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U N M O N O G R Á F I C O E S P E C I A L , M A R T E S 1 8 D E S E P T I E M B R E D E 2 0 07

EMPRESA Y CAPITAL HUMANOCÓMO CONSTRUIR UN EQUIPO DE ÉXITO 18 DE SEPTIEMBRE DE 2007

Empresa y Capital:Maquetación 1 11/9/07 17:31 Página 1

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EMPRESA Y CAPITAL HUMANOCÓMO CONSTRUIR UN EQUIPO DE ÉXITO 18 DE SEPTIEMBRE DE 2007

Cómo construir un equipo de éxito

Sumario:

• El valor del Capital Humano página 4

• Una oportunidad de negocio para asesores

financieros página 5

• Lo que buscan las empresas página 6

• Nuevos retos en la gestión de RRHH página 6

• La formación como valor estratégico de la empresa página 7

• La búsqueda de talento en la NBA página 8

• Promoción y gestión de la inmigración cualificada página 8

• Entrevista a Gabriel Soria página 9

• Una solución para cada empresa página 10

• Añadiendo productividad en los departamentos

de RRHH página 10

• Cuestión de Paradigmas página 12

• Entrevista a Aíto Gª Reneses página 12

• Aprender el arte del liderazgo página 13

• Personas con discapacidad página 14

• Mano de obra de ultramar página 14

• La importancia del Head hunting en la gestión

del capital humano página 15

• Haciendo equipo página 15

• Outplacement: no dejar a nadie solo ante

su problema de empleo página 16

• Hacia un mejor ambiente laboral página 16

• Executive Search página 17

• Buscando al directivo perfecto página 17

• Entrevista a Christian Palau página 18

• La oficina perfecta página 18

A v d a . D i a g o n a l , 4 7 5 - 0 8 0 3 6 B a r c e l o n a

INFORMACIÓN ESPECIALIZADADE AMPLIO ALCANCE

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EMPRESA Y CAPITAL HUMANO - UN TITULO DE MEDIAPLANET

Project Manager: Óscar YáñezEdición: Pepo MárquezRedacción: Héctor RinconesDiseño: Israel Moreno / [email protected]: Javier / Checkmaster

MEDIAPLANET - INFORMACIÓN ESPECIALIZADA DE AMPLIO ALCANCE.Consultas y sugerencias: Olga Demestres 91 444 55 [email protected] Mediaplanet España

Impreso y distribuido por La Vanguardia.

¿Cómo conseguir en la práctica seleccionar a las per-sonas que aportan más valor e implicarlas después en

un proyecto empresarial atractivo en el que ellos sesientan auténticos protagonistas? La respuesta no sepuede encontrar sólo en las técnicas y en los procedi-mientos novedosos que proliferan cada vez con mayorasiduidad y que por sí solos resultan incapaces de ofre-cer soluciones.

El problema es mucho más hondo ya que confluyen,por un lado, los requerimientos y los valores de laempresa y por otro, la disposición, actitud y motivaciónde las personas.

No es una cuestión de técnicas, ni se trata de un merointercambio de trabajo por dinero sin mayor grado decompromiso mutuo, sino algo más complejo ligado alaspecto humano de la relación contractual. Se trata, enrealidad, de capacidad de ofrecer un proyecto empresa-rial atractivo junto a la posibilidad de integrarse plena-mente en él y la disposición libre y responsable de lapersona de incorporarse al proyecto con todas sus con-secuencias. Es necesario una convicción y un compro-miso real.

Algunos se preguntan, cada vez con mayor preocupa-ción, si las empresas están preparadas para ofrecer a laspersonas retos valiosos a los que merezcan la penaentregarse y si las nuevas generaciones están dispuestasa comprometerse a algo más que a la mera realizaciónde su trabajo.

Es difícil que se dé una sin la otra y la primera palabrala tiene la empresa. No se trata de teorías que suenenmuy bien sino de capacidad de llevarlas a la práctica através de unas políticas de recursos humanos y de unestilo de dirección que deje “cancha” a las personas parapensar, para que el trabajo operativo tenga, cada vezmás, una vertiente directiva que permita un desarrolloprofesional armónico. De esta forma, con iniciativa yresponsabilidad personal, se impulsa “el talento”, laspropias ideas de mejora, dentro de unas reglas del juegogenerales para todos que aseguren la coherencia y launidad en toda la organización.

¿Es posible la integración delas personas en el proyecto deempresa?Sin darnos demasiada cuenta hemos entrado de lleno en una era enque el conocimiento y la competencia profesional de las personasresulta clave en una realidad empresarial cada vez más competitiva.El mundo occidental sólo puede competir con los países emergenteshaciéndose fuertes en Investigación y Desarrollo y en CapitalHumano, donde el conocimiento y la preparación profesional resul-tan fundamentales y acaban marcando la diferencia.

Sandalio Gómez López-EgeaProfesor Ordinario de IESE Business SchoolTitular de la Cátedra SEAT de Relaciones Laborales


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El valor del Capital Humano

La UE, y por lo tanto España, necesitan modernizar y catalizar el empleo si quieren lle-

gar a cumplir los objetivos de la reformulada Estrategia de Lisboa, la cual se ha ter-

minado focalizando básicamente en el hecho laboral. En otras palabras, se vuelve a la “filo-

sofía Delors” que se basaba en apostar por el aumento del empleo, porque el crecimiento

era una consecuencia lógica. Desde AGETT, también creemos que la política económica

y la social se retroalimentan, por eso es tan importante que exista un empleo de calidad.

Priorizar el empleo de calidad supone un nuevo modelo de gestión de los recursos de

humanos capaz de afrontar retos tales como la coexistencia de grandes bolsas de desem-

pleados, con un cada vez más evidente déficit de ciertos perfiles profesionales.

La escasez de personal disponible ya se ha convertido en un factor de riesgo para las

empresas españolas que hasta ahora se ha solventado, principalmente, gracias a la inmi-

gración. Sin embargo, mientras que la oferta de trabajo inmigrada ha podido complemen-

tar la nacional, para hacer frente al largo ciclo expansivo de nuestra economía, nuestra

productividad no se ha visto mejorada.

En este contexto, se hace necesario plantear el valor del capital humano como una priori-

dad estratégica real para mejorar la competitividad de nuestro tejido productivo y hacer

frente a una realidad económica cada vez más compleja y globalizada.

Para ello la confianza de las empresas en el mercado laboral de nuestro país debe ser nece-

sariamente fortalecida. El mercado de trabajo no sólo debe satisfacer la necesidad de fle-

xibilidad de las empresas para adecuarse y responder a la cambiante demanda del merca-

do, también debe trasladarles la seguridad de contar con los medios y el apoyo para encon-

trar trabajadores con el perfil y la cualificación que se ajusten realmente a sus necesida-

des.

Las dificultades para encontrar ciertos perfiles de trabajadores pueden explicarse, en

parte, por la insuficiente eficacia de nuestro mercado laboral para casar demanda y ofer-

ta de empleo, pero también por las deficiencias de formación del capital humano. Por lo

tanto, para generar más confianza y seguridad en el mercado de trabajo, parece básico for-

talecer, a través del diálogo social, la intermediación laboral mediante la potenciación de

operadores eficientes y garantistas, así como fomentar la formación en función de las

necesidades del tejido productivo.

Las empresas de trabajo temporal ya están trasladando seguridad y eficacia en la inter-

mediación laboral. Su actividad consiste, fundamentalmente, en casar oferta y demanda

de empleo, y son competitivas si el trabajador que ponen a disposición se ajusta al perfil

y cualificaciones que requieren las empresas. En términos más comerciales, “quien tiene

al trabajador adecuado, tiene al cliente”. Por ello, el sector ha apostado, y lo seguirá

haciendo firmemente, por la formación, más allá de las obligaciones legales, como ven-

taja competitiva de su actividad.

Pero esto ya no es suficiente. Estas empresas se ven limitadas exclusivamente a la mera

cesión de trabajadores temporales, sin poder ejercer otras actividades propias de la inter-

mediación laboral (selección, contratos indefinidos, consultoría, etc), para las que están

perfectamente capacitadas y legitimadas. No tiene ningún sentido que grupos empresa-

riales como, por ejemplo, los que conforman AGETT, que ya actúan técnicamente como

agencias de empleo ofreciendo servicios de selección, formación o consultoría, tengan que

hacerlo mediante sociedades y estructuras diferenciadas y no puedan ofrecer de forma

integral estas actividades. Ello resta efectividad al proceso, puesto que no se producen las

sinergias de las que saldrían beneficiados tanto empresas como trabajadores.

Por ello, la conversión libre y regulada de ETT’s en agencias globales de empleo, en base

a criterios de calidad y garantías, permitirían optimizar al máximo, en beneficio de todos,

el networking, los recursos y el conocimiento que estas empresas tienen de la realidad del

mercado de trabajo. Además podrían ofrecer un acceso fácil a soluciones globales tanto

para trabajadores como para empresas, dentro de un gran marco supervisado por adminis-

traciones y sindicatos, con coste cero para las arcas públicas. Asimismo, actuarían de

forma complementaria con los servicios públicos de empleo, los cuales deben convertirse

en el tronco de esta nueva estrategia, cuyo objetivo es la integración social de todos a tra-

vés del trabajo.

Las ETT’s en España, al igual que ya han hecho en el resto de Europa, deben tener la opor-

tunidad de evolucionar hacia el modelo moderno de Agencia Global de Empleo y poder

ser partners de la empresa en la gestión de sus recursos humanos y la búsqueda de valor

en su capital humano, como prioridad estratégica para mejorar la productividad y com-

petitividad de nuestro país.

La desaceleración de nuestra economía ha comenzado, pero aún sigue en la senda alcista.

Todavía estamos a tiempo de implantar estas medidas sin la presión de un crecimiento

negativo. Lo único que falta es voluntad política.

El evidente cambio de ciclo económico en el que nos encontramos inmersos, ha hecho saltar las alarmas de los

euroburócratas. La señal inequívoca de que iniciamos una etapa de incertidumbre en el empleo es el hecho de

que el ejecutivo comunitario ha aprobado para 2008 que, por primera vez, la principal partida de gasto del pre-

supuesto se destinará a fomentar el empleo. En concreto, un 44,2% del total.

FRANCISCO ARANDA MANZANO

Presidente de AGETT (Asociación de Grandes Empresas de Trabajo Temporal que agru-pa a ADECCO, ALTA GESTIÓN, FLEXIPLAN, LABORMAN, RANDSTAD Y START PEOPLE)

y miembro del Comité Ejecutivo de EuroCiett (Asociación Europea de AgenciasPrivadas de Empleo).

La confianza de las empresas en el mercado laboral de nuestro país debe ser necesariamente fortalecida.

Las ETT’s en España, al igual que en Europa, deben tener la oportunidad de evolucionar hacia el modelo de Agencia Global de Empleo



Cuando nos adentramos en los grandes retos que ocupan y preocupan a muchos

Directores de Recursos Humanos, nos encontramos con una paradoja. Por una

parte, observamos la tendencia a afrontar profundos procesos de cambio que, en

muchas ocasiones, incluyen la salida de personas con muchos años de trayectoria en las

organizaciones, programas de recolocación, planes de jubilación anticipada, etc. Pero

por otra parte, estas mismas compañías buscan contratar nuevos profesionales y, tal

como está el mercado laboral, no es un objetivo fácil.

Está claro que renovarse es una necesidad de todas las organizaciones. El constante

flujo de nuevo talento, ideas y motivación, es clave para mantenerse en la vanguardia

de la competitividad, pero ¿estamos teniendo en cuenta el impacto de los cambios

demográficos y valorando correctamente la situación del mercado laboral tanto en sus

aspectos cuantitativos como cualitativos?

Las cifras son evidentes. En los próximos 10 años, en los 5 países que representan los

dos tercios del PIB de la UE (Reino Unido, Francia, Alemania, Italia y España), la

mayoría de la población tendrá más de 40 años, la franja entre 50 y 65 años crecerá un

16%, mientras que en la de 20 y 40 años se reducirá un 10%. En la Europa de los 25,

en 2050, la población entre 16 y 64 años será 1/5 de la actual y más del 30% tendrá

más de 65 años, según el estudio sobre adecuación demográfica del Adecco Institute.

La inversión de la pirámide de edad es un hecho y, a pesar de los flujos migratorios y

demás atenuantes, el envejecimiento de la población ha llegado a Europa para quedar-

se. Paralelamente a este hecho, es ya un tópico hablar de la generación Y, los jóvenes

que se incorporan al mundo laboral y que, como no podría ser de otra forma, aportan

nuevos patrones de comportamiento, nuevos sistemas de valores, nuevas expectativas,

deseos y ambiciones. Es ya un tema recurrente en entornos de Recursos Humanos

comentar el choque generacional que se vive en los procesos de selección.

El cóctel está servido: tendencia al envejecimiento de la población, mercado laboral

demandante con bajos índices de desempleo y patrones comportamentales intergene-

racionales con marcadas diferencias, dados los importantes cambios socioeconómicos

de los últimos años. Este es uno de los grandes retos de la función de Recursos

Humanos, la gestión del talento, tanto del existente como del nuevo, independiente-

mente de su edad, trabajando conjuntamente para sacar lo mejor de cada uno y com-

plementarse en sus fortalezas y debilidades.

Si el talento implica capacidades y compromiso, es obvio que el talento individual evo-

luciona a lo largo de la vida profesional y que para gestionarlo, deberemos conocer en

profundidad tanto las capacidades y el potencial de las personas, como aquello que

“compromete” a los individuos con las organizaciones, con los proyectos, en las dife-

rentes fases y etapas de su trayectoria.

El envejecimiento de la población, la baja natalidad, la cobertura social tras la vida

laboral, la oferta de puestos de trabajo, los cambios generacionales, etc., constituyen

una nueva realidad que exige un enfoque estructurado, una planificación e interven-

ción en las organizaciones proyectadas al medio y largo plazo.

Como casi siempre, lo que marca la diferencia es traducir lo que pueden ser amenazas

en oportunidades, en ventaja competitiva, y el reto de la función de Recursos

Humanos es constituirse como el motor de adaptación de las organizaciones a este

nuevo entorno.

Nuevos retos en la gestión de Recursos Humanos: el cambio demográfico y la gestión del compromiso

Carlos Viladrich Dtor. Adecco Human Capital Solutions

Una intensa sectorizaciónha sido la característica

fundamental que ha experi-mentado el mercado laboralespañol en los últimos años.La oferta se concentra masi-vamente –más del 50% de laoferta laboral, según elINEM– en personal cualifi-cado en áreas especializadasde la construcción, los servi-cios y la industria. Su perfilsería el de una persona de 26a 40 años, con experienciaprobada y con una especiali-zación oficial en un oficio oactividad.

La inmigración ha tenido unfuerte impacto sobre todo enla construcción, la hosteleríay los servicios, sectores enlos que se ocupan un 90% delos trabajadores de fuera deEspaña. Se trata de personal,en principio no cualificado,que paulatinamente accede alos cursos de FormaciónProfesional, hacia cuyosegresados va dirigido el gru-eso de la oferta de empleo.

En el sector empresarial, la oferta laboral se circunscribemayoritariamente a las áreas comercial y administrativa y ala gestión del recurso humano –40% de la oferta–. Los pro-fesionales de carreras técnicas también ocupan un lugarimportante en las contrataciones, sobre todo en las teleco-

municaciones, pero ceden lugar ante los graduados en titu-laciones jurídicas y administrativas.

Los idiomas y las experiencias laborales largas son dos de lascondiciones fundamentales en las ofertas del sector empre-

sarial. El manejo de lainformática a nivel usuariotambién es requisito indis-pensable para cualquier tra-bajador del área, y se valoramucho la posibilidad dedesplazamientos.

Para los puestos gerenciales–menos del 5% de la ofer-ta–, se valora además unacomprobada trayectoria enel sector y el conocimientoactualizado de las nuevastendencias en marketing,en gestión de equipo yliderazgo.

En cuanto al perfil perso-nal, en el área empresarialse prefiere a un candidatoque destaque por su capaci-dad para desenvolverse consoltura en el terreno prácti-co. Se requiere una personaflexible, innovadora, convalores similares a los de laempresa y con capacidad deadaptación. Estas habilida-des pueden provenir de suexperiencia laboral previa ode estudios específicamente

diseñados para desarrollarlas. Lo importante para la empre-sa es que el aspirante pueda utilizarlas adecuadamente ensu medio laboral, y que de ese modo se convierta en unapieza útil e integrada en el desarrollo de la misión de laempresa.

Lo que buscan las empresasLas empresas cada vez afinan más sus requerimientos en la búsqueda del candidato ideal para ocupar un puesto de trabajo.



El capital humano es un elemento clave para las

empresas que, cada vez más, demandan profe-

sionales que dispongan de una formación en ges-

tión de empresas más interdisciplinar y generalis-

ta. Esta formación es esencial desde el punto de

vista estratégico de las compañías, que buscan

colaboradores que aporten un valor añadido a los

puestos de trabajo en los que se integran. Esta

situación que crece día a día en España, hace que

cada vez sea más necesaria la enseñanza de postgrado.

Una población cada vez más amplia de titulados

superiores, diplomados y profesionales, desean

hacer este tipo de programas formativos, guiados

por necesidades y motivaciones diversas que van

ligadas a las demandas empresariales y a la situa-

ción tan competitiva a la que se tienen que enfrentar.

Para poder satisfacer las exigencias del mercado

laboral, las diferentes instituciones han hecho, y

siguen haciendo, innumerables esfuerzos por cap-

tar alumnos. Pero esa competencia dependerá de su

consolidación en el mercado (durante los últimos

años de la década de los 80 y primeros de la de los

90, se abrieron y cerraron muchas escuelas de este

tipo), y de ser percibidas por los públicos a los que

quieren servir como centros de calidad en las disci-

plinas que enseñan.

En este ánimo de competir y diferenciarse, las ins-

tituciones y escuelas privadas más antiguas han

creado asociaciones para establecer unas normas de

funcionamiento que permitan exigir unos mínimos

de calidad establecidos por dichas asociaciones. Al

estar asociado, se crea una imagen de calidad que

les diferencia de las demás escuelas o instituciones

que no lo están frente a los alumnos que, en el

fondo, hacen el papel de “clientes”.

Esta doble distinción de alumno/cliente obliga a

las escuelas a pensar no sólo en la venta de un pro-

grama que se materializa en una matrícula y capta-

ción del alumno, sino también en analizar cuáles

son las motivaciones de esos alumnos, qué necesi-

dades y peculiaridades tienen y cómo se puede

enfocar la enseñanza hacia un tipo de público que

no es esencialmente universitario.

Contemplando estas premisas, tanto las escuelas de

negocios, como sus alumnos, tendrán el éxito ase-

gurado, y por supuesto las empresas, receptoras

últimas del nivel de enseñanza profesional que les

permite mejorar y competir en condiciones muchos

más óptimas que en el pasado.

LA FORMACIÓN COMO VALOR ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA

Julián PeinadorVicedecano del Área de Postgrado ESIC Business & Marketing School


¿Qué es lo que distingue unequipo de un grupo de perso-

nas? Cada equipo tiene su razón deser, sus objetivos, misión, valores ycódigo de comportamiento. Laconsecución de las metas dependede muchos factores: la visión con-junta del futuro, la integracióninterna, las relaciones interperso-nales y el nivel del compromisocon los objetivos. Los equiposvarían entre unos y otros debido adiferentes aspectos como su estruc-tura, requisitos, reglas, normas ovulnerabilidades. El trabajo enequipo genera grandes beneficios alrealizar una tarea, sin embargo,existen elementos clave que sedeben tener en cuenta para que losequipos sean altamente eficientes.

Un equipo o franquicia de laNBA existe dentro de un marcogeográfico, sociocultural y econó-mico bien definido como son losEstados Unidos. El marco se com-pone de un tope salarial acordadocon la Asociación de losJugadores NBA, reglamentaciónde traspasos equilibrado, reeva-luación de cada franquicia paramantener una igualdad en lasposibilidades por medio delDraft, que permite a los equipospeor clasificados de la temporadatener más opciones de renovar susefectivos con los mejores jugado-res novatos. Junto a esto, la fran-quicia se obtiene garantizando losapoyos del tejido empresarial dela ciudad y el estado.

De cada uno de los jugadoresincluidos en los grupos mencio-nados, debemos conocer susituación contractual actual,además de otro tipo de informa-ción, denominada Intel, que noes otra cosa que los puntos clavepara hacer una investigación delperfil personal de un jugadorcandidato, y que responden alas siguientes preguntas:¿Cuáles son sus habilidadesespecificas y por qué un entre-nador le pondría en juego? ¿Porqué este jugador podría fallaren la liga NBA? ¿A quién seasemeja? Esta información ha de explicartambién sus intangibles: inteli-gencia, ética de trabajo, dureza,

competitividad, etc., y poderhacer así un resumen personalcompleto del jugador, incluyen-do también la informaciónmédica del candidato. Estainformación ayuda igualmentedurante el reclutamiento de losagentes libres, sirviendo paraevaluar al candidato en base asu aportación emocional.Los que toman las decisionesejecutivas en un equipo, elGeneral Manager, sus asistentesy los entrenadores, necesitantener tanta información deljugador como sea posible.

¿Los atributos físicos y caracte-rísticas de este jugador se ajus-tan a lo que queremos de él?

Hay que recopilar toda la infor-mación médica del jugador parapoder tener más elementosobjetivos a la hora de seleccio-nar (Ejemplo: Lesiones especifi-cas en las últimas temporadas,nivel de gravedad, tratamientoseguido o a seguir, rehabilita-ción, cirugías, etc.). Obviamente, a pesar de que lomás importante en este sector esel rendimiento físico del “traba-jador”, es evidente que las apti-tudes intelectuales y emociona-les también juegan un papelvital a la hora de la selección. Yes que, como afirman los clubesprofesionales, es necesario cono-cer a la persona antes que aldeportista.


La busqueda de talento en la NBA Por A. Lavodrama

OBJETIVOS Y PROCEDIMIENTOS QUE UTILIZAN LOS EQUIPOS DE LA NBA PARA ENCONTRAR NUEVOS TALENTOS:

• Cubrir y seguir todos los candidatos internacionales a jugar en la NBA.

• Centrarse en los jugadores internacionales que pueden no ser candidatos a primera ronda del Draft pero que podrían ser candidatos valiosos en fases secundarias.

• Cubrir y observar a los jugadores de más de 22 años de edad que estén jugando profesionalmente fuera de los Estados Unidos y que pueden ser de interés. Este grupo de jugadores incluye a los jugadores cuyos derechos per-tenecen a otros equipos NBA (Ejemplo: Luis Scola pertenece a los San Antonio Spurs pero juega en el TAU de Vitoria, equipo de la ACB española).

• Obtener videos: este es un proceso continúo a lo largo del año y nunca se tienen suficientes vídeos de todas las competiciones.

• Evaluación precisa e innovadora de las estadísticas del candidato en las últimas 3 temporadas.

• Profundizar en la consolidación de las relaciones con las distintas federaciones. Así tendremos contactos entre las selecciones nacionales y clubes profesionales, los consultores y los clubes en Europa Occidental, Europa del Este, África, Suramérica, etc.

Anicet Lavodrama ha sido jugador profesional de baloncesto durante 13 años. Licenciado en Finance y Management por laUniversidad Baptista de Houston (Tejas, EEUU), tras su carrera deportiva pasó a ocupar importantes puestos de gestión,como la Dirección de Desarrollo y Relaciones Internacionales de la Federación Internacional de Baloncesto (FIBA). Elsiguiente articulo lo redacta desde la experiencia que le reporta su actual puesto de Scout Internacional de los ClevelandCavaliers, franquicia norteamericana de la Liga NBA.

Ello ha tenido un impacto positivo indudable y generalizado sobre nuestro crecimientoeconómico en la última década. Un reciente estudio de Caixa Catalunya cuantifica en un3,2% la aportación de los inmigrantes al crecimiento anual del PIB per cápita en Españadurante la década 1995-2005, el cual, sin dicha contribución, habría caído un 0,6% anualen ese período. Por otra parte, el dinamismo y fortalecimiento de la economía española enun contexto de creciente competencia internacional seguirá dependiendo, en buena medi-da, de nuestra capacidad de atraer y retener a los mejores trabajadores.

En este sentido, creemos que la sensatez obliga a centrar el debate no sobre la convenien-cia o no de la inmigración, sino sobre qué inmigración es necesaria, sostenible y enrique-cedora para la economía española, y qué mecanismos podemos arbitrar para canalizarlasaludablemente, como venimos haciendo desde hace más de dos años en Adecco a travésdel Programa Inmigrante, mediante el cual seleccionamos y contratamos trabajadores defuera de nuestras fronteras en sus respectivos países de origen. Nuestro desafío es, portanto, la promoción y gestión de la inmigración cualificada.

Ello requiere, a nuestro juicio, la conjunción de esfuerzos entre las administraciones públi-cas y la empresa privada, con el objeto de promover una imagen más atractiva de España

como destino laboral, mejorar lossistemas de identificación de cualifi-caciones deficitarias y agregación denecesidades de contratación, articu-lar mecanismos de formación en ori-gen, dotarnos de un sistema de auto-rizaciones administrativas más flexi-ble, objetivo y expedito, y profesio-nalizar los sistemas de reclutamien-to y selección internacionales.

Eloy Capellán, Director deInmigración de Adecco

PROMOCIÓN Y GESTIÓN DE LA INMIGRACIÓN CUALIFICADAEspaña se ha convertido, en la última década, en lugar de destino de un flujo muy significativo de trabajadoresde otras latitudes que anhelan incorporarse a nuestro tejido productivo con la aspiración de contribuir y de par-ticipar de nuestra prosperidad.



Start People cada día gana más

terreno en Cataluña. La ETT,

que surgió en octubre de 2006

fruto de la fusión entre People y

Creyf’s, facturó durante el año pasa-

do más de 50 millones de euros en

Cataluña. Este resultado significó

un crecimiento de 24% en relación

al año anterior y la ubicó en la ter-

cera plaza del mercado catalán de

trabajo temporal (cuarta en

España). Gabriel Soria, su consejero delegado, ha sabido liderar este éxito y posicionar a Start

People entre las primeras ETTs del mercado.

¿CUÁL ES LA CLAVE DEL ÉXITO?

Ofrecer un servicio de primera calidad. Sabíamos que aprovechando las sinergias que surgirían de

la fusión entre ambas compañías podríamos facilitar nuestros clientes un servicio excelente.

Nuestros ejecutivos responden a las necesidades de cada uno de nuestros clientes, evaluando sus

necesidades y requerimientos particulares. Por otra parte la selección de los candidatos es cada vez

más rigurosa, habiendo incorporado recientemente herramientas de selección que hacen que la

garantía en los procesos esté casi asegurada. En Start People hemos logrado establecer una rela-

ción directa tanto con nuestros clientes como con los trabajadores que forman parte nuestra base

de datos de candidatos.

¿QUÉ TAMAÑO TIENE START PEOPLE EN CATALUÑA?

Contamos con 28 delegaciones en toda la Comunidad Catalana (150 a nivel nacional), 90 emple-

ados de estructura interna, y durante el pasado año gestionamos casi 30.000 contratos laborales.

En 2006 facturamos más de 50 millones de euros en Cataluña y 280 millones a nivel nacional, lo

que significó un crecimiento superior al 20% en ambos casos.

La complementación de los equipos de trabajo nos ha permitido consolidar a Start People en el ter-

cer lugar del mercado catalán y generar las bases para lograr un crecimiento sólido y sostenido en

el tiempo.

Es importante destacar nuestro claro liderazgo en la provincia de Lérida, a través de nuestra divi-

sión especializada en Agrario. Todas las empresas del sector hortofrutícola y vitivinícola, así como

los principales “champañeros” de la zona, confían plenamente en Start People para la recogida de

la fruta en los meses que abarcan desde Marzo a Noviembre, así como todas las labores de poda,

vendimia y elaboración de vinos que se realizan en las zonas de Sant Sadurní y Vilafranca del

Penedes, fundamentalmente.

También en el proceso posterior a la recogida, como es el caso del manipulado en las centrales de

frutas, tanto en Lérida con diferentes variedades, como en Tarragona y Castellón con la naranja, son

labores en las que, gracias al personal especializado que ponemos a disposición de nuestros

Clientes, somos líderes indiscutibles en la zona.

¿QUÉ PERFIL DE TRABAJADORES GESTIONAN PRINCIPALMENTE?

Start People cuenta con una base de datos permanentemente actualizada que integra a más de

115.000 trabajadores de diversos perfiles en Cataluña. Nuestras oficinas de todo el país reciben

más de 25.000 currículos diarios por Internet, los cuales son cuidadosamente evaluados por nues-

tros técnicos de recursos humanos, para pasar a ser candidatos activos.

Con el objetivo de ofrecer un servicio adaptado las necesidades de nuestros clientes contamos con

divisiones especializadas en: Logística, Alimentación, Agrario, Call Team (Call Centers),

Automoción, Puertos, Banca y Seguros, Hotelería y Restauración, Farmacia e Industria.

Durante el año pasado los perfiles más demandados en Cataluña fueron administrativos, secreta-

rias, recepcionistas, camareros, cajeros, reponedores, peones, mozos de almacén, operarios especia-

listas, carretilleros, recolectores y soldadores.

¿QUÉ FACILIDADES DAN A SUS CLIENTES PARA LA CONTRATACIÓN DE TRABAJADORES

EXTRANJEROS ANTE LA ESCASEZ DE CIERTOS PERFILES EN ESPAÑA?

Recientemente hemos lanzado un nuevo servicio denominado “Start People Sin Fronteras®”.

Al pertenecer a un gran Grupo europeo, contamos con una red de oficinas que cubre trece países

del continente: Portugal, Alemania, Bélgica, Austria, Luxemburgo, Holanda, Francia, Italia,

Chequia, Eslovaquia, Polonia, Suiza y España.

Con esta amplia red de oficinas, ‘Start People Sin Fronteras®’ facilita el reclutamiento y la selec-

ción de candidatos con perfiles difíciles de encontrar en España. Las empresas que accedan a este

servicio cuentan con los candidatos en un tiempo muy competitivo. El proceso de preselección,

entrevista y pruebas psicotécnicas se realiza en el lugar de origen, con lo que se asegura que las exi-

gencias de la empresa y los deseos del candidato, se ajusten.

¿CUÁLES SON LAS PROYECCIONES A FUTURO?

Seguiremos creciendo, de hecho durante el primer semestre de 2007 hemos vuelto a doblar la tasa

de crecimiento del mercado, lo cual constata la buena posición de Start People tanto en Cataluña

como en el resto del país.

El año pasado consolidamos una fusión de dos grandes compañías y crecimos el doble del merca-

do, logrando posicionarnos como un referente de alta calidad de servicio dentro del mercado de

trabajo temporal. Esto ha sido una gran satisfacción para nuestra compañía y la prueba de que esta-

mos en la línea correcta.

En estos próximos años nuestra estrategia se basará en la mejora de la productividad, en el lanza-

miento de nuevos servicios para satisfacer las necesidades de algunos segmentos específicos de

clientes y en la innovación tecnológica, la cual aportará una mayor agilidad, eficiencia y comodi-

dad tanto para nuestros clientes y trabajadores como para nuestra gestión interna. Esto redundará

consecuentemente en beneficio para el cliente.

En términos globales, queremos cerrar el 2007 con un crecimiento sostenido por encima del mer-

cado. También tenemos contempladas nuevas aperturas de oficinas para este año pero sobre todo,

nuestros objetivos se centran en la mejora de nuestra eficiencia y servicio de cara a nuestros clien-

tes y nuestros trabajadores.

“Los mejores candidatos y un equipo con vocación deservicio”, claves del éxito de Start People en Cataluña

Gabriel Soria, Consejero Delegado de Start People, hace balance del año y apun-ta la importancia de “Start People Sin Fronteras” como herramienta de recluta-miento de trabajadores extranjeros comunitarios para el mercado nacional.

La compañía de Trabajo Temporal aumenta su facturación en Cataluña un 24% durante el último año, más del doble de la media del sector

Gabriel Soria. Consejero Delegado Start People



Añadiendo productividad en losdepartamentos de RRHH

En estos últimos 20 años, nuestra forma de trabajar ha variado de forma sustancial, y, como todos sabemosla tecnología ha sido en gran medida responsable de ello.

Los departamentos de RRHH no han sido ajenos a

estos cambios, pero muchas veces se han efectuado

de forma anónima y poco perceptible por parte de la

empresa.

En una economía dónde en nuestro país cada vez cobra

más importancia el sector terciario, frente al secundario

y primario, todos somos conscientes que el capital más

importante de la empresa son los Recursos Humanos.

Esto unido a un difícil mercado laboral, dónde cada vez

es más complicado contratar y retener buenos profesio-

nales, ha llevado a muchas empresas a buscar fórmulas

para la conciliación del trabajo con la vida familiar. Y

para ello, hay que combinar conciliación con rentabili-

dad/productividad y flexibilidad con control.

La mayoría de departamentos de RRHH, han pasado del

control, al análisis y del análisis a la supervisión, logrando

con ello tanto una mayor productividad en el departamen-

to como en la compañía. La clave ha sido la descentraliza-

ción, la automatización de procesos y el cuadro de mandos.

Las herramientas que antes se utilizaban para lo

que se llamaba “Control Horario” han evolucio-

nado de forma radical, dando lugar a lo que ahora

llamamos “gestión de tiempos y planificación

horaria”.

Lo primero fue disponer de sistemas de “control

horario” que permitieran un buen y rápido análi-

sis de la información; así como la suficiente flexi-

bilidad para adaptarse a los modernos y cambiantes

convenios. La primera automatización fue el tras-

paso a nóminas de variables horarias.

Después, dotar a las organizaciones de un portal

del empleado, dónde este pudiera consultar infor-

mación de referencia y cursar solicitudes de forma

autónoma, con autorizaciones distribuidas dentro

de las diferentes áreas de la empresa. Este paso ha

supuesto un ahorro muy importante de tiempo para

los departamentos de RRHH, y ha transformado

sistemas absolutamente cerrados y opacos en herra-

mientas de trabajo corporativas.

El tercer paso ha sido la automatización de procesos

para la extracción selectiva de información, para la

definición de un cuadro de mandos. Esta última adap-

tación ha conseguido que realmente se trabaje por

excepción, centrando esfuerzos y recursos en analizar

solo aquellos casos que producen desviaciones sobre

los parámetros marcados.

Para todos estos pasos, es imprescindible también la

integración de estos entornos con otras aplicaciones

de RRHH de la compañía.

Realmente, que el área de RRHH pueda trabajar en

el ámbito de gestión horaria, no sería posible sin la

combinación de los tres elementos citados: No pode-

mos disponer de un buen portal o de un cuadro de

mandos adecuado si el núcleo, es decir la herramien-

ta de configuración no es suficiente potente para ade-

cuarse a las necesidades de la compañía.

Mejorar el rendimiento de laempresa pasa por la adapta-

ción de su sistema informático a susnecesidades. Diseño de programasespecíficos para cada área o tipo detrabajo y analizar las necesidades ycarencias de las empresas, puedenlograr que el rendimiento aumente.

Hoy muchas empresas cuentan conprogramas diseñados a medida encampos como los RecursosHumanos, donde se han desarrolla-do una gran gama de sistemas deencuestas (efectividad del trabajo) olos controles de costes. La clave pasapor ponerse en manos de profesiona-les que determinen qué hay quemejorar y adaptar y, sobre todo,cómo hacerlo.

Una solución para cada empresaAdaptar el sistemainformático a lasnecesidades de lacompañía puedemejorar el trabajo

Marc Noelle. Director General Softmachine


1 2 U N M O N O G R Á F I C O E S P E C I A L , M A R T E S 1 8 D E S E P T I E M B R E D E 2 0 07

¿CUÁL ES SU CLAVE DEL ÉXITO EN LA GES-TIÓN DE UN GRUPO HUMANO?Se trata de que todos los individuos quera-mos componer un equipo y trabajemos con-juntamente en esa dirección. Por eso, tantoequipo como individuo deben tener clara esaorientación para conseguirla.

¿TIENE ALGUNA ESTRATEGIA ESPECIAL DEMOTIVACIÓN?La motivación parte de cada uno, y el entre-nador la encauza. Por ejemplo: hay jugadoresque están muy motivados y se exceden en suentusiasmo, con conductas que pueden sernocivas para el equipo. En ese caso, el entre-nador intentará reducir su nivel de motiva-ción. También hay jugadores cuyo entusias-mo es bajo, y el entrenador ha de encargarsede alentarlos en la dirección contraria.

¿QUÉ PROBLEMAS SURGEN DENTRODE UN GRUPO HUMANO DEL QUE SEESPERAN RESULTADOS CASI INME-DIATOS Y QUE FUNCIONA BAJO UNCONSTANTE EXAMEN PÚBLICO?Nuestra sociedad es tanto eufóricacomo depresiva, y pasa de un estado aotro con mucha facilidad. El ojopúblico presiona bastante y hay quetener una personalidad bien estructu-rada para manejar esa presión, para queno provoque decepciones demasiadotemprano. Para controlar la presión den-tro del grupo todos tienen que colaboraren ello. Los que tienen más experienciaen estas situaciones deben ayudar a losque no, para conseguir un estatus quepermita actuar con normalidad frente alo que presenta la realidad.

¿Y CÓMO SE MANEJA EL ÉXITO Y ELFRACASO DENTRO DEL EQUIPO?Tanto el éxito como el fracaso son cosasque suceden y hay que manejarlos connaturalidad. El éxito puede venir o sepuede ir, igual que el fracaso. Lo impor-

tante es tener el equilibrio interior quete permita aceptarlos con normalidad.Compensar éxito y fracaso parte deljugador mismo, y el entrenador seencarga de encauzar su comportamientopara que sea normal y beneficioso para elequipo.

QUÉ PREFIERE USTED, ¿UN JUGADORESTRELLA O UN JUGADOR EFICIENTE?Con la profesionalización y especializa-ción dentro del deporte es difícil destacarcomo antiguamente se hacia. El liderazgoahora se encuentra en los liderazgos par-ciales. Se busca, por ejemplo, un líder enespíritu de trabajo, un líder en ambiente,un líder en compañerismo. El objetivodel entrenador debe ser fomentar esos dis-tintos liderazgos para que se desarrollen

Aíto García Reneses: “Todos debemos querer componer el equipo”

Con más de 20 años dirigiendo exitosamente equipos de baloncesto, Alejandro GarcíaReneses, mejor conocido como Aíto, es quizá el entrenador más laureado del baloncestoespañol y europeo. Su trayectoria se caracteriza por haber insuflado en los jugadores a sucargo un deseo de superación, una visión de meta y un espíritu de conjunto que se hanconvertido en la seña de identidad de sus equipos. La fórmula de gestión de Aito remitea los principios básicos del team building. Además, el entrenador madrileño destaca porsu capacidad de motivar a los jugadores y alentar sus talentos para el desarrollo de lide-razgos útiles al trabajo del equipo, condición fundamental de las iniciativas de coaching.

Hasta hace no demasiado tiempo las cuestiones relativas a losaspectos del desarrollo de las personas en las Organizaciones

se limitaban a la toma de decisiones, en ocasiones arbitraria, sobrelos méritos contraídos por cada individuo durante el tiempo enque trabajaba en la compañía; además la valoración se llevaba acabo sólo por el superior inmediato, lo que le confería una cargamayor de subjetividad al no disponer de técnicas objetivas deapoyo. Era la respuesta adaptada a los enfoques mecanicistas deltrabajo.

En los tiempos que ahora nos toca vivir, profesionalmente hablan-do, afortunadamente las tendencias y estilos están cambiandohacia modelos en los que prevalece la concepción de la personacomo un elemento clave en la generación de valor para laempresa, y las palancas de la gestión se manejan con el objetivode garantizar que el crecimiento organizativo se produzca através del desarrollo personal y profesional de los individuosclave, los denominados “talentos”. Las multinacionales presu-men de sus logros en este punto, y son cada vez más las pequeñasy medianas empresas que empiezan a contemplar la aplicación deeste tipo de programas.

Frente a modelos de gestión en los que el control, el orden y la obediencia fiel son losinstrumentos para medir al “objeto persona”, la aplicación de conceptos como elCoaching y el Empowerment facilita que se diseñen acciones que provocan que la gentecontribuya de forma plena, productiva y alineada con los valores corporativos.

El secreto está en “hacer que las personas sean”; ¿de qué forma podemos generarcompromiso con un proyecto si sólo nos limitamos a marcar los objetivos y a verificarperiódicamente su cumplimiento, quedándonos en el análisis causa-efecto? Aunqueparezca una cuestión rayana en la utopía, cuanta mayor sea nuestra capacidad y mástiempo empleemos en escuchar a nuestros colaboradores, mayor y más válida será

la información que nos permita dirigir nuestras decisiones hacia lapotenciación de sus habilidades y el refuerzo de la firme creencia enque se puede conseguir el mejor desempeño posible.

Cuando gestionamos equipos, cada integrante del mismo seencuentra en una etapa de su desarrollo profesional. Si tomamoscomo ejemplo a los jugadores de la selección de baloncesto, vere-mos que el bloque exitoso que ahora forman ha pasado por diferen-tes fases hasta la plena integración; una primera en la que la se tra-bajan las competencias de cada magnífica individualidad, unasegunda en la que se fusionan en un grupo que comienza a teneridentidad propia, y finalmente aquella que consigue que el grupofuncione como un todo en el que cada uno tiene claro su rol y sóli-da confianza en su misión a través de la figura de un líder transfor-mador.

De nada sirve detectar talento en una organización si después noestablecemos vínculos de acción-comunicación que supongan laafirmación de valores, la orientación a resultados, el respeto por ladisciplina en el cumplimiento de cada acción así como el entrena-miento continuo con técnicas que garanticen el desarrollo.

Como Expertos en Personas proponemos que a la hora de dirigir equipos traba-jemos para que el centro sea cada individuo, les animemos a que asuman el ries-go a equivocarse en sus decisiones, que se motiven por sí mismos y que apren-dan a gestionar el presente desde el futuro.

De esta forma facilitaremos la liberación de Potencial, la gestión eficaz de proce-sos de Cambio y la gestión Emocional y de Relación.

Cuestión de paradigmasPsicólogos Empresariales trabaja en la implantación de Programas de Identificación de Potencial y Desarrollo dePersonas en las compañías, como palanca para generar valor a través del crecimiento en el entorno profesional.

José Manuel Chamorro LabordaDirector Desarrollo de Negocio Psicólogos Empresariales y Asociados, S.A.

Madrid – Barcelona – Valencia – Argentina – Chile902 998 534

UNO DE LOS MÁS RECONOCIDOS ENTRENADORES DE BALONCESTO DA SUS CLAVES PARA LA GESTIÓN DEL GRUPO HUMANO.

Foto: penya.com

“La motivación parte decada individuo. El entrenador lo único quehace es encauzarla”


U N M O N O G R Á F I C O E S P E C I A L , M A R T E S 1 8 D E S E P T I E M B R E D E 2 0 07 1 3

en los más diversos campos.¿Y CÓMO ESTIMULA ESETIPO DE LIDERAZGO?El año pasado se fueronalgunos jugadores delequipo que provocaronun vacío en ciertos cam-pos del liderazgo. Hahabido que compensar sumarcha y resolverla,repartiendo ese vacíoentre dos o más jugadorescon características simi-lares a las de los que sefueron. Hay que reforzara la gente en sus cualida-des y hacer que asumanun rol acorde con elladentro del equipo.

¿ES USTED EL LÍDERABSOLUTO EN EL EQUI-PO O EXISTE ALGÚNOTRO?Yo prefiero que las situa-ciones sean más natura-les. Alguna vez he dirigi-do equipos en los quehabía tres capitanes, peroeso ya casi no se ve. Cadavez hay menos líderesabsolutos. Ahora lo quese busca es que todos losque podamos aportaralgo, lo demos al equipo conjunta-mente.

SI TUVIESE QUE EMPEZAR DE CEROPARA CONSTRUIR UN EQUIPO, ¿QUÉNECESITARÍA?Un conocimiento de cómo es cadauno de los jugadores con los que voya contar. Una cosa es lo externo –lascaracterísticas de juego, el físico y

esas cosas–, y otra,todavía másimportante, es lo interno, es decir lapersonalidad, la actitud mental y elcomportamiento. Yo profundizaría en

esos ámbitos para estimular aspectosque resulten beneficiosos para laconstrucción del equipo. Para ello senecesitan dos cosas: en primer lugar

ganas, y en segundopaciencia.

¿Y, SI POR EL CONTRA-RIO, ENCUENTRA CONUN EQUIPO EN MEDIODE UNA RACHA EXITO-SA?Sería más difícil porqueel medio exterior es muyexigente. Intentaría queel equipo fuera conscien-te de la realidad, y quecomprendiera que, comodije antes, estamos anteuna sociedad o muy eufó-rica o muy depresiva.Para enfrenarse a ella senecesitan criterio de larealidad y personalidad.

¿CÓMO ES SU RELACIÓNCON LA DIRECTIVA DELOS EQUIPOS QUE HADIRIGIDO, ES DECIR, CONSUS JEFES?Hay una buena relaciónen la que prima, antetodo, la colaboración y elrespeto por la función decada uno. Si hay quehacer sugerencias, sehacen, pero siempre con

respeto al campo de trabajo respectivo.

¿QUÉ TIPO DE COMUNICACIÓN HAYENTRE LOS DIRECTIVOS Y USTED?Es muy horizontal, muy diferente a laque pregonaba la teoría empresarialantigua. Se usa más el convencimientoy hay una relación entre iguales en laque participan jugadores, entrenador ydirectiva.

Foto: penya.com

Procedente, comotantas otras estra-

tegias de gerencia, delmundo de los depor-tes, el coaching con-siste en estimular lostalentos de los miem-bros de un equipo pormedio del elogio y elreconocimiento altalento y a la capaci-dad demostrada frentea las situaciones.Según los expertos delcoaching empresarial,también comprendeun sistema de herra-mientas de observa-ción y medición dellogro que sirven paramesurar los adelantosen el comportamientolaboral de los emplea-dos.

Como en el caso de los entrenado-res deportivos, los líderes de unaempresa deben desarrollar unacompleta identificación del idealpersonal con el ideal empresarial,según asegura Esteban Pinotti,uno de los más reputados consulto-res en liderazgo del mundo.

Poseedor de esta condición funda-mental, el líder tendrá la tarea detransmitírsela a los subalternos.

Aquí entran en funcionamientolos mecanismos del coaching, quebien pueden ser desarrollados porun líder preparado o por asesoresespecializados.

En principio se requiere una pro-funda capacidad de observación yde análisis de las habilidades par-ticulares de cada empleado, paradefinir bien sus destrezas y capa-cidades, así como su desempeño

ante las diferentes situaciones.Establecer patrones de comunica-ción entre el líder y subalternos esel siguiente paso, con el fin degenerar un proceso de retroali-mentación y hacer comprenderbien la misión de la empresa alpersonal de la misma.

Resulta fundamental apelar alelogio ante cada trabajo bienhecho y procurar mostrar asertivi-

dad ante los fallos. Se trata deconstruir lo que en el ejército sellamaría el ”espíritu de cuerpo”,con fuertes nexos hacia el general,en el caso de la empresa el líderdel equipo.

Establecidos los patrones del coa-ching, al líder le queda medirsemana a semana, o incluso día adía como recomiendan los exper-tos, los progresos del personal a su

cargo. Sirve para eli-minar fallos, mejoraractitudes y agilizarprocesos. Como unentrenador deporti-vo, el coach tiene quetratar de ser perfecci-onista y sacar elmáximo de su equi-po, siempre de lamanera más proacti-va posible para nogenerar una presiónañadida al grupo.

Se dice que JulioCésar compartió laspenurias de sus sol-dados en la conquistade Las Galias, queconversaba con ellosconstantemente yllegaba a consultar-les sobre los planesque él tenía para la

campaña. Repartía condecoracio-nes y prebendas a los más valiososy se preocupaba de la suerte delos enfermos. Así mantuvo a latropa motivada y comprometidaen su misión. Hubo problemas,sí, pero ninguno que no pudierasolventar rápidamente y logróarticular lo que muchos llaman”la mejor maquinaria militar queha conocido la Historia”.

Aprender el arte del liderazgoEl coaching, una estrategia que permite desarrollar líderes proactivos que estimulan la funcionalidad y utilidad del equipo.

“Hay que reforzar a la gente en sus cualidades y hacerque asuman un rol acorde con ellas”


Discapacidad y empleo no están reñidos. Las perso-nas con discapacidad tienen en el trabajo la mejor

puerta para su integración y compromiso con la socie-dad. En la ONCE y su Fundación, desde sus comienzos,se ha hecho de la formación y el empleo uno de los pila-res para lograr que estas personas formen parte de laempresa como un empleado más.

A este objetivo, la ONCE y su Fundación contribuyencon el ejemplo. De sus más de 108.000 trabajadoresdirectos e indirectos, cerca del 80 por ciento son perso-nas con discapacidad que dan a las empresas un valorespecial. Estas dos organizaciones han aportado, en elúltimo año, cerca de 500 millones de euros al erariopúblico en concepto de cotizaciones de sus trabajadores,lo que demuestra que las personas discapacitadas contri-buyen al sostenimiento de una sociedad de la que reci-ben mucho, pero a la que también realizan su aporta-ción.

La ONCE y su Fundación extienden su labor en materiade empleo mediante acuerdos con importantes empresasespañolas y extranjeras, para que integren en sus planti-llas a personas con discapacidad que, previamente, reci-ben la formación necesaria para desarrollar su trabajo.

El empresario ha de concienciarse de que la persona condiscapacidad realiza su trabajo con un grado de motiva-ción igual o superior al resto, ya que para él, sin duda,el empleo es considerado como una oportunidad para

demostrar que puede realizar la tarea que se le enco-mienda y para la que ha recibido una adecuada forma-ción. El trabajador con discapacidad generalmente estámás motivado, por lo que debiera ser contratado en elmarco de una relación laboral estable con la empresa.

La empresa, además de cumplir con la Ley a la hora decontratar a personas con discapacidad, no debe renun-ciar a la eficiencia que supone incorporar a su plantillaa estas personas. Además, la imagen de la compañía severá reforzada. La ONCE y su Fundación colaboran conlas empresas y las Administraciones para hacer accesi-bles los puestos de trabajo de las personas con discapa-cidad.

Datos ofrecidos por el Ministerio de Trabajo y AsuntosSociales señalan que el empleo de personas con discapa-cidad ha aumentado un 15% en lo que va de año respec-to a 2006. La cifra es importante, pero aún quedamucho por hacer para integrar en el empleo a más de3,5 millones de personas con discapacidad que hay enEspaña.

La ONCE y su Fundación, cercanos ya sus 70 y 20 añosrespectivamente, continúan integrando a través delempleo, en colaboración con el CERMI, manteniendosus esfuerzos para concienciar al sector empresarial de loque suponen los trabajadores con discapacidad para laempresa: un motor bien preparado que revolucionarásus compañías.


Personas con discapacidad: un buenmotor para la empresa españolaEl empresario ha de saber que estos trabajadores afrontan su empleo muy motivados, al considerarlo una opor-tunidad para demostrar su valía.

La mayoría de los inmigrantes for-man parte del mercado laboral.

Su presencia es muy importante y hadado un gran impulso a la economíaespañola, porque ocupan puestos detrabajo de difícil cobertura. Entre2001 y 2005, el PIB per cápita espa-ñol aumentó un 1,6% al año, demedia. Según los cálculos de unestudio de la Fundación de Estudiosde Economía Aplicada (FEDEA),más del 90% de este avance en larenta por habitante se debe a laincorporación al mercado laboral delos inmigrantes.Los trabajadores inmigrantes se con-centran en cinco segmentos de acti-vidad caracterizados por la tempora-lidad: la construcción (20%), la hos-telería (14%), la agricultura (12%),el comercio (12%) y el serviciodoméstico (10%). Según un informede la Organización para laCooperación y el DesarrolloEconómico (OCDE), cerca del 50%de los inmigrantes que llega aEspaña trabaja por debajo de su cua-lificación profesional. Para paliaresta situación, algunos países euro-peos como Alemania o Reino Unidotienen programas de atención al

talento cualificado. Algo que se estápensando también realizar enEspaña. Entre las medidas que está aplicandoel Gobierno para regular el trabajoinmigrante, destaca la contrataciónde trabajadores en origen. En 2006,los empresarios españoles contrata-ron en origen a 210.052 inmigrantes(una media de 575 al día), que llega-ron de sus países con contratos detrabajo ya firmados.

Los colectivos más numerosos son elmarroquí, el ecuatoriano y el ruma-no. Según los datos del InstitutoNacional de Estadística, a Españallegan más inmigrantes hombres(53% aproximadamente) que muje-res (47% aproximadamente), aun-que depende de los países de origen.En el caso de los países de América,el porcentaje de mujeres es superioral de hombres.La tendencia es que la cantidad demano de obra inmigrante siga cre-ciendo. Los expertos pronostican queen 2010, el 20% de la poblaciónactiva española será inmigrante yque en 2015 el déficit de inmigran-tes será de 800.000 trabajadores.

Mano de obra de ultramarEl trabajo inmigrante cobra cada vez más importancia en el mercado laboral español. España ha pasado de ser un paísde emigrantes a ser un lugar de acogida de inmigrantes. El número de extranjeros residentes en España se ha multipli-cado por cuatro desde 1998, según el INE, y se aproxima ya a los cuatro millones de personas, más de un 8,7% deltotal de la población.



¿LA GENTE SABE DIFERENCIAR ENTRE UNA EMPRESA DE HEAD HUNTING Y OTRA DE SELECCIÓN?La diferencia entre ambas no está en la tipología de empresa, sino en el proceso metodológico con el quese trabaja. El utilizar una metodología u otra depende de la complejidad por conseguir que alguien seinterese por un puesto o proyecto concreto; la metodología de búsqueda directa es más laboriosa, artesa-nal y compleja.

¿CÓMO TRABAJA EL ESPECIALISTA? El trabajo bien hecho va por delante de todo lo demás. Es únicamente el trabajo bien hecho el que seasienta y perdura. El experto en Búsqueda y Selección es un consultor, no es un mero reclutador, que hade formar parte del sentir y del pensar de la empresa que le contrata. Las fases del proceso pueden ser: entender bien qué precisa la empresa cliente (no sólo lo que quiere, sinolo que le hace falta), elaborar un plan de reclutamiento y hacer bien la búsqueda; entrevistar y explicar elproyecto, evaluar las aptitudes técnicas por un lado y por otro las características competenciales y perso-nales de los candidatos adecuados al puesto, donde se identifiquen fortalezas y áreas de mejora; colaborarcon la empresa en la toma de decisiones y elaborar un buen plan de acogida y acompañamiento para lapersona elegida.A lo largo de todo el proceso tiene que haber sinceridad, transparencia y objetividad. Lo que sucede es que nuestro sector no esta regulado y, por tanto, hay un alto nivel de intrusismo.

¿CÓMO PROTEGERSE DE ESTE INTRUSISMO EN VUESTRO SECTOR?El exceso de empresas o personas que trabajan en el sector sin ser expertos en el mismo y sin voluntad dehacer un trabajo profundo y bueno, está dañando la imagen del colectivo. No es lo mismo ser una empre-sa de reclutamiento o facilitadora de currículums, que una consultoría de recursos humanos experta enBúsqueda y Selección. El sector de búsqueda directa y selección de personal está iniciando un importante proceso de cambio.Uno de los pasos importantes que se han dado es la creación de la Asociación Española de Empresas de

Búsqueda y Selección (ByS), desde 2003. La asociación aglutina inquietudes y está marcando un caminoy consiguiendo un crédito y una garantía de profesionalidad y de trabajo bien hecho, que dará confianzay tranquilidad a las empresas que deban utilizar estos servicios.

¿QUÉ ESTA PASANDO EN EL MERCADO ACTUALMENTE? ¿HAY PLENA OCUPACIÓN TAL Y COMO SEDICE?Están pasando cosas y, en efecto, cuesta encontrar gente. La complejidad está sobre todo en puestos conuna banda salarial de los 25.000 a los 50.000 euros, personas de calificación media. A nivel directivo nohay tanta complejidad para encontrar buenos candidatos. Otra cosa es querer perfiles excelentes con unalto nivel de exigencia y que sean baratos.Hay una realidad y es que hoy en día ya no sólo seleccionan las empresas, sino que también lo hacen loscandidatos. Esto implica un cambio de esquemas para las empresas. No hay todavía plena ocupación, sinocierto enquilosamiento y rigidez de planteamientos y ofertas, tanto en las empresas como en los propioscandidatos. Hay que empezar a abrir mentes y ver nuevos enfoques en el trabajo.

¿EN QUÉ CONSISTE LA GESTIÓN DEL CANDIDATO? Básicamente en escucharles más, orientarles y ofrecerles un puesto y/o proyecto coherente en su trayecto-ria profesional. En un proceso hemos de pensar tanto en cubrir un puesto de trabajo, como en valorar quéofrecemos al candidato dentro de su plan de carrera.El candidato pregunta más, exige más, esto incomoda a veces a las empresas, pero entiendo que éstasdeben salir de su arrogancia y entenderlo como algo bueno.

ANTES COMENTABA QUE FALTABA GENTE PARA ALGUNOS NIVELES. ¿LA INMIGRACIÓN ES LASOLUCIÓN? ¿QUÉ FALLA?Es una de las soluciones y alternativas que tenemos. Cualquier país desarrollado tiene en la inmigraciónla solución a algunas de sus necesidades. No nos tiene que preocupar, pero hay que gestionarlo bien ytraer inmigrantes que puedan sumar y lleguen a aportar. Otra deficiencia en nuestro país es el idiomainglés: ¿cómo es posible que aún nuestros hijos no hablen a la perfección este idioma antes de entrar enla Universidad? ¿Por qué no hacen asignaturas en inglés desde pequeños? Es incomprensible.Otro grave problema a destacar es que nuestros universitarios no tienen ningún tipo de experienciaempresarial, salvo iniciativas propias. En otros países como Alemania o Francia salen mucho más prepa-rados.

¿QUIÉN, QUÉ Y CÓMO EVOLUCIONAR?Vienen momentos importantes en lo que se refiere a la retención de talentos y al fichaje de personas yprofesionales adecuados. Vamos a apostar por personas que asuman áreas funcionales diferentes a las quehasta ahora hacían; apostemos realmente por las personas. Debemos abrirnos, ser menos endogámicos,dar más oportunidades para aprender nuevas cosas.La evaluación, la identificación de competencias y rasgos de personalidad que son las que aportan el talen-to, se está convirtiendo en el auténtico valor añadido para las empresas.

Entrevista a J. Carlos Riba,Director General deAgrupa Asesores enRRHH, empresa de con-sultoría especializada enla Búsqueda y Selecciónde personal. Licenciado enPsicología, PDG por elIESE y DGM por Esade.

Executive Search • Desarrollo de Recursos Humanos • Selección

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LA IMPORTANCIA DEL HEAD HUNTING EN LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO

“Un bote no avanza si cada unorema en su propia dirección”,

reza un proverbio swahili. De estaancestral sabiduría se extrae un axi-oma vital en el mundo empresarialmoderno: la necesidad de trabajareficazmente en equipo.

En la organización empresarial seincluye al personal en grupos,departamentos o secciones sin queexista ”un sentido de pertenencia,una meta común, una sinergia, unavisión compartida de lo que se qui-ere”, según explica Mark Sanborn,uno de los mayores expertos mundi-ales en team building y motivaciónlaboral.

¿Qué hay que hacer? Transformarun equipo inexistente o de mal fun-cionamiento en una maquinariaengrasada y que funcione a plenorendimiento. Teamtechnology, unade las más importantes consultorasde team building del mundo, reco-mienda dos parámetros fundamen-tales: la existencia de una meta

común en la que todos tengan partede la responsabilidad, y que todosentiendan esa meta y se sientancomprometidos con ella. Para quetodos adquieran estas bases debenpropiciarse situaciones que facilitenel conocimiento de cada uno de losmiembros del equipo y el intercam-bio de ideas entre ellos, bien sea enel ámbito de la empresa o fuera deella.

La selección de España de balonces-to que se coronó campeona delmundo el año pasado es un buenejemplo de cómo funciona unaestrategia de team building. Españadejó en el camino la selección esta-dounidense, integrada por algunosde los mejores jugadores del mundo,que no pudo superar a equipos enteoría inferiores. En cambio, Españaasumió un estilo de juego colectivoen el que cada uno se esforzaba encumplir con una labor, por pequeñaque fuera. Cierto, hubo jugadoresmás destacados como Gasol,Garbajosa, Calderón o Navarro,

pero ninguno de ellos antepuso elinterés personal a la meta de ganarel campeonato. Y ganaron.

Porque un puñado de gente sin unobjetivo en común no es más queeso, un puñado de gente. Y eso loentendió muy bien PepuHernández, el entrenador deEspaña, quien ejerció en todomomento de líder de sus pupilos,uno de los elementos imprescindi-bles para el funcionamiento de unbuen equipo, de acuerdo con losexpertos. A eso se suma una buenacomunicación entre todos losmiembros, un constante reconcimi-ento mutuo, una absoluta entrega ala meta y una distribución del cré-dito por lo que se logre.

Los beneficios, además de la supera-ción logro de metas, pueden signi-ficar también el descubrimiento decuáles son las piezas que fallan en lamaquinaria y resultan útiles pararedistribuir el talento en áreas enlas que sea más útil.

Haciendo equipoEl team building o cómo encauzar los talentos individuales hacia un más eficiente y productivo esfuerzo colectivo



La conciliación de la vida laboral y personalse ha convertido en una de las principales

bazas que juegan las empresas para mejorar suposicionamiento tanto externo como interno.“Un empleado contento es un empleado pro-ductivo”, pregona una vieja máxima delmundo empresarial y, aunque tópica, cada díacobra más vigencia y cada vez son más losempleadores dispuestos a aplicarla.

Se trata de un conjunto de medidas que denespacio al equipo para tener una vida máscompleta, sin la sensación de estar permanen-temente atados al sitio de trabajo. Las políti-cas pasan por el establecimiento de turnoslaborales más flexibles, el respeto por la igual-dad de género, las facilidades para los emplea-dos con hijos –servicio de guarderías–, traba-jar desde la casa, actividades deportivas, via-jes turísticos, reuniones laborales fuera de laempresa.

La introducción de este tipo de políticasaumenta la productividad, motivación, com-promiso y satisfacción laboral en el equipo.Asimismo, reduce la rotación de personal, elabsentismo y la depresión. Significa, en líneas

generales, una mejora sustancial en las relacio-nes laborales. Además, la buena situación delos empleados atrae a los profesionales máscualificados que al elegir el tipo de compañíadonde quieren trabajar, valoran condicionescomo la existencia de planes de conciliaciónvida personal y profesional.

Una empresa que se muestra sensible a lasnecesidades de sus empleados obtiene a cam-bio una percepción positiva en la sociedad. Laimagen pública se fortalece y es posible notarmejorías ostensibles en el posicionamiento, yaque la gente pondrá antes a una compañía más“humana” en su escalafón particular.

En España, 20 de las empresas pertenecientesal IBEX 35 han implementado planes de res-ponsabilidad corporativa interna según unestudio, cifra impensable hace apenas unadécada cuando ni un 10% de ellas lo habíanhecho. Es un hecho claro que las compañíasexitosas se han dado cuenta de que la creaciónde un buen ambiente laboral significa másrendimiento, mayor productividad y unanotable mejora de la reputación de la empresafrente a empleados y al público.

Hacia un mejor ambiente laboralLa responsabilidad corporativa interna o cómo mejorar lareputación empresarial y atraer talento y consumidores.

La evolución desde 1989, cuando se empezó a ofrecer ser-vicios de recolocación a los trabajadores (outplacement),ha sido notable. Dirigido originariamente a altos ejecuti-vos, tuvo que convivir pronto con la realidad de cierresmasivos. Desde entonces, se propuso a las empresas clien-te (que pagan la prestación de la recolocación) trabajardirectamente con los afectados en un dispositivo específi-co llamado Antena de Empleo®, independientemente de laindemnización que correspondía en cada caso.

Ahora, cuando el mercado laboral está tan abierto y cam-biante, ponemos a disposición de las personas un equipode profesionales especializados en la orientación (balanceprofesional), intermediación (contacto preferencial a ofer-tas) y formación (preparación a nuevas competencias),todas las herramientas que permitirán a la persona volvera encontrar un empleo lo más rápidamente posible.

En España la legislación sobre reestructuraciones no esta-blece, expresa ni tácitamente, compromisos por parte de

las empresas en proceso de cierre o reducción de actividad.Iniciativas como la de la Generalitat de Catalunya a travésde su Conselleria de Treball, donde se insiste e invita a lasempresas a que presenten, junto con la documentaciónque justifique el ERE (Expediente de Regulación deEmpleo), un plan social detallado de medidas de acompa-ñamiento a la reinserción de las personas afectadas.

De momento, se trata de una práctica sin regular, aunquemuchos somos los que pensamos que no hay que dejar anadie solo ante su problema de empleo.

Outplacement: no dejar a nadiesolo ante su problema de empleoUna decisión empresarial con consecuencias trascendentales para toda una población en nuestra comunidad yano es noticia. Desde el caso de Lear, en Cervera, hace más de 5 años, se han ido anunciando traslados de multi-nacionales a Europa del Este o al sudeste asiático en busca de costes más bajos. La mayoría de deslocalizacionesse han producido en Cataluña, donde se va desmantelando el tejido industrial, sin posibilidad de evitarse. Anteesta realidad que cada vez se adopta con mayor naturalidad, no podemos dejar de dar respuestas a todas y cadauna de las personas que se ven afectadas y alcanzar una alternativa de empleo que garantice su futuro.

Mercedes FernándezDirectora General de Barcelona

MOA BPI Group

Amigó, 15, 4º. 08021 BarcelonaTelf 93 414 08 [email protected]



Muchas veces nuestro cliente cree saber lo que busca, pero al querer concretar su

necesidad puede quedar distorsionado por circunstancias ajenas a él. Un buen

consultor de executive search analiza la empresa y su entorno, y ayuda al cliente en la

definición del perfil idóneo. Gracias a su contacto diario con el mundo profesional, sabe

qué y dónde encontrar la persona clave para la organización.

Localizar y seleccionar profesionales no es sólo publicar anuncios en periódicos o en por-

tales especializados en internet. Muchas veces solamente esto produce un gran número

de solicitudes y pocos candidatos adecuados, que han consumido en el proceso de clasi-

ficación muchos recursos. El experto headhunter encuentra y capta el talento incluso

cuando el profesional ideal no está buscando activamente una nueva ocupación. Durante

el proceso de selección, gracias a nuestro amplio conocimiento, somos capaces de evaluar

las aptitudes y actitudes del candidato hasta encontrar aquel que se ajusta a lo requeri-

do por el cliente.

Por último, el headhunter debe realizar siempre su labor con un sólido compromiso de

respeto y confidencialidad, tanto hacia el cliente como hacia el candidato, que nos pres-

tan su confianza.

Bien conocemos nosotros esta actividad, pues este año se cumplen 25 años de TRIEM en

el mercado, durante los cuales, gracias a nuestra seriedad y profesionalidad, nos hemos

consolidado como una firma reconocida y de confianza.

Executive Search: búsquedadirecta de Directivos y TécnicosLas empresas recurren a nuestros servicios como alternativa a la creación de un departamento de contrataciónpropio. Esto es así puesto que crear, formar y mantener un departamento de selección interno que dé servicioa una sola empresa generalmente resulta poco eficiente. Incluso cuando este departamento existe, se contrataa headhunters para localizar algunos perfiles “clave” o de alta complejidad.

“No podemos esperar que el candidato idóneo aparezca fruto del azar. Hay que buscarlo.”

Arancha Ruiz. Socia Directora de TRIEM

Avda. Diagonal 628, 5º 1ª. Barcelona, España • José Abascal, 42, 6ºMadrid, España. Tel +34 93 362 45 80 Tel. +902 44 44 30www.triem-spain.com

No constituyen precisamenteel grueso de la oferta laboral

de la empresa privada española–menos del 5% el año pasado–,pero una mala decisión a la hora decontratar ejecutivos para puestosde alta responsabilidad, puededañar seriamente el bienestar deuna empresa. Por eso, las compañí-as exitosas gastan mucho tiempoen seleccionar al individuo idealpara cargos de alta jerarquía. Noobstante, muchas veces la necesi-dad de un directivo es algo urgen-te y se requiere una contrataciónrápida y eficaz.

Conscientes de esa necesidad,muchas consultoras de RecursosHumanos han incorporado a sumenú de servicios la modalidad delexecutive search, para seleccionarde manera rápida y eficiente al eje-cutivo ideal para ocupar un cargodirectivo. El proceso empieza conanálisis de las características de laempresa y una evaluación del pues-

to que se quiere cubrir. Así secuenta con la información básicapara conocer las necesidades y losatributos que debe tener el futurodirectivo.

Las consultoras cuentan con unabase de datos amplia de la queescogen a los mejores candidatospara la vacante directiva, y, encuestión de días, pueden presentaruna selección de los cinco mejoresejecutivos para el cargo. Un proce-so que, en muchos casos, llevameses a las empresas y que, de nocontar el tiempo necesario, puedellevar a decisiones fallidas. Laopción del executive search es unaopción a considerar, sobre todo sise está ante coyunturas que impli-quen una decisión rápida y efectivapara cubrir un vacío vital dentrode la empresa, y asegura la incor-poración de talento a la empresa,sin recurrir a los habituales y len-tos procesos de selección y contra-tación de personal.

Buscando al directivo perfectoEl Executive Search, un método para encontrar al ejecutivo idóneo para un cargo de alta responsabilidad



Sentirse en el trabajo como en casaaumenta el rendimiento de los tra-

bajadores. La tendencia hoy es cuidarel diseño y la decoración de los espa-cios de trabajo. Decoradores y arqui-tectos juegan un papel cada vez másrelevante en la construcción de la queaspira a ser la oficina perfecta. Paraalcanzar este ideal, hay que cumpliruna serie de requisitos. La clave:comodidad, accesibilidad y la huma-nización de los espacios de trabajo.

CONCILIACIÓN: Tener servicio médico, gimnasio, res-taurante y hasta un fisioterapeuta enla oficina está de moda y facilita laconciliación entre la vida laboral y lafamiliar. Hace unos años estos servi-cios eran un lujo, pero hoy en díamuchas empresas ofrecen estos benefi-cios a sus empleados. Uno de los másdemandados y valorados es la guarde-ría.

ESPACIOS:La tendencia actual es diseñar oficinasa la medida de los trabajadores, diná-micas y muy versátiles. Hay que teneren cuenta qué departamentos se rela-cionan entre sí, cómo se trabaja en cadaárea y qué tecnología se utiliza.Emplear estos factores en el diseño dela oficina puede conseguir que el traba-jo sea más eficiente. Muchas de lasnuevas construcciones se han ideado

también con tabiques movibles, lo quepermite redistribuir las estancias comomejor convenga en cada momento.

RUIDO:El ruido tiene un especial protagonis-mo en la oficina perfecta, ya que el

silencio aumenta hasta un 20% laconcentración. Insonorizar las estan-cias o instalar un sistema de doble

cristal o ventana son algunas de lassoluciones que están aplicando lasnuevas construcciones.

TEMPERATURA:El termómetro de la oficina perfectadebe oscilar entre los 20 y los 25 gra-dos centígrados. El calor causa som-nolencia y el frío provoca nerviosismoy falta de concentración.

COLORES:Los expertos aseguran que los coloresinfluyen en el estado de ánimo. Poreso, en la oficina perfecta estará pinta-da en tonos pastel, refrescantes oatemperados. El azul, el violeta, elmelocotón o el verde, son perfectos.

LUZ: Si la iluminación no es la adecuadapuede producir cansancio en la vista ydolor de cabeza. Los típicos fluores-centes que hace unos años tenían todoslos espacios de trabajo están descarta-dos. Se recomienda utilizar fuenteslumínicas que imiten la luz natural.También es importante combinar lailuminación general con lámparas demesa o flexos. Este tipo de ilumina-ción proporciona luz puntual parazonas limitadas. Si hay que escogerentre la luz incandescente azul frente ala halógena, la mejor es la primera.Aunque, a pesar de todo, la mejoropción sigue siendo la luz natural.

La oficina perfectaCómo construir un espacio de trabajo agradable y eficiente.

Christian Palau es el Director de Marketing de InfoJobs.net desde 2004. Este portal de empleo, con sedecentral en Barcelona, ha revolucionado el reclutamiento de personal desde su aparición en 1998.

“Desde que Internet existe, reclutar personal no ha vuelto a ser lo mismo”

INTERNET HA CAMBIADO NUESTRA MANERA DE RELACIONARNOS E INFOR-MARNOS. ¿TAMBIÉN HA CAMBIADO LA MANERA DE ENCONTRAR TALENTO?Por descontado. Ninguna compañía que se precie puede plantearse reclutar a su

personal sin Internet. La Red ha cambiado los Recursos Humanos para siempre y

ningún técnico de selección puede diseñar su futuro profesional sin conocer la tec-

nología de portales como InfoJobs.net. Desde que Internet existe, reclutar perso-

nal no ha vuelto a ser lo mismo.

¿POR QUÉ VALE LA PENA USAR INTERNET PARA FICHAR PERSONAL? ¿ACASO NO SON VÁLIDOS LOS MÉTODOS DE TODA LA VIDA?En Internet no hay ciclos horarios. Está abierto 24/7 y un candidato puede aplicar

a una oferta de empleo publicada hace un minuto. Ya no hay que esperar al perió-

dico del domingo. Además, en portales como InfoJobs.net la información no está

desordenada en montañas de papeles. Cribar 300 currículum y encontrar al profe-

sional ideal se hace en 5 segundos a dos clicks de ratón. Contra eso, los métodos

de selección tradicionales pueden ser complementarios, pero no protagonistas.

¿Y LOS PROFESIONALES ESTÁN POR LA LABOR DE USAR INTERNET PARA BUSCAR EMPLEO? El 33% de los madrileños o el 24% de los catalanes en activo tienen su currícu-

lum en InfoJobs.net. En toda España, más de 4.500.000 personas han dejado toda

su historia profesional en nuestra base de datos para encontrar un empleo. Los

datos son contundentes y confirman que los profesionales están por la labor de

encontrar trabajo en Internet.

CHRISTIAN PALAU, PRIMERO POR LA DERECHA, JUNTO A PARTE DEL EQUIPO DIRECTIVO DE INFOJOBS.NET

• Por medio de InfoJobs.net se cierra un contrato cada minuto

• 120.000 empresas reclutan a través de internet.

• 4.500 personas dejan cada día su currículum en la web


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