CAPÍTULO II MARCO TEORICO 1. ANTECEDENTES DE LA I …
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11 CAPÍTULO II MARCO TEORICO 1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION Como soporte de esta investigación, donde se establecerá la relación que existe entre el proceso de toma de decisiones y los indicadores de gestión de las empresas de procura del sector petrolero, se toman en cuenta varias investigaciones como soporte a cada una de las variables de este estudio. A continuación se harán referencias a investigaciones que hacen referencia a estudios de indicadores de gestión. Medina (2010), investigó acerca de los “Costos de Producción e indicadores de gestión en empresas nacionales de servicios de rehabilitación a pozos petroleros” en la Universidad Doctor Rafael Belloso Chacín para optar por el título de Maestría en Gerencia Empresarial. El propósito esencial de esta investigación fue determinar la asociación de los costos de producción en indicadores de gestión en empresas nacionales de servicios de rehabilitación de pozos del sector petrolero. Los objetivos específicos fueron los siguientes: describir los elementos que integran los
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CAPÍTULO II
MARCO TEORICO
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION
Como soporte de esta investigación, donde se establecerá la relación que
existe entre el proceso de toma de decisiones y los indicadores de gestión de
las empresas de procura del sector petrolero, se toman en cuenta varias
investigaciones como soporte a cada una de las variables de este estudio.
A continuación se harán referencias a investigaciones que hacen
referencia a estudios de indicadores de gestión.
Medina (2010), investigó acerca de los “Costos de Producción e
indicadores de gestión en empresas nacionales de servicios de rehabilitación
a pozos petroleros” en la Universidad Doctor Rafael Belloso Chacín para
optar por el título de Maestría en Gerencia Empresarial.
El propósito esencial de esta investigación fue determinar la asociación de
los costos de producción en indicadores de gestión en empresas nacionales
de servicios de rehabilitación de pozos del sector petrolero. Los objetivos
específicos fueron los siguientes: describir los elementos que integran los
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costos de producción de los trabajos de rehabilitación de pozos de las
empresas nacionales de servicios de habilitación de pozos; identificar las
estrategias de planificación de los costos de producción de empresas
nacionales de servicios de rehabilitación de pozos.
También se buscó identificar los indicadores de productividad en las
empresas de servicios del sector petrolero nacional; describir las estrategias
de los procesos internos de las empresas de servicios del sector petrolero
nacional y describir la interrelación existente de los costos de producción e
indicadores de gestión en las empresas nacionales de servicios de
rehabilitación de pozos petroleros.
Las bases teóricas se fundamentaron en los Costos de Producción por los
autores Burbano (2005), Del Rio (2004), Rodríguez (2002), Hansen y col.
(2003), Fernández (2006), y Safarano (2001) y Mot (2000), e indicadores de
gestión por los autores Pacheco y col. (2002), Barfield y col. (2005),
Fernández (2004), Mallo y col. (2000), Kaplan y col. (2000) y Serna (2005).
En la parte técnica del servicio los autores venezolanos, expertos en
Rehabilitación y Reacondicionamiento de pozos, Rodríguez (2007) y López
(2008). La metodología utilizada en este estudio es descriptiva,
observacional y correlacional.
Realizando el estudio en 2 empresas de servicio petrolero Cementaciones
Petroleras Venezolanas, S.A. (CPVEN, Servicios a pozos) y Suministros y
Servicios de Oriente (SSO), y las unidades informantes estuvieron
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constituidas por 37 empleados de diferentes cargos en dichas empresas. Los
datos fueron obtenidos a través de una encuesta de 67 ítems de acuerdo a la
escala de Likert, y fue validado por 5 expertos en el área.
La confiabilidad del mismo fue determinada por el coeficiente de Cronbach
obteniendo un valor de 0,96 indicando que el instrumento a utilizar es
confiable. Los resultados de esta investigación permitieron conocer la
asociación de los costos de producción e indicadores de gestión, la cual fue
de 0,816, estableciendo como conclusión que los valores obtenidos reflejan
una coordinación de los procesos de control relativamente alto, pero existen
algunas deficiencias en control y seguimiento de las mismas.
El proceso de mantenimiento preventivo es muy bien llevado por las
empresas y sus técnicas de diagnóstico son utilizadas por diferentes
técnicas. La investigación de Medina, muestra como los indicadores de
gestión tienen un valor significativo dentro de la organización si están bien
definidos y orientados a los procesos medulares de la organización, su
aporte fue teórico y también metodológico para la presente investigación.
Damarys (2010), investigó sobre los “Indicadores de gestión y desarrollo
organizacional de las empresas del sector automotriz del Estado Zulia” el
cual le permitió recibir el grado de Magíster en Administración de Empresas
en la Universidad Rafael Urdaneta. La investigación tuvo como propósito
determinar la relación entre los indicadores de gestión y el desarrollo
organizacional de las empresas del sector automotriz del Estado Zulia.
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Los objetivos específicos fueron los siguientes: distinguir los tipos de
indicadores de gestión utilizados por las empresas del sector automotriz del
estado Zulia; describir las formas de medir las estrategias financieras en las
empresas del sector automotriz del estado Zulia; identificar las necesidades
de desarrollo organizacional en las empresas del sector automotriz
automotriz del estado Zulia.
Entre otros objetivos específicos figuraron describir los niveles de
desarrollo organizacional en las empresas del sector automotriz del estado
Zulia y establecer la relación entre los indicadores de gestión y el desarrollo
organizacional en las empresas del sector automotriz del estado Zulia.
En relación a los basamentos teóricos estuvo sus tentada por los autores
Brunet (2006), Kaplan y Norton (2006), Chiavenato (2006), y para la variable
desarrollo organizacional: Pacheco (2006), Serna (2006), Jiménez (2006),
entre otros. El estudio fue correlacional, de campo, no experimental,
transversal. La población quedó conformada por 109 sujetos correspondiente
al personal empleado y 39 personas de la alta y mediana gerencia de los
Concesionarios Auto Agro de Maracaibo, Char´s Motors y Auto Norte.
Para la recolección de información se aplicaron dos cuestionarios, el
primero contentivo de 30 ítems dirigido al personal de alta y mediana
gerencia y el segundo de 27 ítems dirigido al personal empleado, ambos tipo
Likert con 4 alternativas de respuesta, validado por 5 expertos y confiabilidad
a través de la fórmula Alpha de Cronbach arrojando 0.82 para las dos
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variables en estudio siendo altamente confiable.
La correlación se calculó por medio de la prueba de Pearson dando como
resultado 0,537, teniendo una relación positiva media y estadísticamente
significativa, es decir, a medida que incrementan los valores de la variable
indicadores de gestión, se incrementan de manera media no proporcionada
los valores de la variable desarrollo organizacional.
Como conclusión se obtuvo que los indicadores de gestión son aplicados
en las empresas objetos de estudios, los cuales permiten determinar el buen
desarrollo organizacional para así mantenerse en el mercado. Como
recomendación, continuar con la implementación de los indicadores para
determinar las fallas a tiempo y poder ser corregidas, de igual manera,
continuar con la eficiente funcionabilidad de las mismas, por ser empresas
primordiales en su ramo.
Esta investigación, se utilizó como antecedente por tener en común la
variable indicadores de gestión. Ha sido de gran importancia pues generó
aportes en la definición de los tipos de indicadores de gestión y la forma en
cómo se miden para lograr los objetivos y estrategias dentro de las empresas
y organizaciones.
Por otra parte, Maican (2009), realizó una investigación titulada
“Indicadores de gestión y comportamiento organizacional en empresas de
servicio petrolero del Estado Zulia”. Trabajo para optar por el título de
Magíster en Administración de Empresas en la Universidad Rafael Urdaneta.
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El propósito de la investigación fue determinar la relación entre las
variables Indicadores de Gestión y Comportamiento Organizacional en
empresas de servicios petroleros en el Estado Zulia. Los objetivos
específicos fueron los siguientes: describir la medición de los indicadores de
gestión en empresas de servicios petroleros del estado Zulia; identificar las
bases teóricas de los indicadores de gestión en empresas de servicios
petroleros del estado Zulia.
También se buscó proponer estrategias para mejorar la eficiencia de los
indicadores de gestión en empresas de servicios petroleros del estado Zulia;
determinar los modelos de comportamiento organizacional utilizados en
empresas de servicios petroleros del estado Zulia; caracterizar los factores
que influyen en el comportamiento organizacional en empresas de servicios
petroleros del estado Zulia e identificar estrategias para modelar el
comportamiento organizacional en empresas de servicios petroleros del
estado Zulia.
Sustentados en los siguientes autores, para la variable indicadores de
gestión con las teorías de Kaplan y Norton (2000) Naim (2004), Serna
(2002), David (2002), Beltrán (2003), Rodríguez y Gómez (2003), Domínguez
(2003), Chiavenato (2007), Robbins (2004) y para la variable
Comportamiento Organizacional con las teorías de Kinicki y Kreitner (2003),
Newstrom (2007), Soto (2002), Robbins (2004), McGregor (2004).
Considerando como población objeto de estudio 12 directores y 134
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clientes, de las empresas de servicios petroleros, a la cual se le realizo un
muestreo aleatorio estratificado, quedando la muestra en 12 directivos y 56
clientes, se aplicó la técnica de la encuesta para lo cual se elaboraron 2
cuestionarios validados por 5 expertos, con 30 ítems para medir la variable
Indicadores de gestión y otro de 24 ítems para medir la variable
comportamiento organizacional, cada uno con cuatro alternativas de
respuestas, según la Escala de Likert.
El estudio fue descriptivo y correlacional con un diseño no experimental,
transeccional. Se determinó la confiabilidad en 0,928, para el instrumento de
la variable Indicadores de gestión y una confiabilidad de 0,937, para el
instrumento de la variable Comportamiento organizacional, utilizándose en
ambos casos el coeficiente Alpha Cronbach; por lo cual los instrumentos
utilizados tienen un grado de confiabilidad alto. Para obtener la correlación
de las variables Rho de Spearman con un valor de 0.824, lo cual indica que
hay una relación alta y estadísticamente significativa entre las variables
objeto de estudio.
De acuerdo a estos resultados se concluye que si se evalúan y se
cumplen con indicadores de gestión determinados, estos darán como
resultado que se logren los objetivos planteados, asimismo al tratar de
comprender la conducta humana, esto determina la eficacia para conseguir y
conservar empleados de alta productividad, por lo que se recomendó al
director incorporar estrategias novedosas y formación permanente para
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realizar una gestión que evidencie habilidades, conceptuales, técnicas y
humanas para lograr motivar a los empleados y generar satisfacción en el
trabajo que desempeñan.
Esta investigación descrita basada en indicadores de gestión y
comportamiento organizacional, aporta un marco referencial teórico relevante
para el análisis de la variable indicadores de gestión, enfatizando el logro de
resultados planeados en los procesos medulares mediante la evaluación de
indicadores de gestión.
Ortiz (2009), realizó un proyecto de investigación titulado “Indicadores de
Gestión en las Operaciones de las Plantas de Inyección de agua en el Lago
de Maracaibo” en la Universidad Doctor Rafael Belloso Chacín para optar por
título de Maestría en Gerencia Empresarial. El propósito esencial de esta
investigación fue analizar los indicadores de gestión en las operaciones de
las plantas de inyección de agua en el lago de Maracaibo.
Sus objetivos específicos fueron: caracterizar los indicadores de eficiencia
en las operaciones de las plantas de inyección de agua en el lago de
Maracaibo; examinar los indicadores de eficiencia en las operaciones de las
plantas de inyección de agua en el lago de Maracaibo y analizar los
indicadores de efectividad en las operaciones de las plantas de inyección de
agua en el lago de Maracaibo.
La metodología fue descriptiva, aplicada en la modalidad de campo con
diseño no experimental de tipo transeccional. Se realizó el estudio realizando
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censo poblacional. El universo objeto de estudio está conformado con las 2
empresas de inyección de agua en el lago de Maracaibo (PDVSA y
Consorcio SIMCO), y las unidades informantes están constituidas por 20
personas que forman parte de las empresas antes mencionadas. Los datos
son obtenidos a través de un cuestionario basado en dimensiones de
eficacia, eficiencia y efectividad.
Se preparó un instrumento bajo la táctica de encuesta con 47 reactivos, de
escala frecuencia con cinco alternativas de respuesta y ponderación positiva,
y se validó a través de los expertos en el área, la confiabilidad del mismo fue
determinada por la metodología de Alfa Cronbach obteniendo un r=0.92 este
resultado indica que es muy confiable.
Los resultados de esta investigación permiten conocer como son los
indicadores de gestión utilizados en las operaciones de las plantas de
inyección de agua. Estableciendo como conclusión que los valores obtenidos
reflejan una coordinación de los procesos de gestión, control y seguimiento
de indicadores de eficacia, eficiencia, y efectividad, por lo tanto deben ser
sometidos a revisión para promover mejora en los procesos que incrementan
el valor de las empresas. Es fundamental revisar y aplicar los correctivos,
según sea el caso de aquellos elementos que lo requieran.
La investigación descrita con anterioridad, aporta importante información
sobre como utilizar los indicadores de gestión y como adecuarlos para llevar
a cabo un control y seguimiento a los procesos basados en la eficacia,
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eficiencia y efectividad, permitiendo así incrementar el valor de las empresas
y sus procesos.
Medina (2010), realizó una investigación titulada “Indicadores de gestión y
mantenimiento preventivo de las herramientas de perforación en las
compañías de servicios en el sector petrolero” en la Universidad Doctor
Rafael Belloso Chacín para optar por el título de Maestría en Gerencia
Empresarial.
El propósito esencial de esta investigación fue determinar los indicadores
de gestión y el mantenimiento preventivo de las herramientas de perforación
en las compañías de servicios en el sector petrolero. Los objetivos
específicos fueron los siguientes: identificar las dimensiones de los
indicadores de control para el proceso de evaluación de las herramientas de
perforación en las compañías de servicios en el sector petrolero; definir las
características de los controles de gestión de las herramientas de perforación
en las compañías de servicios en el sector petrolero; describir las tecnologías
de diagnóstico para evaluar el mantenimiento preventivo de las herramientas
de perforación en las compañías de servicios en el sector petrolero.
Adicionalmente, se tuvo como objetivos específicos describir el proceso de
mantenimiento preventivo de las herramientas de perforación en las
compañías de servicios en el sector petrolero y determinar la relación entre
los indicadores de gestión y el mantenimiento preventivo de las herramientas
de perforación en las compañías de servicios en el sector petrolero.
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Las bases teóricas se tuvieron por Pacheco (2002), Kaplan y Norton
(2000), Chase Jacobs y Aquilano (2005), Duffuaa, Raouf, Dixon (2008). La
metodología utilizada fue descriptiva correlativa, aplicada bajo la modalidad
de campo con diseño no experimentable tipo transeccional. Se realizó el
estudio utilizando un universo de 3 empresas de servicio petrolero ubicadas
en la Costa Oriental del Lago y las unidades informantes estuvieron
constituidas por 32 empleados de diferentes cargos en dichas empresas.
Los datos fueron obtenidos a través de una encuesta de 92 ítems de
acuerdo a la escala de Likert, y fue validad por 5 expertos en el área. La
confiabilidad del mismo fue determinada por el coeficiente de Cronbach
obteniendo un valor de 0,93 indicando que el instrumento a utilizar es
confiable.
Los resultados de esta investigación permitieron conocer las dimensiones
de los indicadores de control utilizados en las empresas de servicio petrolero
y sus características, estableciendo como conclusión que los valores
obtenidos reflejan una coordinación de los procesos de control relativamente
alto, pero existen algunas deficiencias en control y seguimiento de las
mismas. El proceso de mantenimiento preventivo es muy bien llevado por las
empresas y sus técnicas de diagnóstico son utilizadas por diferentes
técnicas.
La relación entre ambas variables fue calculada mediante la correlación de
Pearson la cual arrojo un valor de 4,482 ubicándose en una correlación
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positiva media, obteniendo que exista una relación parcial entre las variables.
Esta investigación está relacionada con la variable indicadores de gestión, ha
generado aportes metodológicos, además de aportes en la definición de los
conceptos relacionados con los indicadores de gestión y características de
esta variable en cuestión.
Mujica y Pérez (2009), publicaron un artículo en la Revista Venezolana de
Gerencia, cuyo título fue “Construcción de un indicador de gestión
fundamentado en el clima organizacional”. El propósito de este artículo es la
construcción de un indicador de gestión universitaria fundamentado en el
clima organizacional.
Se describen las etapas y cada uno de los pasos, a fin de proporcionar
una metodología que podrá emplearse para obtener otros indicadores de
gestión. El diseño del estudio fue descriptivo-exploratorio. Se partió del
contenido de un cuestionario de clima organizacional universitario con
cualidades psicométricas probadas en estudios previos. Veinte profesionales
expertos en el área de la gerencia fueron entrevistados mediante la técnica
Delphi, para seleccionar los aspectos más importantes y jerarquizar los
componentes del clima universitario; el consenso se logró en dos rondas.
La estimación de puntuaciones factoriales y la construcción de la ecuación
que define al indicador se realizaron mediante análisis estadístico aplicado a
las respuestas dadas al cuestionario. Se concluye que el indicador construido
posee atributos ajustados a los exigidos por la teoría que considera a los
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indicadores de gestión como un medio para retroalimentar y monitorear los
procesos de trabajo, desde una perspectiva gerencial y social. La
investigación estuvo soportada por autores tales como Bletrán (2000),
Chiavenato (2001), Fernández (2004), Mariño (2003), entre otros. Este
proyecto aportó ideas vinculadas fundamentalmente al desarrollo teórico de
esta investigación en relación a la variable de indicadores de gestión.
A continuación se harán referencias a investigaciones que hacen
referencia a estudios de toma de decisiones. Gómez (2010), realizó una
investigación cuyo título es “Toma de Decisiones y Gestión Tecnológica en
Directivos de Organizaciones Educativas”, en la Universidad Doctor Rafael
Belloso Chacín para optar por título de Maestría en Gerencia Educativa. El
objetivo general consistió en determinar la relación entre la toma de
decisiones y gestión tecnológica en directivos de organizaciones del estado
Zulia.
Los objetivos específicos fueron: identificar los tipos de toma de
decisiones en los directivos de organizaciones educativas de la parroquia
Doctor Raúl Cuenca, municipio Valmore Rodríguez del estado Zulia; describir
los factores de la toma de decisiones en directivos de organizaciones
educativas de la parroquia Doctor Raúl Cuenca, municipio Valmore
Rodríguez de l estado Zulia.
Adicionalmente, el estudio abarcó caracterizar los recursos en la gestión
tecnológica que realizan los directivos de organizaciones educativas de la
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parroquia Doctor Raúl Cuenca, municipio Valmore Rodríguez del estado
Zulia; caracterizar los recursos en la gestión tecnológica que realizan los
directivos de organizaciones educativas de la parroquia Doctor Raúl Cuenca,
municipio Valmore Rodríguez del estado Zulia; analizar los elementos en la
gestión tecnológica de los directivos de organizaciones educativas de la
parroquia Doctor Raúl Cuenca, municipio Valmore Rodríguez del estado
Zulia.
También, el trabajo buscó establecer la relación entre la toma de
decisiones y gestión tecnológica en directivos de organizaciones educativas
de la parroquia Doctor Raúl Cuenca, municipio Valmore Rodríguez del
estado Zulia y formular lineamientos teóricos para el mejoramiento de la toma
de decisiones y gestión tecnológica en directivos de organizaciones
educativas de la parroquia Doctor Raúl Cuenca, municipio Valmore
Rodríguez del estado Zulia.
Los autores de mayor relevancia utilizados en esta investigación los
siguientes: Schermerhorn y otros (2005); Sonner y otros (2003); Kinicki
(2003); Newell (2002) y Cohan (2006). El tipo de investigación fue de tipo
descriptiva-correlacional, mientras que el diseño fue de campo, no
experimental de corte transversal.
La población objeto de estudio estuvo constituida por 3 directivos y 43
docentes de las instituciones educativas objeto de estudio, siendo de tipo
censal. Como instrumento de recolección de datos se utilizó una encuesta de
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dos versiones tipo cuestionario conformado por 36 proposiciones con cuatro
alternativas de respuestas, el cual fue validado a través de la técnica de
juicio de experto.
La confiabilidad se realizó a través de una prueba piloto aplicada a 10
sujetos utilizándose Coeficiente de Alpha Cronbach siendo el valor obtenido
0.96. Los datos obtenidos fueron presentados a través de estadísticas
descriptivas por medio de frecuencias absolutas, relativas y promedios por
indicador.
Se concluyó que se encuentran identificadas las decisiones de tipo
programada, asociativa y no programadas en los gerentes analizados, así
mismo, los factores de la toma de decisiones descritas son el aprendizaje,
conformidad y pensamiento en grupo. En cuanto a la gestión tecnológica, se
caracteriza por los recursos físicos y financieros, siendo los humanos de
moderado impacto; los elementos actitud, participación y vinculación están
presentes en la gestión tecnológica. Finalmente, la toma de decisiones incide
en un 0.984 en la gestión tecnológica en los directivos de las organizaciones
educativas analizadas, siendo la misma de forma concausal, por cuanto, es
directa y positiva alta.
El trabajo de Gómez, ha sido utilizado como antecedente en esta
investigación debido a que aporta ideas relacionadas a la variable Toma de
Decisiones así como la necesidad de las empresas de analizarlos para
optimizar los procesos en la toma de decisiones, del cual se utilizó la
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documentación teórica, sus definiciones y conceptualizaciones.
Por otro lado, Salas (2007), estudia la “Toma de Decisiones y Seguridad e
Higiene de las Empresas de Alimentos para aves del estado Zulia”, en la
Universidad Doctor Rafael Belloso Chacín para optar por título de Maestría
en Gerencia de Recursos Humanos. Se buscó determinar la relación entre
toma de decisiones y seguridad e higiene en las empresas de alimentos para
aves del estado Zulia.
Sus objetivos específicos fueron: describir las etapas de la toma de
decisiones de las empresas de alimentos para aves del estado Zulia;
identificar los estilos de toma de decisiones de las empresas de alimentos
para aves del estado Zulia; determinar los riesgos ocupacionales de las
empresas de alimentos para aves del estado Zulia; identificar las condiciones
de trabajo de las empresas de alimentos para aves del estado Zulia.
Adicionalmente, el trabajo tuvo otros objetivos como el determinar los
procedimientos para evitar accidentes de las empresas de alimentos para
aves del estado Zulia; identificar las condiciones inseguras en los diferentes
ambientes de trabajo de las empresas de alimentos para aves del estado
Zulia y establecer la relación entre la toma de decisiones y la seguridad e
higiene de las empresas de alimentos para aves del estado Zulia.
Cortes (2001), Romas (2002), Ivancevich (2004), entre otros, fueron bases
teóricas utilizadas metodológicamente, la investigación se encontró dentro de
un estudio descriptivo-correlacional-cualitativo, con un diseño no
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experimental-transaccional. Se diseñaron dos instrumentos: uno dicotómico
con setenta (70) preguntas (tres opciones de respuesta por indicador) y otro
con la escala de Likert, de (36) treinta y seis preguntas (cuatro opciones de
respuesta por indicador).
La unidad de análisis que se seleccionó para la aplicación de ambos
instrumentos fue setenta (70) sujetos. Los instrumentos utilizados fueron
validados por diez (10) expertos. La confiabilidad obtenida para el
instrumento dicotómico fue de 0.9696, para la obtención de esta confiabilidad
se utilizó el procedimiento establecido por Kuder Richarson y la confiabilidad
para el instrumento, cuyas opciones fue la escala de LIkert (variable toma de
decisiones) fue de 0.9579, el procedimiento realizado para obtener esta
confiabilidad fue el del Coeficiente de Cronbach. Al determinar el coeficiente
de correlación arrojó un resultado de 0.752 dado por la fórmula de Glass
(1986).
La investigación de Salas, se utilizó por aportar información tanto desde el
punto de vista teórico como metodológico a la presente investigación,
mostrando un conjunto de indicadores importantes para el estudio de la
variable de Toma de Decisiones e información metodológica sobre el
procedimiento para aplicar la confiabilidad Kuder Richarson.
Por su parte, Gallardo (2009), investigó sobre la “Planificación Estratégica
como herramienta para la Toma de Decisiones en las Gerencias medias del
sector Petrolero del estado Zulia”, en la Universidad Doctor Rafael Belloso
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Chacín para optar por título de Maestría en Gerencia Empresarial. Tuvo
como propósito analizar la influencia de la planificación estratégica en la
toma de decisiones de las gerencias medias del sector petrolero del estado
Zulia.
Los objetivos específicos fueron los siguientes: diagnosticar la situación
actual de la planificación estratégica en las gerencias medias del sector
petrolero del estado Zulia; identificar los indicadores de gestión que se
emplean como elementos de monitoreo de la planificación estratégica en las
gerencias medias del sector petrolero del estado Zulia; identificar el tipo de
toma de decisiones empleando por los gerentes medios del sector petrolero
del estado Zulia.
También se buscó caracterizar el proceso de toma de decisiones en las
gerencias medias del sector petrolero del estado Zulia y establecer la
relación entre la planificación estratégica y la toma de decisiones en las
gerencias medias del sector petrolero del estado Zulia. Sus bases teóricas
están soportadas en los planteamientos de autores como: Sema (2006),
Francés (2006), Bateman y Snell (2005), Robbins (2004), Chiavenato (2005),
Koontz y Weihrich (2002), entre otros. Metodológicamente la misma se
enmarca en un estudio de campo de tipo descriptivo correlacional, con
diseño no experimental.
La muestra estuvo constituida por sesenta y un (61) sujetos, a quienes se
les suministró un instrumento de tipo cuestionario con escalamiento de Likert,
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conformado por cincuenta y cuatro (54) ítems y cinco (5) alternativas de
respuesta. Para determinar la validez del contenido del instrumento, se utilizó
el juicio de expertos y la confiabilidad se obtuvo aplicando la fórmula Alfa de
Cronbach arrojando como resultado 0.965; lo cual le da una alta
confiabilidad. La estadística utilizada fue la descriptiva mediante tablas
porcentuales. La correlación fue de 0.753, lo que indica que existe una
correlación positiva considerable entre las variables objeto de estudio.
La investigación permitió concluir que las gerencias medias del sector
petrolero tienen como filosofía de trabajo la aplicación de la planificación
estratégica, para lo cual utilizan como elementos de monitoreo indicadores
de gestión que adicionalmente permiten medir la eficacia y la eficiencia de su
gestión. De igual forma, se evidenció que generalmente toman decisiones no
programadas, de origen no rutinario.
Eventualmente se enfrentan a problemas que requieren tomar decisiones
programadas o de incertidumbre. Por otro lado, pudo demostrarse que existe
una correlación positiva considerable y estadísticamente significativa entre
las variables de estudio; planificación estratégica y toma de decisiones. Esta
última investigación sirvió de base para conocer un conjunto de ideas
relacionadas con la variable de Toma de Decisiones, además de conocer la
importancia que tienen éstas para las empresas que les permitan optimizar
los procesos y alcanzar sus objetivos.
Así mismo, Rivas (2008), realizó un estudio titulado “Cambio
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Organizacional y Toma de Decisiones Gerenciales en las Empresas Mixtas
de sector petrolero del estado Zulia”, en la Universidad Doctor Rafael Belloso
Chacín para optar por título de Maestría en Gerencia Empresarial. El
propósito de esta investigación fue determinar la relación entre el cambio
organizacional y la toma de decisiones en los gerentes de las empresas
mixtas del sector petrolero del estado Zulia.
Los objetivos específicos fueron los siguientes: determinar los tipos de
fuerzas que promueven el cambio organizacional en los gerentes de las
empresas mixtas del estado Zulia; describir los tipos de resistencia al cambio
organizacional presentes en los gerentes de las empresas mixtas del sector
petrolero del estado Zulia; identificar los elementos de cambio en la
organización por parte de los gerentes de las empresas mixtas del sector
petrolero del estado Zulia.
Adicionalmente el trabajo consistía en determinar los tipos de cambio
organizacional presentes en las empresas mixtas del sector petrolero del
estado Zulia; identificar el tipo de toma de decisiones que ejercen los
gerentes de las empresas mixtas del sector petrolero del estado Zulia;
determinar el modelo de toma de decisiones que utilizan los gerentes de las
empresas mixtas del sector petrolero del estado Zulia; describir las
condiciones en las que toman decisiones los gerentes de las empresas
mixtas del sector petrolero del estado Zulia y por último establecer la relación
entre el cambio organizacional y la toma de decisiones gerenciales en las
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empresas mixtas del sector petrolero del estado Zulia
Se sustentó en los aportes teóricos de Montana (2007); Robbins (2004);
Davis y Newstron (2003); entre otros. La metodología fue descriptiva, de
campo, no experimental transeccional correlacional. La población estuvo
conformada por veinte individuos de las empresas mixtas petroleras del
estado Zulia, seleccionadas, ocupantes de cargos a nivel gerencial, con
diversos niveles de instrucción, sin distinción de edad.
Se aplicaron 2 encuestarios con 31 reactivos para cambio organizacional y
26 reactivos para toma de decisiones, con preguntas tipo escala de Likert,
los cuales fueron sometidos a la validación de 5 expertos, con una
confiabilidad de 0.9120 y 0.9229 respectivamente, en escala Alpha
Cronbach.
Los resultados fueron tabulados a través de una matriz de doble entrada y
su tratamiento estadístico fue descriptivo-correlacional, utilizando el paquete
SPSS, dedicada a detallar y a analizar grupos de datos, obteniéndose tablas
presentadas en forma de frecuencia absoluta y en frecuencia relativa o
porcentajes (%), adicionalmente se realizó el cálculo de valores promedios
para cada indicador y finalmente a ambas variables.
Se determinó que los gerentes de las empresas mixtas del sector petrolero
del estado Zulia utilizan los tres modelos de toma de decisiones dependiendo
de las situaciones y problemas presentados en un momento determinado,
para lo cual se recomienda evaluar periódicamente aquellos manuales de
32
procedimientos preestablecidos a fin de que se mantengan actualizados,
además de estar en concordancia con la realidad cambiante que rodea y se
vive dentro del sector. El aporte del trabajo de investigación de Rivas es el
uso de la variable de Toma de Decisiones Gerenciales para empresas del
sector petrolero, complementando las bases teóricas, definiciones y la
metodología.
Muñoz (2008), realizó una investigación titulada “Planificación Financiera y
Toma de Decisiones en las Empresas Mixtas del Sector Industrial
Petroquímico de la región zuliana”, en la Universidad Doctor Rafael Belloso
Chacín para optar por título de Maestría en Gerencia Empresarial. El objeto
fundamental del estudio consistió en determinar la relación existente entre
planificación financiera y toma de decisiones en las empresas mixtas del
sector industrial petroquímico de la región zuliana.
Los objetivos específicos fueron: caracterizar los elementos presentes en
la planificación financiera de las empresas mixtas del sector industrial
petroquímicos de la región zuliana; identificar los elementos presentes en la
toma de decisiones de la gerencia de finanzas de las empresas mixtas del
sector industrial petroquímicos de la región zuliana; establecer la relación
que se genera entre los elementos de la planificación financiera y los
elementos de la toma de decisiones ejercida por los gerentes de finanzas de
las empresas mixtas del sector industrial petroquímicos de la región zuliana.
Para cumplir con dicho propósito se estructuro un marco teórico
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sustentado en los planteamientos de autores como Mazon, Olsina y Aguilá
(2003), Besley y Brigham (2001), Ortiz (2005) y Vives (1998), Gómez y Balkin
(2003), Falcón (2003), Palepu, Healay y Bernard (2002) y Gordon (1998),
entre otros.
La metodología aplicada fue de tipo descriptiva, correlacional de campo,
con un diseño experimental, transeccional. La muestra fue igual a la
población y se constituyó por tres (03) Gerentes de Finanzas y tres (03)
Contralores que laboran en población del estudio (POLINTER, PROPILVEN
Y PRALCA).
Como instrumento de recolección de datos, se aplicó un cuestionario
conformado por 115 ítems, la técnica utilizada para la elaboración del
cuestionario fue el método de escalamiento de Likert. Para determinar la
validez fue sometido al juicio de cinco expertos. Para la confiabilidad del
instrumento se realizó el cálculo del coeficiente de Alfa-Cronbach,
obteniéndose como resultado favorable para la dimensión planificación
financiera y desfavorable para la dimensión toma de decisiones de acuerdo
al baremo seleccionado para el análisis de los datos.
Para efectos de medir la correlación se aplicó el método de correlación de
Pearson, cuyo valor detecto una correlación positiva significativa del 0.7595
al nivel de significancia del 0.059 entre las variables establecidas. Los
resultados señalan que existe una relación media y estadísticamente
significativa entre las dos variables.
34
La investigación realizada por Muñoz y descrita anteriormente, fue
utilizada por el uso de la misma variable de estudio, referida a la Toma de
Decisiones, orientando y sustentando las bases teóricas de esta
investigación; además, tuvo un gran aporte en un conjunto de premisas
básica para el desarrollo del mismo.
Escalante (2007), realizó una investigación titulada “Competencias
gerenciales del personal directivo y la toma de decisión del docente en las
escuelas de I y II etapa de educación básica” en la Universidad Rafael
Urdaneta para optar por el título de Magíster en Gerencia Educativa. El
objetivo del estudio consistió en determinar la relación entre las
competencias gerenciales del personal directivo y la toma de decisiones del
docente en las Escuelas de I y II etapa de Educación Básica del Circuito Nº 3
del Municipio Maracaibo en el Estado Zulia.
Los objetivos específicos son los siguientes: identificar las competencias
de logro y acción que motivan el desempeño gerencial del personal directivo
de las instituciones escolares de básica de la I y II etapa del circuito escolar
No. 3 del municipio Maracaibo del estado Zulia; caracterizar las técnicas
utilizadas para la toma de decisión por los docentes de las escuelas básica
de la I y II etapa del circuito escolar No. 3 del municipio Maracaibo del estado
Zulia.
También, se buscó describir el proceso involucrado en la toma de decisión
de los docentes de escuelas básica de la I y II etapa del circuito escolar No. 3
35
del municipio Maracaibo del estado Zulia y establecer la relación entre las
competencias que poseen los directivos y la toma de decisión de los
docentes en los planteles objeto de estudio.
La metodología fue de tipo descriptiva correlacional. Se seleccionó una
muestra de 19 directivos y 186 docentes. Se aplicó dos Cuestionarios con 23
ítems para competencias gerenciales y 22 para la variable toma de
decisiones dirigidas a personal directivos y docentes. Para su validez fueron
sometidos al juicio de cinco expertos (05). La confiabilidad se realizó a través
del coeficiente de confiabilidad de Alpha Cronbach, obteniéndose un rtt =
0,65 para competencias gerenciales y rtt = 0,69 para toma de decisiones,
ambos con alta confiabilidad.
Los datos fueron analizados utilizando estadística descriptiva. Se
determinó que la relación existente entre las variables es significativa y
positiva equivalente a 0,65. Se concluye que a la medida que el personal
directivo al desarrollar las competencias gerenciales y sea exitoso la toma de
decisiones por parte de los docentes también lo serán.
Se recomendó que todas las organizaciones adopten un modelo de
gestión de recursos humanos basados en competencias. Esta investigación
se utilizó como antecedente por aportar información relevante que sirvió para
completar y sustentar las bases teóricas del presente trabajo de grado, pues
presenta como variable de estudio toma de decisiones.
De La Hoz y Ferrer (2009), publicaron un artículo en la Revista de
36
Ciencias Sociales (RCS), cuyo título fue “Indicadores de rentabilidad:
herramientas para la toma decisiones financieras en hoteles de categoría
media ubicados en Maracaibo”, que buscó establecer la importancia de la
información para tomar decisiones financieras dentro de las empresas;
describiendo como herramienta importante para el flujo de información, el
sistema de control de gestión basado en indicadores.
Fue una investigación de tipo descriptiva, orientada hacia un diseño
documental, de campo, no experimental. Inicialmente abordó la teoría
documentada de distintos autores, lo que permitió la preparación de un
cuestionario de recolección de datos, aplicado a cinco hoteles de categoría
media, ubicados en Maracaibo.
Se concluyó que, en las empresas es importante contar con indicadores
financieros como herramienta para la toma de decisiones empresariales. La
información empírica demostró que las empresas objeto de estudio fueron
incrementando moderadamente su rentabilidad durante tres períodos
económicos (2001-2003). La investigación estuvo soportada por autores
tales como Aguirre (1997), Anthony (2003), Chávez (2005), Dess (2003),
entre otros.
Este proyecto aportó ideas sobre la importancia del uso de técnicas
basadas en resultados numéricos como base para la orientación de las
empresas a alcanzar sus objetivos a través de la toma de decisiones,
además de aportar varias herramientas teóricas vinculadas
37
fundamentalmente al desarrollo de esta variable.
2. BASES TEÓRICAS
Las bases teóricas se refieren al grupo de conceptos, definiciones y
proposiciones relacionadas entre sí, que muestran un punto de vista
metódico de hechos, especificando relaciones entre variables, con el objeto
de explicar y predecir los fenómenos descritos en el presente trabajo de
investigación.
2.1. INDICADORES
Para Zambrano (2004, p.163), es una forma de presentar la información
que requiere el gerente de la organización, constituye un medio que le
permite conocer los resultados de la acción de la organización. De tales
resultados depende la modificación oportuna de las operaciones, si los
indicadores reales actuales u obtenidos se distancian, más allá de la
variación asumida como normal, de los deseados.
Asimismo Cabrera (2007, p.9), afirma que los indicadores son expresiones
cuantitativas del comportamiento o el desempeño de toda una organización o
una de sus partes, cuya magnitud a ser comparada con algún nivel de
referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomaran
acciones correctivas o preventivas según el caso.
Por otro lado, Serna (2003, p.33), los indicadores son medida del estado y
desempeño de un macroproceso, proceso o actividad, en un momento
38
determinado e indican el grado en que se están logrando los objetivos. En
consecuencia se entiende por indicador el conjunto de variables cuantitativas
o cualitativas que se van a medir o monitorear.
De tal forma, se entiende que los indicadores son representaciones
cuantitativas de los procesos de una organización o empresa, y que al
compararlos con un valor de referencia, permite determinar cuan alejado los
procesos están de los objetivos planteados, por tanto se pueden tomar
ciertas acciones correctivas o preventivas de manera oportuna según sea
necesario.
2.2. GESTIÓN
Según Ogalla (2005), la gestión se refiere a la administración de los
recursos humanos, la fijación de los objetivos, la movilización de las
voluntades y la toma de decisión, y se denomina manager a la persona que
tiene la responsabilidad de una unidad de trabajo.
Por su parte Serna (2003, p.13), dice que la gestión de una empresa no es
un concepto nuevo, sino que existe desde el inicio del mercado, la época
feudal y la llegada de la era industrial, que buscaban beneficios y por tanto
utilidades, por ello al final de cada jornada, después de cada cosecha, al
cumplir un ejercicio fiscal, todos utilizaban medios para conocer cuáles eran
los resultados de la gestión. Quizás lo único nuevo es el desarrollo de
metodologías y herramientas que facilitan el monitoreo, seguimiento y
39
medición del logro de las metas que una empresa pretende logras.
Asimismo Aubert y Gauleja (citado en Ogalla 2005), la gestión como
sistema erige una de los elementos característicos de la sociedad industrial
la gestión de la seguridad post moderada, entendiéndose de una manera
integral lo que se considera como un sistema que involucra un conjunto de
dimensiones interrelacionadas, objetivos, estrategias, prácticas, directivas,
estructuras, organización con métodos, cultura y personalidad.
Después de lo antes dicho, se puede definir la gestión como la
administración de los recursos y las actividades dentro de una empresa u
organización, mediante herramientas y metodologías que faciliten el
seguimiento de los procesos para lograr los objetivos previamente
planteados.
2.3. INDICADORES DE GESTIÓN
Ogalla (2005), puntualiza que los indicadores de gestión son el resultado
de un seguimiento periódico de los objetivos asignados a los procesos de
negocios, propuesta de satisfacción de los clientes de ese negocio, de las
personas que colaboran en el mismo y control de la eficacia y eficiencia del
proceso.
Según Serna (2003, p.33), define el concepto de indicadores de gestión
como la relación que existe entre variables que permiten observar aspectos
de una situación y compararlo con las metas de los objetivos propuestos,
40
dicha comparación permite observar la situación y las tendencias de
evolución de la situación o fenómenos observados.
Para Ogalla (2005), el sistema de indicadores de gestión es el idóneo para
garantizar las políticas corporativas y acompañar el desenvolvimiento de los
planes; es una necesidad en la medida en que crece la complejidad de la
organización. Además explica que los indicadores deben estar conectados a
metas, no solo de los departamentos o de áreas funcionales, sino de la
empresa en su conjunto. Deben permitir armonizar la búsqueda de los
objetivos estratégicos y lo de corto plazo.
En tal sentido, los indicadores de gestión es aquel sistema que permite
observar la situación de las empresas, ver las tendencias y la evolución del
mismo y compararlo con el histórico, de manera tal que se puedan medir y
controlar los procesos para alcanzar los objetivos a corto, mediano y largo
plazo.
2.4. TIPOS DE INDICADORES
Atehortúa (2008), indica que típicamente se emplean tres tipos de
indicadores de gestión, los cuales son de eficiencia, eficacia y efectividad.
Por su parte, D’Elia (2011), existen tres tipos de indicadores utilizados en la
evaluación de desempeño de un sistema, los cuales están muy relacionados
con la calidad y productividad de las empresas, los cuales son: eficiencia,
eficacia y efectividad.
41
Por su parte, Fleitman (2007), dice que los indicadores cuantitativos,
deben medir el número o cantidad de actividades realizadas en un tiempo
determinado para los elementos básicos que son la eficiencia, la eficacia y la
efectividad, de forma tal que puedan cumplir con los objetivos propuestos de
las empresas.
2.4.1. EFICACIA
Para Ogalla (2005), es la capacidad que tienen las organizaciones para
satisfacer al cliente identificando en forma correcta sus necesidades y sus
expectativas, con el único propósito de inferir a partir de éstas las
características que deben poseer sus productos para que estén en
condiciones de satisfacerlas.
Sin embargo, no solo existen personas consumidoras, sino también existe
el entorno de la organización, como lo son las comunidades, los trabajadores
y accionistas, el gobierno, entre otros que también necesitan ser satisfechos,
por tanto la eficacia busca además armonizar las organizaciones en conjunto
con las condiciones externas.
Del mismo modo Fleitman (2007, p.98), dice que ésta mide los resultados
alcanzados en función de los objetivos que se han propuesto, presuponiendo
que esos objetivos se cumplen de manera organizada y ordenada sobre la
base de su prelación, en otras palabras, son comparaciones de lo realizado
con los objetivos previamente establecidos, para ver que se cumplieron los
42
objetivos y metras trazadas.
En cuanto a los Indicadores de eficacia según los sistemas: consiste en
medir la capacidad que tiene las organizaciones para actuar. Para este caso
la eficacia, en lugar de centrase en los resultados, analiza si el sistema ha
funcionado de la manera más adecuada para conseguir los objetivos.
De tal manera cuando se busca mejorar la eficiencia a su vez se abre un
proceso de clasificación de objetivos y se incide sobre la eficacia. Es
necesario medir la eficacia de la organización, también a partir de su
capacidad de innovar, adaptarse al entorno, aprender nuevas forma de
organización y mostrar la capacidad de gestionar cambio.
Según Domínguez (2003, p.48), la eficacia se entiende por la relación que
existe entre el bien o servicio y el grado de satisfacción del cliente y de la
empresa. De manera que al hablar de calidad, de satisfacción del cliente, del
logro de los objetivos corporativos, estamos hablando de eficacia. Cuando la
gestión está fallando en la eficacia, las acciones correctivas estarán
orientadas a mejorar la calidad del producto, la satisfacción del cliente y de la
empresa.
Por tal motivo, la eficacia es la relación que existe entre el producto, el
consumidor y el entorno de la empresa, donde el objetivo fundamental es
satisfacer al cliente y el entorno de la organización. Para esto la organización
debe ofrecer a sus trabajadores y comunidad condiciones favorables que les
otorgue una mejor relación, y al mismo tiempo ofrecer productos y servicios
43
de calidad e innovación a los consumidores finales.
Por otra parte Vidal (2004, p.35), asegura que la eficacia está relacionada
con la cadena de valor del producto o servicio ofrecido por la organización y
frecuentemente es medida por indicadores en la perspectiva del cliente
aunq ue no se reduce a ésta. Además comenta que debe poseer varios
atributos como son:
• Precio: se refiere a la relación costo beneficio, y está dada por
la percepción que tiene el cliente del beneficio que le produce nuestro
producto o servicio. Si la relación es mayor que uno, el cliente seguirá
comprando.
• Oportunidad: es el cumplimiento en el tiempo de entrega de los
productos solicitados por el cliente. Se debe medir como el porcentaje
de despachos que están dentro o fuera del tiempo pactado con el
cliente.
• Amabilidad: es el porcentaje de satisfacción del cliente por la
atención dada por el personal de la organización
• Confiabilidad: se reviere a la atención luego de la venta, y está
relacionado con la garantía del bien o servicio de que éste funcionará
adecuadamente y con la calidad y suficiencia de la información que el
cliente recibe para hacer buen uso del producto o servicio.
• Calidad: la cual se calcula por el porcentaje de aceptaciones,
44
rechazos o devoluciones que del producto o servicio hagan los clientes
• Comodidad: es la facilidad del cliente para acceder a los
productos y servicios de la empresa, y puede ser medido con
encuestas de satisfacción.
2.4.2. EFICIENCIA
Para Arias (2004, p.49), la eficiencia expresa la cualidad de la gestión
económica característica de la formación económica dada. El indicador de
eficiencia de la producción es la cuota de ganancia, cuyo criterio es la
satisfacción de los intereses económicos. Según Mérida (2003, p.73), define
la eficiencia como la virtud y facultad para lograr un efecto determinado.
Económicamente se le define como el empleo de medios en tal forma que
satisfagan un máximo cuantitativo o cualitativo de fines o necesidades
humanas. Es también una adecuada relación entre ingresos y gastos.
Asimismo Moreno (2006, p.35), afirma que la eficiencia mide la relación
existente entre la prestación de servicios efectuados o productos obtenidos y
los recursos utilizados para su producción. Se considera una gestión
eficiente cuando con unos costos fijos determinados se alcanzan los
máximos valores para unos objetivos establecidos previamente con el menor
costo posible.
En definitiva, se puede expresar que la eficiencia consiste en alcanzar los
objetivos dados con la menor cantidad de recursos posibles, en el caso de
45
una empresa de bienes o servicios, se trata de producir la mayor cantidad de
bienes y servicios utilizando un mínimo de insumos para aumentar la
productividad en relación a los recursos existentes.
Vidal (2004 p.34), expresa que para medir con indicadores la eficiencia,
estos deben cumplir con ciertas características nombradas a continuación:
• Estar relacionados con aspectos internos de la organización
• Estar dados por el número de unidades producidas por unidad
de recurso utilizado, con respecto al número esperado de unidades
producidas por unidad de recurso
• Estar dados como una medida del manejo de los recursos
presentes en el proceso (material humano, tecnológico, económicos y
logísticos).
• Estar dados por las unidades producidas por unidad de insumo,
sobre las unidades esperadas por nivel de insumo, multiplicado por
cien. Estas unidades esperadas son con respecto a algún nivel de
referencia.
2.4.3. EFECTIVIDAD
Para Ogalla (2005), la efectividad “es la capacidad para ejecutar las
operaciones administrativas de manera que satisfagan los criterios de
actuación previamente establecidos”. Afirma además, que no puede medirse
la efectividad si no se han definido los criterios de actuación, para poder
46
luego calcular el porcentaje de cumplimiento de los criterios
correspondientes.
Luego Moreno (2006, p.37), dice que los indicadores de efectividad
ayudan a utilizar mejor los indicadores de eficiencia. Miden el impacto en la
organización, además de los efectos directos (eficacia) valoran elementos
indirectos (repercusiones) de la gestión en todas las áreas de la empresa.
Asimismo Vidal (2004 p.36), define la efectividad como “la medida del
impacto de la gestión en el logro de los resultados, como en el manejo de los
recursos utilizados y disponibles. Podría decirse que es más que el resultado
de la eficacia y la eficiencia. Se relaciona con aspectos internos y externos”.
Se puede definir el término de efectividad como aquella relación que existe
entre los resultados logrados y los resultados que inicialmente se
propusieron, es decir medir el impacto de las actividades tanto en el logro de
los resultados con en el uso de los recursos consumidos y disponibles.
Ogalla (2005), dice que los indicadores de efectividad pueden ser llamados
medidas de correspondencia, porque miden la concordancia entre los
criterios previamente definidos y la ejecución de la tarea en sí.
2.5. PRINCIPALES PROCESOS
2.5.1. GESTION DE INVENTARIOS
Aquilano (2005, p.580), define la gestión de inventario es una serie de
políticas y controles que monitorean los niveles de inventario y determina n
47
los niveles que se deben mantener, el momento en que las existencias se
deben reponer y el tamaño que deben tener los pedidos. Provee la estructura
organizacional y las políticas operativas para mantener y controlar los bienes
que se van a almacenar.
Según Chapman (2006), los inventarios constituyen un activo en el
balance general de la compañía, y en muchas empresas representa un gasto
significativo el mantenerlos, por consiguiente la misión es minimizarlos lo
más posible. Sin embargo, el objetivo de mantener una baja inversión en
inventarios suele contradecir muchas empresas a las cuales el inventario
considerable les permite atender rápidamente las solicitudes de los clientes.
Asimismo según Ritzman y Krajewski (2008 p.544), los inventarios se
crean cuando el volumen de materiales, partes o bienes terminados que se
recibe es mayor que el volumen de los mismos que se distribuye; el
inventario se agota cuando la distribución es mayor que la recepción de
materiales, y este depende de la cadena de suministros. Para ello, existen
técnicas para reducir los inventarios si esta la opción apropiada o viceversa.
Se puede decir que desde el punto de vista práctico y rentable, el nivel
óptimo del inventario varía en cada una de las organizaciones y depende del
tipo de actividad que en ella se realiza. Sin embargo, el objetivo fundamental
de la gestión de los inventarios es que éste permita satisfacer las
necesidades de los clientes mediante de los bienes o servicios producidos
con una mínima inversión por parte de la empresa sobre los inventarios.
48
Con los inventarios se busca:
• Mantener la independencia de las operaciones, es decir tener
cierta autonomía para realizar las operaciones de la empresa
• Satisfacer las fluctuaciones en la demanda, aunque exista un
pronóstico del a demanda de bienes una vez conocido el mercado,
pueden existir cambios en la demanda que amerite un inventario de
seguridad que la absorba.
• Flexibilizar las actividades de fabricación, de forma tal que se
reduzca la presión por fabricar los productos en el sistema de
producción.
• Generar un margen de seguridad en la recepción de materias
primas requeridas en el proceso de producción, previendo cambios en
los tiempos de entrega de los proveedores.
2.5.2. COMPRA DE MATERIALES
Según Mercado (2004, p.24), el obje to de la compra es establecer los
compromisos, relaciones e intercambios de información que el departamento
de materiales deberá proporcionar al requirente para mantenerlo informado
del avance que vaya teniendo su requisición, así como los compromisos,
relaciones e intercambios que el requirente deberá proporcional al
departamento de materiales para que pueda obtener el mejor servicio.
El proceso inicia cuando el solicitante genera una requisición de cierto
49
material al departamento de compras, donde deberá indicar el nombre del
producto y del proveedor sugerido para la compra. De ser material de
importación, el requirente deberá estar de acuerdo de los tiempos
establecidos por el departamento de materiales; si la requisición es de
emergencia, se revisará la posibilidad de comprar el producto a los
distribuidores y no al fabricante.
Luego de recibir el departamento de compras la requisición, esta debe ser
revisada y cerciorarse que la descripción del material sea clara, completa y
correcta. De estar todos los elementos necesarios, se procederá a abrir el
expediente para el proceso de compras. Una vez elaborado el expediente, se
procederá a solicitar las distintas cotizaciones a los proveedores previamente
autorizados por el departamento técnico, y se les solicitará la disponibilidad
del material y las condiciones de pago.
En base a las diferentes cotizaciones, se elabora una tabla comparativa de
cotizaciones para negociar con los diferentes proveedores las condiciones de
compra más convenientes para la empresa. Una vez elegido el proveedor, se
procede a consultar con el departamento de aduanas si el material requiere
algún permiso de importación (en caso de ser compra internacional), para
luego proceder a colocar la orden de compra.
El proveedor recibe ésta orden de compra y envía el material para cumplir
con las fechas establecidas en el contrato. Una vez recibido el acuse de
recibo de la llegada del material en las condiciones acordadas, el comprador
50
recibe una copia del acuse de recibo y cierra el expediente de compras, en
caso contrario se le notifica al proveedor de la existencia de alguna
desviación en las condiciones del material y se realizan las correcciones
respectivas.
Para Adam (2004), las empresas de manufactura y las de ventas, en su
mayoría, dependen del proceso de compras para asegurar los
abastecimientos de materiales y servicios, constituyendo una función que
apoya las operaciones mediante la adquisición de los recursos que
intervienen en sus procesos medulares. Los objetivos de este proceso de
compra se resumen en un abastecimiento adecuado de materiales
importantes, combinando precio y calidad, entregas a tiempo, reducción de
costos de manejo y administración eficiente.
Gil (2010), el proceso de compra se encarga de obtener las cantidades de
artículos necesarias para que no se interrumpa la producción, con los
mínimos costes y artículos de calidad a precios apropiados, de forma tal que
pueda proveer la entrega de materiales en el momento oportuno en función
del personal de compra disponible.
Existen varios puntos a considerar en el proceso de compra, entre los
cuales se tiene el precio, el método de compra, los canales de compra, la
publicidad y la combinación óptima de los instrumentos de compra en función
de los objetivos, los costes y los resultados de decisiones. Se puede concluir
en base a los autores, que dependiendo del tipo de empresa este puede ser
51
uno de los principales procesos para el abastecimiento de insumos y
materiales dentro de su cadena de procesos.
En él, se establecen los compromisos con proveedores y se inicia su
cadena suministro, donde es importante combinar el precio-calidad, las
entregas a tiempo, el menor costo de manejo y una buena administración.
2.6. FACTORES CRÍTICOS DEL ÉXITO
Según Miranda (2007 p.141), “es algo que debe ocurrir (o que no debe
ocurrir) para conseguir un objetivo de la organización. Es crítico si su
cumplimiento es absolutamente necesario para el logro de esos objetivos,
por tanto requiere atención de los departamento involucrados para poder
realizar las acciones que implica”. El uso de estos factores, es una técnica
que permite asignar recursos a las áreas claves de las organizaciones.
En este punto es bueno diferenciarlos de los objetivos de la organización,
pues estos últimos son los fines hacia los cuales se dirige el esfuerzo de la
empresa, y los factores de éxito, son los requisitos que deben cumplir para
alcanzar los objetivos. Para cada objetivo se debe definir al menos un factor
crítico de éxito.
Para Francés (2006), los factores críticos del éxito constituyen un
concepto precursor de capacidades medulares, y son aquellas capacidades
clave de la empresa confirmadas por la experiencia como de particular
importancia para el éxito competitivo en la industria o sector considerado.
52
Indica además, que constituyen capacidades controlables por la empresa,
sobre las cuales deberá actuar para alcanzar ventajas competitivas
sostenibles y niveles de rentabilidad superiores a los estándares de la
industria.
Vidal (2004 p.80), por su parte define los factores críticos del éxito como
aquellas amenazas y oportunidades más importantes que enfrente la
empresa, y éstas deben ser importantes para alcanzar objetivos anuales y a
largo plazo, mesurables, relativamente pocos para no entorpecer, aplicables
a todas las empresas de la competencia para poder ser comparados y
desagregados en el sentido de que algunos pertenezcan a la compañía
entera y otros se enfocarán a las áreas funcionales.
Por consiguiente, se pueden definir los factores críticos del éxito como
aquellos aspectos considerados importantes para valorar el desarrollo de la
empresa, es decir, aquellas variables del proceso que hacen única a la
empresa y permiten alcanzar los objetivos trazados, siendo competitivos en
el mercado, y que de no darles la importancia adecuada pueda significar el
fracaso de la organización.
2.6.1. NIVEL DE OBSOLESCENCIA
Según Mauleón (2008) se define como el proceso inevitable de
envejecimiento del inventario por desuso generando pérdidas contables a la
empresa, surgiendo dicho envejecimiento por tiempo sin movimiento
53
(entradas y salidas) y la pérdida de calidad de uso (cualidad del material).
Para Anaya (2007), el índice o niveles de obsolescencia, informa sobre el
porcentaje de productos obsoletos que existen en el almacén en relación al
total de productos en inventario, y puede resultar beneficioso al ser
comparado con los años anteriores. Aclara que no debe ser confundido con
el riesgo de obsolescencia de productos, pues este mide la relación entre el
número de veces que se compra al año y la rotación del producto analizado.
Según Mauleón (2008), se refiere al índice que mide la cantidad de
productos o materiales en inventarios que tienen nula o casi nula demanda.
Dice que se refiere a materiales en el stock que genera costos de
almacenaje y de manipulación, ocupando espacio en zona de entrega que
alternativamente podría utilizarse para otros productos con demanda, y su
valor en el mercado es muy bajo. Además, según el autor, es un motivo de
costo potencial y por desgracia muchas veces real, que dependerá de lo
acertada que sea la gestión del stock.
2.6.2. COBERTURA
Para Anaya (2007), indica el tiempo que se podría haber atendido la
demanda del producto con el stock promedio mantenido en el almacén. Se
refiere única y exclusivamente a los stocks activos que se almacenen para su
entrega o venta posterior, eliminando en consecuencia aquellos productos
que se venden bajo pedido o se entregan directamente desde fábrica.
54
Mauleón (2008), la cobertura o período de cobertura es el número de días
que con el stock promedio la empresa puede atender a la demanda prevista.
Es un indicador utilizado para evaluar la gestión del stock y equivale al índice
de rotación pero dicho de otra forma. Según Inza (2013), la cobertura es un
concepto muy relacionado con la rotación, concretamente, es inverso a la
rotación medida en el tiempo. Puede ser definido desde dos puntos de vista,
por un lado, es el tiempo en que el stock puede atender a las necesidades de
los procesos venideros sin necesidad de reponerlo, y por otro lado, es el
tiempo medio de permanencia de la mercancía en un mismo proceso.
Este indicador de movimiento de inventarios que se define como la
relación entre las existencias y demandas periódicas. Generalmente se
expresa en meses y para calcularla se utiliza la demanda anual. Este
concepto indica el número de meses de demanda esperada que se puede
atender con las existencias del momento:
La rotación se puede ver como el inverso de la cobertura, sin embargo, en
la práctica se usan periodos de referencias diferentes. Meses para cobertura
y años para la rotación, por ello, a una cobertura de 6 meses se corresponde
una rotación de 2 (dos veces en el año se repone). Al interpretarse ambas se
nota una relación inversa y por lo tanto a una cobertura alta corresponde una
rotación baja y viceversa.
meses)(ultimosinventariodelConsumoFinalInventario
=Cobertura12
12 ×
55
Fuente: Mauleón (2008)
2.6.3. ROTACIÓN
Para Muller (2004), la tasa de rotación del inventario es la proporción de
rotación del inventario que mide cuantas veces en promedio se renueva el
inventario en un período de tiempo determinado, y sucede cada vez que se
recibe un artículo, se utiliza o se vende para luego restituirse. Si una unidad
de existencias llegara dos veces al año, se utilizara o se vendiera y luego
repusiera, habría dos rotaciones anuales .
Al mismo tiempo Estupiñán (2006, p.136), lo define como la relación entre
el volumen de productos vendidos (mercancía) y las mercancías en
existencia se llaman rotación de inventario. Se calcula al dividir el costo de
los productos del inventario entre el promedio del inventario. Mauleón (2008),
define la rotación como una cantidad abstracta que relaciona las ventas del
año con el stock medio. Ambas magnitudes deben ser homogéneas, de lo
contrario es mezclar unidades diferentes. Agrega que se refiere al número de
veces que un artículo se renueva en los inventarios al cabo de un año.
En definitiva, se puede decir que es un indicador diseñado para medir la
efectividad de los inventarios, e indica el número de veces o frecuencia que
se consume el inventario en un periodo. Generalmente se emplea un año
como período de referencia y su expresión es:
56
FinalInventariomeses)(ultimosinventariodelConsumo
=Rotación
12
Fuente: Mauleón (2008)
2.6.4. NIVEL DE SERVICIO
Para Ferrín (2007), dice que el nivel de servicio es el porcentaje de
clientes que reciben sus pedidos en un plazo de días, o en función del
número de días transcurridos hasta la entrega de los pedidos, y también se
puede definir como el porcentaje de referencias suministradas frente al total
de referencias pedidas.
Para Escudero (2013), el nivel de servicio es la relación que existe entre
los productos disponibles en el almacén o en exposición y los que espera
encontrar el cliente en el momento de la compra. Asegura que existe una
relación directa entre el nivel de servicio y el stock de seguridad mínimo en
los inventarios, de forma tal que a mayor nivel de servicio, mayor será el
stock de seguridad.
Según Míguez (2010), el nivel de servicio, es el porcentaje expresado en
moneda o unidades de venta que se puede satisfacer con la mercancía
expuesta en un lineal. Por otra parte, puede referirse también al porcentaje
de artículos que el cliente desea encontrar cuando visita un establecimiento
comercial.
Por tanto, el nivel de servicio mide la capacidad para satisfacer
57
oportunamente la demanda de materiales con renglones de existencia y se
expresa como una relación entre los eventos exitosos y el total de eventos. A
continuación se muestra la fórmula del indicador:
DemandadasUnidadesnteoportunamesdespachadaUnidades
=vicioNiveldeSer100×
Fuente: Ferrín (2007)
2.6.5. NIVEL DE STOCK OUT
Según Anaya (2007, p.89), representa el porcentaje de veces que un
producto no se puede entregar parcial o totalmente por falta de existencias
en los inventarios. La ruptura de stock, o stock out (término en inglés), se
refiere a una situación en donde un pedido no puede ser satisfecho debido a
la falta física de existencias. Sin embargo, existe el llamado stock de
seguridad, que es un método para cubrir el riesgo de quedarse sin
existencias como consecuencia de la variabilidad de la venta o consumo y de
los plazos de entrega por parte del proveedor de insumos.
Para Míguez (2010), el stock out se produce cuando se quiere vender
existencias que no se tienen disponibles en los almacenes, por lo tanto no se
puede atender la demanda. Es importante mencionar que medir el nivel de
stock out es de gran importancia, puesto que puede representar un pedido
pendiente por entregar al cliente, o peor aún, una pérdida de un cliente.
Por su parte, Mauleón (2008), agrega que el riesgo de ruptura de stock es
mayor con clientes, delegaciones o distribuidores que cursan grandes
58
pedidos (grandes clientes) que con clientes que cursan pequeños pedidos
(pequeños clientes). Además, dice que el riesgo de ruptura de stock es
proporcional al periodo de ventas que cubre el pedido.
2.6.6. CONVENIOS O ALIANZAS ESTRATÉGICAS
Para Mercado (2004), las alianzas estratégicas son convenios formales o
informales que celebran dos o más empresas que tienen un objetivo en
común. Son más que la relación tradicional entre el cliente y la empresa
vendedora o prestadores de servicios, pero son menos que una adquisición
de franca. La gran ventaja de estas alianzas, es que dada su forma, gozan
de una flexibilidad permanente, aun cuando son estables en un momento
dado, y por cuanto siempre están sufriendo ajustes y cambios que responden
a los cambios que registra el entorno.
Según Petty (2012, p.248), a veces las empresas carecen de recursos
para alcanzar todos sus objetivos estratégicos mediante adquisición o
inversión directa, y una alianza estratégica o convenios corporativos entre
empresas puede solucionar el problema, donde se celebra un convenio entre
dos o más firmas independientes de cooperar para lograr algún objetivo
comercial.
Asimismo, para Barfield y Raiborn (2004, p.775), en la estructura usual de
la cadena de suministro, existen claras distinciones entre la empresa del
proveedor y la empresa del cliente; no existen fronteras confusas donde una
59
empresa termine su contribución para la cadena de suministro y donde otra
empiece su contribución. Sin embargo, algunas compañías tienen incentivos
para desarrollar acuerdos interorganizacionales que van más allá de los
convenios normales entre un proveedor y un cliente, acuerdos que reciben el
nombre de alianzas estratégicas.
En definitiva, los convenios o alianzas estratégicas son redes de empresas
que colaboran entre sí para lograr un objetivo económico dado, y estas
dependen en gran medida de la estrecha relación que pueda existir entra las
empresas, la ubicación geográfica, los socios que las manejan, el producto
que comercializan y las funciones de cada una de estas.
2.6.7. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Para Vavra (2003, p.25), la satisfacción del cliente “es una respuesta
emocional del cliente ante una evaluación de la discrepancia percibida entre
su experiencia previa/expectativas de nuestro producto y organización y el
verdadero rendimiento experimentado una vez establecido el contacto con
nuestra organización, una vez que ha probado nuestro producto”.
Por su parte, Gosso (2008), define la satisfacción del cliente como un
estado resultante de la comparación entre las expectativas del cliente y el
servicio ofrecido por la empresa. Si el resultado es neutro, no se habrá
movilizado ningún aspecto positivo en el cliente, lo que implica que la
empresa no habrá conseguido otra cosa más que hacer que lo que tenía que
60
hacer, sin agregar ningún valor a su desempeño. Si el resultado es negativo,
el cliente experimentará un estado de insatisfacción, y por el contrario si es
positivo, el resultado de será haber logrado satisfacer gratamente al cliente.
Asimismo, Pérez (2006, p.31), “la satisfacción del cliente es uno de los
principales indicadores de la calidad de un servicio. Dada las características
propias de un servicio, la relación entre percepciones y expectativas es
relativa a cada cliente en particular”. Aclara que existen métodos directos e
indirectos para obtener la información acerca de la satisfacción que posee el
cliente sobre en servicio que brinda una organización, y que el primero es el
más eficaz por permitir acceso a la información directa del cliente.
• Métodos directos: incluyen el desarrollo de cuestionarios cuyo
análisis permite conocer mejor y a acercarse más a la identificación
de las necesidades y expectativas de los clientes, como lo son las
entrevistas cualitativas y cuestionarios de satisfacción
• Métodos indirectos: son acciones sistemáticas y estructuradas
que llevan a cabo las empresas para obtener, evaluar y buscar las
soluciones a las quejas de los clientes, como el caso del sistema de
quejas y reclamos, buzones de sugerencia y otras.
Por lo antes dicho, es aquella que se logra por la excelencia de las
empresas, éstas deben enmarcarse en un proceso de mejora continua de la
calidad, adoptando una nueva conducta empresarial donde el protagonista
sea el cliente, adquiriendo así una cultura de servicio.
61
2.7. TOMA DE DECISONES
Schermerhorn (2005), dice que la toma de decisiones es un proceso de
seleccionar alternativas para enfrentar una oportunidad o problema
presentado. Tal decisión se registra con el objetivo de acabar con el conflicto,
el cual genera tensión y una necesidad de solución, viéndose ésta afectada
por los gerentes y sus cualidades en el cumplimiento de sus deberes.
También, define una decisión como la escogencia de una alternativa entre
varias opciones. El proceso de toma de decisiones comprende los pasos que
da quien toma las decisiones para llegar a esta escogencia. Del mismo
modo, Kinicki (2003), define el proceso para la toma de decisiones con un
medio para llegar a un fin, que consiste en identificar y elegir entre
soluciones alternas que llevan a un estado de cosas deseadas, empezando
el proceso con la detección de un problema y termina cuando se evalúa la
solución seleccionada.
De acuerdo a lo explicado, se puede definir este proceso como la
selección de una opción o camino a seguir de varias existentes para llegar a
solventar algún problema. En este proceso existen varios elementos muy
importantes que deben ser tomados en cuenta como lo son la percepción,
racionalidad, experiencia, conocimientos, sentido común y capacidad de
enjuiciar de la persona encargada de escoger la opción más adecuada.
Además de lo anterior, también existe el llamado factor riesgo al momento
de tomar las decisiones, Fernández (2005, p.58), define el riesgo como el
62
estado de la naturaleza donde la información es incompleta y hay varios
resultados posibles para una decisión, teniendo cada uno probabilidades de
suceder y un valor esperado. En estas situaciones de riesgo, el decisor tiene
unos objetivos bien definidos, pero pueden producirse cambios en los
sucesos asociados con cada alternativa. A pesar de ello, se dispone de
información suficiente para conocer las probabilidades asociadas a un
resultado satisfactorio en cada alternativa.
Para el autor Dubrin (2003), afirma que el grado de riesgo e incertidumbre
está dividido en tres categorías, como lo son: certeza, riesgo e incertidumbre.
La certeza existe cuando los hechos son bien conocidos y el resultado se
puede predecir con precisión. Una condición de riesgo se refiere a una
certidumbre incompleta respecto del resultado de diversos cursos de acción.
No obstante, hay cierto conocimiento de las probabilidades relacionadas con
las alternativas, en base a la experiencia, se pueden hacer predicciones
sobre los posibles resultados.
Y la incertidumbre existe cuando la decisión debe basarse en información
limitada o que no es de hechos, en este tipo de ambiente, el decisor no
puede asignar probabilidades a las alternativas de solución de problemas, se
debe hacer uso de la intuición.
2.8. MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES
Hellriegel (2009) dice que no es sencillo elaborar un diagrama con todos
63
los detalles que conforman el proceso de toma de decisiones, y al momento
de realizar investigaciones de como los individuos o grupos toman decisiones
pueden ofrecer resultados muy ambiguos, sin embargo, se pueden resaltar
tres modelos de toma de decisiones, los cuales son: normativo, intuitivo y
racional.
2.8.1. MODELO NORMATIVO
Según Gordon (2007), este modelo hace hincapié en la producción de una
cantidad razonable de alternativas que conduzcan a una decisión
satisfactoria en lugar del proceso más exhaustivo basado en la creación y la
evaluación de una serie completa de alternativas que producirán una
decisión más óptima.
Para Hellriegel (2009), el modelo describe las limitaciones de la
racionalidad y hace hincapié en los procesos de la toma de decisiones que
las personas o los equipos utilizan con frecuencia. Este modelo explica en
parte por qué distintos individuos o equipos tomarían distintas decisiones
cuando tienen exactamente la misma información.
Este modelo reconoce la realidad de que un individuo o equipo tal vez no
pueda obtener información completa respecto a las alternativas disponibles o
el resultado de algún curso de acción, independientemente de la cantidad de
tiempo y recursos que inviertan en la tarea. Asimismo, busca elegir lo menor
en lugar de lo mejor (en cuanto a metas o soluciones alternativas para llegar
64
al mínimo satisfactorio), emprender una búsqueda limitada de soluciones
alternativas y lidiar con información y control inadecuado de las fuerzas del
entorno interno y externo que influyen en los resultados de las decisiones.
Del mismo modo Kinicki (2003), este modelo implica una manera de
identificar el proceso que realizan los directivos, al momento de seleccionar
una alternativa. Sostiene que se refiere a las restricciones limitantes
inherentes a la toma de decisiones. Este modelo cuenta con tres etapas
descritas a continuación:
1. Procesamiento de información limitada, donde los individuos que
toman las decisiones están condicionados por la cantidad de
información que procesan, generando la tendencia a adquirir
cantidades de información manejable, dificultando la identificación de
todas las posibles soluciones.
2. Heurística del juicio, la cual se refiere al uso de atajos que son
conocimientos derivados de la experiencia, de manera que faciliten la
evaluación de los problemas actuales.
3. Solución satisfactoria, donde se selecciona una solución que cumpla
con los requisitos mínimos para resolver la situación, generando así
una bueno y no una óptima solución.
En definitiva, este modelo busca la facilidad al momento de tomar la
decisión, donde no importa que tanta calidad se obtenga en los resultados de
65
la selección sino obtener al menos un grado mínimo de satisfacción. Está
compuesto además por una serie de pasos, donde la experiencia juega un
rol fundamental para decisión final.
2.8.2. MODELO INTUITIVO
Para Fernández (2009), la toma de decisiones intuitiva se basa en la
experiencia y el criterio, más que en la lógica secuencial o en un
razonamiento explícito, partiendo de la idea de que la intuición no es
arbitraria ni irracional, porque fue fundamentada en los años de prácticas y
experiencia en el terreno que se acumula en el subconsciente, permitiendo
percibir y comprender con mayor rapidez los problemas y aporta un
sentimiento sobre qué opción resolverá el problema, acelerando así la toma
de decisiones. Este mecanismo permite incorporar elementos intangibles ya
en la etapa de identificación o de solución del problema.
Para Donnelly (2006), el modelo intuitivo se caracteriza por ser un proceso
inconciente formado por las experiencias pasadas, no necesariamente opera
en forma independiente del análisis racional, sino que lo complementa.
Asimismo Heller (2005), dice que independientemente de si su proceso
mental está dominado por el aspecto intuitivo o racional, ambos forman un
balance de la situación real.
En concordancia con estos autores, se tiende que el modelo intuitivo
responde más a un proceso inconsciente que está sustentado en el
66
conocimiento y la experiencia que se tiene de lo que está ocurriendo.
Además puede convertirse en una ventaja pues genera un balance de la
situación entre lo racional y la experiencia.
2.8.3. MODELO RACIONAL
Para Hellriegel (2009, p.403), el modelo racional implica el elegir entre
varias alternativas a efecto de maximizar los beneficios para la organización,
que incluye una amplia definición del problema, una extensa recolección de
datos, un análisis profundo y una cuidadosa evaluación de las alternativas.
Se convienen los criterios para evaluar las alternativas y todos lo conocen.
El autor asume que la generación y el intercambio de información ocurren
sin riesgos y de forma precisa. Las preferencias y las opciones de individuos
y organizaciones están en función de la mejor alternativa para la
organización entera. Este modelo está basado en los siguientes supuestos:
• Se ha obtenido toda la información disponible respecto a las
alternativas
• Estas alternativas se pueden clasificar con base en criterios explícitos
• La alternativa elegida proporcionará la máxima ganancia posible a la
organización
• Los dilemas éticos no existen en el proceso de toma de decisiones
Por otra parte, Robbins (2004), agrega que el modelo racional de la toma
67
de decisiones describe cómo deben conducirse los individuos para maximizar
algún resultado, y hace referencia a que deben estar presentes los siguientes
elementos:
1. Claridad del problema, el inconveniente existente es claro y directo, se
supone que el individuo que tienen la responsabilidad de tomar la
decisión cuenta con toda la información que requiere
2. Opciones conocidas, el individuo es capaz de clasificar las opciones
viables a su alcance y está totalmente consciente de las
consecuencias que implican cada una de éstas
3. Preferencias claras, haciendo uso de la racionalidad el individuo
clasifica y pondera los criterios y alternativas de mayor importancia
4. Preferencias constantes, se supone que los criterios de decisión son
constantes y sus ponderaciones estables
5. No hay restricciones de tiempos ni costos, el individuo puede obtener
toda la información referente a los criterios y alternativas de decisión,
pues se supone que no está influenciado por limitaciones de tiempo y
costos
6. Rendimiento máximo, quien toma la decisión elegirá la alternativa que
obtenga el mayor valor percibido
7. La decisión, una vez cumplidas las condiciones anteriores, debe ser
totalmente objetiva y lógica
68
Asimismo Koontz (2004), se refiere al modelo racional como aquel cuyos
individuos que actúan y deciden cuentan con el conocimiento preciso de los
diversos cursos de acción para el cumplimiento de una meta en el marco de
las circunstancias y limitantes existentes. Además, deben contar con la
capacidad de analizar y evaluar las alternativas tomando en cuenta la meta
propuesta, y finalmente deben tener el interés de seleccionar la alternativa
más eficaz.
2.8.3.1. ETAPAS DEL MODELO RACIONAL
Kinicki (2003), comenta que el modelo racional es de enfoque lógico con
cuatro pasos para la toma de decisiones, los cuales se caracterizan por ser
secuenciales y consisten en:
a) Identificar el problema, consiste en determinar aquel que se detecta
cuando existe una situación actual diferente de la deseada
b) Generar soluciones alternas
c) Elegir la solución, es el proceso como tal de toma de decisiones,
iniciando por la alternativa de mayor valor (según normas y criterios
establecidos)
d) Implantar y evaluar solución, una vez elegida la alternativa, es
necesario ponerla en práctica para evaluar la eficacia de la misma.
En el mismo orden de ideas, el modelo racional se refiere a la selección de
la mejor opción posible que permita maximizar los resultados, para ello existe
69
un conjunto de pasos lógicos que orientan llegar a la solución más adecuada.
Sin embargo es un proceso de recolección de gran cantidad de datos, para
luego realizar un análisis profundo, y requiere de una serie de premisas para
alcanzar la alternativa más eficaz, por lo cual es un método que puede
requerir de mucho tiempo para ejecutarlo.
Las etapas para una buena toma de decisiones según Daft (2006),
contemplan las siguientes:
a) INVESTIGAR LA SITUACION
1. Definir el problema: puede existir confusión al momento de definir
un problema debido a que los hechos o los aspectos que captan la
atención del administrador podrían ser síntoma de otra dificultad
más generalizada. Es importante definir el problema basándose en
los objetivos de la organización para ayudar a no confundir los
síntomas con los problemas.
2. Diagnosticar las causas: las causas, a diferencia de los síntomas,
casi nunca son evidentes y los gerentes, tienen que recurrir a la
intuición para identificarlas. Diferentes personas, cuya visión de la
situación inevitablemente está influida por su experiencia y su
responsabilidad, pueden percibir diferentes causas para un mismo
problema. Le corresponde al decisor poner todas las piezas juntas y
encontrar un panorama lo más claro posible.
70
3. Identificar los objetivos de la decisión: una vez identificado el
problema y diagnosticado sus causas, se debe recurrir a la solución
efectiva.
b) DESARROLLAR ALTERNATIVAS
Esta etapa puede resultar razonablemente sencilla en el caso de la mayor
parte de las decisiones programadas, pero no tan sencilla cuando se trata de
decisiones complejas o no programadas, sobre todo si existen limitaciones
de tiempo. Frecuentemente existe gran tentación por tomar la primera
alternativa viable, sin embargo esto no permite encontrar la mejor solución a
los problemas. Para evitar esto, antes de tomar la decisión, se deben tener
varias alternativas viables, que permitan compararlas y escoger la mejor.
Entre las herramientas a tomar en cuenta para desarrollar alternativas es
la lluvia de ideas, tanto de forma individual como en grupo, proponiendo
alternativas de forma espontánea, sin importar si parecen o no ilógicas.
c) EVALUAR LAS ALTERNATIVAS Y ELEGIR LA MEJOR ENTRE
LAS DISPONIBLES
Es importante enfatizar tres elementos claves:
1. Se debe establecer la disponibilidad de dinero y recursos
necesarios para llevar a cabo dicha alternativa, revisar si satisface
todas las obligaciones jurídicas y éticas de la organización, y por
último pensar si es razonable la alternativa en base a las
71
estrategias y políticas internas de la organización.
2. Los gerentes tienen que pensar si satisface la alternativa los
objetivos de la decisión y si la alternativa tienen una probabilidad
aceptable de tener éxito.
3. Debido a que una organización es un sistema de partes
interrelacionadas y opera entre otros sistemas, los gerentes deben
anticipar cómo el cambio en un área afectará a otras áreas, tanto
en el presente como en el futuro.
d) IMPLANTAR LA DECISIÓN Y MONITOREARLA
Cuando se ha elegido la mejor alternativa, los gerentes pueden hacer
planes para abordar los requisitos y los problemas que se podrían encontrar
al llevar a la práctica la decisión. La aplicación no solo se limita a girar las
órdenes adecuadas. Deben conseguir recursos, establecer presupuestos,
calendarios para las acciones, medir el avance de las actividades, asignar la
responsabilidad de las tareas, establecer procedimientos, prepararse para
aplicar las correcciones.
Es importante no olvidar los posibles riesgos e incertidumbres
identificadas en las etapas anteriores, y de ser necesario contrarrestar
alguna falla que exista evaluando de nuevo la alternativa.
De forma parecida Hellriegel (2009), establece que las etapas para la
toma de decisiones racional consta de 7 pasos, expuestos a continuación:
72
a) DEFINIR Y DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA
El autor comenta que las decisiones del modelo racional son efectivas si
las personas han identificado los problemas reales y sus posibles causas.
Esta tarea involucra tres habilidades que son parte de la competencia para la
planeación y administración de un gerente, que son las siguientes:
1. Advertir, implica identificar y vigilar los factores ambientales externos e
internos y decidir cuales están contribuyendo al problema
2. Interpretar, se refiere a evaluar los factores advertiros y determinar
cuales son las causas del problema real, no los síntomas.
3. Incorporar, se refiere a relacionar esas interpretaciones con las metas
reales ya establecidas con anterioridad o deseadas de un
departamento en su conjunto.
b) ESTABLECER METAS
Las metas son el resultado a alcanzarse, por lo que indica la dirección
hacia la cual deberían dirigirse las decisiones y acciones en términos
cualitativos. Las metas operacionales establecen que se ha de lograr en
términos cuantitativos, por quien y dentro de qué periodo. Además establece
la importancia de la jerarquía de metas, que representan la vinculación
formal de metas entre los niveles de la organización. enfoque de jerarquía
de metas exitoso requiere cumplir la meta de las unidades del nivel inferior a
fin de lograr las metas en el siguiente nivel superior de la organización y así
73
sucesivamente hasta lograr las metas en conjunto.
c) BUSCAR SOLUCIONES ALTERNATIVAS
Se requiere de la búsqueda de información adicional, pensar en forma
creativa, consultar expertos, llevar a cabo investigaciones y emprender
acciones similares. La idea es buscar la mayor cantidad de alternativas para
asegurar que todas, o la gran mayoría, están siendo analizadas y así tomar
la mejor decisión.
d) COMPARAR Y EVALUAR SOLUCIONES ALTERNATIVAS
Luego que han identificado soluciones alternativas, deben comparar y
evaluar estas alternativas. Este paso resalta la determinación de los
resultados esperados y el costo relativo de cada alternativa.
e) ELEGIR ENTRE SOLUCIONES ALTERNATIVAS
La capacidad para seleccionar entre soluciones alternativas podría
parecer sencilla, sin embargo, puede resultar difícil cuando el problema es
complejo y ambiguo e implica altos grados de riesgo o incertidumbre al
momento de analizar.
f) PONER EN PRACTICA LA SOLUCION SELECCIONADA
Una solución bien elegida no siempre tiene éxito, pues desde el punto de
vista técnico tiene que ser aceptada y apoyada por los responsables de
ponerla en práctica si ha de actuarse de acuerdo con la decisión de manera
efectiva. Si la solución no puede ponerse en práctica por alguna razón,
74
debería considerarse otra, de lo contrario, sus probabilidades de éxito serían
muy pequeñas.
g) SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LOS RESULTADOS
Es necesario que los equipos o individuos dentro de la organización
controlen las actividades de puesta en práctica y con el tiempo dar
seguimiento con la evaluación de los resultados de la decisión. Si la
alternativa seleccionada no ha dado resultados satisfactorios, se necesitará
una acción correctiva. El seguimiento y la retroalimentación de este paso
incluso se podría sugerir la necesidad de empezar de nuevo y repetir por
completo el proceso de toma de decisiones.
2.9. TIPO DE TOMA DE DECISIONES
Para Heller (2005), los diferentes problemas requieren diferentes tipos de
decisiones, según su naturaleza. Los asuntos de rutina o de poca
importancia se pueden manejar mediante un procedimiento establecido, o
una especia de decisión programada. Por otro lado, las decisiones más
importantes, requieren una decisión no programada, una solución específica
lograda mediante un proceso menos estructurado para tomar decisiones y
resolver problemas. A continuación se describen los dos ti pos de toma de
decisiones.
2.9.1. TOMA DE DECISIONES PROGRAMADAS
Según Robbins (2004, p.124), son aquellas decisiones que se repiten y
75
son rutinarias, así como en la medida que se ha desarrollado una posición
concreta para manejarlas. Estas decisiones programadas o rutinarias
representan el camino más eficiente para manejar problemas bien
estructurados, no obstante, cuando los problemas no están bien
estructurados, se debe recurrir a la toma de decisiones no programadas para
encontrar soluciones únicas.
Como el problema está bien estructurado, no se tiene que incurrir en el
gasto de armar todo un proceso de decisión, pues es relat ivamente sencillo
y suele depender en gran medida de soluciones anteriores. Cuando se ha
definido el problema estructurado, la solución normalmente queda reducida a
unas cuantas alternativas conocidas y que han tenido éxito en el pasado. En
muchos casos simplemente recurren a los procedimientos organizacionales
para solucionar el problema.
Asimismo, Fernández (2005, p.49), dice que las decisiones programadas
se toman cuando determinadas situaciones se repiten con frecuencia, al
igual que se llaman así, aquellas elecciones de rutas más económicas para
el reparto de productos. También Daft (2006), señala que las decisiones
programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas,
escritas o no escritas que facilitan la toma de decisiones en situaciones
recurrentes porque limitan o excluyen alternativas. Si un problema es
recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar
y analizar, entonces puede ser candidato para una decisión programada.
76
Acota que en cierta medida pueden limitar la libertad, pues las personas
tienen menos espacio para decidir que hacer, sin embargo el objetivo de este
tipo de decisiones es ahorrar la mayor cantidad de tiempo, permitiendo
dedicar atención a otras actividades más importantes.
Entendiendo lo antes mencionado, se puede definir una decisión
programada como la solución de eventos rutinarios determinados por reglas,
procedimientos o costumbres que se tengan en la organización, y que
permiten mejorar los tiempos de respuesta a tales situaciones con un mayor
número de satisfacción debido a que son eventos que han ocurrido con
anterioridad y ya se ha pensado como resolverlos.
2.9.2. TOMA DE DECISIONES NO PROGRAMADAS
Para Robbins (2004, p.126), se refiere a aquellas decisiones en donde el
problema no está bien estructurado, donde no existe una solución única y
contundente, pero se necesita una respuesta a la medida, es decir se
requiere elaborar una estrategia nueva para la organización que no ha sido
programada. La decisión difiere de las anteriores relacionadas porque el
tema es nuevo, donde existe un conjunto distinto de factores en el contexto o
han cambiado las condiciones.
De la misma manera, Fernández (2005, p.49), define las decisiones no
programadas como las que se toman en situaciones únicas o poco definidas.
Aquí no pueden utilizarse reglas de decisiones, pues se necesita mayor
77
cantidad de tiempo para analizar los problemas, generar alternativas y elegir
la que parezca más conveniente.
En el mismo orden de ideas, el autor Daft (2006), comenta que las
decisiones no programadas se refieren a problemas poco frecuentes o
excepcionales, cuya frecuencia no es suficiente como para que lo cubra una
política o procedimiento ya establecido dentro de la organización. A medida
que aumenta la jerarquía de la organización, la capacidad para tomar
decisiones no programadas adquiere mayor importancia, así que se requiere
analizar los problemas en forma sistemática y tomar decisiones lógicas.
Por lo antes expuesto, se puede concluir que las decisiones no
programadas son soluciones a problemas específicos producidos por medio
de un proceso no estructurado para enfrentar problemas no rutinarios.
Generar estas soluciones, por su condición de no estructurados, requieren
de mayor tiempo y gastos para resolverlas.
3. SISTEMA DE VARIABLES
3.1. DEFINICIÓN NOMINAL
Indicadores de gestión
3.1.1. DEFINICIÓN CONCEPTUAL
Según Serna (2003), define el concepto de indicadores de gestión como la
relación que existe entre variables que permiten observar aspectos de una
78
situación y compararlo con las metas de los objetivos propuestos, dicha
comparación permite observar la situación y las tendencias de evolución de
la situación o fenómenos observados.
3.1.2. DEFINICIÓN OPERACIONAL
Los indicadores de gestión es aquel sistema que permite observar en las
empresas de procura del sector petrolero, la situación actual, ver las
tendencias y la evolución del mismo y compararlo con el histórico, de manera
tal que se puedan medir y controlar los procesos para alcanzar los objetivos
a corto, mediano y largo plazo.
3.2. DEFINICIÓN NOMINAL
Toma de decisiones
3.2.1. DEFINICIÓN CONCEPTUAL
Kinicki (2003), define el proceso para la toma de decisiones con un medio
para llegar a un fin, que consiste en identificar y elegir entre soluciones
alternas que llevan a un estado de cosas deseadas, empezando el proceso
con la detección de un problema y termina cuando se evalúa la solución
seleccionada.
3.2.2. DEFINICIÓN OPERACIONAL
El proceso de toma de decisiones se refiere a la selección de una opción o
camino a seguir de varias existentes para llegar a solventar los problemas en
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las empresas de procura del sector petrolero, donde la percepción,
racionalidad, experiencia, conocimientos, sentido común y capacidad de
enjuiciar son elementos claves que condicionan el tomar la opción más
adecuada.
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Cuadro N° 2. Operacionalización de las variables Objetivo General: Establecer la relación entre los indicadores de gestión y el proceso de toma de decisiones de las empresas de procura del sector petrolero del estado Zulia.
Objetivos Específicos Variables Dimensiones Indicadores
Identificar los tipos de indicadores de gestión de procura de materiales del sector petrolero del Estado Zulia.
Indicadores de gestión
Tipos de indicadores
• Eficacia • Eficiencia • Efectividad
Identificar los principales procesos que deben ser medidos en las empresas de procura del sector petrolero del estado Zulia
Principales procesos
• Gestión de Inventarios • Compra de materiales
Identificar los factores críticos de éxito en las empresas de procura del sector petrolero del estado Zulia.
Factores Críticos de
éxito
• Nivel de obsolescencia • Cobertura del
inventario • Rotación del inventario • Nivel de servicio • Nivel de stock out • Convenios o a lianzas
estratégicas • Satisfacción del cliente
Describir el modelo de toma de decisión que utilizan los directivos de las empresas de procura del sector petrolero del Edo. Zulia.
Toma de decisiones
Modelos • Normativo • Intuitivo • Racional
Definir los tipos de toma de decisiones de las empresas de procura del sector petrolero del Edo. Zulia.
Tipos • Programadas • No programadas
Establecer la asociación entre los indicadores de gestión y el proceso de toma de decisiones de las empresas de procura del sector petrolero del estado Zulia.
Este objetivo se obtuvo con la correlación de los resultados de las variables en estudio: Indicadores de gestión y Toma de decisiones
Fuente: Elaboración propia
