BOSQUEJO DEL PROCESO PARA IMPLEMENTAR CÓDIGOS DE …
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1 BOSQUEJO DEL PROCESO PARA IMPLEMENTAR CÓDIGOS DE ÉTICA EN LAS INSTITUCIONES MILITARES EN COLOMBIA Y CANADÁ ANGELICA MARIA REYES GAITAN UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE ADMINISTRACION GESTIÓN BOGOTÁ 2003
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BOSQUEJO DEL PROCESO PARA IMPLEMENTAR CÓDIGOS DE ÉTICA
EN LAS INSTITUCIONES MILITARES EN COLOMBIA Y CANADÁ
ANGELICA MARIA REYES GAITAN
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE ADMINISTRACION
GESTIÓN BOGOTÁ
2003
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BOSQUEJO DEL PROCESO PARA IMPLEMENTAR CÓDIGOS DE ÉTICA
EN LAS INSTITUCIONES MILITARES EN COLOMBIA Y CANADÁ
ANGELICA MARIA REYES GAITAN
Proyecto de Grado
Asesor: Gustavo González Couture, Ph. D.
Profesor Titular de la Facultad de Administración
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
FACULTAD DE ADMINISTRACION ORGANIZACIONES
BOGOTÁ 2003
3
Nota de aceptación
Firma del jurado
Firma del jurado
Firma del jurado
Bogotá, 10 de Enero de 2004
4
A Jaime, Ángela, Jaimito, Natalia y Mauricio
5
AGRADECIMIENTOS
A Gustavo González por la asesorìa, no solo en el proyecto también en la vida, con sus
palabras, conocimiento pero sobretodo con su ejemplo. A mis padres y hermanos, por el
apoyo incondicional siempre, por la guía y porque inspirada en su ejemplo se soportaron
muchas de las ideas que aquí se enuncian. A Mauricio por su cariño y apoyo.
6
LISTA DE ANEXOS Pág.
Anexo A Código de Valores del Ministerio de Defensa Colombiano 67
Anexo B Guía para la Aplicación del Código de Conflictos de Interés 70
7
CONTENIDO Pág.
INTRODUCCIÓN 8
1. ÉTICA
1.1 Qué es ética 10
1.2 Ética en la sociedad de negocios: la empresa 14
1.3 ¿Es posible la ética en los negocios? 18
2. CÓDIGOS DE ÉTICA
2.1 Códigos de ética empresariales: ¿Qué son? 22
2.2 Construcción e implementación de los códigos de ética
23
2.2.1 Implementación de códigos de ética en instituciones militares
26 2.3 Control y evaluación de la efectividad de los códigos de ética
28 2.4 Los códigos no son suficientes: alcances de esta
herramienta 31
3. PROCESOS PARA IMPLEMENTAR CÓDIGOS DE ÉTICA EN LOS MINISTERIOS DE
DEFENSA EN COLOMBIA Y CANADÁ
3.1 Beneficios y Limitaciones del bosquejo
3.1.1 La industria militar
34
3.1.2 Elementos a considerar en el bosquejo 35
3.2 El proceso para la formación de valores en los servidores públicos: primer paso hacia un
programa ético en Colombia 37
3.3 Códigos basados en valores: El caso exitoso del código de ética del Ministerio de Defensa
Canadiense [DCD] y su guía para la aplicación.
41
4. LINEAMIENTOS PARA INVESTIGACIONES FUTURAS SOBRE EL TEMA
51
5. CONCLUSIONES Y APORTES
5.1 Retos para las etapas restantes del proceso colombiano para implementar el código de ética.
8
5.2 Los elementos necesarios para implementar con éxito códigos en una cultura preestablecida:
Cultura, Liderazgo y Autorregulación 56
9
INTRODUCCION
El propósito de este trabajo es describir el desempeño de los programas de ética en las
instituciones militares y poner en consideración la utilidad de su estructura en la consecución de
sus propósitos. El bosquejo se hace basado en textos de ética clásica para que las apreciaciones
en este trabajo tengan como parámetro conceptos primarios sobre los que se pueda aportar. Es
importante aclarar que dichas apreciaciones se harán teniendo en cuenta las tres dimensiones
fundamentales de la ética: el bien, la ley moral y la virtud. A lo largo de este documento se tendrán
en cuenta estas dimensiones al unísono. Por esta razón se emplearan los términos moral y ética
indiscriminadamente.
También se contemplaron estudios sobre las particularidades de la industria militar, publicaciones
especializadas en temas éticos (muchas surgieron a partir de los fraudes en las empresas).
Además del fundamento teórico se incluyen entrevistas con funcionarios del Ministerio de Defensa
Colombiano y conferencias y comunicaciones personales sobre la ética en las empresas.
El documento se desarrolla en una forma descriptiva e inductiva, los temas están organizados de
la siguiente manera: Primero: se aclaran conceptos de ética y códigos de ética. Segundo: se
describen los procesos éticos en el Ministerio de Defensa Colombiano [MDC] y el Ministerio de
Defensa Canadiense [DCD1], teniendo en cuenta para el análisis las características particulares de
la industria militar y las diferencias entre los Ministerios de un país a otro. Debido a la complejidad
del tema, no se pueden abarcar temas interesantes que surgieron durante la elaboración del
bosquejo, por ello se incluyen temas para futuras investigaciones. Finalmente se enuncian los
retos que enfrenta el Ministerio de Defensa Colombiano en el proceso ético que ha emprendido y
se incluyen algunas sugerencias para el avance del proceso.
En el desarrollo de este bosquejo se tiene en cuenta que ninguno de los temas éticos es fácil de
tratar, Aristóteles explica que éstos no funcionan dentro del sistema lógico - matemático, no
pertenecen al entendimiento especulativo como estos, sino al pensamiento práctico. Éste afecta a
la persona más allá de su pensamiento, afecta el ser de la persona, tiene que ver con hacerla
1 DCD, por las iniciales de su nombre en Inglés: Defence Canadian Department
10
mejor o peor persona. Tienen que ver con los procesos culturales que, a diferencia de otros, no
pueden ser estandarizados2 y por esta razón requieren un tratamiento especial. No son temas
cuyos efectos sean medibles, pertenecen al fuero interno de la persona, pero también forman parte
de la cultura del medio en el que se desempeña.
2 Como se hace con algunos procedimientos en las empresas.
11
1. ÉTICA
1.1 QUÉ ES ÉTICA
Aclarar el concepto de ética, es de suma importancia. Ética: es un saber para el comportamiento
mejorado de la persona3, por ello juega un importante papel en la cotidianidad; es guía para las
personas y representa una de sus mayores fuentes de motivación. Desde el punto de vista
práctico, la ética es beneficiosa porque reduce la inseguridad sicológica y existencial, proporciona
criterios para diferenciar las situaciones que proporcionan bienestar a la persona4, un bienestar
duradero5.
La ética es una ciencia humana, este concepto va estrechamente ligado con el de persona. El
hombre más allá de su naturaleza anímica – corpórea (lo evidente a nuestro ojos) es un ser
personal6; no está sujeto a las leyes de la naturaleza, goza de libertad7. Añade a su naturaleza una
dimensión efusiva y aportante. El aporte de la persona es su manifestación, ésta manifestación
proviene de una decisión que puede ser moral o no8.
La toma de decisiones es un proceso exclusivo del ser humano, determinado por sus
características particulares. En éste documento se analizan las fundamentales, la persona como:
propietaria, habitante y potencial.
Se analizará el primer aspecto de la persona, como propietaria, la importancia que le da al tener,
no puede analizarse superficialmente debe valorarse teniendo en cuenta las tres dimensiones
3 La posibilidad de aprender tanto cosas positivas como negativas, dieron origen a la ética en Occidente, como ciencia que busca el comportamiento mejorado del hombre. 4 Polo, L. (1991). Hacia una versión moderna de los temas clásicos. Madrid: Unión Editorial. p. 113. 5 “Lo único que puede hacer al hombre feliz es el bien inmaterial, imperecedero, porque no va acompañado de la incertidumbre de perderlo”. (Polo, 1991). 6 Polo, L. (1991). Ibíd. P. 92. 7 A diferencia de otros seres, el hombre tiene la capacidad de seguir caminos diferentes a sus instintos. 8 Manifestar, según una de las definiciones del diccionario Larousse, significa: “darse a conocer”, con cada acción humana, la persona se manifiesta.
12
éticas fundamentales: el bien, la ley y la virtud. El bien que poseemos, las leyes bajo las cuales
podemos poseerlo y la virtud que nos hará dueños de éste.
¿Es trivial la preocupación de las personas por tener?, solo si su vida se reduce a esto. Tener es
un asunto humano, por esta razón la ética lo estudia9. No se puede contraponer el ser al tener.
Basta analizar la anatomía humana y su funcionalidad: las manos en el hombre le permiten
producir, tener y dar.
El hombre manifiesta esa capacidad a varios niveles y de diversas maneras: Posee corporalmente,
porque puede adscribirse a las cosas. Posee conocimiento; es dueño de sus ideas y hasta puede
adoptar otras. Posee Voluntad e Inteligencia; razón por la que puede tomar decisiones y
desarrollar un hábito.
El segundo aspecto de la persona es el de habitante. El hombre además de ser propietario es
habitante: “Ser propietario es inherente al habitar” (Polo, 1991). Habita para expresar; el alma no
se expresa con la facilidad que lo hacer el ser corpóreo. La persona comunica su relación con lo
que posee: construye casas para que sean su hogar y las habita, expresa con su entorno todo lo
que lleva adentro10. “Habitar significa estar en un lugar teniéndolo” (Polo, 1991). El hombre posee
pero para poseer necesita potencialidad11, lo que nos lleva al tercer y último aspecto que
analizaremos de la persona: la potencialidad.
Solo pueden adherírsele cosas a algo que no está terminado, como al cuerpo humano desnudo
pueden adherírsele prendas de vestir12. El hombre es potencial; siempre puede aprender algo más:
a querer, crecer y vivir mejor.
Cuando lo que se aprende se utiliza habitualmente13, se desarrolla una capacidad. Un hábito
requiere ciertas cualidades especiales como la disciplina y virtud. Virtud porque se necesita una
habilidad especial para descubrir los beneficios, por ejemplo, de ser una persona honesta aun
9 Polo, L. (1991). Hacia una versión moderna de los temas clásicos. Madrid: Unión Editorial. P.95. 10 R. Alvira (Conferencia, 10 de Junio de 2003). 11 Polo, L. (1991). Hacia una versión moderna de los temas clásicos. Madrid: Unión Editorial. P. 97. 12 La desnudez del hombre significa un cuerpo inadaptado sumamente potencial. (Polo,1991) 13 Como dice el dicho popular:”la practica hace al el maestro”
13
cuando serlo no tiene ningún beneficio material comprobado, ser honesto es una decisión moral
que no tiene recompensa evidente14.
Las cosas que el hombre tiene están conectadas por relaciones de instrumentalidad, todas forman
una totalidad, un plexo15. “El plexo es característico de todo lo humano” (Polo, 1991). Las
personas en la sociedad están relacionadas por los roles que desempeñan, el cumplimiento de sus
deberes hace posible mantener el mundo que tiene en común, tal es la incidencia de su actuar que
se dice que: “El ser humano no se adapta al medio si no que crea su propio mundo” (Polo, 1991).
Las decisiones que toman las personas día a día transforman el mundo que comparten, lo que
implica un comportamiento responsable (una dimensión ética). La capacidad de poseer del
hombre, lo hace también dueño de las consecuencias de sus acciones16. Hacer las cosas bien,
siguiendo las normas, no coarta la libertad, siendo virtuoso se puede ver la bondad de las normas
y cumplirlas con gusto nos libera17. Sin libertad la ética no tiene sentido.
La libertad es un concepto complejo. Las personas son sistemas que además de estar abiertas al
entorno, son libres para aprender tanto positiva como negativamente, pueden mejorar o empeorar
como personas. Hacer siempre libremente lo correcto requiere de virtudes.
En la toma de decisiones, no es suficiente tomar como parámetro las leyes existentes, hay que
tener en cuenta que no todos los asuntos éticos tienen repercusiones legales. Los sistemas legales
hoy suelen reflejar el consenso de una sociedad, las actitudes y deseos de algunas mayorías. La
legalidad se refiere, a lo escrito en la ley, la moralidad se refiere al espíritu de la ley y éste es tan
amplio, que no pueden ser escritos todos sus aspectos. Las leyes son un limitado parámetro de
conducta, le dan a la sociedad estándares para construir una ética situacional18 (en ciertas
ocasiones la ley tolera aspectos inmorales19). La ley además de ser limitada, en ocasiones tolera
actos no éticos, algunos actos considerados inmorales por la sociedad, son ahora legales (el
aborto, el consumo de estupefacientes, etc.).
14 Broker, D. Benefits of being ethical. Washington Post . Recuperado el 10 de Abril de 2003 de: http://www.washingtonpost.com/wp-dyn/business/?nav=left 15 Según el Diccionario Larousse, plexo es: “la red de filamentos [de un sistema]”. 16 Polo, L. (1991). ¿Quién es el hombre?: un espíritu en el mundo. Madrid Unión Editorial. P. 173. 17 Polo, L. (1991). Hacia una versión moderna de los temas clásicos. Madrid: Unión Editorial. P.116. 18 Ibíd. p. 5.
14
El correcto funcionamiento de lo social no depende solamente de la existencia de leyes que
aclaren qué actos son reprochables y cuales no, se necesita, además, el compromiso de cada
miembro de comportarse bien (moralmente), ya que la omisión de lo bueno es antiético20, de hecho
la indiferencia puede llegar a considerarse un vicio21. No es posible la convivencia entre viciosos.
La legalidad es insuficiente, porque es tan solo una de las tres dimensiones de la ética. Estas
dimensiones son: los bienes, las normas (morales)22, y las virtudes23.
Según L. Polo (1991), enfatizar alguna de las dimensiones e ignorando que las tres son
mutuamente complementarias, es un error. Polo (1991), nos explica lo que sucede, cuando se
comete éste error para el caso de las tres dimensiones: Contemplar sólo las normas, lleva a una
visión recortada de la ética. Creer que solo siguiendo las normas morales se poseerá el bien,
puede llevar a pensar al hombre que no es feliz mientras tenga que cumplir las normas, pareciendo
éstas arbitrarias y limitantes. Para que la normatividad que se siga en la búsqueda de los bienes
tenga sentido hace falta ser virtuoso. Pero enfatizar sólo las virtudes separadas de la adquisición
de bienes24 y la trascendencia moral de la persona, solo consigue aislar la persona del mundo real
en el que puede crecer, dándole a la ética un carácter irreal. A su vez, una ética de bienes
únicamente, aislada de las dos dimensiones que hemos tratado anteriormente, normas y virtudes,
es materialista, desmoralizada y utilitarista. La virtud, fortalece la capacidad humana de posesión y
adhesión a los bienes. En todos los casos, “La ausencia de alguna de las dimensiones destruye la
complexión interna de la ética25”. La ética, es una ciencia acerca del hombre, por esto requiere ser
integral y real, no es una ciencia contemplativa, o especulativa como lo son las matemáticas, lo
único que nos afecta es el pensamiento. Como ciencia práctica, la ética nos habilita para actuar de
modo racional, para mejorar como persona y convivir mejor.
19 Como la legalización del aborto. Aunque en algunos países es legal , para un buen número de personas sigue siendo un acto inmoral. En Estados Unidos y Canadá el movimiento Pro-Vida combate duramente la legalización del aborto. Información sobre éste se puede encontrar en: http:www.prolife.com 20 A este punto hace referencia una campaña publicitaria del grupo Pezeta Publicidad: “Si tienes ganas de hacer algo bueno, no te las aguantes”. 21 “Si los demás no me importan, yo me confundo con una fuerza anónima que pretende librarse de la desgracia endosándosela a los demás”. (Polo, 1991). 22 Sabiendo que la moral es una de las dimensiones de la ética; podemos hablar de ética y moral indiscriminadamente a lo largo del documento. 23 Polo, L. (1991). Hacia una versión moderna de los temas clásicos. (2a ed.). Madrid: Unión Editorial. p. 91. 24 Una de las dimensiones de la ética son los bienes, debido a que la posesión de estos esta fuertemente relacionada con “la felicidad, uno de los grandes temas éticos”, la felicidad es de interés humano y la ética es una ciencia acerca del hombre. Polo, 1991
15
1.2 ETICA EN LA SOCIEDAD DE NEGOCIOS: LA EMPRESA
Para determinar la eticidad de la sociedad moderna, es fundamental primero definir los términos de
sociedad y comunidad. Aunque a primera vista, la sociedad de negocios, se acerca más a lo que
se concibe como sociedad que al concepto de comunidad26, es necesario acudir a un análisis que
contemple áreas grises entre los conceptos, Zafra (1988) propone una estructura para definir estos
conceptos, esta estructura esta compuesta por: unidades de origen y destino, relaciones,
propiedad y organismos sociales27.
Aunque las definiciones de sociedad y comunidad son extremas en su sentido más puro, serán de
utilidad para plantear la estructura ideal. La sociedad, según Zafra (1998)28: “Es un grupo29
fundado en una unidad convencional de destino30, centrado en el equilibrio de egoísmos y cuyo
orden de convivencia se manifiesta en posesiones actual o potencialmente independientes31 y en
relaciones contractuales o de potestad”. La importancia que tienen los logros individuales, genera
un alto grado de competencia, que hace necesario formalizar las normas éticas que garanticen la
convivencia. Por eso los códigos aquí son importantes.
La definición de Zafra para comunidad es: “Un grupo social fundado en la unidad de origen32 y
centrado en la concordia cuyo orden de convivencia se manifiesta típicamente en posesiones
comunes y relaciones de solidaridad y autoridad”. Aquí la ética se vive de modo más “natural”, no
es necesario formalizarla. Por ejemplo, en la familia los padres lo son todo. Es muy importante el
origen y el pasado como base para la trascendencia de sus miembros.
25 Polo, L. (1991). Hacia una versión moderna de los temas clásicos. (2a ed.). Madrid: Unión Editorial. p.115. 26 Lo que tiene sentido ya que el ejemplo más representativo de sociedad es el mercado 27 Aunque es un término empleado en el derecho. Zafra define los organismos sociales como: “Persona o conjunto de personas que actúan en representación de una organización o persona jurídica en un ámbito de competencia determinado”. En el caso de la familia y otras comunidades los órganos sociales son los padres, maestros o directores. En el caso de las sociedades son los gerentes, magistrados o presidentes. Zafra (1998) 28 Zafra, José (1990). Teoría Fundamental del Estado. Pamplona: Digitalia. Págs. 16ss 29 Según Zafra hay diferentes tipos de grupos sociales, uno de ellos es la sociedad. 30 Es decir con propósitos similares, como éxito profesional. 31 En la sociedad existe el concepto de propiedad privada y las personas se relacionan teniendo esto en cuenta.
16
En la sociedad de negocios33, la importancia del futuro es evidente en las metas anuales para
aumentar la participación en el mercado. Sin embargo, sólo el trabajo de años asegura el éxito. En
éste sentido la sociedad de negocios debe trabajar sobre las bases que se construyen con el
tiempo tal como lo hace la comunidad. La estructura de la que hablamos está fuertemente
relacionada con la cultura organizativa; un elemento fundamental para alcanzar los objetivos que
sólo se desarrolla con los años.
Parte de la cultura son todas esas vivencias del día a día, el sentimiento de pertenencia y orgullo
por la organización. Éstos factores motivan a las personas a trabajar por un propósito común,
aunque las vivencias que se experimentan en el trabajo no son tan profundas como las que se
viven en la familia, el barrio o la ciudad a la que se pertenece, debe tenerse en cuenta que las
personas pasan la mitad (y en ocasiones más) del tiempo que están despiertos en el trabajo,
incluso llevan varios años en la misma compañía o piensan pasarlos allí, persiguiendo sus metas
individuales34. ¿No sería más fácil si trabajando bajo la misma cultura corporativa, las personas
intentan una convivencia más solidaria, más agradable y al mismo tiempo productiva?35
Los directivos en la sociedad se eligen por consenso, pero no necesariamente el elegido llega a
ser un verdadero líder36, necesita además, generar lo que en la comunidad es determinante para
ser: reconocimiento y afecto. El reconocimiento, impulsa a los funcionarios a seguir a quien está
encargado de dirigirlos y a trabajar con ahínco por la compañía que este representa.
Una vez aclarados estos conceptos, se puede concluir que toda empresa es sociedad y muy pocas
logran ser comunidad. La sociedad idealmente debería buscar una convivencia, según este
concepto, más comunitaria en la que los lazos entre unos y otros fueran tan fuertes que el
crecimiento organizacional fuera tan importante como lo es el personal, es decir una convivencia
más ética.
33 Concebida en su sentido más extremo de sociedad, no se quiere decir que todas las empresas solo tengan estos propósitos. 34 Para muchas personas el trabajo lo es todo por encima de la familia, el barrio y la ciudad. 35 Es lo ideal pero solo liderazgos muy especiales lo logran.
17
Sin normas morales no hay convivencia en sociedad. La empresa, como organización, constituye
un núcleo de comportamientos sociales, por esto el tema ético le concierne. La empresa, tiene la
obligación de contribuir a la construcción de tejido social, de lo contrario se queda sin ámbito en el
cual operar. Dentro de las empresas, la ética ayuda a las personas a conducirse debidamente y a
proveerles el sentido de la vida. Las personas se forman éticamente en sociedad, es en ella, donde
las personas aprenden valores, se identifican con ellos, los personifican37, los defienden y actúan
acorde con ellos.
Se habla de ética en los negocios desde los años 70 en Estados Unidos y años después, en
Europa. La introducción del tema ético en los negocios, responde a varios sucesos en un mundo
cambiante; antes de analizarlos, es importante aclarar que la ética no es una moda, es una
autentica necesidad social.
Los escándalos del siglo XX, van desde el caso Watergate en 1972 hasta la cadena de eventos
desatada en los últimos años (2000-2003): las empresas más grandes de finales del siglo XX en
Estados Unidos, llegaron a la quiebra por razones de ausencia de ética38. Para éste año (2003) la
corte judicial ya ha encontrado a los responsables ante la ley, en cada una de ellas; Tyco39
(Kozlowski), Worldcom (Ebbers), ImClone (Waksal), HealthSouth(Scrushy)40, Adelphia (Rigas),
Ahold, Vivendi, General Electric (con un código de ética ejemplar) y por supuesto el “famoso” caso
Enron (Skilling)41, Esta crisis en el mundo corporativo, evidenció la necesidad de consolidar la
credibilidad y la confianza a largo plazo en las empresas, como condición necesaria para
garantizar su supervivencia y el bienestar de la sociedad. Académicos y columnistas de revistas
especializadas comenzaron a interesarse más en el tema, después de los escándalos42. En
36 En este punto es importante recordar que se esta hablando del líder en cada uno de los conceptos extremos de sociedad y comunidad. 37 Las operaciones mentales o la aprehensión intelectual no garantizan la vivencia de los valores es necesario personificarlos. 38 North America Business Timeline. (2003). Recuperado el 18 de Julio de 2003 de http://www.mapreport.com/subtopics/n/b.html 39 Se puede obtener más información de la quiebra de Tyco en el artículo recuperado el 2 de Junio de 2003 de http://www.securitiesfraudfyi.com/tyco.html. 40 Se puede obtener más información de la quiebra de Health South, en el artículo recuperado el 5 de Junio de 2003 de http://www.nbc13.com/news/2101600/detail.html. 41 Novack, K. (2003, 23 de Junio). Ceo scandals: get your scorecard. Time Canada, 161(14). Recuperado el 20 de Mayo de 2003, de la base de datos EBSCO. 42 Solo en este enlace: http://www.etnor.org/links.php se pueden encontrar más de 25 centros de investigación dedicados a los tema éticos. Más de la mitad de estos centros han sido constituidos después de los escándalos mencionados (2000-2003).
18
motores de búsqueda como EBSCO43, se pueden encontrar hoy, más de 20.000 artículos que
discuten temas éticos44, escritos en publicaciones periódicas y especializadas. Cabe resaltar
algunos de los más recientes; Business Week, en su edición de Junio de 2002, trae el artículo:
“Why Boeing is suddenly making so much noise”, en donde Woellert, Lavelle, Crock y Holmes
(2003), analizan los esfuerzos de la empresa Boeing por convencer al público de la transparencia
de sus contratos con las fuerzas militares. La revista Economist (2003, 21 de Junio), por su parte,
trae el título: Corporate, maybe: but governance?, analiza como los emporios empresariales en
EE.UU. y Europa, irónicamente, son increíblemente débiles moralmente. Las publicaciones
canadienses no se quedan atrás, Novack (2003), en: Time Canada, lista varios presidentes de
empresa que se han visto envueltos en escándalos de fraude, en su artículo: “CEO scandals: get
your Scorecard”. Por último, la Harvard Business Review (HBR), trae un artículo llamado: Why
being ethical?45, que habla de las motivaciones que pueden llevar a un colaborador en una
empresa a ser ético, aun si los beneficios no son tan evidentes.
Ni siquiera los académicos se hallan inmunes a escándalos de índole moral; la Harvard Business
Review (HBR), una de las revistas más influyentes en el mundo de los negocios y una acérrima
combatiente anticorrupción, fue protagonista de un escándalo como los que, irónicamente, ha
denunciando en sus artículos. Según el New York Times NYT (2002), en la HBR se formó un
Comité para implementar códigos de ética, justo después de conocerse que la editora en jefe
había establecido una relación sentimental mientras entrevistaba a un gerente para su artículo en
la revista. No se esperaba dicha medida de ésta organización, de una que estudia y aconseja a la
gerencia. Escribir un código de ética, inmediatamente después del problema es un despropósito;
es tomar correctivos después del desastre. “El mayor error que cometen los directivos de las
organizaciones es formular nuevas políticas para resolver el problema del mes”, insisto, mejorar la
reglamentación no es del todo la solución a los problemas de naturaleza ética46.
43 Este motor de búsqueda se encuentra en: http://trial.epnet.com 44 De los artículos de la Business Source premier, se encontraron 20.223 artículos con la palabra: ethics, 5.110 con las palabras: business ethics y 70 con las palabras: “ethics codes”. 45 Bride,A. y Stevenson H. (2003). Why Being Ethical?. Harvard BusinessReview. Recuperado el 16 de Mayo de 2003 de la base de datos de EBSCO. 46 Seglin, J. (2002). An Ethics Code can Replace a Backbone. The New York Times. Recuperado el 6 Marzo de 2003 de la base de datos EBSCO.
19
1.3 LA ETICA EN LOS NEGOCIOS
Las empresas más que nunca deben estar concientes de la ética que promueven, por esta razón,
es necesario cambiar el paradigma legal; el creer que la importancia de un asunto ético puede
medirse sólo por las consecuencias legales, o evitarse con sólo normas. Se requieren cambios,
dentro de un clima basado en el diálogo y el acuerdo. En un clima sano (coherente, transparente y
veraz), la organización puede evitarse muchos problemas y, concretamente, reducir muchos de
los costos transaccionales en los que ésta incurre47.
Una organización ética puede sacarle provecho a su condición, ser ético trae consigo beneficios a
largo plazo. Uno de los beneficios es aumentar su productividad; pues personas comprometidas
serán más eficientes. Se obtiene también, mayor poder de negociación; un negocio legítimo ante
la sociedad tiene buena reputación48, lo que le otorga la confianza de los clientes, socios y de las
entidades crediticias. Una empresa garantiza su sostenimiento cuando obtiene el reconocimiento
de los proveedores, clientes y de la sociedad en la que realiza sus actividades, ser ético en los
negocios es una ventaja competitiva49.
Las empresas deben trabajar para mantener una buena reputación, puesto que es muy difícil
cambiar la imagen de una empresa antiética. Las decisiones que sus miembros toman ante los
dilemas éticos inciden a largo plazo en la credibilidad de la empresa. Los asuntos éticos, merecen
especial atención de la empresa; no solo por los beneficios que ello le representa, sino porque
atender estos asuntos demuestra coherencia con la responsabilidad de la empresa y con el
entorno con el cual se relaciona. Hoy incluso, la reputación forma parte de los indicadores de
riesgo en las empresas.
A pesar de la evidente necesidad de la “moralización de los negocios”, para muchos es difícil creer
que ésta sea posible por los paradigmas existentes sobre los negocios y los sucesos que en esta
última década los han confirmado (La crisis empresarial en Estados Unidos y los escándalos de las
instituciones públicas y privadas en Colombia).
47 Collins & Porras. (1958). Empresas que perduran: principios exitosos de compañías triunfadoras. (J. Cárdenas, Traductor). Bogotá; Barcelona: Norma. p. 23 48 En una época en la que no se sabe en quien confiar, la reputación es el factor más importante en el mercado. 49 Gilbert, J. (2003). A matter of trust. Sales & Marketing Management, 155 (3). Recuperado el 3 de Abril de 2003 de la base de datos EBSCO.
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Uno de los paradigmas más comunes es creer que la naturaleza de los negocios es inmoral o
carece por completo de moralidad. Pensar esto es un error, puesto que los negocios han sido,
desde el principio de los tiempos, el ámbito natural en el que es necesaria la confianza entre las
partes (muchas veces desconocidos), para poder realizar transacciones50. Los comerciantes
buscan hacer negocios con personas con las que se comparta un estándar ético que congregue
los lineamientos y aspiraciones morales individuales. La confianza se traduce en un mercado más
eficiente, si los comportamientos en el mercado resultan predecibles, se reduce el riesgo y con él
los costos del dinero, lo que representa en todos los aspectos mayor bienestar para la sociedad51
La conducta del negociante es el resultado de transacciones a lo largo de la historia. Se creó
implícitamente un sistema regulado bajo principios fundamentales; parámetros sencillos basados
en el honor, sin los cuales no es posible un orden económico. Algunos de éstos principios son: la
sinceridad acerca de las condiciones del producto o servicio que se vende, cobrar lo justo, respetar
la palabra empeñada52, ser transparente con los inversionistas (lo que implica llevar la contabilidad
de tal forma que los ingresos y gastos reflejen la situación de la empresa). En la actualidad, se
han olvidado éstos principios y se ha volcado la atención sobre la legislación existente, reformas,
nuevas reglas de juego, etc.
Contrastando los escándalos de comportamientos inapropiados en las empresas, surgen las
iniciativas que buscan corregir éstos comportamientos. En Brasil, el Instituto Ethos (compuesto por
69 de las más importantes empresas brasileñas y asociada a otras 600 alrededor del mundo),
lidera iniciativas éticas y de responsabilidad social, que incluyen desde discusiones sobre “la crisis
mundial de confianza en las empresas”, hasta trabajos de investigación y mediciones del
comportamiento ético de las empresas. Las empresas llenan evaluaciones éticas diseñadas por el
Instituto, sobre las cuales éste ofrece retroalimentación e información adicional garantizando
siempre la confidencialidad de la información suministrada. Toda la información se maneja a través
de la página Web, de la misma forma en que lo hace el El Centro de Recursos de Ética (ERC).
El Centro de Recursos de Ética, (ERC53), es una organización educativa sin ánimo de lucro
compuesta por un grupo de líderes en diferentes áreas (corporativa, gubernamental y educativa)
50 Schramm, C.J. (2002). The High Price of Low Ethics; How Corruption Imperils American Entrepreneurship and Democracy. University of Rochester, Meliora Weekend. p.11 51 Ibíd. p.11. 52 Incluyendo, por supuesto, los contratos escritos. 53 ERC, por las iniciales de su nombre en Inglés: Ethics Resource Center
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que comparten un profundo interés por los temas éticos en las organizaciones. En la página Web54
dispuesta como canal de comunicación entre los miembros del centro, se realizan foros de
discusión para los temas éticos, que por experiencia han resultado más controversiales. Acto
seguido el Centro organiza equipos de investigación que trabajen sobre éstos temas para llegar a
un consenso y proponer lineamientos para conductas más éticas, para evitar que el trabajo no se
quede solo en la teoría el Centro incentiva los trabajos que propongan aplicaciones prácticas para
las organizaciones y estimula la dirección ejemplarizante y la valentía moral, con un premio que se
concede anualmente.
En Colombia, la Presidencia de la República desarrolló en 1996, un programa llamado: “Formación
de Valores en los Servidores Públicos”, como herramienta preventiva contra la corrupción. La
empresa privada no se quedó atrás, liderada por Confecámaras, se desarrolló un programa con
algunas de las empresas privadas entre las que se encontraban Licorera de Antioquia, Almacenes
Éxito, Nacional de Chocolates, Leasing Suramericana, BBVA.
Texas Instruments, la multinacional de tecnología, replanteó su código de ética, cuando a través
de una auditoria se evidenció que su código, con más de 32 años de existencia y sometido a
constantes revisiones; solo pretendía cumplir con los requerimientos legales existentes55 en lugar
de comunicar efectivamente el mensaje ético a sus colaboradores. Encontraron también que la
complejidad de los códigos era tal que eran necesarios estudios superiores, tan solo para entender
su contenido. Para corregir las fallas detectadas en ésta herramienta, la multinacional implementó
un sistema electrónico que le permite a la oficina de asuntos éticos publicar una columna
informativa semanal, sobre algún tema ético en particular. Este sistema tiene la ventaja de ser
interactivo; los miembros de la organización pueden opinar sobre los artículos, enviando un e-mail.
Este nuevo método, trae consigo beneficios en el tratamiento de asuntos éticos; informalidad,
personalización y ahorro de tiempo. Con el nuevo método la T. I., abrió un canal de comunicación
en donde es posible saber las necesidades cambiantes de la organización56
Las iniciativas éticas parecen provenir de empresas en todo el mundo, sin embargo, se esperaba
que fueran más profundas y que fueran asumidas voluntariamente por un mayor número de
54 http:// www.ethics.org Recuperado el 23 de Septiembre de 2003. 55 Especialmente la legislación anticorrupción en Estados Unidos. 56 Skooglund, C. Asking the rigth questions. Across The Board. Business Source premier. 31(9). Recuperado el 5 Diciembre de 2002 de la base de datos EBSCO.
22
empresas. En Estados Unidos, se encontró que después del fracaso de Enron57, las empresas
buscaban transparencia imponiendo controles financieros pero no había planes para los
departamentos relacionados con la ética, la razón, es la dificultad que perciben las empresas para
establecer procedimientos en éste tipo de áreas (Zoffer y Fram, 2002). Muchas de las iniciativas
modernas, son simples reformas generales bajo el título de Buen Gobierno, por esta razón, para
hacer una evaluación de la eficacia de éstas, es necesario determinar su consistencia, motivación
y propósitos reales. Son realmente pocas las iniciativas que responden a un proceso concienzudo
de mejoramiento ya que lograr prácticas éticas en las empresas, requiere de un cambio cultural
radical, que toma tiempo y solo es posible con ejemplaridad, el compromiso de los colaboradores
y la personificación de nuevos hábitos.
57 Considerada en Wall Street, la empresa proveedora de energía más grande de los Estados Unidos. Lo más irónico del caso Enron, el mayor fraude en la historia empresarial de s. XX, es que se ufanaba de un código de ética ejemplar. Por la singularidad del hecho, ahora este código se encuentra disponible para la subasta en el portal de Internet: http://cgi.ebay.com/ws/eBayISAPI.dll?ViewItem&item=3640613729&category=208. Recuperado el 29 de Septiembre de 2003.
23
2. CÓDIGOS DE ÉTICA
2.1 CÓDIGOS DE ÉTICA EMPRESARIALES ¿QUÉ SON?
La empresa expresa su moralidad mediante la conducta de sus miembros, ésta manifiesta en
buena medida el patrimonio moral de la empresa58. La empresa comunica su intención de hacer
negocios correctamente con declaraciones públicas y, en ocasiones, redactando códigos de ética
como formalización de sus intenciones. Los códigos sirven en la medida en que la empresa o la
organización se halle dispuesta a ser requerida, por el público en general, por los proveedores y
clientes, por cualquier grupo de interés, relacionado o no con la empresa. De no ser así, lo mejor
es ni siquiera mencionarlo, pues puede ser más contraproducente que benéfico.
La confianza legitima la empresa, una forma de infundirla, es generando “capital simpatía59“entre
sus consumidores, el reconocimiento y aceptación de su producto o servicio entre los
consumidores, garantiza la perdurabilidad de la empresa en el mundo comercial. Los códigos, son
una manera de simpatizar con el medio, ya que son una declaración abierta de su preocupación
por el entorno y de la consistencia que tienen las actividades dentro de ésta (orientan la toma de
decisiones y la resolución de conflictos).
Para que sean efectivos, los asuntos éticos requieren de “una actividad intelectual abierta, reflexiva
y crítica” (Laad, J., 1999), debido a la complejidad de su aplicación en un mundo cambiante,
problemático y controversial. Elaborando el código de una empresa, es deseable que intervengan
todos los involucrados, para que les puedan ser de utilidad. De la participación de los empleados
en la elaboración del código de la empresa, depende el grado de pertenencia que tengan hacia
éste y después de la reflexión lo incorporen a sus hábitos (en otras palabras llevarlo a la práctica).
Los códigos de ética empresariales claros y que logran legitimarse entre los involucrados, se
constituyen en un parámetro que invita a los miembros de la organización a ir más allá de los
58 Tortosa E. Una experiencia sobre la ética en los negocios. Citado por: BASTIDAS, K. Los Códigos de Etica en las Organizaciones. Proyecto de Grado. Universidad de Los Andes, Bogotá. p. 12.
24
deberes (operativos, funcionales y técnicos) que se le han asignado explícitamente, sin embargo,
si ésta herramienta no se aplica, no sirve.
Los esfuerzos que haga la empresa en la construcción de un código de ética, serán
recompensados solo si éste se lleva a la práctica, pues éste debe ser su principal propósito al
escribirlo ya que lo ético significa avanzar hacia una elección conciente en cada situación60.
La práctica de la ética positiva es la acción habituada del buen obrar, es decir, el ejercicio de la
virtud. Podemos decir, entonces, que él código representa la visión normativa de la ética, la
práctica del código es la dimensión de virtud y los objetivos que persigue la empresa, serían la
dimensión de bien. Los bienes deben estimular el crecimiento de los colaboradores de la empresa,
servir a la sociedad y fomentar la convivencia en ella. Si los bienes que persigue una empresa
dañan a la sociedad, no puede considerársele ética ni tampoco a sus miembros, por muy
laboriosos que éstos sean. Por ejemplo, es por ésta razón que el narcotráfico es una empresa
ética negativa, una de sus dimensiones, la de bienes, la de normas (matar) y la de virtudes (instiga
vicios) falla. Con éste ejemplo se resalta la importancia de contemplar las tres dimensiones de la
ética siempre.
2.2 CONSTRUCCIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE LOS CODIGOS DE ETICA
"If you want to move people, it has to be toward a vision that's positive for them, that taps important
values, that gets them something they desire, and it has to be presented in a compelling way that
they feel inspired to follow."
Martin Luther King
Para cada organización, es necesario escribir un código que responda a sus necesidades
particulares. La extensión, forma y contenido del código responden a los objetivos que se trace la
compañía, la industria en la que se desempeñe y los asuntos sobre los que se puedan presentar
conflictos de interés61.
59 Ibíd., p. 15. 60 Aristóteles. (1985). Ética Nicomáquea, Ética Eudemia. (J.P. Bonet, Traductor). Madrid: Gredos. 61 Ethic Toolkit: Code construction, Form and Content. (s. f.). Code provisions, párr. 1. Recuperado el 6 de abril de 2003, de http://www.ethics.org/code_outline.html.
25
Al escribir el código, es importante hacer un análisis de las iniciativas éticas que se hayan hecho
antes y las que se hagan después, es decir, que se puede mejorar de las iniciativas anteriores: qué
aspectos faltan o no son lo suficientemente claros y contemplando lo que pueda salir mal, plantear
los lineamientos que ayuden a resolver conflictos de interés en el futuro.
Después de la revisión de códigos de diferentes empresas, se puede apreciar que los códigos de
ética contienen, en general, lineamientos sobre los siguientes temas: medio ambiente, equidad,
derechos y deberes, honestidad (información, confidencial, regalos impropios y sobornos),
seguridad en el trabajo, conflictos de interés, responsabilidad por el futuro, respeto por la moralidad
y rasgos de la cultura empresarial 62. Estos temas deben ser tratados en el código, de forma tal,
que el mensaje que comuniquen a lo largo de todo el documento sea consistente con la misión y
la visión de la empresa, de este modo, la gerencia comunica su compromiso ético con la sociedad
con la que se relaciona.
Los códigos deben además, articular y reflejar los valores que haciendo parte de la cultura
determinan el correcto desarrollo de la organización63. En consistencia con éstos valores y como
reflejo de éstos, los miembros de la organización deben actuar en conformidad con ellos y
motivados ya que se identifican con éstos.
Es importante que un código de ética esté escrito, organizado y presentado de manera sencilla
para que los miembros de la organización en todos los niveles puedan entenderlo y, más
importante aun, que puedan hacer referencia a él en la toma de decisiones64. Insisto, el código falla
si no se usa.
En la página Web del Centro de Recursos de Ética65, pueden encontrarse lineamientos para
construir un buen código. Se recomienda: tener claros los objetivos que persigue la organización al
implementarlo, buscar la opinión y sugerencias de empleados de todos los niveles de la
organización, incluir las últimas novedades de la industria en la que la empresa se desempeña,
proporcionar respuestas sobre situaciones frecuentes (que se han afrontado en la vida real) y,
62 Sobre las apreciaciones sobre estos, hay comentarios a lo largo del documento. 63 Bastidas, K. (2002). Los Códigos de Ética en las Organizaciones. Proyecto de Grado. Universidad de Los Andes, Bogotá, Colombia, p.26. 64 Ethic Toolkit Code construction, Form and Content. (s.f.). Writing Style and Organization, párr. 1. Recuperado el 6 de abril de 2003, de http://www.ethics.org/code_outline.html 65 http:// www.ethics.org Recuperado el 23 de Septiembre de 2003.
26
adicionalmente, puede incluir fuentes a las que se pueda acudir, en caso de que alguna situación
así lo requiera. Una página Web puede ser un mecanismo de apoyo importante para los
funcionarios en una institución (una consulta o pregunta puede hacerse con la velocidad y
privacidad de un correo electrónico).
Para que el código sea un documento bien estructurado y funcional debe tener un título fácil de
recordar y particular para la organización, una carta introductoria de la dirección que incluya el
propósito del código (para comunicar el liderazgo y compromiso de la dirección en éste proceso),
una tabla de contenidos, introducción, prólogo, un listado de los valores fundamentales con su
explicación, significado e importancia para la organización66.
Cuando el código se esté elaborando, no hay que perder de vista: primero que todo, el propósito
que éste tiene. En segunda instancia, es muy importante sujetarse durante todo el proceso a los
principios (verdad fundamental, fuerza motivadora y reglas de comportamiento). Con base en éstos
establecer claramente reglas, pautas para tomar decisiones, y óptimamente éstas dos deben estar
seguidas por ejemplos67.
Es importante recalcar la diferencia entre reglas y pautas. Las reglas nos permiten distinguir lo que
está bien de lo que está mal, con ellas podemos tener claridad sobre las prohibiciones. Aunque las
reglas son indudablemente necesarias en un código de ética, regular la conducta requiere de
provisiones adicionales, las pautas son útiles para tomar decisiones justo en donde las reglas no
dan la claridad que se necesita. Las pautas, son apropiadas para que las personas, con su
inteligencia y libertad, tomen decisiones. Estas decisiones tomadas en completa libertad entre
alternativas verdaderas, hacen posible el triunfo ético del hombre68. La Guía del Departamento de
Defensa de Canadá para la aplicación del código, contiene pautas para la toma de decisiones; en
los casos de estudio, por ejemplo, se resuelven dudas, a través de escenarios de las situaciones
que se presentan con mayor frecuencia, para cada escenario se postulan factores a considerar en
la decisión y referencias los artículos del código que se refieren a éste tema y que pueden ayudar
a tomar una decisión.
66 Ethic Toolkit Code construction, Form and Content. (s.f.). Form and Content, párr. 1. Recuperado el 6 de abril de 2003, de http://www.ethics.org/code_outline.html 67 Ibid., tabla 2. 68 Polo, L. (1991). Quien es el hombre: un espíritu en el mundo. Madrid: Unión Editorial. p.106.
27
La ética, influye en todas las decisiones que se toman día a día69, una vez elaborado el código de
ética en una institución, es muy importante que no se “implemente” como algo adicional, se trata
de fomentar adhesión a los principios enunciados. Para que los códigos sean una herramienta útil,
es fundamental tener en cuenta la advertencia que nos hace Polo (1991) al respecto:”No se crea,
insisto, que la ética es un añadido: lo atraviesa todo, no se puede formular ningún asunto humano
sin que la ética salga al paso70”.
Si las iniciativas éticas en una organización surgieran de su cultura organizativa y ésta fuera tan
fuerte que la adhesión a los principios fuera total, no sería necesario un control explícito. En la
práctica las empresas tienen mecanismos de control, la medida de la efectividad de la cultura
existente es la cantidad de reglas necesarias; a menor cantidad de reglas es más fuerte la cultura
que propicia la autorregulación del comportamiento.
2.2.1 IMPLEMENTACION DE CÓDIGOS DE ETICA EN INSTITUCIONES MILITARES
Para responder a los requerimientos de una sociedad democrática, los procesos éticos en las
instituciones militares pueden seguir cualquiera de estos 3 modelos: “el basado en el cumplimiento
de las reglas”, “el basado en la prevención” o “el basado en valores”. Todos los modelos antes
mencionados tienen el mismo objetivo: fomentar un comportamiento ético en el personal del
Ministerio de la Defensa y sus organismos. Estos han sido los modelos más utilizados en el siglo
XX por los gobiernos democráticos. No se pretende decir que ninguno es mejor que el otro, cada
institución necesita uno según sus necesidades y el entorno en el que ejerza sus funciones71.
• El modelo basado en el cumplimiento de las leyes, que llamaremos normativo, tiene varios
aspectos por mejorar; su enfoque legal lo hace deficiente éticamente, no contempla las
otras dimensiones: bienes y virtudes; muchas veces es simplista:”lo que no está prohibido
69 Bricklin.P. (2001). Being Ethical: More than Obeying the Law and Avoiding Harm. Institute for Graduate Clinical Psychology. Widener University. Chester. Journal of Personality Assessment, 77(2), 195-122. Recuperado el 14 de Mayo de 2003 de la base de datos EBSCO. 70 Polo, L. (1991). Quien es el hombre: un espíritu en el mundo. Madrid: Unión Editorial. p.106. 71 Beauchamp.D. (1999). The Fundamentals of Canadian Defence Ethics. Defence Ethics Program. National Defence Headquarters. Ottawa (6). Recuperado el 23 de Mayo de 2003, de http://www.dnd.ca/ethics/documents/basics_e.doc
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no está mal”, además, este tipo de código, es poco flexibles y no sirve en casos de
contingencia. Los códigos basados en leyes, se desarrollan por ensayo y error, lo que
provoca que las reglas se multipliquen a tal punto, que el código se torne inmanejable.
Aunque el enfoque normativo ayude a corregir algunos comportamientos inmorales, están
muy lejos de cambiar el comportamiento de los funcionarios (es decir lejos de cumplir con
su principal objetivo). Finalmente, bajo este enfoque, el comportamiento de los funcionarios
depende de la vigilancia; si se percibe que se baja la guardia se pueden presentar más
comportamientos inmorales.
El Ministerio de Defensa estadounidense adoptó el modelo normativo para su Código de
Ética (1978), a pesar de las limitaciones del enfoque, este modelo es compatible con la
naturaleza constitucional de la sociedad y política estadounidense. Concientes de las fallas
de este modelo, se hace énfasis en la formación del carácter y virtudes requeridos para la
vida militar.
• El modelo “preventivo”, identifica las áreas de la institución que presentan mayor riesgo de
presentar comportamientos antiéticos y se concentran todos los esfuerzos en estas áreas.
El Ministerio de Defensa australiano adoptó este modelo para su programa de ética en
1987: “Programa Ético Preventivo Contra el Fraude” (DEFAC), como su nombre lo dice el
programa se concentra en evitar los fraudes contra los recursos de la nación, promoviendo
el comportamiento ético a través de los valores que inspiran la reglamentación existente.
Desde el punto de vista ético; este modelo puede tener mejores resultados, ya que se
basa en el espíritu de la ley, pero no llega a tener una visión integral de la ética porque el
programa se concentra sólo en los puntos más vulnerables. El modelo en Australia, no es
consistente porque los asuntos éticos se tratan por separado en las áreas de la institución.
El Ministerio de Defensa Australiano compensa esta deficiencia con una campaña
educativa sobre los valores fundamentales en toda la institución.
• Por último, el modelo “basado en valores”, contrario al de enfoque normativo no es
prohibitivo, es más bien educativo. Comunica públicamente a los funcionarios qué tipo de
comportamiento se espera de ellos. Este modelo puede ser desarrollado de dos formas:
jerárquicamente descendente (dándole prioridad a los funcionarios de los rangos
superiores) o jerárquicamente ascendente. Por ejemplo; el programa canadiense utiliza un
modelo basado en valores y lo desarrolla de forma jerárquicamente descendente, ya que
29
basado en estudios considera que es más conveniente desarrollarlo de esta forma que
jerárquicamente ascendente72. El DCD es conciente que bajo este modelo, el liderazgo
cobra importancia en el programa porque los altos mandos tienen mayor responsabilidad.
Aunque el enfoque es jerárquicamente descendente, se intenta tener en cuenta (en la
medida de lo posible) opiniones provenientes de funcionarios de todos los niveles para el
desarrollo del programa. El modelo basado en valores proporciona los fundamentos
necesarios para que el programa canadiense alcance la versatilidad que busca, según sus
objetivos
2.3 CONTROL Y EVALUACIÓN DE LA EFECTIVIDAD DE LOS CODIGOS DE ETICA
En una época en la que el “gobierno corporativo”73 es un tema tratado frecuentemente,
implementar un programa de ética le da status a una empresa, sin embargo son pocos los
indicadores que existen para medir su utilidad.
Determinar la incidencia de los códigos de ética, en la toma de decisiones no es sencillo debido a
la complejidad misma del comportamiento humano. Aunque los temas éticos han sido tratados
durante largo tiempo, aún en la actualidad crean confusión, por esta razón a veces son tratados
con ligereza; frecuentemente como asuntos legales74.
La evaluación y todo tratamiento de los asuntos éticos únicamente en forma legal, normativa, es,
como vimos anteriormente, un error. Un enfoque puramente legal a los códigos les quitaría rango
de acción; en una época litigante, en la que toda ley tiene su contrapartida, siempre habría un
argumento para evitar las sanciones éticas. Bajo una visión obtusa se puede pensar que basta
acatar intelectualmente un código de ética para ser una persona ética75. Es por esta razón que la
evaluación del cumplimiento de los objetivos trazados en el código debe contemplar los aciertos y
errores de una ética concebida integralmente (con sus tres dimensiones la normativa, la de
72 A través de una encuesta; el Ministerio de Defensa estadounidense encontró que los funcionarios de los altos mandos le daban mayor importancia al interés general que a sus intereses personales. 73 El término es la adaptación de un concepto en ingles: “Corporate Governance”. 74 Bricklin, P. (2001). Being Ethical: More than Obeying the Law and Avoiding Harm. Institute for Graduate Clinical Psychology. Widener University. Chester. Journal of Personality Assessment, 77(2), 195-122. Recuperado el 14 de Mayo de 2003 de la base de datos EBSCO. 75 Ibíd.
30
virtudes y la de valores). Los códigos deben ser evaluados dentro del conjunto de iniciativas éticas
desarrolladas en la empresa.
Ante la dificultad para evaluar la efectividad de los códigos, organizaciones como el ERC76
incentivan a las empresas a desarrollar indicadores de gestión asegurándoles que no tienen que
ser complicados; deben determinar si los empleados viven su compromiso ético y los beneficios
del código para sus empleados, sus clientes y su entorno77.
Una de las formas más frecuentes de “medir” el ambiente ético es a través de cuestionarios, hacer
preguntas es la manera natural de conocer una situación. La ERC provee constantemente
resultados acerca de toda clase de mediciones y los analiza de forma que puedan ser de utilidad
para otras personas. Al tener estos recursos nos surgen algunas preguntas: ¿Puede realmente
hacerse una medición sobre éstos temas?, ¿Pueden los códigos influir el comportamiento de
colaboradores de forma consistente? ¿Qué podemos esperar de los códigos?
El Banco Mundial (BM) asegura, en un informe reciente, que la corrupción, un tema ético tratado
con frecuencia, puede ser medida. Según éste documento, se han diseñado herramientas para
medirla debido a su incidencia en el desarrollo de los países; ya que aumenta la brecha de la
pobreza y disminuye la efectividad de la inversión. El BM analiza los resultados de las mediciones
y propone estrategias para combatir las prácticas antiéticas; éstas estrategias son estructurales,
van más allá de campañas de información difundidas por los medios de comunicación78. Además
del BM existen otras organizaciones en el mundo que hacen mediciones sobre la corrupción, tales
como: Transparencia Internacional, la Organización para los Estados Americanos (OEA), el Centro
de Recursos de Ética (ERC), el Journal of Business Ethics (JBE), el Ethics Quaterly, el Instituto
Ethos y el Journal of Managerial Psychology por citar algunas iniciativas.
Un estudio realizado por el Journal of Managerial Psychology, realizado en el 2002 tenía como
propósito medir la asociación posible entre la política ética implementada por una empresa y la
conducta de sus empleados, a través de métodos estadísticos como promedios y frecuencias en
más de 500 empresas australianas. Aunque el estudió llegó a la conclusión que no hay asociación
76 El Centro de Recursos de Ética: http::// www.ethics.org, ha proporcionado asistencia para medir el clima ético de más de 160 organizaciones educativas desde 1980. 77 Navran, F. (1996). If "Trust Leads to Loyalty" What Leads to Trust?. Recuperado el 14 de Mayo de 2003 de http://www.ethics.org/resources/article_detail.cfm?ID=27 78 Wamey,J.(s.f) Can Corruption be measured?, Bank Offers Diagnostic to Measure and Combat Corruption in Member Countries.Washington D.C., EE.UU: World bank.
31
directa entre la conducta y las estrategias implementadas en cada empresa, reveló también que
cuando los colaboradores en una institución comparten un ambiente externo en el que se expresan
e identifican, tienen una mayor posibilidad de generar una cultura ética79. El código de ética, es una
herramienta que permite a los miembros de una organización compartir el mismo lenguaje, lo que
es muy importante, pero no es suficiente, no funciona como un libro de recetas, allí no se
encuentra la solución a todos los conflictos que puedan presentarse en la empresa, el propósito de
la ética per se: “no es que las personas sean más éticas si no que sean capaces de tomar mejores
decisiones”80. Por eso son de mayor utilidad los códigos que proporcionan más pautas que
normas.
La utilidad de los códigos de ética para influir el comportamiento de los colaboradores ha sido
aceptada por años en los EEUU. La Comisión Presidencial para la Dirección en la Defensa en
Estados Unidos (Packard Commission), sugiere elaborar códigos de ética y hacer seguimiento con
auditorias para evitar contrataciones corruptas81. La Comisión asegura que pueden ser una
herramienta efectiva ya que proporciona lineamientos para la autorregulación. La Packard
Commission es tan solo una de las muchas entidades que recomiendan tener un código de ética
para evitar el comportamiento antiètico en los negocios.
Como una de las herramientas para combatir las prácticas antiéticas, los códigos requieren de un
gran esfuerzo para lograr comunicar a los miembros de la organización la importancia de su
cumplimiento: garantizar la confianza entre colegas y ser consecuente con las normas implícitas o
explícitas de la comunidad.
Lo que podemos esperar de esta herramienta es: que orienten la conducta de los miembros de la
organización y soporte la adopción de una postura clara y transparente con respecto a los
objetivos y compromisos éticos de la empresa, fortalezca la legitimidad social de sus actividades
como consecuencia del reflejo positivo del conjunto de sus relaciones.
79 Farrel, B. Cobbin, D. Farrel, H.(2002). “Can codes of ethics really produce consistent behaviours?” Journal of Managerial Psychology. 7(6). University of Western Sydney. Sydney P 468 -490. Recuperado el 7 de Septiembre de 2002 de la base de datos EBSCO. 80 Brown, M. T. (1992). La Ética en la Empresa: estrategias para la toma de decisiones. Barcelona: Ediciones Paidós. p.10. Citado por: Bastidas, K. Los Códigos de Ética en las Organizaciones. Bogotá, Universidad de Los Andes, Bogotá.P.11. 81 US President’s commission on defence management (Packard Commission)
32
2.4 LOS CÓDIGOS NO SON SUFICIENTES: ALCANCES DE ESTA HERRAMIENTA
General Electric tiene uno de los códigos de ética mejor diseñados; en Estados Unidos se
considera un documento ejemplar. A pesar de esto, recientemente salieron a la luz acusaciones
contra ésta multinacional por lavado de dinero, incumplimiento de contratos y fraude, por los que
tuvo que pagar más de 165 millones de dólares en fianzas.
Para corregir la situación generada después de los escándalos de ésta última década, surgieron
críticas y análisis que evidenciaron la necesidad de nuevas reglas de comportamiento. Una vez se
promulgaron se esperaba que los corruptos (inmorales) fueran juzgados y castigados bajo éstas,
como si se hiciera una “limpieza ética” en la que el Estado se consolidara como el máximo
parámetro ético. Sin embargo, esto no sucedió, nuevas reglas no significaron un mayor
cumplimiento de la ley82.
Si un programa no produce resultados inmediatos se abandona por otro. En la actualidad son
comunes las reformas, reestructuraciones y en general la creación de nuevas normas. Aunque en
ocasiones es necesario actualizar algunos temas, las reglas por sí mismas no son la solución.
Mejores reglas no necesariamente generan mejores comportamientos.
Analicemos, por ejemplo, el caso de las teorías organizativas; éstas son populares durante un
tiempo, pero luego de forma caprichosa se olvidan. Todas buscan obtener beneficios para la
empresa, algunas con enfoque matemático como la Teoría Científica (Taylor, 1900) y la Teoría
Clásica (Fayol, Weber)83. Otras teorías buscan superar las falencias de las anteriores mejorando el
clima organizacional, tal como lo hace la Teoría de Relaciones Humanas (1920), basada en la
motivación. Entre las teorías más recientes, se encuentra la de Maslow (hoy revaluada), que
jerarquiza las necesidades, se encuentran también las teorías X y Y (Mc Gregor) y la
Reingeniería84. Estas son solo algunas de las teorías existentes, todas en general han hecho
aportes para la optimización del trabajo y el mejoramiento de sus condiciones, incluso la mayoría
de estas teorías se encuentran vigentes; sin embargo no garantizan obtener la conducta deseada
82 Schramm, C. J. The High Price of Low Ethics; How Corruption Imperils American Entrepreneurship and Democracy. University of Rochester, Meliora Weekend. p.3. 83 Según esta teoría, las actividades administrativas son: planeación, organización, coordinación y control. 84 Shelfer, K. (s.f.).Organizational behaviour briefing book. Business Reference Librarian Strozier Library Florida State University: Tallahassee, Florida
33
de los empleados. Algunas de las falencias más comunes son: resultados de corto plazo,
supuestos erróneos y algunas de éstas no se pueden comprobar.
Se evidencia la necesidad de una cultura organizativa que soporte las teorías y normas de
comportamiento. Cuando recientemente los empresarios confesaron a las revistas más
importantes85, el secreto del éxito de sus compañías: la cultura, otros empresarios intentaron
crearla de la noche a la mañana; sin embargo, la conducta puede ser fomentada pero no forzada,
desarrollar una cultura toma tiempo, a menudo años; por esta razón los intentos por crear una
cultura en poco tiempo han fracasado rotundamente. La cultura corporativa, es evidentemente
más que una moda.
Desarrollando una cultura se pueden utilizar varias herramientas, una de ellas son los códigos,
éstos no son el fin de un programa de ética, son más bien un medio para alcanzar la conducta
deseable en los colaboradores cuando se implementa un programa ético.
Los códigos son un mecanismo creado para regular la conducta; proporcionan claridad y ponen de
manifiesto la postura ética de la empresa, por esta razón pueden considerarse como un primer
paso para lograr la conducta ética en las instituciones, como dice Alvira86, no son la solución pero
como todas las iniciativas de éste tipo, deben ser apoyadas.
Después de implementar iniciativas éticas, lo más importante es que se lleven a la práctica, la
moral debe ser una moral vivida87. Para esto se debe trabajar en las estructuras relacionales
existentes, ya que para obtener resultados es necesario trascender las relaciones formales de la
sociedad empresarial hacia unas más profundas y motivadoras: las relaciones comunitarias de
trabajo. Estas relaciones complementan la visión normativa de la ética (los códigos), creando
condiciones para el desarrollo de virtudes (buenas prácticas) y los bienes (cualidades o cosas por
alcanzar).
En la práctica, tomar buenas decisiones requiere un alto grado de responsabilidad. Estudios
acerca del comportamiento humano (Bricklin, 2001) aseguran que para tomar una buena decisión,
las personas deben previamente tener en cuenta principios como: autonomía (¿Mis decisiones
85 The Economist, Time, Business Week y Fortune, son el grupo de revistas que se unieron a esta encuesta 86 R. Alvira (Conferencia, 10 de Junio de 2003). 87 Bastidas, K. (2002). Los Códigos de Ética en las Organizaciones. Proyecto de Grado. Universidad de Los Andes, Bogotá, Colombia. p.7.
34
están inlfuídas por algún agente externo inapropiado?), Responsabilidad (¿Quién se beneficia o
perjudica con mi decisión?), fidelidad (¿A quien debo mi lealtad?), no hacer daño (¿Cuál es el
impacto de mis acciones?) y Justicia88. Estos estudios corroboran nuestro concepto de la ética, ya
que los principios mencionados están directamente relacionados con una de sus dimensiones: la
virtud. La relación se evidencia si recordamos las virtudes cardinales, estas son: justicia,
templanza, fortaleza y la prudencia.
Es frecuente que en el proceso de toma de decisiones nos enfrentemos ante dilemas éticos, es
decir que las opciones que tenemos comprometen alguno de nuestros principios. Tomar siempre la
mejor decisión en medio de las dificultades requiere ser virtuoso. Las virtudes son hábitos
perfectivos que fortalecen la capacidad de adhesión a las normas y al mostrarnos la amabilidad de
éstas nos hacen fácil cumplirlas.
Los códigos son útiles pero como cualquier herramienta, no es suficiente por sí misma, para
generar comportamientos apropiados a largo plazo en una organización se deben implementar
políticas que abarquen todas las dimensiones de la ética; normas que permitan trabajar por bienes
que beneficien a todos y dentro de un ambiente en el que sea posible desarrollar virtudes.
88 Bricklin, P. (2001). “Being Ethical: More than Obeying the Law and Avoiding Harm. Institute for Graduate Clinical Psychology”. Widener University. Journal of Personality Assessment. 77(2). (pp.) 195-202. Recuperado el 14 de Mayo de 2003 de la base de datos EBSCO.
35
3. PROCESOS PARA IMPLEMENTAR CODIGOS DE ETICA EN LOS MINISTERIOS DE
DEFENSA EN COLOMBIA Y CANADA
3.1 BENEFICIOS Y LIMITACIONES DEL BOSQUEJO
3.1.1 La industria Militar
Para el bosquejo se tiene en cuenta que el proceso hacia un código de ética debe responder a las
necesidades de cada organización en particular. Las necesidades en el sector público son
diferentes a las del sector privado. Y dentro del sector público, cada organismo tiene diferentes
necesidades. La milicia, por su naturaleza, disciplina y propósitos, le imprime un carácter especial
a los códigos.
La estructura relacional en la industria militar es jerárquica y promueve la obediencia
incondicional89. En general, la toma de decisiones está sujeta a la aprobación de su superior.
Tomar una decisión ética puede dificultarse si el superior no está de acuerdo con ella. En la
Defensa en ocasiones se dice que: “El poder es un buen sustituto ante la ausencia de credibilidad”.
El Ministerio de Defensa Colombiano [MDC], ejerce sus funciones desde tres frentes: militar, naval
y aéreo. En Colombia cada uno maneja sus proyectos y políticas de una manera muy
independiente. El Ministerio está a cargo del presupuesto y la imagen de cada una de las fuerzas.
Adicional a la ya limitada incidencia del Ministerio en las decisiones de cada organismo, la Ministra
Martha Lucía Ramírez (2002-2006), no ha tenido el apoyo que esperaba; algunos de los altos
mandos en cada organismo no creen que un civil y menos mujer pueda direccionar la Defensa
apropiadamente90. Aunque en Canadá la Defensa funciona de forma más centralizada y la imagen
institucional es más sólida, cada organismo tiene su propia cultura organizativa.
89 Lo que incluye arriesgar la vida.
36
Además de los frentes armados, la Defensa tanto en Canadá como en Colombia; es un agregado
de muchos otros organismos internos; algunos centralizados y otros tantos descentralizados, entre
ellos; derechos humanos, pensiones, clubes y oficinas administrativas. La Defensa es una
institución de gran tamaño (en ocasiones las instalaciones se asemejan a pequeñas ciudades).
Determinar la eticidad de las instituciones militares no es tarea fácil, debido a la naturaleza misma
de sus funciones; debe garantizar los valores democráticos, aun cuando esto implique en
ocasiones; el uso controlado de armas militares que pueden causar destrucción y muerte. En
general, la complejidad de la institución dificulta la generalización de las afirmaciones en cualquier
estudio91.
3.1.2 Elementos por considerar en el bosquejo
Aunque las dos instituciones que se estudian en este documento, se encuentran en la misma
industria, se deben tener en cuenta factores que contextualizan el desempeño de cada una, tales
como: las necesidades en cada institución, la cultura y los recursos (humanos y financieros)
disponibles para el proceso.
El proceso para elaborar códigos de ética en cada institución fue concebido de forma diferente.
Mientras en Colombia se adaptó un modelo experimental, diseñado para el sector público en
general y que carecía del vínculo para pasar de la teoría a la práctica. El proceso canadiense, en
cambio, es producto de un riguroso estudio que desde sus inicios contemplaba la implementación,
ejecución y sostenimiento.
En Canadá contaban con un Departamento de Ética que cuenta con los recursos necesarios para
cumplir a cabalidad sus funciones (como cualquiera de los departamentos de esta institución). En
Colombia el proceso fue desarrollado por un pequeño grupo de voluntarios que contaban con
pocos recursos. Gracias al voluntariado, el costo del proceso consistió solo en transporte y
refrigerios de las reuniones informativas92.
90 Capitán de la Fuerza Naval colombiana, cuyo nombre se reserva. (Comunicación personal, 3 de Junio de 2003). 91 Defence Ethics Program. (2003). Defence National Department. Recuperado el 28 de Mayo de 2003 de: http://www.dnd.ca/crs/ethics/pages/dep_e.htm. 92 Bejarano, Correa, González y Giraldo (Mesa redonda, Junio 28 de 2003)
37
Las diferencias culturales son otro factor que debe considerarse. El tratamiento de la misma
situación, es diferente en cada país, aún cuando los parámetros para regular la conducta sean
similares. En un código se encuentran pautas que pretenden influir la manera en que los
funcionarios usan su juicio, pero las decisiones son personales. En la toma de decisiones también
influye la legislación imperante, lo que puede hacer que una decisión vista desde el punto
estrictamente legal no sea la mejor93. Hay temas tan controvertibles, que es difícil decir cual de
estos códigos le da un mejor tratamiento. Como un ejemplo de las diferencias que pueden
presentarse; un Capitán de la Armada Colombiana, comenta la sorpresa que se llevó cuando un
funcionario (hombre) de la Armada Canadiense le comentó que su pareja, en una visita oficial,
sería un hombre. El capitán estaba muy sorprendido porque en Colombia, los funcionarios de la
Fuerza Naval cuidan mucho su imagen, según la cultura institucional predominante, parte de su
buena imagen es estar casado y como dice el Capitán: "bien casado".
La iniciativa ética en el MDC, ha tenido un proceso diferente al del Ministerio de Defensa
canadiense [DCD]. En el primero, se realizó un proceso pedagógico de carácter inductivo hacia los
temas éticos; utilizando La Guía para la Formación de Valores, como herramienta para promover el
desarrollo organizacional de la institución94. El DCD conformó un Departamento para que se
encargara de: comprometer a los implicados, educar en valores, y elaborar el código de ética,
para difundirlos y sancionar bajo sus estatutos.
En este bosquejo podemos beneficiarnos de las diferencias entre procesos. Como caso de estudio;
el proceso de los códigos del Ministerio de Defensa canadiense, es una iniciativa ética exitosa de
la que puede aprenderse; cómo pueden ser elaborados los códigos para lograr: un cambio cultural.
No se pretende determinar si un código es mejor que el otro, los factores enunciados
anteriormente evidencian que cada proceso se desarrolló en condiciones diferentes. El bosquejo
pretende sacar provecho de la experiencia proporcionando orientación sobre los aciertos y
falencias en la elaboración y aplicación del código en las instituciones.
93 Como vimos anteriormente, en ocasiones, la ley aprueba actos inmorales.
38
3.2 EL PROCESO PARA LA FORMACION DE VALORES EN LOS SERVIDORES PUBLICOS:
Un primer paso hacia un programa ético en Colombia
Durante el período comprendido entre 1998-2002, el Vicepresidente colombiano; Gustavo Bell
Lemus lideró el programa de Lucha Contra la Corrupción. Entre las medidas preventivas se
encuentra: la creación e implementación de códigos de ética en instituciones públicas. Para facilitar
éste proceso, se desarrolló una metodología llamada: “Guía para la Formación de Valores en los Servidores Públicos95”.
El proceso de Formación de Valores comprende cuatro fases: Ambientación: en donde se
Involucra a los funcionarios con el proceso mediante la elaboración de un decálogo con conceptos
éticos fundamentales. Conocimiento; para ampliar los conceptos éticos dentro del ejercicio público.
Reflexión; en donde los funcionarios públicos comparten opiniones acerca de temas éticos. Y
Compromiso, la última fase; en la que se desarrollan mecanismos para fortalecer el proceso. El
objetivo general del proceso es: sensibilizar a los colaboradores con los temas éticos, a tal punto
que estos conceptos le permitan autorregularse en la toma de decisiones.
El MDC venía adelantando gestiones para combatir la corrupción en la institución desde 1997, bajo
la dirección del Ministro: Gilberto Echeverri Mejía96, a propósito del Estatuto Anticorrupción97 (Ley
190 de 1995). El Ministerio en 1998, se vínculo a la iniciativa liderada por el Vicepresidente Bell,
implementando: “El proceso de Formación de Valores”, como parte del fortalecimiento y
modernización del aparato militar y el mejoramiento de su imagen institucional. Esta ha sido en
Colombia, una de las iniciativas institucionales más contundentes; participaron 10 organismos
centralizados y 18 descentralizados.
Para iniciar el proceso, se recomienda: comprometer a los directivos, designar a un coordinador y
un grupo de facilitadores. En el caso del Ministerio, son un grupo conformado por: Leonardo
94 Bejarano, Correa, González y Giraldo (Mesa redonda, Junio 28 de 2003) 95 La Guía puede encontrarse en el portal en Internet del MDC. Recuperada el 3 de Agosto de 2003 de: http://www.mindefensa.gov.co/nuevoweb/SistemaCI/docu%5CPPLCC%5Cvalores.doc 96 En el portal en Internet del MDC puede encontrarse información de todos los ministros de la Defensa desde 1821. Recuperado el 3 de Agosto de 2003 de: http://www.mindefensa.gov.co/nuevoweb/ministerio/Min_Historia.html 97 Recuperado el 20 de Julio de 2003 de: http://www.anticorrupcion.gov.co/paginas/ley190.htm
39
Bejarano, Gloria Correa, Beatriz González y Luz Marina Giraldo98. Este grupo, invitó a los
participantes a conformar, a su vez, un subgrupo de facilitadores en el organismo del que hicieran
parte.
Los facilitadores sabían la importancia de involucrar a los altos mandos, ya que con su ejemplo e
intervención en el direccionamiento de la organización, se podría obtener un alto nivel de
convocatoria y con ello asegurar parte del éxito del proceso. Los directivos, el coordinador y los
facilitadores deberían haber trabajado en conjunto, pero en el Ministerio las responsabilidades del
proceso recayeron únicamente en los facilitadores del Ministerio.99
Hasta ahora, en el Ministerio de Defensa, sólo se han desarrollado parcialmente las cuatro etapas
del proceso de Formación de Valores. Durante la primera (Ambientación) y segunda fase
(Conocimiento), se desarrollaron conceptos sobre ética y valores a través de talleres, encuestas y
espacios de discusión, tal como se sugería en La Guía. Este fue un buen comienzo porque poner
en común el significado de términos éticos, es fundamental para evitar ambigüedad en las pautas
para tomar decisiones morales.
Después de pedir a los representantes de los organismos, enunciar los valores que debían
caracterizar la entidad, elaborando el primer decálogo individual (VER ANEXO A), se culminó la
primera etapa (Ambientación). Durante la segunda etapa (Conocimiento), entre los funcionarios y
el programa, se pusieron en común los conceptos del primer decálogo y sobre otros temas éticos
fundamentales. Para la tercera etapa (Reflexión), se tabuló la información de los 40 decálogos
individuales, obteniendo como resultado un listado de 53 valores, de los que se mencionaron con
mayor frecuencia, se escogieron los que quedaron registrados en el segundo decálogo (el
institucional). Estos valores son100:
• Respeto: “Tratar a los demás con deferencia y consideración y reconocer su
dignidad, creencias, tradiciones, costumbres y derechos”.
98 Todos los facilitadores durante el proceso eran funcionarios del Ministerio. 99 Si un superior da mal ejemplo, todo colapsa. 100 http://www.mindefensa.gov.co/politica/documentos/codigovalores.html
40
• Justicia: “Dar a cada quien lo que corresponde, por sus méritos y actos”.
• Servicio: “Satisfacer las necesidades de la comunidad en los fines que la
Constitución y la ley nos han confiado”.
• Lealtad: “Guardar fidelidad a los principios y valores institucionales”
• Compromiso: “Conocer y cumplir con empeño, profesionalismo y sentido de
pertenencia los deberes y obligaciones”.
• Responsabilidad: “Asumir y aceptar las consecuencias de nuestros actos libres y
conscientes”.
• Honestidad: “Actuar con rectitud, sinceridad, transparencia y legalidad”.
• Disciplina: “Cumplir las normas establecidas y reconocer la autoridad”.
• Solidaridad: “Responder con acciones humanitarias ante situaciones que pongan
En peligro la vida, la paz, el orden y la seguridad de los demás”.
• Valor: ”Actuar con coraje, arrojo, intrepidez y prudencia en cada situación
que sea necesario para defender el bienestar de la Nación”.
Después de la elaboración del decálogo, se pasó a la cuarta fase del proceso (Compromiso), con
la que se busca, según la Guía, fortalecer el proceso de formación de valores. Para esta etapa, La
guía plantea como actividades estratégicas: elaborar un acta de compromiso con el decálogo,
difundir los conceptos, proporcionar constante retroalimentación a las inquietudes, promover
espacios de integración (de arriba hacia abajo) y hacer un balance del proceso midiendo el clima
institucional.
Como actividad estratégica el Ministerio, invitó a los participantes a firmar un acta en la que se
comprometían a actuar de conformidad con los valores expresados por la entidad. Una vez firmado
41
este documento, se adjuntó al contrato laboral de cada uno. Las otras actividades no fueron
realizadas ya que después de la creación del código se dio por terminado el proceso101.
Aunque en el MDC se siguieron los lineamientos descritos en La Guía, éste es solo un primer paso
para consolidar un programa ético departamental, como el que se desarrolló en el Ministerio de
Defensa de Canadá. Para obtener resultados, el MDC debe avanzar, a partir de las actividades
realizadas: la formación de conceptos y el Decálogo Institucional. Hacia: la participación y
compromiso de los miembros en la institución que no participaron directamente en el proceso, la
elaboración del Código de Ética, la formulación de las sanciones para asegurar su cumplimiento y
la generación de recursos para su implementación y posterior institucionalización (el tratamiento de
cualquier otro departamento en la institución).
La Guía para la formación de valores, utilizada en el MDC, fue de gran utilidad como estructura
para iniciar el proceso ético hacia un código de valores. Durante las reuniones se indujeron
conceptos de una forma divertida, sensibilizando a los funcionarios con el proceso (los
participantes están a la expectativa de la siguiente fase del proyecto) y logrando unificar conceptos
éticos fundamentales. Cabe resaltar además que; la publicación del Decálogo es el mayor logro
institucional sobre éste tema en el sector público102. Los conceptos en los que se trabajó y
quedaron registrados en el código fueron los siguientes:
Ética: “Es una reflexión sobre la moral cotidiana, le importa ante todo averiguar en qué consiste la
moral y para eso tiene que investigar qué rasgos deben reunir los valores, las normas y/o los
principios”.
Moral: “Es un tipo de saber encaminado a forjar un buen carácter (que ha formado) y forma parte
de la vida cotidiana de las personas y de los pueblos”.
Valores: Def. 1: “Son cualidades que nos permiten acondicionar el mundo, hacerlo habitable (la
libertad, la solidaridad, la belleza)”. Def. 2:”Un valor no es un objeto, no es una cosa, no es una
persona sino lo que hay en ellos”. Def. 3: “Los valores poseen dinamismo, pues hay realidades que
siempre nos atraen o nos repelen; nos invitan a actuar en un sentido o en otro, pero nunca nos son
indiferentes”.
101 Hay que tener en cuenta que sin el apoyo y compromiso de los altos mandos, la continuación del proceso era prácticamente imposible. 102 Giraldo L. (Comunicación personal, Junio 28 de 2003)
42
A pesar de los esfuerzos de los facilitadores en el Ministerio y los facilitadores en cada organismo.
No se obtuvieron los resultados que se esperaban en un principio, esto se debe a varios motivos.
Primero la Guía tiene aspectos por mejorar: las actividades estratégicas no son suficientes para
alcanzar los objetivos, faltan varias etapas antes de llegar a la implementación del código y otras
tantas antes de modificar la conducta de los funcionarios. Segundo, faltó compromiso de la
dirección, en las primeras etapas del proceso contaron con el respaldo del Ministro Gilberto
Echeverri (1997-1998) y luego con el del Vicepresidente Bell (2001-2002) pero con los cambios de
gobierno fue difícil lograr el compromiso de la alta dirección, puesto que generalmente los nuevos
gobiernos son reacios a las políticas desarrolladas en el periodo anterior. Tercero, las políticas de
reestructuración en la entidad, aunque necesarias, han deteriorado el sentido de pertenencia de
los funcionarios. Cuarto: no se adaptaron los procesos descritos en la Guía al proceso particular
de la industria militar.
3.3 CODIGOS BASADOS EN VALORES: El caso exitoso del Código de ética del Ministerio de
Defensa del Canadá y su guía práctica para resolver conflictos de interés.
Los funcionarios del DCD103, aseguran que la fuerza y vitalidad de la institución se deben a su
cultura ética. La institución se interesa en los temas éticos porque es conciente de las altas
expectativas que tiene el pueblo canadiense sobre su desempeño; siempre esperan una conducta
moral ejemplarizante, de su conducta depende su legitimidad. En Diciembre de 1997 se lanzó
oficialmente el Programa de Ética, en medio del auge de los casos de corrupción en el sector
público; en el momento se esperaba una demostración más evidente de la posición ética de la
Institución.
El Programa Ético del DCD cumple con diferentes funciones: le proporciona un marco ético a la
institución y define las responsabilidades y los criterios por los que puede valorarse. A nivel
individual proporciona el entrenamiento para descubrir lo ético en cada situación y herramientas
para desarrollar el sentido crítico para detectar que situaciones nos pueden llevar a cometer actos
inmorales. En general, el programa integra todos los procesos que se necesitan para conducir un
programa basado en valores.
103 Defence Canadian Department
43
En el Código para el Conflicto de Intereses básico del programa, se encuentra: la misión, rango de
aplicación, objetivos generales, objetivos específicos, actividades estratégicas, las funciones y
responsabilidades de cada miembro. Después de estudiar estos elementos, se puede decir que es
un proyecto bien definido desde el punto de vista gerencial; los objetivos son claros y alcanzables,
las actividades están diseñadas para lograr los objetivos de una manera sencilla y desde el
principio están estipulados los mecanismos para la medición del desempeño. Con el programa, el
gobierno canadiense tiene como metas generales: articular los valores y moral que han de guiar a
los funcionarios públicos en sus actividades, fortalecer la confianza de los ciudadanos en su
gobierno y legitimar sus actividades. Estas metas se planearon alcanzar a través de los siguientes
objetivos:
• Respetar a los seres humanos (sobretodo).
• Proporcionar una estructura adecuada para la institución; que ayude a los funcionarios a
hacer las cosas bien y que castigue a los que no lo hacen. A través del Programa se debe
proporcionar el personal suficiente, entrenamiento y recursos.
• Promover decisiones éticas; basadas en valores y el cumplimiento de las obligaciones. En
ser responsables con Canadá y su gobierno en el campo de acción, como profesionales de
la defensa.
Para cada uno de los objetivos generales antes mencionados se han estipulado los objetivos
específicos necesarios para alcanzarlos. Cada una de los siguientes objetivos van acompañados
de actividades puntuales y parámetros para medir su desempeño. Los objetivos específicos
enunciados en el programa son los siguientes:
• Comunicación clara de la política ética, de lo que se espera con ella y de la forma en la
que se puede obtener ayuda.
• Liderazgo, ejemplo y los mecanismos para participar en el Programa.
• Estrategia motivacional que proporcione: incentivos, entrenamiento, autoaprendizaje y
espacios para la discusión.
• Opciones para aplicar la censura ética para solucionar dificultades éticas, de acuerdo con
la línea de comando.
44
• Supervisar la eficacia del Programa e identificar oportunidades para mejorarlo, con
indicadores de desempeño.
El Programa Ético del Ministerio de Defensa, está a cargo del Departamento de Ética de la
Institución. Todo un equipo de funcionarios calificados para estas funciones, entre los más
importantes: el Director del Departamento, Oficiales encargados del desarrollo del Departamento,
Gerente de proyectos, Oficial jefe, Oficial de proyectos, Jefe de los casos de conflicto de interés,
un asistente para el conflicto de intereses.
El Código de Ética canadiense; es el resultado de los esfuerzos institucionales a través del
Programa Ético del Ministerio de Defensa y las iniciativas que han surgido en ésta última década
(1993-2003) sobre ética y valores. El gobierno canadiense ha trabajado con empeño en este tema;
porque considera que es esencial para el buen funcionamiento del gobierno. Algunos de los
proyectos más importantes que precedieron el código fueron104:
La declaración de derechos y libertades (Constitución 1982): Estos artículos, han tenido gran
incidencia en la sociedad canadiense. Se consideran como la ley más importante y persuasiva del
país. La declaración se caracteriza por darle la mayor importancia a los valores tradicionales.
Interventoría (2000): realizada con todos los recursos tecnológicos a disposición y cuyos
resultados se dieron a conocer a todos los canadienses.
Conceptos esenciales de la ética del Ministerio de Defensa (Enero de 2000): Documento que
aclara los objetivos del programa y todos los conceptos que en él se manejan (principios, valores,
la toma de decisiones, los dilemas éticos, la relación del programa con el individuo y con su
entorno, los procesos y las relaciones de autoridad, entre otros). Funciona como una especie de
diccionario para los otros documentos y para el lenguaje que se maneja en el Departamento de
Ética.
Gran encuesta institucional (2000): se consultaron 55.000 servidores públicos en todo Canadá a
través de la página Web. Esta consulta fue liderada por servidores públicos que se destacaban por
su moralidad y buen ejemplo.
104 El código se encuentra en la página: http://www.tbs-sct.gc.ca/veo-bve/code/presentations/Code_e.ppt. Recuperado el Recuperado el 28 de Mayo de 2003.
45
El Plan de Acción Ético (2001): El primer ministro canadiense, planteó en uno de sus discursos, las
8 actividades más importantes para fomentar las decisiones éticas entre los funcionarios del
Ministerio de Defensa Canadiense. Los planteamientos del Ministro son un recurso que pueden
utilizar los funcionarios accediendo a la página Web.
La guía para ministros y secretarios de Estado (2002): Documento que enuncias los
comportamientos deseables en los funcionarios de alto rango.
Guía para los ministros diputados (junio de 2003): Este documento recoge un listado del
comportamiento deseable en el nivel de responsabilidad más alto de las instituciones militares.
Código de ética y valores para el servicio público (junio de 2003): El Código de Ética que articula
las iniciativas anteriores y que expresa las características del programa de ética a cargo de un
departamento en el MDC. Este documento es el que hemos escogido para construir el bosquejo
motivo de este proyecto de grado.
Para cumplir los propósitos para los que está diseñado el documento proporciona información
sobre la cultura de la entidad; los funcionarios pueden saber qué se espera de ellos en el contexto
del ejercicio de sus funciones.
El Código incluye los siguientes temas: Capítulo Uno: La declaración de los valores y ética del
servicio público. Capítulo Dos: las medidas para manejar conflictos de interés. Capítulo Tres: las
medidas a las que están sujetas los ex-empleados. Capítulo Cuatro: un listado de las decisiones
judiciales que se han tomado cuando se ha infringido el código. Desde su contratación todos los
funcionarios están bajo los lineamientos del código en el cumplimiento de sus deberes, así como lo
están los superiores que, además, deben asegurarse de proporcionar los mecanismos
(información, educación y entrenamiento) necesarios para que sean cumplidos. Entre mayor sea
el cargo de un funcionario, mayor será la responsabilidad que tiene con la institución.
La adopción del Código, hace parte de un proceso que va desde la concientización individual de
sus funcionarios hasta desarrollar una cultura en donde lo ético cobra importancia. El Ministerio de
Defensa de Canadá ha seguido estos procesos rigurosamente, lo que le ha significado avances en
46
la disminución de comportamientos antiéticos. El Código produce resultados porque contiene más
que prohibiciones; está diseñado para estimular razonamientos que habiliten a los funcionarios
para tomar decisiones éticas, incluso en situaciones inesperadas o que impliquen cierta
vulnerabilidad105.
Un acercamiento al documento básico del Código canadiense, revela principios que estructuran
sus planteamientos, tales como: “el respeto por la dignidad de las personas”, “servir a Canadá
antes que a sí mismo” y “obedecer y apoyar las leyes”. Es de resaltar que los principios están
formulados con relación a personas, organización y legalidad, lo que sugiere una estructura
congruente que identifica a los verdaderos protagonistas del proceso: las personas.
Con el ánimo de ser claros en todas sus disposiciones, el Código define conceptos éticos
fundamentales en su glosario; estos conceptos son106:
• Ética: “El estudio del bien y el mal; se refiere también a la filosofía moral”.
• Valores: “Creencias generales sobre formas de conducta (valores instrumentales) o los últimos estados de la existencia (valores terminales) que dirigen juicios y acciones a través de una variedad de situaciones”.
• Sistema de valores: “Una jerarquía de valores según su importancia relativa”.
• Ethos: “El espíritu característico de una comunidad o persona”.
• Principios Morales/Éticos: “Principios de la conducta que sirven como pautas para el buen
comportamiento del incorrecto y como criterios para juzgar otros comportamientos”.
• Ética Profesional:”Código formal o informal compuesto por reglas y estándares que gobiernan la conducta de miembros de un grupo profesional. Los códigos formales se escriben y publican, los informales son perpetuados por el entrenamiento y el ejemplo”.
• Dilema Moral: “Una situación en la cual:
− Cualquiera de las decisiones que se tome, puede producir daño
− Dos principios morales están en conflicto (seguir alguno puede provocar la infracción de
otro)
105 Verschoor, C. “Is Your Ethics Code Based on Compliance or Values?”. Strategic Finance, 82 (2). Business Source Premier. 106 El glosario puede encontrarse en el portal del Ministerio de Defensa Canadiense. Recuperado el 28 de mayo de 2003 en: http://www.tbs-sct.gc.ca/veo-bve/vcard_e.asp
47
− No está claro, cual decisión es la correcta”.
Las definiciones de los conceptos del programa en el MDC no presentan la claridad necesaria,
como si lo hace el DCD. Por ejemplo: el MDC se refiere a Ética como: una reflexión sobre las
actitudes cotidianas, esta definición da lugar a ambigüedades, en cambio la definición del DCD es
más explícita al definirla como: el estudio del bien y el mal. En el MDC se explica que un valor
moral: es lo que no es valor y lo describe como cualidades para hacer un mundo mejor, con las
que estamos relacionadas. Los valores para el DCD son: creencias de la conducta que dirigen
juicios y acciones. La claridad con la que se definen los conceptos más importantes es un reflejo
de la concepción del proceso.
El Programa Ético de la Defensa, funciona como estructura para tomar decisiones éticas en el
cumplimiento de los deberes. Se fundamenta en el consenso de los valores existentes, respetando
la pluralidad coexistente en la sociedad canadiense, porque estos valores deben enunciar lo que
acepta la sociedad que defienden.
Así mismo se encuentran en el código canadiense los valores que deben regular la toma de
decisiones, estos valores no son una opción, son obligaciones morales107:
• Integridad: “Debe darse prioridad a los principios éticos en las decisiones y acciones. Se
deben respetar todas las obligaciones éticas que se deriven de la regulación existente. No debe
tolerarse la conducta antiética”.
• Lealtad: “Las tareas encomendadas deben hacerse con empeño, procurando que sean
de la mayor utilidad posible para Canadá”.
• Valor: “Deben enfrentarse los desafíos, físicos y morales, con determinación y
carácter”.
• Honestidad: “Las decisiones y acciones deben ser veraces. Se deben utilizar los recursos
apropiadamente y siempre para que el Ministerio pueda obtener el mayor beneficio”.
107 Hay claridad entre lo bueno y lo malo, las definiciones del DCD no se prestan para relativismos.
48
• Justicia: “Se debe ser justos y equitativo en las decisiones y acciones que se tomen”.
• Responsabilidad: “Deben realizarse las tareas bien, con diligencia y esmero. Así mismo cada
funcionario debe responsabilizarse de sus decisiones y acciones, aceptando
las consecuencias. El bienestar de otros está por encima del personal”.
Es evidente el fundamento moral que tienen éstas obligaciones, pues cada una de ellas puede ser
relacionada con las virtudes cardinales, lo que implica para los funcionarios del Departamento de
Defensa Canadiense, seguir el modelo de hombre virtuoso. Este hombre vir, que en latín significa:
“aquel guerrero libre, que no es propiedad de nadie y en cambio es propietario”108, es todo un reto
para los colaboradores en el Departamento de Defensa Canadiense.
Aunque el Código de Ética es el principal documento del Programa, se han elaborado otros
documentos auxiliares al código para facilitar su comprensión y aplicación, estos documentos son:
la “Guía para la Aplicación del Código” y las “Resoluciones Judiciales”.
La Guía, es una herramienta para facilitar la administración del Código, es el resultado de
esfuerzos combinados de un grupo interdisciplinario de funcionarios (por la magnitud de la
institución). Es la referencia para la aplicación del Código de Ética109, haciendo una analogía; es
como el manual de cualquiera de los electrodomésticos que se tienen en casa. Esta Guía, no
pretende reemplazar el uso del Código original, es un apoyo para que se cumpla.
Con este Documento, la organización busca aprovechar la experiencia del pasado (no cometer los
mismos errores y seguir el camino que han marcado los aciertos) y responder a las necesidades
que se hayan identificado en el tratamiento de temas éticos; con este propósito, se incluyen
memorias sobre: actitudes éticas y por ello ejemplarizantes, de igual manera, se hace referencia, a
través de ejemplos, a conflictos presentados anteriormente, siempre acompañados de un listado
de sugerencias para solucionar cada situación.
108 Patiño y Vargas. (2002). Administración basada en virtudes. Tesis MBAE. Facultad de Administración. Universidad de Los Andes, Bogotá, Colombia. P 7. 109 Treasury Board of Canadá. Guide on the Application of the Conflict of Interest and Post- employment Code for the Public Service. (2000).. Recuperado el 26 de Junio de 2003.
49
Por ejemplo, uno de los casos incluidos en la Guía para la Aplicación del Código de Ética, es el
siguiente: “Usted es funcionarios público en Canadá y compra de acciones de una empresa de
computadores con la que la entidad pública para la que trabaja tiene relaciones comerciales,
debido a su posición y funciones tiene acceso a información que revela que el valor de estas
acciones va a subir considerablemente”. La Guía le sugiere al funcionario del ejemplo considerar:
• ¿Existe el riesgo de que con esta compra de acciones usted ponga a la empresa en
problemas con la ley?
• ¿Compró usted estas acciones porque tenía información privilegiada?
Luego se hace referencia a los artículos del Código que prohíben el uso de información privilegiada
y, en general, el uso inapropiado de las facultades que se otorgan en el ejercicio de las funciones.
Finalmente en la Guía se hacen sugerencias:
• A menos que usted haya obtenido información de la compañía porque estaba disponible al
público y el ejercicio de sus funciones no le permite acceder a información sobre esta,
usted está violando los artículos del Código de Ética al usar información privilegiada para
su provecho.
Los lineamientos de la Guía, pueden servir como canal para el intercambio de información sobre
temas éticos y, además, lograr la integración de las actividades propias del proceso. Los
contenidos de la Guía requieren actualizaciones y mejoras a través del tiempo (en Septiembre de
2003 se publicó la actualización del documento publicado en el 2000), el grupo encargado de
hacer seguimiento de la Guía, se declara abierto a comentarios y sugerencias, como ellos lo
expresan en el documento: “Estarán encantados de recibirlas”.
En el Cuarto Capítulo de la Guía se encuentran los casos de estudio para aclarar dudas en la
aplicación del Código, en este capítulo se precisan escenarios de situaciones que se presentan a
diario en el cumplimiento de las obligaciones en el Ministerio. A partir de los escenarios
planteados, se proporcionan soluciones o la orientación para hallarlas, aunque no se pueden
abarcar todos los temas, se proporcionan herramientas para aquellos que se presentan con más
frecuencia. Primero: se enuncian los factores por considerar para tomar una decisión correcta en
cada escenario, por ejemplo: antes de tomar una decisión cada funcionario debería preguntarse:
¿Puedo actuar de esta manera en la posición que se deriva de mi cargo?, ¿Qué pensarían mis
50
compañeros si tomo esta decisión?, ¿Puede cuestionarse la imagen de la institución debido a mi
comportamiento? Segundo: se hace referencia a artículos del Código relacionados con la decisión
por tomar. Tercero: se sugieren posibles soluciones. (VER ANEXO B)
Para darle soporte a la Guía durante el curso normal de las actividades, se tienen a disposición
herramientas como: recordatorios anuales de las obligaciones a las que están sujetos los
funcionarios bajo el Código (desde correo electrónico con la información básica hasta información
nuevos temas a considerar), un listado de respuestas a las preguntas más frecuentes,
entrenamiento constante, premiación y el recordatorio de bolsillo (en donde se enumera las pautas
para resolver dilemas morales y tomar decisiones acertadas ), entre otros. Estas ayudas incluyen
información de interés general, sin embargo, cada departamento tiene la libertad de incluir
elementos adicionales en casos particulares, si es necesario110.
El documento que contiene las “Resoluciones Judiciales”, está elaborado con el propósito de hacer
claridad sobre las consecuencias legales (bajo el código criminal del gobierno canadiense) que
pueden derivarse de infringir el Código. A través de ejemplos, se ilustra el procedimiento judicial
que se inicia en caso de tomar una decisión que vaya en contra de los valores de la institución y
se explica cómo se puede obtener asistencia para resolver alguna de las situaciones
mencionadas111.
Éste Código, tiene una visión más amplia que la de otros porque contempla “áreas grises” en la
forma en la que se pueden resolver conflictos de interés. La institución es conciente de la
complejidad del comportamiento humano y lo confusas que pueden ser algunas situaciones a las
que se enfrentan sus funcionarios.
Aunque el soporte legal que tiene el Código ha influido en la disposición de los funcionarios hacia
las pautas que ofrece, lo más interesante del Código de Ética canadiense es: la infraestructura y
recursos dispuestos para crear una cultura ética organizacional, a partir de los valores que
caracterizan a la institución. Académicos han encontrado en sus investigaciones 112 que códigos
basados en valores, como los del Departamento de Defensa del Canadá, son más efectivos que
110 De la misma forma en que la repetición de malas conductas (como en la televisión) es perjudicial, la repetición de buenas conductas tiene un efecto positivo en el proceso. 111 Harder, P. (1999). Policy and Legal Framework. Defence Etics Program, 1(1). Recuperado el 8 de Julio de 2003 en: http://www.dnd.ca/crs/ethics/documents/let_ci_e.rtf 112 Verschoor, C. Is Your Ethics Code Based on Compliance or Values?. Strategic Finance, 82 (2). Business Source Premier.
51
los que tienen un enfoque legal. Parte del éxito del Código, es decir, que se aplique, radica en los
pilares de éste “entrenamiento ético”113; uno de los temas que tratan es el liderazgo ético y la
motivación en lugar de la prohibición (aunque la motivación no es suficiente, más adelante se
tratará este tema).
Otro punto para resaltar del Código de Ética canadiense, es la efectividad comunicando sus
lineamientos a los funcionarios, todo el documento y sus auxiliares están en función de comunicar
con la mayor claridad posible lo que se espera de los funcionarios. Además de las definiciones y
artículos, en el Código se encuentran casos ejemplarizantes y el soporte de una página Web, que
hace el Programa de Ética una herramienta interactiva. Después de aclarar los conceptos, se
espera que los colaboradores del Ministerio actúen apropiadamente y según el código, si no lo
hacen deben ser sancionados. Parte del Programa Ético de la Defensa esta relacionado con la
sanción de actos inmorales: las pautas bajo las que deben ser juzgados algunos comportamientos.
113 Si no se ejercitan los actos éticos positivos y buenos se cae en los contrarios.
52
4. LINEAMIENTOS DE INVESTIGACIONES FUTURAS EN EL TEMA
• A propósito del Proceso de Formación de Valores del MDC, sería interesante hacer un
análisis sobre: la continuidad de las políticas gubernamentales en las entidades públicas;
con el cambio de gobierno se pierden los esfuerzos de los proyectos iniciados bajo el
gobierno anterior (los últimos 8 ministros de la defensa, han permanecido solo un año
medio en el cargo). El cambio de gobierno fue uno de los factores que impidió la
continuidad del Proceso de Formación de Valores, la evolución de este proyecto hacia un
programa de ética y hasta la formación de un departamento de ética depende de la
importancia que los gobiernos y ministros le den a este tema.
• El mayor escándalo de corrupción que involucra a las Fuerzas Militares, fue el caso de los
147 militares especializados en la lucha antiguerrilla, acusados de de robar al menos 14
millones de dólares que ocultaba la guerrilla en la selva. Los militares descubrieron el 18
de Abril de 2003, un escondite en el que las FARC ocultaban dinero, pero no reportaron el
hallazgo. Solo hasta el 20 de Mayo del mismo año dos de los soldados prófugos
denunciaron el hecho114. Este caso puede ser analizado desde el punto de vista ético y
legal, hay aspectos muy interesantes en este hecho (¿Cuál es la mejor destinación que se
le pueden hacer a los bienes confiscados?), es parte de la sintomatología de la Institución
y puede proporcionarnos una visión sobre las consecuencias del mal ejemplo de
superiores115.
• En la empresa privada existen iniciativas para fomentar comportamientos apropiados en
sus colaboradores. Por ejemplo: La Confederación de Cámaras de Comercio
(Confecámaras), ha liderado un programa para la implementación, divulgación y desarrollo
del gobierno corporativo en las empresas colombianas (Licorera de Antioquia, Almacenes
Éxito, Nacional de Chocolates, Leasing Suramericana, BBVA Banco Ganadero, entre
114 La ampliación de esta noticia se encuentra en: http://www.elsalvador.com/noticias/2003/05/21/internacionales/inter2.html. Recuperado el 2 de Julio de 2003. 115 Para proceder, los soldados siempre piden el consentimiento de un superior en este caso militares (cuyos nombres se omiten) aseguran que esto tuvo la complicidad de alguien de mayor rango.
53
otras)116. Este programa tiene los siguientes objetivos: crear la primera declaración de
principios de buen gobierno, generar la cultura empresarial del buen gobierno; proveer
información oportuna al empresariado colombiano a través de la creación del centro de
gobierno corporativo y facilitar la implementación de prácticas de buen gobierno. Se puede
hacer un análisis con el proceso de cada una de las empresas participantes en la iniciativa,
para determinar su evolución y las mejorías que puede hacerse en el proceso. Para los
estudiantes que se hallen interesados en estudiar las empresas que se unieron a la
iniciativa, este puede ser un proyecto interesante para sus perspectivas.
116 Información sobre códigos de Ética Colombianos. Recuperado el 23 de Septiembre de 2003 de: http://www.economiaenred.com/gobiernocorporativo/codigoscolombianos.html
54
5. CONCLUSIONES Y APORTES
5.1 RETOS PARA LAS ETAPAS RESTANTES DEL PROCESO COLOMBIANO PARA
IMPLEMENTAR EL CÓDIGO DE ÉTICA.
El Proyecto de Formación de Valores en el MDC, puede considerarse la primera iniciativa
institucional para alcanzar conductas éticas deseables en los funcionarios. Aunque pionera,
desarrollada con entusiasmo y empeño por funcionarios comprometidos. Después de analizar La
Guía que estructura el proceso (creada por la Vicepresidencia de la República), puede decirse que
carece de fundamento sólido: los objetivos propuestos en cada etapa no están bien definidos (muy
generales), las actividades para alcanzar los objetivos, no corresponden a una estrategia para
alcanzarlos (contrario a lo que se enunciaba), y no se desarrollan indicadores para la gestión que
se lleva a cabo
El documento guía para el proceso, puede calificarse hasta de ingenuo117, no por la magnitud de
sus aspiraciones ya que estas son loables, sino por la simplicidad con la que se tratan los temas;
hace aparecer que las decisiones éticas son fáciles, tal facilidad no corresponde a lo que es un
hábito moral positivo, es decir una virtud, como se enuncia anteriormente. Lograr la virtud, una
importante dimensión de la ética, requiere de trabajo duro y constante. Para generar
comportamiento moral en los funcionarios se necesita de algo más que un decálogo; se requiere
todo un entrenamiento ético. Para avanzar en el proceso, es necesario desarrollar una estructura
sólida de largo plazo y que garantice el cumplimiento de sus disposiciones, cuyo eje central es el
ejemplo al cual un código de ética puede aportar.
Como fruto del Proceso de Formación de Valores, el MDC publicó: El Código de Valores, un
folleto que contiene el decálogo de los valores de la Institución con su correspondiente
significado. La descripción que se hace en el folleto acerca del proceso evidencia la ingenuidad
con la que se tratan estos temas: “Cuando el Ministerio de Defensa decidió seguirle el rastro a los
valores no los buscó en el complejo mundo de la filosofía,…, [ni] desde una perspectiva academicista, si
no que los persiguió en las huellas de la cultura organizativa que van dejando los funcionarios del
55
Ministerio…en la vida cotidiana” (Bell, G, 2000). Aunque los propósitos son laudables, se corre el peligro
de volver los valores vividos en normas, olvidando las otras dos dimensiones de la ética: los hábitos
positivos (virtudes) y los bienes que las personas persiguen. Con la intención de hacer un proceso
sencillo, no se profundizó como era necesario, conceptos tan profundos como humanos: la ética y los
valores, se trataron superficialmente. Para generar comportamientos éticos, es necesario: incentivarlos
con claridad conceptual; desde las tres dimensiones de la ética e influir sus decisiones positivamente a
través de hábitos que deriven en virtudes.
En la Institución evitaron el “complejo mundo de la filosofía” (¿Qué enfoque tenían entonces los temas
morales?). El uso de textos clásicos, habría sido de gran utilidad para contextualizar los términos y
proporcionarle a los usuarios del documento, una visión más amplia y criterio para usarlos en la toma de
decisiones118.
Otro aspecto por mejorar es el compromiso de los altos mandos, de ellos depende el soporte y la
continuidad que se le de a la iniciativa Sin su compromiso y buen ejemplo es imposible que se alcancen
los objetivos del entrenamiento. La dirección no solo juega un papel fundamental en la iniciación del
proceso, su comportamiento determinará el éxito. Para los colaboradores en la institución, el
cumplimiento de los estatutos será más fácil, si tienen a un superior que los cumpla a cabalidad y que
admiren119.
Para el proceso, puede adaptarse como estructura uno de los tres modelos creados para implementar
códigos de ética en instituciones militares120. El modelo basado en el cumplimiento de las reglas, no es
apropiado para el Ministerio de Defensa: el sistema legal colombiano es deficiente y este enfoque
exacerba la dimensión normativa121. El modelo preventivo, se concentra en los delitos más
comunes, aunque puede ser una opción para el Ministerio, el hecho de tener un carácter
prohibitivo en lugar de persuasivo evidencia una visión limitada de la ética, entonces para cada
prohibición habría también una forma de evadirla. Un modelo ideal a seguir seria el basado en
valores, ya que da las pautas para el buen comportamiento, invita a mejorar cada día. Este
117 González, G. (Comunicación personal, Noviembre 11 de 2003 ) 118 González, G. (2002). Concepciones de trabajo: de pena a virtud. Monografía de Administración. Universidad de los Andes. Bogota, Colombia: Caracteres Garamond. p. 4. 119 La ética en occidente a raíz de la incoherencia entre lo que se piensa, se dice y se hace. Por eso el buen ejemplo de los directivos es insustituible. González, G. (Comunicación personal, Noviembre 28 de 2003) 120 Beauchamp.D. (1999). The Fundamentals of Canadian Defence Ethics. Defence Ethics Program. National Defence Headquarters. Ottawa (6). Recuperado el 23 de Mayo de 2003, de http://www.dnd.ca/ethics/documents/basics_e.doc 121 González G. ( Comunicación personal, Noviembre 28 de 2003)
56
modelo, tiene pautas en lugar de normas; se busca que las personas sigan ese parámetro y
sobrepasen las expectativas, está de acuerdo con una de las cualidades humanas más
características: la libertad. En este último modelo, operando bajo un sistema jerárquico como el
actual, la mayor responsabilidad recae en los altos mandos. Aquí el liderazgo cobra trascendencia
total122.
Cualquiera de los modelos que se aplique en el caso colombiano, se enfrenta al reto de equilibrar
el número de personas necesarias con las funciones. Estudios del Ministerio de Defensa
Canadiense, revelan que al implementar procesos éticos, se tiene que intentar obtener la mayor
eficiencia posible de los funcionarios que estén contratados, aseguran que es posible que la
creación de un departamento de ética pueda prestarse para contrataciones indebidas. Como reto:
el MDC debe asignar al proceso todos los recursos que sean necesarios pero con funciones y
metas específicas que puedan ser fácilmente medidos, aunque no siempre la integridad es
medible.
El proceso no es fácil, pero la difusión que han tenido los casos de corrupción, ha hecho que se
encuentre mucha información disponible y todas las herramientas tecnológicas se encuentran a
disposición, lo que contribuye a difundirlo con mayor eficacia. Por ejemplo, en la actualidad, existen
instituciones alrededor del mundo que apoyan las iniciativas éticas; proporcionan información
sobre las investigaciones realizadas en este tema, se puede recurrir a ellas en busca de soporte
(incluso a través de la red). El Ministerio de Defensa puede recurrir a: Transparencia por
Colombia123, el Instituto Ethos124 y el Centro de Recursos de Ética (ERC)125, estos organismos
ofrecen asesorías sobre temas específicos incluso resuelven dudas puntuales desde la creación
hasta la sanción de códigos de ética si ningún costo.
122 Sin liderazgo no funcionara ninguna política, como demuestra un estudio realizado por el ERC. Treviño, L. Hartman, L. y Brown,, M. (2003). A Qualitative Investigation of Perceived Executive Ethical Leadership Trevino, L. Hartman, L. y Brown, M. (2003). Recuperado el 14 de Mayo de 2003 de: http://www.ethics.org/resources/article_detail.cfm?ID=812 123 La asesoría se puede obtener escribiendo al correo electrónico: [email protected], en el teléfono: 571 6 226562 o en el fax 571 5 311114 en Bogotá Colombia. 124 Las empresas que busquen asesoría, la pueden obtener a través del correo electrónico: [email protected] o en el teléfono: 5511 3897 2400 o en el fax: (55-11) 3897-2424, en Sao Paulo, Brasil. 125 Se puede obtener asesoría gratuitamente escribiendo al correo electrónico: [email protected] , en el teléfono: 202 737 2258 o al fax 202 737 22 27 en Washington, Estados Unidos.
57
Después de haberse implantado un Código de Ética funcional que supuestamente sirva de soporte
a las decisiones de los funcionarios públicos en el MDC, es importante someterlo a evaluación
constante puesto que: nada puede hacer más vulnerable a las empresas frente a los actos
inmorales, que la creencia de que se es inmune a estos solo por el hecho de tener un código de
ética (Enron, se ufanaba de su eticidad con carteles en los 11 niveles de parqueo que describían
los valores de la empresa con gráficos a todo color)126.
La actividad militar debe estar abierta al escrutinio público para evitar que ejerzan sus funciones
sacando provecho de la posición y las atribuciones que se les han dado. Prueba de la importancia
de la ética en la industria militar, son los estudios que han surgido en Canadá y Estados Unidos
sobre el tema, por ejemplo: el Journal of Military Ethics (JME). Según el JME, ser ético en la milicia
va más allá del cumplimiento de órdenes (como vimos la ley es insuficiente).
El proceso debe contribuir a la construcción de una cultura organizativa que propicie el
comportamiento ético entre los funcionarios, a tal punto que, con el trabajo de años, los capacite
para autorregular su conducta. Este proceso solo será posible bajo un liderazgo efectivo y
ejemplarizante.
5.2 LOS ELEMENTOS NECESARIOS PARA IMPLEMENTAR CON ÉXITO CÓDIGOS EN UNA
CULTURA PRESTABLECIDA: CULTURA, LIDERAZGO y REGULACION
5.2.1 Cultura en las instituciones
Todas las instituciones pasan por buenas épocas y por épocas con dificultades, lo importante es
preparar a los colaboradores en una institución para responder éticamente a estas últimas. Aunque
la mayoría de las personas desean hacer lo correcto127, las dificultades fuera del trabajo pueden
126 Cruver, B. (2002). Anatomy of greed : the unshredded truth from an Enron insider. New York: Carroll & Graf Publishers. p.13. 127 El 92% de los encuestados dijeron que esperaban que en sus empresas escogieran hacer lo correcto en lugar de solo lo que es rentable. Joseph, J. (2003). Joseph, J. (2003 ). Know What I Saw: Employee Perceptions of Ethical Conduct in the Workplace. Ethics Resource Center. Recuperado el 19 de Julio de 2003 de: http://www.ethics.org/resources/speeches.cfm
58
afectar su buen juicio128 si la cultura organizativa de la institución no es lo suficientemente fuerte.
En una cultura ética ideal no se necesitarían códigos y mucho menos sanciones para regular la
conducta, pero como las instituciones no tienen una situación ideal, esta cultura debe construirse.
Un entrenamiento ético apropiado fortalece la cultura organizativa, los códigos de ética pueden ser
una herramienta útil en este proceso.
Para entender porqué la cultura organizativa es un factor tan importante, es necesario aclarar este
concepto. Según el ERC, cultura organizativa: son las normas (escritas y no escritas) que moldean
y reflejan la forma en que la organización opera, sus costumbres, creencias y comportamientos129.
Si la cultura condiciona el comportamiento de los funcionarios, es esta la que tiene que reflejar los
valores de la institución.
Este es el caso del MDC, en la mayoría de las instituciones ya existe una cultura organizativa
(reflejada por las personas que trabajan allí y las prácticas cotidianas). Direccionarla éticamente,
es posible130: El ERC propone siete herramientas para hacerlo: Primero: adoptar formalmente la
posición, que funcione como estructura para la toma de decisiones y como parámetro para
sancionar las acciones que vayan en contra. Segundo: Crear e implementar procedimientos
organizativos formales (Códigos de ética, comités, etc.…): para definir explícitamente el
comportamiento que se espera del funcionario en la toma diaria de decisiones (Este es una de las
necesidades más evidentes del MDC. Tercero: Los líderes deben comunicar claramente sus
expectativas a los colaboradores. Cuarto: Reforzar la política ética a través de mediciones y
recompensas. Quinto: elaborar estrategias de educación, para asegurarse de la total comprensión
de la posición moral de la empresa (En esto el MDC se emprendió un camino hacia ello). Sexto:
Responder a las infracciones al procedimiento implementado (código, etc.…) sin vacilar y aplicar
las sanciones necesarias para afianzar la intención de la empresa de comportarse según la
posición que la institución ha adoptado. Séptimo: por último, procure que las determinaciones sean
imparciales, ya que si se percibe injusta en las decisiones se pierde legitimidad. Estas son pautas
útiles para llevar a cabo procesos éticos dentro de la cultura de la institución pero son sólo parte de
un proceso arduo que lleva años.
128 Joseph, J. (2003). Ibíd. 129 Las definiciones se pueden encontrar en el. Ethics Resource Center. Recuperado el 3 de Agosto de 2003 en: http://www.nonprofitbasics.org/CompleteGlossary.aspx?ID=-1 130 Navran, F. (1998). Seven Steps.for changing the ethical culture of an organization. Ethics Resource Center. Art 785. Recuperado: el 13 de Abril de 2003 de: http://www.ethics.org/resources/article_detail.cfm?ID=785.
59
Las estrategias que recomienda el ERC, están relacionadas con la comunicación que tienen los
directivos con sus colaboradores. La visión que tienen de la institución usualmente difiere de unos
a otros (los altos mandos tienen una mejor percepción que los colaboradores en un rango inferior),
Construir una cultura donde la ética sea importante, es necesario para demostrar que los directivos se
interesan por el comportamiento de todos y procuran que éste sea moral. Si en la comunicación desde
los altos mandos, se busca constantemente retroalimentación, la institución gana credibilidad y a su vez
las políticas que se desarrollen.
En una organización, es fundamental tener claras las reglas de juego, por esta razón muchos de los
problemas en las empresas se reducen simplemente a problemas de comunicación131. Se puede
obtener información de utilidad si los empleados se sienten cómodos para hacer comentarios sobre la
producción, el manejo del personal y la eticidad de la organización.
La comunicación no sólo es lo que se dice formalmente en reuniones o comunicados a los empleados,
es incluso esa información que llega a través de los pasillos y todas las formas de comunicación
informal. La comunicación no oral, por ejemplo, “se refiere a todo sistema sin palabras articuladas que
contenga suficiente estructuración convencionada para transmitir información”. La estética del lugar, los
modales, las actitudes y las prácticas en general establecen un clima ético.
La cultura corporativa de una institución depende de la existencia de verdaderos líderes, la actitud
de los superiores se ve reflejada en la de sus empleados, sobretodo si es de corto plazo y poco
ética.
5.2.2 Liderazgo en la Milicia
El liderazgo ético es necesario en todas las instituciones y empresas pero en el contexto militar
cobra mayor importancia, como menciona uno de los manuales de las fuerzas canadienses: “el
liderazgo, es la razón por la cual existen los rangos militares”132. Del liderazgo del comandante
depende la adhesión a sus requerimientos y el éxito de la misión de sus tropas.
131 Jim Eskin, un consultor de relaciones externas en San Antonio (Estados Unidos), asegura que una empresa que no comunica claramente a sus empleados lo que se espera de ellos, tendrá que afrontar problemas. 132 Recuperado el 15 de Septiembre de 2003 de: http://www.dnd.ca/site/reports/somalia/vol2/5#5
60
El líder dirige a los que lo siguen para llevar una tarea a cabo, usando eficaz y eficientemente los
recursos necesarios. Para dirigir, a un oficial se le otorga autoridad para comunicar las órdenes y
pedir la cooperación y energía para ejecutarlas. La autoridad requiere así mismo de un alto sentido
de responsabilidad, a mayor autoridad mayor es la responsabilidad. La responsabilidad de un
directivo militar incluye:”asumir la responsabilidad de los subordinados ante los superiores,
preocuparse por el bienestar de las personas a cargo y nunca dar las cosas por sentado”133
(Dextraze, 1993)134. Además de autoridad un líder debe tener la capacidad para dirigir a otros. Los
comandantes no serán líderes si no logran influir e inspirar a sus subordinados. Ocupar una oficina
o posición directiva de la cual se espera liderazgo no convierte a esta persona automáticamente en
un líder verdadero135.
El líder debe desarrollar cualidades específicas, cultivar atributos y desempeñar su labor con
ciertas características. Algunas de las cualidades que necesita un líder en la industria militar son:
Integridad, Coraje, Lealtad, Disciplina y Valor. El valor no es solo físico. Los líderes deben tener el
valor de defender sus convicciones, reconocer sus propios defectos, y el valor de decir "no,"
incluso si los hace impopulares con sus tropas, descontenta a sus pares, o frustra las expectativas
de sus superiores. El líder militar Incluso, desarrolla cualidades artísticas: intuición, carácter, y
determinación de ser mejor (la milicia se considera un arte por la complejidad de las variables que
maneja en el desempeño de sus actividades). Además de cualidades el líder militar ético debe
cultivar ciertos atributos o virtudes como: Dedicación, Conocimiento, Inteligencia, Perseverancia,
Decisión, Juicio y Fortaleza física. Por último, su desempeño siempre está sometido a escrutinio,
las características de este desempeño son: dar ejemplo, disciplinar a los subordinados, aceptar la
responsabilidad, mantenerse firme en las convicciones, analizar problemas y situaciones, tomar
decisiones, delegar, supervisar, actuar bajo presión y asegurarse del bienestar de los
subordinados.
La relación entre el líder y sus colaboradores determina en alta proporción el desempeño de éstos.
Existen dos teorías acerca de la relación entre el líder militar y sus seguidores. La primera
133 Beauchamp.D. (1999). The Fundamentals of Canadian Defence Ethics. Defence Ethics Program. National Defence Headquarters. Ottawa (6). Recuperado el 23 de Mayo de 2003, de http://www.dnd.ca/ethics/documents/basics_e.doc 134 Beauchamp.D. (1999). The Fundamentals of Canadian Defence Ethics. Defence Ethics Program. National Defence Headquarters. Ottawa (6). Recuperado el 23 de Mayo de 2003, de http://www.dnd.ca/ethics/documents/basics_e.doc 135 Ibíd.
61
consiste en la dirección transaccional, es decir en la que los líderes deben realizar una transacción
con sus subordinados: que reciben si satisfacen lo que el líder les pide. Esta teoría tiene sus
limitaciones: no crea una relación real entre líder y seguidor porque los colaboradores se limitarían
a cumplir con los requisitos impuestos. La segunda teoría se refiere al liderazgo de transformación:
en la que como equipo tanto líderes como seguidores llegan a altos de motivación y moralidad.
Investigaciones en la milicia canadiense, revelan que la dirección transformacional puede ser más
efectiva136. El liderazgo de transformación esta relacionado con el ejemplo que los superiores
deben dar a sus seguidores, un líder no puede exigir algo que no esta en la capacidad de hacer. El
buen ejemplo es una de las responsabilidades de los líderes militares, como menciona el General
Dextraze (1993): “En la milicia que hay dos formas de lealtad: lealtad hacia sus superiores, y
lealtad con sus subordinados”.
Para ser un líder ético, la persona tiene que regirse a cabalidad por los valores de la institución,
que no se encuentre tacha alguna en su comportamiento. Además, según el Ministerio de Defensa
Canadiense, es recomendable que el líder militar ético: Primero: conozca conceptos y todo lo
relacionado con la toma de decisiones éticas. Segundo: mida el riesgo ético en cada decisión que
toma e invite a sus seguidores a medirlo antes de tomar decisiones. Tercero: Mantener el diálogo
con sus colaboradores, concentrándose en el análisis de casos que se presentan en el trabajo y
que implican riesgos éticos. Cuarto: responder al desafío de lo que se puede hacer para disminuir
el riesgo de conflicto ético.
5.2.3 Auto regulación.
Do your Job as if your kids were watching (ERC,2003)
La cultura ética en una institución en su mejor expresión, hace que los funcionarios desarrollen la
capacidad de distinguir lo bueno de lo malo. Los líderes tienen la responsabilidad de
autorregularse y enseñar a otros a hacerlo.
Regular la propia conducta, es aceptar la responsabilidad de disciplinarse, los líderes deben ser
los primeros en hacerlo para conducir a otros. Entre mayor autoridad mayor es la responsabilidad
136 Recuperado el 15 de Septiembre de 2003 de: http://www.dnd.ca/site/reports/somalia/vol2/5#5
62
de autorregularse. Aunque en el ámbito militar la disciplina deba, para la mayor parte, ser
impuesta, la meta debe ser direccionarla hacia un estándar de autodisciplina constante, con
ejemplo.
El líder militar debe exigirse cada vez más a sí mismo, esto le da consistencia y le permite exigir
más de sus subordinados.
63
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67
Anexo A
Código de Valores del Sector Defensa http:www.Midefensa.gov.co/politica/documentos/codigovalores.html
HISTORIA
EL RASTRO DE LOS VALORES
Cuando el Ministerio de Defensa decidió seguirle el rastro a los valores no los buscó en el complejo mundo de la filosofía, como sugieren los tratados de la ética y la moral, desde una perspectiva academicista, sino que los persiguió en las huellas de la cultura organizacional que van dejando los propios funcionarios del Ministerio y la Fuerza Pública en la vida cotidiana.
Valores que con el paso del tiempo se han ido consolidando en los afectos institucionales, el compromiso con unos ideales y objetivos y la lealtad a unos principios fundamentales, que conforman no sólo el espacio laboral, sino un proyecto de vida que en algunos casos compromete a esta misma. Los valores ya estaban ahí. No había que buscarlos en las definiciones de la academia, en los tratados de moral de las iglesias, en los códigos que reglamentan la ética como un canon disciplinario y no como el compromiso social que es. Los valores ya se jugaban en la cotidianidad.
Era necesario visibilizarlos. Hacerlos explícitos para que las nuevas generaciones, como los aprendices de brujo de la tribu, enriquecieran con los vientos cambiantes de la modernidad los saberes aprendidos, siguieran el rastro de los valores que la historia iba fundiendo en una institución que recoge de la patria los anhelos de libertad, de soberanía, de paz y convivencia.
Por eso el código de valores nació como una construcción colectiva. En talleres y jornadas, en encuestas y charlas de pasillo, en intrincados debates por la definición precisa, en la orientación de la política presidencial, en la decisión del Alto Mando, en la discreta oficina del funcionario, en el escritorio atiborrado de mensajes de las secretarias, en el aroma exquisito de una charla alrededor de una taza de café.
Hoy la institución cuenta con una carta de navegación de ética civil y ética pública que orienta las grandes definiciones en seguridad y defensa, en derechos humanos y derecho internacional humanitario, en la defensa de la democracia y, también, en el cumplimiento del deber y la tarea diaria.
VALORES Y SIGNIFICADOS
RESPETO: Tratar a los demás con deferencia y consideración y reconocer su dignidad, creencias, tradiciones, costumbres y derechos.
JUSTICIA: Dar a cada quien lo que corresponde, por sus méritos y actos.
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SERVICIO: Satisfacer las necesidades de la comunidad en los fines que la Constitución y la Ley nos han confiado.
LEALTAD: Guardar fidelidad a los principios y valores institucionales.
COMPROMISO: Conocer y cumplir con empeño, profesionalismo y sentido de pertenencia los deberes y obligaciones.
RESPONSABILIDAD: Asumir y aceptar las consecuencias de nuestros actos libres y conscientes.
HONESTIDAD: Actuar con rectitud, sinceridad, transparencia y legalidad.
DISCIPLINA: Cumplir las normas establecidas y reconocer la autoridad.
SOLIDARIDAD: Responder con acciones humanitarias ante situaciones que pongan en peligro la vida, la paz, el orden y la seguridad de los demás.
VALOR: Actuar con coraje, arrojo, intrepidez y prudencia en cada situación que se necesaria para defender el bienestar de la Nación.
GLOSARIO
LA ETICA Es una reflexión sobre la moral cotidiana, le importa ante todo averiguar en que consiste la moral y para eso tiene que investigar que rasgos deben reunir los valores, las normas y/o los principios.
LA MORAL Es un tipo de saber encaminado a forjar un buen carácter (que ha formado) y forma parte de la vida cotidiana de las personas y de los pueblos.
VALORES
· Están asociados a las operaciones intelectuales que hacemos frente a los actos o a las personas cuando las comparamos, los estimamos, los desestimamos, los preferimos o los relegamos.
· Son cualidades que nos permiten acondicionar el mundo, hacerlo habitable (la libertad, la solidaridad, la belleza).
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· Un valor no es un objeto, no es una cosa, no es una persona sino lo que hay en ellos.
· Son cualidades que cualifican determinadas acciones situaciones, sistemas, sociedades y cosas, y se expresan mediante adjetivos calificables.
· Los valores poseen dinamismo, pues hay realidades que siempre nos atraen o nos repelen; nos invitan a actuar en un sentido o en otro, pero nunca nos son indiferentes.
Bibliografía: Buxarrais, M Rosa; Lizano Magdalena, La Educación en Valores - O.E.I - I.C.E Universidad de Barcelona Carreras L. y otros; Cómo Educar en Valores, Narcea, S,.A. Ediciones Magdalena, 1997
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Anexo B
Casos de la Guía para la Aplicación del Código de Ética en el Ministerio de Defensa Canadiense
Case 1: Helping a Friend
You are an employee in the finance section in a department. Because you work in the revenue section, and you have to reconcile fees received, you have, for the purposes of your job, enquiry access only to the main departmental business system where all case processing information is kept. You are not an officer who could influence any part of a case that is underway. You receive a call from a friend who's a human resources administrator for a small local high tech firm. He tells you that his firm has been trying to sponsor the immigration of a person from overseas for a particular job but has heard nothing on the case for some time, and his boss is putting pressure on him to find out the status. He asks if you could just check the system and give him an update. You know it would be just between you and him, and that the chances of your being found out are slim. Further, you can't influence anything anyway, so what would be the harm? What would you do? Factors to consider: • Are you in a position to provide information to your friend outside the normal channels?
• Are you in a position to give him services over and above that which a member of the public would receive if the normal channels were used?
• Should you divulge personal information about a subject of a departmental case to a third person?
• Are you in a position to know if the applicant from overseas has consented to having his or her information divulged to a third party?
References: • The Public Service Conflict of Interest and Post-Employment Code, Part I, Section 6 (f) states
“employees shall not step out of their official roles to assist private entities or persons in their dealings with the government where this would result in preferential treatment to any person.”
• The Access to Information and Privacy Act prohibits the release of any person's information to a third party without the express written consent of the person.
Suggested solution(s): • Let your friend know that your doing this for him would not be appropriate, but that you will find
out for him what the normal channels are, such as the phone number for the public call centre, or other publicly available information that will help him find out what he needs to know (brochures, websites, etc.)
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• You should not offer to contact anyone for him, but let him know how he can find out the information he needs himself.
Case 2: Real vs. Apparent Conflict of Interest
You are a Funding Officer in a mid-sized government department. Your job is to review project funding applications sent in by mail, assess them for completeness and their compliance with program criteria, and to pass them on to the next level of review. The applications are assigned to the officers randomly by the mailroom. Quite by accident, one of the applications you are assigned is from a personal friend. The project proposed is one that will be of great value to the program and its objectives. What do you do? Factors to consider: • Because you know the applicant, does this place you in a situation of actual or apparent conflict
of interest?
• Are apparent conflicts of interest less important than actual conflicts of interest?
Reference: • Part I, Section 5 of the Public Service Conflict of Interest and Post-Employment Code states
that “… each employee is responsible for taking such action as is necessary to prevent real, potential or apparent conflicts of interest…” in accordance with the principles of the Code.
Suggested solution(s) • Because you know the applicant, you are in a situation of potential or apparent conflict of
interest. Before taking any further action on the application, immediately inform your manager of the situation and ask to be removed from the file.
Case 3: Privileged Information
You are the manager of an office responsible for enforcing regulations prohibiting fraud for social assistance committed by recipients. Your office has a team of investigators to deal with cases and if necessary to ensure that criminal charges are laid against those recipients alleged to have committed fraud. To deal with backlogs in entering information on your computerised case tracking system, you have hired a number of term employees. One of your investigators informs you that one of these term employees has told him the real address of one of the assistance recipients they have been looking for. You ask him how and why she gave him this information. According to your investigator, the term employee had been romantically involved with the assistance recipient, and had found out he was married. Because she was angry, she looked him up in the case tracking system to see if there was an outstanding case against him so she could get him in trouble. She knew his real address and told the investigator. As the manager, what should you do now? Factors to consider: • Has your term employee acted inappropriately by taking advantage of information that is not
available to the general public?
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• Has your term employee taken improper advantage of her access to the system for personal reasons?
Reference: • The Public Service Conflict of Interest and Post-Employment Code, Part I, Section 6 (g) states,
“Employees shall not knowingly take advantage of, or benefit from, information that is obtained in the course of their official duties and responsibilities and that is not generally available to the public.”
Suggested solution(s) • The term employee has taken improper advantage of her access to the system for personal
reasons.
• As the manager, you should investigate the term employee's breach of the Code and any related departmental directives and take the appropriate disciplinary action.
• However, the investigator has a responsibility to act on any information he has received regardless of its origin. He will have to act on the information he has received regarding the assistance recipient and carry out his investigation in the usual manner as he would any other.
Case 4: Contracting
You are a Project Officer in the regional office of a department responsible for community development programs. Your job is to help volunteer organisations develop grant proposals for projects that will fulfil your program's objectives. You are the only officer in this office responsible for your program area. Also, your office is located in a medium sized city where the business community is very close-knit. Your manager has decided that it would be beneficial to provide your clients with training in finance and project management skills, and has decided to issue a request for proposals (RFP) to the local financial community for consultants to give the training. Your name is listed on the RFP as the contact for further information. Your cousin, an accountant, contacts you for assistance in completing his bid for this contract. This cousin is also the person who helps you with construction projects around your house. He is a good honest worker who takes much pride in his work, someone who you would trust completely to honour his commitments. As far as you know, no one else in the office is aware of this, nor of his relationship to you. Two other contenders in the community are bidding for the same contract. One is an individual whose brother-in-law is the local Member of Parliament. The other is someone whom you are aware was awarded a previous contract which ended up being cancelled due to her problems in retaining qualified persons on staff during the time allotted for the project. The awarding of this contract is clearly a minefield for you, your family and your manager. The public's perception of accountability, fairness and transparency is at stake. What should you do? Factors to consider • Even though you will not be responsible for making any decisions in this contracting process,
what are your objectives in this situation?
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• Should you provide your cousin any information to assist him with the request for proposal?
• What should you tell your manager regarding your relationship with one of the bidders?
• What information should you provide your manager regarding your knowledge of the bidders?
• Should your cousin be disqualified from bidding because of his relationship with you?
References:
• Part I, section 30 of the Code states “Employees must not accord preferential treatment in relation to any official matter to family members or friends, or to organisations in which the employee, family members or friends have an interest. Care must be taken to avoid being placed, or appearing to be placed, under obligation to any person or organisation that might profit from special consideration by the employee.”
• The Contracting Policy of the Government of Canada also states “Government contracting shall be conducted in a manner that will… stand the test of public scrutiny in matters of prudence and probity, facilitate access, encourage competition, and reflect fairness in the spending of public funds….”
Suggested solution(s): • Your objective in this situation is to support a contracting process that is open, transparent and
with fair access to competing opportunities for each bidder.
• You must inform your manager of your relationship to one of the bidders and ask to be excluded from any further phase of the contracting process.
• Given that openness and transparency are critical in this situation, your manager and colleagues should be made aware of what you know on this matter in a fair and objective manner. The manager should verify any information you provide her by checking with other sources.
• Your cousin has the same rights as any other bidder in this process and has the same rights to have any relevant, publicly available information to assist him in the preparation of his proposal. You should not give him special treatment but you should provide him the same information you would any other bidder. If it is feasible, he should deal with your manager.
• Your cousin should not be disqualified from bidding simply because he is related to you.
