Nicolás Pino, Subgetente de Innovación de

Walmart Chile Servicios Financieros y Pilar

Pérez, Subgerente Intermediación

Responsable producto Fondos Mutuos dan

cuenta de cómo esta empresa logró

introducir en mercados masivos un producto

altamente asociado a segmentos altos.

Conoceremos la experiencia de Presto en el

desarrollo de su innovación Low End del

producto Fondos Mutuos para los segmentos

C3 y D.

Caso Walmart SSFF: Innovación Low End

Las oportunidades siempre están, sólo hay

que abrir los ojos.

Llevaba tres años congelado el proyecto y

parecía lentamente desvanecerse. La idea de

los Fondos Mutuos era muy difícil: implicaba

romper el paradigma de compra y venta al

interior de los supermercados, modificando

inclusive el uso normal de las cajas. Era una

tarea complicada, más aún considerando que en

la industria del retail, la innovación apuntaba al

desarrollo tecnológico.

Elias Ayub, Gerente General, estaba convencido

de sacar adelante el proyecto de Fondos

Mutuos. El principal argumento era que en

Walmart Chile SSFF debían pensar en los

clientes antes que el producto.

Low End fue la clave para entender como la

empresa movió al mercado simplificando la

tecnología existente y competir en un segmento

olvidado.

Lentamente la tarjeta empezaba a posicionarse

en la industria, y el sueño de convertirla en una

de las principales fuentes de crédito de consumo

en productos básicos, tales como la carne, o las

verduras, o frutas, ya no era una ridiculez,

porque la propuesta comenzaba a responder por

sí sola.

Pero aún faltaban metas por cumplir. Debían

masificarse, ser reconocidos por sus clientes

más allá de su nombre, sino que por su uso.

Para esto, sabían que debían ofrecer nuevas

cosas que aumentaran la propuesta de valor.

“Había un ADN muy fuerte de innovación. Ahí

parte la idea de fondos mutuos que nace de la

pregunta: ¿De qué manera podemos hacer que

la gente ahorre?”, asegura Nicolás Pino.

Este fue el punto de partida del primer modelo

de intermediación. Entendieron que no tenían

que crear un nuevo producto sino que debían

ofrecer nuevos servicios: Seguros y los Fondos

Mutuos figuraban en el portafolio.

Cambio de cultura

No había que ser muy osado para tildar de loco

a la persona que se atreviese a presentar una

propuesta de seguros, o fondos mutuos en una

tarjeta de supermercado. El paradigma de

compra y venta obedecía a un modelo clásico de

oferta y demanda de productos, en que la gente

Expositores:

Nicolás Pino y Pilar Pérez

W alm ar t Ch i l e Se rv i c i os

Financieros abarca dos ejes de

negocio: Tarjeta de Crédito Presto

que posee 1,5 millones de

clientes y es aceptada en más de

50.000 comercios asociados en

todo el país, y Servicios

Financieros, en que destacan los

seguros de vida, de salud,

automotriz y de hogar, fondos

mutuos y créditos de consumo".

A través de su estructura

organizacional, las filiales de D&S

Walmart convergen en un objetivo

común definido en el ADN de la

empresa: “Ahorrarle dinero a

nuestros clientes, para que

puedan vivir mejor”.

Adicionalmente, Walmart Chile

Servicios Financieros desarrolla

proyectos inmobiliarios a través

de la empresa Walmart Chile

Inmobiliaria.

Mayo 2011

iba a comprar en los locales que tuviesen mayor

variedad, mejores precios, garantía y rapidez de

compra.

Ofrecer los servicios que estaban en carpeta era

cambiar completamente, sobre todo si la venta se iba

a realizar en una caja. “Había que maximizar la

inversión. Entonces debíamos jerarquizar todas estas

iniciativas, priorizar, poner foco y todos nuestros

esfuerzos”. Asegura Nicolás Pino.

Cuando quedaron ambas alternativas con la opción

de salir al mercado, los Seguros corrió con ventaja. La

principal razón radicaba en que era un proyecto con

mayor rentabilidad, masividad y un sistema

implementado, que si bien estaba partiendo, permitía

operar rápida y simplemente.

Y así fue, la tarjeta Presto tuvo un crecimiento que

superó las expectativas. Eso sí, estaban conscientes

que la empresa debía asumir un compromiso de

educar a la gente para evitar que cayeran en deudas

que jamás podría pagar. Lentamente se fue

masificando con asociaciones que beneficiaron a los

clientes.

El concepto ahorro estaba latente y el proyecto de

Fondos Mutuos, que había quedado congelado, debía

ser capitalizarlo.

Con el tiempo Presto se vio en la obligación de

aumentar su oferta de valor y fidelizar a sus clientes.

Competir en un mercado tan exigente como el del

retail, les hizo ir un paso más adelante. La empresa

contaba con antecedente de que las principales

Multiendas del país estaban iniciando modelos de

intermediación. “Habíamos perdido tiempo. La única

forma de recuperarlo, era trabajar en estrategias de

consumo ocupando toda esa sinergia con los

negocios. Y fuimos nuevamente a buscar el proyecto

de Fondos Mutuos en 2008.” Asegura Pilar Pérez.

Fondos Mutuos

Había que romper el paradigma de compra y venta.

La pregunta era ¿Cómo hacer que un producto

altamente complejo y de difícil acceso fuese sencillo y

de fácil comprensión? Y la respuesta la encontraron

luego de realizar una ardua búsqueda en todas las

conductas de consumo y ahorro. Hicieron estudios

cualitativos con clientes y ejecutivos. Debían

materializar la idea de forma dinámica.

El análisis se centró en un 80% de los clientes de

Líder: el segmento C2, C3 y D. El objetivo era

determinar si estaban ahorrando o no. Para eso había

que derribar muchos mitos, para entender el método

de ahorro, el lugar en que conservaban sus bienes,

etc. Algunos prejuicios y respuestas se fueron

aclarando ¿ahorran en “chanchitos”, cajas, o abajo del

colchón? Las respuestas eran insólitas pero la

principal conclusión fue que existían distintos

mecanismos de ahorro, lo que dio margen para que el

proyecto se mantuviese en pié.

Eso sí, había un gran problema, Fondos Mutuos no

era parte del Core Business, ya que no se

consideraba rentable por el costo de implementación.

Esto generaba resistencia interna y surgían preguntas

¿es compatible una tarjeta de crédito con el ahorro?

De igual modo tenía un gran punto a favor, cumplía un

rol fundamental en la estrategia de fidelización.

El Gerente General, Elias Ayub, estaba consciente de

esto y su apoyo fue fundamental, él no sólo creía sino

que estaba convencido en llevar este proyecto a cabo.

Faltaba ponerse a trabajar en la capitalización.

Para esto deciden cambiar el modelo y facilitar la

estructura dirigiendo sus acciones a un segmento que

había sido olvidado por el mercado. La innovación

estaba frente a sus ojos, sólo debían atreverse a

llevar a cabo esta propuesta que sigue hasta la fecha

siendo disruptiva.

En este sentido obligaron al mercado a desplazar la

innovación en la industria: desde una sostenida a una

low end, que consideraba a los segmentos C3 y D.

Estratos sociales olvidados al no ser considerados un

mercado atractivo por su escaso bajo poder

adquisitivo .

Lo que se hizo en la práctica, fue que los clientes

podían ir descontando todos los meses parte de su

crédito para poder ahorrar sin que se les cobrar

interés por el descuento. “Lo que se hizo fue

desarrollar un modelo exitoso creado de la unión de

dos productos”, asegura Pilar Pérez.

Pero Walmart SSFF no contaba con las capacidades

suficientes para desarrollar este proyecto por sí

mismos y construirlas requeriría mucho tiempo y

esfuerzo. Por ello deciden cocrear con una empresa

especialista en la creación de fondos mutuos pero que Mayo 2011

Nicolás Pino

Sub Gerente de

Innovación de Walmart

Chile Servicios Financieros

Pilar Pérez, Subgerente

Intermediación Responsable

producto Fondos Mutuos de

WalMart Chile Servicios

Finacieros

especialista en la creación de fondos mutuos pero que

no tuviera acceso a la gran masa de consumidores

que tiene adheridos la tarjeta Presto.

perfil de cliente determinado. Esto les permitió otorgar

ofertas en un par de productos al principio y crear

productos nuevos como fueron mi ahorro y ahorro

activo con el tiempo.

Los problemas

La tarjeta estaba a días de debutar oficialmente. El

foco estaba claro y definido, el segmento C3, D era el

objetivo de esta tarjeta ¿Pero qué pasó? Larraín

Vial, empezó a detectar que su marca, que

históricamente había trabajado con segmentos más

altos, estaba siendo asociada a este segmento de la

población. La publicidad en diarios de circulación

nacional vinculados con este estrato social estaba

influyendo definitivamente en la percepción de los

consumidores. Existía el temor de que la marca

perdiera su foco de negocios. Por esta razón, hubo

reuniones para acordar clausulas de contrato entre

ambas firmas y definir el protocolo para salir con el

producto sin problemas.

Otro tema era como vender el nuevo producto y

explicarle al consumidor final qué era lo que se estaba

ofreciendo. Para lograr esto el trabajo fue muy fuerte.

La red ejecutivos jugó un rol fundamental en transmitir

la información, siendo ellos mismos los primeros

evangelizadores con los clientes, “fue ahí donde

trabajamos en las sucursales one stop shopping, la

idea era que en esa sucursal se podía hacer de todo y

los fondos mutuos no fue la excepción”, asegura

Nicolás Pino.

Después de tener todos estos impases, incluyeron un

nuevo actor, que fue la administradora Cruz del Sur.

Estos les permitió tener nuevos productos con ellos,

manteniendo la línea del ahorro.

Con el tiempo aprendieron a ir incorporando

demandas de los clientes, como por ejemplo, aceptar

que los consumidores pudieran hacer real un ahorro

pagando con efectivo en las cajas.

La anécdota

La caja del supermercado tenía un foco claro de

compra y venta. Caracterizada por un sistema en que

la rapidez del servicio y la atención eran sus

principales fortalezas, su trabajo se veía interrumpida

con clientes que sorprendieron no sólo a los cajeros,

sino que también a la empresa: “Llegó gente con 10

millones de pesos o 20 millones… No me pregunten

de dónde los sacaban, pero sí que aparecieron. El

punto es que las impresoras de las cajas tenían un

tope de un millón de pesos. Técnicamente no podían

hacer los aportes. Pero el tema se solucionó”, afirma

Nicolás Pino.

Los resultados a la fecha han demostrado que Fondos

Mutuos es un ejemplo de caso exitoso, tienen

disponible en la Industria más de 1.900 fondos

mutuos en el Mercado, siendo uno de los que tienen

mayor número de partícipes.

Modelo desplazante de la innovación

Mayo 2011

Nicolás Pino

Sub Gerente de

Innovación de Walmart

Chile Servicios Financieros

Pilar Pérez, Subgerente

Intermediación Responsable

producto Fondos Mutuos de

WalMart Chile Servicios

Finacieros

Octubre 2010

Cristián Baeza

Ingeniero de Estudios de

la Asociación Chilena de

Seguridad

Naslo Véliz

Jefe del Comité de

Innovación de Synapsis