.
Ahora bien, según Padrón (2001), y lo expresado por López y Montilla
(2007), se puede inferir que los aspectos de restructuración de la
investigación universitaria están estrechamente relacionados con el proceso
declarativo de la función investigación (visión, misión y valores) para poder
evaluar la situación de la investigación universitaria como también su nivel de
competitividad para poder anticiparse y decidir sobre el direccionamiento de
los centros de investigación hacia el futuro. En este sentido es necesario
establecer las decisiones a cerca de ¿quién?, ¿cómo? y en ¿qué? momento
participan los entes de investigación universitaria, además, conocer sobre los
diseños y procedimientos de los proyectos de investigación.
Por otro lado, Bolaño y Abello (2004), exponen sobre la importancia que
tiene la infraestructura de los centros de investigación para la actividad
investigativa, el logro de los objetivos y las metas productivas. Por lo tanto
es necesario determinar aspectos relacionados con los recursos
44
bibliográficos, laboratorios, recursos informáticos y otros.
Una buena gerencia o administración de la investigación universitaria
requiere de otros componentes del desarrollo académico institucional, los
que en conjunto influirán en la calidad y, en consecuencia, en la investigación
científica propiamente.
Componentes como el desarrollo de estrategias que conlleven al
fortalecimiento de la universidad en diversos aspectos tales como:
Mejoramiento de la infraestructura de laboratorios, actualización de la
biblioteca, centro de documentación y bases de datos, entrenamiento de
personal técnico, realización de cursos de postgrado, desarrollo de una
política estable para la fo rmación de docentes al nivel de maestrías y
doctorados y elementos en general que configuran el apoyo académico,
investigativo y de extensión que permita el fortalecimiento de la capacidad
científica y tecnológica de la institución de educación superior. (Bolaño y
Abello, 2004).
Para Padrón (2001), el proceso de la investigación universitaria puede
seguir una trayectoria ideal como la mostrada en el Gráfico 3, tal como es
concebido generalmente en los estudios sobre la función social de la ciencia
y como se plantea en las declaraciones institucionales de las universidades
latinoamericanas. Nótese que de toda la secuencia completa (marcada por el
cuadrado exterior en fondo blanco), la investigación universitaria (IU) se limita
exclusivamente a las dos fases centrales (marcadas por el cuadrado interior
en gris degradado).
45
Gráfico 1. Secuencia esquemática del proceso de investigación
Fuente: Padron J., 2001
En realidad, la desvinculación de la IU de las áreas de demanda de
conocimientos y tecnologías ubicadas en el entorno social no sólo es
observable directamente a través de los hechos aquí mencionados, sino que
también se deduce de la individualidad que caracteriza la IU y de la falta de
interés de las universidades en definir sus propios intereses particulares de
investigación. Por ello se concluye que la IU, tal como se ve actualmente, es
un hecho individualizado y, por tanto, socialmente desarticulado y
desorganizado.
Ante esta problemática Padrón (2001) propone un modelo para
organizar la investigación universitaria. Para ello considera que el proceso de
investigación no es sólo una cuestión metodológica, asume que su
trayectoria comienza en las necesidades del entorno y termina allí mismo. La
Figura 4, que es una ampliación del Gráfico 1, representa esta trayectoria
global.
46
Figura 3. Trayectoria hipotética integral de los procesos de investigación
Fuente: Padrón J., 2001
Para esta trayectoria de los procesos de investigación Padrón (2001)
propone seis elementos, como se explica a continuación:
El sector social: se refiere al entorno institucional, visto a diferentes
planos de cobertura, desde el plano inmediato más cercano, pasando por los
planos regional y nacional, hasta el plano continental y mundial. El supuesto
es que en ese sector existen áreas que demandan y consumen
conocimientos y tecnologías (aunque hasta ahora la demanda y el consumo
no estén orientados en relación con las universidades, sino con otras fuentes,
especialmente profesionales e industriales y, muchas veces, del exterior). Y,
dado que la producción de conocimientos y tecnologías es precisamente el
objeto particular de los procesos de investigación, la IU debería vincularse
estrechamente a esas áreas.
47
Los usuarios de conocimientos y tecnologías ubicados dentro de dichas
áreas debería n, probablemente, constituir el perfil de lector para el
investigador en el momento en que escribe sus reportes finales.
La sistematización de demandas: la institución y los gestores de
investigación de la IU deberían analizar el Sector Social, identificar las
necesidades de conocimientos y tecnologías a diferentes plazos y desde
diferentes perspectivas y deberían jerarquizar esas necesidades en términos
de prioridades, de magnitud de la demanda, de posibilidades de abordaje,
etc. De ese modo la universidad podría especializarse en ciertas sub-áreas,
en atención a su propia filosofía organizacional, a sus políticas y a sus
propias disponibilidades.
Diseño de redes de problemas de investigación: las necesidades
sistematizadas en la fase anterior constituyen el insumo para formular ‘redes
de problemas’. Una red de problemas es un diseño de naturaleza lógica y
convencional (además, hipotética, en el sentido de que se construye por
intentos y acercamientos sucesivos, probándose y reajustándose) en que se
formulan de modo interrelacionado los problemas de investigación
atendiendo a los criterios de complementariedad (inclusión a distintos
niveles) y secuencia, tal como se explicó arriba.
Por una parte, la red define distintas jerarquías de dimensión de los
problemas de investigación, desde el ‘macroproblema’ hasta los
‘microproblemas’, ubicados en las aristas terminales de la estructura (véase
nuevamente el Gráfico 2) y correspondientes a los trabajos individuales de
48
investigación, asignables cada uno a un investigador. Los puntos ubicados
más arriba de las aristas terminales corresponden cada uno a una
investigación semigrupal, de modo que el punto superior, el vértice de la
estructura arbórea, representa toda la investigación grupal.
Dado que cada trabajo de investigación suele generar nuevos
problemas, las redes tienden a crecer por alguna de sus aristas, generando
una red más extensa o nuevas redes derivadas, en caso de que se decida
establecer cortes en la red matriz. También pueden crecer subordinando el
vértice a otra estructura arbórea más amplia.
En este sentido las redes son conceptualmente dinámicas. Por otra
parte, la red define relaciones de anterioridad y posterioridad entre las
investigaciones (o de antecedencia y consecuencia), lo cual obliga a concebir
secuencias y subsecuencias temporales y, por tanto, obliga también a definir
plazos de gestión. Las relaciones tanto de complementariedad (o de inclusión
sucesiva) como de secuencia son las que permiten formular ‘Programas’ y
‘Sub-Programas’ de investigación, es decir, ‘agendas’ de trabajo tanto en un
nivel vertical (complementariedad) como en un nivel horizontal (secuencia).
La idea fundamental que subyace al concepto de Red de Problemas es
que, como casi todo en este mundo, ningún problema es aislado. Partiendo
de un problema aparentemente aislado siempre será posible hallar
conexiones desde él hacia otros problemas y, además, siempre será posible
agregarlo a algún otro problema más amplio o desagregarlo en otros
49
problemas más específicos. La intención de ‘unir esfuerzos individuales’ en
torno a logros amplios es también otra noción implícita en el concepto de
Red.
Oferta de trabajos de investigación en torno a líneas: una vez que
tenemos diseñada una red de problemas y una vez que ese diseño ha
probado ser relativamente adecuado (consistente, económico y eficiente con
respecto a las demandas que pretende reflejar), entonces pasaríamos del
diseño lógico al diseño organizacional.
En efecto, una vez que asignamos nombres de investigadores a los
problemas ubicados en las aristas terminales de la red, una vez que
asignamos recursos, costos, equipos e instrumentaciones, una vez que se
han definido sustratos teóricos y orientaciones metodológicas globales y una
vez que los investigadores adscritos comienzan a interrelacionarse,
tendríamos ya una LÍNEA de investigación.
De acuerdo a esto, mientras la Red de Problemas es un concepto
lógico, la Línea es, en cambio, un concepto organizacional: remite a un grupo
de investigadores que comparten una misma intención global en el sentido
de que aúnan sus esfuerzos individuales en pos de un logro amplio, que
administran un mismo conjunto de recursos e instrumentaciones y que se
desenvuelven según gestiones y programas compartidos. El modo en que los
individuos ingresan a una línea después de que se ha diseñado la red de
problemas sería a través de las ofertas problemáticas que construyen los
diseñadores de la red.
50
Si previamente se decide que todo el trabajo global se va a desarrollar
de acuerdo a unas mismas convicciones epistemológicas y, por tanto, de
acuerdo a unos mismos patrones metodológicos, estas ofertas deberían
traducirse en proyectos o planes de investigación más o menos acabados.
De lo contrario, para el caso de las líneas epistemológica-mente
pluralistas, las ofertas apenas podrían contener los planteamientos iniciales
de búsqueda (problema, objetivos, alcances, relaciones con otros problemas
dentro de la línea...), dejando por cuenta del investigador los restantes
aspectos del plan o proyecto de trabajo.
Ejecución gestionada y programática de investigaciones: las ‘Agendas’
o ‘Programas’ de investigación definen el progreso de los trabajos de
investigación de una Línea en relación con los tiempos previstos para cada
objetivo, con las fases internas y externas de cada trabajo, con los recursos
que van siendo utilizados y con las competencias y funciones dentro de la
línea. En una palabra, el ‘Programa’ remite a los compromisos de la
ejecución a través del tiempo. Es de suponer que un Programa bien
controlado genere los sistemas de conocimientos y tecnologías requeridos
por las áreas de demanda y definidos antes en la sistematización de las
necesidades y en la red de problemas.
Difusión y colocación de investigaciones (mercadeo de la investigación):
este elemento se refiere al destino de los productos investigativos, que ya no
serían solamente las bibliotecas o las revistas académicas, sino los usuarios
ubicados en el sector social. Implica el conocimiento de los perfiles de
51
usuarios y sus preferencias en relación con los tipos de conocimientos y
tecnologías que pueden ofrecerse. La noción de ‘mercadeo’, junto a sus
conceptos y técnicas, hasta ahora aplicada sólo a productos comerciales,
podría ayudar a comprender y a planificar mejor este elemento.
Para Padrón (2001), otro aspecto importante de considerar es la
Integración de la investigación con la Docencia de base investigativa, la cual
utiliza el aula de clases como laboratorio o escenario de crítica y producción
de conocimientos y no como estación de transmisión fiel de una información
preestablecida. En esta concepción los contenidos disciplinarios provienen
de las líneas de investigación y la actividad de aula permite su discusión, su
validación y su reajuste o, en el peor de los casos, los contenidos dados son
sometidos a crítica, son reconstruidos investigativamente y se examina la
posibilidad que puedan ofrecer para derivar de ellos nuevos conocimientos y
nuevas tecnologías.
De hecho, una gran parte de los investigadores mundialmente célebres
han ejercido una docencia así concebida, de modo que muchos de esos
contenidos curriculares que ahora transmitimos en la docencia
profesionalizante provienen justamente de ese tipo de investigadores que no
sólo producen en su cubículo, sino que además llevan esa producción al aula
de clases para allí exponerla, chequearla, profundizarla y refinarla. (Padrón,
2001).
De esa manera, las líneas de investigación están también, de un modo
lógico y fluido, en las aulas y en la docencia, donde se hallan los recursos
52
humanos potenciales para desarrollar tesis de grado, papeles de trabajo e
investigaciones libres en torno a unos contenidos que, más que provenir de
los libros de texto y de los diseños instruccionales, provienen de las mismas
agendas de investigación de las Líneas (por cierto, no sería mala idea que la
IU exigiera a los docentes-investigadores alguna publicación al cabo de
haber dictado un seminario) (Padrón, 2001)
Para promover este tipo de docencia investigativa se requiere que los
seminarios, el curriculum y las actividades de postgrado en general nazcan a
partir de las necesidades planteadas en el seno de las Líneas y no al revés.
Los cursos de Postgrado obedecerían entonces a ciertas etapas en el
camino progresivo de las Líneas.
No sólo permitirían chequear y ampliar los conocimientos y tecnologías
allí producidas, sino que también podría formar profesionales portadores de
esos nuevos conocimientos y maneras de obrar. Así, la IU entregaría al
sector social productos investigativos no sólo en papel, sino también a través
de egresados de postgrado, de recursos humanos renovados y realmente
propios de la universidad, los cuales servirían también como mecanismo de
difusión de la IU (Padrón, 2001).
De hecho, esto es lo que ocurre en las grandes universidades del
mundo industrializado, adonde muchos envían a sus hijos o a sus empleados
justamente porque allí se produce e imparte un cierto conocimiento y/o unas
ciertas tecnologías que no existen en otras universidades y que consideran
apropiadas.
53
Si esto lo hacen las universidades prestigiosas de Europa y EEUU ¿Por
qué no pueden las universidades latinoamericanas aspirar a lo mismo? De lo
expuesto antes se infiere que la integración entre Docencia e IU en el nivel
de Postgrado sólo puede materializarse si se promueve el tipo de docencia
de base investigativa, pero no con una concepción profesionalizante de la
Docencia (Padrón, 2001).
Por esta última vía el investigador tiene que abandonar su cubículo, su
oficina o su sitio de producción para pasar al aula olvidándose totalmente de
lo que horas antes había estado haciendo y comenzar a hacer otra cosa
radicalmente diferente, casi al modo de los cambios de personalidad. Visto
así, la figura práctica del docente-investigador resulta imposible en la
concepción excluyentemente profesionalizante de la docencia (Padrón,
2001).
Finalmente, apuntando a algunos aspectos operativos, la integración
entre la Docencia y la IU podría lograrse si a la entrada de los programas de
postgrado estuvieran las líneas de Investigación y no otras estructuras
burocráticas. Las mismas líneas podrían formular los tipos de cursos de
Postgrado requeridos, diseñarlos y hacer las respectivas convocatorias y
procesos de se-lección, sobre la base de las ofertas de planes de
investigación que ya hayan definido previamente de acuerdo a sus agendas.
(Padrón, 2001).
Los Trabajos de Grado pasarían entonces a ser vistos como auténticos
trabajos de investigación y no como demostración de destrezas curriculares,
54
ya que serían los más apetecidos productos de las Líneas. Éstas serían
también los jurados naturales de esos trabajos de grado, pero no sólo en un
“Acto de Defensa”, sino permanentemente, a través de todo un proceso de
seguimiento y de intercambios grupales.
Las desavenencias y confusiones metodológicas y epistemológicas
tenderían igualmente a minimizarse, ya que serían las Líneas las que
definirían sus propias plataformas conceptuales y procedimentales, así como
sus particulares criterios de búsqueda y validación (Padrón, 2001).
Lo expuesto por Padrón (2001), induce a observar que los aspectos
tratados de la función investigación están inmerso dentro de una política
académica universitaria y que no es más que el ordenamiento de acción
universitaria tendiente a gobernar o dirigir la función investigativa, como un
proceso orientado hacia la toma de decisiones para la consecución de los
objetivos de grupos de investigadores. Dichas acciones están orientadas a
mejorar los procesos y resultados de las prácticas académicas relacionados
con los investigadores, planes y programas, y los recursos necesarios para
ello y así poder contribuir al logro de los más altos estándares de calidad y
excelencia.
2.3.2 LA GERENCIA DE LA INVESTIGACIÓN UNIVERSITARIA EN
AMÉRICA LATINA
Según Lloréns (1998), la gerencia de la investigación en las
universidades latinoamericanas es entendida como un conjunto de
55
actividades de diseño y ejecución de decisiones, organizadas con el fin de
crear, ratificar o rectificar conocimientos, y realizarla dentro de un ámbito
determinado institucional.
En la caracterización de la investigación de las instituciones de
educación superior se destacan dos conjunto de elementos que la delimitan
con fines analíticos esta función básica universitaria. Estos conjuntos se
observan de manera combinada, siendo estos: como proceso de
conocimiento y como actividad organizada (Lloréns, 1998).
Como proceso de conocimiento concurren fundamentalmente cuatro
elementos: los investigadores, el objeto de investigación, los recursos que se
incorpora o aplica y la organización que diversifica e integra las actividades
por medio de las cuales el investigador trata de alcanzar los objetivos de
conocimiento que se ha propuesto.
En cuanto al primer elemento del proceso de conocimiento (el
investigador), se tiene su perfil relacionado con su aptitud de conocer, sin
desligarse como sujeto cognoscentes de los aspectos biológicos, sicológicos
y sociales que lo caracterizan en un momento dado.
Por ello, al participar en la práctica de investigación se conjugan y
manifiestan aspectos de salud, experiencia personal y profesional, formación
académica, antecedentes de conocimientos en el tema que investiga,
iniciativa, creatividad y aptitud de organización personal, manera de percibir y
conceptualizar la realidad, creencia religiosa, personalidad, actitudes y estilos
56
con respecto al trabajo y las formas de convivencia en el trabajo de
investigación.
Con respecto al segundo elemento, el objeto de investigación (aquello
que el investigador trata de conocer), no es un objeto acabado ni aislado, ya
que forma parte del saber humano, con respecto al cual existen teorías,
conceptos, verdades y falsedades, aciertos y errores, datos y experiencias
diversas en su tratamiento, que se modifican, enriquecen, integran o
fragmentan continuamente. De modo, que la investigación que trata de
conocer al objeto puede conducir a la modificación de éste y no solo a un
cambio en la manera como se le percibe o conceptúa.
Por otro lado, el tercer elemento del proceso de conocimiento de la
investigación son los recursos necesarios para su ejecución y estos están
determinados por recursos: humanos, económicos, instalaciones, equipos e
información. Muchas veces, estos recursos implican restricciones que
condicionan la disponibilidad de los recursos en un momento, circunstancia o
en un lugar determinado. En este sentido, la investigación universitaria
ocupa, aplica o consume recursos que en principio son escasos y que
influyen desde que se inicia una investigación hasta su culminación.
Al mismo tiempo, se puede decir que los recursos indican un carácter
activo e interviniente en el proceso de conocimiento, por que dejan una
mayor experiencia en los investigadores, uso más correcto o nuevas formas
de manejos de equipos de laboratorio y de campo, una mayor adecuación de
los espacios físicos, entre otros aspectos.
57
El último elemento del proceso de conocimiento de la investigación es
la organización, éste tiene que ver con las decisiones acerca de quienes,
cómo y en que momento participan, así como el diseño y procedimientos en
el trabajo de investigación.
Las relaciones entre estos diferentes elementos que integran el proceso
de conocimiento de la investigación, conforman el primer conjunto de atributo
de la función institucional de investigación.
2.3.2.1 LA GERENCIA DE LA INVESTIGACIÓN UNIVERSITARIA EN
COLOMBIA. EL CASO REGIONAL DEL MAGDALENA
En los últimos años, América Latina se ha inclinado hacia el modelo de
las nuevas universidades de investigación y Colombia no se aleja de esa
tendencia con instituciones como la Universidad Nacional de Colombia, la
Universidad de Antioquia, la Pontificia Universidad Javeriana, la Universidad
del Valle y la Universidad de los Andes, que para el año 2005 contaban con
el mayor número de grupos de investigación activos y registrados en el país,
según cálculos del Observatorio Colombiano de Ciencia y Tecnología.
Educación Superior (2008).
En Colombia, el Consejo Nacional de Acreditación (CNA) mira la
investigación desde dos grandes dimensiones: formativa y en sentido
estricto.
58
La investigación formativa está directamente asociada con el
aprendizaje, entendiéndolo como un proceso de construcción de
conocimiento, y también con la enseñanza, desarrollando en torno a ella una
reflexión sistemática a partir de la vinculación entre teoría y experiencia
pedagógica.
Así mismo, la investigación formativa debe contribuir a estimular y
desarrollar el espíritu científico, la vocación y el interés por el conocimiento y
la investigación, su rigor, validez y confiabilidad. La investigación formativa,
según el CNA, debe materializarse en el compromiso del profesorado y del
estudiantado con la construcción y sistematización del conocimiento como
formas de aprendizaje y actualización permanente, así como en las
estrategias y apoyos institucionales que faciliten dichos compromisos.
La investigación en sentido estricto debe expresarse en las políticas
institucionales, en la difusión de sus productos, en líneas, proyectos y
programas de investigación, en una estructura organizacional y de
infraestructura para la actividad investigativa (recursos bibliográficos,
laboratorios, instrumentos, recursos informáticos, etc.).
La calificación académica de los investigadores, la existencia estable de
grupos e investigadores y del tiempo dedicado por éstos, publicaciones
especializadas y vínculos con pares nacionales e internacionales, patentes,
registros y desarrollos tecnológicos, premios y distinciones por trabajos de
investigación, programas de maestrías y doctorados vinculados a la
investigación, temáticas de tesis y trabajos de grado, formación de escuelas
e investigación interdisciplinaria. (CINPRO, 2004).
59
En lo referente a la educación superior con calidad hay tres sistemas; el
primero es el sistema de aseguramiento de la calidad, en él se encuentra el
ICFES que es el instituto especializado en la evaluación de la educación a
todos los niveles; el observatorio del mercado laboral el cual informa sobre la
pertinencia, impacto y nivel de competencia de los egresados de las
Instituciones de Educación Superior IES y las necesidades del sector
productivo, para contrastarla con información internacional . Estudiar la
demanda ocupacional del sector para la aplicación de los ciclos
propedéutico.
El segundo sistema está conformado por el Sistema Nacional de
Información de la Educación Superior (SNIES), Con el registro calificado se
asigna un código para que el programa ingrese al SNIES, el cual es público.
La vigencia máxima del registro calificado es de 7 años.
El tercer sistema está conformado por el Sistema Nacional de Ciencia y
Tecnología, en el cual COLCIENCIA (Instituto Colombiano para el desarrollo
de la ciencia y tecnología), es el organismo encargado de fomentar la
investigación de las instituciones de educación superior y de promover su
articulación a éste sistema a través de los grupos de investigación avalados
por las IES y vinculados al GrupLAC.
Según el Diccionario de Economía (2006) Define el Plan como el
“Documento que contempla en forma ordenada y coherente metas,
estrategias, políticas, directrices y tácticas en tiempo y espacio, así como los
60
instrumentos, los mecanismos y las acciones que se utilizaran para llegar a
los fines deseados”
“Los planes se clasifican en 1) propósitos o misiones, 2) objetivos o
metas, 3) estrategias, 4) políticas, 5) procedimientos, 6) reglas, 7) programas
y 8) presupuestos”.
Propósitos o Misiones
En la misión o propósito (términos que suelen usarse indistintamente),
se identifica la función o tarea básica de una empresa o institución o de una
parte de ésta. Todo establecimiento organizado, sea del tipo que sea, tiene
(o al menos debe tener, si se desea que su existencia sea significativa) un
propósito o misión.
En todo sistema social, las empresas tienen una función o tarea básica
que la sociedad les asigna. Por ejemplo, el propósito de una empresa
comercial es generalmente la producción y distribución de bienes y servicios.
El propósito de un departamento estatal de caminos es el diseño,
construcción y operación de un sistema estatal de carreteras. El propósito de
los tribunales es la interpretación de las leyes y su aplicación. El propósito de
una universidad es la enseñanza, la investigación y la prestación de servicios
a la comunidad.
Objetivos o Metas
Los objetivos o metas, son los fines que se persiguen por medio de una
actividad de una u otra índole. Representan no solo el punto terminal de la
planeación, sino también el fin que se persigue mediante la organización, la
integración de personal, la dirección y el control.
61
Estrategias
En el ejercicio se ha empleado tradicionalmente el término
“estrategias” para designar los grandes planes resultantes de la deducción de
las probables acciones u omisiones del enemigo. Pero a pesar de que el
término “estrategia” sigue teniendo implicaciones competitivas, los
administradores lo usan cada vez más para referirse a extensas áreas de la
operación de una empresa. Es como la determinación de los objetivos
básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de los cursos de acción
y la asignación de recursos necesarios para su cumplimiento.
Políticas
Las políticas también forman parte de los planes en el sentido de que
consisten en enunciados o criterios generales que orientan o encausan el
pensamiento en la toma de decisiones. No todas las políticas son
“enunciados”; a menudo se desprenden sencillamente de las acciones de los
administradores. El presidente de una compañía, por ejemplo, puede seguir
de manera rigurosa (mas por conveniencia que por como una política
propiamente dicha) la práctica de ascender a empleados de dentro de la
empresa. Esta práctica puede interpretarse como política y ser seguida
celosamente por los subordinados.
En realidad, uno de los problemas de los administradores es cerciorarse
de que sus subordinados no interpreten como políticas lo que en realidad son
decisiones administrativas menores no previstas para fungir como patrones
de conducta.
62
En las políticas se define un área dentro de la cual habrá de tomarse
una decisión y se garantiza que ésta sea consistente con y contribuya a un
objetivo. Las políticas ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan
en problemas, vuelven innecesario el análisis de la misma situación cada vez
que se presenta y unifican otros planes, permitiendo así a los
administradores delegar autoridad sin perder el control de las acciones de
sus subordinados.
Reglas
En las reglas se expones acciones u omisiones especificas, no sujetas
a la discrecionalidad de cada persona. Son por lo general el tipo de planes
más simple. “No fumar” es una regla que no permite ninguna desviación
respecto de la acción estipulada. La esencia de una regla es reflejar una
decisión administrativa a la obligación, realización u omisión de una acción.
Es preciso distinguir entre reglas y políticas. El propósito de las políticas es
orientar la toma de decisiones mediante el señalamiento de las áreas en la
que los administradores pueden actuar a discreción. Las reglas, en cambio,
no permiten discrecionalidad alguna en su aplicación.
Presupuestos
Un presupuesto es la formulación de resultados esperados expresada
en términos numéricos. Podría llamársele un programa “en cifras”. De hecho,
al presupuesto financiero operacional se le denomina a menudo “plan de
utilidades”. Un presupuesto puede expresarse en términos financieros; en
términos de horas-hombre, unidades de productos u horas- maquina, o en
cualesquiera otros términos numéricamente medibles”. Koontz Harold (2004)
63
Programa:
“Conjunto homogéneo y organizado de actividades a realizar para
alcanzar una o varias metas, con recursos previamente determinados y a
cargo de una unidad responsable”. Kootz Harold y otros (2004).
“Los programas son un conjunto de metas, políticas, procedimientos,
reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros
elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado;
habitualmente se apoyan en presupuestos. Pueden ser tan importantes como
el programa de una línea aérea para la adquisición de una flota de aviones
por un valor de 400 millones de dólares o un programa quinquenal a favor de
mejores condiciones y mayor calidad de sus miles de supervisores, o tan
menudos como un programa formulado por un solo supervisor para elevar la
moral de los trabajadores del departamento de manufactura de partes de una
compañía fabricante de maquinaria agrícola”.
Recursos:
Para Chiavenato Idalberto (2005), es el “Conjunto de personas, bienes
materiales, financieros y técnicos con que cuenta y que utiliza una
dependencia, entidad u organización para alcanzar sus objetivos y producir
los bienes o servicios que son de su competencia”.
“Por lo general, los recursos de la organización son escasos y limitados.
Esa cantidad fija de recursos, como capital, activos, salarios, créditos.
Espacio, maquinas y equipos debe ser repartida y asignada a los grupos de
la organización. Si un grupo pretende aumentar su cantidad de recursos,
64
entonces otro grupo tendrá que perder o ceder una parte de los suyos. Esta
desigualdad contribuye a la percepción de que algunos grupos tienen
objetivos e intereses diferentes y, tal vez, incompatibles”
Toma de decisiones:
“El proceso de decisión es complejo y depende tanto de las
características individuales del tomador de decisiones, como de la situación
en la que está inmerso y la manera en que percibe la situación. Chiavenato
Idalberto (2005).
En rigor, el proceso de decisión se desarrolla en siete etapas. 1. Percepción de la situación que involucra algún problema.
2. Análisis y definición del problema.
3. Definición de los objetivos.
4. Búsqueda de alternativas de solución o de cursos de acción.
5. Evaluación y comparación de esas alternativas.
6. Elección (selección) de la alternativa más adecuada (satisfactoria) para
alcanzar los objetivos.
7. Instrumentación de la alternativa escogida.”
Diseño
“Una vez que decidimos el enfoque que habrá de adoptarse para la
investigación (cuantitativa, cualitativo mixto) y definido – al menos- el alcance
inicial del estudio, el investigador debe concebir la manera práctica y
concreta de responder a las preguntas de investigación, y cubrir sus objetivos
o intereses. Esto implica seleccionar o desarrollar uno o más diseños de
65
investigación y aplicarlo (s) al contexto particular de su estudio. El término
“diseño” se refiere al plan o estrategia concebida para obtener la información
que se desea.
El diseño señala al investigador lo que debe hacer para alcanzar sus
objetivos de estudio y para contestar las interrogantes de conocimiento que
se ha planteado.
En el caso del enfoque cuantitativo, el investigador utiliza su diseño
para analizar la certeza de las hipótesis formuladas en un contexto en
particular o para aportar evidencia respecto de los lineamientos de la
investigación (si es que no se tienen hipótesis).
En el caso del enfoque cualitativo, se puede o no preconcebir un
diseño de investigación, aunque es recomendable hacerlo. Desde luego,
dentro de esta visión de la investigación, la implementación de unos o más
diseños se vuelve más flexible.
Es importante señalar que “estudio cualitativo” no es igual a desorden,
caos ni carencia de un plan para responder las inquietudes del investigador.
En las investigaciones cualitativas se traza un plan de acción en el
campo para recolectar información, y se concibe una estrategia de
acercamiento al fenómeno, evento, comunidad situación a estudiar.
En ocasiones, el investigador cualitativo elige o desarrolla uno o más
diseños para implantar previamente a la recolección de los datos. Otras
veces, realiza una primera inmersión en el campo y, después, analiza que
diseño de investigación le conviene para recolectar la información requerida”.
Hernández Sampieri y otros (2003).
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Procedimiento:
Para Koontz Haarold (2004), “Los procedimientos son planes por
medio de los cuales se establece un método para el manejo de actividades
futuras. Consisten en consecuencias cronológicas de las acciones
requeridas. Son guías de acción, no de pensamiento, en la que se detalla la
manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades.
Bastan un par de ejemplos para ilustrar la relación entre procedimientos
y políticas. La política de una compañía puede conceder vacaciones a los
empleados; en los procedimientos establecidos para la instrumentación de
esta política se determinará un programa de vacaciones para evitar
interrupciones en el flujo de trabajo, se fijaran métodos y tareas para el pago
de vacaciones, se especificaran los registros para asegurar que todos los
empleados gocen de vacaciones y se explicitaran los medios para solicitar
vacaciones”.
Liderazgo:
“Liderazgo es el proceso de inventar nuevas posibilidades y futuros
para las personas, comunidades e instituciones; de ver nuevos escenarios
posibilidades y mejores futuros, de ayudar a las personas a pensar fuera de
un esquema cuadrado prediseñado, del paradigma presente, e inventar
nuevas instituciones y mejores formas de organizarse”. Galiano Gil Jesus
(2009).
“El liderazgo es un tema que ha interesado al mundo desde hace
mucho tiempo, pero, en la actualidad, se ha vuelto más importante en la vida
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de las organizaciones. La explicación es muy simple: el mundo de las
empresas requiere de líderes que sean capaces de llevar a las
organizaciones al éxito y la competitividad, y el liderazgo es el camino más
eficaz para lograrlo mediante la renovación y revitalización. Sin liderazgo, las
organizaciones corren el riesgo de vagar sin control, sin un curso definido. El
liderazgo les imprime fuerza, vigor y define el rumbo que deben seguir.
Las organizaciones requieren del trabajo conjunto de un gran número
de personas que participen en distintas actividades y en distintos niveles de
la organización. Muchas de ellas ocupan puestos de alta jerarquía
(presidentes, directores, gerentes) y son las responsables de vigilar el trabajo
de otras personas y de la actividad conjunta de varios individuos. Esto
implica, necesariamente, liderazgo y explica porque el liderazgo desempeña
un papel fundamental en todas las organizaciones.
Hoy, en una época de cambio, incertidumbre, globalización y
competitividad, el liderazgo resulta más importante que nunca para el éxito
de la organización. . El problema radica en que no todo dirigente (presidente,
director o gerente) es un líder en el sentido estricto, aunque también ocurre lo
contrario, es decir, no todo líder es un dirigente. Por ello, liderazgo no es
sinónimo de administración.” Chiavenato Idalberto (2005).
Motivación:
“La motivación puede definirse como la voluntad que tienen los
individuos para realizar esfuerzas hacia las metas que tienen las
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organizaciones satisfaciendo al mismo tiempo necesidades individuales”
Martínez Perez (2009),
“El desempeño de la organización depende de que se conjunten varios
factores críticos: la estrategia, la tecnología, el diseño, y la cultura de la
organización y, sobre todo, el talento humano. Sin personas, las
organizaciones no pueden hacer nada. Las personas son la energía que
mueve a las organizaciones.
No obstante, es necesario que este talento humano cuente con
conocimientos, habilidades y competencias. El talento humano, para dar
resultados, necesita estar envuelto por un ambiente de trabajo basado en un
diseño organizacional favorable y en una cultura organizacional democrática
y participativa y, más aun, requiere de personas motivadas. El desempeño
individual, que es la base que sustenta y dirige el desempeño de la
organización, depende enormemente de la motivación de las personas.
Para Chiavenato Idalberto (2005), no cabe duda de que el desempeño
individual esta moldeado y condicionado por varios factores a la vez, como la
capacidad y la competencia de las personas, el liderazgo y la dirección
(coaching) que reciben, así como la orientación, la dedicación y el esfuerzo
que invierten. Sin embargo, la motivación es la piedra angular del
comportamiento de las personas”
Comunicación:
“En todos los niveles de actividad de la organización las personas
están adquiriendo y difundiendo información permanentemente. La
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comunicación es un aspecto crítico, porque los administradores no trabajan
con cosas, sino con información sobre las cosas. Además, todas las
funciones administrativas (Planear, Organizar, Dirigir y Controlar), solo se
pueden poner en práctica por medio de la comunicación la cual es
indispensable para el buen funcionamiento de la organización. Sin embargo a
pesar de todos los avances de la tecnología de información y de
comunicación, esta última aun deja mucho que desear cuando se intenta
establecer entre personas.
Esto es porque la comunicación interpersonal no depende de la
tecnología, sino de la percepción de las personas y de todo lo que las rodea.
Se trata de un proceso que ocurre en el interior de las personas.
La palabra comunicación viene del latín, communis, que significa “hacer
común”. El comunicador procura establecer una especie de comunidad con
el receptor. Así, podemos definir la comunicación como el proceso de
trasmitir información y de hacer que esta sea comprendida por medio del uso
de símbolos comunes entre dos o más personas. Los símbolos comunes
pueden ser o no verbales. De esta manera, comunicar es transferir
información y significado de una persona a otra.
La comunicación es, además, el proceso mediante el cual se
establecen relaciones con otras personas a través de ideas, hechos,
pensamientos, valores y mensajes. La comunicación es el punto que enlaza
a los individuos para que compartan sentimientos, ideas, prácticas y
conocimientos.
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Así, toda comunicación involucra, cuando menos, a dos personas; la
que envía un mensaje y la que lo recibe. Una persona sola no puede
comunicar, pues para que la comunicación se produzca es necesaria la
presencia de otra. La comunicación entraña, necesariamente, transacciones
entre personas”. Chiavenato Idalberto (2005).
A continuación se referencian los conceptos de las formas de control Ex
– ante, durante y Ex – post con sus equivalentes tomando como referencia
el “Control” Cabrera Elibeth (2009).
Ex – ante “(Preliminar):
Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos
de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales
concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta
perspectiva, las políticas son medios importantes para poner en marcha el
control preliminar debido a que son directrices para la acción futura. Por lo
tanto es importante distinguir entre el establecimiento de las políticas y su
realización. El establecimiento de las políticas forma parte de la función de
planificación, mientras que su realización corresponde a la función de
control.”
Durante “(Concurrente):
“Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo
de sus subordinados; la dirección se refiere a las actividades del gerente
cuando instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientos
adecuados y cuando supervisa el trabajo de los subordinados para
asegurarse de que se realiza adecuadamente.
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La dirección sigue la cadena de mando formal, pues la responsabilidad
de cada superior es interpretar para sus subordinados las órdenes recibidas
de niveles más altos. La relativa importancia de dirección depende casi por
entero de la naturaleza de las actividades llevadas a cabo por los
subordinados.”
Ex – post “(Retroalimentación):
“La característica principal de los métodos de control retroalimentativos
consiste en que estos destacan los resultados históricos como base para
corregir las acciones futuras; por ejemplo los estados financieros de una
empresa se utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados históricos
y determinar cuáles son los cambios que deberían hacerse en la adquisición
de recursos futuros o actividades operativas”.
3. SISTEMA DE VARIABLES
3.1. DEFINICIÓN CONCEPTUAL
En la definición conceptual de la variable en estudio se tiene lo
siguiente:
La gerencia de la investigación en las universidades se puede definir
como un conjunto de actividades de diseño y ejecución de decisiones,
organizadas con el fin de crear, ratificar o rectificar conocimientos realizadas
dentro de un ámbito determinado institucional, en donde se destacan dos
conjunto de elementos: como proceso de conocimiento y como actividad
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organizada, que delimitan a la investigación con fines analíticos y que se
observen de manera combinada (Godoy C., 2006).
Esta definición se actualiza con lo expuesto por los autores López w. y
Montilla, (2007), quienes plantean que la gerencia de las actividades de
investigación universitaria permite: planificar, establecer una forma de
organizar los recursos, orientar el rumbo a seguir, evaluar permanentemente
los procesos y por consiguiente generar la retroalimentación del proceso.
Provee, de esta manera, conocimiento que permite brindar respuestas
pertinentes, oportunas y de calidad a un contexto dado.
3.2. DEFINICIÓN OPERACIONAL
La gerencia de la investigación en las universidades se define
operacionalmente a través de las dimensiones de: planificación de la
investigación, organización de la investigación, aspectos de dirección de la
investigación y formas de evaluación de la investigación. Cada una de ellas
representadas con sus respectivos indicadores (investigadores, planes y
programas, recursos, difusión de productos, toma de decisiones, diseño,
procedimiento, liderazgo, motivación, comunicación, evaluación ex-antes,
durante y ex-post), como se muestra en el cuadro de operacionalización de la
variable.
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Cuadro 1 Cuadro de Operacionalización de la variable
Objetivo general : Analizar los procesos de gerencia de la investigación de las Universidades Privadas de Santa Mart a, departamento del Magdalena, República de Colombia
Objetivos Específicos Variables Dimensiones Indicador Autores
Caracterizar la planificación de la investigación que se aplican en las universidades privadas en Santa Marta, Departamento del
Magdalena, República de Colombia.
Gerencia de Investigación
Planificación de la Investigación
Investigadores
Montilla 2007, Padrón, 2001
Planes y programas
Recursos
Difusión de Productos
Describir el proceso de organización la gerencia de
investigación en las universidades privadas en Santa Marta.
Departamento del Magdalena, República de Colombia.
Organización de la investigación
Toma de decisiones
Padrón 2001, Bolaño A., Abello R.,
2004.
Diseño Padrón 2001,
Bolaño A., Abello R.,
2004 Procedimiento
Determinar los aspectos de dirección del proceso de gerencia de la investigación que se aplica en las universidades privadas en Santa Marta, Departamento del
Magdalena, República de Colombia.
Aspectos de dirección de la investigación
Liderazgo
Padrón 2001 Motivación
Comunicación
Determinar las formas de evaluación del
Proceso de gerencia de la investigación que se aplica en las universidades privadas en Santa
Marta, Departamento del Magdalena, República de
Colombia.
Forma de evaluación de la
investigación
Ex - ante
Leopoldo Paredes
Durante
Post-
Fuente: Codina (2011)
