REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE CIENCIA ECONOMICAS Y SOCIALES DIVISION DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS

MAESTRÍA EN GERENCIA DE EMPRESAS MENCIÓN: GERENCIA DE OPERACIONES

ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS GERENCIALES

TRABAJO FINAL

AUTORES:

Ing. Ely Fuenmayor

Ing. Eleazar González

Lcda. Thais Gutiérrez

Econ. Gloryn Gómez

TUTOR: Profesor Ender Añez

Maracaibo, 17 de Julio del 2015

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INTRODUCCIÓN

El presente informe trata de integrar el Tema I de Gerencia Estratégica

durante el curso de Estrategias y Políticas Gerenciales, así como plasmar

conceptos claves de la Estrategia. También definir algunos modelos para

contribuir a que las organizaciones desarrollen un sistema y un estilo de

gestión, cimentado en el pensamiento estratégico.

Los modelos dentro de la Gerencia Estratégica están basados en varios

autores importantes, pero las bases teóricas fundamentales del presente

trabajo están basadas en Humberto Serna Gómez (2010), que a su vez

analiza las teorías de Michael Porter y Allan Rowe. Por lo que el contenido

del trabajo es caracterizado por detallar lo importante y avanzar sobre

algunas partes que consideramos irrelevantes.

Disponiendo de una base teórica, comenzamos a desarrollar los puntos

asignados del trabajo para lograr completar el Tema I de Gerencia

Estratégica, de la forma más comprensible pero sin saltar los conceptos y

modelos fundamentales de la materia.

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GERENCIA GENERAL

CONCEPTO DE ESTRATEGIA:

En término etimológico la palabra “estrategia” es de origen griego.

Estrategeia. Estrategos o el arte del general en la guerra, procedente de la

fusión de dos palabras: stratos (ejército) y agein (conducir, guiar).

Según Alfred Chandler Jr (1962) Define a la estrategia como “la

determinación de metas básicas de largo plazo y objetivos de una empresa,

la adopción de cursos de acción y la asignación de recursos necesarios

para alcanzar estas metas.”

Jhonson y Scholes (2001) “Es la dirección y el alcance de una

organización a largo plazo; consigue ventajas para la organización a través

de su configuración de los recursos en un entorno cambiante, para hacer

frente a las necesidades de los mercados y cumplir las expectativas de los

accionistas”.

Otra definición de estrategia sería la de Michael Porter (2002)

“la estrategia empresarial define la elección de los sectores en los que

va a competir la empresa y la forma en que va a entrar en ellos; la estrategia

competitiva consiste en ser diferente. Ser diferente significa elegir

deliberadamente un conjunto de actividades diferentes para prestar una

combinación única de valor”.

La estrategia a nivel empresarial supone a una empresa que

anticipa acciones, que prevé consecuencias, que advierte riesgos, y elabora

el camino para posicionarse satisfactoriamente en el mercado.

En resumen la estrategia es un conjunto de acciones que se toman

para el con el fin del logro de los objetivos planteados por la empresa.

PARADIGMAS ESTRATÉGICOS

Paradigma en término etimológico es de origen griego, "parádeigma",

que significa modelo, patrón, ejemplo. En un sentido amplio se corresponde

con algo que va a servir como modelo o ejemplo a seguir en una situación

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dada. Son las directrices de un grupo que establecen límites y que

determinan cómo una persona debe actuar dentro de los límites.

Según Humberto Serna (2010) Las paradigmas estratégicos son

“enfoques teóricos sobre como una empresa puede escoger y formular

estrategias para enfrentar los diferentes mercado”.

A continuación se presenta los diferentes paradigmas estratégicos:

Estrategias genéricas:

Modelos estables que se fijan los negocios para competir.

Las estrategias genéricas son un conjunto de estrategias competitivas

que busca el desarrollo general de una empresa. Busca obtener una ventaja

competitiva.

Los diferentes paradigmas estratégicos son los siguientes:

1.- Estrategias genéricas de Michael Porter

2.- El Modelo de negocio de trancy y Wieserman

3.- Análisis vectorial de crecimiento (Matriz producto mercado de Ansoff)

4.- Análisis de portafolio (BCG Matriz)

1.- Estrategias genéricas de Michael Porter:

La estrategias genéricas de Porter se en enfoca en 3 estrategias y son

las siguientes.

a) Liderazgo en costo, esta estrategia “requiere un conocimiento

profundo de los procesos que integran la cadena de valor del negocio y una

estrategia consistente y rigurosa de productividad, que asegure una muy

buena calidad del producto o servicio al menor costo posible”. (H. Serna,

2010)

La estrategia de liderazgo en costo consiste en la venta de productos

al precio unitario más bajo disponibles en el mercado a través de una

reducción de costos.

En resumen esta estrategia se fundamenta en ofrecer productos

otorgando la mejor relación valor – precio, así que con esta estrategia busca

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principalmente una mayor participación en el mercado, aumentando las

ventas pudiendo al punto de sacar del mercado a los competidores que no

pueden hacerle frente.

Con esta estrategia puede reducir costos:

Aprovechando las economías de escala

Elaborar productos de manera estandarizada

Producir grandes volúmenes

Usar suministro eficientes de materia prima

Simplificar el diseño de producción

Aprovechar las nuevas tecnologías

Realizar controles riguroso en costos y gastos indirectos

Crear una cultura de reducción de costos en los trabajadores

Reducir costos en funciones de ventas, marketing y publicidad.

Por lo que esta estrategia es recomendable en mercados en los

consumidores que son sensibles a los precios, cuando hay pocas

posibilidades de lograr una diferenciación en el producto, cuando los

consumidores no les importa mucha las diferencias entre una y otra marca y

cuando hay un gran número de consumidores.

b) LA DIFERENCIACIÓN, esta estrategia “requiere la incorporación en el

producto o servicio de características tangibles o intangibles que el cliente

perciba como diferentes y que justifiquen un mayor precio por el valor que

generan. La diferenciación puede ocurrir en los procesos que integran la

cadena de valor o en los atributos complementarios que los hagan

diferentes”. (H. Serna 2010)

La estrategia de diferenciación consiste en producir o vender

productos considerados únicos en el mercado y que ofrezcan algo que les

permita diferenciarse o distinguirse de los de la competencia.

Los aspectos en los que puede haber una diferenciación son los

siguientes:

El diseño del producto.

Sus atributos o características.

Su desempeño o rendimiento.

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En la calidad.

La marca.

Buen servicio o atención al cliente.

Rapidez en la entrega.

Ofrecer servicios adicionales.

Esta estrategia es recomendable utilizar cuando el mercado está

compuesto por consumidores que son poco sensibles a los precios, cuando

los productos existentes no cumplen a cabalidad con las necesidades y

preferencias de los consumidores y cuando las necesidades y preferencias

de los consumidores son diversas y los productos existentes se diferencian

poco entre sí.

Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que la

competencia llegue a copiar rápidamente las características distintivas del

producto, y que los consumidores no las valoren lo suficiente.

c) EL ENFOQUE DE ALTA SEGMENTACIÓN O DIFERENCIACIÓN:

“consiste en responder a las necesidades y expectativas de un segmento o

un subsegmentos claramente diferenciados”. (H. Serna 2010)

Así que la estrategia de enfoque de alta diferenciación consiste en

concentrarse en un segmento específico del mercado; es decir, concentrar

los esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan las necesidades

o preferencias de un determinado grupo de consumidores dentro del

mercado total que existe para los productos.

Esta estrategia es recomendable utilizar en los casos en que los

consumidores tienen necesidades o preferencias específicas, cuando las

empresas competidoras no tienen en la mira el mismo segmento de mercado

y cuando no se cuenta con suficientes recursos como para aplicar las

estrategias de liderazgo en costos o de diferenciación.

Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que la

competencia llegue a identificar el atractivo del segmento de mercado

elegido y decida también dirigirse a éste, que se realice una mala

segmentación, y que se esté desaprovechando la oportunidad de atender a

otros segmentos de mercado.

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2.- EL MODELO DE NEGOCIO Y LA PROMESA DEL VALOR:

Este modelo de estrategia genérica se clasifica de acuerdo a la

promesa de valor que empresa hace al cliente.

a) LIDERAZGO EN PRODUCTO, “que implica una alta diferenciación del

producto o servicio, dirigida a un nicho específico y donde la promesa central

es primero en el mercado”. (H. Serna, 2010)

Está centrada en procesos de innovación y desarrollo que permitan

que el cliente se sienta diferenciado por el valor o el placer que le genera ser

el primero en acceder a los productos y servicios.

Las empresas que toman esta estrategia tienen como objetivo

permanecer en mercados muy selectivos en los cuales el precio no es un

factor importante en la decisión de compra.

b) INTIMIDAD CON EL CLIENTE:

Esta estrategia “parte de un conocimiento a profundidad de las

necesidades e interés del cliente. Conocer sus perfiles y hábitos de compra

así como sus aspiraciones sociales, son componentes esenciales de la

estrategia”. (H. Serna, 2010)

Por lo que la compañía sobresale en la atención y servicio al cliente.

Adapta sus productos y servicios al individuo o a los clientes casi a nivel

individual. Gran variedad en el surtido de productos. El enfoque está sobre la

gestión de la relación con el cliente CRM, la entrega puntual de los productos

y servicios, y superior a las expectativas del cliente. Concepto de valor

durante el ciclo de vida, confiabilidad, cercanía con el cliente.

c) EXCELENCIA OPERACIONAL,

Excelencia operacional operaciones y conducciones magnificas. A

menudo proporcionado una calidad razonable a un precio muy barato. Visión

al personal orientada a tarea. El enfoque está en la eficiencia, operaciones

versátiles, administración de la cadena logística, sin adornos, el volumen es

importante. La mayoría de las grandes corporaciones internacionales son

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ejemplo de esta disciplina. Los sistemas de medición son muy importantes.

Hay una limitada variación en el sentido de producto.

“Una estrategia de productividad centrada en la eficiencia y eficacia de

los procesos que integra la cadena de suministro. Altos volúmenes de

clientes, costos y por tanto precios bajos, hacen parte de esa estrategia de

mercados” (H. Serna, 2010)

3.- ANÁLISIS VECTORIAL DE CRECIMIENTO,

Existe una variedad de razones en que en las empresas desean o

necesita ampliar o cambiar el mercado. El uso de un enfoque estratégico,

como el modelo Ansoff, ayuda a evaluar las opciones y elegir la que mejor

se adapte a la situación y dé el mejor retorno de la inversión potencial. Es

una herramienta de marketing creada por Igor Ansoff y publicada por primera

vez en su artículo “Estrategias para la Diversificación” en la Harvard

Business Review (1957).

El análisis vectorial de crecimiento es una excelente herramienta para

definir las estrategias de una empresa, la matriz muestra esencialmente el

riesgo al que una estrategia particular le expondrá. Cuanto más uno se

mueva a un nuevo cuadrante (horizontal o vertical), aumenta el riesgo.

a) Penetración del mercado

Con este enfoque, se está tratando de vender más de lo mismo a las

mismas personas.

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Algunas de las estrategias que se pueden tomar son las siguientes:

Usar publicidad, para animar a más personas dentro de su mercado

existentes para elegir su producto, o usar más de lo mismo

Introducir un programa de fidelización

Implementar precios de lanzamiento u otras promociones oferta

especial

Aumentar sus actividades de ventas, o

Comprar una compañía de la competencia (en particular en los

mercados maduros)

b) Desarrollar Productos

En este cuadrante indica que se está vendiendo más productos a las

mismas personas.

Las estrategias que se pueden tomar son las siguientes:

Ampliar la cartera de productos mediante la producción de diferentes

variantes, o el envasado de productos existentes de nuevas maneras

Desarrollar productos o servicios relacionados (por ejemplo, una

empresa de fontanería doméstica podría añadir un servicio de

mosaico – después de todo, si son de plomería en una nueva cocina,

suelo de baldosas muy probablemente será necesario)

En una industria de servicios, aumentar su tiempo de

comercialización, los niveles de servicio al cliente, o la calidad.

c) Desarrollo de Mercados

En este cuadrante indica que se está dirigiendo a nuevos mercados o

nuevas áreas del mercado. Está tratando de vender más de lo mismo pero a

diferentes personas. Se puede:

Apuntar a diferentes mercados geográficos locales o en el extranjero

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Utilizar los canales de venta, como Internet o de venta directa

Apuntar a diferentes grupos de personas, tal vez diferentes grupos de

edad, sexo o características demográficas que no sean sus clientes

habituales.

d) Diversificación

Esta estrategia es arriesgada: Hay a menudo poco margen para

utilizar los conocimientos existentes o la consecución de economías de

escala, porque se está tratando de vender productos o servicios

completamente diferentes y apuntando a clientes en mercados

desconocidos.

Su principal ventaja es que, si un negocio sufre de circunstancias

adversas, el otro es poco probable que sea afectado.

4.- ANÁLISIS DEL PORTAFOLIO COMPETITIVO

El análisis del portafolio competitivo, fue desarrollado por la compañía

Boston Consulting Group (BCG), a finales de los años 60 y se materializa en

la matriz de crecimiento-cuota de mercado.

Según Humberto Serna (2010)

Este enfoque “se basa en el concepto de la curva de experiencia y

enfatiza la importancia de la participación relativa de la compañía en el

mercado y la tasa de crecimiento de la industria”.

Esta metodología considera el cash flow (beneficio + amortizaciones)

como la variable más importante a la hora de la toma de decisiones sobre la

composición de la cartera de productos o centros de estrategia de una

empresa, y sobre cómo asignar los recursos. Es importante que se consiga

un equilibrio dentro de la empresa, para ello los productos excedentarios,

que estén dando liquidez a la empresa, deben financiar a los deficitarios.

El enfoque del BCG parte de dos premisas:

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La liquidez obtenida a través de las operaciones de la empresa es

función del coste unitario, que a su vez es función del volumen de

ventas y de la experiencia, los que finalmente dependen de la cuota

de mercado (efecto escala, relacionado con los costes fijos).

La liquidez necesaria para la inversión en instalaciones, equipo y

capital circulante es función de la tasa de crecimiento del sector en el

que se encuentra la empresa o el segmento estratégico de negocio.

Las diferencias respecto a estos dos factores nos indicarán la

estrategia a seguir.

Cada producto puede colocarse en una matriz de cartera de producto

como el siguiente gráfico.

Matriz de portafolio de productos

En el Primer Cuadrante, “Signo de interrogación” son productos de

alto potencial de crecimiento pero baja participación en el mercado, por lo

que necesitan de grandes salidas netas de efectivo si quieren mantener o

incrementar su participación en el mercado. Si estos productos tienen éxito

se convertirán en nuevas estrellas.

Generalmente son productos con crecimiento alto en el mercado y

cuotas pequeñas de participación. Representan el futuro de la empresa,

razón por la cual precisan de una gestión adecuada de precios, promoción,

distribución... que se traduce en unas necesidades de inversión de recursos.

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En el Segundo Cuadrante, las llamadas “estrellas” se clasifican los

productos de alto crecimiento y con alta participación en el mercado. Estos

productos por lo general tienen lo más altos márgenes de utilidad, pero

también, es probable que necesiten de flujos netos de efectivo para

mantener su participación en el mercado. Estas llamadas “estrellas” se

convertirán en vacas lecheras a medida que disminuyen el crecimiento y las

necesidades de inversión en la etapa de madurez del ciclo de vida del

producto.

Así que los situados en la fase de crecimiento, son los que presentan

mejores posibilidades, tanto para invertir como para obtener beneficios.

La política de precios puede ser una estrategia importante, pues

permite elegir entre obtener unos menores flujos de caja a cambio de

aumentar la cuota de mercado. Algunas compañías abandonan el producto

en esta fase para mantener un liderazgo de imagen.

En el Tercer cuadrante, las llamadas “vacas lecheras” los productos

situados en mercados de crecimiento bajo y cuota de mercado alta reciben el

nombre de vacas lecheras. Estos son generadores de liquidez, ya que al no

necesitar grandes inversiones van a servir para financiar el crecimiento de

otras unidades, la investigación y desarrollo de nuevos productos, y retribuir

al capital propio y ajeno.

Estos productos se sitúan normalmente en la fase de madurez, con

alta cuota de mercado y tasa de crecimiento baja o nula. Son productos con

una gran experiencia acumulada, costes menores que la competencia y,

como consecuencia, mejores ingresos. Constituyen la base fundamental para

permitirnos financiar los productos “interrogantes”, su investigación y

desarrollo, y compensar los sacrificios de ingresos exigidos a los productos

“estrella”.

Es importante tener presente que las expectativas de crecimiento de

estas “vacas lecheras” son nulas, que no precisan fondos adicionales y que

más pronto o más tarde llegarán a su etapa de declive. Por tanto, las

inversiones deben estar orientadas exclusivamente a mantener la cuota

alcanzada, mientras se consigue la sustitución por “productos estrella”.

Y el Cuarto Cuadrante llamado “los perros rabiosos” son los productos

con reducidas cuotas de mercado y bajo crecimiento. Son verdaderas

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trampas de liquidez, ya que debido a su baja cuota de mercado, su

rentabilidad es muy pequeña y es difícil que lleguen a ser una gran fuente de

liquidez, por lo que están inmovilizando recursos de la empresa que podrían

ser invertidos más adecuadamente en otros centros. Las unidades situadas

en esta zona podrán ser:

Productos que no tuvieron éxito en alcanzar una posición de liderazgo

durante la etapa de crecimiento.

Nuevas marcas recientemente introducidas en el mercado para

competir con los productos «vacas lecheras».

Productos que han pasado de ser «vacas lecheras» a ser «perros».

Tienen una tasa de crecimiento y cuota de mercado pequeña. La principal

característica de estos productos es que, en la mayoría de los casos,

difícilmente serán rentables. Existen competidores con mejores costes,

mayor experiencia y cuota, y mejores ingresos.

Son productos:

Difíciles de impulsar,

Reposicionar y que

Absorben muchas horas de dedicación injustificadas, por lo cual no es

lógico invertir en ellos.

La mejor estrategia para estos productos es utilizarlos como generadores

de caja hasta donde “den de sí” o tratar de encontrar un segmento, un nicho

de mercado, apto para ellos, en los que, marcando una diferenciación, pueda

alcanzarse una participación alta y defenderla. Asimismo, hay compañías

que mantienen productos en esta categoría por imagen de empresa o de

marca, pues de otra forma no tendrían una gama completa de productos.

Excepción a lo aquí expuesto son todos los productos realizados

artesanalmente o mini pymes cuyos ingresos económicos son positivos, pero

que la propia filosofía de elaboración no les permite la fabricación en serie y,

por tanto, el crecimiento.

En resumen el análisis de portafolio de producto puede usarse para

determinar las estrategias de inversión, para asignar recursos entre los

productos y para maximizar las utilidades a largo plazo.

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Estrategias competitivas.

Las estrategias competitivas consisten “en los cursos de acción que puede seguir la empresa ante situaciones coyunturales y pueden referirse a la corporación corno un todo o a una unidad estratégica de negocios en particular” (Serna 2010). Estas situaciones se definen como la coincidencia de dos o más hechos, particularmente en el tiempo; coincidencia que da o entrega sentido a una situación.

Posición estratégica y la evaluación de acciones (PEEA)

La PEEA es una extensión de varios métodos presentados y analizados por Allan Rowe. Puede usarse para mostrar la última línea de una revisión de estrategias mediante el examen de cuatro factores relevantes: el poder de la industria, la estabilidad ambiental, la ventaja competitiva y el poder financiero. Estos factores sirven como base para evaluar la posición estratégica de una compañía y desarrollar una estrategia competitiva para la empresa.

La posición estratégica y la evaluación de acciones (PEEA) es un enfoque usado para determinar la situación estratégica apropiada para una firma y cada uno de sus negocios individuales. Cada dimensión se considera un conjunto de varios factores; el gerente puede examinar una alternativa estratégica específica desde varias perspectivas y, por tanto, estará en una mejor posición para escoger la apropiada.

Para realizar la PEEA, podemos identificar la fuerza financiera y ventaja competitiva como las determinantes principales de la posición estratégica de una compañía, en tanto que la fuerza de la industria y la estabilidad ambiental pueden usarse para describir la posición estratégica de toda la industria.

Para aplicar este enfoque, el gerente puede usar valores numéricos simples para cada factor. Los promedios determinados para cada grupo de factores se usan más tarde en la gráfica PEEA siguiente.

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Conectando los valores promedio marcados en cada eje, el gerente obtiene un polígono de cuatro lados que muestra el tamaño y la dirección de la valoración específica. Es importante reconocer que la gráfica PEEA es una muestra resumida y que cada factor también debe ser analizado individualmente. Aquellos factores que tienen valores muy altos o muy bajos deben recibir una atención especial por parte de la gerencia.

Cada una de estas posiciones significa:

1. Posición agresiva (cuadrante I): esta posición presenta una industria con poca turbulencia ambiental. La compañía disfruta de una ventaja competitiva definida que puede proteger con su fuerza financiera. El factor crítico es la entrada de nueva competencia.

2. Posición competitiva (cuadrante Il): esta posición presenta una industria atractiva. La compañía disfruta de una ventaja competitiva en un ambiente relativamente inestable. El factor crítico es la fuerza financiera.

3. Posición conservadora (cuadrante III): aquí la compañía se concentra en la estabilidad financiera en un mercado estable con bajo crecimiento. El factor crítico es la competitividad del producto.

4. Posición defensiva (cuadrante IV): aquí la compañía se concentra en mantener una ventaja competitiva, en los nichos correspondientes. Allí se defiende contra la turbulencia del mercado.

Cuando se llega a la conclusión de que la empresa se encuentra en un cuadrante determinado, será necesario definir las estrategias para mantenerse en el cuadrante o para moverse hacia un nuevo cuadrante.

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Para la elaboración de la PEEA debe realizare el siguiente procedimiento:

1. Identifique los factores de análisis para cada variable, de tal manera que sea posible hacer la valoración respectiva.

2. Defina los factores que pueden ayudar para medir: La estabilidad ambiental (EA), La fuerza de la industria (FI), La fuerza financiera (FF) y La ventaja competitiva (VC).

3. Para cada factor, seleccione los indicadores de análisis, como se observa en el formato del cuadro (Anexo 1).

4. Califique cada uno de esos indicadores de O a 6; 0 es el valor que indica una gran debilidad o amenaza y 6 la gran fortaleza u oportunidad. Para asignar cada punto deberá utilizarse información primaria. Igualmente, el juicio gerencial es muy importante. Por ello, se recomienda que esta calificación sea hecha en una sesión estratégica con la participación de los niveles gerenciales de la empresa o de cada unidad estratégica.

5. Realiza la calificación de cada indicador, obtenga el promedio de calificación del factor. Éste resulta de sumar las calificaciones de cada indicador dividido por el número de indicadores.

6. Registre el resultado obtenido en el respectivo vector de la gráfica PEEA. Estos resultados son positivos en la fuerza financiera y la fuerza de la industria. Negativos en la ventaja competitiva.

7. Grafique el vector con base en los resultados realizando las operaciones respectivas.

8. El vector indicara el campo de ubicación de la empresa en cada cuadrante. Esta posición será, entonces, el punto de partida para la formulación de las opciones estratégicas que sirvan de base para la definición de los proyectos estratégicos.

Por ejemplo, si los resultados son: EA (-2,70), FI (+3,80), VE (-2,80) y FF (+3,20).

Elaborados los resultados de la calificación de la posición estratégica se procede a señalar los resultados en cada uno de los ejes.

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En el eje vertical se indican FF y EA, mientras que en el eje horizontal se indican C y FI. La unión de estos valores se identifica el campo estratégico de la compañía. Ahora se procede a calcular el valor en cada eje:

Eje vertical= 3,20 (FF) - 2,70(EA) = +0,50

Eje horizontal = 3,80 (FI) - 2,80(VC) = 1,0

El análisis realizado indica que la posición estratégica de la competencia se ubica en el cuadrante agresivo. Con este resultado la compañía:

Debe mantener su fuerza financiera cuando celosamente el desempeño

de la industria. Esto debe hacerlo mediante un monitoreo de su entorno.

Debe aprovechar sus fuerzas (FF + FI), con el fin de diseñar estrategias

de penetración y así aumentar su participación en el mercado.

Debe diseñar nuevos productos para aprovechar las fortalezas

financieras y las del sector industrial en que se desempeña.

Concluido el análisis, la compañía está lista para evaluar y seleccionar las acciones que ha de emprender para alcanzar sus objetivos. La división estratégica global que facilita la PEEA es un excelente instrumento en el

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desarrollo de la capacidad de análisis estratégico. De allí su contribución a la manera de pensar estratégicamente en la gestión de la empresa.

DEFINICIÓN DE GERENCIA ESTRATÉGICA

Es una herramienta para administrar y ordenar los cambios, donde se

definen los objetivos de la organización y se establecen estrategias para

lograrlos y se reconoce la participación basada en el liderazgo de los

ejecutivos de la empresa para tomar las decisiones que correspondan a las

demandas del ambiente inmediato y futuro.

Según Fred. R David “Gerencia estratégica, es un proceso mediante el cual

se formulan, ejecutan y evalúan las acciones que permitirán que una

organización logre los objetivos “.

La Gerencia estratégica requiere la identificación de amenazas y

oportunidades externas de una empresa, al igual que las debilidades y

fortalezas internas, el establecimiento de misiones de una compañía, la

fijación de objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas y la decisión de

cuales escoger. La ejecución de las estrategias requiere que la empresa

establezca metas, diseñe políticas, motive a sus empleados y asegure

recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a

cabo en forma exitosa. La evaluación de las estrategias comprueba los

resultados de la ejecución y la formulación.

Por otra parte se debe suministrar los incentivos apropiados para atraer y

motivar a los gerentes claves de la organización. El éxito estratégico debe

ocurrir en el ámbito individual y organizacional.

La Gerencia estratégica es un proceso apasionante, que le sirve a una

organización para que sea PROACTIVA en vez de REACTIVA.

IMPORTANCIA DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA

La Gerencia estratégica enmarca su importancia debido que brinda a los

gerentes la oportunidad para ajustarse en forma constante a los sucesos y

acciones actuales de los competidores, a través de un monitoreo continuo de

los hechos y tendencias internas y externas en las que se desenvuelven las

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organizaciones, previendo cambios y buscando en todo momento un

crecimiento sustentado.

Según Goodstein (1999) Afirma” que la Gerencia estratégica permite a los

líderes organizacionales liberar la energía de esta, detrás de una visión

compartida, tomando en cuenta la convicción de que se pueda llevar a cabo

esta visión.”

Además la Gerencia estratégica proporciona el marco teórico para la acción

que se desea ejecutar en la mente del gerente de las organizaciones,

considerando la opinión de sus empleados, permitiendo que estos analicen

las situaciones en un lenguaje común, que faciliten la toma de decisiones

sobre las acciones a tomar.

Beneficios de Gerencia Estratégica

Para cualquier gerente en una organización resulta de gran utilidad aplicar la

gerencia estratégica, debido a los diversos beneficios que se obtienen como

por ejemplo:

Permite que una organización este en capacidad de influir en su

medio, en vez de reaccionar a él, ejerciendo de este modo algún

control sobre su destino.

Los conceptos de gerencia estratégica dan una base objetiva para la

asignación de recursos y la reducción de conflictos internos que

pudieren surgir cuando es solamente la subjetividad la base para la

toma de decisiones.

Llevando a cabo una Gerencia estratégica, se considera la

participación del empleado base en las organizaciones, escuchando

sus opiniones y vivencias que permiten tener un mayor conocimiento

de todos los procesos que se ejecutan en la organización.

Permiten a una organización aprovechar al máximo las oportunidades

claves en el medio ambiente, minimizando el impacto de las

amenazas externas y debilidades internas.

Evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y aun en las

quiebras.

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Se aplican políticas rentables de presupuestos, a través de la

evaluación y control de la planeación para cumplir sus objetivos en la

administración de los recursos.

Llevan orden y disciplina a toda la empresa. Es el comienzo de un

sistema de gerencia eficiente y efectivo.

Permite administrar y ordenar los cambios a lo que se encuentra

expuesta toda organización.

Se garantiza el aprendizaje y se establecen objetivos y metas de

acción, que permiten la toma de decisiones de una manera asertiva.

Gerencia estratégica para la pequeña y mediana empresa (Estudio de caso)

Proceso de planificación estratégica

1. Identificación de la misión, objetivos y estrategias 2. El Análisis del entorno 3. Identificación de oportunidades y amenazas 4. Análisis de recursos de la organización 5. Identificación de fortalezas y debilidades 6. Revalorización de la misión y objetivos de la organización 7. Formulación de estrategias 8. Implantación de la estrategia.

Sin embargo, cada empresa y cada administrador, ejecutivo, dirigente, presidente o líder, deberá diseñar los mecanismos, instrumentos y la metodología que considere más conveniente para el caso particular que le toqué manejar, es por ello que los ocho pasos varían en función de la situación que se encuentre cada empresa.

En administración no existen recetas únicas, ni consejos absolutos; sino sólo orientaciones, siempre obtenidas de experiencias previas y acumuladas a lo largo del tiempo. Por lo tanto, siempre será posible sugerir, cuestionar e incluso demostrar los procesos sugeridos por los diversos autores que sobre la materia han escrito.

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Proceso de Ejecución

1. Identificación de la misión de la organización, objetivos y estrategias

Cualquier empresa u organización (del sector público, privado, con o sin fines de lucro), necesita una misión (la razón de ser de una organización en un contexto dado). El concepto de misión no es una moda, ni reemplaza al concepto tradicional de "propósitos" u "objetivos"; ya que en realidad constituye un concepto estratégico para definir la filosofía de la empresa y por lo tanto su estrategia corporativa.

Una pregunta correcta que define la misión de una empresa es la siguiente: ¿Cuál es la razón de ser del negocio? La respuesta pertinente obliga a los ejecutivos y administradores a definir con precisión el ámbito de sus productos (o servicios), como beneficios esperados por sus actuales y potenciales clientes. Los componentes de la definición de una misión son el mercado de consumidores, el producto, la tecnología, la preocupación por sobrevivir, la filosofía de la empresa y su preocupación por la imagen pública.

Ejemplo: Taxitork S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi) Misión: Ser la empresa líder en servicios de movilidad particular para

empresas ubicadas en la zona Metropolitana, ofreciendo plena satisfacción a nuestros clientes.

Objetivos: Brindar un servicio de transporte seguro Alcanzar el 30% de participación del mercado en 5 años Obtener una plena satisfacción del 97% de los clientes. Mantener la fidelidad del 60% de los clientes.

Estrategia: Diferenciar el servicio por altos estándares de seguridad y

atención personalizada.

2. El análisis del entorno El papel que juegan las variables del entorno es vital en la planeación y la

definición de la estrategia de una empresa, pues los elementos del entorno definen las opciones disponibles para la administración de la corporación. Una compañía exitosa es aquélla que posea una estrategia que le permita un ajuste rápido y oportuno a los cambios del ambiente. Un análisis ambiental permite a los administradores definir las oportunidades y las amenazas y, por otra parte, precisar las fortalezas y debilidades. Respecto del comportamiento de las variables del entorno (política, social, económica, legislativa, tecnológica, cultural, etc.), es necesario que los administradores

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conozcan las tendencias que tarde o temprano puedan influir, si no determinar, la existencia de la firma.

Ejemplo: Taxitork S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi) Análisis del Entorno:

¿Cómo afecta el clima de inseguridad ciudadana en el crecimiento de mi empresa?

¿Cómo afecta la subida de combustibles en la clase de servicio que puedo brindar?

¿Cómo afecta la competencia de taxis informales en el servicio que yo brindo?

¿Cómo afecta la forma de conducir de los conductores en la calidad de servicio que brindo?

3. Identificación de oportunidades y amenazas

Luego de analizar el entorno pertinente a la organización, es preciso ahora evaluar aquéllas zonas del ambiente que pueden llegar a representar "ventanas de oportunidad", es decir, espacios dentro de los cuales la empresa puede asignar recursos de forma rentable. Sin embargo, al mismo tiempo es preciso que los administradores tengan la mentalidad abierta para identificar las amenazas, pues tanto unas como otras deben verse oportunamente, a fin de que la empresa esté en condiciones de tomar decisiones de modo oportuno. El análisis de las oportunidades y amenazas sugiere un enfoque amplio de la administración, porque lo que para una organización representa una oportunidad para otra es una amenaza y viceversa.

Ejemplo: Taxitork S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)

Oportunidades Amenazas:

Cubrir la demanda insatisfecha de servicios de taxi debido a un deficiente servicio por parte de taxistas particulares.

Los altos precios que cobran las empresas reconocidas de taxi.

Incremento de arribo de turistas a nuestra ciudad.

El creciente robo de vehículos La constante subida de precio

de combustibles Incremento del desempleo, que

acarrea la competencia de “informales”

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4. Análisis de recursos de la organización

Se entiende por recursos todos los potenciales que la empresa posee, refiriéndose éstos tanto a los materiales (económicos, financieros y tecnológicos), como a los humanos (habilidades, destrezas, liderazgo, capacitación y cultura, entre otros). En este sentido, habrá que ver si la organización cuenta con los recursos necesarios para enfrentar las oportunidades y amenazas, y en todo caso aprovecharlas o, en su defecto, evitarlas o superarlas.

Ejemplo: Taxitork S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi) Análisis de Recursos de la Empresa:

Mi empresa cuenta con un número suficiente de unidades vehiculares?

Los conductores de mi empresa han recibido cursos básicos de primeros auxilios ante una emergencia?

¿Los conductores de mi empresa son carismáticos y amables? ¿La central de radio que poseo es adecuada y con la tecnología

necesaria? ¿Cuento con una buena base de datos de clientes?

5. Identificación de fortalezas y debilidades

Una fortaleza es cualquier actividad que la empresa realiza bien, es decir, eficaz y eficientemente. Por otro lado, fortaleza también es cualquier recurso del que se dispone de modo preferente a los competidores. En contraparte, las debilidades son actividades en las que la empresa no es ni eficaz ni eficiente, o bien recursos que necesita, pero que no posee. Ahora, si la empresa cuenta con habilidades y recursos excepcionales, mejores que los de sus competidores más cercanos, entonces la empresa realmente cuenta con una ventaja competitiva diferencial, ventaja que debe aprovecharse antes que sus competidores, porque de lo contrario las oportunidades se extinguirían rápidamente.

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Ejemplo: Taxitork S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)

Fortalezas Debilidades

Mis conductores han recibido cursos de capacitación en atención al público por parte de la Municipalidad

Los vehículos cuentan con seguro tanto para conductores como para pasajeros en caso de robo o accidente.

Dificultad para brindar un servicio rápido en horas punta debido a un número no adecuado de unidades.

Dificultad por garantizar la seguridad completa del pasajero en caso de posibles secuestros.

6. Revalorización de la misión y objetivos de la organización. La fusión de los pasos 3 y 5 tiene efecto en la evaluación de las

oportunidades de la empresa. El análisis cruzado de las fortalezas y debilidades en relación a las oportunidades y amenazas se ha denominado en la literatura administrativa como "Análisis FODA", el mismo puede ser interpretado en un cuadrante dividido en cuatro secciones

Oportunidades -Cubrir la demanda insatisfecha de servicios de taxi debido a un deficiente servicio por parte de taxistas particulares. - Los altos precios que cobran las empresas reconocidas de taxi. - Incremento de arribo de turistas a nuestra ciudad.

Amenazas

- El creciente robo de vehículos. - La constante subida de precio de combustibles - Incremento del de desempleo y de la competencia de “informales”

Fortalezas

- Mis conductores han recibido cursos de capacitación en atención al público por parte de la Municipalidad - Los vehículos cuentan con seguro tanto para conductores como para pasajeros en caso de robo o accidente.

OF

La demanda insatisfecha puede captarse por contar con personal capacitado y condiciones seguras

AF

La competencia de servicio informal en el transporte es relativa pues nuestro servicio se diferencia por ser seguro y confiable, por lo que las empresas lo demandarán.

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Debilidades

- Dificultad para garantizar seguridad completa del pasajero en caso de posibles secuestros. - Dificultad por brindar un servicio rápido en horas punta debido a un número no adecuado de unidades.

OD

Reconocer nuestras dificultades para aprovechar la alta demanda en horas punta en el tránsito.

AD

Sin contar con sistemas de seguridad sofisticados (sistema satelital), será difícil afrontar situaciones extremas de inseguridad (ejemplo: secuestros)

En un cuadrante OF, la empresa posee fortalezas y puede aprovechar las oportunidades que se le presenten; en un cuadrante OD la empresa, puesto que tiene debilidades, se encuentra incapacitada para aprovechar las oportunidades; por su parte, en el cuadrante AF la empresa tiene fortalezas y puede enfrentar con éxito las amenazas que se le presenten; por último, en el cuadrante AD la organización se encuentra en posición crítica, pues se le presentan amenazas y ella se encuentra en posición de debilidad.

Un análisis de este tipo brinda a los administradores una posibilidad real de evaluar lo que efectivamente puede hacerse.

Ejemplo: Taxitork S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi) Revalorización de: Misión: Ser la empresa líder en servicios de movilidad particular para

empresas ubicadas en Lima Metropolitana, reconocida por un servicio seguro, confiable y personalizado.

Objetivos Brindar un servicio de transporte seguro Conseguir en el 30% de participación del mercado en 5 años Obtener una plena satisfacción del 97% de los clientes Mantener la fidelidad del 60% de los clientes

7. Formulación de estrategias Entre las variadas opciones estratégicas que una compañía puede tener,

seguramente algunas serán más pertinentes que otras; la pertinencia puede venir por el lado de los costos, de la rentabilidad, de la eficiencia o de la competitividad. Algunas opciones serán más compatibles con la misión de la organización que otras. En todo caso, lo esencial es que la empresa pueda capitalizar sus fortalezas y sus oportunidades de una mejor manera que sus

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más cercanos competidores, pues de esta manera logrará obtener una ventaja competitiva. De este modo, el referente más crítico para elegir la mejor estrategia es precisamente la competitividad.

Ejemplo: Taxitork S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi) Formulación de estrategias: Preguntas clave que pueden ayudar a

formular las estrategias: ¿Qué tipo de recursos de información, asesoría y financiamiento

necesito para lograr un una participación del 30% del mercado en 5 años?

¿Cómo debo capacitar a mi personal para obtener la satisfacción de mis clientes? Estrategia:

Diferenciar el servicio por altos estándares de seguridad y atención personalizada.

Mantener un plan permanente de capacitación en seguridad y atención al cliente para los conductores.

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CONCLUSIONES

Con relación al trabajo realizado se puede decir que la estrategia es una

herramienta fundamental que tiene como propósito anticipar y proveer

consecuencias, que advierte riesgos, y elabora el camino para posicionarse

en el mercado. Existe un conjunto de enfoque teóricos sobre como una

empresa puede elegir y enunciar las diferentes estrategias para enfrentar los

diferentes mercados y se les llama paradigmas estratégicos.

Dentro de los paradigmas estratégicos se encuentra las estrategias

genéricas y Las estrategias competitivas. Las estrategias genéricas, son un

conjunto de estrategias competitivas que busca el desarrollo general de una

empresa, existen 4 modelos de estrategias genéricas: Estrategias genéricas

de Michael Porter que se fundamentan en los costos y la diferenciación del

producto o servicio. El Modelo de negocio de Trancy y Wieserman que se

enfoca en la promesa de valor que la empresa hace al cliente. El Análisis

vectorial de crecimiento de Ansoff, examina diferentes alternativas de

productos en relación con las opciones de mercado y el Análisis de portafolio

(BCG Matriz) puede usarse para determinar las estrategias de inversión.

Con respecto a las estrategias competitivas, La Posición estratégica y

evaluación de acciones (PEEA) desarrollada por Allan Rowe (2010), es un

excelente instrumento en el desarrollo de la capacidad de análisis. De allí su

contribución a la manera de pensar estratégicamente en la gestión de la

empresa, para evaluar y seleccionar las acciones que ha de emprender para

alcanzar sus objetivos.

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BIBLIOGRAFÍA

Consultas Biblio-hemerográficas.

Serna, H. (2010), Gerencia Estratégica. Teoría, Metodología,

Implementación y Mapas Estratégicos – Índices de Gestión. Décima Edición.

3R editores, Bogotá, Colombia. 419 Págs.

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ANEXO I. Formato para análisis de posición estratégica

Indicadores de análisis Calificaciones

Prom. 0 1 2 3 4 5 6

A. Estabilidad ambiental

1. Innovación tecnológica

2. Cambios políticos

3. Devaluación

4. Inflación

5. Crecimiento PIB

6. Políticas gubernamentales

7. Agresividad de la competencia

8. Otros

Calificación promedio del factor

B. Fuerza de la industria

1. Tasa de crecimiento del S. Ind.

2. Barreras de entrada

3. Barreras de salida

4. Sustitución de productos

5. Know how

6. Índices de productividad

7. Otros

Calificación promedio del factor

C. Ventaja competitiva

1. Participación en el mercado

2. Portafolio de productos

3. Calidad del producto

4. Calidad del servicio al cliente

5. Imagen corporativa

6. Capacidad de repuesta al cliente

7. Otros

Calificación promedio del factor

D. Fuerza financiera

1. Apalancamiento financiero

2. Apalancamiento operacional

3. Liquidez

4. Capacidad de capitalizar

5. Acceso a crédito

6. Tasa de retorno

7. Otros

Calificación promedio del factor